SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM RURAL

ADMINISTRAÇÃO REGIONAL DO ESTADO DE SÃO PAULO

ADMINISTRAÇÃO RURAL
PROCESSO

“O SENAR/SP está permanentemente

empenhado no aprimoramento
profissional e na promoção social,
destacando-se a saúde do produtor
e do trabalhador rural.”
Fábio Meirelles
Presidente da FAESP e do SENAR/SP
 FEDERAÇÃO DA AGRICULTURA DO ESTADO DE SÃO PAULO

FÁBIO DE SALLES MEIRELLES

Presidente

JUVENAL DOMINGOS MARTINS LOPES

Vice-Presidente

JOSÉ MATHEUS GRANADO

Vice-Presidente

WILSON MACENINO PALHARES

Vice-Presidente

MAURÍCIO LIMA VERDE GUIMARÃES

Vice-Presidente

LENY PEREIRA SANT’ANNA

Diretor 1º Secretário

MANOEL ARTHUR B. DE MENDONÇA

Diretor 2º Secretário

ARGEMIRO LEITE FILHO

Diretor 3º Secretário

LUIZ SUTTI
Diretor 1º Tesoureiro

IRINEU DE ANDRADE MONTEIRO

Diretor 2º Tesoureiro

EDUARDO DE MESQUITA
Diretor 3º Tesoureiro

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM RURAL

ADMINISTRAÇÃO REGIONAL DO ESTADO DE SÃO PAULO
FÁBIO DE SALLES MEIRELLES
Presidente

GERALDO GONTIJO RIBEIRO

Representante da Administração Central

BRAZ AGOSTINHO ALBERTINI

Presidente da FETAESP

ANTONIO EDUARDO TONIELO

Representante do Segmento das Classes Produtoras

AMAURI ELIAS XAVIER

Representante do Segmento das Classes Produtoras

MARCIO DE MOURA BARROS

Superintendente em Exercício do SENAR-AR/SP

FAESP-SENAR/SP 2
IDEALIZAÇÃO
Fábio de Salles Meirelles
Presidente da FAESP e do SENAR/SP

COORDENAÇÃO
Jair Kaczinski
Chefe da Divisão Técnica do SENAR/SP

AUTOR
André Luís Assis Boaventura
Engenheiro Agrônomo

REVISÃO DO TEXTO
Antonio Nazareno Favarin
Professor

Direitos Autorais:
é proibida a reprodução total
ou parcial desta cartilha,
e por qualquer processo, sem a
expressa e prévia autorização
do SENAR/SP.

FAESP-SENAR/SP 3
 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................................... 5

ASPECTOS GERAIS.................................................................................................................. 6

I – CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA AGRÍCOLA........................................................8

II - AMBIENTE INTERNO E EXTERNO.................................................................................. 9

1. Ambiente Interno..................................................................................................................... 9

2. Ambiente Externo.................................................................................................................. 10

III - PLANEJAMENTO............................................................................................................. 12

Tipos de Panejamento................................................................................................................ 13

IV – LEVANTAMENTO PATRIMONIAL............................................................................... 15

1. Época de realização do Levantamento Patrimonial.................................................................15

2. Estrutura do Levantamento Patrimonial.................................................................................16

3. Execução do levantamento patrimonial..................................................................................18

4. Passivo Circulante.................................................................................................................. 27

5. Balanço Patrimonial............................................................................................................... 29

6. Análise econômica do patrimônio.......................................................................................... 30

V - CRÉDITO............................................................................................................................ 32

VI – QUALIDADE NA AGRICULTURA................................................................................35

VII - BIBLIOGRAFIA............................................................................................................... 40

FAESP-SENAR/SP 4
INTRODUÇÃO

Os progressos notáveis observados pela crescente intensificação das atividades e dinamização

das operações agrícolas tornaram mais ágeis e competitivos os empreendimentos agropecuários.

Devido a isso, sempre buscou-se uma nova abordagem da administração rural, pois os primeiros
estudos sobre administração rural procuravam, sobretudo, analisar a viabilidade econômica de
técnicas agrícolas desenvolvidas em pesquisas.

Assim, a necessidade da profissionalização do produtor rural está, a cada dia que passa, mais
evidente. E não há como profissionalizar-se sem primeiro ter conhecimento da atividade agrícola
desenvolvida e do mundo em que ela está inserida.

É preciso educar-se, qualificar-se e buscar as informações que estão disponíveis. Estas

informações, com certeza, auxiliarão o produtor a administrar, de forma eficiente, a sua
atividade agrícola, visando à obtenção de resultados econômicos favoráveis e satisfatórios.

Neste contexto está o SENAR/SP – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural – Administração

Regional do Estado de São Paulo, que tem como objetivo realizar a Formação Profissional e a
Promoção Social dos trabalhadores e pequenos produtores rurais.

Por meio desta série de cartilhas sobre Administração Rural, o SENAR/SP deseja ver o produtor
rural como um administrador eficiente da sua propriedade rural, a qual ele pode considerar como
sua empresa e, portanto, seu empreendimento.

FAESP-SENAR/SP 5
ASPECTOS GERAIS

O administrador possui a responsabilidade de tomar as decisões necessárias à sua empresa.

Faça chuva ou faça sol, haja planos econômicos ou não, existam novas pragas ou não, quando
chega a época de plantio, ele tem que tomar uma decisão muito importante: planto ou não
planto, invisto ou não invisto?

É ele quem vai fazer todo o planejamento, desenvolver os controles operacionais e escolher o
nível de tecnologia a ser empregado no cultivo.

Também, é ele quem vai amargar os insucessos das decisões mal-elaboradas ou vibrar com a
felicidade das boas decisões.

No entanto, cada uma destas áreas exige hoje conhecimentos específicos. A exemplo disto, na
área de produção já está sendo utilizada a biotecnologia, que num futuro bem próximo fará parte
do nosso cotidiano, assim como muitas outras técnicas que foram desenvolvidas pela pesquisa
científica e que hoje são indispensáveis para o homem do campo. Como exemplo, temos os
produtos químicos.

Em algumas áreas, o empresário rural consegue contar com o fornecimento de informações,

como é o caso do setor de produção no qual empresas estatais de pesquisa fornecem assistência
técnica e repassam informações. As empresas privadas contribuem, da mesma forma,
informando a melhor forma de utilizarem os seus produtos.

Mas, por outro lado, as informações necessárias para tomadas de decisão nas áreas de
investimentos e administração financeira são escassas. Isto faz com que o empresário rural
trabalhe de uma forma empírica, utilizando experiências próprias que em muitos casos são
incompatíveis com a atual realidade global.

Além destas funções, o empresário rural tem que estar atento para os aspectos de execução e
coordenação dos trabalhos.

Concluímos, portanto, que o "produtor rural" dono de um "pedacinho de terra" está em extinção,
dando lugar ao empresário, ao administrador da empresa rural.

Assim, entendemos que não haverá mais vagas para amadorismo dentro do segmento rural. O
empresário terá que ser capaz de tomar decisões rápidas nas áreas de investimentos, manejo,
comercialização, planejamento, controle, entre outras, a fim de que tenha condições de
permanecer no mercado.

FAESP-SENAR/SP 6
Logo, a pessoa que queira desenvolver atividades produtivas rurais terá que se dedicar muito,
estudar, pesquisar, buscar informações e atualizar-se constantemente em um processo contínuo e
sem fim.

É interessante frisarmos que um grande empresário rural não é aquele que possui grandes
extensões de terra, pois, muitas vezes, pode ter baixíssima produtividade por unidade de área. O
grande empresário rural é aquele que consegue desenvolver a produtividade e ser eficiente
naquilo que faz, independente da área ocupada e do produto produzido pela empresa rural.

FAESP-SENAR/SP 7
I – CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA AGRÍCOLA

Grande parte da economia brasileira do início do século XX estava alicerçada na cultura do café,
nosso principal produto exportador.

A crise de 1929, ocorrida na bolsa de Nova York, promoveu mudanças profundas na estrutura
econômica do país. O segmento industrial iniciava, neste momento, uma fase de grande
prosperidade.

Após este período, foi estabelecido o plano de metas que tinha por objetivos promover e auxiliar
no desenvolvimento do setor industrial.

A retomada de investimentos no setor rural iniciou-se em 1964 por meio do SISTEMA

NACIONAL DE CRÉDITO RURAL (S.N.C.R.). Os recursos foram, então, subsidiados até
1980, e suas taxas médias de juros eram cerca de 15% a menos que os índices de inflação anual.

Os recursos utilizados no crédito rural provinham, basicamente, da exigibilidade sobre os

depósitos a vista, sendo apenas completados com recursos do tesouro.

O crédito rural, a partir de 1980, sofreu algumas modificações: teve as suas parcelas reduzidas,
ao mesmo tempo em que as suas taxas de juros foram aumentadas. Em 1986, houve uma redução
completa dos juros subsidiados, passando o crédito a sofrer correções monetárias adicionais de
3% ao ano.

Para termos uma idéia, em 1980, a taxa de juros situou-se em -38%, contra 11,2% em 1990.

Com a diminuição da força de ação do crédito rural dentro do setor rural, foram criadas outras
estruturas de apoio ao setor produtivo, como a POLÍTICA DE PREÇOS MÍNIMOS (P.P.M.),
com a qual o governo assegurava ao setor rural preços mínimos a serem pagos aos produtos
agrícolas.

Outras estruturas de apoio também foram criadas, como a POLÍTICA DE LIBERAÇÃO DE

ESTOQUES (P.L.E.), que possibilitava a liberação de estoques, causando queda de preço em
determinado produto. Este recurso é utilizado quando o preço deste mesmo produto ultrapassa
uma média histórica por um período determinado.

As dificuldades econômicas mundiais que enfrentamos nos últimos tempos, aliadas às nossas
próprias, têm reduzido fortemente o poder de auxílio dessas estruturas.

Por este motivo, faz-se necessário, então, que o segmento rural procure, por meio de um trabalho
organizado, desenvolver estruturas próprias de desenvolvimento, tais como: técnicas adequadas
de armazenamento, padrões de qualidade e de marketing rural e tecnologias de comercialização,
entre outras.

FAESP-SENAR/SP 8
II - AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

Para que o processo administrativo aconteça de forma segura, é necessário que o administrador
tenha um nítido conhecimento do ambiente em que está atuando. Para compreendermos melhor
esta necessidade, dividiremos este terreno de atuação do administrador rural em duas partes, ou
seja, o ambiente interno e o ambiente externo.

1. Ambiente Interno

Ambiente interno é o espaço da porteira para dentro da propriedade rural. Nesta área, o produtor
rural geralmente possui maior poder de atuação e, por este fato, deve concentrar muita atenção e
energia, quando desenvolve o seu trabalho.

Por ter o controle direto da maioria dos itens do ambiente interno, esse é o local onde o
administrador tem que gastar a maior parte do seu tempo. Ele deve conhecer em profundidade o
funcionamento de todos os fatores de produção, com o objetivo de usá-los ao máximo, para que
os resultados econômicos sejam os melhores possíveis.

Consideramos fatores ligados ao ambiente interno:

1.1. Tamanho da propriedade agrícola

O tipo de cultivo deve ser o mais adequado possível ao tamanho da área. Um local
economicamente viável para o cultivo de hortaliças pode não ser o ideal para criação de bovinos,
devido ao tamanho da área.

1.2. Eficiência da mão-de-obra

Grande parte de nossos custos está em refazer as operações que poderiam ser evitadas com a
utilização de uma mão-de-obra mais qualificada. Para tanto, é preciso capacitar esses
profissionais por meio de treinamentos. Desta forma, estaremos poupando esses recursos.

1.3. Maquinários disponíveis

Uma das formas de diminuirmos os custos é deixarmos na propriedade rural somente as

máquinas e implementos que serão realmente utilizados. É importante também que trabalhemos
as horas máquinas recomendadas pelo fabricante, a fim de que estes bens de produção sejam
economicamente viáveis.

1.4. Recursos naturais

FAESP-SENAR/SP 9
São considerados recursos naturais: o solo, a água e as plantas.

O conhecimento do potencial do solo e suas características é importantíssimo, para que se façam

as correções necessárias e adequadas do ponto de vista técnico e econômico. Com isso, busca-se
dar às culturas ali instaladas condições de máximo desenvolvimento e produtividade.

Estas informações podem ser conseguidas junto à assistência técnica especializada tanto estadual
como privada.

Vejamos o caso da água. Quando mal dimensionada, poderá faltar no momento de maior
necessidade, causando grandes prejuízos.

1.5. Infra-estrutura (recursos na forma de benfeitorias e maquinários disponíveis)

Como processar os produtos agrícolas, armazená-los, transportá-los, ter facilidades de

comunicação e possuir energia elétrica são assuntos que deverão estar na pauta do dia do
administrador rural.

O administrador deverá desenvolver e adequar a infra-estrutura ao tipo de cultura e ao processo

produtivo.

2. Ambiente Externo

Os fatores externos são de pouco controle por parte do empresário rural; no entanto, é necessário
que se tenha bastante conhecimento sobre eles, de forma que se possa diminuir os possíveis
problemas que possam surgir na lavoura.

2.1. Clima

Nem sempre é possível fazer uso de processos de irrigação ou desenvolver a cultura em

ambiente protegido, mas o produtor, conhecendo a situação do clima, pode escolher uma
variedade que seja mais tolerante à falta de água, por exemplo.

2.2. Mercado

O empresário rural possui pouco poder de formação de preços; logo, as mercadorias produzidas
no campo ficam, de certa forma, muito sujeitas às oscilações do próprio mercado.

Podemos amenizar este acontecimento por meio de pesquisa de mercado; plantio fora de época,
caso seja possível; plantio escalonado e plantio de mais de um tipo de cultura. Estas medidas por
si só já começam a desviar a produção dos riscos que o mercado impõe ao empresário rural.

Estas informações estão disponíveis em publicações especializadas, jornais que o produtor

poderá adquirir por meio de sua associação ou do auxílio de um técnico especializado.

FAESP-SENAR/SP 10
2.3. Políticas

Neste caso, o único remédio é o empresário rural manter-se o máximo informado, a fim de evitar
surpresas desagradáveis.

2.3.1. Transporte

Estudar e buscar formas de transporte mais adequadas, que tragam menos prejuízos aos produtos
e, ao mesmo tempo, sejam mais econômicas. Muitas vezes, o simples fato de transportar a
mercadoria juntamente com a do vizinho, em um caminhão maior, já diminuiria muito o custo
do frete.

2.3.2. Juros

A melhor maneira do empresário rural lidar com este problema é se afastar dele, ou seja, com
uma boa administração, podemos aumentar a lucratividade do empreendimento rural.

Como podemos notar, o administrador rural tem que trabalhar em dois ambientes (interno e
externo) bastante diferentes e que exigem estratégias, planejamento e muito conhecimento.
Mesmo diante dessas dificuldades, notamos que é sempre possível buscarmos alternativas e
soluções, a fim de que consigamos manter a competitividade.

Compete ao empresário rural conhecer e explorar esses dois ambientes, buscando o aumento dos
lucros e da produtividade.

FAESP-SENAR/SP 11
III - PLANEJAMENTO

É projetar as atividades da empresa rural, de maneira a possibilitar o conhecimento antecipado

dos resultados que poderão ser obtidos com o desenvolvimento de uma nova atividade ou com as
já existentes na propriedade rural.

Esta ferramenta tem como função mostrar como este objetivo estipulado será alcançado.

Para entendermos melhor a importância desta ferramenta podemos imaginar um barco, onde
cada pessoa reme para o lado que deseja. O resultado neste caso será inevitável: o barco não
sairá do lugar.

Agora, se estas mesmas pessoas se organizarem para remar no mesmo sentido, teremos um barco
com grandes chances de deslocamento sobre a água.

É importante salientar que, para os remadores, quanto mais correta for a direção de se remar,
maior será a velocidade de deslocamento do barco, ou seja, todos trabalhando no mesmo sentido,
com as forças unidas, obtendo melhores resultados.

Da mesma forma, o processo de planejamento faz com que todas as ações dentro da empresa
rural tenham um único rumo: os objetivos da empresa.

Por exemplo: se determino que devo trocar uma torneira porque esta está com vazamento e elejo
uma segunda-feira para tal ação, provavelmente passará muito tempo e esta torneira ainda estará
pingando, pois, quantas segundas-feiras teremos pela frente ainda?

É necessário que o produtor, além de saber que será numa segunda-feira, saiba realmente a data
correta, ou seja, o dia, o mês e o ano.

Assim, todas as minhas ações estarão direcionadas para que na segunda-feira da data
estabelecida eu organize algum tempo para fazer a troca da torneira.

O simples fato de estabelecer metas para a empresa rural já é um planejamento. Assim, você está
projetando os resultados ou o estado da empresa no futuro.

Quando nós começamos a imaginar como faremos para "chegar lá" e quais os meios que serão
necessários e os já disponíveis para isso, nós estamos também fazendo um planejamento.

FAESP-SENAR/SP 12
Tipos de Panejamento

Para a melhor compreensão a respeito do planejamento dentro da empresa, pode-se dividir esta
ferramenta em: planejamento estratégico, planejamento operacional e programação.

1.1. Planejamento estratégico

É o planejamento, a longo prazo, pelo qual o agricultor traça os objetivos para a sua propriedade.
Neste planejamento, o empresário deverá fazer estimativas do ambiente da empresa ANTES e
DEPOIS da execução de tal processo.

Neste ponto, analisa-se onde queremos chegar com a empresa, como ela será no futuro, ou seja,
o que a empresa rural será amanhã e quais os seus objetivos.

Para isso, o empresário rural deverá avaliar, inicialmente: os recursos geográficos, climáticos,
mercadológicos, transporte, infra-estrutura operacional, entre outros.

Deve-se avaliar qual empreendimento é mais interessante: café, leite, gado de corte ou até
mesmo optar por desenvolver mais de uma atividade agrícola dentro da empresa.

Ex.: A empresa vai produzir 1.000 litros de leite/dia (objetivo da empresa).

1.2. Planejamento operacional

No planejamento operacional, o empresário planejará a médio prazo. Isto possibilita uma

avaliação de operacionalidade de sua unidade produtiva, ou seja, estaremos preocupados com os
meios para se “chegar lá”.

Desta forma, analisaremos as variedades do café a ser implantado ou o tipo de leite a ser
explorado. Devemos, ainda, analisar qual o nível de melhoramento genético que será implantado
no rebanho e qual o manejo tecnológico que será aplicado no processo produtivo.

Ex.: Para essa produtividade será necessário:

a) melhorar a produtividade da pastagem;

b) fazer a análise de solo;

c) fazer a calagem;

d) fazer a adubação;

e) introduzir pastagem de alta produtividade;

f) melhorar a genética do gado;

g) desenvolver a inseminação artificial;

h) desenvolver o controle de parasitoses.

FAESP-SENAR/SP 13
1.3. Programação

Nesta etapa, o produtor fará um detalhamento fase por fase do planejamento operacional. Por
exemplo: a data de início de plantio, tempo de duração do plantio, época em que se fará a
adubação de cobertura na lavoura etc.

Neste ponto, o empresário rural fará o cronograma de todas as atividades dentro da empresa
rural, de modo que o desenvolvimento direcionado do conjunto leve a empresa a alcançar os
objetivos propostos no planejamento estratégico.

Ex.: Nesta fase, o empresário rural fará o agendamento das operações:

1. ____ / ____ / _____. Visita à propriedade tal para escolha dos animais.

2. De ____ / ____ / _____ a ____ / ____ / _____. Treinamento no SENAR em inseminação

artificial.

3. ____ / ____ / _____. Cotação de preços para a compra de adubos.

4. ____ / ____ / _____. Regulagem do arado para a aração em ____ / ____ / _____.

5. ____ / ____ / _____. Compra de sementes certificadas para a reforma de pastagens.

Outro ponto importante a ser destacado para o processo de planejamento diz respeito à
flexibilidade. Essa é uma característica muito importante, uma vez que o sucesso de um projeto
está na capacidade dele adaptar-se a diferentes situações imprevistas, aliado a uma boa função
gerencial de controle.

Para que o processo de planejamento seja bem elaborado, é necessário que se leve em
consideração todos os fatores externos à propriedade, sob os quais o produtor possui pouco
poder de atuação e que podem interferir diretamente no sucesso ou no fracasso do
empreendimento.

Se for necessário, pode-se colocar no projeto etapas que contenham instrumentos de recuperação
de aspetos químicos (fertilidade) e físicos (estrutura) do solo, assim como em relação à qualidade
da água e do meio ambiente.

ALERTA ECOLÓGICO: No planejamento, é necessário que as técnicas utilizadas para o

desenvolvimento das operações produtivas tenham orientação técnica especializada e adequada.
Este mesmo projeto deverá estar de acordo com a legislação ambiental do município onde estará
situado. Com isso, medidas de conservação do solo, de mananciais de água e de vegetação, entre
outros, deverão ser observadas.

IV – LEVANTAMENTO PATRIMONIAL

FAESP-SENAR/SP 14
À semelhança do médico que pede uma radiografia ao seu paciente, o administrador rural,
quando desenvolve o levantamento patrimonial da empresa agrícola, também está tirando uma
"radiografia" da empresa rural. Nela será possível avaliar a "saúde financeira" da empresa no
presente momento, assim como o seu desempenho a curto e longo prazos.

Este levantamento é a ferramenta que permite, de imediato, visualizar toda a estruturação e a

divisão do capital dentro da empresa, e verificar a saúde financeira. É de suma importância que,
no processo de organização administrativa, ele seja a primeira ferramenta a ser utilizada.

O levantamento patrimonial pode auxiliar o administrador a buscar fontes alternativas de

recursos financeiros e operacionais, tanto dentro como fora da empresa agrícola, ao menor custo
possível.

1. Época de realização do Levantamento Patrimonial

Não existe, necessariamente, uma época determinada para a execução do levantamento

patrimonial.

Na verdade, será o próprio tipo de atividade rural que determinará a época mais correta.
Vejamos os casos:

Por exemplo: se a atividade é de leite e se ele é produzido constantemente durante o ano,

poderemos fazer o levantamento patrimonial em qualquer época. No entanto, se a produção é
concentrada em um período específico do ano, o levantamento poderá ser feito após este
período.

Se a atividade é a produção de grãos e é desenvolvida apenas em uma época do ano, poderemos

deixar o levantamento para ser realizado ao final da colheita.

A quantidade de levantamentos patrimoniais que deveremos realizar durante o ano é, também,

um outro critério que ficará a cargo do empresário rural. É ele quem vai determinar qual o nível
de precisão que necessita ter para direcionar os seus negócios.

Se a atividade for de giro rápido, como a cultura de hortaliças, pode ser útil fazer um número
maior de levantamentos patrimoniais, a fim de que o empresário tenha bases para tomadas de
decisão.

Por outro lado, em uma atividade de pouca rotatividade (pecuária superextensiva, por exemplo),
o levantamento patrimonial pode ser feito com um espaçamento maior de tempo.

Pede-se que seja feito pelo menos um levantamento anual.

FAESP-SENAR/SP 15
2. Estrutura do Levantamento Patrimonial

Com raríssimas exceções, a estrutura do levantamento patrimonial segue um padrão mundial,

apresentado logo abaixo.

Para fins de levantamento patrimonial, devemos considerar somente valores relativos ao

patrimônio que está diretamente comprometido com a produção da empresa, não se levando em
conta o patrimônio pessoal do(s) proprietário(s).

Os bens e direitos se classificam de acordo com a sua facilidade de se converterem em dinheiro

ou caixa, podendo então ser divididos em:

2.1. Ativo

É encontrado do lado esquerdo da tabela (tab. 1) e nele observamos todos os recursos monetários
e bens (móveis e fixos) necessários à produção agropecuária.

2.1.1. Ativo circulante

São todos os recursos disponíveis em:

a) caixa/banco;

b) aplicações financeiras de resgate rápido;

c) cadernetas de poupança;

d) contas a receber;

e) produtos para venda;

f) animais para venda;

g) culturas anuais;

h) insumos estocados para custeio.

2.2. Realizável a longo prazo

São os recursos que estarão à disposição do empresário rural num prazo superior a 360 dias.

a) contas a receber;

b) estoques de animais.

2.3. Ativo fixo e/ou permanente

São aqueles itens que possuem uma longa duração e que são necessários à manutenção do
processo de produção da atividade agrícola. São eles:

a) máquinas, motores, veículos e equipamentos;

FAESP-SENAR/SP 16
b) benfeitorias e construções;

c) terras;

d) animais produtores;

e) outros investimentos;

f) insumos estocados para investimentos;

g) animais de serviço;

h) culturas e pastagens perenes.

2.4. Passivo

Este item se encontra do lado direito da tabela (tab. 1) e mostra todas as fontes de recursos que a
empresa adquiriu para promover o processo produtivo.

2.4.1. Passivo circulante

a) empréstimos de custeio;

b) empréstimos de investimento;

c) contas a pagar.

2.4.2. Passivo exigível a longo prazo

Empréstimos e investimentos com data de quitação superior a 360 dias.

2.5. Patrimônio líquido

Capital Próprio = Ativo Total - Passivo Exigível Total.

O capital próprio representa o quanto, efetivamente, a empresa possui de capital. É todo o capital
da empresa menos as suas dívidas; é o que podemos chamar de "troco".

FAESP-SENAR/SP 17
Estrutura Patrimonial (tab. 1)

ATIVO PASSIVO

Todo o dinheiro ou todos os bens que podem Origem dos recursos externos e internos da
ser transformados em dinheiro. empresa.

ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE

Todos os recursos disponíveis ou todos os São todos os compromissos financeiros que a

bens de uma empresa que podem ser empresa deve saldar em até 360 dias da data
transformados em dinheiro em até 360 dias do balanço (EXTERNO).
da data do balanço.

ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PASSIVO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO

PRAZO São todos os compromissos financeiros que a
Todos os bens que a empresa pode e quer empresa deve saldar após 360 dias.
transformar em dinheiro em um prazo (EXTERNO).
superior a 360 dias.

ATIVO PERMANENTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Tudo o que a empresa pode, mas não quer Representado pelo capital próprio da empresa
transformar em dinheiro. Utiliza-o para (INTERNO). É a diferença existente entre o
obtenção de receitas. Faz parte do seu ativo total e o montante de recursos externos.
objetivo operacional.

3. Execução do levantamento patrimonial

Primeiramente, calcularemos os recursos ativos.

3.1. Ativo circulante

3.1.1. Caixa/Bancos:___________________________________________

3.1.2. Aplicações Financeiras:____________________________________

3.1.3. Caderneta de Poupança:____________________________________

3.1.4. Contas a Receber:

FAESP-SENAR/SP 18
 DEVEDORES DATA PARA RECEBER VALOR

TOTAL

Nesta tabela, o empresário rural deverá anotar todos os recebimentos que deverão entrar no caixa
da empresa em um período inferior a 360 dias. Os valores anotados serão os dos produtos já
comercializados.

3.1.5. Produtos para Venda:

Produto Quantidade Valor Unitário Valor Total

TOTAL

Estes produtos se relacionam com aqueles que estão em estoque e que logo serão
comercializados em um período inferior a 360 dias.

No caso de produtos que ainda estão na roça, caso estes já estejam em ponto de colheita,
poderemos avaliar a produção e fazer o lançamento na tabela acima.

3.1.6. Animais para Venda:

FAESP-SENAR/SP 19
 Discriminação Quantidade Valor Unitário Valor Total

TOTAL

Nesta tabela, podemos anotar os animais terminados (em peso de abate) e, também, os animais
de descarte, como: vacas e touros. Os recursos oriundos da venda desses animais deverão entrar
para o caixa da empresa em um período inferior a 360 dias.

3.1.7. Culturas Anuais:

Cultura Área Valor Unitário Valor Total

TOTAL

No caso de culturas anuais, como estipular o seu valor? Como estipular o valor de uma roça de
milho com vinte (20) dias de germinação?

Neste caso, como a lavoura ainda é muito nova, ela está sujeita à ação de vários fatores externos
que podem frustrar, por completo, a safra. É necessário, então, que utilizemos outros meios para
determinarmos o seu valor.

A maneira mais fácil e representativa para este caso é utilizarmos o custo de produção da
referida lavoura até o momento do levantamento patrimonial.

3.1.8. Insumos Estocados para Custeio:

Produto Quantidade Valor Unitário Valor Total

FAESP-SENAR/SP 20
 TOTAL

Primeiramente, é necessário compreender o que se entende por custeio.

Quando falamos em custeio, entendemos os recursos que serão consumidos de imediato.

Podemos citar, como exemplo, o caso de adubos e inseticidas que são consumidos, por
completo, no momento da sua utilização.

3.2. Realizável a longo prazo

3.2.1. Contas a Receber (+360 dias):

DEVEDORES RECEBIMENTO (data) VALOR

TOTAL

Aqui relacionaremos todos os valores que entrarão no caixa da empresa em um período superior
a um ano.

Exemplo: Áreas arrendadas de canaviais, onde a usina paga uma porcentagem da cana colhida.
Estes contratos podem perdurar por cinco (5) ou mais anos. O exemplo também serve para áreas
de pastagens.

3.2.2. Estoque de Animais:

FAESP-SENAR/SP 21
 Discriminação Quantidade Valor Unitário Valor Total

TOTAL

Nesta tabela, serão anotados os animais ou os lotes de animais novos que estarão prontos para
abate (caso sejam animais para corte) ou as novilhas que estarão prontas para serem inseminadas,
somente em um período superior a 360 dias.

É importante estarmos atentos ao fato de que quando fizermos um outro levantamento

patrimonial daqui a 360 dias, estes animais poderão ocupar outras tabelas, como, por exemplo,
animais para venda (ativo circulante, item f).

3.3. Ativo Fixo

3.3.1. Máquinas, Implementos e Equipamentos:

Discriminação Quantidade Valor Atual Total

TOTAL

FAESP-SENAR/SP 22
Esta tabela poderá ser preenchida anotando-se os detalhes, como: data de aquisição, horas de
uso, quilometragem, modelo, entre outros, de cada máquina ou equipamento.

3.3.2. Benfeitorias e Construções:

Discriminação Quantidade Valor Atual Total

TOTAL

3.3.3. Terras:

Área total (1):____________________ hectares.

Valor dos hectares da região (2): R$ ___________________.

TOTAL (1 x 2) = R$________________________________.

3.3.4. Animais Produtores:

Discriminação Quantidade Valor Unitário Valor Total

TOTAL

FAESP-SENAR/SP 23
Nesta tabela, anotaremos a relação dos animais produtores, como: galinhas de postura, matrizes
de corte, vacas produtoras de leite e touros, entre outros.

3.3.5. Outros Investimentos:

Discriminação Quantidade Valor Unitário Valor Total

TOTAL

Nesta tabela, anotaremos os investimentos que fogem ao ramo principal de atividade da empresa.

Se o ramo principal da empresa em questão é o ramo agrícola e, caso a empresa, após sobras de
dividendos ao final do ano, resolva, por exemplo, investir na participação em um posto de
gasolina, este investimento deverá ser anotado nesta tabela.

3.3.6. Insumos Estocados para Investimentos:

Discriminação Quantidade Valor Unitário Valor Total

TOTAL

É importante que tenhamos claro o significado do termo investimento.

Quando falamos em investimentos, nos referimos ao uso de recursos, bens e insumos, os quais
servirão para mais de um período produtivo.

Por exemplo: quando fazemos uma cerca, ela permanecerá ali por vários ciclos produtivos, ou
seja, várias boiadas engordarão naquele pasto cercado pelas mesmas lascas e arames.

FAESP-SENAR/SP 24
Outro exemplo é o caso do calcário. Nós o colocamos no solo para a devida correção; no
entanto, poderemos passar por vários ciclos produtivos sem haver a necessidade de nova
aplicação.

3.3.7. Animais de Serviço:

Discriminação Quantidade Valor Unitário Valor Total

TOTAL

Nesta tabela, deverá constar a relação dos animais de serviços da propriedade em questão. Ex.:
jumentos, éguas, cavalos etc.

3.3.8. Culturas e Pastagens Perenes:

Discriminação Quantidade Valor Unitário Valor Total

TOTAL

Para determinação do valor atual da cultura (forrageiras, em geral), é necessário conhecer o

valor inicial e fazer a devida depreciação pelos anos de uso.

No caso de culturas perenes, devemos pegar o valor inicial do investimento, ou seja, o valor que
gastamos para termos a cultura no estágio produtivo e dividirmos este valor pelos anos úteis de
exploração da cultura.

FAESP-SENAR/SP 25
A cada ano, pegamos uma parcela (depreciação) que deverá ser subtraída do valor inicial. Desta
forma, teremos ano a ano um valor menor para a cultura em questão.

Podemos, ainda, imaginar um pomar de laranja, cuja vida útil seja de quinze (15) anos;
pode-se, logo, determinar uma taxa de depreciação de 6,67% ao ano, ou seja, o valor total
(custo de implantação + custo de formação) dividido pelo tempo de vida útil do pomar (15
anos).

Ex.: Taxa de depreciação anual = Valor total (100%)

15 anos (vida útil)

PRODUÇÃO
Valor de formação
Vida útil

DEPRECIAÇÃO

* somatória do valor de implantação +

valor de formação

V.A.P.

FORMAÇÃO VIDA ÚTIL

Fórmula utilizada:

V.A.P. = V.i. - Dep. (anual) x ex.

Onde:

V.A.P = Valor atual do pomar;

V.i. = Valor inicial*;

Dep. = Depreciação ao ano;

Ex. = tempo de exploração.

* Somatória do valor de implantação + valor de formação

4. Passivo Circulante

4.1. Empréstimos de Custeio:

Credor Vencimento Capital Encargos

FAESP-SENAR/SP 26
 TOTAL

TOTAL GERAL

Os empréstimos de custeio dizem respeito aos recursos que serão utilizados e consumidos na
safra em vigência, ou seja, são aqueles recursos que o empresário rural utiliza para o plantio e
condução da cultura. Geralmente, este tipo de empréstimo é pago ao final da safra.

4.2. Empréstimos de Investimentos (parcela do ano):

CREDOR VENCIMENTO PARCELA DO ANO

(Data) (Passivo Circulante)

TOTAL

FAESP-SENAR/SP 27
4.3. Empréstimo para Investimento (+360 dias):

CREDOR VENCIMENTO OUTRAS PARCELAS

(Data) (Exigível a longo prazo)

TOTAL

São recursos utilizados na aquisição de bens e insumos de longa duração e que participarão de
vários ciclos produtivos.

Geralmente, este financiamento possui um prazo maior para pagamento e, até, períodos de
carência.

Com este crédito, podemos financiar a compra de calcário, de um trator, de animais produtivos
etc.

4.4. Outras Contas a Pagar:

CREDOR VALOR VENCIMENTO

TOTAL

Este é o momento de relacionarmos todas as contas já assumidas pela empresa em um período

inferior a 360 dias.

Este conjunto de tabelas foi desenvolvido para que o empresário rural possa fazer o
levantamento patrimonial de forma correta e a qualquer tempo.

FAESP-SENAR/SP 28
5. Balanço Patrimonial

Ativo R$ *Index Passivo R$ *Index

3.1. Circulante 4. Circulante

3.1.1. Caixa/Bancos 4.1. Empréstimo para Custeio

3.1.2. Aplicações Financeiras 4.2. Empréstimo para

investimentos

3.1.3. Caderneta de Poupança 4.4. Outras Contas a Pagar

3.1.4. Contas a Receber Total Circulante

3.1.5. Produtos para a Venda

3.1.6. Animais para a Venda Exigível a Longo Prazo

3.1.7. Culturas anuais 4.3. Empréstimo para

investimentos (+360 dias)

3.1.8. Insumos estocados Total Exigível a Longo Prazo

p/Custeio.

Total Circulante Total Exigível

3.2. Realizável a Longo Prazo F) Patrimônio Líquido

3.2.1. Contas a Receber .(+360d) Capital Próprio

3.2.2. Estoque de animais Lucros/Prejuízos

Total Realizável a Longo Prazo Total do Patrimônio Líquido

3.3. Fixo

3.3.1. Máquinas Mot. Impl. e

Veículos.

3.3.2. Benfeitorias e Construções

3.3.3. Terras

FAESP-SENAR/SP 29
3.3.4. Animais Produtores

3.3.5. Outros Investimentos

3.3.6. Insumos Estocados para

Investimentos

3.3.7. Animais de Serviço

3.3.8. Culturas e Pastagens

Perenes

Total do ativo Fixo

Total do Ativo Total do Passivo

* Indexador (US$ por exemplo)

6. Análise econômica do patrimônio

6.1. Capital circulante líquido (Ativo Circulante - Passivo Circulante).

CCL = AC - PC Onde: CCL = Capital circulante líquido;

AC = Ativo circulante;

PC = Passivo circulante.

6.2. Índice de liquidez corrente (Ativo Circulante/Passivo Circulante) – Capacidade de

pagamento a médio prazo.

ILC = AC/PC Onde: ILC = Índice de liquidez corrente;

AC = Ativo circulante;

PC = Passivo circulante.

6.3. Índice de liquidez geral (Ativo Circulante + Realizável a longo prazo/Total exigível) -
Capacidade de pagamento a longo prazo.

ILG = AC+RLP/TE Onde: ILG = Índice de liquidez geral;

AC = Ativo circulante;

RLP = Realizável a longo prazo;

FAESP-SENAR/SP 30
 TE = Total exigível.

6.4. Grau de imobilização (Ativo Permanente/Patrimônio Líquido) x 100 - Proporção de

imobilização.

GI = (AP/PL) x 100 Onde: GI = Grau de imobilização;

AP = Ativo permanente;

PL = Patrimônio líquido.

6.5. Grau de endividamento (Total Exigível/Ativo Total) x 100 - Capital de terceiros

GE = (TE/AT) x 100 Onde: GE = Grau de endividamento;

TE = Total exigível;

AT = Ativo total.

Tabela de comparativo de desempenho econômico da empresa em estudo

INDICADORES ANO:__________ ANO:__________ ANO:___________

CCL

ILC

ILG

GI

GE

Esta tabela tem o objetivo, após colocados os valores ano a ano, de servir de comparativo de
desempenho econômico da empresa em estudo.

FAESP-SENAR/SP 31
V - CRÉDITO

O crédito agrícola sempre foi algo de muitas discussões no meio rural. É muito comum, quando
dois empresários rurais se encontram, que a conversa seja sobre este tema.

Não podia ser diferente. Desde que foi criada esta ferramenta, em 1964, notamos problemas na
sua aplicação, funcionalidade, principalmente na forma e no critério inicialmente adotado para a
sua distribuição. Podemos observar problemas de ordem:

a) Espacial: a região Centro-Sul (SP, MG, PR, RJ, GO, SC e RS) e pequenas outras regiões
ligadas à agroindústria receberam grandes volumes de recursos.

b)Socioeconômica: atingiu apenas de 10 a 20% dos estabelecimentos rurais;

c) Tecnológica: todas as tecnologias desenvolvidas deram ênfase aos produtos destinados à

exportação e às matérias-primas industriais.

Desta forma, tivemos uma grande parte da parcela produtiva fora desse processo.

Outro grande problema ligado ao crédito rural que podemos destacar diz respeito ao uso dado
aos recursos por parte das pessoas que conseguiram ser beneficiadas.

Não era difícil encontrarmos frotas de máquinas de esteira que eram compradas para a formação
de grandes áreas e que, após este trabalho, eram abandonadas.

Apesar do baixo custo do crédito rural nos primeiros anos de criação, muitos projetos não
tiveram resultados satisfatórios e se mostraram inviáveis devido ao fato de não possuírem
nenhum estudo técnico e econômico e hoje já nem existem mais.

Como podemos observar na tabela abaixo, tivemos quantidades consideráveis de crédito rural
empregadas na agricultura.
Crédito Rural e Produção Agrícola

A B C
Ano Valor Produção Taxa de Juros A/B
(%)
(US$ 1.000) (1.000 t)
1983 7.652,676 47.661.8 -36.3 180.00

1984 4.990.730 52.427.7 -1.8 96.36

1985 7.075.886 58.180.3 -3.8 121.82

1986 10.785.102 54.754.5 7.3 196.97

1987 10.921.000 64.689.9 9.3 168.82

FAESP-SENAR/SP 32
1988 9.366.000 66.322.1 7.1 141.22

1989 7.335.000 71.494.4 12.3 102.58

1990 8.479.000 58.305.0 11.3 145.42

1991 8.329.000 57.958.9 11.2 143.99

1992 7.797.000 68.399.0 11.2 113.99

Fonte: Banco central

O que podemos notar é que não tínhamos um público, de modo geral, habilitado a lidar com
questões financeiras, fazendo em muitos casos um uso inadequado dos recursos.

É importante destacarmos no quadro acima a relação que existia no ano de 1983. Nesta época,
eram necessárias 180 unidades monetárias para se produzir uma unidade de alimento, com juros
altamente subsidiados.

Decorridos nove (9) anos, em 1992, para se produzir a mesma quantidade de alimento, bastavam
apenas 114 unidades monetárias. Além disso, esta produção era conseguida por meio de
financiamentos com juros altíssimos. O quê aconteceu?

Podemos concluir que, com o aumento do custo do dinheiro, as pessoas que o usam passaram a
adotar critérios mais rigorosos e a racionalizar mais a sua aplicação por meio de estudos mais
precisos da parte técnica dos projetos. Investiram, ainda, em análises mais detalhadas dos
resultados econômicos possíveis.

Notamos, então, que podemos ser eficientes; o segredo é fazermos mais e melhor com menos.

O crédito rural é classificado em: crédito rural para investimento e crédito rural para custeio.

Crédito rural para custeio: é aquele crédito liberado para o financiamento e desenvolvimento
da safra anual, e que deve ser pago ao final dela.

Crédito rural para investimento: esta linha de crédito visa ao financiamento de processos de
produção, ou seja, são financiados construções, benfeitorias, corretivos de solo etc. Este
financiamento, geralmente, é pago a longo prazo e, em muitos casos, possui um período de
carência.

De tempo em tempo, o governo lança linhas de créditos com finalidades específicas, como é o
caso do BNDS/FINAME AGRÍCOLA, PROGER RURAL (Programa de Geração de Emprego e
Renda) e PRONAF (Programa de Fortalecimento da Agricultura), entre outros.

FAESP-SENAR/SP 33
É necessário que todos os anos o empresário rural vá até a agência bancária, a fim de conhecer
os produtos de crédito e suas normas vigentes no ano agrícola. E mais uma vez gostaríamos de
reforçar a idéia de que a melhor forma de trabalharmos com o crédito é racionalizarmos a
produção de forma que dependamos menos desses recursos externos.

FAESP-SENAR/SP 34
VI – QUALIDADE NA AGRICULTURA

Nestes últimos tempos, o setor rural vem incluindo em seu vocabulário muitas palavras novas e,
dentre elas, destacamos a qualidade.

É muito importante que o homem do campo entenda este conceito, pois é uma ferramenta que,
em alguns casos, tem conseguido mudar a relação dos negócios no meio rural.

O produtor rural, historicamente, vem sendo simplesmente um tomador de preços, sendo muito
comum observarmos, no momento da compra, o produtor perguntando: “quanto custa tal
insumo?”, ou no momento em que vai fazer a venda do seu produto: “quanto você paga pelo
meu produto?”; no entanto, quando o produtor consegue diferenciar o seu produto, pode alcançar
preços melhores ou até mesmo fazer o seu preço de venda.

Mas o que vem a ser a qualidade dentro do setor rural?

Qualidade é o atendimento das necessidades e anseios do cliente, e, quando possível, devem ser
superados. Neste caso, o cliente até terá prazer em pagar algo a mais por este produto “especial”.

É o caso dos produtos naturais sem uso de agrotóxicos, que são comercializados em feiras e que
já possuem um público certo e fiel disposto a pagar um pouco a mais pela preservação de sua
saúde.

Quando nós queremos comprar uma vaca de leite de boa qualidade, nós observamos,
primeiramente, a sua produtividade: quem são os seus pais, quantas crias já deu, entre outros
aspectos.

Observamos, então, que, para termos um produto de qualidade, o processo de produção tem que,
necessariamente, ser um processo de qualidade. Nós colhemos frutos de qualidade de processos
com qualidade.

PROCESSO COM QUALIDADE = PRODUTO DE QUALIDADE.

Segundo Afonso Peche Filho, em 1994, a qualidade seria, então, um conjunto de regras mínimas
com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute corretamente, no tempo e no
espaço, a sua tarefa em harmonia com as outras.

Nós não criamos um processo de qualidade do dia para a noite. É necessário que tenhamos em
mente que este é um processo lento e a longo prazo.

Para o desenvolvimento da qualidade total dentro da empresa agrícola, é necessário que

passemos, inicialmente, por algumas fases, as quais destacamos a seguir:

FAESP-SENAR/SP 35
1ª ETAPA

Para entendermos esta etapa, imaginemos um bife com um ovo (bife a cavalo).

Qual o tipo de participação da galinha e do boi no bife a cavalo?

A galinha apenas participa deste prato ao contrário do boi, que se compromete por inteiro para
que tenhamos o prazer de deliciar este prato.

Da mesma forma, o primeiro passo para o sucesso da implantação da qualidade total dentro da
empresa agrícola é o comprometimento do dono.

Não podemos imaginar um proprietário que se aventure a desenvolver a qualidade total dentro
de sua empresa para ver o que vai dar. É necessário que os objetivos da empresa já tenham sido
definidos e que o processo a ser implantado venha auxiliar no cumprimento desses objetivos.

Lembramos, ainda, que a credibilidade de todo o processo dependerá do grau de fidelidade e

comprometimento do proprietário com a qualidade e, também, dos seus exemplos.

Lembre-se do bife a cavalo.

É necessário que o proprietário já tenha, nesta fase, uma nítida visão das vantagens que terá com
a implantação do sistema: quanto perderá pela não-qualidade ou quanto ganhará pelo uso mais
racional dos recursos operacionais?

2ª ETAPA

Um outro passo seria o comprometimento de todos os funcionários envolvidos nos processos,

pois eles estarão desenvolvendo o papel operacional.

Fazer com que o funcionário se sinta parte integrante e comprometido com o processo não é uma
das tarefas mais fáceis; exige tempo, paciência e habilidade de relação. Assim, sugerimos alguns
passos:

O passo primordial é entender que seus funcionários não são mais seus e sim nossos
colaboradores. Este conceito também tem que ser aceito e compreendido pelos funcionários da
empresa.

Introduza o processo de forma que seus colaboradores não sintam os seus empregos ameaçados
pelo novo processo. Caso contrário, prepare-se para sofrer boicotes e sabotagens. Transmita a
eles confiança e informe que o processo é lento e que todos se adaptarão sem prejuízos.

Como o produto de qualidade é fruto de um processo de qualidade e tendo em mente que a

comunicação também faz parte desse processo produtivo, esta tem que se desenvolver de forma
clara, precisa e em uma linguagem que todos possam compreender.

FAESP-SENAR/SP 36
De nada adianta a transmissão de informações em linguagem técnica se o executor não as possui
no seu dicionário pessoal.

Nunca cometa o erro de cobrar ou delegar tarefas para uma pessoa que não tenha condições de
fazê-la. Se você quer cobrar mais dos seus colaboradores ou se você necessita de colaboradores
mais habilitados, dê, em primeiro lugar, oportunidades para que eles se desenvolvam. Para isto,
invista em treinamentos e em qualificação de mão-de-obra.

É importante lembrar que após ter qualificado os seus colaboradores, faz-se necessário que os
meios operacionais (meios necessários para que sejam desenvolvidas as operações, tais como:
trator, implementos, benfeitorias etc.) sejam adequados para o bom desempenho das tarefas.

De que adianta treinar um colaborador, dar uma formação profissional em regulagem de

semeadeira, por exemplo, se o equipamento que ele tem à disposição está tão danificado e
desgastado que não permite a regulagem?

Além de informar aos colaboradores o que deve ser feito, é importante que ele saiba porque deve
ser feita tal operação e o por quê desta operação ser feita da maneira proposta. Esta forma de
delegação é importante para a consolidação do processo de formação e comprometimento dos
colaboradores.

Da mesma forma que advertimos os colaboradores quando algo está errado, devemos reconhecer
quando algo está sendo feito de forma correta. É necessário começarmos a desenvolver o hábito
de valorizarmos as outras pessoas, mostrar que elas acertaram e que vale a pena continuar
trabalhando da maneira correta.

Nós nos comprometemos com algo quando isto nos traz algum benefício. Para isso, temos que
responder a seguinte pergunta: “O quê ganho com isso?”, e o melhor benefício para o ser
humano continua sendo o dinheiro. É importante que os benefícios oriundos da implantação do
processo de qualidade, uma vez que o colaborador é peça fundamental do seu sucesso, venham
também ao encontro deste.

3ª ETAPA

Nesta etapa, seria importante que se fizesse uma avaliação da situação real em que se encontra a
empresa rural: financeiramente, no que diz respeito à mão-de-obra, à infra-estrutura operacional
e às condições produtivas de solo, entre outras.

Esta análise servirá de base para a implantação do sistema de qualidade, uma vez que para
solucionarmos um problema temos que, inicialmente, saber qual é o problema e quais são as suas
causas.

FAESP-SENAR/SP 37
Após esta etapa, avaliaremos e escolheremos as alternativas a serem tomadas e quais os recursos
que temos disponíveis para a ação corretiva. Lembramos ainda que, no momento da ação,
surgirão novos problemas que deverão ser novamente submetidos a esse processo de tomada de
decisão, dentro do processo da qualidade total.

CAUSAS

PROBLEMAS SOLUÇÕES

AÇÃO RECURSOS

(avaliação e escolha)

Destacamos, a seguir, algumas dicas importantes para o sucesso de implantação da qualidade

total dentro da empresa agrícola:

a) deixe bem claro e acessível a política da empresa;

b) elabore planos diários de trabalho;

c) defina:

 Regras para compras;

 Regras para vendas;

 Critérios para transporte de produtos;

 Critérios para manutenção de máquinas e equipamentos;

 Critérios e processos para coleta de dados;

 Critérios para avaliação de processos;

 Critérios para o trabalho em equipe;

 Valores para produtividade;

 Sistemas de controles operacionais.

Lembre-se de que qualidade é a ação de um conjunto de regras que visam satisfazer às

necessidades e expectativas do cliente. Fique atento a isto!

FAESP-SENAR/SP 38
FAESP-SENAR/SP 39
VII - BIBLIOGRAFIA

SANTOS J. dos, Gilberto & MARION C, José. Administração de custos na agropecuária.

[Link]., São Paulo: Atlas, 1996.

ENGEL, Arno & ANTUNES M. Luciano. Qualidade total na agropecuária. Guaíba:

Livraria e Editora Agropecuária, 1997.

FILHO, P. Afonso. Qualidade total na agricultura. I Simpósio de qualidade total na

agricultura, Campinas: Agrovídeo, 1994.

CREPALDI, A. Sílvio. Contabilidade rural.2. ed., São Paulo: Atlas, 1998.

HOFFMANN, Rodolfo & outros. Administração de empresa agrícola. 6. Ed., São Paulo:
Pioneira, 1987.

FAESP-SENAR/SP 40