5

O Papel de Planejador
Estratégico
Objetivos
Após estudar este capítulo, você será capaz de:
• reconhecer a emergência do papel de planejador estratégicona
Gestão de Pessoas;
• relacionar o planejamento de Gestão de Pessoas com o planejamen-
to estratégico das organizaçóes;
definir as etapas do plancjamento estratégico de Gestão de Pessoas;
elaborar a análise dos ambientes interno e externo das organiza-
çóes;
• reconhecer consequências das decisões estratégicas das organiza-
çóes para a Gestio de Pessoas;
• identificar fatores que dificultam a implementação dos planoses-
tratégicos nas organizações;
definir indicadores para a avaliação do planejamento estratégicode
Gestão de Pessoas.

5.1 EMERGÊNCIADO PAPEL DE PLANEJADOR

ESTRATÉGICONA GESTÃO DE PESSOAS
Começa-sea falar em planejamento estratégico no âmbito das organizações
ao finalda década de 1960, livro
em virtude, principalmente, da publicaçãodo
Corporatestrategy, de Igor Ansoff, estra-
em 1965. Inicialmente, o planejamento
tégicofoi tratado de maneira administra-
bastante ampla, já que apenas a alta
se envolviacom a estratégia
empresarial Progressivamente, o planejamento
estratégicofoi sendo marketing,
introduzido nas áreas de produção, finanças e
Somentea partir da expressãoAdministração
década de 1980 é que se cunhou a
Estratégica de RecursosHumanos. Isso porque até então a competênciadessa
 94 | Capítulo
5

área na gestão estratégica restringia-se à viabilização dos

respectivos
Atuaimente,0 papel de planejador estratégico é visto
corno d
s,
mento do valor estratégico dessa área. Esse papel, no entantgraças
o, ao
ainda
dencia em muitas organizações,sobretudo nas empresas de pequenohão
bora pequenas empresas, com pouco mais de dez empregados,
tambérnrtQ'
s para orientar
relativas ao seu futuro. Como esses planos envolvem decisões as
soas, a função de planejador estratégico torna-se essencial tambreferentes
' a
ern
Dentre todos os papéis desempenhados pelo gestor de nessa
área
pessoas, é
estratégico, é necessário que disponha de bons conhecimentos
da organização, bem como de um conjunto de habilidades e acercado
atitudes
Ele precisa compreender a organização de uma maneira global,
diversas áreas funcionais, comunicar-se com integrantes de todos conhecer
os
rar, negociar e principalmente posicionar-se de forma tal que sua setores,lide.
presença
a ser requerida nas reuniões em que são tomadas decisõesestratégicas. passe

5.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO

DE PESSOAS
O planejamento estratégico tem como objetivo orientar a tomadade
sões sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo das organizaçõ[Link].
cipal ênfase está no modo como as organizações irão se posicionaremrelação aos
seus concorrentes para agregar valor e conseguir crescimentonum longoprazo,
O planejamento de Gestão de Pessoas, por sua vez, tem como objetivodefinire
tomar medidas relativas à movimentação de pessoas para dentro e paraforadas
organizações. Seu objetivo é, portanto, auxiliar os gestores na alocação,manu-
tenção e desenvolvimentode pessoas da maneira mais ampla possível, onde e

quando for necessário, para que sejam alcançadas as metas da organização. As•

sim, o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas procura combinaroplane

jamento estratégico e o planejamento de Gestão de Pessoas,visandomelhoraro
desempenho dos negócios e desenvolver culturas organizacionaisquefomentem
inovação e flexibilidade (TRUSS; GRATTON,1994). Pode, então, ser definidode
como o conjunto de procedimentos que têm como objetivo integrar estratégias
recursos humanos e sistemas de gestão para alcançar a missão geral,estratégias
e sucesso da organização e atender às necessidades dos empregadose
outras

partes interessadas.
umpapel
O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas desempenhaenfatiza as
fundamental na conquista dos objetivos globais da organização,poisComefeito'
expectativas acerca do seu capital humano a médio e longo prazos.
 O Papel de Planejador Estratégico
1 95

estratégico de Gestão de Pessoas almeja é assegurar que a

0 planejamento de funcionários qualificados, comprometidos e motivados
disponha
organização
[Link] objetivo, portanto, é proporcionaruma
paraobter direçãonum ambiente muitas vezes turbulento, de modo que as
de
empresa e as necessidades individuais e coletivas de seus fun-
da
necessidades ser atendidas pelo desenvolvimento e pela implementaçãode
possam coerentes e práticos (ARMSTRONG,2009).
programas de pessoal
políticase planejamentode Gestão de Pessoase o planejamento
o
Tradicionalmente, organizações como atividades separadas. Mas
pelas
têm sido tratados
planejamento estratégico afetam - e são afetadas - pelas decisões
asdecisõesdo
à Gestão de Pessoas. Assim, os gestores de pessoas têm que ser
relacionadas colaboradores para a gestão do futuro da organização;
consideradosimportantes
participar da equipe que dirige a empresa e do grupo responsávelpelo
precisam Dessa forma, a situação ideal é aquela em que não se
planejamento estratégico.
entre planejamento estratégico e planejamento de Gestão de Pes-
fazdistinção planejamento são os mesmos e as questões de gestão de
já
soas, que os ciclosde
gestão da organização (BOHLANDER;SNELL,2010).
pessoassão inerentes à
de planejamento estratégico. Em algu-
Nãoexisteum modelo padronizado
masorganizações é elaborado de maneira bastante detalhada, abrangendoas
é constituído por decla-
diversasáreasda Gestão de [Link] outras, porém,
organizações em que o planejamento
raçõesgeraisde intenção. Há até mesmo tipos
estratégicoexisteapenas em nível de discurso. Mas é possível definir dois
(ARMSTRONG,2009).
básicosde estratégia: globais e específicas
res-
Asestratégiasglobais descrevem as intenções gerais da organização a
Elas
peitoda maneira como as pessoas devem ser administradas e desenvolvidas.
indicam os procedimentosa serem adotados para proporcionar a atração e a
retençãodas pessoasde que a organização precisa e garantir, tanto quanto pos-
sível,queos funcionáriosestejam comprometidos, motivados e engajados. Essas
podemser apresentadas como amplas declarações de objetivose de
estratégias
propósitosque possibilitamdefinir cenários para estratégias mais específicas.
Asestratégiasespecíficasestabelecem o que a organização pretende fazer
emdiferentesáreas da Gestão de Pessoas, tais como:

• Gestãode talentos. O que a organização pretende fazer para "vencer a

gruerra pelos talentos".
• Melhoriacontínua. Que providências a organização pretende tomar
para promover a inovação contínua durante determinado período de
tempo.
• Gestãodo conhecimento. Como adquirir, criar, compartilhar e utilizar
conhecimento
para melhorar a aprendizagem e o desempenho.
 a organização pretende atrair
5 Como
Capítulo profissional.
96
qualidade Como a organização irá
Mobilização desenvolvimento. sejam incentivados pro
empregados
que os
enl
anibiente
cionar unidesenvolver. organização pretende fazer em longo
• se a políticas de recompensas,
der e a que prazo
O mplementar suas metas de práticas
e i 0 alcance de negócios e
desenvolver
promover
para stakeholders.
processos de seus O que a organização pretende fazer
• às ncecessidades funcionários. ao que precisa ser mudado na e
conl os
ser feito e
{elações
que precisa com os funcionários e com os sindicatos
relaçãoao suas relações
administra
como ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
DO
5.3 ETAPAS DE PESSOAS
DE GESTÃO estratégico, as organizações estabelecem
do planejamento planos para atingi-los (OLIVEIRA, 2013)
Por meio elaboram
estratégicos e relaciona-se com o planejamento
cipaisobjetivos Gestãode Pessoas
da em relação à formulação e à
Oplanejamento mas principalmente
de váriosmodos, Nesse caso, a principal contribuição do planejamento
mentaçãoda estratégia. está no fornecimento de elementos para verificar sena
Pessoas
da Gestãode e inteligência disponível para implementá-la. Em relação
organizaçãohá pessoas
cabe, ainda, ao planejamento de Gestão de Pessoas decidir
à implementação, Mas na maioria das empresas em que a Gestão
acercada alocação de recursos.
estratégico, não se evidencia
distinção entre
Pessoasalcançouo status de parceiro
planejamento estratégicoe planejamento estratégico de Gestão de Pessoas, Os
gestoresde pessoassão reconhecidos por sua competência para auxiliar na cria.
çãodofuturoda organização e, assim, participam do grupo que formula o plane.
jamentoestratégicoe até mesmo da equipe que dirige a organização. Os ciclosde
planejamentosão os mesmos e as questões propostas pela Gestão de Pessoassão
reconhecidas
comoinerentesao gerenciamento da organização e à formulação
daestratégia.
Assim,apresentam-se a seguir as etapas do planejamento estratég
n, procurando
ressaltara contribuição da área de Gestão de Pessoas.
;.3.1Definiçãodo
negócio, missão, visão estratégica e valores
A primeiraetapa
do planejamento
issão,visão
estratégicae valores estratégico é a da definição do negóao
çãoda áreaà centrais da negócio é a dó
qual organização. O
Odiltose serviços a organização quer se definição
do;
que pretende dedicar, bem como a
rtanto,ao fornecer para os _seus clientes, Correspon
núcleo,ao
foco ou à
atividade-fim da organização.
 O Papel de Planejador
Estratégico 1
97
ao propósito básico da organização. Ela traduz
missão corresponde para 0 futuro c define 0 seus
orientações gerais comportamento esperado
ideais, Trata-se, portanto, de uma definição da razão de sua existência
deseusmembros. de suas atividades no
âmbito do espaço que pretende ocupar
em
da delin1itaÇãO negócios.
oportunidades de
relaçãoàs
estratégica é uma declaração que tem como propósito indicar uma
A visão
da direção para qual a organização está seguindo e 0 que ela poderá
perspectiva
no futuro. Ela representa as ambições da organização e contribui para
se envolvimento e comprometimento com o seu futuro. Como de-
clima de
criarum
aonde se pretende chegar, a visão estratégica contribui para o entendimento
fine mudar na organização e da maneira como ela precisa evoluir.
doqueé necessário brevidade e simplicidade, mas é preciso evitar que seu
com
Deveser expressa
seja genérico, aplicável a qualquer organização.
enunciado
princípios duradouros que a organização utiliza
valoressão as crenças e os
reger o comportamento de seus membros e funda-
paraestruturarsua cultura, mais estruturada para estabelecer os valores
mentarsuas decisões.A maneira ética. Mas para
daorganizaçãoé a elaboração de um código de que este seja
e eficaz,é necessário que se faça uma análise de seus valores atuais,
duradouro
a verificaçãointerna e externa das necessidades dos clientes, dos re-
envolvendo
dosfornecedorese das competências das pessoas para atendê-las.
quisitos

5.3.2Análisedo ambiente externo

Asegundaetapa do processo do planejamento estratégico consiste na análise
doambienteexterno,com vistas a identificar ameaças e oportunidades. Ameaças
sãosituaçõesexternas,atuais ou futuras, que podem influenciar negativamente
o desempenho da organização. Oportunidades são situações externas, também
atuaisoufuturas,que podem influenciar positivamente o seu desempenho.
Asameaçase oportunidades decorrem principalmente das mudanças no am-
bienteexternoe têm impacto direto na maneira como as organizações e as pes-
soassã[Link] esse ambiente externo é composto por fatores que
estãoforadoslimitesda organização, torna-se necessário proceder a uma rigoro-
saanálisedo ambienteem que se
insere. Essa análise envolve múltiplas questões,
como:tendênciasdemográficas,
legais,questõessociais, fatores econômicos, fatores políticos, questões
mudanças tecnológicas e tendências competitivas.
Emboratodasessas questões
sejam decisões
o ambientecompetitivo importantes para influenciar as
estratégicas,
velmente a maiscrucial em que se insere uma organização é prova-
entidades para o planejamento estratégico. Esse ambiente inclui as
específicascom as quais
a
Concorrentes, novos participantes, organização interage: clientes, organizações
substitutos e fornecedores (BOHLANDER;
 que as organizações podem fazer
98 avaliações
significantes
Ias maiq a todas as suas necessidades,
torna
Unia de atender valor a seus clientes. Assim,
agregar para o planejamento
ela pode de Pessoas
saber dc Gestão (105foncíonários da organização
fondlmcntal da
pnl'nlñisoca:nliilliçôcsdas necessidades. que
idcanntlficcaçâo essas
atender a é a natureza da
para
impoñantes da colocaé: é a concorrência?
scrào
dc é a capacitação
à
tanto.a
dc de pessoas estão
dc
os organização.
quemedidacompetitiva da às organizações é a dos novos entrantes. b
à estratégia ameaças inicia sua participação num novo
tcmidas
das mais uma nova empresa e talvez melhor, de oferecer valor
quando diferente, fortes aos
modo geral, um meio costuma trazer impactos nos custos
porque ela tem entrantes e
cado,é presença de novos organização do trabalho nas competências
clientes.A produtividade, na aspectos, que se relacionam à Gestão
na esses
de pessoal,seus funcionários. Assim, planejamento estratégico.
exigidasde ser considerados no
de Pessoas,
devem
nem sempre se relacionam diretamente à concor_
ameaçasà organização Por exemplo, as câmaras digitais estão substituindo
rência,mas à substituição.
com filme fotográfico. Isso significa que as
funcionam
rapidamenteas que dispor de funcionários com conhecimentos, habilidadese
ganizaçõesprecisam lidar com as novas tecnologias.
para
atitudesadequados criar tudo por conta própria. Por isso recor-
têm como
Asorganizaçõesnão prover dos recursos necessários para a produção
lhes
rema fornecedoresparaPor essa razão, ao elaborar seu planejamento estratégi-
de seusbens e serviços. de recursos, como matéria-prima, financiamento,
co,consideramo fornecimento Assim, com vistas ao suprimento de pessoas,
informações e pessoas.
tecnologiae
planejamento estratégico precisa levar em consideração os fatores externos que
o de pessoal. Dentre esses fatores, estão:
na oferta
significativamente
influenciam
mobilidade da população, nível de qua-
mudançasna composição, distribuição e
qualificações específicas
lificaçãoda forçade trabalho, demanda de pessoas com
e exigê[Link]-se,por exemplo, a elevação da idade média da força
de trabalho,o aumento da participação da mulher, a ampliação da diversificação
étnica dos quadros de pessoal das organizações, a ampliação do número de em-
pregosem setores como tecnologia da informação e internet, a elevação do nível
deexigênciapara contrataçãoem setores de alta tecnologia e as dificuldadespara
elevaçãodo nívelde qualificaçãoda mão de obra. São fatores que conduzemas
organizações a novosdesafios estratégicos, como o de suprir-se dos talentosne-
cessáriospara fazer frente às suas necessidades de desenvolvimento.
 O Papel de
Planejador
Estratégico
I 99
d o ambiente interno
Análise
5 3.3 tem por finalidade evidenciar as deficiências
interna da organiza-
Aanálise nas atividades que se espera que esta
venha
devebasear-se estratégica e cumprir sua missão. a desenvolver
sua visão Corresponde,
paraatingir da situação atual da organização, com o propósito portanto
diagnÓStiCO de conhecer
fracos. Essa análise fornece aos
e responsáveis pelas
pontosforteslevantamento dos recursos organizacionais, de suas decisões
estratégicas um habilidades
de desempenho (BOHLANDER; SNELL, 2010).
de seus níveis
e
análise interna são consideradas as forças e as fraquezas da
Na qualidades da organização, organização.
características ou tangíveis ou
Forçassão positivamente o seu desempenho. Fraquezas são não, que
podeminfluenciarda organização, tangíveis ou não, que podem característi-
influenciarnega-
casou qualidades desempenho. As forças impulsionam a organização, facilitando
tivamenteo seu objetivos e, após sua identificação, devem ser
o alcancede seus vez, dificultam ou impedem o alcance de [Link]
fraquezas,por sua objetivos,de-
superadas.
vendoser
análise dos recursos de que a organizaçãodis-
Aanáliseinterna envolve: 1)
operações atuais ou futuras, 2) análise da estrutura
põeparaas suas de seu desempenho, em termos de lucratividade, organiza-
cionale 3) avaliação produção,
produtividade,inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
Tradicionalmente,o processo de planejamento envolve os ativos tangíveis,
mensurados, tais comomáqui-
quetêm existênciafísica e podem ser facilmente
vantagens proporcionaisdesses
nas,equipamentos,instalações e edifícios. Mas as
são incorpóreos e conse-
ativosestãosendo superadas pelos ativos intangíveis, que
quentementenão mensuráveis. Esses ativos, embora não contabilizados, possuem
valore podem agregar vantagens competitivas às organizações, como é o caso das
marcas,patentes, licenças, direitos autorais e principalmente das pessoas.
São,pois, principalmente os ativos intangíveis que são consideradosno con-
textodo planejamento de recursos humanos. Assim, como propõem Bohlandere
Snell(2010),a análise interna deve centrar-se nos "três C": cultura, competên-
cias e composição.
A culturadas organizações é constituída por suas crenças e valores,que
correspondema um dos mais importantes "ativos intangíveis".Interessa,pois,
parao planejamentoestratégico conhecer a cultura da organizaçãoe em que
medidasuascrenças e valores são compartilhados pelos funcioná[Link]
sabercomoos funcionáriosusam o seu tempo, como interagem e comose sen-
tememsituaçõescríticase qual sua atitude em relação à organizaçã[Link]ém
interessasaber qual o estilo de liderança dominante e como é distribuído o poder
naorganização.
Umadas estratégias adotadas para o conhecimento desses componentes
valores,
é a auditoria cultural, um tipo de pesquisa que identificaos
culturais
crenças, Comoela
percepçõese comportamentos no âmbito de uma organização.
 otFflizaçáo considera importante representa uma valiosa
dcfineo a cotno os funcionários percebem o seu base de
maneira
inf03maçàos1Ñfcn:nte e seus líderes. trabalho
políticas
a organi7açào,suas
de conhecimentos, habilidades e atitudes
Compcténciassão conjuntos e integrados, produzem
dC'\idamentc coordenados uma atuagão
quando o planemento estratégico de recursos dife_
organização. Para
renciadada competências centrais: aquelas que fazem humanos
interessa identificar suas com que a or_
concorrentes e agregue valor para os
ganizaçàose distinga de seus Hamel (1990), também são
clientes. Essas
e
competências,segundoPrahalad recursos intangí_
pelos concorrentes, que possibilitam à Organiza
vcis,dificeisde serem imitadas clientes e a expansão para _
percebido por seus novos
çáo agregarvalor mercados.
constituem o principal fundamento
Em muitas organizações,as pessoas das
as quais lhes permitem atingir uma vantagem
competênciascentrais, competitiva
equílll)radadesde que: 1) aumentem a eficiência e a efetividade da organização;
estejam igualmente disponíveis para os
2) seus conhecimentos e habilidades não
concorrentes;3) suas capacidadese contribuições não possam ser copiadaspor
outrasorganizações;e 4) seus talentos possam ser combinados e empregados
para trabalhar em novas atribuições tão logo as oportunidades forem detectadas.
A composição da força de trabalho constitui importante elemento a ser con-
siderado na implantação das estratégias. Cabe, pois, à organização definir quem
deve ser empregado efetivo, quem deve ser terceirizado e como gerenciar as pes-
soas com diferentes habilidades que oferecem diferentes contribuições.
Em relaçãoà composiçãoda força de trabalho, Bohlander e Snell (2010)
definem algumas tendências:

• Funcionáriosportadoresde competências essenciais. As organiza-

ções tendem a assumir compromissos de longo prazo com esses funcio-
nários, investindo em seu treinamento e desenvolvimento e até mesmo
conferindo-lhesparticipação acionária.
• Funcionáriosque ocupam cargos tradicionais. Em face da possibi-
lidade de se demitirem, as organizações não lhes proporcionam açóes
com vistas à sua capacitaçãoe tendem a ser recompensados pelode-
sempenho em curto prazo.
• Empregados contratados. Como esses empregados ocupam cargosde
menorvalor estratégico,tendem a ser contratados por agênciasexter-
nas, e as relações que a organização estabelece com eles tendem a se
basear em regras, com pouco investimento em seu desenvolvimento.
• Alianças/parcerias. Essas pessoas são dotadas de habilidadesexclusi-
vas, mas não diretamente relacionadas às estratégias fundamentais
alianças
organização. Assim, as organizações tendem a formar com elas per
e parcerias com prazos mais longos e cultivar um relacionamento
manente,voltado para a aprendizagem mútua,
 O Papel de
Planejador
I 101
estratégia
Formulaçãoda
6.3.4 adequada análise do ambiente externo c interno,
os
Coma necessárias para formular as estratégias da gestoresdispõem
organização.
dasinfomções
obtidas por essa análise consistem basicamentena As in.
formações ameaças, forças e fraquezas. com basc na identificaçãodas
oportunidadcs, elabora-se a ferramenta conhecida como comparação desses
elementos, (Fraquezas), Opportunities
SWOT',sigla
(Forças), Weaknesses oriunda
de: (HUMPHREY,2005). Essa (Oportunidades)
ferramenta permite
(Ameaças) e
Thrcats o
como base para planejamento estratégico da elaborar o ce-
a ser utilizado organização,
da estratégia desdobra-se em três níveis:
A formulação corporativo,de
ne-
funcional.
sócio e
nível corporativo é elaborada com vistas a
A estratégiaem
organização, ou seja, tem o alcançaros
geraisda propósito de definir se
objetivos está ou reestruturar-se. Corresponde à ela preten-
manter-se como
decrescer, áreas de negócio em que a organização irá identificação,
e
avaliação seleção das concorrer,bem
a ser conferida a cada uma de suas áreas.
comoda ênfase Assim,nesse nível,a
questãofundamental é a de alocação de recursos entre as diversasáreas da or-
ganização.
Nessenível, as principais estratégias adotadas são: sobrevivência,manuten-
ção,crescimentoe desenvolvimento (OLIVEIRA,2013).
Asestratégiasde sobrevivência são adotadas quando a própria existência da
organizaçãoestá ameaçada por não estar competindo com eficiênciaou porque
de algumas de suas unidades de negócio encontra-seabaixo
o desempenho do
esperado.E uma situação que ocorre quando a organização se encontra num am-
bientedesfavorávelpara manter sua operacionalização, exibindo muitos pontos
fracose muitas ameaças externas. A adoção de estratégias desse tipo implicaa
diminuiçãodo tamanho da organização ou até mesmo o fechamentode alguma
unidadede negóciopela venda de seus ativos.
Asprincipaisestratégias de sobrevivência são: 1) redução de custos,que
consiste
em reduzir todos os gastos possíveis da organização, inclusivefolha de
pagamento; 2) desinvestimento, que consiste em excluir da linha de produção
produtose serviçosde pouca rotatividade no mercado e que não geramlucro
suficiente;
e 3) liquidação do negócio, que consiste no encerramento das ativi-
dadesda organização.A adoção
de estratégias deste tipo costuma ser dramática
paraa Gestãode Pessoas,
pois geralmente culmina com a demissão de pessoas
(OLIVEIRA, 2013).
Asestratégiasde as
linhasde atuação ou manutenção são utilizadas com o propósito de manter
ganização de negócios, evitando que os esforços competitivosda or-
se tornem
a Organização dispendiosos. Essas estratégias podem ser adotadas quando
atingiu um patamar em investimento para a sua expansão
Poderia
representarum custo que o
maior do que os benefícios a serem obtidos,Mas
 favoráveis, como, por exemplo
menos
cenários
adotadas
ser
pode estar ameaçado; 2) estratégia
que produto ou a
c dedicar-se a um único
quilíbrio
estadodl a
mercado, por meiode
da liderança de

das operações, sem que haja

manutenção
ea
da
prodlltividade ou em situações em que o seu cresci_
acelerado
crescimento custos.
possuem a elevação de
que acalTetar tem consequências para a Gestão de
também
mentopoderia estratégias segmento de mercado ou um único produto
dessas
A adoçáo por um único mesmo a demissões. Embora essas estraté_
decisão ou
Pessoas,A a transferências de sobrevivência, são igualmente reativas e
podeconduzir que as situações um dos
sejam menos pessimistas
redução de custos, e nessas
gias estimulara
comotal, podem
a ser o da mão de obra.
tende
mais conduzem a diversificação de negócios, aqui-
de crescimento
Asestratégias parcerias estratégicas. A adoção dessas estratégias
fusões e
siçãode empresas, o potencial da organização para ampliar a participação
contribuipara aumentar crescimentodas vendas, elevar os lucros e, consequen-
nomercado, aumentaro
da organização. São recomendadas quando o porte da organi-
temente,o valor à demanda do mercado e quandoo
atender
zaçãoconstituium limitadorpara
torna vulnerável à ação da concorrência
tipode produtoou o próprio segmento a
2013).
(OLIVEIRA,
estratégiasde crescimento são: 1) inovação, 2)
Asprincipais internaciona-
lizaçãoe 3) joint venture (associação). A adoção dessas estratégias impacta a
Gestãode Pessoas,que podem requerer: ampliação dos quadros de pessoal, pro-
gramasde treinamentoe desenvolvimento, repatriação e mudanças na própria
culturaorganizacional.
Asestratégias
de desenvolvimento
externoé podem ser utilizadas quando o ambiente
marcadopor
porpontosfortes.São oportunidades e o interno é constituído principalmente
aplicadas quando a empresa
levandoseusprodutos busca aumentar suas vendas
a novos mercados ou
introduzindo produtos de ramos
Asprincipais
estratégiasde
produtose serviços, desenvolvimento
quando a empresa, são:
1) desenvolvimento
senvolver
melhores visando procura de
a empresa produtos ampliar suas vendas,
buscaconsolidar e serviços; 2) desenvolvimento de mercado, quand(
novos campos
de utilização de seus produtos e se