O Para competir com vantagem produtiva, hoje em dia, três fatores

são
ciais e insubstituíveis:
e o querer fazer (variávelvolitiva);
e o saber fazer (variável cognitiva);
e o poder fazer (variávelinstrumental).
 na formação de talentos e de
20.1 A responsabilidade
19809 a responsabilidadc na formação de talentos ou no
Até a década dc claramcntc oriundo da d
corno algo
gcrvncialera vista a empresa
empresa.
da Inaioria dos etnpregados c o que assumia corno
era a cxpe€datíva
Entrava-se nutna organização e esperava-se que, com o
dade inquestionável. necessárias no sentido de providenciar uma
as Inedidas
do tempo, ela tomaria
série

participação cm açóes de treinamento e desenvolvimento

de oportunidades dc
numa ascensão lógica aos degraus técnicos e hierárquicos do
resultariam
conformidade conl o que teria sido planejado. As empresas, até essa
ma,de
cumpriram de certa forma esse papel.
do desenvolvimento
Emboraas organizações,ao assumir a "obrigação"
realizavam essa tarefa de forma
cial,planejassemesses programas, na realidade
sempreconvincente,do ponto de vista do empregado.
A lógicado sistema evidenciava que o sentido de "obrigação" da empresanesse
desenvolvimento orientava-a na construção de programas muito mais voltadospara
os seuspróprios interessesdo que para os interesses do indivíduo. Questõesligado
ao conteúdo do desenvolvimento, sua abrangência, a profundidade da abordagem,os
parâmetrostemporais de início e fim do programa e a finalidade em si do programa
eram aspectos definidos sob a visão unilateral do interesse organizacional.
 da de 1990 esse cenário sofreu alterações profundas.
como a abertura dos mercados, a Mudanças radicais
os mundiais, globalização da economia e
ári cente das fusões entre corporações, entre outras,
CCII projetaram uma inver-
cres do desenvolvimento gerencial
ática éis na questão interno das organizaçõesna
provocaram alterações profundas no mercado de trabalho.
da que
aquela que era uma "obrigação"
di
IIIC desse quadro, empresarial (o desenvolví-
piante cial) tornou-se naturalmente uma obrigação do
indivíduo. A necessida-
geren mais rápidas e eficazes para enfrentar os
mento respostas desafios impostos pelo
decriar fez com que os profissionais corressem,
de dode trabalho em atendimento às suas
merca em busca do seu próprio desenvolvimento,ignorando a iniciativa da
necessidades, para segundo plano.
ou deixando-a

0 desenvolvimento e a empregabilidade
20,2
responsabilidade no desenvolvimentogerencial da empresa
Atransferênciada
como vimos, portanto, é atualmente registrada como fato natural.
paraoempregado,
refletirse esse fenómeno realmente interessa e para quem interessa.
Resta
Analisando,em primeira instância, sob a perspectiva do interesse do indivíduo,
ofatode ele tomar a iniciativa em desenvolver-seprofissionalmenteressalta uma
questãode extrema importância: a "empregabilidade".
Essetermo é atualmente utilizado para designar o nível de atualização (ou
desenvolvimento) de um profissional com relação às eventuais exigênciasdo merca-
dodetrabalhona hora de competir em face de uma oportunidade de emprego.
Assim,se por um lado o indivíduo passa a arcar com o ónus do planejamento de
suaprópriacarreira (tarefa nem sempre muito clara e fácil para o profissional) e com
osrespectivos custos, que, diga-se de passagem, são geralmente bastante elevados,
poroutrogarante o timing da mudança e orienta os conteúdos de acordo com os
interesses
futuros próprios.
Numaanálise inversa, considerando o lado da empresa, vemos que, se por um
ladoa organizaçãolivra-se da responsabilidade de "gerar" talentos, o que lhe permite
desmontar sistemasinteiros criados para esse fim, reduzindo significativaraente seus
custos e aniquilandoproblemas gerados ao longo desses processos, por outro, vê-se
tolhida da prerrogativade garantir a formação de quadros com características que
atendam
às suas necessidades organizativas.
Concluindo, a situação atual nos leva a pensar num desdobramento importante
gestãoestratégicade
utenção RH: a de reconhecer a importância, para a empresa, da ma-
de atendam fundamental-
nentea doisprogramas de desenvolvimento profissional que
campos de interesse:
 272 Parte3 0 Recursos humanos em nível estratégico

0 0 do empregado, buscando satisfazer seus anseios psicológicos

de vida futura, mantendo-o energizado motivacionalme
nte por
O o da organização,na medida em que otimiza a substitui longo
ção prazo,
qualitativa de seus quadros mais importantes, garantindo quantitativa
a e
continuidade
d

20.3 Técnicas utilizadas no desenvolvimento

Os instrumentos mais comumente utilizados pelas organizaçõespara
ou desenvolver os seus espelhos devem incluir entre outras — as seguintes
me-
todologias:

O leituras periódicas monitoradas;

O worksllops constantes sobre temas atualizados ou problemas emergentes/ ses-

sões de brainstorming;
O exercícios de liberação/estimulação de criatividade;
comconferencis-
O palestras sobre economia mundial, marketing, política etc.,
tas de renome (in company) seguidas de debates;
O viagens de estudo e observação em países estrangeiros;
organizacionais e seus componen

O debates sobre a cultura e desenvolvimento

tes e prática de modelos de liderança.
igura 22.2 O impacto da motivação na produtividade

PRODUTIVIDADE E DESEMPENHO

Produtividade

Desempenho Desempenho
tecnológico humano

Capacidade Motivação

Condição Condição
Aptidão Conhecimento Necessidades social
física
Atitudes Nível escolar Lay out
Personalidade Experiência Iluminação
Qualificação Ventilação Organização Organização
Temperatura Gerais Momentâneas Liderança
Interesse formal informal
Descanso
Segurança Higiénicas Condição Estrutura Tamanho Autocrática
Ruído Estima económica organizacional Coesão Democrática
Autorrealizaçáo Metas Livre
Aspiração Situação Clima Laissez-faire
pessoal organizacional
Cultura
Vivência
Eficácia
Políticas
Tarefa
Salário
Avaliações
 23.1 Fluxograma do modelo de Schein
Figura
PRESSUPOSTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

leva ue cria uma

Valor Comportamento Solução
Uni

que produz

na medida em ueé Pressuposto

Internalizado respostas aprendidas
subjacente
(como são as coisas realmente)
como

sai do nível e se torna Verdade

Verdade Consciência inquestionável
 Ao falar em trabalhar o processo de desenvolvimento organizacional, em geral,
estamosnos referindo a um conjunto de áreas complexas e distintas entre si, como são:

a tecnologia da empresa;
b. os recursos humanos;
c. os processos de trabalho;
d, a estrutura organizacional;
e. as estratégias organizacionais.
 Capítulo24 0 Desenvolvimento organizacional

Tabela 24.1 Estágios do modelo de desenvolvimento, segundo Marques

ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO (Modelo de Marques)

NívEL ESTÁGIO CARACTERÍSTICAS

1 Conceptual Identificação de oportunidade
o Desenvolvimento do negócio
o Análise dos riscos
o Análise de experiências similares
o Avaliação de potencial (lucro e crescimento)

2 Organizativo o Organização social em torno da ideia

o Definições sobre instalações e localização
o Missão e processos da organização
o Aprendizagem das regras do jogo
o Comprometimento social
o Liderança carismática
o Cultura inicial

3 Produtivo o Produção inicial a aprovar

o Primeiros clientes
o Ênfase no fazer
o Pouca delegação
o Planos de curto prazo
o Ausência de normas e diretrizes
o Grande vulnerabilidade organizacional
o Confronto com as primeiras ameaças
o Teste de compromissodos fundadores
4 Caçador o Predominância de vendas
o Busca frenética pelo cliente
o Compulsão por oportunidades
o Crescimento não planejado
o Pessoas poucotreinadas
o Ausência de critérios de avaliação de desempenho
o Diretrizes sobre o que não fazer
o Competência ambígua

5 Administrativo o Institucionalização de normas, procedimentos e diretrizes

o Manualização intensiva
o Burocratização
o Departamentalização
o Caracterização dos níveis estratégico, tático, operacional
o Delegação e descentralização
o Introduçãoao planejamento
o Racionalização e controle para aumento de produtividade
Continua
Continuação

6 Normativo o Feedback sistematizado

Planejamento estratégico
o Orçamento empresarial
o Profissionalizaçãoda liderança
delegação
o Ênfase na especialização e
estratégico
o Controlenos níveis tático e
e teleológicas
o Redefiniçõesestruturais,sistêmicas
o Sucessão ou planos de sucessão
dos clientes
o Novo salto qualitativona satisfação
o Ameaça de sérios conflitos organizacionais
7 Participativo o Autonomia administrativa
Orientação para resultados
o Sistema participativo de recompensas baseado em desempenho
o Ampla participaçãono planejamentoe sistema de decisões
o Descentralizaçãode sistemas de informações gerenciais
o Binômio cooperação e resultados
o Nível elevado de confiança e respeito mútuos
o Recompensas intrínsecas motivandoa execução de tarefas
o Aumento de vendas com aumento de lucratividade
o Conjuntoharmônicode regras e normas
8 Adaptativo Grande capacidade de adaptação ao ambiente externo
o P&D com dinâmica própria
o Grande intensidade tecnológica
o Organização a serviço do ambiente
o Modelo própriode alinhamento ambiental (adaptação estratégica)
o Sistema de recompensas descentralizado e condensado
o Impeto para desempenho superior
o Equilíbrio entre descentralização e centralização (rightsizing)

9 Inovativo o Resposta antecipada à mudança ambiental

o Modelo: antecipação-exploração-criação
o Busca pelo desconhecido
o Mudança estratégica agressiva
o Grande ímpeto empreendedor
o Poderosas técnicas de vigilância ambiental
o Tecnologias renovadas de planejamento
o Capacidade de captação de sinais fracos das mudanças incipientes
o Modelo de grande integração com clientes,
fornecedores, governo
e meio ambiente
o Organização como sistema indutivo
de aprendizagem
 O gestor estratégico de RH é, ainda, um profissional com larga visão do business
e não apenas alguém com visão verticalizada ou departamentalizada. Sua visãoho
_
lística, horizontalizada, deve lhe permitir analisar e raciocinar, com toda a empatia
possível,os mais diferentes ângulos de raciocínio, os pontos de vista de seus parese
os interesses maiores dos acionistas da empresa.
Pelas razões expostas, podemos concluir que é praticamente impossível encon-
trar um gestor de ARH tradicional responsabilizando-se também por questõesestra_
té[Link] missões de ambos são diametralmente opostas — enquanto o modelo
tra-
dicional é tido como gerador de despesas ao prestar serviços, o estratégico geralucro
ao otimizar os resultados organizacionais —-,assim como as características pessoais
de seus administradores, portanto, é preciso separá-las.
Há no mercado, atualmente, a bem da verdade, alguns profissionais,em nível
de diretoria ou vice-presidência, que assumem os dois papéis: ao mesmo tempo em
que respondem pela gestão operacional de RH, também participam das reuniõesdo
board para decidir questões estratégicas referentes ao futuro da companhia.
Todavia, é preciso reconhecer que, se por um lado podemos contar essesprofis-
sionais na ponta dos dedos entre os poucos que temos, por outro, a maioria encon-
tra-se sempre "contaminada" no seu discurso e na sua prática com as questõesope-
racionais do dia a dia pelas quais, quer queira quer não, lhe são afeitas e representam
sempre o "urgente" fazendo-o distanciar-se cada vez mais do "importante".
O foco de visão desse binómio "urgente» e "importante"
representa um diferen-
cial fundamental entre o operacional (sempre urgente)
e o estratégico (cada vezmais
importante) na decisão de apresentar um modelo
de administração estratégicade
RH dissociado completamente da ARH
tradicional.