O Papel dc Planejador Estratégico
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3)
do mercado; desenvolvimentofinanceiro,
na para ganhar impulsono
debilitada se merca-
quando empresas associam
dc capacidades, na busca
desenvolvimento
4) quando a empresa concentra
formatos:a) horizontal, similares; 0
com empresas b) vertical,
compra ou associação ou serviços, que sc
quan-
capital,pela a produzir novos bens acham entre o seu
a
passa e 0 consumidor final do produto que já se fabrica;
de a empresa diversifica sua linha de produtos, com aprovei-
quando
c)concêntrica, tecnologia ou força de vendas, oferecendo uma quantidade
da mesma mesmo mercado; e d) conglomerativa, quando a empresa
no
de produtos nos quais não aproveita a mesma tecnologia ou força de
os negócios
divel$ifica
(OLIVEIRA,2013).
sendas
são as que mais exigem atuação da área de Gestãode Pes-
Essasestratégias de desenvolvimento de produtos e serviços e o de-
das estratégias
[Link]ção mercados geralmente implicam contratação, podendo requerer
senvolvimento de
de pessoas com mais elevados níveis de qualificação ou com perfis
a seleção O mesmo pode ocorrer quando é adotada a estratégia de
diferentesdos usuais.
mas neste caso as exigências podem ser maiores, pois, dependen-
diversificação;
pode ocorrer associação com outras empresas ou
dodamodalidadeda estratégia,
o desenvolvimento de novas tecnologias.
Aestratégiaem nível do negócio pode ser necessária em empresascom
[Link] propósito é determinar como as organizações irão com-
múltiplas
petircomas rivaiscom vistas a criar valor para seus clientes. Assim, a formulação
daestratégiaem nível de negócio deverá indicar com detalhes como as atividades
da organizaçãodeverão ser geridas e seus objetivos atingidos.
centrais
Asorganizaçõespodem aumentar o valor para os clientes pela diminuição
doscustos,pelo aumento dos benefícios ou por uma combinação de ambos. As-
sim,podemser definidasduas estratégicas básicas em nível de negócio: de redu-
de custose de diferenciação (BOHLANDER; SNELL, 2010).
Quandoa empresa adota a estratégia de redução de custos, estes são man-
tidosemnívelsuficientementebaixo para poder oferecer produtos com preços
maisbaixosque os concorrentes. Os
t,égia principais fatores de sucesso para essa estra-
estãona minimizaçãodos gastos e
E,pois,uma estratégia na elevação dos níveis de produtividade.
ramtirarproveitodas adotada principalmente por grandes empresas que procu-
economias de escala referentes à produção e à distribuição.
Aadoçãodessa
tégico estratégia tem fortes implicações com o planejamento estra-
da Gestãode Pessoas.
Para
Promovem cortesde pessoal. reduzir os custos, as empresas com frequência
Produtividade,Há
Mas é preciso considerar também a questão da
náriosconseguemempresas que por pagar salários mais elevados a seus funcio-
mentemotivadoselevar a produtividade. Isso ocorre porque funcionáriosalta-
qualidade, tendem a trabalhar maior
eliminandodesperdícios com maior dedicação, garantindo
e oferecendo sewiços de melhor qualidade.
I Capítulo 5
da redução de custos com a Gestão de
Outraimplicação Pessoasrefere
realizar determinadas atividades oU prestar serviços
emas, podem
tem como consequências demissões e
terceirização
decisãopela para as empresas ter clareza acerca de
necessário seus
Assim,torna-se
decidepela terceirização, levando em conta apenas
a empresaque a
de
estratégia diferenciaçãoconsiste no oferecimento de produtos
A concorrência. Para tanto, procura-se de
relaçãoà
diferenciadaem
uma característica Única ou distinta para garantir que
produtosenvolvam caráter inovador, velocidade de os clientes,
qualidadedo produto, distribuição e
ao cliente.
também tem fortes
A adoçãodessaestratégiaprecisam garantir a implicações com a Gestãode
capacitação de seus
Pessoas,pois as organizações de seus funcionás
atendimento diferenciado clientes. E necessário,
rios para o para que
pois,
liberdadea seus funcionários estes possam
rir maior específicas
personalizarsuas
atividadesconformeas necessidades dos clientes. Mas é importante
tambémque o atendimentodiferenciado decorra dos valores culturais adotados
pela organização.
A estratégiaem nível funcional é elaborada com vistas ao alinhamento
dastarefasespecíficasexecutadas no âmbito das áreas funcionais da organização
(comofinanças,produção e marketing) com as estratégias corporativas e dene-
gócios(BOHLANDER; SNELL,2010). Para que isso ocorra a contento, torna-se
necessárioalcançardois tipos de alinhamento: externo e interno.
O alinhamentoexterno centra-se na conexão entre os objetivos de negócios
e as açõesdesenvolvidasno âmbito do setor de Gestão de Pessoas. Por exemplo,
se a organizaçãoadota a estratégia de redução de custos, as políticas e práticas
de Gestãode Pessoasprecisam reforçá-la, estimulando um comportamentocon-
dizente,voltadopara a redução das despesas e o aumento da produtividade.
Se,porém,a organizaçãoadota a estratégia de diferenciação, a competiçãoserá
dada pela inovação e desenvolvimento de novos produtos. Caberá, então,à
ganizaçãodefinirpolíticase práticas de Gestão de Pessoas mais alinhadascoma
flexibilidadee o estímulo à criatividade.
O alinhamentointerno deve ser buscado para garantir que todas as áreasfur
cionaisda organizaçãoestejam alinhadas entre si, com vistas ao estabeleciment0de
de uma configuraçãoque possibilite mÚtuo. Assim, todas as práticas
o reforço
Gestãode Pessoas,como seleção, avaliação de desempenho,devefi
treinamento e
estar ofientadaspara o alcance pelas pessoas,Não
dos mesmos resultados
possíveladmitir, por exemplo, treinamento e desenvolvimeff
to enfatizemo que os programas de de
comportamentoem equipe se as práticas de avaliaçãoindividUJ'
penhoe políticasde remuneração realização
estiverem voltadas para a
O Papel de Planejador
Estratégico I
105
da estratégia
mplementação
1 planejamento estratégico consolida-se
5 3.5 admitir que o com a
parecerazoável Todavia, é necessário assegurar que esse plano seja execu-
do plano. ocorre, pois são muitos os desafios a serem enfrentados
nem sempre são:
0 implementação. Os mais frequentes
que
sua
inconsequente. Há organizações que elaboramo plane-
planejamento porque é reconheciclo como importante, mas não
jamento estratégico
sua execução. Por isso, em algumas organizações,o planeja-
garantem
ser engavetado.
mentotende a
A identificação das ameaças e oportunida-
DiagnÓsticoinadequado.
pontos fortes e fracos da organização, requer um
como dos
des, bem
diagnÓsticominucioso,o que muitas vezes não é realizadoem decor-
disponíveis ou da falta de competênciatécnica
rênciados parcos meios
elaboradores.
de seus
Ausência de compromisso dos proprietários e dos altos executivos.
e da administração superior da organiza-
Sem o compromissoexplícito tende ao fracasso.
estratégico
ção,o planejamento
executores. Os responsáveis pela execução
e Pouco envolvimento dos noplanejamento desde o seu início e,
do plano devem ser envolvidos acompanhamento.
após a conclusão, assumir o seu
muito conservadores não reconhe-
• Resistênciaà mudança. Gerentes estratégico ou sentem-se ameaça-
cema importância do planejamento
dospela sua implementação, contribuindo, ainda que inconscientemen-
te, para o seu insucesso.
• Metasirrealistas ou desconsideração em relação aos recursos. Mui-
tas vezesas metas são definidas de forma tão irrealista, ou sem levar em
consideraçãoos meios disponíveis na organização, que a sua implemen-
tação pode tornar-se difícil ou mesmo impossível.
• Faltade cooperação entre as equipes. O planejamentoestratégico
deveenvolvera organização como um todo. Se as diferentes áreas fun-
cionaisnão se dispuserem a colaborar, a sua implementação se tornará
inviável.
• Desconsideraçãodo caráter mutável do ambiente. Se o planejamen-
to não for elaborado com flexibilidade suficiente para suportar as cons-
tantes mudanças do ambiente, sua implementação poderá se tornar
muito difícil.
• Inadequação da cultura organizacional. As decisões do plano estra-
tégicodevem ter "força de lei" e ser aplicadas de forma [Link]
pode tornar-se muito difícil nas organizações tradicionais, onde a auto-
ridadecostuma ser exercida de forma pessoal e arbitrária.
gerentes e funcionános
exigem que osAssim, importante
geralmente ttadicionais.
mccclirncntos
p
guatdiáo
da principal se fitndatncnta, estratégico, o que compete
o plancjarncnto
quais cla
nos inilllcnicntaçáo do
(BOHLANDER; SNELL, 2010;
demanda
dCPessoas
de
e
nas tendências
previstas na atividade
bascianl-sc sua vez, envolvem a determinação de
por exigidas poderão ser encontrados
dcdemandade ofctn, qualificações
II as funcionários, as organizações dispõem
de
indicafalta
e temporários. Quan_
funcionários demitidos
de excedente de funcionários, as empresas
extras, indicaum jornada de trabalho, rebaixar cargos,
porém, o reduzir a organizaçÕes podem, ainda, reduzir
as contratações, cargos. As
ou extinguir em decorrência de aposentadorias ou
trabalho benefícios aos funcionários que
sua forçade oferecem
gradualmente voluntária,que alternativa utilizada com
de também vêm se tornando
desligam da organização,
se
certa frequência.
medidas para conter o excedente de funcionários cos-
de
Aimplementação Umadas situações
mais dramáticas na história da Gestão de
tumasertraumática. no final do século passado, quando muitas empresas, em
Pessoas foia verificada
pressões econômicase competitivas, depararam-se com excesso de
iirtudedas inadequadas. Assim, como par-
funcionáriosoude funcionárioscom qualificações
assumiram a tarefa de promover o down-
te deumprogramade reestruturação,
sizing,queculminouna eliminação de quantidade impressionante de empregos.
Comoa decisãode demitir pode conduzir a situações desagradáveis, convém
queasorganizações procuremdefinir com o maior cuidado possível os critérios
a seremadotados na dispensa.O tempo de casa tem sido um dos mais conside-
radospelasorganizações e também o preferido pelos sindicatos. Porém, fatores
como competência e adequaçãotambém são levados em conta por muitas orga-
nizaçóes
paradefinirquem será demitido
gensda priorizaçãodo tempo primeiro. Uma das principais desvanta-
funcionários de serviço como critério para dispensa é a de que
menoscompetentesrecebem
competentes,o que pode as mesmas recompensas que os mais
mostrar-se danoso para a
organização.
5.3.6Acompanhamento
e avaliação
Paraque a
daé Preciso efetividadedo
planejamento estratégico
estabelecer
comoas medidas parâmetros que de pessoas seja avalia-
para esse fim. indiquem os resultados desejados, bem
é0
efetividade, criar vantagens Como o objetivo último do planejamento
de
utilizaralgum sua
tipo decompetitivas, costuma-se, na avaliação de
benchmarking com a finalidade de identificar
O Papel de Planejador
Estratégico I
107
diversas áreas, incluindo-se naturalmente
práticas"nas as relacio-
de Pessoas.
as à Gestão de
nadas os administradores recursos humanos têm procurado
Tradicionalmente, área com base em medidas relativasa
da recrutamento
0 desempenho saúde ocupacional, produtividade,
rotatividade, remuneração, trei-
absenteísmo,
torna-se necessário ampliar o escopo dessa avaliação, buscando a
no entanto, medidas do capital humano. A utilização dessas medidas é impor-
de alinhar 0 capital humano aos objetivos estratégicosda
pensa em
quandose
organização.
propostas com a finalidade de mensurar o capital humano
Dentreas medidas
alinhamentoestratégico, ressalta-se o balanced scorecard (BECKER; HUSE-
e seu 2001), que é uma ferramenta de gestão de desempenho estratégico
LID;ULRICH, gerentes uma visão rápida e abrangente do negócio.
queforneceaos de desempenho, torna-se possível mensurar de forma Mediante
indicadores-chave eficaz
da organização, calcular o retorno do investimento e, conse-
a forçade trabalho seu alinhamento estratégico aos objetivos da
verificar
quentemente, organização.
Osindicadores-chavepodem variar conforme a organização. Há, no entanto,
alguns,comoos selecionados por Verma (2013), que se aplicam à maioria das
organizações:
I Retornodo investimento em capital humano: retorno em termosfi-
nanceirosdo investimento no capital humano da organização, envolven-
do remuneração, benefícios, custos de treinamento etc.;
2 índicede satisfação dos funcionários: baseado na identificaçãodas
principaisfontes de satisfação e de insatisfação dos empregados;
3 Resultados de cumprimento: cumprimento das políticas internas e re-
gulamentaçõeslocais e nacionais em áreas como saúde, segurançae
treinamento;
4 Extensãodo controle sobre os subordinados: número de subordina-
dos que um gerente ou supervisor controla diretamente;
5 Taxade atrito: grau de perdas de pessoal devido a causas variadasden-
tro de um período de tempo especificado;
6 Retribuiçãopor desempenho: ligação dos sistemas de compensação
financeiracom a avaliação de desempenho em relação a metas estabe-
lecidas;
7 Indicede competência
dos funcionários: diferença entre o nívelatual
de competência (NAC) e
o nível de competência exigido (NCR)dos fun-
cionários;
8 Graude envolvimento
dos funcionários: grau mensurávelde apego
emocionalpositivo ou de traba-
negativo dos empregados a seus colegas
I Capítulo S
que
organização influencia profundamente a
lho à vontade de
9 lixa deabsenteísmo: número total de dias de ausência não
paraosfuncionáriosem um período de tempoespecífico• planejadas
10Potencialidadedos funcionários: habilidade e
nizaçâopararesgataro envolvimento dos prontidão
funcionários da
orgas
em áreas
que