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IT Service Management: Conceitos e Processos

Article · December 2023

DOI: 10.34627/rcc.v18i0.294

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1 80

4 authors, including:

Bruno Bogaz Zarpelão João M. L. P. Caldeira

Universidade Estadual de Londrina Polytechnic Institute of Castelo Branco
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Vasco N. G. J. Soares
Polytechnic Institute of Castelo Branco
108 PUBLICATIONS 1,459 CITATIONS

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

IT Service Management: Conceitos e Processos

Nuno Batuca1, Bruno B. Zarpelão2, João M. L. P. Caldeira1,3, Vasco N. G. J. Soares1,3
1
Instituto Politécnico de Castelo Branco, Portugal; nbatuca@[Link] (N.B.);
jcaldeira@[Link] (J.M.L.P.C.); [Link]@[Link] (V.N.G.J.S.)
2
Universidade Estadual de Londrina, Londrina-PR, Brasil; brunozarpelao@[Link]
3
Instituto de Telecomunicações, Portugal

Resumo
Num mundo cada vez mais tecnológico, a alta disponibilidade dos sistemas é cada vez
mais exigente aos serviços de Tecnologias de Informação (TI). O Information
Technology Service Management (ITSM) pode ter um papel fundamental na gestão de
TI, auxiliando clientes e parceiros para que o serviço prestado apresente a melhor relação
custo/benefício, e diminuindo o tempo de inatividade e as interrupções dos serviços.
Procura-se potenciar o valor do negócio. Neste contexto, o Information Technology
Infrastructure Library (ITIL) aparece como uma framework que tem como objetivo
auxiliar e facilitar a definição do negócio e a implementação da gestão de ITSM. Este
artigo centra-se na análise e discussão dos conceitos inerentes aos processos de TI,
auxiliando quem está a dar os primeiros passos nesta área. Ao longo do documento serão
descritas as fases que compõem o ITSM e o ITIL, sob a forma de um guia orientador.

Palavras-chave: valor do negócio, gestão de processo de negócio, gestão de serviços

empresariais, Information Technology Service Management (ITSM), Information
Technology Infrastructure Library (ITIL), tutorial.

Title: IT Service Management: Concepts and Processes

Abstract: In an increasingly technological world, high availability of systems is
increasingly demanding of Information Technology (IT) services. Information
Technology Service Management (ITSM) can play a key role in IT management, helping
customers and partners to provide the most cost-effective service and reducing downtime
and service interruptions. The aim is to enhance business value. In this context, the
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) appears as a framework that aims
to assist and facilitate the business definition and implementation of ITSM management.
This article focuses on the analysis and discussion of the concepts inherent to IT
processes, helping those who are taking their first steps in this area. Throughout the
document the phases that make up ITSM and ITIL will be described, in the form of a
guiding guide.

Keywords: business value, business process management, business service management,

Information Technology Service Management (ITSM), Information Technology
Infrastructure Library (ITIL), tutorial.

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

1. Introdução

A alta disponibilidade dos sistemas é cada vez mais exigente aos serviços de Tecnologias
de Informação (TI). Entende-se por disponibilidade, a capacidade de um serviço estar em
funcionamento sempre que é necessário. A alta disponibilidade implica que o serviço
esteja disponível por um período de tempo máximo possível, e é crucial para empresas e
organizações clientes que têm serviços sensíveis e críticos. Com o aumento da
dependência de sistemas de TI, a exigência por alta disponibilidade também aumentou.

É complexo para os prestadores de serviços assegurar a gestão deste tipo de serviços de

alta disponibilidade. Pelo que esta deve seguir técnicas e metodologias que garantam não
só que o negócio do cliente se encontra bem entregue e gerido, mas também que o negócio
interno alcança os objetivos desejados. Outro dos objetivos é garantir aos clientes que o
serviço prestado é o melhor na relação custo/benefício. Não é adequado cobrar valores
altos prestando um mau serviço, e a relação inversa é indesejada. É nesta relação
custo/benefício, que está o grande desafio para quem gere [O que é ITSM? 2019].

Quem se encarrega desta gestão é o Information Technology Service Management

(ITSM), que acompanha o ciclo de vida dos serviços, auxiliando clientes e parceiros a
seguir o melhor caminho [O que é ITSM? 2019]. Este caminho é feito com base na
definição de processos, que incluem a implementação da melhoria contínua e a
capacitação das equipas, sempre incutindo uma cultura empresarial. Outra das finalidades
do ITSM é diminuir o tempo de inatividade e as interrupções dos serviços de TI. Procura
tornar os serviços mais eficientes e aumentar a satisfação do cliente.

Para ser possível atingir estes objetivos, o ITSM dispõe de um conjunto de estratégias
para criar, entregar, dar suporte e gerir um negócio de TI. O uso destas estratégias permite
reduzir os custos, aumentar a produtividade e a qualidade do serviço. Juntamente ao
ITSM, é introduzida a framework Information Technology Infrastructure Library (ITIL),
que fornece um guia de boas práticas para auxiliar na implementação de uma estratégia
de ITSM, ao nível do planeamento, entrega e gestão de serviços de TI, potenciando o
valor do negócio.

Este artigo apresenta-se como um tutorial de ITSM e ITIL, e está estruturado da seguinte
forma. Na segunda secção é apresentada uma análise dos conceitos de ITSM, os vários
pontos em que este se divide e o valor que aportam ao negócio da gestão de TI. A terceira
secção introduz a framework ITIL. A quarta secção, fornece uma análise crítica e
discussão. Finalmente, na quinta secção, apresentam-se as conclusões e trabalho futuro.

2. Conceitos sobre IT Service Management

Vivemos na era digital, onde a tecnologia cada vez mais se difunde e emerge no mundo
que nos rodeia. As empresas são cada vez mais dependentes das Tecnologias de
Informação. No entanto, as equipas de TI destas são usualmente vistas apenas com o
propósito de gerir os serviços e máquinas. Contudo, esta manutenção representa uma
baixa percentagem no que diz respeito à totalidade das tarefas a realizar no atual
panorama de TI (10% a 40%). Presentemente, é necessária a gestão de uma grande
quantidade de informação e tecnologia, sendo estas de grande importância nas empresas,

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

pois aportam valor mas também trazem complexidade ao negócio. Todavia, esta mudança
de paradigma ainda não foi bem assimilada por parte dos colaboradores e gestores de
empresas [Conger, Sue 2008].

A gestão de TI tem como principal foco a entrega e o suporte de serviços. Procura trazer
benefícios ao negócio dos clientes, auxiliando as organizações a implementar os
processos adequados às suas necessidades e realidades. Algumas das principais atividades
da gestão de TI são projetar, planear, entregar e gerir serviços [Galup, Dattero, Quan and
Conger 2009], perspetivando as necessidades futuras, trabalhando na melhoria contínua
e formulando roadmaps, os quais têm como finalidade acrescentar valor aos negócios
[What is IT Service Management? 2021].

A gestão de ITSM evoluiu ao longo dos últimos anos, bem como os frameworks de
suporte à implementação de um sistema de gestão de ITSM. Alguns dos frameworks com
maior destaque na atualidade são: ITIL, Control Objectives for Information and related
Technology (COBIT), Microsoft Operations Framework (MOF), enhanced Telecom
Operations Map (eTOM), e The Open Group Architecture Framework (TOGAF). Apesar
de todos serem diferentes e terem as suas particularidades, todos podem trabalhar em
harmonia, o que faz com que seja possível usar o melhor de cada um deles, caso os
responsáveis de ITSM assim o entendam.

O ITIL é um dos frameworks de ITSM mais reconhecidos e prestigiados (e alvo de

descrição detalhada na secção 3). Foi proposto nos anos 80 sobre a alçada do governo
britânico, com o intuito de criar as melhores práticas de gestão dos serviços de TI. Este
framework tem recebido várias atualizações, estando atualmente na versão 4. Esta versão
mantém a finalidade das anteriores, mas agora está também orientada para cloud,
metodologias agile e DevOps [Magowan, Kirstie 2019].

O COBIT surgiu nos anos 90, também com o propósito de ajudar a implementar
estratégias de ITSM, oferecendo recursos de implementação, melhoria contínua,
segurança e gestão de risco. O COBIT ao longo dos anos também foi evoluindo,
disponibilizando uma estrutura de três níveis: requisitos de negócio, recursos de TI e
processos de TI. As mais valias do COBIT passam pela capacidade de maximizar o valor
das TI e a confiança sobre as mesmas [Kidd, Chrissy 2019].

Outro dos frameworks que é também tido em conta como alternativa no mercado é o
MOF, cujo propósito é a criação de processos e implementação de serviços de TI. Foi
desenhado de modo a incluir todo o ciclo de vida de um serviço de TI, por forma a criar
uma metodologia com maturidade operacional. O modelo de processo do MOF inclui as
operações, o suporte, a mudança e a melhoria contínua. Apesar das semelhanças com os
outros modelos, o MOF foi desenvolvido para permitir que as empresas consigam
alcançar a fiabilidade dos produtos Microsoft [Schott, Saskia 2015].

O eTOM é outro dos frameworks desenhado para a auxiliar as empresas de

telecomunicações. No entanto, como todos os referidos anteriormente, também
facilmente o eTOM se estendeu à indústria e em concreto às TI. Consiste nas melhores
práticas, modelos e padrões a implementar a nível de estratégia, infraestrutura, produtos,
operações e gestão empresarial. Isto faz com que seja possível implementar internamente

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melhorias ao nível das comunicações entre as entidades, colaboradores e clientes [Shiff,

2021].

Por fim, o TOGAF foi desenvolvido com o objetivo de alinhar a arquitetura de

desenvolvimento de software com os objetivos empresariais. Atualmente ainda continua
a ser um dos frameworks mais vocacionados para empresas de desenvolvimento de
software. Uma das suas funções importantes passa por estabelecer um processo em torno
do ciclo de vida da arquitetura empresarial [Raza, Watts 2021].

Este panorama de TI, tem como base e principal objetivo a entrega de serviço e suporte,
contrariamente às abordagens de TI tradicionais, orientadas à tecnologia. O ITSM, tem
por objetivo gerir operações de TI como um serviço orientado aos processos, os quais são
responsáveis por 60% a 90% da atual filosofia de TI. Alguns dos aspetos importantes são
também a qualidade dos serviços prestados e o relacionamento com o cliente. O
framework ITIL alinha as operações de TI e a interação com os processos, de tal forma,
que é possível ver o ITSM como uma das seções do ITIL. No que diz respeito ao suporte
de serviços e à entrega de operações, o ITSM baseia-se nas melhores práticas, de modo a
facilitar a entrega e a qualidade dos serviços de TI, sem nunca esquecer a melhoria
contínua [Galup, Dattero, Quan and Conger 2009].

Com base nesse pressuposto e com a atribuição da ISO/IEC 20000 [Disterer, 2009] as
empresas reconhecem no ITSM, juntamente com o ITIL, uma excelente oportunidade de
melhorar os seus processos no que diz respeito às TI, implementando para tal standards
ao nível processual. Esta ISO encontra-se dividida em duas seções. A ISO/IEC 20000-1,
que define os requisitos na entrega de serviços de excelência, e a ISO/IEC 20000-2
composta por um conjunto de regras que descreve as melhores práticas do ITSM [Raza,
2019].

O ITSM encontra-se organizado em quatro processos. O Valor do Negócio tem por

objetivo definir e analisar o valor que o projeto pode aportar ao negócio do cliente. A
Gestão de Processos Empresariais, define processos e técnicas que ajudam a melhorar a
eficácia e o funcionamento dos negócios. A Gestão de Serviços Empresariais tem como
propósito gerir os serviços existentes no cliente, unificando e alinhando a estratégia com
o negócio do cliente. A Terceirização de Serviços, tem como propósito abordar o
outsourcing e o que este pode aportar aos clientes. Estes processos são descritos nas
próximas subsecções.

2.1 Valor do Negócio

Um dos grandes desafios do Valor do Negócio passa por determinar o mesmo, pois este
é o principal objetivo das empresas. Antes de qualquer projeto ou implementação ter
inicio, os responsáveis pela área financeira validam se este vai ser rentável, e qual o valor
que vai incrementar ao negócio, sendo sempre necessário ter em atenção a estrutura de
custos. Mesmo que os custos sejam superiores aos benefícios, estes podem vir a aportar
valor ao negócio a longo prazo, e abrir portas a novas parcerias. Também faz parte de
uma estratégia eficiente reter os talentos na empresa, pois prestam um serviço eficaz e de
excelência ao cliente, tornando o negócio um sucesso [Cusick, James 2019].

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Apesar do Valor do Negócio ser tido em conta pelos líderes e gestores das empresas,
mesmo com um processo bem delineado e fundamentado, esse nível de previsão pode
não ser alcançado.

O ITSM é uma peça-chave para prever este valor com base nas TI. Um dos modelos mais
conhecidos e importantes neste campo, é o modelo Toyota/Kaizen, conhecido pelo seu
sucesso na indústria automóvel. No entanto, os seus princípios podem ser aplicados com
facilidade às TI, incrementando valor e benefícios. Neste caso, os benefícios podem
passar pela melhoria de processos, eficiência a nível do negócio e das tecnologias,
reduzindo os tempos de configuração e gestão, evitando o desperdício de recursos e
permitindo uma rápida comercialização dos serviços e/ou produtos. Atualmente,
podemos encontrar estes benefícios também na framework de ITIL, sendo os pontos
referidos fulcrais para aportar valor ao negócio [Toyota Production System, 2011]
[Hertvik Joe, 2020].

O Kanban é outro modelo conhecido a nível industrial, onde na vertente tecnológica é um

grande auxílio, pois permite aportar valor de negócio [What Is Kanban?, 2020]. Usando
este modelo, é possível ter a perceção que é dispendioso manter níveis de inventário
elevados, não só em termos de armazenamento, mas também a nível de investimento.
Assim, tanto a gestão de capacidade, como o valor comercial podem beneficiar com o
Kanban [Wakode, Raut, Talmale 2020]. O que no caso da gestão de capacidade é uma
boa ferramenta, pois o investimento em excesso é desvantajoso e dispendioso. De tal
forma que existe a necessidade constante de acompanhamento da gestão de capacidade,
mas salvaguardando sempre o Valor do Negócio. Neste modelo, podemos dizer que
menos é mais, pois o valor de negócio é maior, quando a quantidade de stock é menor
[What Is Kanban? 2020].

A maioria dos gestores foca-se nas operações de negócio. Isto faz com que os processos
de engenharia acabem por ser esquecidos. Mesmo que estes processos não sejam
definidos, estes acabam por acontecer de forma orgânica gerando valor ao negócio, no
entanto não o espectável. Assim, é desejável que os processos sejam definidos e estejam
em vigor com as medidas adequadas, para que possam criar a possibilidade de melhorar
o Valor do Negócio e os processos de ITSM a todos os níveis. Graças ao ITIL o Valor do
Negócio tornou-se um dos pontos centrais [Cusick, James 2019].

2.2 Gestão de Processos Empresariais

Gestão de Processos Empresariais (GPE) é considerado um ponto onde se cruzam
múltiplos caminhos, todos bastante diferentes. O seu foco principal são os processos de
negócio. Os gestores de negócio são atraídos pela sua capacidade para oferecer melhorias
de desempenho organizacional, permitindo implementar práticas para projetar, executar,
monitorizar e otimizar os processos de negócio. Os engenheiros industriais veem a GPE
como como uma oportunidade de aplicar técnicas de otimização de fabricação, bem
conhecidas no contexto das organizações que fornecem serviços, em vez de produtos
físicos. Considerada uma disciplina a nível de negócios, a GPE obriga a empresa a dar
um passo atrás de modo a analisar todos os processos de forma individual. Aqui são
identificadas as melhorias de modo a tornar uma empresa mais eficiente [Dumas, Marlon
2013].

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A GPE não é equiparável a uma plataforma nem é uma iniciativa de uma tecnologia em
si para o processo de negócio. Mas introduz melhorias significativas nos processos de
negócio. Com a ajuda da GPE é possível coordenar, criar e manter processos, sejam estes
comportamentais ou de sistemas de informação. As melhorias ao nível dos processos,
ajudam a manter e/ou adicionar valor ao negócio, pois aumentam a eficácia de resposta
ao cliente [Business Process Management (BPM) - Definition, Steps, and Benefits 2022].
Apesar da Gestão de Processos Empresariais e do Valor do Negócio se cruzarem em
alguns pontos e contextos, ambos trabalham para o mesmo propósito e podem funcionar
em conjunto e em perfeita harmonia. Pretende-se automatizar os processos de rotina. Tal
ajuda a reduzir custos operacionais, diminuindo o desperdício, evitando a repetição de
tarefas e aumentando em geral a eficiência das equipas [What is BPM? 2021].

Os especialistas de TI apreciam o fato de lhes ser fornecida uma linguagem comum, que
possibilita comunicar com as partes interessadas no negócio. Uma das características da
GPE, é a unificação e compreensão conjunta do funcionamento interno de uma
organização, entre as suas várias áreas de gestão. Cada organização possui os seus
processos internos, os quais têm necessidade de garantir que produzem valor de forma
consistente. Este contributo é um ponto chave para a eficácia e competitividade das
organizações. As organizações gerem os seus ativos com base em processos, que vão de
encontro às necessidades dos seus clientes.

O ciclo de vida da Gestão de Processos Empresariais é baseado inteiramente no cliente.

Como é possível observar na Figura 1, este inicia com o design, passando pela modelação,
execução, monitorização e otimização. Faz parte deste ciclo de vida, uma análise cuidada
ao processo a implementar, que tem de ser rentabilizada após a solução se encontrar em
prática.

Figura 1. Ciclo de vida da Gestão de Processos Empresariais.

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Atualmente as organizações necessitam de ser competitivas a nível de negócio, mas para

isso é necessário que as TI sejam também cada vez mais competitivas. Isto leva a que as
empresas aumentem a procura da terceirização de serviços, contribuindo para melhorar
todos os aspetos do negócio. Por forma a obter um bom desempenho dos negócios,
existem cada vez mais processos centrados nas práticas de gestão de qualidade, que
devem estar em otimização e melhoria contínua [Magalhães, Paulo 2017] [Rahimi,
Moller, Hvam 2016].

2.3 Gestão de Serviços Empresariais

À Gestão de Serviços Empresariais (GSE) compete criar um bom funcionamento e
harmonia entre as necessidades dos clientes e a entidade prestadora de serviços. A GSE
permite tratar das TI e da estratégia de negócio como uma só. Para que seja possível esta
unificação, é necessário que os objetivos do negócio estejam alinhados com o negócio do
cliente [Hunnebeck, Lou 2011].

A GSE tem por objetivo definir as necessidades inerentes ao negócio, tanto a nível de
equipamentos, como de infraestruturas de TI, ajudando assim ao planeamento e criação
de estruturas unificadas. Estas fazem parte da estratégia de negócio, combinando
processos e plataformas que melhoram a eficiência, visibilidade e economia da gestão de
TI. Outro dos objetivos é simplificar, uniformizar e automatizar estes processos,
capacitando a organização com recursos que permitam entender melhor os seus clientes.

De modo a fazer funcionar esta metodologia, é necessário integrar os vários sistemas de

negócio do cliente num único sistema de monitorização. Este, por sua vez, tem de ser uma
plataforma altamente personalizável e de fácil usabilidade para o utilizador final, pois a
sua função é descomplicar, focando-se no impacto do negócio. Assim, compete à equipa
responsável definir as métricas de desempenho. Após a receção e análise dos dados, estas
métricas permitem ter uma leitura mais clara do que representa o negócio. Permitem
delinear uma estratégia ajustável ao negócio do cliente, que possa evoluir no decurso do
ciclo de vida [Watts, Stephen 2020].

A GSE trás benefícios ao negócio, podendo gerar uma vantagem competitiva, pois
permite estar sempre um passo à frente antevendo a necessidade do cliente. Para tal, é
necessário otimizar o fluxo de trabalho, desde o planeamento até à integração e
manutenção. A GSE reduz a dificuldade de comunicação entre todos os envolvidos, o que
torna mais fácil priorizar e resolver dificuldades, evitando assim o desperdício de tempo
e de recursos. A GSE foca-se na eficiência e na eficácia da entrega do produto, tornando
mais rápido e rentável o retorno do investimento. Atualmente, as equipas de TI de modo
a melhorar a sua competitividade e a do negócio, optam por automatizar os seus sistemas,
dando assim liberdade às equipas para continuar a otimização do negócio, das tecnologias
e das métricas [Watts, Stephen 2020].

Um dos principais desafios é o levantamento de informação, de modo a ser possível criar

processos de negócio. Existe aqui uma grande dificuldade, pois há o medo de revelar
informação e o funcionamento interno da organização, perdendo assim os segredos do
negócio. Por vezes existe esta dificuldade por parte da organização e também por parte
dos seus colaboradores. Pois estes ficam com receio de não serem mais úteis e por esse
motivo tendem a omitir o seu conhecimento. De modo a alterar esta visão, é necessária

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uma intervenção de alguém responsável por parte da empresa, de modo a ajudar nesta
transformação e na mudança de paradigma. Para tal, a GSE conta com um grande aliado,
o ITIL [Business Service Management (BSM) and ITIL: delivering value | AXELOS
2017].

2.4 Terceirização de Serviços

Uma das grandes motivações para adesão ao outsourcing por parte das empresas passa
pela redução de custos. No entanto, destacam-se duas grandes desvantagens neste
processo. A diminuição de qualidade e a gestão de processo de negócio mais complexa.
Devido a estas desvantagens, as empresas estão a enfrentar uma pressão cada vez maior
para ter um bom desempenho. Tal pressão obriga os prestadores de serviços a serem mais
baratos, mais rápidos e mais responsivos. Isto aplica-se não só aos principais processos e
produtos da organização, mas também a todos os processos, até mesmo os de suporte. A
grande maioria das organizações consideram desafio suficiente o serem competitivas nos
seus processos essenciais, sendo aqui que entra a terceirização de processos de negócio
das TI. Com base no estado atual da tecnologia, a terceirização de serviços é agora, mais
do que nunca, uma opção a considerar, principalmente no que diz respeito aos processos
de suporte da organização [Dumas, Marlon 2013].

Algumas das razões que levam as organizações a optar por procurar ajuda através de
outsourcing, é a falta de experiência em processos de boas práticas, levando a que estes
deixem de ser analisados e melhorados com o decorrer do tempo. Outra das razões é a
falta de conhecimento técnico e investimento necessário. Esta situação aplica-se a
organizações que possuem sistemas de TI que requerem atualizações ou substituição de
tecnologias. Dado o desinvestimento em TI em algumas organizações, especialmente no
que diz respeito aos processos de suporte, a terceirização é uma séria opção. Isto permite
às organizações um maior foco nos processos centrais, não consumindo energia, esforço,
capital e atenção dos gerentes que podem investir o seu tempo em processos essenciais
[John, Jeston and Johan, Nelis 2006].

2.5 Ciclo de Vida ITSM

O ITSM é composto por um ciclo de vida, o qual engloba os diferentes processos descritos
acima. Contudo não existe obrigatoriedade de usar o ITIL ou o COBIT. Estes servem para
auxiliar numa rápida e fácil implementação de uma estrutura de ITSM. O mesmo acontece
com a ISO/IEC 20000 ou a BS 15000, que demonstram a qualidade a nível de serviço.
Não há obrigatoriedade de certificação para deter uma boa infraestrutura de ITSM. Estes
padrões são uma mais-valia a nível de outsourcing, pois permitem mostrar ao cliente a
qualidade e excelência dos serviços com base nas certificações.

A Figura 2 representa a interação entre os diferentes processos descritos acima. O

processo de ITSM inicia com uma análise de Valor do Negócio (Business Value), a qual
permite analisar a viabilidade do negócio. Caso não exista a viabilidade desejada, deve
ser repensado o negócio, de modo a estar enquadrado com o espectável. Quando se
determina o valor desejado, o fluxo segue para a Gestão de Processos Empresariais
(Business Process Management). Aqui o desenho do projeto é analisado, caso o mesmo
não cumpra o objetivo esperado, deve ser reavaliado de modo que cumpra o espectável.
Posto isto, o fluxo continua para a Gestão de Serviços Empresariais (Business Service
Management), aqui pode ser agregado ao fluxo um dos frameworks mencionados

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

anteriormente, no entanto sem qualquer obrigatoriedade. Definidos os serviços, os

mesmos devem ser implementados de forma que cumpram os requisitos pretendidos. Para
tal, é efetuada a Entrega de Serviços ao cliente, no entanto o fluxo não termina aqui o seu
ciclo, sendo que na Entrega de Serviços deve ser analisada constantemente a Melhoria
Continua. Esta pode auxiliar o cliente a manter o negócio sempre atualizado e com base
nos parâmetros de serviço definidos.

Figura 2. Ciclo de vida ITSM.

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3. Framework Information Technology Infrastructure Library

O Information Technology Infrastructure Library (ITIL) foi proposto nos anos 80 pela
Central Computer Telecommunications Agency (CCTA) do governo britânico, para dar
resposta à necessidade de gestão de TI. Inicialmente contava com 30 livros, nos quais
eram apresentadas as melhores práticas, incluindo práticas sobre a venda de serviços. Ao
longo dos anos outras agências estatais adotaram este framework, de modo a gerir e
otimizar o sector das TI. Com base no conhecimento, na potencialidade e nos resultados
alcançados no setor público, abriu-se a possibilidade de ser usado também no setor
privado, por trazer grande valor aos negócios. Face ao reconhecimento que o ITIL
arrecadou ao longo dos anos, as suas melhores práticas contribuíram para o
desenvolvimento da ISO/IEC 20000, que viria a ser a primeira norma para as Tecnologias
de Informação [White, Greiner 2019][Disterer, 2009].

A estratégia do ITIL passa por fornecer as melhores práticas para uma boa gestão do ciclo
de vida dos serviços, orientando os fornecedores de serviços sobre os processos, funções
e outros recursos necessários para apoiá-los com rigor e qualidade. A partir de 2013 este
framework passou a ser uma marca registada, detida pela AXELOS [AXELOS 2021]. Esta
empresa passou a deter a comercialização de licenças, atribuição e gestão de certificações
e é responsável pelas atualizações do framework. Se o ITIL for usado internamente não
necessita de licenciamento. Em 2019 foi lançada a versão 4 do ITIL. Contudo, a versão 3
de 2007 e atualizada em 2011 ainda continua a ser uma das mais utilizadas.

O ITIL é um conjunto de boas práticas, que não sendo obrigatórias, têm vindo a ser
adotadas por centenas de organizações a nível mundial. Tratando-se de uma orientação,
deve ser lida, compreendida e usada para criar valor junto de fornecedores e clientes. É
um ponto fulcral na altura de terceirizar serviços, pois os clientes têm em conta a
utilização do ITIL como guia na gestão de serviços [ITIL 4 2019].

A versão 4 do ITIL apresenta maior agilidade, flexibilidade e customização, o que faz

com que possa ser integrada com estratégias de ITSM e DevOps. Esta versão continua
com o intuito de manter o foco na automatização de processos. No entanto, também é
direcionada para a evolução tecnológica e software, a qual assenta sobre 9 princípios:

• Foco no valor;
• Desenhar experiências;
• Começar onde está;
• Trabalhar holisticamente;
• Progresso iterativo;
• Observar diretamente;
• Ser transparente;
• Colaborar;
• Manter simples.

No que diz respeito às operações de serviços, estas dependem dos processos do ciclo de
vida. Ao considerar as operações de serviços, é tentador focar apenas na gestão das
atividades do dia-a-dia. No entanto, a operação de serviço existe num contexto muito
maior. É com base neste ciclo de vida, que as empresas veem e recebem o valor

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diretamente dos seus investimentos sobre as TI. Estes princípios visam ajudar os
profissionais de operações a reconhecer este aspeto importante e a alcançar um equilíbrio
entre todas essas responsabilidades [Carmona, Orbezo 2019].

As diferentes fases do ciclo de vida do serviço devem gerar valor e mais valias aos
negócios. Exemplo disso é o valor destes, o qual é calculado com base na estratégia de
serviço. Assim, este custo é calculado no momento do desenho da solução. Após ser
desenhado e implementado um serviço, espera-se que cumpra as metas orçamentais e de
Return Over Investment (ROI). Atualmente é possível calcular os custos da gestão com
eficácia, no entanto é difícil quantificar qual o valor dos serviços após vários anos
[Margaret 2022] [Britain 2011].

De acordo com o framework ITIL, as intervenções são desencadeadas por pedidos. Tais
pedidos podem ser classificados como Incidente, Pedido, Problema e Alteração:

• Incidente: É uma interrupção não planeada ou redução na qualidade de serviço de

TI. O trabalho realizado num incidente, passa por colocar os utilizadores em operação
após a interrupção. O incidente pode ser resolvido com uma solução alternativa.
• Pedido: É uma solicitação de ajuda por parte de um utilizador final à entidade que
presta os serviços de TI.
• Problema: Um pedido de problema pode ser criado mesmo na ausência de um
incidente relacionado com ele. É essencialmente uma análise da causa, muitas vezes
envolvendo várias equipas, tendo como principal objetivo evitar a recorrência de
problemas.
• Alteração: Pode ser considerada como uma mudança e/ou alteração de qualquer
serviço que possa afetar software ou hardware. Isso pode incluir serviços de TI, itens
de configuração, processos, documentação e outros elementos relacionados.

Para implementar o ITIL é necessário conhecer e perceber como é possível encaixá-lo na

estrutura de TI existente, ou no projeto a desenvolver, com base na aplicação dos
conceitos de estratégia de serviço, desenho de serviço, transição de serviço, operação de
serviço e melhoria contínua de serviço, descritos nas subsecções seguintes.

Implementar uma estratégia de ITIL requer conhecimento sobre uma organização. É

necessário analisar quais os serviços a implementar e as alterações que daí resultam. A
evolução e otimização é um processo constante, que vai sendo melhorado ao longo do
tempo. Não basta implementar o ITIL, é necessário também formar e certificar os
colaboradores. Isto faz com que seja mais fácil comunicar internamente a nível
processual. Uma boa implementação, com base em standards, aporta valor à organização.
Permite reduzir os custos de TI, pois melhora os processos, as práticas e a relação com os
clientes, facilitando a entrega de serviço [Incident, Request, Problem, Change 2020].

Com base nas práticas definidas pelo ITIL, foi criado um padrão formal e universal,
atribuído através da ISO/IEC 20000, a qual procura ter os recursos de gestão de serviços
auditados e certificados. A versatilidade do ITIL faz com que ele possa interagir com
outras frameworks, tais como o COBIT ou o MOF. As práticas definidas pelo ITIL são
usadas em diversas organizações, incluindo a HSBC, a IBM e a NASA. [What is ITIL?
2021] [Hunnebeck 2011].

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

3.1 Estratégia de Serviço

A fim de disponibilizar um conjunto de regras, de modo a dotar os departamentos de
Tecnologias de Informação com alguns dos principais processos de negócio, foi
desenvolvida a Estratégia de Serviço (ES). Esta permite a criação/gestão de um portfólio
de serviços, gestão financeira e relacionamento com os clientes. Para tal, é necessário ter
em conta os fornecedores, pois estes têm um papel importante nas organizações, nos
projetos e nos serviços, bem como os clientes e os utilizadores, pois o nível de qualidade
do serviço tem por base as expectativas do cliente final.

A delineação da estratégia é essencial para a obtenção do valor do negócio e este é muitas

vezes medido por quanto o cliente está disposto a pagar. Os serviços, ao contrário dos
produtos, não têm um valor intrínseco, o que faz com que não seja fácil ter a perceção do
valor a cobrar. Quem tem a capacidade de calcular o retorno do investimento é o cliente,
que pretende receber mais do que o valor que investiu. Só assim terá vantagens em
terceirizar os serviços em vez de ter equipas internas [Hunnebeck 2011]. O retorno é
calculado com recurso à Fórmula 1 apresentada abaixo.

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜
𝑅𝑂𝐼 = × 100
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜
Fórmula 1. Cálculo do ROI.

Além do retorno do investimento é necessário assegurar os serviços, de forma a

salvaguardar a funcionalidade e disponibilidade dos mesmos. A alta disponibilidade é um
dos requisitos dos clientes para um bom serviço de ITSM. A Figura 3 ilustra o fluxo da
utilidade e garantia dos serviços. Os serviços só aportam valor quando cumprem os
requisitos de garantia, bem como a utilidade definida para os mesmos [Hunnebeck 2011].

De modo a cumprir a garantia do serviço é preciso ter em conta os ativos, sejam eles do
cliente ou de serviço. Podem ser considerados ativos, os bens de uma empresa, como o
hardware ou o software no caso das empresas de TI. É necessário garantir que estes ativos
sejam contabilizados, implementados, mantidos, atualizados ou descartados quando
necessário [O Que é o Gerenciamento de Ativos de TI?, 2023].

Muitos destes ativos, são indispensáveis para entregar valor ao cliente por parte do
fornecedor do serviço. Sem os mesmos não existiria a possibilidade de atribuir valor a um
serviço. Podemos considerar que os ativos do cliente são essenciais e uma preocupação
para o fornecedor de serviços. Só assim este consegue providenciar um serviço de valor.
Caso os ativos do cliente não apresentem o valor necessário para colocar em prática o
definido pelo projeto, existe a necessidade de investimento. Deve definir-se se este
investimento é efetuado pelo cliente, ou contratado via parceiro responsável pela
terceirização dos serviços.

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

Figura 3. Utilidade e garantia dos serviços.

Outros fatores a ter em conta numa estratégia de serviços são a perspetiva, posição, planos
e padrões da estratégia [Hunnebeck 2011]:

• Perspetiva: Tem por objetivo definir a direção da organização e qual a estratégia

entre a organização prestadora de serviços e o cliente.
• Posição: Identifica a posição que o fornecedor de serviços tem perante o mercado e
os seus competidores.
• Planos: Como o fornecedor irá conseguir pôr em prática a sua visão, de modo a
alcançar os objetivos definidos.
• Padrões: São utilizados pelo fornecedor de serviços por forma a criar soluções
funcionais ao longo do tempo.

A ordem de execução destes não é relevante, no entanto é conveniente utilizá-los a todos.

Desta forma, é possível ajustar a estratégia, possibilitando que esta funcione em paralelo
com outros frameworks ou metodologias de ITSM que já se encontrem implementadas.
É necessário não esquecer a concorrência e o que esta oferece ao mercado, em particular
as suas vantagens e desvantagens.

De modo a ser possível delinear uma estratégia é necessário considerar os fatores

abordados acima como o caso do ROI, os fornecedores, o nível de serviço, a alta
disponibilidade, os ativos, bem como a perspetiva, a posição, os planos e os padrões.
Posto isto, é necessário estabelecer quais as metas a alcançar com base na estratégia
definida. Existem inúmeros serviços, no entanto na altura de definir a abordagem devem
29
Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

ser selecionados os que aportam valor ao projeto com base nos critérios definidos. Para
efetuar esta análise, foram selecionados alguns dos fatores que podem ser tidos em conta:
definir o mercado e identificar os clientes; compreender o cliente; entender as
oportunidades; definir os serviços; classificar os serviços; quantificar os resultados; e
implementar os serviços com base em todas as anteriores.

É necessário também abordar a criação de valor. Apesar de inicialmente ser analisado o

valor do negócio, deve ser possível saber como criar valor no decorrer do projeto. Para
tal, pode recorrer-se a um portfólio de serviços que auxilie na escolha de novos serviços,
de modo a criar maior valor ao negócio. Esta tarefa não é de todo fácil. O fornecedor
pode, na melhor das hipóteses, analisar se as soluções implementadas trazem algum
retorno ao negócio do cliente. Este valor de retorno depende daquele que a empresa
cliente é capaz de alcançar com base no resultado dos novos serviços.

De modo a ser mais fácil gerar e manter este portfólio, é construído um catálogo de
serviços. Os serviços apresentados no catálogo encontram-se desenvolvidos e prontos a
pôr em funcionamento. Trata-se de uma base de dados onde são listados todos os serviços
disponíveis e possíveis de oferecer aos clientes. Tem por objetivo, por um lado, auxiliar
o prestador de serviços na apresentação dos serviços disponíveis, e por outro auxiliar o
cliente no processo de tomada de decisão sobre os serviços. As necessidades de um cliente
podem vir a tornar-se num novo serviço necessário. Isto traz uma mais-valia para o
prestador de serviços, pois pode apresentar novos serviços, com uma descrição do produto
e os custos inerentes [Hunnebeck 2011] [Ronchetti 1987].

3.2 Desenho de Serviço

Após desenvolver a Estratégia de Serviço, passamos à fase seguinte na qual irá ser
definido o Desenho de Serviço (DS). Esta fase tem como objetivo delinear os serviços e
as atividades de uma organização de forma a tornar mais eficaz a implementação de um
projeto. Esta é a chave do sucesso. A ausência de um projeto formalizado é dispendiosa
e está sujeita a falhas, pois os serviços deixam de estar alinhados às necessidades do
negócio do cliente. Esta prática leva por vezes a que seja adotada uma abordagem iterativa
e incremental, para garantir que os serviços continuam alinhados com a necessidade do
negócio [Great Britain Cabinet Office 2011].

Com base no DS é possível ter uma visão geral dos serviços e do projeto. Esta fase não
tem obrigatoriamente de ser tida em conta. Nesse caso, os serviços acabam por surgir
organicamente. Contudo, tal pode levar a que não fiquem em concordância com as
necessidades do cliente. Outro dos aspetos passa por garantir que os serviços de TI exijam
o menor número de alterações durante o seu ciclo de vida. É também no DS que são
definidas as métricas e padrões dos serviços, sendo eles os Key Performance Indicators
(KPI) e o Service Level Agreement (SLA) [Great Britain Cabinet Office 2011]. O DS
funciona numa base holística. Em seguida apresentam-se cinco aspetos relacionados com
o DS:

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

• Soluções para novos serviços e/ou alterações:

Esta solução tem como objetivo identificar os serviços e as soluções, a fim de
serem desenvolvidos com base nas restrições financeiras e técnicas. Desta forma,
os serviços acabam por ser adaptados a nível financeiro, tornando-os mais
económicos.
• Sistemas e ferramentas de gestão de informação:
O apoio à tomada de decisão com base na monitorização de incidentes, no número
de pedidos e com base na elaboração de relatórios, faz com que a gestão de
soluções implementadas se torne essencial para o auxílio à tomada de decisão,
quer seja a nível de negócio ou a nível de estratégia de melhoria.
• Arquiteturas tecnológicas e a sua gestão:
Ainda as arquiteturas tecnológicas do projeto possam estar delineadas e
estruturadas, existe sempre a necessidade adicional de serviços. Ainda que estes
não tinham sido contemplados inicialmente, devem atuar em conjunto com os que
já existem, melhorando os serviços do cliente.
• Processos obrigatórios:
É necessário assegurar que todos os processos já implementados e em
funcionamento, são alinhados de modo a manter o serviço, mesmo que este sofra
alterações. Qualquer elemento dos processos tem de definir os seus objetivos, de
modo a satisfazer os requisitos do cliente e entregar valor.
• Métodos e medição de métricas:
É necessário definir métricas, para possibilitar a medição destas. Caso as métricas
não sejam objetivas, deverão ser redefinidas ou melhoradas. É fundamental
encontrar estas lacunas, para que sejam corrigidas, auxiliando assim o ciclo de
vida dos serviços.

É necessário definir os processos, produtos, pessoas e parceiros, considerando as

necessidades do cliente e os serviços planeados, [Great Britain Cabinet Office 2011]:

• Processos: durante a fase de desenho dos serviços de TI, os processos são necessários
de modo a desenvolver e configurar os serviços a implementar. Os processos devem
ser mantidos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
• Produtos: são estes que fazem com que seja possível colocar em prática tudo o
desenhado. A tecnologia e a gestão de sistemas são assim usadas para entregar serviços
de TI.
• Pessoas: são estas que aportam valor para o desenvolvimento e design de uma boa
estratégia de TI, com base no seu conhecimento. Toda a orquestração e design da
solução do cliente tem como base as pessoas e o seu conhecimento.
• Parceiros: são primordiais, pois sem parceiros não existe matéria-prima, seja ela
física ou eletrónica. Compete a estes fornecer todos os materiais para ser possível pôr
em prática a estratégia desenhada.

Após definir o DS e os seus processos, produtos, parceiros e pessoas, é importante referir

que estes fazem parte de uma série de outras fases que aparecem à posteriori, sendo elas
o Pacote de Desenho de Serviços (PDS), a Gestão do Catálogo de Serviços (GCS), a
Gestão de Nível de Serviços (GNS) e a Gestão de Capacidade (GC). O PDS define todos
os aspetos dos serviços de TI, bem como os seus requisitos ao longo do ciclo de vida. A
GCS é composta por todos os serviços de TI entregues ao cliente e à sua organização. Por

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

sua vez, a GNS negoceia e documenta os serviços de TI. É aqui onde é definido também
o SLA e os serviços de qualidade. No que diz respeito à GC, esta tem por objetivo definir
a capacidade do negócio e do seu crescimento. É necessário ter em conta a evolução
tecnológica e o crescimento do negócio ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Desta
forma, é necessário contemplar a capacidade e desempenho, tanto a nível de
software/hardware, como de meios humanos [Ronchetti 1987].

3.3 Transição de Serviço

Uma vez definida a Estratégia de Serviço e efetuado o Desenho de Serviço, entramos na
fase da Transição de Serviço (TS). A TS tem como finalidade a implementação e transição
de serviços e de processos. Deve ser delineada uma estratégia de modo a implementar os
novos serviços e alterar os existentes. Como discutido anteriormente, é necessário
transitar os serviços existentes para os serviços apresentados ao cliente, para causar o
menor impacto possível nos serviços existentes. Estas transições podem ser uma simples
migração de um servidor, ou uma alteração de um processo existente num servidor. Caso
algum dos requisitos do negócio, definidos anteriormente na fase de desenho, sofram
alterações é aqui, antes da transição, que pode existir a necessidade de uma adaptação dos
serviços [Ronchetti 1987] [The Cabinet Officer 2011].

Esta transição foca-se em implementar todos os aspetos definidos para os serviços, pois
é necessário ter a certeza que o serviço está operacional, seja qual for a circunstância.
Como explicado anteriormente, ao migrar um servidor, este terá de ser instalado,
configurado, e estes pontos fazem parte da transição dos serviços. Esta transição é
dividida em vários pontos, de modo a não existir inoperacionalidade de serviços já
existentes e em funcionamento [The Cabinet Officer 2011].

O propósito da TS passa por unir o desenho do serviço e as operações de serviço. Se o

desenho é onde se desenvolvem os projetos, na transição de serviços é onde se
implementam os serviços e onde estes são mantidos com base nos requisitos. É necessário
ter em conta as mudanças de serviço, incluindo os riscos e impactos na gestão. A gestão
de riscos é bastante trabalhosa quando há a necessidade da integração de novos serviços,
pois é necessário criar e implementar serviços com base no desenho de serviço.

Por fim, é necessário garantir um acompanhamento constante à TS. É preciso devolver

feedback sobre o desempenho dos serviços e perceber se os mesmos correspondem às
expectativas do cliente. Desta forma, é possível garantir que são implementadas apenas
as mudanças que trazem valor ao negócio [Krishna Kaiser 2017].

A introdução de novos componentes e/ou implementação de serviços, afetam a tecnologia

e as pessoas. Influenciam o comportamento destas no que diz respeito à adesão a novos
processos. Assim, deve-se sempre tentar minimizar as consequências que daí advêm.
Nesta fase do ciclo, a transição desempenha um papel fundamental quando os serviços de
TI mudam de entidades prestadoras de serviços, pois esta terceirização deve seguir o
mesmo modelo e os mesmos padrões estipulados.

Os clientes e as organizações beneficiam da criação de standards baseados nas melhores

práticas. Pois todas estas transições acabam por não ser fáceis. Mudanças na forma de
trabalhar das pessoas e alteração dos processos envolvidos, estão associadas a curvas de

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

aprendizagem. Adotar standards pode aliviar alguns dos problemas, garantindo que as
mudanças sejam eficazes e em conformidade com os objetivos dos serviços [Krishna
Kaiser 2017] [The Cabinet Officer 2011].

A transição de processos é um dos pontos importantes do ITIL e é comum nas

organizações. Outro ponto abordado e não menos importante é a gestão de mudanças, a
qual tem como principal objetivo gerir as mudanças definidas no projeto. Um exemplo
de cenário pode ser a adição de um novo servidor, um novo serviço de segurança ou de
comunicações. O tempo despendido nestas alterações deve ser contabilizado, devem ser
identificadas as datas em que pode existir interrupção de serviços, e deve existir um plano
de rollback caso a alteração não tenha o efeito esperado ou apresente algum conflito com
os recursos já implementados [Krishna Kaiser 2017].

Não deve ser descurada a gestão de implementação, que é entregue à equipa técnica
responsável pelos novos serviços ou pela alteração dos existentes. Esta equipa técnica,
mais do que implementar, é também responsável por manter a integridade dos serviços.
Pode recorrer a testes de implementação e verificação, de modo a assegurar que esta
ocorre conforme o definido. Nem todas as alterações estão sujeitas a testes. A adição ou
substituição de hardware é um desses casos. No que diz respeito à gestão de configuração,
a mesma pode ser entregue ao prestador de serviços ou gerida diretamente pelo cliente.
Esta decisão recai sobre o cliente, sendo ele responsável por definir quais os recursos que
tem disponíveis para efetuar esta gestão. Caso o cliente não disponha de recursos, a
solução mais simples e eficaz passa por terceirizar também esta gestão. O responsável
pela gestão de configuração tem como responsabilidade gerir as configurações de
máquinas, alteração de hardware e a sua configuração, bem como dispositivos externos.
Outra das soluções possíveis pode passar por uma gestão partilhada, sendo o cliente o
decisor sobre quais os serviços que deseja gerir e quais deseja terceirizar [The Cabinet
Officer 2011].

Esta gestão e planeamento envolve tanto o conhecimento dos recursos humanos, como o
conhecimento adquirido pelo prestador de serviços ao longo dos anos nos projetos
desenvolvidos. A gestão de conhecimento e planeamento surge dentro da transição de
serviços, no entanto esta tem um papel abrangente ao longo do ITIL. Com o passar dos
anos, empresas prestadoras de serviços e colaboradores evoluem no que diz respeito ao
conhecimento do negócio das TI. Adquirem assim maior capacidade para analisar,
planear e propor melhorias, bem como aprendem a comunicar de forma clara e assertiva
com cliente e equipas envolvidas. É essencial utilizar o conhecimento adquirido ao longo
dos anos, o qual trouxe maturidade tanto ao prestador de serviços como aos seus
colaboradores. Esta maturidade permite tomar decisões e ações imediatas em caso de
falha de algum serviço, evitando análises morosas por falta de conhecimento técnico [The
Cabinet Officer 2011] [Ronchetti 1987].

A transição e suporte têm por objetivo auxiliar na transição de serviços. Uma das suas
funções passa pela supervisão dos processos, a fim de garantir que os mesmos se
encontram em concordância com o planeado. É também responsável por validar o
desempenho e os riscos que surgem durante a transição de serviços. Os processos,
sistemas e tecnologias a ser implementadas, são aqui tidos em conta e deve ser garantida
a eficácia e eficiência do serviço. A equipa de transição e suporte também agiliza a

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

coordenação e comunicação entre parceiros, fornecedores e equipas internas. A transição

e suporte fornece um apoio de modo para coordenar o planeamento e os recursos. Assim,
é possível gerir o ciclo de vida, beneficiando das alterações, com o mínimo de disrupção
possível. Só uma boa qualidade de serviços oferece estabilidade aos serviços do cliente
[Krishna Kaiser 2017] [The Cabinet Officer 2011].

3.4 Operação de Serviço

Após implementada a transição de serviços, é preciso definir a Operação de Serviço (OS)
de modo a prestar serviços de forma eficiente, dentro dos níveis definidos, e mantendo a
satisfação dos clientes e utilizadores de TI. É nesta fase da implementação ITIL que é
gerado o valor do negócio, pois é onde será gerido o dia-a-dia dos negócios. Ela é
responsável por executar e otimizar o custo versus a qualidade dos serviços. Capacita os
negócios e os serviços para atingir os seus benefícios, garantindo todas as funções do
suporte. Na OS a empresa vê diretamente a rentabilidade dos seus investimentos. Tudo o
planeado e estipulado na estratégia de serviço e no desenho de serviço é refletido aqui
[Britain 2011].

É importante conseguir equilibrar a visão interna das TI versus a estabilidade, a

capacidade de resposta e a qualidade do serviço [Britain 2011]. O bom funcionamento do
serviço é fundamental, uma vez que se os mesmos se encontram a ser entregues com
qualidade e dentro dos parâmetros estabelecidos, o cliente reduz o seu foco nestes pontos,
fazendo com que seja possível dedicar mais tempo às áreas chave para o sucesso do seu
negócio.

A OS encontra-se dividida em cinco pontos: gestão de eventos, gestão de incidentes,

gestão de pedidos, gestão de problemas e gestão de acessos. A gestão de eventos tem
como propósito analisar e gerir todos os pedidos a nível de TI, pedidos estes que podem
ser falhas graves, ou uma simples alteração de password ou criação de um utilizador.
Outro dos propósitos é o de prestar auxílio no cálculo do nível de serviço com base nos
incidentes ocorridos. A gestão de incidentes é a principal responsável pela satisfação do
cliente e pela resolução das interrupções de serviço. A prioridade do incidente é
determinada pela expressão apresentada na Fórmula 2.

𝑃𝑟𝑖𝑜𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑜 𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒 = 𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑥 𝑈𝑟𝑔ê𝑛𝑐𝑖𝑎

Fórmula 2. Prioridade do incidente.

Esta prioridade é classificada de acordo com a tabela da Figura 4, a qual define o impacto
de um determinado incidente e a urgência que o mesmo representa para o cliente. Estas
parametrizações devem ser definidas no momento do cálculo do Service Level Agreement
[Krishna Kaiser 2017][Britain 2011].

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

Figura 4. Tabela urgência x impacto.

É também parte da gestão de incidentes o workflow ilustrado na Figura 5, o qual tem por
objetivo auxiliar na tomada de decisão da criticidade de um incidente. Após um incidente
é necessário analisar o mesmo e descobrir o que o causou e qual a possível solução. Caso
o incidente surja após uma alteração, é necessária adotar uma solução temporária,
enquanto se procura uma solução definitiva.

A gestão de pedidos tem como objetivo gerir os pedidos gerados pelo cliente e pelos
utilizadores. Estes são de baixo impacto e risco. Por exemplo, a reposição e/ou
desbloqueio de uma password, a criação ou reativação da conta de um utilizador. Tal
como ilustrado na Figura 4, a criticidade das solicitações também deve ser tida em conta,
de modo a dar prioridade aos pedidos mais urgentes no menor tempo possível.

A gestão de problemas é um processo acompanhado por equipas específicas que

procuram identificar a causa do problema. Estas equipas recomendam e aplicam soluções.

Na etapa final surge a gestão de acessos, que é o processo final do ciclo de vida da
operação de serviço. Tem por objetivo gerir os acessos a máquinas, servidores, redes e
outras infraestruturas das quais os utilizadores sejam dependentes [Britain 2011].

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

Figura 5. Workflow do incidente.

3.5 Melhoria Contínua de Serviço

A Melhoria Contínua de Serviço (MCS) tem como propósito alinhar os serviços de TI,
com as mudanças do negócio ao longo do tempo. Procura manter o valor do negócio dos
clientes e a contínua evolução e qualidade desse negócio e dos serviços. Esta fase permite
perceber quais são as diferentes necessidades dos clientes e as alterações a implementar
ao longo do tempo. São assim revistas, analisadas, priorizadas e efetuadas as
recomendações do estado do ciclo de vida descritas anteriormente [Ronchetti 1987][Long
2012]. A MCS por vezes é considerada e tida em conta apenas quando existem falhas.
Tal não deveria acontecer, pois a melhoria contínua deve estar enraizada na cultura
empresarial e principalmente para quem opta pelo uso do ITIL como auxílio ao negócio.

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

A Figura 6 representa o caminho da melhoria contínua. Deve questionar-se qual a visão

geral do negócio, onde estamos, em que ponto queremos estar e o que é necessário para
lá chegar. Só desta forma é possível avaliar se é alcançável o ponto em que queremos
estar, e evoluir de forma contínua. Quando este objetivo é alcançado, deve manter-se a
dinâmica em curso, para que a melhoria contínua se mantenha ao longo dos anos [Long
2012].

Figura 6. Abordagem da Melhoria Contínua de Serviço.

A MCS torna possível uma abordagem correta sobre o negócio e sobre a perspetiva das
TI. Não está focada somente nos objetivos a longo prazo, mas também no
acompanhamento contínuo das soluções implementadas [Long 2012]. Pode pensar-se que
a MCS não incrementa valor a um serviço que ainda não existe. Contudo, a MCS pode
aportar valor no desenvolvimento de um novo serviço, ao contribuir com conhecimento
de outros projetos já implementados e dessa forma ajudar a prevenir a existência de falhas
nos novos serviços.

Uma implementação bem sucedida de um serviço requer um trabalho bem estruturado

dentro da organização. As mudanças que daí advêm podem criar problemas ao nível de
processos, mas também podem ter implicações a nível comportamental por parte dos
colaboradores. Este é um grande desafio, pois os utilizadores das TI não gostam da
mudança. Assim, é necessário demonstrar aos utilizadores que as TI são uma ferramenta
chave no que diz respeito a facilitar os processos. A opinião destes não deve ser ignorada.

Pode ser definido um processo de melhoria constituído por quatro passos, com base no
ciclo de vida Plan-Do-Check-Act [Krishna Kaiser 2017][Long 2012]:

• Planear: Identificar estratégias de melhoria e definir os serviços a medir;

• Fazer: Recolher dados e informação para processá-la posteriormente;
• Verificar: Analisar a informação e os dados, bem como os resultados obtidos;
• Agir: Implementar melhorias.

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

Estes quatro passos têm como propósito definir e gerir os pontos necessários para obter,
processar, analisar e entregar melhorias. Eles promovem uma adequada utilização da
tecnologia e das ferramentas disponíveis por parte das organizações. Desta forma, com
base na MCS é possível ter uma evolução constante dos serviços e das novas tecnologias
disponíveis no mercado, conduzindo as organizações a uma evolução e melhoria contínua
[Long 2012].

4. Análise Crítica

Partindo do estudo aqui apresentado, pode concluir-se que é possível delinear uma
estratégia de ITSM sem recurso a qualquer framework. Contudo, pode ser benéfico o uso
de um dos frameworks existentes no mercado, de modo a desenvolver mais rapidamente
uma estratégia de ITSM. Neste trabalho, optou-se por uma abordagem ao ITIL. Ainda
que os vários tópicos abordados se cruzem e relacionem, também podem funcionar de
forma individual. É com o melhor de cada um deles que é possível elaborar uma estratégia
de ITSM completa. Mas é necessário começar pelo “princípio” e este diz respeito ao valor
de negócio. Os gestores têm de definir e atribuir um valor ao negócio, o que por vezes
não é uma tarefa fácil por desconhecimento tecnológico.

Também é importante definir os processos, uma vez que é necessário rentabilizar o valor
atribuído ao negócio, recorrendo à gestão de processos empresariais. Estes fazem com
que o trabalho possa ser executado de forma mais rápida, existindo um método de trabalho
a ser seguido de igual forma por todos. Os processos têm como objetivo otimizar o
negócio, fazendo com que o valor atribuído ao mesmo seja rentável. Outro fator
importante diz respeito à escolha e definição da equipa e das infraestruturas do cliente.

O valor do negócio e a gestão de processos empresariais cruzam-se. A gestão de serviços

empresariais incorpora alguns dos tópicos que o valor do negócio e a gestão de processos
empresariais integram. Daí ser possível dizer que todos trabalham em harmonia, mas não
necessitam obrigatoriamente uns dos outros.

O outsourcing de serviços é cada vez mais uma realidade a nível empresarial. Existem
vantagens e desvantagens nesta abordagem, como em qualquer modelo de negócio. O
outsourcing faz com que todos os pontos anteriores deixem de ser uma preocupação para
a organização e passem a ser um problema do parceiro. O parceiro dispõe de ampla
experiência na análise e na conceção de uma estratégia de serviço. Isto faz com que os
clientes tirem o foco das TI e consigam focar-se nos seus negócios. No entanto, nem tudo
são vantagens. Por vezes, ao terceirizar, o TI interno acaba por ser básico ou praticamente
inexistente. O conhecimento geral não existe e na hora da realização de pedidos ocorrem
falhas de comunicação com as equipas especializadas do prestador de serviços.

Mas seja no campo da gestão interna de TI, ou no campo do outsourcing é necessário ter
em conta tudo o que rodeia o processo de ITSM, seja a nível de plataformas, de melhorias
a implementar ou dos processos. É no ITSM que se deve planear, projetar, entregar e gerir
serviços, sempre tendo em vista o futuro e trabalhando na melhoria contínua.

É possível orientar o ITSM aos processos e à melhoria da qualidade dos serviços, e utilizar
como aliado o ITIL. O framework ITIL auxilia na gestão de ITSM, recorrendo a um

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

conjunto de boas práticas. Podemos considerar o ITIL um fio condutor para auxiliar na
análise e implementação de um serviço de ITSM, pois sem recurso a este torna-se mais
morosa e complicada a implementação de uma estratégia de ITSM. O ITIL está dividido
em Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço, Operação de
Serviço e Melhoria Contínua de Serviço. Estas cinco fases vêm mostrar o caminho a
seguir para implementar uma estratégia de ITSM com recurso ao ITIL.

Neste estudo concluiu-se que uma análise elaborada por equipas muito pequenas e não
qualificadas, além de morosa, pode não ser eficaz, nem identificar todas as necessidades
do cliente. Uma equipa numerosa, com experiência, terá maior facilidade em implementar
uma estratégia de ITSM com recurso ao ITIL. O ITSM e o ITIL, apesar de serem uma
grande mais-valia para as empresas, podem não ser viáveis para as pequenas e médias
empresas, uma vez que os recursos disponíveis são limitados.

Uma das melhores opções para implementar uma estratégia de ITSM, de forma mais
rápida e efetiva, passa por recorrer à terceirização de serviços. Para auxiliar na escolha de
uma entidade que possa prestar o serviço é importante ter em conta se esta é detentora da
ISO/IEC 20000 [Disterer, 2009]. Uma empresa que detenha esta certificação demonstra
que cumpre todos os requisitos para uma gestão de excelência. Este fator pode ser
decisivo na atribuição da gestão dos serviços de TI de uma empresa.

Outro dos pontos importantes e que necessita ser considerado, diz respeito às plataformas
de gestão de TI. Estas plataformas têm por objetivo auxiliar na gestão dos pedidos, bem
como na medição dos tempos de resolução. Estes fatores são importantes, uma vez que a
indisponibilidade de um serviço pode causar um grande impacto a nível do negócio do
cliente.

Quando é feita a terceirização de um serviço de TI é definido um SLA. Este é o tempo

que a equipa tem disponível para repor o serviço ou efetuar uma alteração. Este tempo é
definido e acordado com o cliente com base na importância do serviço. Mas também tem
outro propósito, uma vez definido o período de SLA, quando este é ultrapassado o
prestador de serviços fica em incumprimento e o cliente deve ser ressarcido.

Por vezes, a área financeira acaba por ser o grande entrave ao desenvolvimento de um
projeto com as condições desejadas, pois caso os valores não sejam os esperados pela
área de gestão, o projeto pode não avançar, ou não evoluir conforme o esperado.

5. Conclusão

Num mundo cada vez mais tecnológico, é essencial conhecer os processos de negócio de
Tecnologias de Informação e tudo o que os envolve. Tal possibilitará delinear a melhor
estratégia de TI com vista a melhorar a qualidade dos serviços e incrementar valor ao
negócio.

Este artigo representa uma primeira etapa de um trabalho que visa a proposta de
implementação de um sistema de monitorização de TI. Teve como objetivos principais
enquadrar e clarificar os conceitos fundamentais relacionados com o Information

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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

Technology Service Management (ITSM) e com o Information Technology Infrastructure

Library (ITIL). Para ser possível implementar um sistema capaz de monitorizar e analisar
em tempo real o funcionamento dos mais variados sistemas de TI de uma organização, é
necessário conhecer a gestão de ITSM, qual o seu propósito e o seu funcionamento. Este
estudo do ITSM contribuiu para compreender os fatores que estão associados à gestão do
negócio de TI. Também permitiu conhecer em particular a framework ITIL, que visa
auxiliar e facilitar a definição do negócio e a implementação da gestão de ITSM.

Em trabalho futuro, pretende-se estender esse estudo teórico para uma implementação e
demonstração prática de um sistema de monitorização de TI baseado em ITSM e ITIL.

Referências
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Revista de Ciências da Computação, 2023, nº18

Nuno Batuca é Gestor Técnico Dedicado na Vodafone Portugal @ Axians

Portugal, desempenha tarefas de gestão de cliente e de infraestruturas,
utilizando tecnologias de redes e segurança tais como Cisco, Alcatel, Huawei,
Check Point e Palo Alto. Licenciado em Engenharia Informática, atualmente é
aluno do Mestrado em Desenvolvimento de Software e Sistemas Interactivos,
pelo Instituto Politécnico de Castelo Branco. Tem como área de interesse a
gestão de serviços e projetos.

Bruno Bogaz Zarpelão é Doutor em Engenharia Elétrica pela Universidade

Estadual de Campinas (UNICAMP). É professor associado da Universidade
Estadual de Londrina (UEL), onde trabalha desde 2012. As suas áreas de
interesse de investigação incluem cibersegurança, detecção de intrusões,
security analytics, e Internet das Coisas.

João M. L. P. Caldeira é Professor Adjunto na Escola Superior de Tecnologia

do Instituto Politécnico de Castelo Branco e investigador no Instituto de
Telecomunicações, Portugal. É Doutorado em Engenharia Informática pela
Universidade da Beira Interior, Portugal. É autor ou coautor de mais de 60
artigos em revistas, conferências e capítulos em livros. Os seus domínios de
actuação incluem, redes de sensores sem fio, cidades inteligentes e Internet das
Coisas.

Vasco N. G. J. Soares é Professor Adjunto do Instituto Politécnico de Castelo

Branco e Investigador do Instituto de Telecomunicações. É Doutorado em
Engenharia Informática pela Universidade da Beira Interior. É autor ou coautor
de mais de 90 publicações científicas em revistas, capítulos de livros, e
conferências, e de 2 patentes. O seu trabalho de investigação centra-se nas áreas
das redes veiculares, redes tolerantes a atrasos, Internet das coisas, cidades
inteligentes e agricultura inteligente.

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