Textos

de
Gestão de Recursos Humanos

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Paulo Pinto Moreira

2021
 I. RELEVÂNCIA, ENQUADRAMENTO E EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO GRH

Falar de gestão de pessoas é falar de mentalidade, de inteligência, de vitalidade, ação e proatividade.

A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos
anos. Não apenas nos seus aspetos tangíveis e concretos, como principalmente nos aspetos
conceptuais e intangíveis… a Gestão de Pessoas tem sido responsável pela excelência das organizações
bem-sucedidas e pelo contributo de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância
do fator humano em plena Era da Informação.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o
intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge a constatação: o grande diferencial, a
principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. São as
pessoas que mantem e conservam o status quo já existente e são elas - e apenas elas - que geram e
fortalecem a inovação. São as pessoas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões,
lideram, motivam, comunicam, supervisionam e geram as empresas. Inclusive dirigem outras pessoas,
pois não pode haver organizações sem pessoas. No fundo, as organizações são conjuntos de pessoas…
Ao falar em organizações, forçosamente fala-se em pessoas que as representam, que lhes dão
“personalidade” própria.

O atual paradigma da gestão vê as pessoas como o principal fator competitivo… As vantagens do

passado perderam significado… as novas fontes de vantagem competitiva sustentável colocam as
pessoas no coração da empresa. São os recursos humanos qualificados, dispondo de competências
necessárias à competição organizacional, que se encontram na base do sucesso.

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As organizações conseguem ser competitivas através do capital humano, e, devem reconhece-lo como
fator estratégico importante que deve constar no planeamento. Existe evidência de que a performance
organizacional é incrementada quando as empresas aplicam práticas de GRH em consonância com os
objetivos organizacionais (Veloso, 2007). Atualmente a Gestão de Recursos humanos tem apresentado
maior incidência no capital humano, uma vez que, o desempenho dos trabalhadores deve estar
correlacionado com a cultura, estrutura, objetivos, normas e práticas de gestão organizacionais… As
características dos trabalhadores determinam o ritmo das mudanças organizacionais, agindo como
facilitador de processos de mudança (transformação e adaptação da organização ao mercado) que tem
impacto no desempenho organizacional. O capital humano é uma fonte de desenvolvimento e, por
conseguinte, um dos fatores que geram competitividade. Assim, uma empresa competitiva é a que
incorpora e forma as pessoas, procurando desenvolver o capital humano. Em suma, a gestão interna
de recursos humanos atua como ferramenta estratégica de mudança e adaptação organizacional,
agregando valor significativo às organizações através da valorização humana e da geração do
conhecimento em prol do desenvolvimento e competitividade.
É muito variável a forma como as pessoas comportam-se, decidem, agem, trabalham, melhoram
as suas atividades e cuidam dos clientes. Essa variação depende, em grande parte, das políticas e
diretrizes das organizações acerca de como lidar com as pessoas nas suas atividades (Chiavenato,
2010).

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ORIGEM/ EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Gestão de Recursos Humanos não construiu um corpo teórico próprio. O seu suporte conceptual
reside nas teorias organizacionais e comportamentais, construídas a partir do estudo das estruturas e
dos processos organizacionais, por isso é natural que a sua evolução reflita as insuficiências e as
vantagens das teorias que lhe serviram de base. Entre as teorias organizacionais que mais
influenciaram as diversas conceções e práticas da GRH contam-se a abordagem clássica, a burocracia,
as relações humanas, a abordagem sistémica e a abordagem contingencial (Neves, 2000; Serrano,
2009).

Fonte: Serrano (2010, p.20)

Antes da Gestão de Recursos Humanos (GRH), falava-se em Administração de Pessoal. No início desta
forma tradicional de gerir as pessoas nas empresas, havia unicamente um interesse pelos aspetos
técnicos dos salários, avaliação, formação e compensação dos empregados, o que fez desta, uma
função unicamente de staff nas empresas.
Na origem do que se viria a designar por “Função Pessoal” estão os chamados Welfare Officers,
funcionários encarregados de zelar pela melhoria das condições de trabalho e de alojamento e pelo
apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados. Por essa razão pode-se afirmar que, quer nos
Estados Unidos da América (EUA) quer na Europa, a “Gestão de Pessoal” remonta ao século XIX, muito
associada à garantia de boas condições de vida laboral e pessoal dos trabalhadores. O papel dos
Welfare Officers correspondia, em larga medida, ao de uma «almofada social», capaz de amortecer a
grande conflitualidade existente entre o empregador e os seus empregados. Numa perspetiva crítica,
o seu papel pode também ser visto como uma tentativa de garantia e manutenção de baixos salários

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a troco de alguns benefícios sociais permitindo, ainda, limitar a influência sindical no interior da
empresa (Cabra-Cardoso, 1999). Embora o aparecimento de uma secção de pessoal nas empresas
possa ser referenciado ainda no século XIX, foi apenas a partir do início do século XX que esta assume
um carácter de maior funcionalidade e importância. Muitos são os autores a identificarem o início do
século XX como altura provável do surgimento do departamento de Administração de Pessoal nas
Organizações. Assim, a Administração de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma
dominante nas organizações que defendiam a necessidade de controlo da força de trabalho e onde os
recursos humanos se assumiam como fator básico de competitividade das organizações.
No cenário organizacional, que marcou os primeiros 40 anos do século XX, tivemos uma Administração
de Pessoal que se ocupava essencialmente de questões administrativas, como o recrutamento e os
salários dos trabalhadores. Após a II Guerra Mundial alargou a sua intervenção para outras atividades,
como a formação, a participação ou o aconselhamento da administração da empresa na negociação e
contratação coletiva. De referir que em todo este período, designado de Administração de Pessoal ou
das Relações Industriais, esta função limitava-se a dar resposta a problemas concretos e imediatos,
sem qualquer preocupação de natureza estratégica e sem grande fundamento teórico que
enquadrasse a sua ação, essencialmente baseada no cumprimento de normas e regulamentos de «bom
senso». (Price, 1997; Cabral-Cardoso, 1999).
Na década de 1960, assiste-se a uma maior afirmação do departamento de Gestão de Pessoal, que
embora assegurando as atividades de carácter administrativo e sindical começa também a preocupar-
se com o desenvolvimento e administração de políticas e práticas respeitantes à gestão dos
empregados. Inclui-se, pela primeira vez, a responsabilidade pelo desenvolvimento de métodos de
seleção, de programas de formação e de sistemas de atribuição de recompensas, a par de algum relevo
que começa a ter a avaliação de desempenho, planeamento das necessidades futuras de mão-de-obra
e maior liberdade sindical. Estas funções, alargam-se devido ao crescente surgimento de legislação
sobre a descriminação no trabalho, sobretudo nos EUA. Uma das principais funções do Departamento
de Pessoal da altura era representar o papel da organização perspetivado pelo trabalhador, muitas
vezes, como inimigo na negociação coletiva.
Na década de 80, resultado de diversos fatores como a globalização, a desregulação e as rápidas
mudanças tecnológicas exige-se, por parte das empresas, um planeamento estratégico, ou seja, um
processo de antecipação das mudanças futuras e do alinhamento das várias componentes da
organização, de forma a promover a eficácia e eficiência organizacional. Assim, embora os aspetos
técnicos da administração de pessoal tradicional fossem ainda uma componente integral da GRH
tradicional, a formulação e implementação estratégica transformam-se no seu paradigma dominante.
A GRH é vista, pela primeira vez, como um agente de ajuda às empresas para a realização dos seus
principais objetivos (Lawler, 1999). A essência do processo de evolução está no facto dos
trabalhadores passarem a ser vistos como um recurso a valorizar e não apenas como um custo a
minimizar, sendo considerados como um dos fatores competitivos da organização.

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 A gestão de recursos humanos tradicional baseada, num modelo rígido e burocrático,
dá então lugar a uma GRH coerentemente articulada com a estratégia da organização,
considerando-se que o sucesso depende da capacidade das organizações mobilizarem
os seus trabalhadores na concretização dessa estratégia. Foi a partir do início dos anos
oitenta que passou a ser aceite a ideia de que as pessoas eram o recurso organizacional
mais importante para a competitividade, assistindo-se a uma evolução da função de
recursos humanos, que passa a desempenhar um papel de parceiro na definição e
implementação estratégica, de auditor de competências e cultura da empresa, de
mobilizador do empenhamento organizacional (Ulrich, 2000, Bilhim, 2002).

A GRH tem uma natureza estratégica e vê os indivíduos como ativos da organização, geridos de acordo
com os objetivos de longo prazo da organização e não pela simples aplicação de técnicas de natureza
operativa e desligada da gestão geral, como acontecia na gestão de pessoal. Tem uma perspetiva
integrada da gestão das pessoas, o que exige uma visão mais vasta da organização e uma compreensão
de todas as dimensões e conceitos do comportamento organizacional, como a cultura e estrutura.

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A GRH é vista como uma atividade de gestão e, portanto, da
responsabilidade de todos os gestores – Função Partilhada e não,
somente, como uma atividade desempenhada por especialistas –
Função Especializada.

A GRH tem em conta a individualidade de cada empregado, procurando que o desempenho de cada
um contribua para melhorar os resultados globais e reforce a competitividade organizacional. Na
década de 1980, argumentos como a pressão da competitividade mundial, lição positiva do sistema
japonês na elevação da produtividade individual e na priorização da GRH, diminuição das taxas de
sindicalização no sector privado americano, aumento progressivo de pessoal em tarefas
administrativas e técnicas, o limitado poder e o baixo estatuto possuído pelos profissionais da GRH que
os impedia de demonstrarem o seu contributo para o aumento da produtividade individual e
organizacional, são apontados como justificação para a evolução da Gestão de Pessoal para a GRH.
Na década de 1990, a internacionalização dos negócios e das atividades contribuíram, de uma forma
estruturante, para a evolução conceptual do conceito e das práticas de GRH (Caetano e Vala, 2002).
Durante este período, pressupõe-se uma gestão estratégica das pessoas. Significa isto que cada vez
mais a GRH numa organização deverá estar articulada com as suas intenções e decisões estratégicas,
ou seja, o desenvolvimento e a adoção das práticas de GRH deve ser coerente com a estratégia
empresarial. Estamos numa nova era de GRH que exige, deste departamento, a articulação dos
comportamentos dos trabalhadores em contexto de trabalho com as exigências definidas a nível
estratégico.

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A natureza crescente da competição global requer que as empresas utilizem todos os recursos
disponíveis para conseguir sobreviver e ter sucesso. Disto resultou a ênfase no alinhamento de todas
as atividades funcionais da empresa (financeiras, comerciais, produtivas, …) para a realização dos
objetivos da organização (Wrigth et al, 1998). Esta mudança traz como consequência um papel
estratégico para a DRH. Este novo papel pressupõe que ela providencie a contribuição dos Recursos
Humanos na estratégia da empresa e assegure programas e práticas efetivamente capazes de
implementar a estratégia. O envolvimento da GRH com a Gestão Estratégica está fortemente
relacionado com as perceções que a gestão de linha tem da eficácia da função RH. Esta é mais forte
quando a empresa aposta na inovação estratégica dos produtos e quando os gestores percebem as
capacidades dos seus empregados como core competences. É esta inovação nos produtos que,
simultaneamente, ajuda a criar e desenvolver o valor e potencial dos colaboradores (Wrigth et al,
1998).
Com este novo contexto, assiste-se a fortes mudanças na natureza das funções dos gestores de
pessoal, ou seja, as limitadas preocupações com as atividades meramente de natureza administrativa
são alargadas para preocupações mais centradas no desenvolvimento dos recursos humanos da
organização, especialmente preocupações com a motivação, envolvimento, empenhamento,
flexibilidade e competências nucleares dos empregados.

Uma das discussões teóricas sobre a gestão estratégica dos recursos humanos
diz respeito à teoria baseada nos recursos da empresa (RBV- Resource Based
View of the Firm). Esta perspetiva sustenta que as empresas podem desenvolver
vantagem competitiva apenas criando valor pelo domínio de recursos escassos,
raros e difíceis de imitar e não ser facilmente substituível por outro recurso.

Hoje, o que destaca a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) da sua perspetiva mais
tradicionalista é a detenção de recursos humanos dotados de características profissionais que
permitam à organização demarcar-se da concorrência. Esta demarcação define-se pela posse de
competências difíceis de imitar, garantindo-lhe a vantagem competitiva de que necessita para se
afirmar no contexto de mercado global que caracteriza as últimas décadas do século XX. Daí a
aproximação da função RH aos centros de decisão estratégica das empresas ser cada vez mais forte.
Alguns autores sintetizam que as ideias centrais da GERH poderão, assim, ser agrupadas em torno dos
movimentos de descentralização de tomada de decisão e de centralização nas competências–chave,
que caracterizam o mundo moderno da atividade organizacional. A última década tem sido generosa
em produzir uma série de práticas de gestão destinadas a, por um lado, atribuir cada vez mais tarefas
e responsabilidades aos indivíduos colocados nas bases da organização e, por outro, concentrar os
esforços da organização nas competências em que ela é realmente especialista, libertando-se das
competências periféricas.
A função estratégica de GRH participa na melhoria da eficácia das organizações ao promover e realizar
uma melhor adequação dos recursos humano, e ao desenvolver as capacidades de cada trabalhador,
fazendo correspondê-las à satisfação das necessidades individuais e coletivas da organização. Assim, a
nova função RH não se pode limitar a procurar a adequação às exigências de curto prazo, mas deve

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pensar em necessidades de médio e longo prazos, com o intuito de assegurar o êxito dos projetos da
empresa e de se prevenir contra os riscos de uma inadequação das competências na relação com as
novas exigências de trabalho. Este entendimento permite atribuir à GERH um novo papel, agora
totalmente integrado com o resto da organização. Schuler e Walker (1990), consideram que a GERH
permite à empresa: (i) definir as oportunidades dos Recursos Humanos com os objetivos da empresa;
(ii) alertar para novos assuntos da GRH; (iii). criar processos e atividades específicas; (iv) planear a
longo-prazo ações consideradas prioritárias nos próximos anos; (v) prever estratégias de RH focadas
na formação e desenvolvimento de talentos dos colaboradores; vi. executar a estratégia com base num
efetivo consenso, comunicação e envolvimento de todos.

O valor da GERH dentro de uma organização atual caracteriza-se, portanto, pela função diretiva
estratégia que tem vindo a desempenhar, nos últimos anos, nas decisões nucleares das empresas
aparecendo ligada à missão e objetivos da organização contribuindo, ativamente, para o alcance dos
seus resultados globais. Tal confere-lhe, pela primeira vez, um papel de parceira da organização na
definição e implementação dos objetivos estratégicos, ao nível da gestão de topo. Logo a GERH
pressupõe uma força de trabalho altamente implicada com a organização, altamente flexível nos
papéis que assume e muita qualidade nas aptidões que desenvolve. Estes objetivos atingem-se através
de elementos chave, como, a seleção, a socialização, a formação e o desenvolvimento, a comunicação,
o envolvimento dos trabalhadores e o desenvolvimento de sistemas de recompensas (Tavares et al,
2000).
Há alguns indicadores de mudança nas práticas relacionadas com o trabalho e com as relações que as
organizações estabelecem com os empregados tendo-se verificado, particularmente, o início do
desenvolvimento de novas práticas de gestão no que respeita ao trabalho em equipa, à flexibilidade
no local de trabalho, à utilização da avaliação de desempenho de uma forma generalizada na
organização e à descentralização de algumas tomadas de decisão para níveis de gestão
hierarquicamente mais baixos.

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 A GRH ao evoluir no sentido da ligação das políticas e práticas de recursos
humanos à estratégia da empresa exige que as organizações deem, cada
vez mais, atenção à forma como os seus colaboradores são geridos.

Os conceitos de GRH e GERH estão longe de terem as fronteiras bem definidas sendo esta a abordagem
de diversos autores com perspetivas diferenciadas na gestão das pessoas. Uma das distinções que são
frequentemente referenciadas é a abordagem utilizada nos modelos de Michigan (hard) e de Harvard
(soft) da GRH. O primeiro reflete uma abordagem de contingência com base na avaliação da melhor
forma de gerir pessoas, a fim de alcançar os objetivos de negócio à luz dos fatores contextuais. O
segundo, centra-se numa abordagem de alto desempenho, de alto compromisso com a gestão de
pessoas (Mota, 2014).
As políticas de recursos humanos adotadas no modelo Michigan giram em torno das palavras-chave
seleção, desempenho, avaliação e desenvolvimento, e a sua ação é dirigida para a promoção da
consciência comportamental dos colaboradores, entre os seus modos de perceber e executar as
tarefas e os objetivos definidos pela empresa. A articulação das práticas de GRH com a estratégia do
negócio é assim um objetivo central. As políticas de recursos humanos adotadas no modelo Michigan
giram em torno das palavras-chave seleção, desempenho, avaliação e desenvolvimento, e a sua ação
é dirigida para a promoção entre os trabalhadores de consciência comportamental entre os seus
modos de perceber e executar as tarefas e os objetivos definidos pela empresa. (Boxall et al., 2007;
Paauwe e Boselie, 2007). A articulação das práticas de GRH com a estratégia do negócio é assim um
objetivo central. O modelo de Harvard reconhece que as pessoas têm sentimentos e emoções e que
as pessoas trabalham melhor quando estão totalmente empenhadas com a organização. As palavras-
chave são comunicação, motivação, liderança, empenhamento, envolvimento e autonomia. A GRH é
encarada como uma atividade e responsabilidade de todos os gestores e não matéria reservada a
especialistas – a função partilhada.
Torna-se importante que as empresas adotem a estratégia do negócio articulada à GRH e ao seu
estádio de evolução. Qualquer decisão sobre a estratégia que não tenha em consideração o contexto
histórico e cultural da empresa pode comprometer o sucesso da organização. Segundo Neves (2000),
a abordagem sistémica é a base para o desenvolvimento da gestão de recursos humanos. A GRH é
considerada como um sistema global integrado num sistema mais vasto, no qual o ambiente, a
estratégia do negócio e a cultura organizacional constituem os principais condicionantes ao seu futuro.

Perspetiva Contingencial - O que constitui uma boa GERH, dependerá do

contexto específico

Vs.

Perspetiva Universalista - As organizações beneficiarão se adotarem as

práticas consideradas como melhores para a GRH

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“As premissas dos modelos Michigan (Hard) e Harvard (Soft), são diferentes e dão origem a diferentes
práticas de gestão. A realidade, mostra, todavia que a retórica soft pode estar associada a práticas
hard” … Por outro lado, para a gestão, a questão não se coloca em termos de escolha entre um ou
outro modelo. A adoção das perspetivas hard ou soft depende, em larga medida, do contexto e das
condições de mercado” (Cunha et al., 2012, pp.73 e76).

Instrumentalismo Utilitário Humanismo Desenvolvimentista

As pessoas são instrumentos ao serviço dos fins As pessoas empenham-se no trabalho se se confiar nelas, se
organizacionais e da sua vantagem competitiva. Devem ser puderem trabalhar com autonomia e se forem apoiadas no
geridas de forma desapaixonada e racional. seu desenvolvimento.

Os RH são um fator de produção cujos custos devem ser As pessoas devem ser apoiadas e o seu empenhamento
minimizados. fomentado.

Mais importante do que reter colaboradores é contratar os A retenção dos colaboradores é procurada através da
que assegurem produtividade e eficiência. construção de redes sociais. O empenhamento e a
identificação com a organização são cruciais.

A formação incide na função específica do colaborador. A O desenvolvimento pessoal e organizacional é crucial.

melhor formação para os melhores colaboradores. Importa desenvolver o potencial humano para benefício da
organização e dos colaboradores.

Ênfase: Ênfase:
racionalidade, custos, controlo motivação, comunicação, liderança, confiança,
envolvimento.

Fonte: Cunha et al. (2012, pp.73-74)

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 II. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES
(Sousa, et al. 2006; Cardoso, 2016, pp.10-22)

A análise de funções consiste num processo de recolha, análise e sistematização de informação acerca
de uma função, com o objetivo de identificar as tarefas ou atribuições, bem como as competências
necessárias para o seu desempenho.
A descrição de funções constitui um sumário de tarefas, objetivos e responsabilidades de uma
determinada função. Também inclui informação sobre condições de trabalho e relação com outras
funções.

Uma ADF permite:

 A descrição das principais atividades – o quê, porquê e como é que o trabalho é realizado
(atribuições, métodos e objetivos);
 Identificar as principais tarefas de uma função;
 Descrever as competências necessárias para desempenhar as atividades;
 Fornecer a importância relativa dos componentes da função.

Contrariamente, a ausência ou deficiente ADF pode conduzir a uma

ambiguidade de papéis, a problemas comunicacionais e indefinição nos
objetivos dos colaboradores.

A ADF atua como um processo relativamente organizado, sistémico e estruturado, com o resultado
final de conhecer a função e o trabalho. É um precioso auxiliar (em conjunto com outras informações
e práticas) para se tomar decisões sobre várias atividades organizacionais, fornecendo informação
para:
- O processo de recrutamento;
- Determinação do perfil do candidato;
- Ações de formação;
- Guia para colaboradores e chefias – relação e enquadramento organizacional;
- Saúde e Segurança no Trabalho;
-…

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In Cardoso (2016, pp.10-22), a ADF é considerada como uma “pedra basilar” ou “espinha dorsal” da
Gestão de Recursos Humanos A razão para tal advém de dois factos: o primeiro, de ser considerada
um elemento crítico e imprescindível no desenvolvimento das mais diversas práticas da GRH como o
recrutamento, a seleção, a formação, a avaliação de desempenho, a gestão de carreiras e a gestão de
competências e o segundo, deriva das informações obtidas/extraídas da DAF servirem como base para
as atividades da GRH (Dessler, 2003). A DAF é essencial para as empresas. A existência de uma efetiva
e adequada DAF pode contribuir para o aumento da eficiência e eficácia nos processos de
recrutamento e seleção das organizações, ajuda a que as pessoas sejam corretamente contratadas,
protege estas contra ações judiciais e auxilia a compensar corretamente os seus colaboradores.
Portanto, torna-se evidente que não se pode descorar o valor da DAF, pela sua importância para as
funções de GRH. Neste sentido, é então necessário avaliar a qualidade destas duas ferramentas e
verificar as suas interligações. A qualidade da DAF compromete o próprio processo em si, assim como
também compromete as restantes atividades de GRH (Royer, 2009).
Todos os trabalhos podem ser analisados - todos os colaboradores em todos os níveis numa
organização são treinados para realizarem o seu trabalho, logo, este período de adaptação não poderia
ocorrer se não fosse possível analisar o trabalho. A análise de funções pode melhorar a comunicação -
se a análise de funções não melhorar a comunicação e a compreensão do que está a ser feito, em
consequência disso, ela impede a comunicação e pode tornar-se mais prejudicial do que benéfica para
a organização. Uma boa análise de funções pode e deve melhorar a comunicação nas organizações.
A análise de funções facilita a mudança - ainda existem organizações que evitam a análise de funções
por causa da quantidade de recursos necessários para a sua realização e para que esta ocorra com
qualidade. Mas como é evidente, cada vez mais os trabalhos são dinâmicos e encontram-se em
constante mudança. Um conhecimento atualizado acerca do conteúdo das funções permitirá a todas
as outras atividades da GRH prepararem-se para uma adaptação com maior celeridade e eficiência
para a mudança. Se os dados provenientes das análises de funções não se encontrarem atualizados,
não são válidos e podem-se tornar enganosos. Assim, todas as decisões tomadas com base nesses
dados não serão as melhores. Logo, os dados das análises de funções devem ser revistos
periodicamente de forma a se refletir sobre as mudanças que vão ocorrendo ao longo do tempo. Cada

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vez mais, com a introdução das novas tecnologias torna-se mais fácil essa revisão dos dados, as
alterações ao longo do tempo e as alterações às descrições de funções podem ser realizadas fácil e
rapidamente. Concluindo, não há razão para as organizações não terem, descrições e análise de
funções atuais.
O processo da análise de funções tem de ser suficientemente claro para que este possa ser
compreendido pelos empregados e pelos empregadores e também para que estes possam contribuir
para este processo - por exemplo, se numa organização estiverem presentes 100 postos de trabalho,
é óbvio que a análise de funções irá gerar uma basta quantidade de dados. É, portanto, importante
que o processo seja simples e claro, assim os colaboradores vão entender o processo e ter confiança
nele e ao mesmo tempo os supervisores que supervisionam o trabalho vão perceber como a
informação pode ajudá-los a alcançar os seus objetivos.
Análise de funções pode ser a base de todas as decisões importantes acerca das pessoas- como já foi
referido anteriormente, a análise de funções deve contribuir para recrutamento e seleção, avaliação
de desempenho, formação e desenvolvimento, entre outros.
A análise de trabalho baseada em comportamentos observáveis contribui para a eficiência da GRH -
ao registar-se os comportamentos que são observáveis na análise de trabalho, uma organização
concentra a sua atenção nos aspetos que ela e os seus colaboradores conseguem gerir. Os
comportamentos observáveis podem ser medidos e geridos por ambas as partes.
Tudo o que é necessário ser escrito para um determinado trabalho tem que ser efetivamente escrito
e não esquecido - a função de um analista é recolher informação, organizá-la e referenciá-la para que
esta possa ser utilizada pelos empregadores e empregados. Numa súmula, a análise de funções tem
de ser entendida quer pelo empregador quer pelo empregado, deve contribuir para o melhoramento
da comunicação nas organizações, ajudar nas mudanças que vão ocorrendo ao longo do tempo, e assim
proporcionar uma melhoria na GRH. Visto que o resultado final de qualquer processo de análise de
funções deve ser melhorar a gestão e a eficiência da força de trabalho existente dentro de uma
organização (Cardoso, 2016, pp.10-12)
Uma descrição de funções é uma afirmação escrita sobre aquilo que uma dada pessoa que ocupa a
função faz, como o faz e sob que condições a realiza (Gomes et al., 2012; Jacobson, Trojanowski &
Dewa, 2012). Pató (2013) sublinha que a descrição de funções dá respostas às seguintes questões: O
que tem de ser? Quando? Porquê? Onde? Como? Com quem? Em que circunstâncias? No que toca à
sua forma, não existe um formato universal, mas a descrição de funções deve conter (Gomes et al.,
2012; Stybel, 2010):
o Identificação da função: designação ou título da função em questão, posição na
o estrutura formal (nível hierárquico, subordinação, supervisão, etc.), nível salarial, experiência
profissional, entre outros elementos;
o Objetivos globais da função: geralmente começa por um verbo, por exemplo, gerir;
o Deveres e responsabilidades inerentes à função: descrever a função em termos dos
o seus deveres e responsabilidades com o objetivo de dar uma ideia precisa daquilo que deve ser
feito;
o Condições físicas e sociais envolventes à função;
o Outras condições: como os benefícios e regalias associados à função, regime contratual e a sua
sazonalidade.

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No que diz respeito ao desenvolvimento de uma descrição de funções, Brannick et al., (2007),
defendem que esta deve derivar da análise de funções. Uma análise de funções deverá ter como
produto final uma descrição de funções, visto que, a análise de funções ajuda a agilizar a preparação
de uma descrição de funções precisa (Smith, 2015). No entanto, no que toca à prática, isto nem sempre
é o que acontece, as descrições de funções não são sempre desenvolvidas a partir da análise de
funções. Por exemplo, quando se está perante uma situação de um novo trabalho, os gestores de RH
criam uma descrição de funções para dar a conhecer à organização e aos candidatos o que esse
trabalho vai envolver. Como se está perante uma situação de um novo trabalho, não existe
supervisores, encarregados e analistas para recolherem informação e para observar a execução do
trabalho, assim é impraticável a análise de funções para criar uma descrição de funções (Royer, 2009).
Os descritivos de funções devem ser documentos vivos e viáveis que ditam o sucesso, cuja ausência
leva a uma série de problemas para as organizações. Quando elaborados de forma adequada o seu uso
evita e (em muitos casos) impede problemas organizacionais. Alguns exemplos desses problemas
podem ser: clima de confusão, práticas ou trabalhos de má qualidade, avaliações de desempenho
vagas e subjetivas e a desarmonia organizacional (Sennewald, 2011). Principalmente em ambientes
dinâmicos uma descrição de funções pode tornar-se desatualizada em poucos meses, e nenhum
trabalho pode ficar estático, especialmente onde as condições de concorrência se encontram sempre
em mudança. Este documento deve ser revisto, atualizado, e ajustado periodicamente, embora não
haja um período de tempo definido como sendo o ideal, recomenda-se que esta revisão seja feita
anualmente ou no máximo de dois em dois anos (McKenna, 2015). Para além de serem revistos,
atualizados, e ajustados periodicamente, estes têm de estar a cargo de alguém, ou seja, alguém tem
de estar responsável por estes e pela sua atualização (Pató, 2013).
Se houver uma mudança no trabalho não se deve esperar pela revisão anual para se fazer as
alterações, reforçando que esta deve ser feita a qualquer hora, só em casos de nada de significante
acontecer é que se deve esperar pela revisão anual; uma boa altura para ocorrer esta revisão é
aquando ao processo de avaliação de desempenho ou quando se procede à contratação de
trabalhadores; e que a DAQF é um processo que deve envolver tanto a pessoa que desempenha a
função, quer o seu responsável hierárquico e/ou funcional, quer o órgão de GRH. Todos devem ter
sensibilidade para a existência de necessidade de rigor e imparcialidade durante todo o processo. É
imperativo ter-se o apoio e a cooperação de todos a fim de o processo se tornar construtivo (Smith,
2015). In Cardoso (2016, pp.10-22)

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Método da observação Direta – a fonte direta dos dados é o ambiente natural, sendo o instrumento
principal o analista que observa o colaborador o colaborador no local de trabalho a desempenhar
funções, tirando notas sobre o que está a ocorrer. Apesar da forte vantagem da observação visual,
existem algumas desvantagens: não é apropriado para tarefas complexa e não rotineiras; não capta o
trabalho que não é observável. Pelo que deve ser acompanhado por entrevista e discussão com o
executante.
Método da Entrevista de Análise Funcional – a recolha de dados é efetuada através da interação entre
o analista e o executante/entrevistado. O analista entrevista o colaborador, questionando-o acerca da
sua função. Como vantagens, destaca-se: aplicação generalizado do método; qualidade e fiabilidade
da informação recolhida. Como desvantagens: condicionantes da utilização de entrevista, custo
elevado do método e, principalmente, a potencial confusão entre factos e opiniões.
Método do Questionário – é mais adequado quando existem diversos colaboradores que
desempenham a mesma função e/ou se encontram dispersos geograficamente. Vantagens: baixo
custo; fornece uma visão ampla do conteúdo da função (preenchida por colaboradores e chefias
diretas); rapidez na recolha de dados. Principais desvantagens do método: obriga a um muito rigoroso
planeamento do questionário e exigente preparação/ validação do instrumento de recolha de dados.
Método Misto – Combinação de dois ou mais métodos, para eliminar desvantagens e potenciar as
vantagens. Por exemplo:

• Realização de entrevistas para desenvolver um conhecimento básico da função, seguido de um

questionário utilizado para obter informação de mais colaboradores.
• Realização de observação direta com o executante/colaborador, seguido de entrevista com a
chefia direta.

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 II. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
(Sousa, et al. 2006; Cunha, et al. 2015; Cardoso, 2016)

A Descrição e análise de funções (DAF) é considerada como uma “pedra basilar” ou “espinha dorsal”
da Gestão de Recursos Humanos (GRH). Trata-se de um elemento crítico e imprescindível no
desenvolvimento das mais diversas práticas da GRH. atua como um processo relativamente
organizado, sistémico e estruturado, com o resultado final de conhecer a função e o trabalho. É um
precioso auxiliar (em conjunto com outras informações e práticas) para se tomar decisões sobre várias
atividades organizacionais, fornecendo informação para:

• Planeamento de RH;

• Processos de recrutamento e seleção – determinação do perfil do candidato;

• Ações de formação e desenvolvimento;

• Guia para colaboradores e chefias – relação e enquadramento organizacional;

• Compensação;

• SST - Saúde e segurança no trabalho;

• Avaliação e gestão do desempenho;

• Planeamento de carreiras;

• …

A DAF consiste no estudo das funções existentes numa organização, ou seja, a recolha e tratamento
de informações sobre o conteúdo e o contexto envolvente das diferentes funções. Trata-se de um
procedimento de aplicação habitual na maioria das organizações, ainda que com variações no que
refere à sua extensão, rigor, custos e grau de organização.
A descrição de funções constitui um sumário de tarefas, objetivos e responsabilidades de uma
determinada função. Também inclui informação sobre condições de trabalho e relação com outras
funções.
A análise ou especificações de funções consiste num processo de recolha, análise e sistematização de
informação acerca de uma função, com o objetivo de identificar as tarefas ou atribuições, bem como
as competências necessárias para o seu desempenho.
Descrição de funções e análise ou especificações de funções, são por vezes confundidas, seja porque
contenham elementos em comum, ou porque podem ser produzidas em simultâneo. Distinguem-se,
no entanto, pois enquanto a descrição de funções diz respeito ao que é feito (tarefas e
comportamentos), a análise ou especificações diz respeito ao que é requerido na função. Atributos

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presumivelmente necessários para o bom desempenho da função – identificação das exigências que
determinada função coloca aos seus ocupantes.
Essas exigências são normalmente divididas em grandes grupos, havendo algum consenso no que
respeita aos seguintes: capacidades (Skills); conhecimentos (Knowledge) e aptidões (Abilities) –, as KSA.
Especificamente, usam-se termos como: requisitos cognitivos (e.g., habilitações literárias mínimas,
experiência anterior, aptidões cognitivas, etc.) requisitos físicos (e.g., esforço físico necessário,
acuidade visual, destreza física, etc.); responsabilidades (e.g., supervisão de pessoas, dinheiro/
orçamento, informação, materiais, etc.); ou condições de trabalho (e.g., caraterísticas/ condições
ambientais; riscos envolvidos, etc.).
Nas organizações, a sua designação varia, entre as mais correntes destaca-se: descritivo de função; e
análise de função. Mais recentemente, os mapas de competências têm constituído outro resultado
direto da DAF.
Atualmente, o exercício de uma função é dinâmico, ou seja, pode haver alterações no seu conteúdo ao
longo do tempo, pelo que a DAF não é um documento definitivo, mas sim um documento "vivo" que
deverá ser atualizado, revisto e ajustado periodicamente, de forma a corresponder às alterações
normais do conteúdo funcional, sobretudo se tais alterações representarem um enriquecimento
funcional. Esta revisão periódica, vai permitir atualizar os objetivos fixados ao titular da função, e
também que estes se reflitam na avaliação do seu desempenho.
Tudo o que é necessário ser escrito para um determinado trabalho tem que ser efetivamente escrito e
não esquecido – a função de um analista é recolher informação, organizá-la e referenciá-la para que
esta possa ser utilizada pelos empregadores e empregados. Numa súmula, a DAF tem de ser entendida
quer pelas chefias quer pelos colaboradores, deve contribuir para a melhoria da comunicação nas
organizações, ajudar nas mudanças que vão ocorrendo ao longo do tempo, e assim proporcionar uma
melhoria na GRH. Visto que o resultado final de qualquer processo de DAF deve ser melhorar a gestão
e a eficiência da força de trabalho existente dentro de uma organização (Cardoso, 2016, pp.10-12).

Métodos da DAF

Método da observação Direta – a fonte direta dos dados é o ambiente natural, sendo o instrumento
principal o analista que observa o colaborador o colaborador no local de trabalho a desempenhar
11
funções, tirando notas sobre o que está a ocorrer. Apesar da forte vantagem da observação visual,
existem algumas desvantagens: não é apropriado para tarefas complexa e não rotineiras; não capta o
trabalho que não é observável. Pelo que deve ser acompanhado por entrevista e discussão com o
executante.
Método da Entrevista de Análise Funcional – a recolha de dados é efetuada através da interação entre
o analista e o executante/entrevistado. O analista entrevista o colaborador, questionando-o acerca da
sua função. Como vantagens, destaca-se: aplicação generalizado do método; qualidade e fiabilidade
da informação recolhida. Como desvantagens: condicionantes da utilização de entrevista, custo
elevado do método e, principalmente, a potencial confusão entre factos e opiniões.
Método do Questionário – é mais adequado quando existem diversos colaboradores que
desempenham a mesma função e/ou se encontram dispersos geograficamente. Vantagens: baixo
custo; fornece uma visão ampla do conteúdo da função (preenchida por colaboradores e chefias
diretas); rapidez na recolha de dados. Principais desvantagens do método: obriga a um muito rigoroso
planeamento do questionário e exigente preparação/ validação do instrumento de recolha de dados.
Método Misto – Combinação de dois ou mais métodos, para eliminar desvantagens e potenciar as
vantagens. Por exemplo:

• Realização de entrevistas para desenvolver um conhecimento básico da função, seguido de um

questionário utilizado para obter informação de mais colaboradores.
• Realização de observação direta com o executante/colaborador, seguido de entrevista com a
chefia direta.

Exemplo de Processo - Metodologia DAF

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Exemplo de Formulário DAF

13
 I. ATRAÇÃO SELEÇÃO E INTEGRAÇÃO
(Pires, 1993; Sousa et al. 2006; Caetano & Vala, 2007; Bancaleiro, 2011; O´Meara & Petzall, 2013; Cunha et al. 2015)

A contratação de um novo profissional é um momento crítico para qualquer negócio. É preciso garantir
que ele tenha as habilidades necessárias – técnicas e comportamentais – para a função a ocupar, bem
como um adequado alinhamento com os objetivos, valores e cultura da organização. O processo
contempla duas principais etapas: O recrutamento e a seleção.
“A exemplo de outra prática não existe one best way. A implementação de práticas de
GRH ou a sua alteração deve ser trabalhada no seio da própria organização e a imposição
de modelos é fortemente contraproducente já que, raramente, considera questões de
natureza cultural, absolutamente determinantes para o sucesso do processo” (Sousa et
al. 2006, p. 71)

Recrutamento

consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Através do processo de recrutamento,
a organização informa o mercado de trabalho da existência de oportunidades de emprego para
determinadas funções. Para que se inicie o processo de recrutamento é necessário que a organização
se aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar funções
específicas, determinando à partida qual o perfil de competências que interessa recrutar, tendo em
conta os seus objetivos estratégicos e operacionais.
O recrutamento pode surgir como interno ou externo. Pode ser visto, como um processo a que a
empresa recorre sempre que precisa de atrair candidatos para preencher os postos de trabalho. A
vertente interna corresponde ao recrutamento dos colaboradores da própria organização, podendo
ser considerada também nos casos de transferência ou promoção. O recrutamento externo ocorre
quando a organização procura candidatos no mercado de trabalho, ou seja, entre desempregados,
indivíduos à procura do primeiro emprego ou membros de outras organizações. Enquanto o
recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração da unidade de RH com
as outras unidades da organização (Viegas, 2014).

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As empresas podem atenuar as desvantagens de um e de outro sistema e aproveitar as vantagens,
utilizando, sempre que possível e adequado, o recrutamento misto – recrutamento interno e externo.
Seleção – De forma simples, a seleção pode ser definida como a escolha da pessoa certa para as funções
certas, ou, de forma mais ampla, entre os candidatos recrutados, aquele(s) mais adequado(s) às
funções e à organização, visando manter e/ou aumentar a eficiência individual e a eficácia
organizacional. A fim de assegurar a objetividade, a seleção, do ponto de vista do seu processo, deve
ser tomada como um processo realista de comparação entre duas variáveis: os requisitos da função –
organização e o perfil das caraterísticas dos candidatos. A primeira assenta na DAF e nas caraterísticas/
objetivos da organização e a segunda é obtida através da aplicação de métodos e técnicas de seleção.

O R&S tem custos, diretos e indiretos. Custos inerentes ao próprio processo e custos de
rotatividade ou da manutenção de colaboradores inadaptados, decorrentes de seleções
inadequadas. Assim, é uma prática muito importante e que deverá merecer particular
atenção por parte da gestão… é fundamental uma correta adequação da estratégia – critérios,
formas, fontes, métodos de seleção, acolhimento e integração (Gomes, et al. 2006).

O R&S pode ser desencadeado em face de necessidades do seguinte tipo:

 Substituição do colaborador;
 Criação de um novo cargo;
 Aquisição de novas competências;
 Reforço de competências já existentes;
 Introdução/criação de um novo produto/serviço;
 Alteração de produto/serviço existente;
 Introdução de nova tecnologia;
 Reorganização do trabalho;
 Reforço estratégico da empresa.
2/25
 Exemplo de um Fluxograma Geral de Processo R&S

Fonte: Bancaleiro (2011, p.8)

Tendência atual do recrutamento - 1

Mudança para o que os Anglo-saxónicos chamam Resourcing (fornecimento de recursos). Perante uma
“vaga”, em vez de se limitar a fazer o seu trabalho habitual, isto é, avançar com um recrutamento, o
profissional RH analisará essa necessidade e procurará a solução mais eficaz. Muitas vezes optará por
um recrutamento, mas o desafiar da situação poderá levá-lo a outras soluções como uma alteração de
processos, uma admissão a tempo parcial, uma prestação de serviço, um trabalho temporário, etc.
Como defende Dave Ulrich, os profissionais de Recursos Humanos deixarão de ser avaliados por aquilo
que fazem (recrutamento) mas sim pela contribuição que dão – solução encontrada (Bancaleiro, 2011).

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Fontes de recrutamento externo: Tradicionais e Tendências Atuais

Tendência atual do recrutamento - 2: Employer Branding

A guerra pelo talento, que teve o seu auge no ano de 2000, enterrou em definitivo o processo
tradicional de “coloca anúncio, faz entrevistas, contrata e entrega ao departamento requisitante… A
segunda tendência está relacionada com a amplitude do processo. O processo começa mais cedo,
através da criação duma marca de empregador – Employer Branding –, que atraia os candidatos certos,
e termina mais tarde, pois inclui o acolhimento e integração.
O Employer Branding é um processo alinhado com os valores organizacionais e com os objetivos de
negócio, estruturado duma forma consistente e continuada, que comunica externamente (com forte
impacto interno) os aspetos mais relevantes da identidade da organização, ie, o propósito
organizacional, os valores mais profundos, as suas práticas de gestão, a sua política de compensação e
benefícios, etc. Tudo isto com o objetivo de criar externamente uma imagem de first choice employer
e internamente de uma imagem de great place to work que diferenciem aquela organização em
relação a outros concorrentes e a tornem atrativa para o “target” pelo qual compete.
Para as organizações, uma marca forte e bem posicionada aumenta fortemente a capacidade de atrair
os melhores candidatos, ao mesmo tempo que reduz os custos de recrutamento e os níveis salariais
de admissão. Mas está provado que uma marca de Recursos Humanos forte e prestigiante também
aumenta o sentimento de pertença, o nível de retenção e nível de satisfação dos já colaboradores.

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O conceito de Marca do Empregador para descrever as formas como os colaboradores, efetivos e
potenciais, interagem com a marca dessa organização e, em particular, com a imagem enquanto
empregadora, pode ser observado em sentido lato como, a gestão da imagem/identidade, a gestão de
marca e diferenciação, o marketing interno, a força de atração do empregado, a capacidade de
retenção e motivação do colaborador e a cultura da organização. Resultados positivos são atribuídos à
Marca do Empregador na literatura que fundamenta o conceito, esteja integrada no domínio do
marketing, ou no domínio dos recursos humanos, ou mesmo no domínio do comportamento
organizacional. Existe um “ciclo virtuoso” dos resultados da Marca do Empregador, o que motiva a um
maior aprofundamento desta área da marca. A empresa/organização pretende manter a consistência
da mensagem-chave veiculada relativamente ao valor da marca, para influenciar a perceção de todos
os que interagem com ela, stakeholders, e, também, assegurar que os colaboradores estão
“individualmente alinhados” com a marca e com o que ela representa. O empregador está consciente
que essa marca permite aos colaboradores “viverem” a marca, assimilarem os objetivos da
marca/organização, reforçarem valores organizacionais e excederem expetativas de desempenho.
Colaboradores satisfeitos desenvolverão sentimentos de lealdade para com a organização, o que
potenciará a permanência na organização e partilha de boa reputação com potenciais colaboradores
(Nascimento, 2013).
Para as pessoas, a marca traduz o pacote de benefícios funcionais, económicos e psicológicos
oferecidos pelo “emprego” e que se identificam com a entidade empregadora, ie, traduz a proposta
de valor – Employer Value Propositon (EVP) – daquela organização. É por isso que a negociação da
admissão deve ser feita duma forma estruturada e por profissionais com capacidade de entender e de
transmitir qual a proposta de valor que melhor se adequa a cada candidato em concreto. (Bancaleiro,
2011).

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Tendência atual do recrutamento – 3

Está relacionada com a importância e a dificuldade (guerra) em identificar e atrair o talento que faz a
diferença, o que levará ao incremento do Executive Search feito de forma profissional para as funções
críticas para o sucesso organizacional. Em períodos exigentes como é o que atualmente atravessamos
as pessoas tornam-se ainda mais importantes para o sucesso de qualquer projeto. Por isso, as (boas)
organizações, tornam-se ainda mais prudentes e seletivas nos talentos que pretendem atrair. O valor
do Executive Search está no facto de ser a forma mais eficaz de atrair talento para a organização, por
três razões: (i)permite identificar candidatos que nunca responderiam a anúncios. De facto, os
profissionais de elevada performance e com elevado potencial estão, na maioria dos casos, felizes e
bem remunerados em empresas que investem neles. (ii) porque se concretiza através do levantamento
extensivo e com malha fina de todos os profissionais com interesse dum mercado alvo… identificar e
atrair o candidato certo não deve ser avaliado pelo preço que se paga, mas pelo valor que cria para a
organização. (iii) o trabalho de análise do perfil permite conhecer em profundidade as exigências
específicas da função, as características da sua futura equipa, a cultura da empresa, as necessidades
do negócio, etc. A experiência dos consultores (aspeto determinante) em avaliação dos candidatos e
nas exigências do negócio, permite aumentar o grau de adequação (Bancaleiro, 2011)

Tendência atual do recrutamento – 4

A quarta tendência é o domínio absoluto e avassalador da utilização do recrutamento eletrónico – E-

recruitment. Trata-se da utilização das tecnologias de informação e comunicação (TIC) para acelerar e
melhorar partes do processo de R&S. Pode ir da formalização interna do processo, passando pelo
anúncio da vaga e interface da relação com candidato, à triagem curricular, escrutínio de candidaturas,
até ao processo de admissão e integração.

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De facto, a internet veio revolucionar para sempre a forma de fazer recrutamento. Estudos realizados,
à cerca de uma década, nos Estados Unidos da América, já revelavam que cerca de 96% das
organizações usavam a Internet para recrutar e que 77% das pessoas que procuravam emprego
também a utilizavam de forma preferencial, existindo mais de 16 milhões de CVs a circular online. Os
anúncios de emprego na internet originam perto de 10 vezes mais respostas que em jornais e o custo
por recrutado é de cerca de 10 vezes menos que no recrutamento com metodologias tradicionais.
Fazendo parte desta “nuvem comunicacional” e assumindo um papel crescentemente importante
estão as redes sociais que se estão a transformar em ferramentas poderosas de atração e
recrutamento cada vez mais extensivas, como o Twitter e Linkedin, entre outras.

O “Social recruitment”, recrutamento com utilização das ferramentas de “social media” ou “social
networking”, passa pela utilização de ferramentas como os sítios, os blogs, as redes generalistas
(Facebook, Linkedin, Twitter), as redes especializadas, o SMS, etc. Mas é muito mais que isso. De facto,
o social recruitment passa, antes de mais, pelas organizações assumirem uma nova filosofia de
abertura proativa e abordagem ao mercado de trabalho, criando ou reforçando para isso uma marca
diferenciadora, adaptada ao canal e ao público alvo (Bancaleiro, 2011).
Uma das formas de otimizar o processo de recrutamento e, também, promover o comprometimento
interno dos colaboradores, passa pelo desenvolvimento de um PIC - Programa de Indicação de

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Candidatos. Com essa iniciativa, a gestão RH disporá de uma ferramenta para fortalecer a cultura e os
resultados da empresa. Num PIC, quando um colaborador indica um profissional e este é admitido,
recebe uma recompensa. Esta ação, para além de contribuir para o comprometimento interno, é uma
importante ferramenta d enriquecimento do processo de seleção: reduz o tempo do processo, gerando
uma otimização de custos para o negócio; potencia a atração de bons profissionais e estimule a
redução do turnover. Por outro lado, reforça a marca de empregador, ao demostrar a participação
ativa dos colaboradores no desenvolvimento da organização – Fortalece a cultura da organização e a
estratégia de employer branding (Pinto-Moreira, 2020). À partida, o colaborador não vai querer
prejudicar a sua imagem ao indicar um profissional, mas alguns cuidados precisam de ser reforçados…
é importante que a indicação esteja de acordo com as premissas previstas. Cada organização tem a sua
própria política, alinhada com os seus valores e cultura. No entanto, e natural ver algumas práticas
comuns entre as empresas. Por exemplo, não costumam contratar familiares para a mesma
área/departamento. Este impedimento, fica a dever-se, frequentemente, a questões de compliance,
de forma a favorecer a transparência da organização.
Ficha de Critérios de Seleção

A construção de uma Ficha de Critérios de Seleção (FCS), permite um retrato” do perfil construído
desejado, nomeadamente no que se refere aos diferentes critérios de seleção – do essencial (critério
considerado adequado e/ou mínimo) ao desejável (critério ideal mas não eliminatório) –, construído a
partir da DAF e do alinhamento de perfil com o órgão requisitante (OR), bem como demais informação
pertinente, como: enquadramento organizacional, planeamento de carreiras, política salarial, plano de
formação, estratégia, valores e cultura organizacional.
A utilização de uma FCS permite nortear, de forma mais objetiva, diferentes atividades e fases do
processo de R&S, como: elaboração da divulgação/anúncio; análise curricular e respetiva triagem;
testes a aplicar; preparação de entrevistas; oferta e negociação salarial.

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Divulgação / Anúncio de emprego

O recurso à divulgação / anúncio, implica uma elevada exposição da organização, pelo que deverá ser
particularmente cuidado em termos da informação prestada, grafismo e atratividade. Normalmente,
faz-se a apresentação da organização de acordo com corporate image, denominação e descrição mais
relevante da função e dos critérios de seleção/ perfil desejado, o que a organização tem para oferecer
(condições, desafios, atratividade). Em Portugal, ao contrário de alguns Países, não é comum a
indicação do salário. Deve-se indicar data limite de candidatura (se aplicável), bem como os elementos
enviar (CV, carta de motivação, etc.) meio de resposta e, idealmente, o nome e contato do profissional
responsável pelo processo.
No caso de publicação em jornais, revistas, etc. é importante adequar a escolha dos meios aos hábitos
de leitura dos potenciais candidatos, bem com o(s) período(s) de publicação.

Fonte: Site Netempregos (30.10.2020)

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A Pré-Seleção

Terminada a fase de recrutamento, segue-se a da pré-seleção, ou seja, após a divulgação da oferta de

trabalho e da respetiva receção das candidaturas, efetua-se a primeira triagem de candidatos.

A primeira triagem é realizada através da análise de todos os elementos solicitados e,

fundamentalmente, através da Análise Curricular. Nesta fase irão ser eliminados todos aqueles que
não corresponderem aos requisitos preestabelecidos, que constam da FCS. Logo que possível, deve-se
informar (de forma adequada) os candidatos que não irão prosseguir no processo de seleção.
Os candidatos pré-selecionados deverão ser contatados para agendar a fase seguinte do processo, que
dependendo de vários fatores, como p.e. o tempo e orçamento disponível, número elevado de
candidatos considerados adequados ou dúvidas deixadas pela análise curricular, pode passar por uma
fase intermédia – entrevista preliminar ou de pré-seleção. Frequentemente realizada online, trata-se
de um primeiro contacto “cara a cara” entre o recrutador e o candidato, que visa aprofundar
conhecimentos recíprocos. Este tipo de entrevista tem dois objetivos fundamentais: (i) através de
perguntas convenientes, decidir se o candidato deverá, de facto, passar ou não à fase de seleção,
nomeadamente no que se refere à despistagem de informação curricular prestada (ii) elucidar o
candidato sobre caraterísticas, enquadramento da função ou pacote salarial, referentes à oferta de
trabalho, levando o candidato a refletir sobre o seu real interesse, a fim de evitar futuros
desajustamentos ou expetativas não concretizadas.

Entrevistas de Seleção

De uma forma geral, a entrevista de seleção tem três principais funções: (i) obter informação e
evidências sobre o candidato: a sua formação; experiência e, na medida do possível, perfil
comportamental; (ii) Dar informações mais pormenorizadas sobre a empresa e o posto de trabalho
(principalmente se não tiver havido uma entrevista preliminar); (iii) Estabelecer uma relação agradável,
seja ou não admitido o candidato. O sucesso da entrevista pressupõe os seguintes fatores: Análise
aturada sobre os elementos anteriormente obtidos sobre o candidato; conhecimento da função/cargo
em causa e subsequente perfil profissional exigido; uma boa escala de avaliação dos resultados.

A entrevista de seleção tem quatro principais etapas:

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 Planeamento: Rever/ clarificar a informação sobre o cargo (esta informação já se obteve no
início do processo); tipo de informações a serem transmitidas; tipo de informações a serem
solicitadas aos candidatos; escolha da metodologia e forma de entrevista.

 Preparação: Local para receber os candidatos; horários; acolhimento, materiais; espaço onde
vai decorrer a entrevista.

 Execução: É a entrevista propriamente dita. Informações prestadas pelo candidato (conteúdo

da entrevista) e comportamento do candidato durante a entrevista.

 Avaliação dos candidatos: Trata-se do processo de análise e comparação entre todos os dados
relevantes, obtidos em cada entrevista e a sua classificação final.

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A entrevista geralmente utilizada é a entrevista individual. Em que existem dois interlocutores: o
entrevistador e o entrevistado, candidato em causa. Tem como vantagens: processo mais rápido e
menos dispendioso porque apenas uma pessoa está afeta a ele; menor inibição pela esperada relação
franca que se estabelece entre duas pessoas em diálogo. Como desvantagem, destaca-se a
possibilidade de maior subjetividade da análise de só uma pessoa. Em algumas situações as
organizações optam por entrevistas em Duo, que pressupõem a participação de dois entrevistadores.
Essa escolha, muita das vezes, revela o envolvimento e participação do órgão requisitante (OR), logo
numa fase inicial da dinâmica de seleção. Ainda em relação à forma de entrevista, diga-se, desde já,
que as entrevistas de Painel são as mais recomendadas para as entrevistas finais, que abordaremos
depois.

Dada a maior flexibilidade, o método semi-diretivo é o mais usado nas entrevistas de seleção. O
recrutador faz previamente um plano – roteiro de entrevista – para todos os entrevistados, mas não o
aplica de uma forma rígida, utilizando-o para sua orientação, dando alguma liberdade para conduzir a
conversação e através de uma abordagem intensa, mas não diretiva, obter uma melhor qualidade das
informações.

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Fases da entrevista tradicional de Seleção

A entrevista tradicional de seleção tem, geralmente, três fases principais: (i) Introdução; (ii) Conteúdo;
(iii) Conclusão. Este tipo a entrevista apresenta algumas “disfunções” e existe evidência acerca da
sua baixa validade. Fatores, estes, que podem, em larga medida, ser minoradas com as técnicas de
entrevistas comportamental e situacional.

 Introdução: As entrevistas deverão decorrer num ambiente de confiança e relação igualitária,

para que se esbatam as defesas e a comunicação se possa desenvolver sem entraves ao diálogo
e à livre expressão do pensamento. Para atingir esses objetivos, são fulcrais as atitudes que o
entrevistador assumir nos primeiros minutos de contacto ou seja, o acolhimento que
proporcionar ao candidato. Assim, após as apresentações pessoais deverão ser introduzidos
assuntos triviais e repousantes para descontrair o candidato.

 Conteúdo: É nesta fase que se começa a fazer a “avaliação” do candidato. Trata-se de observar
os modos de conduta visíveis, nomeadamente: expressão fácil, atividade motora, olhar,
postura, expressão verbal, e outros que possam contribuir para a construção do respetivo
perfil. O entrevistado deve estar preparado para se aperceber e descodificar os indícios
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 subliminares, ou seja, quando o entrevistado trai as suas emoções, através de palavras e gestos.
Para a sua perceção é necessária uma certa intuição, por parte do entrevistador. O
entrevistador não pode esquecer que também os seus indícios podem ser observados e
analisados pelo interlocutor, razão pela qual devem aprender a controlá-los.

Do ponto de vista do entrevistado, a entrevista envolve custos: a pressão do tempo;

esquecimentos; traumas e outras experiências penosas. Do outro lado, a entrevista oferece
recompensas: o reconhecimento; o preenchimento de expetativas, a simpatia, a catarse. O
papel do entrevistador consiste em diminuir os custos e aumentar as recompensas. Como
forma de evitar o aparecimento de mecanismos defensivos que prejudiquem a qualidade da
entrevista, é importante manter o candidato num nível de euforia, que lhe permita manter a
autoestima e a segurança necessárias para continuar a entrevista com sucesso.

Realça-se algumas técnicas que têm a ver com a comunicação, ou seja, os procedimentos que
possam ajudar a um eficaz estabelecimento da comunicação.

Também é nesta altura que se processa a pesquisa das caraterísticas profissionais e pessoais do
candidato, adequadas à função a desempenhar, através das informações fornecidas pelo entrevistado,
na exploração das suas várias histórias: profissional; académica; familiar e psico-sócio-cultural.

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Fazer a análise evolutiva da história profissional, o que envolve saber:
o Como foram conseguidos os empregos;
o A progressão da carreira;
o O que esteve na origem das saídas dos empregos anteriores
o Se houve ou não algum despedimento, e em caso afirmativo as suas causas;
o Razões da grande rotatividade, ou pelo contrário da permanência num único emprego e/ou
empresa;
o O que o candidato mais gostou no emprego anterior e o que achou menos satisfatório;
o O grau de responsabilidades assumidas: se houve ou não supervisão do trabalho de outras
pessoas;
o Tipo de responsabilidades afetas ao candidato: financeiras, técnicas, comerciais, …;
Conhecer o passado do candidato em termos de formação profissional adquirida, o que requer saber:
o Tipos de ações de formação frequentadas;
o Razões na escolha dessas ações;
o Efeitos da formação no aperfeiçoamento das tarefas desempenhadas e na atualização técnico-
profissional, …

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A História Educacional, assume importância quando a experiência profissional é curta ou nula. Neste
contexto, podem caber as seguintes averiguações:
o Cursos frequentados e concluídos;
o Matérias e disciplinas preferidas;
o Classificações e médias obtidas;
o Atividades extracurriculares desenvolvidas;
o Motivações na escolha dos cursos
o Gosto pelos estudos e esforço na obtenção de boas notas;
o Cultura geral, formação em línguas e em informática;
o …

Algumas Perguntas típicas:

o Como é que o candidato passa os seus tempos livres e férias;
o Quais os «hobbies»;
o Se gosta de desporto, quais as modalidades praticadas;
o Quais as suas atividades culturais preferidas: leitura, música, cinema ou teatro, etc.:
Se reserva parte do seu tempo em causas de índole social ou cultural.
o Como costuma passar os fins-de-semana?
o Está envolvido em alguma atividade social ou cultural?
o Se pudesse voltar cinco anos atrás na sua vida, faria a mesma coisa? Porquê?
o O que é que os seus amigos pensam de si?
o Quais são os seus temas ou matérias preferidas de conversação?

A história familiar: Abordagem melindrosa e difícil. Exige da parte do entrevistador muita experiência,
habilidade e sensibilidade na abordagem deste tema, evitando perguntas muito diretas sobre aspetos
mais íntimos da vida do candidato. Portanto, estes assuntos só deverão ser abordados após o
estabelecimento de um clima favorável e só os que forem realmente pertinentes para a “construção”
do perfil do candidato, tendo em conta os critérios exigidos para a função. Aconselha-se, de uma
maneira geral, uma abordagem pouco intensa, de forma a não representar uma invasão da “esfera
individual” do candidato.

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  Conclusão: É a parte final da entrevista. Começa com as respetivas despedidas por parte do
entrevistador, prometendo comunicar a decisão acerca da continuidade, ou não, do candidato
no processo. O entrevistador deverá certificar-se de que o candidato não tem quaisquer
perguntas a fazer e só depois dar por terminada a entrevista. Agradece ao candidato a presença
e acompanha-o à porta de saída.

Uma entrevista depende acima de tudo da arte de fazer perguntas. Deverão ser utilizadas técnicas de
comunicação exploratórias e seguir algumas regras importantes:

Algumas regras para formular perguntas

Podem ser abertas ou fechadas, consoante se pretende maior ou menor
informação. As perguntas abertas são as mais indicadas…
Devem ser adequadas à averiguação da situação pessoal e profissional dos
candidatos
Devem obedecer a uma sequência lógica
Devem ser claras e concretas
Após a conversação inicial, devem ser evitadas a perguntas sobre assuntos
triviais, alheios ao objetivo da entrevista
Não utilizar perguntas que vão sugestionar as respostas
Os assuntos de índole pessoal, exigem perguntas cuidadosas, feitas com
diplomacia e sensibilidade
Reformular a pergunta em caso de dúvida do entrevistado
Nunca perguntar nada sem propósito

Alguns erros percetivos do entrevistador

Efeito de Halo e de Horn – Trata-se da influência de determinado traço do
entrevistado, que leva o entrevistador a generalizações e subsequentemente a
afetar a sua avaliação, de forma positiva – Halo ou de forma negativa – Horn.
Juízo sobre aparências – Tendência a julgar com base em traços meramente
externos.
Estereotipo – Atribuição de caraterísticas que não estão presentes, por
generalização, só porque se pertence a determinado grupo.
Tendências ou Preconceitos – Diz respeito à influência das opiniões pré-
formadas e tendências pré-concebidas do entrevistador.
Erro de primeira impressão - Quando o entrevistador continua com a mesma
impressão ou perceção (a primeira) em relação ao candidato, por mais que se
verifiquem alterações …
Atitude do entrevistador – Quando o entrevistador desempenha o seu papel de
modo frio e distante que vai inibir o entrevistado.

CBBI – Competency Based Behavioral Interview

(Bancaleiro, 2010, pp.10-12)

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A premissa das Competency Based Behavioral Interview, é: comportamentos passados são os melhores
indiciadores de comportamentos futuros. Daí que a metodologia desta técnica de entrevista conhecida
por CBBI (também chamada de entrevistas baseadas em comportamentos ou entrevistas baseadas em
competências) passe, no essencial, por tentar levar o candidato a falar do seu comportamento em
experiências passadas retirando daí conclusões sobre a sua performance passada, que servirão como
um indicador fiável para prever a sua performance futura.

O CBBI é um processo simples e estruturado de entrevistar candidatos que se concentra em recolher

informação específica sobre experiências concretas pelas quais o candidato passou em anteriores
funções e sobre o tipo de comportamentos que ele demonstrou nessas situações. O seu foco não é
apenas avaliar a adequação das competências técnicas e funcionais do candidato às exigências da
posição em causa, mas também assegurar que ele possui as competências comportamentais (soft) para
se integrar na equipa / organização e para desempenhar com sucesso aquela função. Como se focaliza
em procurar comportamentos concretos que consubstanciem competências específicas aplicadas em
experiências de trabalho reais, o CBBI reduz a subjetividade e aumenta a eficácia da entrevista.
O essencial desta metodologia é aprender a fazer perguntas sobre situações concretas que o candidato
viveu no passado, esmiuçando-as até onde for possível e tentando captar “evidências” sobre qual o
papel que ele desempenhou nessas situações. Alguns tipos de questões habitualmente usadas nesta
metodologia aplicada a um exemplo de avaliação da capacidade de um candidato para gerir conflitos:
 Conte-me uma situação concreta em que tenha tido uma situação de desacordo que
tenha sido difícil de gerir. Porque era tão difícil? O que fez para a ultrapassar? Qual
foi o resultado?

 Conte-me uma situação profissional em que conseguiu resolver um conflito entre

duas pessoas. O que gerava a situação de desacordo? Como é que eles reagiram à
sua intervenção? E o chefe deles como reagiu? Qual foi o segredo da sua atuação?
Qual foi o resultado final? Manteve-se ou foi “sol de pouca dura”?

 Conte-me uma situação em que tenha discordado do seu chefe. Foi um caso único
ou era frequente? Como procedeu? Porque tomou esse caminho, não pensou
noutros? Como reagiu o seu chefe? Como terminou esse caso?
O processo CBBI passa por: (i) identificar quais são as competências (capacidades, qualidades, aptidões
e comportamentos que contribuem para o desempenho eficaz) mais importantes para o desempenho
18/25
duma função; (ii) estruturar um guião de entrevista (sequência de perguntas) que permita avaliar o
candidato nesse tipo de competências; (iii) e aplicá-lo de forma disciplinada e flexível.

A técnica utilizada para organizar as perguntas é a do funil STAR(S):

Outos exemplo de perguntas, agrupando as competências em cinco áreas – individuais, de gestão,

analíticas, interpessoais e motivacionais (Michael Page, 2020).

• Competências individuais: Referem-se aos atributos pessoais: flexibilidade, capacidade de

decisão, tenacidade, conhecimentos, independência, tomada de riscos e integridade pessoal.
Uma pergunta típica poderá ser: Fale-me de uma ocasião em que uma ideia sua tenha sido
questionada no trabalho.

• Competências de gestão: Referem-se à capacidade para ser responsável por outras pessoas e
à liderança, capacitação, pensamento estratégico, sensibilidade empresarial, gestão de
projetos e controlo de gestão.
Uma pergunta típica poderá ser: Fale-me de uma ocasião em que tenha chefiado um grupo para
alcançar um objetivo.

• Competências analíticas: Referem-se às capacidades de tomada de decisão, inovação,

competências analíticas, resolução de problemas, aprendizagem prática e atenção ao
pormenor.
Uma pergunta típica poderá ser: Fale-me de uma ocasião em que tenha identificado uma nova
abordagem a um problema.

• Competências interpessoais: Referem-se às competências sociais. Muitas empresas funcionam

com base em equipas de projeto, e quanto mais colaborativas são, maior a probabilidade de
terem sucesso.
Uma pergunta típica poderá ser: Quais são as três características mais cruciais na
comunicação?

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 • Competências motivacionais: Referem-se aos fatores que impelem os candidatos: resiliência,
energia, motivação, orientação para os resultados, iniciativa e foco na qualidade.
Uma pergunta típica poderá ser: Quando trabalhou mais arduamente e teve a maior sensação
de realização?

Outra técnica é a Entrevista Situacional. Baseia-se na criação de cenários hipotéticos do tipo “e se . . .

“ e visam tentar perceber como o candidato reagiria em numa determinada situação. Como lidaria com
um colaborador que trata mal os seus clientes? O que faria se uma pessoa altamente colocada na sua
empresa lhe fizesse uma proposta que violasse a lei? Você é membro duma equipa de trabalho e dois
dos seus colegas… ? Você recebeu na sua equipa uma nova pessoa que …. ?
Esta técnica pode ter algumas vantagens quando o candidato não tem ou tem uma reduzida
experiência profissional, porque permite avaliar a capacidade de raciocínio, a ligação à realidade e a
sua maturidade. No entanto, para candidatos experientes, tem reduzido valor porque os candidatos
responderão aquilo que deverá ser feito e não aquilo que eles fariam.

Os testes no processo de seleção

Adicionalmente ou paralelamente às entrevistas, utilizam-se testes e outros instrumentos de avaliação

durante o processo de seleção. São aplicados conforme as necessidades e características da função a
ocupar, investigando aspectos comportamentais, habilidades e conhecimentos específicos, perfil
psicológico, emocional, entre outros aspetos, através de provas situacionais ou de simulação, testes
psicológicos,testes objetivos e dinâmicas de grupo – jogos e uma série de outros instrumentos e
recursos. Os testes utilizados isoladamente têm pouca utilidade. Devem, portanto, ser utilizados como
instrumentos de apoio ao process – no contexto do processo de seleção podem oferecer recursos e
argumentos para esclarecer dúvidas ou reforçar pontos em relação aos candidatos.

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A entrevista final

Terminado o período de avaliação, e efetuado o cruzamento de referências profissionais dos

candidatos considerados para a entrevista final, é apresentada ao orgão requisitante (OR) uma short
list de candidatos com o perfil solicitado. O OR tem acesso à avaliação individual e a um resumo
simples e objetivo acerca dos perfis, para que possa rapidamente analisar os CVs e marcar as
entrevistas finais.
É comum, e muitas vezes aconselhável, que as entrevistas finais sejam de tipo Painel. Trata-se de uma
entrevista normalmente constituída por três entrevistadores. Um responsável pela direção/
departamento requisitante, a futura chefia direta e o técnico responsável pelo processo de R&S. O que
visa permitir que a avaliação e subquente escolha seja mais ampla mas centrada na objetividade e
fundamentada do ponto de vista da cultura e exigências/ necessidades do OR.

Acolhimento e Integração

Depois do processo de recrutamento e seleção, o acolhimento surge como processo fundamental para
a vida do colaborador. É importante que se assegurem ótimas condições de acolhimento e integração
para o sucesso organizacional. “Uma das fases mais críticas da vida organizacional é precisamente a
entrada na organização” (Silva, 2013, p.25). O colaborador ao entrar na organização também influencia
a organização com o objetivo de criar uma condição de trabalho favorável que lhe proporcione
satisfação pessoal. Existe, então, um processo de adaptação de ambas as partes. É importante que este
processo seja preparado antecipadamente e que seja bem planeado para que não ocorram falhas.

Trata-se do primeiro passo para o compromisso dos colaboradores, contribuindo

para um rápido retorno do investimento feito no recrutamento e seleção. Caso
existam erros nas estratégias de integração, podem originar falhas de retenção e de
motivação das pessoas nas organizações, afetando a capacidade da organização em
alcançar os seus objetivos financeiros e estratégicos.

O acolhimento de um novo colaborador é determinante para a preservação e desenvolvimento de um

ambiente confortável e salutar. O acolhimento é um processo através do qual novos colaboradores são
recebidos e encaminhados numa organização, fazendo-lhes sentir a sua importância e expectativa
neles depositada. Trata-se de uma tarefa de particular importância com repercussões futuras na vida
de um novo colaborador Quem chega (newcomers) vive um misto de entusiasmo e ansiedade. O novo
contexto de trabalho coloca o colaborador em frente a novas mudanças, que podem trazer alguns
sentimentos de insegurança e desconforto, tais como: como é que vai ser o trabalho que vai exercer,
qual é a cultura, quais são as normas com que vai ter que se confrontar, quais é que são as chefias,
quem é que são os colegas com que se vai trabalhar e conviver. Ou seja, é importante nesta situação
tranquilizar o novo colaborador, dando resposta a todas as dúvidas emergentes à data da sua entrada.
Segundo Machado et al. (2014, p. 204), “conhecer a empresa e o seu funcionamento interno, conhecer
o seu posto de trabalho e as relações funcionais que este estabelece com outros serviços e organismos,
é essencial quer para o desenvolvimento do “Eu”, quer para a motivação do colaborador”. Noutros
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termos, “facultar os documentos fundamentais sobre a vida da empresa e as respetivas políticas é uma
das ações mais importantes no acolhimento de um novo colaborador” (Gomes et al. 2008, p.33).
O acolhimento e integração (onbording) apresenta quatro objectivos:
1. Tornar mais fácil a fase de integração na organização;
2. Contribuir para que os novos colaboradores estabeleçam uma visão positiva da organização;
3. Ajudar a que os novos colaboradores consigam atingir um desempenho eficaz no mais curto
espaço de tempo possível;
4. Reduzir a probabilidade de o novo colaborador querer sair da organização.
Deve-se, ainda, sublinhar a importância do processo de acolhimento do ponto de vista organizacional,
bem como da perspectiva individual: Ao nível organizacional permite a redução dos custos e as saídas
prematuras. Já ao nível individual possibilita o aumento do compromisso organizacional e a
clarificação do contrato psicológico, bem como acelerar o processo de aprendizagem do novo
colaborador e promover a socialização (Armstrong, 2014).
Muitas organizações estabelecem os seus próprios Programas de Acolhimento e Integração
Organizacionais (PAIO). Cada organização pode adaptar ou criar o seu próprio programa de acordo
com a sua visão. O que muitos PAIO’s apresentam em comum, é o facto de muitas organizações
optarem por prestar informações essenciais (missão, valores, cultura, códigos de ética, etc.) a todos
os colaboradores que ingressam, de forma individual ou colectiva (Hendricks & Louw-Potgieter, 2012).
Isto denomina-se Acolhimento Estruturado.
O acolhimento pode ser realizado a dois níveis: ao nível da empresa e ao nível do local de trabalho.

O acolhimento ao nível da empresa, incide na receção por parte direção da empresa, chefia direta e/
ou responsável pelo processo de acolhimento, apresentação e visita às instalações da empresa;
assinatura de contrato e demais obrigações legais e administrativas; disponibilização de suportes –
Manual de Acolhimento e integração –, frequentemente disponibilizado online, com informações
pertinentes, como: história, missão, visão, valores, objetivos, locais onde a organização tem
instalações/ negócios; produtos e serviços; organograma da empresa; regulamento interno; direitos e
deveres; código de ética; constituição/ responsáveis de departamentos e direções; lista telefónica e
eletrónica interna; cópias de documentos; entre outros.
O acolhimento ao nível do local de trabalho, incide: na apresentação dos colegas de equipa/
departamento; visita ao espaço físico/ posto de trabalho em que o novo o novo colaborador vai
exercer as suas funções; informação acerca de procedimentos/ processos, dispositivos e intrumentos
de trabalho; entre outros.
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Já a integração, está relacionada com todo o processo de passagem de informação, aprendizagem/
formação e, por fim, a contribuição pessoal do novo colaborador.
O sucesso do acolhimento e integração ( onbording) depende de quatro entidades/agentes:

Primeiro, depende do colaborador, pois este deverá estar propenso a aceitar o processo de integração.
Deverá observar e aprender os procedimentos da organização, assim como o seu funcionamento. Em
segundo lugar, depende da organização. O responsável pela integração deverá ser claro quando
explicar os objetivos da empresa e aquilo que se espera dos novos colaboradores. Em terceiro lugar,
depende das chefias que serão responsáveis pela orientação, pelo acolhimento, pela formação e
avaliação. Em quarto e último lugar, depende dos colegas de trabalho, pois eles deverão estar abertos
para aceitar o novo colaborador. É importante, então, que exista harmonia entre estes quatro agentes
para que exista sucesso na integração organizacional.
Neste sentido, é necessário decidir como vão decorrer os primeiros dias do newcomer na organização.
É fundamental que tudo esteja previsto e que estejam clarificados os distintos papéis e momentos de
intervenção de cada participante, bem como um calendário de atividades de preparação,
implementação e controlo do processo.
Preparação do onbording – Um exemplo.

• Escolha, prepare e instrua o buddy – tutor de acohimento e integração.

• Aguns dias antes, envie um email ao novo colaborador a relembrar a data de início, com uma
mensagem de “satisfação por recebê-lo”.
• Confirmar disponibilidade, para uma breve, de um representante da Administração, para uma
breve mensagem de boas-vindas.
• Prepare a equipa de trabalho da qual fará parte, dando algumas informações acerca da pessoa
que vai chegar.
• Distribua pelas pessoas a envolver no processo(representante da direção, chefia direta,
responsável PAIO, tutor,...), um cronograma do 1º dia com horários, atividades e respetiva
identificação dos envolvidos.
• Prepare o local de trabalho – Arranjo do espaço físico (materiais, dispositos, etc.). Acesso a
conta de e-mail e outras aplicações ou programas.
• Prepare o Kit de onbording (caneca, t-shirt, caneta, bloco de apontamentos, etc.), junte o
wecome card.
É necessário garantir que existe um fio condutor que confira homogeneidade e garantia da consistência
na aquisição dos conhecimentos iniciais sobre organização e a função a desempenhar.
Os 4 C´s da pirâmide de onbording, permitem tornar o processo mais claro e eficiente:
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 • Conformidade - É a base da pirâmide. Tem a ver com os processos, políticas internas, questões
administrativas e burocráticas.
• Clarificação - Diz respeito ao nível de compreensão que os recém-chegados têm da função que
vão desempenhar na organização. Além disso, essa etapa do processo serve para esclarecer e
alinhar expetativas.
• Cultura - Transmitir a história da organização. Cultura, valores, missão, visão, clima
organizacional.
• Conexão – Conhecimento/ apresentação das instalações e das pessoas (chefias, colegas)
Prepare tudo… quanto mais acolhedor é o ambiente, melhor o novo colaborador se sente.

Tal como Perreti (1998), Pinto-Moreira (2015) também evidência a importância de um tutor ou buddy
no processo de acolhimento e integração. “O tutor é incombido da missão de seguir e de aconselhar o
novo colaborador. Verifica, permanentemente, se este possui todas as informações práticas e gerais
que lhe permitam cumprir a sua missão e familiarizar-se, o mais cedo possível, com o seu meio de
trabalho” (Perreti, 1998, p.240). De acordo com Pinto-Moreira (2015), isto pressupõe que o tutor é
alguém que está previamente preparado e formado pela empresa, para facilitar o processo de
integração, tanto no aspeto comportamental como técnico. Deve, ainda, em harmonia com a chefia
direta e de acordo com as funções e tarefas prédefinidas, proporcionar orientação e feedback
específico acerca do desempenho.

A utilização da figura do tutor/ buddy apresenta diversos benefícios para o novo colaborador, como o
apoio ao nível afetivo e social de integração na cultura organizacional, a facilidade em obter
informações acerca do seu papel ter apoio personalizado de um profissional e criar uma relação
quepode proporcionar benefícios na progressão de carreira. Por outro lado, em alguns casos, pode
levar a uma relação de dependência excessiva, dificultando a autonomia e desenvolvimento do novo
colaborador.
A este propósito, refira-se que o acompanhamento é particularmente importante durante o período
experimental, uma vez que através da avaliação do candidato, nesta fase, será tomad a decisão de
manter ou não o colaborador. “É no decorrer desse período que muitas vezes se cometem a erros que
serão determinantes para a evolução de uma carreira” e “porque as empresas têm uma conceção
diversificada – por vezes inesperada, até mesmo desconcertante – da promoção dos seus
colaboradores ou da integração dos seus novos estagiários” (Guinard e Thiollet, 1993, p. 9). No final
do PAIO, cuja duração tem de ser ponderada em função do tipo de empresa (dimensão, cultura,
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dispersão geográfica) e do posto de trabalho (fabril, comercial, administrativo, financeiro…), deve ser
possível obter indicadores quanto ao grau de concretização e eficácia do processo de seleção e de
integração (Polainas, 2007).

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Avaliação e Gestão do Desempenho
(Pinto-Moreira, 2012)

A avaliação de desempenho é uma das práticas mais comuns e importantes da gestão de recursos
humanos. As organizações, confrontadas com as pressões de uma concorrência global intensa e com os
galopantes avanços tecnológicos, exigem contribuições em patamares de excelência sustentada.
Preconizam-se desempenhos capazes de atender às necessidades do cliente, que possam assegurar,
simultaneamente, o aumento da qualidade e da inovação, bem como a redução de custos e a prontidão
do atendimento. Neste enquadramento, as pessoas passam a ser vistas como um ativo único, e o modo
como é gerido assume uma importância, cada vez maior, enquanto fonte de vantagens e sucesso coletivo
(Cabral-Cardoso, 1999). Trata-se de um desafio com várias exigências para a gestão, entre as quais a de
desenvolvimento de mecanismos organizacionais para a sustentação de um fluxo permanente de
informações relativas aos níveis de agregação de valor, que visam a obtenção de desempenhos efetivos,
a construção de uma força humana motivada e comprometida e a criação de uma cultura de alto
desempenho (Souza, Mattos, Sardinha & Alves, 2005).
Torna-se, hoje em dia, relativamente comum encontrar um processo formal de avaliação de
desempenho nas organizações, com os mais diversos fins, tais como: rever o desempenho passado e
estabelecer objetivos individuais de desempenho futuro; determinar aumentos salariais; determinar a
remuneração variável e pagamento de prémios; avaliar o potencial futuro; motivar os colaboradores;
melhorar a relação/comunicação entre chefia e colaborador; apoiar decisões de planeamento de carreira
e de promoções; avaliar as necessidades de formação e desenvolvimento; estabelecer planos de
desenvolvimento pessoal e profissional. A ampla utilização de um processo formal de avaliação de
desempenho, pode ser atribuída à firme convicção de muitos gestores e profissionais de recursos
humanos de que se trata de um instrumento crucial para uma efetiva gestão de recursos humanos e de
melhoria do desempenho (Longenecker & Goff, 1992). A assunção parece ser a de que um processo
implementado e gerido de forma eficaz, pode gerar benefícios para a organização, gestores e
colaboradores. Diversos autores referem que a utilização de práticas de gestão estratégica de recursos
humanos – como é o caso, por exemplo, dos sistemas de avaliação de desempenho – está relacionada
com melhores desempenhos organizacionais, incluindo os resultados financeiros (Storey, 1991; Huselid,
1995; Delery & Doty, 1996; Kuvaas, 2006).

As organizações precisam de colaboradores de alto desempenho, de forma a atingirem as suas

metas e alcançarem vantagens competitivas. Por outro lado, o desempenho também é importante para
os indivíduos. A realização de tarefas e o desempenho elevado pode representar uma fonte de satisfação,
geradora de sentimentos de segurança e orgulho. Um baixo nível de desempenho e o não alcance de
Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 1/24
objetivos pode provocar insatisfação e ser sentido como um fracasso pessoal. Além disso, o desempenho,
quando reconhecido por outros, dentro da organização, é frequentemente recompensado através de
diversos tipos de benefícios, financeiros e outros, representando, simultaneamente, um dos principais
requisitos para o desenvolvimento de carreira e para o sucesso no mercado de trabalho. Embora possa
haver exceções, os colaboradores de elevado desempenho são promovidos mais facilmente e,
geralmente, têm mais oportunidades de carreira, do que os de baixo desempenho (Van Scotter,
Motowidlo, & Cross, 2000).

Atualmente, o conceito de avaliação tende a transformar-se num tipo de acordo social, onde a
verificação da contribuição individual e das equipas é fundamental para o negócio. Ao mesmo tempo, a
medição dos resultados do trabalho das pessoas passou a ser um instrumento de justiça para identificar
quem agrega ou não valor, para classificar e distinguir o legítimo do ilegítimo. Enquanto na velha
economia, o legítimo, por exemplo, era a determinação do salário pela antiguidade, na economia global,
este critério, por ser injusto, foi substituído pelo de agregação de valor (Souza et al., 2005).

Não parece existir uma definição clara para o desempenho. Segundo Roe (1999), é necessário
estabelecer uma diferenciação entre o que é uma ação ou comportamento e o resultado de um
determinado comportamento. Isto porque só são considerados como desempenho os comportamentos
relevantes para os objetivos organizacionais, Campbell, McCloy, Oppler, & Sager, (1993, p.40) referem
que “desempenho é o que a organização contrata a alguém para que faça, bem feito”. Ou seja, o
desempenho não é definido pela ação em si, mas por processos de julgamento e de avaliação. Brumback
(1988) apresenta uma visão abrangente, referindo que o desempenho representa tanto os
comportamentos como os resultados. Os comportamentos, por si só, fazem parte do desempenho, já que
são o produto do esforço físico e mental aplicado nas tarefas, devendo, por isso, ser julgados e avaliados
à parte dos resultados.

Avaliação de Desempenho - Evolução

As práticas de avaliação de desempenho não são recentes. Provavelmente, desde que um homem
começou a trabalhar para outro que o seu desempenho passou a ser avaliado, de forma informal, pelo
menos. Neste sentido, encontramos referências a procedimentos de avaliação de desempenho, por altura
do império romano e das primeiras dinastias chinesas (Wise & Buckley, 1998). A avaliação do
desempenho das pessoas no trabalho, passou, ao longo da história, por diversas fases que refletiram
Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 2/24
necessidades situacionais específicas, controvérsias sobre a sua legitimidade e incógnitas quanto à sua
consistência técnica. A avaliação do desempenho nunca deixou de estar presente, no quotidiano das
organizações, nem que fosse como temática periférica ou apenas mediando, de forma subtil, as relações
dos trabalhadores com as empresas. Isto parece ficar a dever-se ao facto de a avaliação do desempenho
ter como propriedade, que reside na sua própria essência, a sua inevitabilidade que a faz ativa,
independentemente da vontade expressa das pessoas envolvidas ou da existência de um processo formal
de julgamento do desempenho.

De acordo com Heilbroner, em 1953, (referenciado por Murphy & Cleveland, 1995), a primeira
aplicação de um processo de avaliação de mérito, em ambiente empresarial, foi desenvolvida por Robert
Owen, por volta de 1800, nos seus moinhos de algodão de New Lanark - Escócia. O primeiro relatório
de avaliação registado nos arquivos do departamento de guerra dos E.U.A., data de 1813, no qual o
General Lewis Cass submeteu ao Departamento de Guerra uma avaliação qualitativa de cada um dos
seus oficiais, por exemplo: “homem de boa índole”; “é bom oficial, mas bebe muito e desprestigia-se a
si e ao serviço”; “a escória da terra”; “Absolutamente inútil. Só Deus sabe como conseguiu uma
comissão” (Caetano, 1998; Wise & Buckley, 1998).

Em 1842, o serviço público federal dos E.U.A. implementou um sistema de relatórios anuais para
avaliar o desempenho dos funcionários (Lopez, 1968). Uma forte contribuição para o desenvolvimento
da avaliação do desempenho nas organizações industriais dos E.U.A, foi dada por psicólogos
organizacionais da Universidade de Carnegie-Mellon, com a divulgação dos seus trabalhos sobre a
seleção de vendedores e as fichas de avaliação men-to-men, baseadas em teorias da psicologia. Estas
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últimas foram usadas, mais tarde, na I Guerra Mundial, pelas forças armadas, com vista a avaliar o
desempenho dos oficiais (Scott, Clothier & Spriegel, 1941, referenciados por Wise & Buckley, 1998).
No início e durante a II Guerra Mundial, as forças armadas viriam a requisitar os serviços dos psicólogos
para melhorar os seus sistemas de avaliação, resultando daí as técnicas de escolha forçada e a dos
incidentes críticos (Sisson, 1948).

A avaliação de desempenho, enquanto processo formal e sistemático de apreciação do trabalho

desenvolvido pelos colaboradores de uma organização, emergiu como uma componente da gestão de
recursos humanos, praticamente desde que a gestão das organizações começou a ser teoricamente
elaborada e sistematizada, no início do século XX. Em 1918, a General Motors já tinha um processo de
avaliação para os seus executivos. Contudo, só após a II Guerra Mundial, é que assistimos a uma
acentuada divulgação dos processos de avaliação de desempenho entre as empresas (Latham & Wexley,
1994). Um inquérito de 1962 revelou que 61% das empresas inquiridas, levava a cabo processos de
avaliação de desempenho dos seus trabalhadores e gestores. Questionários aplicados, posteriormente, a
organizações empresariais indicaram uma maior adesão (entre 74% e 89%) à avaliação do desempenho
(Murphy & Cleveland, 1995). Em 2005, estima-se que 80 a 90% das organizações nos E.U.A. e no Reino
Unido usavam instrumentos de avaliação de desempenho, tendo-se registado, entre 1998 e 2004, um
aumento de 69% para 87% de organizações que usam processos formais de avaliação de gestão do
desempenho (Armstrong & Baron, 2005). Em Portugal, inquéritos realizados às práticas de avaliação de
desempenho revelaram que, já em 2001, 79% das organizações respondentes utilizavam processos de
avaliação de desempenho ou sistemas de gestão de desempenho e que, em 2005, esse valor aumentou
para 92,1% (SHL, 2005).

Em geral, a avaliação de desempenho parece ser uma prática quase universal e uma ferramenta,
cada vez mais, importante para a gestão dos recursos humanos. Diversos autores entendem que, se a
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avaliação de desempenho for devidamente implementada e gerida enquanto atividade agregadora de
valor, representará uma vantagem competitiva, que auxiliará as estratégias organizacionais (Orpen,
1997; Martin & Bartol, 1998; Kondrasuk, 2011).

No entanto, apesar do seu amplo uso, ou, talvez, por causa disso, as práticas de avaliação de
desempenho continuam sob escrutínio e são alvo de consideráveis críticas. Tidas como um sistema top-
down, burocrático e retrógrado, excessivamente concentrado no que está errado, em vez de olhar para as
necessidades de desenvolvimento futuro, e aplicadas de uma forma quase isolada, com pouca ou
nenhuma ligação aos objetivos e às necessidades do negócio. Um evento anual, que serve para
determinar aumentos salariais ou bónus, que no caso de serem identificados problemas de desempenho,
podem levar à elaboração de um plano de desenvolvimento ou formação, muitas das vezes concretizado,
tardiamente, em relação à deteção inicial.
Nesse sentido, muitos estudos de investigação criticaram as abordagens tradicionais da avaliação
de desempenho. Alguns dos comentários típicos sugerem que a avaliação é um processo de controlo
burocrático (Barlow, 1989; Towley, 1993; Newton & Findlay, 1996); é um processo inconsistente e
profundamente subjetivo (Grint, 1993); reforça as relações de autoridade e define a dependência
(Barlow, 1989); constitui uma forma de policiamento do desempenho (Winstanley & Stuart-Smith,
1996).

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 5/24

 Apesar de as organizações terem vindo a desenvolver sistemas sofisticados, os
trabalhadores continuam a manifestar desagrado com as avaliações de desempenho
(Bowles & Coates, 1993; Roberts, 1998), entendendo-as como injustas, incorretas e
enviesadas, realizadas de forma superficial, por chefias sem as necessárias competências
(Skarlicki & Folger, 1997). No mesmo sentido, as chefias consideram o processo de
avaliação como uma tarefa desagradável, que lhes causa incómodo (Bretz et al., 1992;
Holbrook, Jr., 1999; DeNisi & Pritchard, 2006), particularmente, quando têm que dar um
feedback negativo em relação ao desempenho dos seus colaboradores (Villanova,
Bernardin, Dahmus & Sims, 1993). Segundo Thomas & Bretz (1994), as chefias e os
colaboradores não gostam da avaliação de desempenho, porque não são envolvidos no
processo.

Conceito e objetivos da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho tem sido definida como o processo pelo qual uma organização mede
a eficiência e eficácia dos seus trabalhadores. No geral, o processo serve como uma ferramenta de
auditoria e controlo da contribuição para os objetivos e/ou resultados dos participantes organizacionais.
Avaliar significa, assim, medir os comportamentos e/ou os resultados relativamente ao grau da sua
contribuição para o alcance dos objetivos e metas da organização (Campbell, Dunette, Lawler & Weick,
1970).

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 6/24

 DeNisi, Cafferty & Meglino (1984) indicaram que a avaliação de desempenho é um exercício
social de perceções e cognições, incorporada num contexto organizacional, que exige julgamentos
formais e implícitos. Para Hampton (1992), a avaliação está relacionada com o sistema de controlo de
uma organização, que inclui mensurações e obtenção de informações sobre o desempenho para, com
elas, realimentar as chefias, de forma que estas possam comparar os resultados reais com os planeados
e decidir o que fazer em relação às discrepâncias ou problemas aparentes. Werther & Davis (1996)
entendem que a avaliação de desempenho é um processo pelo qual as organizações avaliam o
desempenho das tarefas. Os vários intervenientes no processo têm expetativas diversas face ao mesmo.
Os colaboradores procuram feedback acerca do seu desempenho; as chefias necessitam de avaliar o
desempenho, de forma a decidirem quais as ações a empreender no futuro, e as áreas técnicas de recursos
humanos utilizam a informação recolhida na avaliação de desempenho para planear atividades de gestão
de recursos humanos. Cowling & Mailer (1998, p.197) refere que:

“A avaliação de desempenho, se levada a cabo de forma considerada adequada, é parte

essencial de uma boa gestão, estimulando um fluxo de informação útil, nos dois sentidos,
entre chefias e colaboradores que clarifica, de forma contínua, os papéis e objetivos e que
gera suporte na prossecução de objetivos mutuamente acordados”.

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 7/24

 De uma forma geral, os investigadores têm considerado que os resultados da avaliação de
desempenho são usados para múltiplos propósitos, de entre os quais se destacam os seguintes: (i)
objetivos de avaliação, que se baseiam na comparação do desempenho individual com desempenhos
anteriores, com objetivos pré-definidos, ou com o desempenho de outros membros da organização.

A avaliação visa a identificação e reconhecimento do bom ou do mau desempenho, pelo que,

frequentemente, suporta decisões administrativas acerca de aumentos e incentivos salariais,
despedimentos, transferências, cessação e validação de contratos de trabalho; (ii) objetivos de
desenvolvimento que, através da identificação e feedback dos pontos fortes e fracos dos colaboradores,
visam o desenvolvimento de competências que contribuam para a melhoraria da eficácia dos
colaboradores, avaliando e identificando necessidades de formação e oportunidades de desenvolvimento
de carreira. (Kahalas, 1980; Cleveland, Murphy & Williams, 1989; Thomas & Bretz, 1994).

Quanto aos objetivos dos colaboradores-avaliados, Cleveland e Murphy (1992) identificaram

três: (i) os avaliados procuram feedback sobre o seu desempenho e informação que compare o seu
desempenho com o desempenho dos colegas; (ii) os avaliados procuram informação relativa ao
desempenho que seja relevante para o seu futuro profissional; e (iii) a avaliação do desempenho permite
obter informação sobre o desempenho ideal de um bom profissional.

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 8/24

Da avaliação de desempenho à gestão de desempenho
(Pinto-Moreira, 2012)

Os rápidos e sucessivos processos de mudanças nas organizações, que marcaram os finais dos
anos 1980 e toda a década de 1990, tiveram implicações na avaliação de desempenho, como já referimos.
Após décadas de aperfeiçoamento das formas tradicionais de avaliação de desempenho, as exigências
da nova realidade económica impuseram a procura do alto desempenho, exigindo alterações aos métodos
de avaliação. A pressão competitiva da nova economia exigiu uma permanente procura da superação
dos padrões de qualidade, provocando a evolução do conceito e das práticas para a implementação de
melhorias em produtos e serviços. Consequentemente, esta realidade acabou por impor a expansão do
conceito de gestão de desempenho e a necessidade de formas de avaliação que enfatizem a análise e a
avaliação ativa do desempenho. Desta forma, tanto a prática como a investigação têm vindo a aproximar-
se das questões do desenvolvimento das pessoas, em contexto de avaliação de desempenho (Fletcher,
2001; Levy & Williams, 2004).

Muitas organizações introduziram sistemas de gestão de desempenho (performance

management), numa tentativa de melhorar o desempenho e gerir os recursos humanos de uma forma
mais integrada e coerente. Conforme referem Schneier, Shaw & Beatty (1991, p.298), “o processo de
avaliação de desempenhodeve estar integrado num sistema de gestão de desempenho alinhado com os
objectivos organizacionais”. Assim, o conceito de avaliação de desempenho (performance appraisal),
entendido como a (tradicional) avaliação anual do desempenho realizada pelas chefias diretas, evoluiu,
sendo, atualmente, entendido como parte integrante de um âmbito mais vasto: a gestão do desempenho
Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 9/24
(performance management), processo considerado fundamental para a gestão estratégica de recursos
humanos, capaz de integrar diferentes níveis organizacionais e promover a melhoria da performance das
pessoas, das equipas, e de toda a organização (Fletcher, 2001; Aguinis & Pierce, 2008).

Apesar de alguma literatura usar, de forma indistinta, as designações “avaliação de desempenho”

e “gestão de desempenho”, as diferentes designações implicam, na verdade, práticas distintas
(Tahvanainen, 2000; Fletcher, 2001; Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004), de entre as quais se
destacam as seguintes: ao contrário da gestão de desempenho, a avaliação de desempenho não inclui
considerações de estratégica organizacional; normalmente não contemplam procedimentos de feedback
contínuo consistentes, para que o colaborador possa melhorar o seu desempenho futuro; é realizada uma
vez por ano, habitualmente impulsionada pela área de gestão de recursos humanos (Aguinis & Pierce,
2008). Pelo que, um processo de avaliação reduzido ao preenchimento anual de um formulário,
funcionando como um mecanismo precário de controlo e atribuição de mérito que não considere, de
forma clara, o nível de contribuição dos colaboradores para o desempenho da sua unidade/área e da
organização, de forma a desenvolver e melhorar o desempenho futuro, não é consistente com a definição
de gestão de desempenho (Aguinis, 2009).

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 10/24

 A gestão de desempenho é caracterizada por um processo contínuo de identificação,
mensuração de resultados quantitativos e de competências, desenvolvimento do desempenho
dos colaboradores e das equipas, alinhando, ao mesmo tempo, os objetivos dos colaboradores
com a missão, visão e valores organizacionais. Desta forma, evidencia-se, mais facilmente, a
contribuição dos objetivos individuais para o alcance dos objetivos estratégicos das
organizações, bem como a ligação com formas de recompensa e reconhecimento.

Deste modo, as chefias proporcionam coaching, feedback contínuo e oportunidades de

desenvolvimento aos seus colaboradores. Além disso, as chefias e colaboradores procedem, de uma
forma cooperativa, à avaliação formal do desempenho, à definição dos objetivos de desenvolvimento e
de novas metas a atingir. O objetivo deste processo é o de aumentar os níveis de desempenho dos
colaboradores, a satisfação profissional e o compromisso para com a organização, com o fim último de
melhorar o desempenho organizacional (Roberts, 1998; Tahvanainen, 2000; London, Mone & Scott,
2004; Latham, Almost, Mann & Moore, 2005; Denisi & Pritchard, 2006; Aguinis & Pierce, 2008).

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 11/24

 A avaliação do desempenho, enquanto parte do processo, deverá fornecer informação para a gestão
do desempenho, que se focará nas formas de motivação dos colaboradores para o desenvolvimento
do seu desempenho. Assim, o conceito de gestão de desempenho, que representa uma visão mais
abrangente do desempenho, concretiza-se com a evolução do processo de avaliação para uma série
de processos interligados de gestão das pessoas, ainda que mantenha a sua centralidade na
avaliação, recompensa e desenvolvimento dos colaboradores. Desta forma, a avaliação de
desempenho tornou-se inevitavelmente, nesta abordagem mais holítica, num mecanismo central
(Den Hartog et al., 2004; DeNisi & Pritchard, 2006).

Deste modo, assiste-se a um crescente interesse, por formas de avaliação “não tradicionais”, com
menor ênfase em escalas e cotações, e mais orientadas para os aspetos/momentos de comunicação e
desenvolvimento entre chefias e colaboradores que são mais alinhadas com o conceito de gestão de
desempenho (Denisi & Pritchard (2006). Segundo Bladen, (citado por Denisi & Pritchard, 2006, p.260),
“a maior parte das organizações que se têm movido neste sentido, desenvolve modelos híbridos,
que mantêm alguns aspetos dos processos tradicionais”. Assim, a par de métodos como as escalas
gráficas e a avaliação por objetivos, são utilizados instrumentos, mais alinhados com a gestão de
desempenho, que correspondem às novas tendências da avaliação de desempenho, como sejam:
- A avaliação por competências, que visa uma avaliação mais qualitativa e orientada para o
desenvolvimento futuro. Nesta abordagem, o desempenho é avaliado tendo em conta a adequação das
competências utilizadas pela pessoa, em função dos resultados a atingir, no pressuposto de que o domínio

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 12/24

de certas competências, nomeadamente as mais raras, valiosas e difíceis de serem desenvolvidas,
conferem à organização um desempenho superior e, consequentemente, uma vantagem competitiva face
à concorrência (Prahalad & Hamel, 1990; Van der Heijden, 2001).

- A crescente utilização do instrumento de gestão estratégica organizacional, BSC-Balanced

Scorecard. Esta ferramenta visa avaliar o desempenho da empresa, não somente através de indicadores
de desempenho financeiros (que, em geral, interessam aos acionistas), mas também atender às exigências
de outros stakeholders, tais como os clientes, fornecedores e colaboradores, cuja satisfação impulsione
a empresa, de forma a alcançar os seus objetivos estratégicos de longo prazo (Kaplan & Norton, 1996).

- A avaliação ou o feedback por múltiplas fontes, independentemente das fontes utilizadas, tem
sido denominada por avaliação ou feedback a 360° (Garavan, Morley & Flynn, 1997; Fletcher & Bailey,
2003). O feedback a 360° foca-se no aumento da autoconsciência do avaliado, através do conhecimento
das suas forças e fraquezas, indicadas por outras pessoas e sob diferentes perspetivas, no pressuposto de
que o feedback constitui um elemento chave nos processos de aquisição de competências, mudança de
comportamentos e alcance de metas.

Ao longo dos últimos anos, tem-se vindo a assistir à migração do feedback a 360° de uma
ferramenta de desenvolvimento para uma ferramenta de avaliação de desempenho. O feedback obtido
deixa de ter como única finalidade contribuir para o desenvolvimento pessoal do avaliado, passando
também a avaliar o seu desempenho e o seu potencial. (Waldman, Atwater & Antonioni, 1998; Bracken,
Timmreck, Fleenor, & Summers, 2001).
Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 13/24
 Os sistemas efetivos de gestão de desempenho reconhecem que a avaliação não é um fim em si
mesmo. Trata-se, pelo contrário, de uma componente crítica de um conjunto mais amplo de práticas de
recursos humanos, as quais devem estar, claramente, ligadas ao desempenho do negócio, ao
desenvolvimento pessoal e organizacional e à cultura e estratégia corporativas. Segundo Schuler &
Jackson (1997) e Aguinis & Pierce (2008), as organizações que aplicam, de forma eficaz, as melhores
práticas de recursos humanos – onde se incluem, entre outras, a gestão de desempenho e a gestão de
carreiras – normalmente, alcançam melhores resultados, não apenas em termos financeiros, mas também
ao nível da produtividade e qualidade dos produtos e serviços.

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 14/24

 Como foi referido, uma das premissas centrais dos sistemas de gestão de desempenho, é a
necessidade de alinhamento entre os objetivos das organizações, dos colaboradores e equipas. A esse
propósito, Kamoche (1996) comenta que a competitividade de uma organização, e a eficiência com que
as ações são conduzidas, representam a medida da sua capacidade de unir os recursos humanos em torno
de objetivos estratégicos. Nadler & Tushman (1997) foram dos primeiros a enfatizar a necessidade de
alinhamento, dando seguimento aos estudos de Katz & Khan, aplicaram o termo “congruência
organizacional”, para enfatizar a ideia de que o grau de alinhamento entre a estratégia, trabalho, pessoas,
estrutura e cultura, determinaria a capacidade da organização para competir e ter sucesso.
No entanto, apesar de a gestão de desempenho ser um processo avançado, que pretende contribuir
para o estabelecimento de uma parceria entre os colaboradores e as organizações, Buchner (2007)
evidenciou que muitas das implementações de sistemas de gestão do desempenho são, essencialmente,
impostas pelas organizações aos colaboradores. Como observam Roberts (1998) e Buchner (2007), esta
situação leva a que as chefias não se apropriem do processo, e tendo em conta que o sucesso da gestão
de desempenho está fortemente dependente da perceção das chefias, devido à influência que exercem
sobre os seus colaboradores, o resultado é que estes últimos também não se apropriem do processo e,
provavelmente, não o percecionem como uma forma de parceria para melhorar o seu desempenho e o
da organização.

Em última análise, a lacuna entre a estratégia e a execução da gestão do desempenho, prejudica a

capacidade das organizações para alavancar o processo como impulsionador do desempenho
organizacional (Harris, 2001). Vários investigadores, como, por exemplo, Den Hartog et al. (2004)
ao analisarem diversos modelos de gestão de desempenho, concluíram que, em muitos casos, são
poucas as diferenças entre os modelos, uma vez que compartilham muitas características
fundamentais, tais como o alinhamento de metas, a avaliação de desempenho e os planos de
desenvolvimento.

O SAD – Sistema de Avaliação de Desempenho

(Sotomayor, 2007; Pinto-Moreira, 2012; Russo, 2017)

Desenvolver um sistema de avaliação de desempenho como um instrumento formal, periódico

que represente uma cultura de meritocracia, é essencial para a boa gestão das organizações. No que diz
respeito à conceção do sistema, nomeadamente no que diz respeito ao contexto de análise da organização
Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 15/24
e do trabalho e processos, a análise e descrição de funções é fundamental. Neste sentido, de forma a
apoiar o desenvolvimento profissional e pessoal dos indivíduos inseridos numa organização é necessário
que os avaliadores tenham presente as bases do processo de avaliação, designadamente a construção da
descrição e análise da função, a identificação das competências e a construção de métodos efetivos de
avaliação de desempenho.

A elaboração da descrição e análise de funções (DAF), permite recolher informação considerada

importante relativamente a uma determinada função, permitindo identificar os deveres e
responsabilidades atribuídos a cada uma delas, e determinar indicadores de desempenho (Cunha et al.,
2010). No entanto, perante uma envolvente de instabilidade, as organizações necessitam de ter uma
rápida capacidade de resposta, implicando uma capacidade para aprender novas competências e
rapidamente mudar o que os trabalhadores fazem. Isto é, as organizações necessitam de grande
flexibilidade e capacidade de resposta rápida às condições e aos desafios da envolvente. Pelo que, a DAF
deve “ser um documento vivo” e orientador. Por outro lado, e no que respeita ao processo de avaliação
e gestão de desempenho, a informação da DAF, sendo extremamente importante, necessita de ser
complementada com outro tipo de informação, nomeadamente a respeitante à estratégica –
organizacional e departamental, bem como outro tipo de informação relevante, nomeadamente para a
definição dos critérios de avaliação e indicadores de desempenho.

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 16/24

 Um dos elementos do ciclo de desempenho refere-se à definição de objetivos ou, também
designado, por fase de planeamento do desempenho. A fixação de objetivos deve ser feita a partir do
topo da organização. Os objetivos individuais derivam dos objetivos fixados para o departamento e/ou
o grupo de trabalho e devem ser orientados para os resultados, em vez de serem orientados para a tarefa.
Os objetivos devem ser acordados entre o colaborador e a sua chefia direta, sendo fixados de forma a
motivar o indivíduo e a ir ao encontro das suas expectativas, bem como dos objetivos organizacionais.

Daí que muitas organizações utilizem a técnica SMART na definição de objetivos. Estes têm de ser
específicos (S-Specific), mensuráveis (M-Mensurable), acordados/consensuais e adequados (A-
Acordados e adequados), realistas e relevantes (R-Realistic) e balizados no tempo/calendarizados (T-
Timed).

Os objetivos devem ser desafiadores, mas alcançáveis; motivadores, mas exequíveis; ir ao

encontro das necessidades da organização, isto é, serem derivados dos objetivos estratégicos, mas
também satisfazerem as expectativas dos colaboradores; e devem ser escalonados no tempo.

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 17/24

 Apesar dos objetivos SMART serem defendidos por muitos autores, há quem alerte para os
potenciais problemas dos mesmos (Torrington et al., 2002). Por um lado, a fixação de objetivos pode ser
contraproducente em contextos empresariais caracterizados por rápidas mudanças e, se não forem
atempadamente atualizados, podem constituir um fator de desmotivação. Por outro lado, muitas vezes
definem-se objetivos atendendo às suas características de mensurabilidade e não se têm em consideração
os interesses da organização; por outras palavras, há uma focalização nos objetivos de curto prazo, em
vez de se atenderem, também, aos de longo prazo.

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 18/24

 Os investigadores dão grande ênfase ao facto dos objetivos não serem impostos aos
colaboradores, mas sim haver uma discussão dos mesmos e a definição final dos objetivos resultar de
um processo de negociação e de mútuo acordo entre a chefia direta e o colaborador (Bratton & Gold,
2003; Câmara, 2000; Ivancevich, 2001;Torrington et al., 2002).
Uma vez definidos os objetivos, é necessário fornecer ao trabalhador os meios adequados para
que ele os possa alcançar. Estes meios de apoio podem ser consubstanciados em meios financeiros,
tecnológicos e humanos. O acompanhamento e feedback periódicos é outro dos elementos do ciclo de
desempenho. A sua finalidade é providenciar apoio e aconselhamento ao colaborador, a fim de se
tentarem resolver eventuais problemas ou dificuldades inerentes à execução das suas tarefas, com vista
a atingir os objetivos previamente definidos. As revisões contínuas são, regra geral, informais e ocorrem
sempre e quando for necessário. Em síntese, apesar da avaliação de desempenho ser considerada a peça
vital de qualquer sistema de gestão de desempenho, não pode ser entendida em abstrato e isoladamente,
ou seja, sem se considerar uma prévia definição de objetivos individuais, o fornecimento de meios de
apoio e o feedback contínuo para a prossecução desses mesmos objetivos.

Métodos de Avaliação
(Sotomayor, 2006)

Os diferentes métodos de avaliação de desempenho existentes surgiram para colmatar deficiências

psicométricas dos já existentes; os investigadores pretenderam corrigir os métodos e instrumentos
utilizados, com o intuito de obterem cotações mais exatas, socorrendo-se, para o efeito, dos princípios
psicométricos.
As medidas de desempenho devem obedecer a quatro critérios: fidelidade, validade, praticabilidade e
erros de cotação (Fernandes & Caetano, 2002). A fidelidade de um instrumento de avaliação pretende
determinar o grau segundo o qual este instrumento reflete as diferenças entre indivíduos que estão a ser
avaliados e não gera erros de cotação derivados das limitações inerentes ao próprio método. Contudo,
Fernandes & Caetano (2002, p. 371) consideram que, na maior parte dos casos, é muito difícil determinar
qual “a parte da variância que é devida aos defeitos internos do instrumento de medida, e qual é a parte
que é devida a erros do acaso”. A validade de um método permite determinar se o instrumento em causa
mede aquilo que se pretende, de facto, medir. Por outras palavras, o objetivo é saber se se podem fazer
inferências a partir dos resultados obtidos com a aplicação do método em estudo. A praticabilidade visa
identificar se o método em análise é adequado para uma determinada aplicação. Pretende-se saber se o
método utilizado tem aplicabilidade em diferentes circunstâncias, isto é, se é útil, quer para a
organização, quer para o avaliador e quer para o avaliado. Por último, no que se refere aos erros de
Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 19/24
cotação, os mais citados são o erro de halo, o erro de complacência, o erro de severidade e o erro de
tendência central, como iremos desenvolver mais à frente.
Werther Jr. & Davis (1996) classificam os métodos de avaliação de desempenho em dois grupos:
métodos de avaliação orientados para o passado e métodos de avaliação orientados para o futuro. As
abordagens orientadas para o passado têm a vantagem de lidar com desempenhos que já ocorreram e
que, em certa medida, podem ser mensuráveis. Assim, podem, eventualmente, levar a uma melhoria do
desempenho do avaliado, em função das informações que lhe são fornecidas e resultantes do método de
avaliação utilizado. A desvantagem reside no facto dos desempenhos passados não serem passíveis de
alteração; como tal, o resultado desta avaliação só pode ser entendido em termos do binómio
compensação/punição. Contudo, os empregados podem ter feedbacks dos seus desempenhos, que os
auxiliem a modificar os seus comportamentos, com o intuito de aperfeiçoar o seu desempenho. Os
métodos de avaliação orientados para o passado, usualmente citados, são os seguintes: escalas de
classificação (rating scales), listagens (checklists), método de escolha forçada (forced choice method),
método dos incidentes críticos (critical incident method), escalas de classificação ancoradas em
comportamentos (BARS – Behaviorally Anchores Rating Scales), método de revisão de campo (field
review method), testes e observações de desempenho (performance tests and observations) e abordagens
de avaliação comparativa (comparative evaluation approaches).
Os métodos de avaliação de desempenho orientados para o futuro focalizam-se no desempenho futuro
do colaborador, através, ou da avaliação do potencial dos empregados, ou da fixação de objetivos de
desempenho futuros. Centram-se, fundamentalmente, nas consequências que podem advir para o
colaborador e para a organização, decorrentes da informação obtida no processo de avaliação. De entre
os métodos de avaliação de desempenho orientados para o futuro, podemos referir a autoavaliação, a
gestão por objetivos e os assessment centers.

Erros percetivos da avaliação

Russo (2017)

Os erros que distorcem a avaliação são designados por Caetano (1996) como um processo de distorção
da realidade no qual se incluem “erros” de julgamento, ou “enviesamentos”.
Efeito de Halo, tendência para classificar aspetos positivos desse desempenho. Assim, quando o
avaliador tem uma opinião favorável acerca de uma característica do trabalhador tem tendência a
considera-lo bom em todos os aspetos.
Efeito de severidade, tendência para atribuir sistematicamente pontuações baixas;

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 20/24

Tendência central, tendência para atribuir uma nota média em todos os aspetos, ou seja, o avaliador
adota duas posições: evita classificações baixas com receio de prejudicar o trabalhador, ou evita
classificações elevadas temendo comprometer-se futuramente.

Efeito Horn, tendência para classificar aspetos negativos desse desempenho. Se o avaliador tem uma
opinião desfavorável relativamente ao comportamento de um trabalhador irá considera-lo negativamente
em todos os aspetos;
Efeito de recenticidade, tendência de dar maior relevância a acontecimentos e comportamentos mais
recentes do avaliado, quer positivos quer negativos e que exercem maior impacto sobre a avaliação;
Erro de semelhança (projeção pessoal ou autoidentificação), tendência a avaliar o trabalhador à sua
semelhança;
Erro de fadiga/rotina, tendência a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se tem
de avaliar muitos trabalhadores ao mesmo tempo;
Incompreensão do significado dos fatores, o avaliador não compreende ou distorce o verdadeiro
significado dos fatores de avaliação. (Hampton,1992; Sousa et. al. 2006; Cunha et. al., 2010).

Quando ocorrem distorções na avaliação, e estas são percecionadas pelo avaliado, destroem a
credibilidade do sistema e impedem que o mesmo desempenhe o papel para que foi criado: motivar e
estimular os trabalhadores (Camara et al. 2007). Sendo que a principal responsabilidade pelo bom
funcionamento do sistema de avaliação de desempenho incide sobre os avaliadores.

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 21/24

Segundo Cunha (1992), há quatro tipos de ações que podem ser conduzidas para minimizar estes erros.
São elas: (i) informar os avaliadores quanto aos possíveis erros que podem ocorrer durante o processo
de avaliação e sobre o instrumento de avaliação que eles irão utilizar; (ii) empenhamento visível da
gestão de topo em todo o processo de avaliação; (iii) avaliação dos potenciais avaliadores quanto à sua
capacidade para classificar o desempenho dos seus subordinados; e (iv) obrigatoriedade de realização
da reunião de revisão e feedback.
Numa outra perspectiva, Torrington e Weightman (1994) identificaram os seguintes problemas na
avaliação de desempenho: (i) elevado montante de registos de dados envolvido na avaliação de
desempenho; (ii) formalismo; (iii) consideração de outros aspetos para medir o desempenho, como
sejam, o caso da utilização de indicadores, como a taxa de absentismo ou o número de dias que o
trabalhador chegou atrasado ao local de trabalho; (iv) o síndroma de “ligeiramente acima da média”; (v)
existência de avaliadores mal informados; e (vi) o sistema de avaliação não abranger todos os
trabalhadores.
Apesar da sua utilidade, os sistemas de avaliação de desempenho apresentam falhas, das quais se
salientam: (i) os padrões de avaliação de desempenho não são claros; (ii) falta de objetivos previamente
definidos; (iii) os avaliadores distorcem e manipulam as avaliações (iv) falta de formação/preparação
dos gestores para conduzirem as avaliações; (v) dificuldades na operacionalização do sistema de
avaliação; e (vi) a avaliação é vista como algo não desejável e como uma intromissão nas relações de
trabalho entre chefias e colaboradores.

Formação para Avaliadores e Avaliados

(Russo, 2017)

Num programa de avaliação de desempenho é fundamental a formação e suporte informativo – MAD-

Manual de avaliação de Desempenho. O programa de formação para os avaliadores tem sobretudo duas
dimensões, transmitir informações sobre o funcionamento da avaliação de desempenho, isto é, conhecer
os objetivos e os procedimentos que irão ser adotados e desenvolver competências de gestão necessárias
à sua operacionalização:
- Apresentar de uma forma geral o sistema de avaliação e os suportes documentais;
- Conceber e negociar objetivos de avaliação com os colaboradores;
- Regras para fazer o acompanhamento informal do trabalhador e lhe dar feedback positivo ou negativo;
- Preparar e conduzir entrevistas/ reuniões de avaliação intercalares e finais;
-Utilizar a autoavaliação realizada pelo colaborador, como meio de análise na ponderação dos
resultados;
- Como atribuir a classificação global do desempenho ao trabalhador.
Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 22/24
- Elaborar, em conjunto com o colaborador, o PDI – Plano de Desenvolvimento Individual.

Relativamente à formação e informação para os avaliados, visa essencialmente sensibilizá-los para as

caraterísticas do sistema de avaliação de desempenho, tendo apenas um único momento (Camara, 2012),
designadamente: 1) Explicar aos trabalhadores abrangidos pela avaliação, de uma forma geral, os
objetivos e as suas consequências; 2) O acompanhamento e feedback da chefia ao longo do ano; 3) A
autoavaliação do trabalho realizado ao longo do ano; 4) A marcação da entrevista e a sua duração; 5) O
conteúdo da entrevista final, e a classificação global do desempenho. Independentemente do tipo de
avaliação de desempenho que a organização utilize, é sempre necessário a realização das entrevistas de
avaliação.

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A entrevista é um momento de grande importância, porque permite uma interação entre o avaliador e o
avaliado, onde discutem as ocorrências passadas e definem melhorias para o período seguinte. Na
perspetiva de Aguinis (2009) a revisão do desempenho é realizada em reunião, durante o qual, o avaliado
recebe feedback, sendo considerada como a parte mais importante de todo o sistema de avaliação.

O segredo da entrevista passa por abandonar de vez a atitude burocrática e ritualista da avaliação, isto é,
o encontro entre avaliador e avaliado, deve ser visto sem “fantasmas”, na medida em que se deve fundar
um momento de harmonia (Bilhim, 2004). Tratando-se de um momento de forte investimento de tempo.
Se este investimento não for considerado e se não existir um adequado feedback, o comportamento
futuro do colaborador e a sua produtividade podem ficar significativamente afetados.

Textos de Apoio GRH. 4 - Avaliação e Gestão do Desempenho_____________________________________________________ 24/24

 A atitude geocêntrica,
que tem vindo a emergir a um ritmo cada vez mais acelerado, pretende procurar o recurso
certo, ou com maior probabilidade de ser bem sucedido, venha este de onde vier, para o lugar
correto, seja este onde for. A empresa-mãe e as subsidiárias fazem parte de um todo que está
focado em objetivos globais e locais, e cada unidade dá o seu contributo único com as suas
competências específicas.
Este conceito envolve um esforço de colaboração e coordenação entre todas as unidades,
através do estabelecimento de padrões universais e da permissão de variações locais de práticas e
métodos de gestão.
Os custos de uma atitude etnocêntrica relacionam-se com um planeamento de RH
ineficaz, pela falta de feedback assertivo, pela possível perda dos melhores recursos em resultado
do estilo de gestão adotado, e pela incapacidade de construir subsidiárias locais consistentes. Os
riscos prendem-se com repercussões políticas e sociais negativas e com a inflexibilidade de
resposta às mutações locais. O retorno deste tipo de gestão pode ser fraco, tornando-se pouco
viável no longo prazo (Perlmutter, 1969; Rego & Pina e Cunha, 2009).
Os custos de uma atitude geocêntrica estão fortemente relacionados com despesas de
viagem, comunicação, formação e desenvolvimento e maior burocracia internacional. Os riscos
incluem a distribuição de poder e problemas pessoais, nomeadamente equilíbrio entre trabalho e
família, aprendizagem de novas línguas e diferenças culturais.
O retorno desta orientação está relacionado com a melhor qualidade dos produtos e
serviços, a otimização da utilização global de recursos, a melhoria da gestão local e o sentido de
comprometimento global. Na verdade, o desenvolvimento pessoal e profissional que é
despoletado pelo trabalho em diferentes países e culturas são fortes incentivos de
desenvolvimento (Perlmutter, 1969; Finuras, 2008; Rego & Pina e Cunha, 2009).
O que se verifica na realidade é que cada organização demonstra um pouco dos três tipos
de atitudes referidos. Por exemplo, distinguindo uma diferenciação pela área de produção, é
comum que a produção industrial seja de teor mais etnocêntrico e que a produção de bens de
consumo seja mais policêntrica (Rego & Pina e Cunha, 2009). Importa que se compreenda que,
uma vez definido o perfil etnocêntrico, policêntrico e geocêntrico, é mais fácil descortinar a fase
ou tendência que uma organização prossegue e perceber que existem forças que podem atuar
para modificá-la e que algumas dessas forças podem ser controladas pelas organizações
(Perlmutter, 1969). Existe, de facto, uma série de fatores que contribuem ou limitam o
incremento de atitudes geocêntricas.

In Sotomayor, M.C. (2011) 1/2

Das forças que impelem para o geocentrismo, salienta-se:

O crescimento do conhecimento tecnológico e de gestão disponível globalmente;

A busca de melhores preços pelos clientes locais,

Os avanços na integração internacional de transportes e comunicações

O desejo de otimizar a utilização de RH e materiais;

Constatação da duplicação de esforços em atitudes policêntricas e o proveito da
diversificação.

Quanto às forças que constrangem as atitudes geocêntricas, destacam-se:

O nacionalismo económico e político;

A descrença em operações globais;

A inexperiência no plano internacional;

A resistência face à ocupação de posições chave por não nacionais;

A pouca mobilidade internacional dos quadros;

Os problemas linguísticos e culturais.

O caminho para o geocentrismo é determinado pela capacidade que uma organização tem
de modificar os fatores sobre os quais tem capacidade para agir, atuando sobre os positivos e
tentando controlar os negativos.
A resposta apropriada para um processo de internacionalização não é uma tarefa fácil e o
que pode resultar para uma empresa pode não ser válido para outra. A configuração
organizacional, os valores e normas históricas e o estilo de gestão são constrangimentos que não
são passíveis de alterar facilmente.
Na perspetiva de Bartlett e Ghoshal (1988), à medida que o ambiente global se torna mais
complexo assiste-se a uma tentativa, por parte de muitas empresas internacionais, de tentar
reproduzir características organizacionais e posturas estratégicas dos seus maiores concorrentes.
Assim, e segundo os mesmos autores, ainda que toda a aprendizagem compreenda despesas e
muitas empresas receiem que o investimento seja em vão e ameace as suas operações nacionais, a
habilidade para esta aprendizagem assenta na proteção do passado e na construção do futuro.
Por um lado, é fundamental que as empresas explorem plenamente as suas capacidades e
preservem os seus fatores críticos de sucesso, que lhes permitiram obter vantagem competitiva
até então, conseguindo construir sobre a experiência e conhecimento disponíveis. Por outro, é
essencial que essas capacidades sejam alimentadas e internacionalizadas, recorrendo a formação
e desenvolvimento e incrementando uma cultura de criatividade, conhecimento intensivo e
aprendizagem contínua (Bartlett e Ghoshal, 2000).

In Sotomayor, M.C. (2011) 2/2

Bartlett & Ghoshal (1989) definiram um modelo que distingue quatro tipos de organizações que, quanto às
suas configurações estruturais, processos organizativos, estilos de direção e tipo de internacionalização de
RH, são empresas internacionais, multinacionais, globais e transnacionais.

Conforme o tipo de organização, três atitudes condicionam a sua orientação: etnocentrismo, ou orientação
para o país de origem; policentrismo, ou orientação para o país de destino; e geocentrismo, ou orientação
para o mundo.

 Empresas que exploram as competências e os conhecimentos da empresa-mãe, procurando adaptá-

las à escala global.
 São as filiais (subsidiárias) que assumem a responsabilidade de adaptar as competências centrais às
particularidades locais.
 Forte complexidade organizacional (GRH) na empresa-mãe, onde a tomada de decisão é controlada e
simplicidade nas subsidiárias, nas quais a autoridade é praticamente nula.
 As políticas de gestão são aplicadas numa única direção, da empresa-mãe para as filiais.
 A identificação cultural dos colaboradores compromete-se com a nacionalidade do país de origem, dando-
se primazia ao recrutamento de gestores nacionais, aos quais se atribui maior confiança.
 Parte-se do pressuposto de que o que resulta no país de origem também deve resultar no país de destino.

 Empresas que respondem às particularidades locais, explorando a sua diversidade.

 São sensíveis à necessidade de abordagens diferentes em cada filial, com fraca influência da empresa-mãe
nas decisões das filiais.
 Desenvolvem um modelo de GRH em que a empresa-mãe e as filiais são carateristicamente independentes.
A autoridade e a tomada de decisão viabilizam-se de forma autónoma.
 A identificação cultural dos colaboradores e as práticas de GRH são condicionadas e determinadas
localmente pela cultura nacional do país de origem.
 A empresa-mãe legitima e confia nas práticas de gestão das filiais, considerando-as mais sensíveis ao
mercado local e pressupondo que cada uma reconhece a sua própria cultura, interesses e necessidades e
sabe qual a melhor forma de atuar.
 Conta com forte presença de gestores locais para gerir as filiais.

 Empresas que exploram as vantagens de custos que resultam da descentralização de

responsabilidades, implantando e desenvolvendo estratégias globais.
 Adotam um modelo GRH que assenta na interdependência da empresa-mãe e das filiais. “Não são
autónomas nem meros satélites da empresa-mãe”.
 A tomada de decisão desenvolve-se em constante colaboração e a comunicação é fortemente encorajada em
ambos os sentidos.
 A identificação cultural verifica-se com os objetivos nacionais e, simultaneamente, com uma orientação
internacional.
 As práticas de GRH adotadas são simultaneamente universais e locais, pelo que os gestores são motivados
e recompensados por atingir os objetivos locais sem detrimento dos globais.
 São escolhidos/ selecionados, desenvolvidos e alocados os melhores RH em qualquer e para qualquer parte
do mundo.

 Empresas que procuram conciliar as lógicas anteriores…

 Atuam como uma rede integrada de operações, com uma clara diferenciação de responsabilidades das
subsidiárias.
 Adotam estratégias que atendem à integração das diferentes forças operacionais à escala global,
combinando a sensibilidade às particularidades locais.
 A inovação está dispersa mas é partilhada globalmente.
 Adotam um modelo de GRH misto.
 Reflexão acerca das forças “Empurra” e Puxa”

O sistema “empurra”, devedor das lógicas etnocêntricas, pode enfrentar dificuldades

acentuadas e gerar efeitos perversos nas filiais. Mais especificamente, os modelos da casa-mãe,
ainda que ajustados a determinados contextos, podem ser desajustados dos valores, das crenças,
dos gostos, das necessidades e das realidades em que se insere uma dada filial – gerando
ineficácias e resistências por parte dos locais. Por seu turno, o sistema “puxa” pode ser
contraproducente se o quadro em que se insere a filial for pautado por lógicas de gestão
ineficientes e inadaptadas ao ambiente competitivo global. Acresce que alguns constrangimentos
legais, económicos, políticos e culturais impedem a implementação, nas filiais, de práticas oriundas
da casa-mãe.

Por conseguinte, importa que os gestores (da sede e das filais) identifiquem a síntese resultante
desta dialética: a) algumas práticas podem ser “empurradas” para as filiais; b) outras práticas
deverão ser extraídas do contexto local; c) e outras poderão resultar da integração de ambas as
facetas. Um exemplo desta síntese pode ser encontrado no modo como diversas multinacionais
atuam na China.

• “Empurram” processos de formação e de socialização que garantam a observância de

determinados princípios de GRH.
• “Puxam” estilos de liderança, esquemas de compensação e sistemas de benefícios (e.g.,
alojamento) que se compaginam com a cultura chinesa, o sentido de igualitarismo ainda
vigente, as relações harmoniosas e a preservação da face.

Dois exemplos adicionais de práticas “empurra”, em bora com um “toque local”, foram as ações
levadas a cabo a) pelas empresas japonesas nos EUA e b) pela IBM e pela Motorola na China.
Tome-se o primeiro exemplo: durante os anos oitenta nos EUA, diversas empresas japonesas (e.g.,
Nissan, Honda, Toyota) adotaram com sucesso práticas e políticas nipónicas, como a segurança no
emprego, a formação intensiva nos locais de trabalho, o trabalho em equipa, o controlo da
qualidade total, a definição de funções amplas. Em Portugal, algumas empresas germânicas
adotaram práticas organizativas e estruturantes de influência germânica, mas “absorvendo” traços
de cultura portuguesa como a propensão para a improvisação.

As culturas dos locais onde as filiais operam tem sido alvo de prolixa literatura. Alguns
argumentos apontam a necessidade de as multinacionais ajustarem as práticas de GRH aos
contextos locais/culturais onde atuam. Outras teses sugerem que as pressões da globalização
recomendam a convergência das práticas de GRH, à escala global. Outros argumentos aduzem que
as pressões da globalização são importantes, mas devem ser traduzidas diferentemente consoante
as especificidades locais.

• A cultura “conta”. Todavia, ela é apenas uma das condicionantes das estratégias das
multinacionais para as suas filiais. Ademais, as práticas de GRH são fruto de fatores “puxa”
(absorção de elementos presentes no contexto da filial) e de fatores “empurra”(pressões
para que a filial adote práticas típicas da casa-mãe ou de outras filiais).
 • As práticas de GRH aceitáveis/recomendáveis variam, efetivamente, consoante os
contextos locais. As multinacionais não podem ocultar esse facto. Podem atuar de modo
uniforme à escala mundial e não atender a essas especificidades – mas não podem ignorar
os riscos que daí podem advir, tanto para a sua reputação local como para a motivação e o
desempenho dos colaboradores autóctones.

• Alguma evidência empírica sugere que as filiais que adotam práticas de GRH compatíveis
com o contexto cultural são mais produtivas. Mas as empresa não podem descurar as
vantagens da integração global e da transferência de boas práticas entre as várias unidades
de uma multinacional. Ou seja, parece haver razões para seguir o aforismo “ Em Roma sê
Romano”. Mas isso não implica necessariamente que as filiais se submetam estrita e
passivamente aos ditames da cultura local.

Qualquer que seja a estratégia seguida para as suas filiais, as multinacionais socorrem-se de
mecanismos de controlo das mesmas. O controlo dos RH é uma das vias possíveis, de acordo com
três linhas possíveis: controlo dos inputs (e.g., seleção de pessoas), controlo do processo (e.g.,
centralização das decisões) ou controlo dos outputs (e.g., monitorização do desempenho).

In Pina e Cunha & Rego (2009, pp.275-276)