EMPREENDEDORISMO

Unidade 2
Oportunidades de Negócio
 CEO

DAVID LIRA STEPHEN BARROS

Diretora Editorial

ALESSANDRA FERREIRA

Gerente Editorial

LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS

Projeto Gráfico

TIAGO DA ROCHA

Autoria

DAVID STEPHEN
 David Stephen
AUTORIA

Olá. Sou empresário há 27 anos e fundei faculdades e

escolas técnicas em várias cidades do nordeste brasileiro, com
destaque para o Ibratec (1994) e Unibratec (2001). Empreendi
vários projetos inovadores na área de educação a distância, tendo
sido um dos pioneiros no ensino telepresencial interativo (2005).
Atualmente, dirijo a Editora Telesapiens e presto consultoria
a instituições de ensino superior na área de marketing e novas
tecnologias educacionais. Estou muito feliz em poder ajudar você
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
Unidade 2

4 EMPREENDEDORISMO
Esses ícones aparecerão em sua trilha de aprendizagem nos seguintes casos:

ÍCONES
No início do Caso haja a
desenvolvimento necessidade de
de uma nova apresentar um novo
OBJETIVO competência. DEFINIÇÃO conceito.

Quando são
Se as observações
necessárias
escritas tiverem que
observações ou
ser priorizadas.
NOTA complementações. IMPORTANTE

Se existirem
Se algo precisar ser curiosidades e

Unidade 2
melhor explicado ou indagações lúdicas
EXPLICANDO detalhado. sobre o tema em
MELHOR VOCÊ SABIA?
estudo.

Existência de Se for preciso acessar

textos, referências sites para fazer
bibliográficas e links downloads, assistir
para aprofundar seu vídeos, ler textos ou
SAIBA MAIS ACESSE
conhecimento. ouvir podcasts.

Se houver a
necessidade de Quando for preciso
chamar a atenção fazer um resumo
sobre algo a cumulativo das últimas
REFLITA ser refletido ou RESUMINDO abordagens.
discutido.

Quando alguma Quando uma

atividade de competência é
autoaprendizagem concluída e questões
ATIVIDADES for aplicada. TESTANDO são explicadas.

EMPREENDEDORISMO 5
 Oportunidades de negócio...................................................... 10
SUMÁRIO

Identificando e analisando uma oportunidade.............................................11

A oportunidade atende a uma necessidade?.................................12

Existe perspectiva de lucro?...............................................................12

Quanto tempo dura essa oportunidade?........................................13

É possível recuperar o dinheiro investido?.....................................15

Existe possibilidade de expansão?...................................................16

É possível esclarecer “no papel” com números?............................17

Pesquisa de mercado............................................................... 19
A importância da pesquisa de mercado.........................................................20

O que é pesquisa de mercado.........................................................................22

Unidade 2

Etapas de uma pesquisa...................................................................................22

Definição do problema........................................................................24

Planejamento da pesquisa.................................................................24

Métodos de pesquisa...........................................................24

Universo e amostra...............................................................26

Cronograma............................................................................26

Questionário de pesquisa..................................................................27

Aplicação da pesquisa.........................................................................28

Tabulação dos dados...........................................................................28

Avaliação dos resultados....................................................................28

Análise de SWOT....................................................................... 31
A matriz SWOT..................................................................................................... 31

Strengths...............................................................................................34

Weaknesses...........................................................................................35

6 EMPREENDEDORISMO
 Opportunities........................................................................................36

Threats................................................................................................... 36

Tomada de decisão versus SWOT....................................................................37

Minimizando os riscos do negócio..................................................................39

Análise de ERRC........................................................................ 42
A matriz ERRC...................................................................................................... 42

Dimensão eliminate..............................................................................44

Dimensão raise.....................................................................................45

Dimensão reduce..................................................................................45

Dimensão create...................................................................................46

Um exemplo prático da análise de ERRC.......................................................47

Unidade 2
Eliminate................................................................................................47

Raise....................................................................................................... 47

Reduce................................................................................................... 48

Create..................................................................................................... 48

EMPREENDEDORISMO 7
 Nesta etapa do estudo, iremos nos debruçar sobre a
APRESENTAÇÃO

análise da oportunidade que se apresenta a nossa frente. Antes

mesmo de fincar a primeira estaca do novo empreendimento, é
necessário que se tenha muita certeza sobre o que realmente será
feito.

Diante disso, utilizar o planejamento estratégico de modo a

descobrir e identificar as fragilidades e as ameaças em um negócio
são fundamentais para que o empreendedor tenha elementos no
ato da tomada de decisões.

Para isso, aprenderemos algumas ferramentas cruciais,

como a pesquisa de mercado, análise de SWOT e o diagrama de
ERRC. Preparado para uma viagem rumo ao conhecimento? Então,
vamos lá!
Unidade 2

8 EMPREENDEDORISMO
 Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo

OBJETIVOS
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências
profissionais até o término desta etapa de estudos:

1. Identificar e avaliar oportunidades de negócio.

2. Compreender a importância da pesquisa de mercado

para redução do risco do negócio.

3. Aplicar a análise de SWOT para avaliação do negócio.

4. Aplicar a análise de ERRC para avaliação do produto a

ser lançado ou repensado.

Unidade 2

EMPREENDEDORISMO 9
 Oportunidades de negócio
Ao término deste capítulo, você será capaz de iden-
tificar e avaliar oportunidades de negócio. Isso se-
rá fundamental para o exercício de sua profissão. E
OBJETIVO então? Motivado para desenvolver essa competên-
cia? Vamos lá. Avante!

Planejar antes de colocar a “mão na massa”. Essa é a pala-

vra de ordem de qualquer projeto empreendedor bem-sucedido,
mas, infelizmente, poucos empreendedores dedicam o tempo e
os recursos necessários à essa importante etapa do processo de
construção de um novo negócio. Então, quais são os passos para
se planejar um negócio?
Unidade 2

• Identifique e analise a oportunidade.

• Pesquise o mercado.

• Avalie o negócio como um todo.

• Prospecte os recursos necessários.

• Planeje as despesas fixas.

• Planeje receita e despesa variável.

• Calcule o capital inicial necessário.

• Avalie os riscos.

• Desista ou empreenda.

10 EMPREENDEDORISMO
 Imagem 2.1 - Representação de alcance de objetivos

Unidade 2
Fonte: Freepik

Identificando e analisando uma

oportunidade
O empreendedor vive antenado nas oportunidades como
um cão farejador, mas, a todo momento, ele se depara com situa-
ções enganosas. Algumas oportunidades se apresentam com pos-
sibilidades magníficas e promessas de altos rendimentos. Outras
aparentam ter um nível baixíssimo de investimento, reduzindo o
tempo de retorno. Não existe uma fórmula para avaliar uma opor-
tunidade, mas podemos sabatiná-la com os seguintes questiona-
mentos:

EMPREENDEDORISMO 11
 1. A oportunidade atende a uma necessidade?

2. Existe perspectiva de lucro?

3. Quanto tempo dura essa oportunidade?

4. É possível recuperar o dinheiro investido?

5. Existe a possibilidade de expansão?

6. É possível esclarecer “no papel” com números?

7. Vamos explicar cada um desses questionamentos a se-

guir.

A oportunidade atende a uma

necessidade?
Unidade 2

Perguntar se uma oportunidade atende a uma necessida-

de é averiguar se o negócio a ser explorado resolve um problema.
Por exemplo: será que inaugurar uma agência de veículos impor-
tados em uma cidade do interior atenderia a uma demanda ávida
por veículos? Responder a essa pergunta pode parecer simples,
mas precisamos investigar uma série de fatores como:

• Qual a população da cidade e imediações?

• A renda per capita da população pagaria um automóvel?

• Que tipo de veículo representa o desejo de consumo ou

necessidade daquela população?

Existe perspectiva de lucro?

Outro aspecto importantíssimo é quanto à perspectiva de
lucro. Embora ainda esteja cedo para responder isso com exati-
dão, é importante levantar informações mais rudimentares sobre
a possibilidade de haver apuração de lucro na operação do novo
negócio.

12 EMPREENDEDORISMO
 No exemplo da agência de veículos importados, podería-
mos levantar alguns indicadores, por exemplo: que produtos te-
riam maior saída, a que preço poderia ser vendidos, a receptivi-
dade do público-alvo e o custo de importação. Estimando essas
variáveis, é possível perceber se há chances reais de se obter mar-
gens de lucro na venda desses produtos.

Outros indicadores, não menos importantes, como vere-

mos mais adiante, são: custo fixo (principalmente com o espaço
físico e funcionários) e o investimento a ser feito para iniciar o ne-
gócio, incluindo o capital de giro para o primeiro estoque de mer-
cadorias.

Quanto tempo dura essa

oportunidade?

Unidade 2
Essa é uma pergunta que muitos empreendedores e inves-
tidores ignoram. Nenhum negócio gera lucro para sempre, pois
cada um tem seu ciclo de vida. Resta-nos apenas calcular o tempo
de vida que o negócio terá e se esse tempo será suficiente para re-
tornar o investimento realizado. Depois desse período, continuar
ou não com o negócio será uma decisão mais confortável de ser
tomada, uma vez que o capital já foi completamente retornado e,
de preferência, remunerado.

Para a continuidade de um negócio, após seu primeiro ci-

clo de vida, é necessário que haja uma renovação em seu escopo.
O empreendedor que se preza nunca se dá por vencido e sempre
está por reinventar-se. Porém, nesse momento, o mais importan-
te é assegurar o primeiro ciclo de vida do seu negócio.

EMPREENDEDORISMO 13
 O que determina o ciclo de vida de um negócio? Por que
um negócio não pode durar para sempre? Primeiramente, é bom
deixar claro que, em nenhum momento, estamos afirmando que
um negócio não pode durar para sempre. Ele pode, como disse-
mos, ser reinventado a cada ciclo de vida, mudando seus paradig-
mas e até se recompondo societariamente com outros investido-
res para prolongar sua existência.

É inegável perceber que o dinamismo do mercado faz com

que aqueles indicadores pesquisados e definidos como parâme-
tros do seu negócio irão se modificar a cada ano, uma vez que
novos concorrentes vão surgir, seus preços terão que se adaptar
à concorrência, e as políticas governamentais para importação e
exportação sofrerão mudanças.
Unidade 2

Novas tecnologias serão lançadas, forçando sua empresa

a reinvestir e se readequar a novos paradigmas, enfim: o mercado
é como o mar, está sempre sujeito a chuvas, tempestades, mu-
danças de maré, ventos e turbulências. É impossível ficar parado.

Toda empresa está condenada ao crescimento (ALCOFO-

RADO, 1995). Segundo José Eduardo Belarmino Alcoforado, funda-
dor do Grupo Elógica, responsável por um dos primeiros provedo-
res de internet do Brasil, não existe equilíbrio estável no mundo
dos negócios, ou você está subindo, ou está descendo.

Portanto, nunca se acomode sentado em cima do suces-

so. Ele é efêmero. Enquanto você o aprecia em berço esplêndido,
alguém está planejando ocupar o seu lugar. Portanto, o segredo
é sempre correr na frente. Desprenda-se de seus feitos e proezas
– eles fazem parte do passado desde o primeiro minuto após sua
implantação. Não perca tempo: reinvente tudo o que você faz e
cria o tempo todo, respeitando, claro, o tempo de assimilação dos
novos produtos pelo mercado.

14 EMPREENDEDORISMO
 Que tempo é esse? “Feeling”, ou seja, use o bom senso. As
pessoas tiveram que cansar do CD/ROM até aparecer o DVD, em-
bora ele tenha sido inventado muito antes de seu lançamento!

É possível recuperar o dinheiro

investido?
Como já dissemos anteriormente, você deve calcular o
tempo de vida de seu negócio para que haja tempo hábil de re-
cuperar o seu capital investido. Embora saibamos que nenhum
negócio atinge o ponto de equilíbrio em menos de um ou dois
anos, por melhor que seja, é necessário se planejar para um ne-
gócio que consiga se pagar no menor espaço de tempo possível.
Mas, atenção, não estamos falando de chutar números para cima,

Unidade 2
maquiar projeções ou ser otimista ao extremo.

Para um bom planejamento, você tem que ser extrema-

mente conservador em seus números, como já explicamos ante-
riormente. O empreendedor de sucesso é otimista com os resulta-
dos de seu negócio, mas está sempre preparado para o pior.

Lembre-se de que seu negócio tem que despertar desejo

de consumo em seus investidores e sócios. Para tanto, ele deve
ser conservador, porém, prospectando margens sedutoras para
um tempo de retorno não muito longo.

Bancos de fomento e anjos (angels), por exemplo, gostam

de negócios que atinjam o ponto de equilíbrio entre um e dois
anos, com payback (ou ROI) previsto para três ou quatro anos, no
máximo.

EMPREENDEDORISMO 15
 Embora os termos a seguir venham a ser alvos de
nossos estudos mais adiante, é importante anteci-
parmos algumas definições:
IMPORTANTE • Anjo (ou angel) – investidores pessoas físicas.
• Payback – retorno do capital.
• ROI – return of investment (retorno do investimen-
to).

Para um investidor tirar dinheiro de suas aplicações finan-

ceiras e investi-lo em sua empresa, ele tem que sentir segurança
no negócio, esperando que haja um rendimento de, no mínimo,
o dobro do que renderia naquelas aplicações, com a garantia de
poder recuperá-lo em ativos (patrimônio gerado pelo próprio ne-
gócio).
Unidade 2

Existe possibilidade de expansão?

Todo negócio começa pequeno, mesmo os mais afortuna-
dos em termos de aportes financeiros nunca iniciam suas opera-
ções a 100% de sua capacidade prospectada. Porém, mesmo co-
meçando pequeno, você não pode perder de vista a perspectiva
de expansão do seu negócio.

Em se tratando de uma agência de veículos importados,

por exemplo, deve haver uma área não construída prevista para
o crescimento do espaço físico em função do aumento gradativo
das vendas. O mesmo raciocínio se aplica a escolas, faculdades,
indústrias e tudo mais que necessita de espaço físico para faturar.

Mas qual o momento exato para expandir? Estamos falan-

do de um dilema de difícil solução para a maioria dos empresá-
rios. Se analisarmos o histórico de muitos deles, a maioria que-
brou quando decidiu dar um salto de expansão. Entende-se por
expansão não apenas o acréscimo de área construída à sede de

16 EMPREENDEDORISMO
uma empresa, por exemplo, mas todo e qualquer passo significa-
tivo rumo à elevação dos resultados, como mudança de endereço,
aquisição de novos parques de equipamentos, abertura de filiais,
aquisição de empresas e fusões. Você pode expandir seus negó-
cios com segurança (relativa) se conseguir planejar-se bem quanto
ao aspecto econômico-financeiro, sem esquecer o mercadológico,
é claro. Não adianta fazer um planejamento financeiro perfeito se
você errar na avaliação de seu produto, do seu cliente e da con-
corrência que enfrentará dentro do novo cenário pós-expansão.

É possível esclarecer “no papel” com

números?
Por fim, resta a seguinte pergunta: você consegue dese-

Unidade 2
nhar ou descrever, clara e objetivamente, o que, como, quando
e onde você vai implantar o seu negócio? Estamos falando de um
plano de negócio (ou business plan). O business plan (BP) é o pla-
no de seu projeto de empreendedorismo, propriamente dito. Mas
por que escrever um BP? Palavras são apenas palavras e nada
além. Palavras são como poeira ao vento. Dispersam-se. Mudam-
-se. Diluem-se ao sabor do tempo. Aquilo que sonhamos deve ser
repetidamente verbalizado no nosso dia a dia, mas, em algum mo-
mento, temos que escrever concretamente o que pretendemos
fazer dos nossos sonhos, para que eles ganhem corpo e se mate-
rializem, em uníssono, perante todo o grupo societário a frente do
empreendimento. É para isso que servem os BPs: tornar palpável,
mensurável e analítico um projeto de empreendimento.

EMPREENDEDORISMO 17
 Quer se aprofundar sobre esse tema? Recomenda-
mos a leitura do texto “Como identificar uma opor-
tunidade de negócio”. Para acessá-lo, clique no link
SAIBA MAIS disponível aqui.

E então? Gostou do que lhe mostramos? Apren-

deu mesmo tudinho? Agora, só para termos cer-
teza de que você realmente entendeu o tema de
Unidade 2

RESUMINDO estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que

vimos. Você deve ter aprendido que planejamen-
to é a palavra-chave, uma palavra de ordem para
qualquer projeto empreendedor bem-sucedido. É
imprescindível a dedicação de tempo e aplicação
dos recursos necessários à essa importante etapa
do processo de construção de um novo negócio.
Os passos para se planejar um negócio consistem
em: identificação, análise e avaliação do projeto e
seus riscos, pesquisa de mercado, planejamento
financeiro e prospecção dos recursos necessários.

18 EMPREENDEDORISMO
Pesquisa de mercado
Ao término deste capítulo, você será capaz de en-
tender a importância da pesquisa de mercado para
redução do risco do negócio. Isso será fundamen-
OBJETIVO tal para o exercício de sua profissão. E então? Mo-
tivado para desenvolver essa competência? Vamos
lá. Avante!

Se há uma etapa do processo empreendedor que é siste-

maticamente esquecida pelos empreendedores é a pesquisa de
mercado. O ímpeto e a empolgação do empreendedor são os ini-
migos mais comuns da pesquisa. Por se considerar um verdadeiro
farejador de oportunidades e com uma visão invejável, o futuro
empresário simplesmente negligencia essa importante ferramen-

Unidade 2
ta, o que pode causar sérios problemas para o seu empreendi-
mento.
Imagem 2.2 - Representação de dados de pesquisa

Fonte: Freepik

EMPREENDEDORISMO 19
 A importância da pesquisa de
mercado
A pesquisa de mercado é uma ferramenta primordial para
todo e qualquer empreendedor que deseja mitigar os riscos de
um novo negócio. No entanto, essa atividade é, como dissemos
anteriormente, negligenciada pela imensa maioria dos empreen-
dedores brasileiros.

Às vezes, por imposição dos investidores, ou para cumprir

uma etapa obrigatória requerida pela incubadora de empresas,
o empresário até faz a pesquisa, mas de uma forma empírica ou
pouco aprofundada. Muitas vezes, ele mesmo, por meio do Goo-
gle e de outras informações de domínio público, desenvolve a pes-
Unidade 2

quisa, ignorando alguns fundamentos básicos de estatística e da

própria metodologia científica da pesquisa de mercado.

Uma boa iniciativa é procurar uma empresa de pesquisa

para, pelo menos, receber uma orientação (assessoria) sobre como
obter as informações pretendidas por meio dessa ferramenta. É
surpreendente como os profissionais especializados nessa área
conseguem enxergar requisitos e formatações de questionários
para conseguirem as respostas certas para as perguntas neces-
sárias. Muitos dados, ignorados pelos empresários, normalmente
são colocados no questionário de levantamento de informações,
abrindo seus horizontes sobre novas possibilidades, antes inima-
gináveis.

20 EMPREENDEDORISMO
 Uma boa pesquisa deve ser abrangente, pois as variáveis
determinantes de um negócio podem surgir de vários contextos
diferentes, e não especificamente no que se quer ter de informa-
ção. Um bom exemplo disso é uma pesquisa de precificação. Para
um leigo, a primeira pergunta de um questionário de pesquisa
dessa natureza será: “quanto você pagaria por esse serviço?”. Um
bom técnico de pesquisa sabe que essa pergunta não trará res-
postas plausíveis ou que mereça credibilidade, uma vez que um
cliente sempre avaliará como cara qualquer proposta de precifi-
cação.

Para obtermos uma resposta sobre precificação, temos

que nos cercar de várias perguntas cruzadas, que induza a uma
resposta mais próxima da verdade.

Unidade 2
É importante, em seu plano de projeto, reservar um pe-
ríodo de, no mínimo, 60 dias para a pesquisa de mercado. Depen-
dendo da complexidade, isso pode levar mais tempo. Controle a
ansiedade e internalize em sua mente que esse tempo é valioso
e, se bem aproveitado, pode dar mais segurança ao seu projeto
empreendedor.

No entanto, de nada adiantará gastar tempo e dinheiro

com pesquisa de mercado se você não levar em consideração
seus resultados. É bastante comum os empreendedores serem
traídos pelo seu ímpeto de empreender e simplesmente ignorar
qualquer indicador que contrarie sua vontade de empreender um
determinado negócio. Lembre-se, se a pesquisa de mercado fosse
algo desnecessário, gigantes multinacionais não gastariam um só
centavo com elas, e faculdades não formariam todos os anos esta-
tísticos e especialistas em pesquisa no mercado.

EMPREENDEDORISMO 21
 Espere um pouco! Estamos falando de pesquisa de mer-
cado, mas, o que realmente vem a ser uma pesquisa de mercado?

O que é pesquisa de mercado

Segundo o Sebrae ([s. d.], p. 3), pesquisa de mercado signi-
fica “coleta de dados junto ao consumidor, concorrente ou forne-
cedor que ajuda a orientar a tomada de decisões ou mesmo solu-
cionar problemas e oferece informações consistentes que podem
tornar o processo decisório mais preciso”.

Quando bem feita, a pesquisa de mercado (pesquisa mer-

cadológica, ou ainda, pesquisa de marketing) é capaz de fornecer
informações relevantes e consistentes acerca de uma situação-
-problema. Essa situação pode ser encontrar o local ideal para ins-
Unidade 2

talar o negócio, ou identificar o público-alvo que possa consumir

um determinado produto. Somadas ao “feeling” e à experiência
de vida do empreendedor, o processo de tomada de decisão pode
ficar bem mais rico e preciso. Para se chegar a uma coleta de in-
formações assim, normalmente recorre-se a ações, como visitar
concorrentes para mapear seus pontos fracos e fortes, escutar as
reclamações dos consumidores, ou, até mesmo, observar pessoas
em trânsito em um shopping center.

Etapas de uma pesquisa

Uma pesquisa de mercado deve ser muito bem planejada,
a fim de que sejam evitadas falhas, como a seleção do método ina-
dequado a ser usado no levantamento das informações, equívoco
na interpretação dos dados tabulados, entre outras. A pesquisa de
mercado pode ser dividida nas seguintes etapas:

22 EMPREENDEDORISMO
Imagem 2.3 – Fluxograma de uma pesquisa de mercado

Definição do problema

Planejamento da pesquisa

Elaboração do questionário

Aplicação da pesquisa

Unidade 2
Tabulação dos dados

Análise dos resultados

Tomada de decisão

Fonte: Elaborada pela autoria (2021).

EMPREENDEDORISMO 23
 Definição do problema
Toda pesquisa tem que ter um objetivo. Esse objetivo deve
estar atrelado a um problema a ser resolvido. Ao pesquisar a via-
bilidade de um empreendimento, o empreendedor deve definir
quais indicadores devem ser pesquisados. Por exemplo: a que
preço deveremos vender os carros em uma cidade do interior?
Para que faixa de público? Quais são as principais objeções de
quem vai comprar um carro importado? Onde moram as pessoas
que provavelmente comprariam um carro importado? Enfim, per-
guntas-chaves que nos guiem. Em outras palavras, traçar o obje-
tivo de uma pesquisa é basicamente definir que perguntas serão
feitas para desvendar o que queremos saber para a análise de
viabilidade de nosso negócio, bem como descobrir quem verda-
Unidade 2

deiramente é o nosso público-alvo.

Planejamento da pesquisa
Definido o objetivo da pesquisa, segue-se a sua fase de
planejamento, momento em que se deve proceder a escolha do
método, definição do universo a ser pesquisado e sua amostra,
bem como o cronograma de realização da pesquisa.

Métodos de pesquisa

Para José Carlos Colletti (2006), a pesquisa de mercado

pode usar quatro tipos de métodos diferentes, como veremos a
seguir.

24 EMPREENDEDORISMO
 Pesquisa de mercado qualitativa: comumente emprega-
da um grupo pequeno de respondentes, sendo que não há possi-
bilidade de generalização para toda a população, além disso, não
são realizados cálculos de significância estatística e nível de con-
fiança. Exemplos: focus groups, as entrevistas em profundidade e
as técnicas de projeção (COLLETTI, 2006).

Pesquisa de mercado quantitativa: geralmente empre-

gada para obter conclusões, pois avalia uma hipótese específica, e
utiliza técnicas de amostragem para permitir inferências da amos-
tra para toda a população, por isso, envolve um amplo número
de participantes. Exemplos: Inquéritos estatísticos e questionários
(COLLETTI, 2006).

Técnicas de observação: o investigador registra o fe-

Unidade 2
nômeno social em seu contexto natural. As observações podem
ser realizadas de forma transversal (em um único momento) ou
longitudinalmente (ao longo de períodos específicos). Exemplos:
análise do uso de produtos e utilização de cookies para observar
comportamentos na internet (COLLETTI, 2006).

Técnicas experimentais: o pesquisador estabelece um

ambiente quase artificial para buscar o controle de fatores ex-
ternos e, em seguida, manipula, pelo menos, uma das variáveis.
Exemplos: laboratórios de compra e testes de mercado (COLLETTI,
2006).

Segundo Colletti (2006), frequentemente, os pesquisa-

dores empregam diversas técnicas. Eles podem iniciar com uma
pesquisa secundária para obter informações fundamentais e, pos-
teriormente, conduzir um focus group para aprofundar a análise
dos temas. Por fim, eles podem realizar uma pesquisa em nível
nacional para dar recomendações específicas ao cliente.

EMPREENDEDORISMO 25
 Universo e amostra

O universo, ou população, é o conjunto de elementos que

possuem as características que serão objeto do estudo, e a amos-
tra, ou população amostral, é uma parte do universo escolhido se-
lecionada a partir de um critério de representatividade (VERGARA,
1997).

Em termos práticos, ao se pesquisar o público-al-

vo de uma concessionária de veículos importados
em uma cidade do interior, o universo definido
EXPLICANDO
MELHOR poderia ser toda a população pertencente à classe
social A/B que mora em um raio de até 50 km. O
universo seria ampliado se aumentássemos o raio
de alcance ou eliminássemos o fator restritivo da
Unidade 2

classe social. No entanto, não é plausível pesquisar

toda a população que mora nessa extensão terri-
torial, logo, seleciona-se uma amostra, represen-
tando uma pequena parte dessa população (algo
em torno de 0,5% a 1,5%, por exemplo), desde que
a população amostral seja representativa, ou seja,
haja pessoas sendo pesquisadas em todas as re-
giões, e na classe social A/B.

Cronograma

É importantíssimo que seja definido um cronograma de

ações para a realização da pesquisa de mercado. Esse cronogra-
ma deve prever todas as atividades explanadas anteriormente em
um período não superior a 10% do tempo destinado ao projeto de
implantação do empreendimento como um todo.

26 EMPREENDEDORISMO
 Um projeto de empreendedorismo deve dedicar
de 20% a 30% de seu tempo ao planejamento, e a
IMPORTANTE pesquisa deve caber dentro deste tempo.

Para gerenciar esse cronograma, recomendamos forte-

mente o uso de uma ferramenta informatizada, como o MS-Pro-
ject, Trello, Asana, entre muitas outras. Essas ferramentas auxi-
liarão o empreendedor a controlar o tempo de execução de cada
atividade prevista no plano de projeto.

Questionário de pesquisa
O questionário de pesquisa é a peça mais importante do

Unidade 2
projeto de pesquisa como um todo. É a partir dessas perguntas
que os dados coletados são tabulados. Lembre-se: não há como
obter informações cujos dados primários não foram coletados na
pesquisa.

Portanto, na etapa de elaboração do questionário, reco-

menda-se todo o cuidado com as perguntas a serem formuladas.
Elas devem estar claras, sem chance de dupla interpretação. Por
isso, devem ser revisadas antes de o formulário ser submetido à
impressão (ou disparo, se for por meio digital).

Os questionários podem ser aplicados de várias maneiras,

como por correio, telefone, entrevista direta, e-mail, formulário
eletrônico etc. Antes de serem aplicados para toda a população
amostral, esses questionários devem ser testados em pequena es-
cala para possíveis ajustes.

EMPREENDEDORISMO 27
 Aplicação da pesquisa
Uma vez escolhido o método de aplicação dos questioná-
rios, procede-se a aplicação da pesquisa propriamente dita. Po-
rém, antes, é importante que toda a equipe de entrevistadores
seja capacitada, quando for o caso.

Tabulação dos dados

Entende-se por tabulação o processo pelo qual os dados
coletados em uma pesquisa são processados e organizados de
modo a serem melhor analisados pelo cliente final da pesquisa.
Para isso, costuma-se utilizar tabelas e gráficos, contendo médias,
totalizadores, contadores, percentuais e aproximações.
Unidade 2

Avaliação dos resultados

Ao ler o relatório final da pesquisa, o empreendedor deve
realizar uma análise quantitativa, qualitativa e comparativa dos re-
sultados apresentados. Ele deve ficar atento aos sinais dos núme-
ros. Se os dados coletados e a formulação do questionário foram
bem feitos, caberá apenas ao poder de abstração do empreende-
dor decidir de modo assertivo sobre seu negócio.

A avaliação dos resultados da pesquisa não precisa ser o

único instrumento balizador da tomada de decisão. Outros dados
e informações também podem ser analisados. Basicamente, o
processo decisório se dá por meio da interpretação de dois tipos
de dados: os primários e os secundários.

28 EMPREENDEDORISMO
 Os dados primários são aqueles que vieram da tabulação
da pesquisa realizada pelo próprio empreendedor. Já os dados
secundários são aqueles provenientes de outras pesquisas, que
podem ser obtidas em matérias jornalísticas, pesquisa por meio
dos mecanismos de busca (como o Google), ou até mesmo pelo
relatório de outras pesquisas realizadas anteriormente, quer pelo
próprio empreendedor, quer por outras empresas e órgãos.

Para obtenção de dados secundários, recomendamos for-

temente a busca de informações nos sites e documentários dos
seguintes órgãos:

• Serviço Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa

(Sebrae).

• Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Unidade 2
• Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA).

• Fundação Getúlio Vargas (FGV).

• Sites dos ministérios.

• Universidades em geral.

Quer se aprofundar no tema dessa competência?

Recomendamos a leitura do artigo “Tudo o que vo-
cê precisa saber sobre pesquisa mercadológica”.
SAIBA MAIS Para acessá-lo, clique no link disponível aqui.

EMPREENDEDORISMO 29
 E então? Gostou do que lhe mostramos? Apren-
deu mesmo tudinho? Agora, só para termos cer-
teza de que você realmente entendeu o tema de
RESUMINDO estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que
vimos. Você deve ter aprendido que a pesquisa de
mercado é considerada um verdadeiro farejador
de oportunidades, uma vez que possui uma visão
ampla e invejável. É uma ferramenta primordial
para todo e qualquer empreendedor que deseja
mitigar os riscos de um novo negócio. Segundo o
Sebrae ([s. d.]), pesquisa de mercado significa “co-
leta de dados junto ao consumidor, concorrente
ou fornecedor que ajuda a orientar a tomada de
decisões ou mesmo solucionar problemas e ofe-
rece informações consistentes que podem tornar
o processo decisório mais preciso”. O ímpeto e a
Unidade 2

empolgação do empreendedor, muitas vezes, são

os inimigos mais comuns da pesquisa, excluindo-a.
No entanto, esse aspecto deve ser identificado e
evitado a tempo, a fim de que não seja suprimida
essa fase tão importante do processo de criação
de um novo negócio.

30 EMPREENDEDORISMO
Análise de SWOT
Ao término deste capítulo, você será capaz de apli-
car a análise de SWOT para avaliação do negócio.
Isso será fundamental para o exercício de sua pro-
OBJETIVO fissão. E então? Motivado para desenvolver esta
competência? Vamos lá. Avante!

Uma importante ferramenta, que se alimenta das informa-

ções da pesquisa, é a análise de SWOT. Na verdade, antes mesmo
de desenvolver o trabalho de pesquisa, é importante desenhar o
escopo de sua análise de SWOT, pois servirá de base para a orien-
tação dos técnicos em pesquisa de mercado.

A matriz SWOT

Unidade 2
SWOT é uma sigla que representa as iniciais de quatro pa-
lavras de efeito em inglês:

• Strengths (forças/potencialidades).

• Weaknesses (fraquezas/vulnerabilidades).

• Opportunities (oportunidades).

• Threats (ameaças).

Como mostra a figura a seguir, o objetivo da análise de

SWOT é mapear essas quatro dimensões de um negócio, identi-
ficando quais são as suas potencialidades que contribuem para
o sucesso do empreendimento, as suas fraquezas que podem
comprometer seu êxito e, por outro lado, as oportunidades que
favorecem o empreendimento e as ameaças que o põe em risco.

EMPREENDEDORISMO 31
 Imagem 2.4 – Diagrama SWOT

Strengths Weaknesses

SWOT

Opportunities Threats

Fonte: Elaborada pela autoria (2021).

A análise de SWOT resulta no diagrama anterior, denomi-

Unidade 2

nado diagrama SWOT, que descreve, de forma didática e clara, um

balanço sintético das variáveis determinantes do negócio – um im-
portante subsídio para a decisão de empreender ou recuar. Para
compreendermos melhor a funcionalidade dessa ferramenta de
gestão, vamos retomar o exemplo que utilizamos nas situações
anteriores: a agência de automóveis importados em uma cidade
do interior.

Imagine que você esteja analisando a seguinte oportuni-

dade: uma fábrica chinesa pretende iniciar sua operação de ven-
das de carros importados no Brasil. Os automóveis são, em sua
maioria, veículos utilitários, ideais para quem mora no campo. O
Brasil, nesse momento, está engendrando mais uma política de
redução do imposto sobre produtos industrializados (IPI) para
carros fabricados no país. A fábrica chinesa lançará sua unidade
industrial nos próximos três meses, em solo brasileiro. Você mora
em uma cidade do interior, com poucas agências de automóveis e
muitos fazendeiros de bom poder aquisitivo.

32 EMPREENDEDORISMO
 Além de tudo isso, imagine que você dispõe de um terreno
próprio, uma equipe com muita experiência no ramo automobilís-
tico e um bom relacionamento com o fabricante. Por outro lado, é
bom alertar que, além da marca chinesa ainda ser desconhecida
no mercado regional, você dispõe de pouco capital e, apesar de ter
uma excelente equipe, ela é pequena, exigindo o recrutamento e
seleção de mais funcionários. Vale salientar também que a cidade
tem poucos habitantes, em que pese ao fato de a renda per capita
ser razoavelmente grande. Também vale lembrar que a política
governamental de IPI é instável e só vale para carros fabricados
no Brasil, além do fato de termos uma fraca barreira de entrada
para esse tipo de negócio, ou seja, qualquer um pode abrir uma
concessionária.

Unidade 2
Face ao conjunto de variáveis determinantes dessa opor-
tunidade, vamos mapear o diagrama de SWOT desse negócio? O
primeiro passo é identificar, na descrição da oportunidade de ne-
gócio, todas as variáveis determinantes, classificando-as em for-
ças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Nesse caso, teríamos as
seguintes variáveis:

EMPREENDEDORISMO 33
 Imagem 2.5 - Diagrama SWOT com variáveis determinantes classificadas

S Equipe experiente no
Poucos recursos de capital. W
ramo automobilístico.

Bom relacionamento com Marca ainda desconhecida.

o fabricante.
Poucos recursos humanos.
Imóvel próprio.
CONCESSIONÁRIA
DE AUTOMÓVEIS NO
INTERIOR
O T
Equipe experiente no ramo Política de redução do IPI é
automobilístico. instável.

Bom relacionamento com o Cidade com poucos

fabricante. habitantes.
Unidade 2

Imóvel próprio. Fraca barreira de entrada.

Fonte: Elaborada pela autoria (2021).

Vamos discorrer sobre cada conjunto de variáveis determi-

nantes para esse negócio?

Strengths
De início, vamos considerar as potencialidades do negócio
(pontos positivos), que dependem intrinsecamente da equipe e
dos recursos internos do empreendimento:

• Equipe experiente no ramo automobilístico.

• Bom relacionamento com o fabricante.

• Imóvel próprio.

34 EMPREENDEDORISMO
 Observe que esses três aspectos são potencialidades ine-
rentes ao empreendimento, ou seja, dependem exclusivamente
do empreendedor, dos sócios, da equipe e de seus próprios recur-
sos materiais.

Weaknesses
Em contraponto às forças, há de se considerar também as
fraquezas, ou seja, os pontos de vulnerabilidade do negócio (as-
pectos negativos). Para o nosso estudo de caso, consideremos que
os aspectos mais vulneráveis do empreendimento são os seguin-
tes:

• Poucos recursos de capital.

Unidade 2
• Marca ainda desconhecida.

• Poucos recursos humanos.

Tanto as potencialidades quanto as fraquezas do negócio

são consideradas aspectos internos do negócio, ou seja, indicado-
res que só dependem do empreendedor, de seus sócios, de sua
equipe e de seus próprios recursos materiais.

Podemos afirmar que o binário S e W do diagrama de

SWOT representa o conjunto de variáveis determinantes sobre as
quais o empreendedor tem total controle.

EMPREENDEDORISMO 35
 Opportunities
Olhando, agora, para fora do empreendimento, ou seja,
para o seu ecossistema (ambiência onde está ou estará em fun-
cionamento), identificamos as seguintes oportunidades a serem
exploradas para o estudo de caso em questão, e que são aspectos
positivos para o negócio:

• Incentivo da política de redução do IPI.

• Poucos concorrentes.

• Público-alvo com bom poder aquisitivo.

Observando rapidamente essas variáveis, poderíamos as

confundir com os pontos fortes do negócio (strengths), entretanto,
Unidade 2

diferentemente das fortalezas do empreendimento (que são as-

pectos internos), as oportunidades são consideradas variáveis ex-
ternas ao negócio, sobre as quais o empreendedor não tem muito
controle.

Por exemplo: o empreendedor não tem qualquer controle

sobre as políticas fiscais do Governo Federal, muito menos sobre
as atitudes empreendedoras de seus concorrentes. A renda per
capita do público-alvo (poder aquisitivo) também é uma realidade
alheia à sua vontade.

Threats
As ameaças do negócio são aspectos negativos, porém
externos ao empreendimento. Assim como as oportunidades, as
ameaças aparecem alheias à vontade e ao controle do empreen-
dedor. Elas podem vir de todos os lugares, a qualquer tempo. No
caso do estudo de caso em tela, vamos identificar algumas delas:

36 EMPREENDEDORISMO
 • Política instável do Governo Federal, podendo abolir o
IPI reduzido a qualquer tempo.

• Pequena população da cidade, que pode inviabilizar a

expansão do negócio, comprometendo a duração do
seu ciclo de vida.

• Fraca barreira de entrada, pois qualquer concorrente

pode atrair outra marca de automóvel importado ou
nacionalizado para a mesma cidade.

Tomada de decisão versus SWOT

A análise de SWOT auxilia o empreendedor a visualizar a
viabilidade de seu negócio, mas não deve ser encarada como um

Unidade 2
instrumento analítico, que resulta em um indicativo determinante
para empreender ou desistir. Outros elementos também podem
pesar na balança do empreendedor.

De uma forma grosseira, você pode atribuir um peso de

1 a 5 para cada uma das variáveis determinantes do diagrama
SWOT, utilizando sinal positivo para as variáveis S e O, e negativo
para W e T.

Se o resultado da equação for positivo, você tem um bom

indício para seguir adiante com o seu projeto empreendedor. Do
contrário, pare, reflita e decida se vale a pena bancar os riscos. A
seguir, apresentamos uma simulação disso sobre o nosso estudo
de caso em questão.

EMPREENDEDORISMO 37
 Tabela 2.1 – Simulação de análise SWOT

(+) 9

• Equipe experiente. 3

• Bom relacionamento com fabricante. 4

• Imóvel próprio. 2

(-) 11

• Pouco capital inicial. 4

• Marca desconhecida do produto. 5

• Poucos recursos humanos. 2

Unidade 2

(+) 13

• Incentivo do Governo Federal (IPI reduzido). 5

• Poucos concorrentes. 5

• Bom poder aquisitivo do público-alvo. 3

(-) 9

• Política instável do Governo Federal. 3

• Fraca barreira de entrada. 3

• Pequena população da cidade. 3

SALDO = 9 - 11 + 13 - 9 = +1

Fonte: Elaborada pela autoria (2021).

Pelo resultado da equação anterior, embora com risco ele-

vado, o negócio pode valer a pena.

38 EMPREENDEDORISMO
 Muita atenção nessa hora! De nada adiantará
montar essa equação se os indicadores de cada
variável não foram minuciosamente estudados. Ao
IMPORTANTE mensurar o valor de cada um desses indicadores
(de 1 a 5), é importante criar métricas subjetivas o
mais próximo possível da realidade. Números são
frios, e nós que temos que dar a eles os reais signi-
ficados. Uma sugestão: atribua o valor de cada va-
riável de acordo com uma pesquisa interna entre
seus pares e colaboradores.

Minimizando os riscos do negócio

O diagrama de SWOT também pode ser utilizado para re-
presentar a mitigação dos riscos do negócio. Para isso, você deve:

Unidade 2
• Potencializar ainda mais as suas fortalezas (S).

• Fortalecer suas fraquezas (W).

• Aproveitar ao máximo as oportunidades (O).

• Mitigar as ameaças (T).

EMPREENDEDORISMO 39
 Imagem 2.6 – Matriz SWOT com redução de riscos

Equipe experiente no
Poucos recursos de capital.
Potencializar

ramo automobilístico.

Fortalecer
Marca ainda desconhecida.
Bom relacionamento com
o fabricante.
Poucos recursos humanos.
Imóvel próprio.

CONCESSIONÁRIA
DE AUTOMÓVEIS
NO INTERIOR

Incentivo da política de Política de redução do IPI é

Aproveitar

redução do IPI. instável.

Mitigar
Unidade 2

Poucos concorrentes. Cidade com poucos

habitantes.
Público-alvo com bom
poder aquisitivo. Fraca barreira de entrada.

Fonte: Elaborada pela autoria (2021).

40 EMPREENDEDORISMO
 Quer se aprofundar no tema dessa competência?
Recomendamos a leitura do artigo “A utilização da
matriz SWOT como ferramenta estratégica – um
SAIBA MAIS estudo de caso em uma escola de idioma de São
Paulo”. Para acessá-lo, clique no link disponível
aqui .

E então? Gostou do que lhe mostramos? Apren-

deu mesmo tudinho? Agora, só para termos cer-

Unidade 2
teza de que você realmente entendeu o tema de
RESUMINDO estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que
vimos. Você deve ter aprendido que uma impor-
tante ferramenta que se alimenta das informações
da pesquisa é a análise de SWOT, servindo de base
para a orientação da pesquisa de mercado. Antes
do desenvolvimento do trabalho de pesquisa, é im-
portante desenhar o escopo em sua análise SWOT.
O objetivo da análise de SWOT é mapear as quatro
dimensões de um negócio, identificando quais são
as suas potencialidades que contribuem para o su-
cesso do empreendimento, as suas fraquezas que
podem comprometer seu êxito e, por outro lado,
as oportunidades que favorecem o empreendi-
mento e as ameaças que o põe em risco.

EMPREENDEDORISMO 41
 Análise de ERRC
Ao término deste capítulo, você será capaz de apli-
car a análise de ERRC para avaliação do produto a
ser lançado ou repensado. Isso será fundamental
OBJETIVO para o exercício de sua profissão. E então? Moti-
vado para desenvolver esta competência? Vamos
lá. Avante!

Vimos que a análise de SWOT é uma importante ferramen-

ta para a avaliação do negócio como um todo, mas todo negócio
tem que ter um produto. Esse produto pode ser um material, um
serviço ou um processo. De qualquer sorte, antes de ser lança-
do, ou repensado, esse produto precisa passar por uma avaliação
profunda, desde sua matriz de custos, qualidade e preço, até a sua
Unidade 2

aplicabilidade, valor percebido e público-alvo. Uma das formas

mais rápidas e eficazes de se avaliar um produto, sob o ponto de
vista mercadológico, é compará-lo com o da concorrência. Surge,
então, nesse cenário, a matriz ERRC, que estudaremos a partir de
agora.

A matriz ERRC
ERRC é uma sigla que representa as iniciais de quatro ver-
bos em inglês, constituindo-se em uma importante ferramenta
para análise do produto frente à concorrência:

• Eliminate – eliminar.

• Raise – levantar (aumentar/melhorar).

• Reduce – reduzir.

• Create – criar.

42 EMPREENDEDORISMO
 A análise de ERRC é um refinamento da análise do negócio.
Se a análise de SWOT nos permite ter uma visão geral sobre as
variáveis determinantes do negócio, a análise de ERRC nos possi-
bilita dar um zoom in no produto a ser oferecido ou gerado a partir
do negócio. Estamos falando de detalhar o produto, analisando-o
em quatro dimensões:
Imagem 2.7 – Diagrama SWOT

Eliminate Raise

ERRC

Unidade 2
Reduce Create

Fonte: Elaborada pela autoria (2021).

EMPREENDEDORISMO 43
 Dimensão eliminate
Imagem 2.8 – Companhia aérea
Unidade 2

Fonte: Pixabay

A dimensão eliminate determina o que pode ser elimi-

nado do produto. Um bom exemplo disso foi quando a GOL Li-
nhas Aéreas resolveu simplesmente extinguir o café da manhã,
almoço e jantar do serviço de catering de seus voos. Com essa
operação aparentemente simples, foi possível àquela companhia
vender passagens aéreas a preços imbatíveis e ainda elevar muito
a sua margem de lucro. Como resultado dessa atitude, milhões
de brasileiros da classe CDE, que jamais tinham viajado de avião,
passaram a ocupar os assentos das aeronaves da empresa que
definitivamente assumiu a liderança do mercado em pouquíssimo
tempo.

44 EMPREENDEDORISMO
Dimensão raise
A dimensão raise determina o que pode ser levantado, ou
incrementado, na oferta do produto. Um bom exemplo disso foi
quando a Google resolveu aumentar os limites das caixas de e-mail
em quase o dobro do seu principal concorrente, a Microsoft. Com
essa operação, milhões de novos internautas foram conquistados
para abrir contas de e-mail no Gmail, que se tornou líder absoluto
desse mercado. Claro que o Hotmail e outros provedores também
foram forçados a aumentar suas quotas, mas quem sai na fren-
te consegue impor uma dianteira considerável em relação a seus
concorrentes. Foi o que aconteceu também com outros serviços
da Google, como o Youtube, Google Drive (agora Google Disco),
entre outros. O aumento considerável da fartura de serviços e li-

Unidade 2
mites contribuiu para essa empresa assumir a liderança em vários
segmentos dos serviços web.

Dimensão reduce
Algumas vezes, é necessário reduzir para crescer. Estamos
falando da dimensão reduce, que determina o que pode ser re-
duzido em um produto, e ninguém melhor do que os orientais
para falar desse assunto. Nas décadas de 1980 e 1990, foram os
japoneses. Depois os coreanos e, agora, os chineses. A indústria
desses países se baseia cada vez mais na miniaturização de seus
equipamentos e insumos industrializados. Os americanos inven-
tavam, os europeus melhoravam e os orientais reduziam os ta-
manhos. Hoje, eles conseguem fazer cada vez menor e melhor os
seus produtos, quebrando o paradigma de que o que é bom não
precisa ser maior.

EMPREENDEDORISMO 45
 Quando falamos em reduzir, não devemos nos limitar às
dimensões físicas dos equipamentos e materiais. Um produto
pode ser mais barato, nesse caso, a dimensão reduce se aplica ao
fator preço. Quando falamos em serviços, também podemos as-
sociar essa dimensão à redução do tempo de atendimento, entre
outros indicadores.

Dimensão create
De todas as dimensões da análise de ERRC, essa é segura-
mente a mais poderosa. Criar recursos novos e, sobretudo, ino-
vadores, pode oferecer ao seu produto uma tremenda dianteira
frente ao produto do concorrente. A loja da Apple, por exemplo,
foi uma criação inovadora que quebrou paradigmas para usuários
Unidade 2

do iPhone e do iPad. Porém, quando o próprio produto é fruto

de uma criação inovadora, isso deixa a concorrência “de cabelo
em pé”. No mercado, surgem inúmeros exemplos de paradigmas
quebrados a cada dia. Empresas como a Apple e a Google são es-
pecialistas em criações inovadoras, introduzindo, no mercado, no
mínimo, uma nova criação a cada ano.

Se você não tem nada inovador para lançar, em termos

de produto, é possível, também, inovar com a criação de novos
processos, embalagens, modo de fazer, apresentação, enfim, há
sempre uma infinidade de formas de se fazer ou produzir a mes-
ma coisa de um jeito diferente. Isso também é inovação.

Por fim, descreva tudo o que você considerar como novo

valor agregado a seu produto e classifique-o no quadrante create
da matriz ERRC.

46 EMPREENDEDORISMO
Um exemplo prático da análise de
ERRC
Para entendermos melhor como aplicar a análise de ERRC,
vamos imaginar o que de diferente e inovador poderíamos criar,
reduzir, aumentar ou simplesmente eliminar no nosso estudo de
caso? Estamos nos referindo àquela agência de automóveis chi-
neses, lembra? Então, o que podemos fazer em prol do produ-
to dessa agência? Quais são realmente os seus produtos? O que
poderíamos eliminar, criar, incrementar e reduzir no serviço de
agenciamento de veículos em uma cidade do interior com aquelas
características já explanadas anteriormente?

Eliminate

Unidade 2
Imagine uma agência de automóveis que não necessite ter
estoque? Por meio de um processo de venda direta da fábrica, cer-
tamente conseguiríamos aumentar as margens e mitigar os riscos
de estoques empacados por qualquer intempérie do mercado.

Outro aspecto bastante oneroso para qualquer concessio-

nária está na assistência técnica. Por meio de subconcessionárias,
seria possível eliminar esse item sem deixar de oferecer o serviço
ao cliente.

Com esse modelo de negócio, a agência venderia carros

enquanto seus subconcessionários assumiriam a assistência téc-
nica.

Raise
Com o modelo de venda direto da fábrica, é possível me-
lhorar a qualidade dos serviços ao cliente, possibilitando a livre
escolha da cor, modelo e acessórios dos veículos.

EMPREENDEDORISMO 47
 Com um sistema de e-commerce (resultante da venda dire-
ta), também é possível aumentar o raio de atuação da concessio-
nária, mitigando outra ameaça mapeada anteriormente: a baixa
densidade demográfica da cidade.

Reduce
Como consequência direta do que foi eliminado e melho-
rado, temos outras vantagens competitivas consideráveis para o
nosso produto-caso: redução do tempo de espera do cliente, do
preço final do automóvel e do custo de manutenção da estrutura
física da concessionária.

Create
Unidade 2

Para tornar o negócio inovador e, consequentemente,

sedutor para novos clientes, que tal implantar o sistema de revi-
sões em domicílio? Um funcionário da subconcessionária vai até
o cliente com um carro reserva e conduz o seu veículo à revisão.

Alguns itens de revisão podem ser, até mesmo, oferecidos

na casa do cliente. Outra inovação possível é o clube de trocas,

48 EMPREENDEDORISMO
para promover a interação entre clientes e fomentar a sua fideli-
zação.
Imagem 2.9 – Diagrama SWOT com variáveis determinantes classificadas

E Estoque (venda direto da

fábrica).
Opções de modelos e cores. R
Raio de atuação
Oficina (e-commerce).
(subconcessionárias).

CONCESSIONÁRIA
DE AUTOMÓVEIS NO
INTERIOR

R Tempo de espera. Revisões em domicílio. C

Preço final. Clube de trocas de usados.

Unidade 2
Custo de manutenção.

Fonte: Elaborada pela autoria (2021).

Quer se aprofundar no tema dessa competência?

Recomendamos a leitura do artigo “A Estratégia do
Oceano Azul”. Para acessá-lo, clique no link dispo-
SAIBA MAIS nível aqui.

EMPREENDEDORISMO 49
 E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de
que você realmente entendeu o tema de estudo
RESUMINDO deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos.
Você deve ter aprendido sobre as quatro dimen-
sões que compõem a matriz ERCC: eliminar, levan-
tar, reduzir e criar. Antes de ser lançado, um pro-
duto precisa passar por uma avaliação profunda,
desde sua matriz de custos, qualidade e preço, até
a sua aplicabilidade, valor percebido e público-al-
vo. Uma das formas mais rápidas e eficazes de se
avaliar um produto é compará-lo com o da concor-
rência. Surge então, nesse cenário, a matriz ERRC.
A análise de ERRC é um refinamento da análise
do negócio. Se a análise de SWOT nos permite ter
uma visão geral sobre as variáveis determinantes
Unidade 2

do negócio, a análise de ERRC nos possibilita dar

um zoom in no produto a ser oferecido ou gerado
a partir do negócio.

50 EMPREENDEDORISMO
ALCOFORADO, B. Do mainframe à internet das coisas. Memória

REFERÊNCIAS
do Futuro, 2018. Disponível em: [Link] Acesso
em: 13 jan. 2021.
COLLETTI, J. C. Tipos de métodos de Pesquisa de Mercado.
Administradores, 2006. Disponível em: [Link]
Acesso em: 13 jan. 2021.
SEBRAE BAHIA. Pesquisa de mercado: como fazer. Bahia:
Sebrae, [s. d.]. Disponível em: [Link]
Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/TO/Anexos/Pesquisa%20de%20
Mercado%20Como%[Link]. Acesso em: 13 jan. 2021.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em
administração. São Paulo: Atlas, 1997.

Unidade 2

EMPREENDEDORISMO 51