O SAAS

PLAYBOOK
C O N S T R U I R UM M I L H Ã O
B O N E C A S TAR T U P S E M
CAPITAL D E RISCO

ROB W ALLING
Escrito por Rob Walling
Editado por Jessie Kwak
Arte da capa por Pete
Garceau [Link]

ISBN 979-8-9877465-2-3 (ebook)

Copyright © 2023 Rob
Walling Primeira edição

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste

livro pode ser reproduzida de qualquer forma ou
por qualquer meio eletrônico ou mecânico,
incluindo sistemas de armazenamento e
recuperação de informações, sem a permissão por
escrito de Rob Walling, exceto por um revisor que
pode citar uma breve passagem em uma resenha.

Nomes de marcas registradas aparecem neste livro.

Em vez de usar um símbolo de marca registrada em
cada ocorrência de um nome, usamos os nomes
apenas de forma editorial e para o benefício do
proprietário da marca registrada, sem intenção de
infração.
Elogios para The SaaS Playbook

"Rob entende de software e de startups. Tenho aprendido com ele desde

os primeiros anos da HubSpot. Você também deveria."
— DHARMESH SHAH, Cofundador/CTO, HubSpot

"De longe, o melhor livro sobre esse assunto. Repleto de instruções

específicas, mas também de percepções surpreendentemente profundas sobre
os obstáculos e as soluções. Dá para perceber que ele está falando não
apenas com base em sua vasta experiência, mas também por conhecer
centenas de outras startups. Uma leitura obrigatória para todo
empreendedor de bootstrapping."
— DEREK SIVERS, fundador da CD Baby. Autor de Anything You Want

"Se você está iniciando ou administrando uma empresa de SaaS, este livro
não é apenas bom; é essencial. Rob viu centenas de empresas de SaaS
fracassarem e dezenas serem bem-sucedidas e destilou esse conhecimento
em um volume de tamanho perfeito e de fácil leitura, contendo apenas os
conselhos realmente bons. Mesmo sendo um fundador experiente,
continuei descobrindo pedaços de ouro, capítulo após capítulo. Você
também descobrirá. Se quiser evitar as armadilhas que colocam em risco
todas as startups de SaaS (e matam 95% delas), leia este livro de capa a
capa e consulte-o com frequência; esse é o meu plano."
— RAND FISHKIN, cofundador, SparkToro

"Faço tudo o que o Rob recomenda em SaaS! Com um histórico como o

dele, é um presente que ele esteja compartilhando este manual com o
mundo. Leitura obrigatória para todos os criadores de SaaS."
— NOAH KAGAN, chefe do Sumo, AppSumo.
"Rob é uma das poucas mentes que está no centro do ecossistema de SaaS
com o conhecimento não apenas de como criar produtos SaaS
adequadamente, mas também de como dimensioná-los. Seu manual é algo
que eu queria há anos - ainda bem que ele finalmente o colocou em uma
página para que todos nós possamos aprender."
— PATRICK CAMPBELL, cofundador, Profitwell

"A maioria dos conselhos que existem sobre o crescimento de um SaaS

após as fases iniciais é muito ruim. Poucas pessoas realmente
administraram um negócio de SaaS com bootstrapping por muito tempo.
Rob Walling é a exceção. Ele está nas trincheiras há mais de uma década
e tem orientado a comunidade de software independente durante todo
esse tempo. Comecei a ler este livro e não consigo largá-lo."
— PELDI GUILIZZONI, fundador e CEO da Balsamiq

"Rob tem mais anos de experiência nas trincheiras do bootstrapped do

que qualquer outra pessoa, e é por isso que ele é minha fonte de referência
para saber como criar um negócio bootstrapped lucrativo. Depois de
aprender com seus ensinamentos e sua comunidade, saí do meu SaaS
bootstrapped com 7 dígitos!"
— LAURA ROEDER, fundadora da Paperbell

"Rob é um Grande Mestre das startups que inspirou a mim e a inúmeras

outras pessoas. A chance de aprender com o conhecimento condensado de
Rob é um momento de largar tudo e fazer isso."
— COURTLAND ALLEN, fundador, Indie Hackers

"Rob me ensinou tantas lições importantes sobre a criação de empresas

de software que quase me esqueço de como eu era ingênuo e perdido
antes de encontrar seu trabalho. Mesmo que não chame seu negócio de SaaS,
você aprenderá algo com este livro que mudará a trajetória de sua
empresa."
— ADAM WATHAN, fundador, Tailwind Labs

"Se você quiser levantar um milhão de dólares para sua próxima grande
ideia, procure em outro lugar. Se quiser transformar sua ideia em uma
empresa de software multimilionária, este livro é para você. Rob Walling
é o estrategista de referência para empreendedores que estão começando.
Como fundador, ele conseguiu saídas que mudaram sua vida, enquanto
aconselhava e ajudava inúmeras pessoas. Sua capacidade de
compartilhar sua experiência prática com autenticidade, clareza e
honestidade intelectual é inigualável."
— DAN ANDREWS, autor de Before the Exit (Antes da Saída)
Sobre o autor

Rob Walling é um empreendedor em série que fundou seis

empresas (cinco com bootstrapping e uma com financiamento).
Ele ensina fundadores a criar, lançar e desenvolver startups há
17 anos, mas espera que isso não o faça parecer velho.

Ele dirige a maior comunidade de fundadores de SaaS que não

são da área de venture track, a MicroConf, e o primeiro
acelerador de SaaS voltado para bootstrappers, o TinySeed.

Seu podcast Startups for the Rest of Us é transmitido todas as

semanas desde 2010 e agora tem mais de 650 episódios e 10
milhões de downloads.

Rob investiu em mais de 125 empresas e foi citado em dezenas

de publicações importantes, incluindo The Wall Street Journal,
Forbes, Entrepreneur e Inc. Magazine. Magazine.

Este é seu quarto livro sobre a criação de startups. Saiba mais

sobre ele em [Link].

Para obter os recursos on-line deste livro ou para comprar a

versão impressa, eletrônica ou em áudio, visite
[Link].
 Dedicação

Para Sherry e seus filhos

Obrigado por seu enorme

apoio durante os anos que levei
para aprender o que está neste
livro
Índice

Prefácio de Jason Cohen 13

Introdução 19

O manual para criar um SaaS multimilionário 29

Você sabe o que é legal? Um milhão de dólares 29
O que é realmente o Bootstrapping? 31
Por que focar em SaaS? 34
Por que o SaaS é o melhor modelo de negócios? 35
Alcançando a velocidade de escape 39

Mercado 43
Fortalecimento da adequação entre produto e mercado 43
Como posso competir em um mercado competitivo? 51
Quanto devo me preocupar com a concorrência? 55
Como posso construir um fosso? 57
Devo traduzir meu produto para outros idiomas? (E 62
Outros erros comuns)

Preços 67
Como devo estruturar meus preços? 67
Código de fraude de SaaS: Expansão da receita 70
Devo oferecer Freemium? 73
Devo pedir um cartão de crédito antecipadamente? 75
Quando devo aumentar os preços? 79
Como aumentar os preços 80
Marketing 87
Como faço para encontrar mais 87
clientes? Funis de marketing 89
Código de fraude SaaS: Funis duplos 93
Abordagens de marketing SaaS entre empresas 95
Como posso saber quais abordagens de marketing 101
são adequadas para minha empresa?
Como devo estruturar as demonstrações de vendas? 109

Equipe 117
Como devo estruturar minha 117
equipe? Contratação de gerentes 127
Como posso contratar pessoas excelentes? 131
Devo oferecer participação acionária, opções de ações 135
ou participação nos lucros? Preciso de um cofundador? 139

Métricas de SaaS 80/20 143

Quais métricas devo monitorar? 143
3 High/3 Low Metrics Framework 145
SaaS Cheat Code: Viralidade 152
Quanto devo me preocupar com a 154
rotatividade? Código de fraude de SaaS: 161
Churn líquido negativo
165
Mentalidade 165
Como posso alcançar o sucesso? 168
Onde devo concentrar meu 171
tempo? Devo obter 176
financiamento? 179
Estou transformando lombadas em bloqueios de 182
estrada? Onde posso encontrar comunidade? 186
Como posso evitar o
esgotamento? O que são 191
retiros de fundadores? 193
195
Posfácio
Agradecimentos
Apêndice A: Recursos
 Prefácio

por JASON COHEN, fundador, WP Engine

Não há problema em querer ficar rico com suas próprias

mãos, sem depender de ninguém, especialmente de alguém
que já é rico e quer trocar uma grande parte da recompensa por
um cheque e alguns conselhos dos assentos mais baratos?

É normal ser obcecado por seu trabalho e suas ideias, mas não
querer "mudar o mundo" ou "fazer um estrago no universo"?
Tudo bem se você quiser tomar uma decisão de carreira com
poucas chances de sucesso principalmente porque odeia que lhe
digam o que fazer e, portanto, não pode, em suas próprias
palavras, ser bem-sucedido em um "trabalho de verdade"?

É normal ter a arrogância de achar que seu produto é melhor do

que os outros cem que já estão no mercado e que faz sentido
existir um 101º? É normal passar todas as horas do dia (inclusive
as duas da manhã) obcecado com seu projeto e não com as
outras pessoas, virando-se do avesso até mesmo em detrimento
da saúde e dos relacionamentos?

Não importa se está tudo bem, o que importa é o que você vai fazer.
14 | O MANUAL DO SAAS

Você já decidiu fazer isso; é por isso que está segurando este livro.
Você já decidiu que tem de fazer isso, seja justificado ou não,
seja por um propósito maior ou por simples força de
personalidade.

Parabéns, isso faz de você um fundador. (Ou devo dizer, con-

dolências.) Participe da festa.

É um grupo peculiar, com seus membros unidos por

experiências que podem ser explicadas, mas que não são
realmente compreendidas por aqueles que não as vivenciaram
por si mesmos, como tornar-se pai ou mãe. Experiências como
deixar o emprego e descobrir que aqueles que você considera
amigos ou familiares se tornam céticos, esperando - talvez até
torcendo - que você fracasse.

A euforia da primeira vez que um cliente lhe dá dinheiro por

algo que você criou, e você mal consegue acreditar que ele o fez,
considerando o quão ruim é o produto.

A trepidação da primeira vez que você contrata alguém, em que

a família de um ser humano agora depende de você e, de
repente, você percebe que a folha de pagamento é um peso
permanente e inexorável, um novo fator de estresse e uma
demonstração visceral de que a linha entre "negócios" e
"pessoal" é muito ampla e muito difusa.

A primeira vez que você demite alguém, tendo piorado a

situação por esperar demais, não tendo ideia de como ser
construtivo, dando explicações que não fazem sentido porque
não são o verdadeiro motivo, sabendo que está colocando toda
a família em risco, e depois os outros simplesmente murmuram
"por que você demorou tanto?"

O bombardeio constante de reclamações e elogios de clientes, de

aparecer aleatoriamente no Twitter e em boletins informativos,
seja para o bem ou para o mal, de julgamentos de qualquer
pessoa sobre a estupidez de você ter feito isso ou a genialidade
de ter feito aquilo, que, aliás, estão errados na metade das vezes,
embora possa ser difícil dizer qual é qual.
16 | O MANUAL DO SAAS PREÂMBULO | 15

Portanto, você possui o defeito de personalidade que o leva a

se juntar a esse grupo; agora vem o trabalho árduo. Felizmente
para você, Rob Walling tem sido um dos membros mais ativos
desse grupo há algumas décadas, tendo criado várias
empresas bem-sucedidas e, por meio de investimentos,
presenciado os altos e baixos de mais de cem. Ele destilou essa
experiência em um livro de sabedoria, exatamente o que você
precisa para enfrentar o trabalho que tem pela frente.

A maior parte do que você precisará fazer, você nunca fez antes
e não é bom nisso, embora ache que seja. Provavelmente, você
será melhor do que a maioria das pessoas ao fazer isso pela
primeira vez porque está altamente motivado e porque o trabalho
está ligado a outros trabalhos que você entende. Portanto, você
não entende de marketing, mas conhece seu cliente; é melhor
escrever de forma clara e direta para uma pessoa que você
entende profundamente do que ter um diploma em publicidade.

Ainda assim, você não é bom nisso, mesmo que pense que é um
gênio em tudo. Essa ilusão de competência é útil para superar as
barreiras que, de outra forma, seriam esmagadoras para
embarcar nesse projeto improvável. E, em alguns aspectos, suas
deficiências não reconhecidas não são prejudiciais - você não
precisa ser um especialista em seguro E&O quando nenhum
cliente depende do seu software, nem em contabilidade quando
não há receita a ser contabilizada.

Mas há áreas importantes, no início da vida de uma empresa

bootstrapped, em que a falta de competência é a principal causa
de morte. Dezenas de bootstrappers bem-sucedidos no Twitter
concordam, por exemplo, que a escolha do mercado certo foi
a principal causa de seu sucesso; muitas autópsias
autorrelatadas culpam o contrário. O preço é outro exemplo;
no meu caso, o momento em que o hipercrescimento se acendeu
na minha empresa mais bem-sucedida foi exatamente
coincidente com uma reforma inspirada pelo cliente em nossos
preços e embalagens.

Concentrar sua atenção e seu aprendizado nessas áreas

específicas abordadas neste livro - mercado, preços e também
mercado - é uma tarefa difícil.
16 | O MANUAL DO SAAS

de vendas, equipe, métricas e mentalidade pessoal - oferece a

melhor chance de sucesso. O sucesso ainda não é garantido,
mas essas são as áreas em que é mais importante tomar boas
decisões. Você pode tomar as melhores decisões possíveis no
pôquer e, ainda assim, perder; essa é a natureza dos sistemas -
como o pôquer e as startups - que são compostos por partes
iguais de habilidade e sorte. Nesses sistemas, você deve ser
diligente e intencional ao tomar as melhores decisões possíveis,
reconhecendo que a sorte é uma força real, mas incontrolável. E
você precisa da sabedoria que só pode vir de ver o filme se
desenrolar centenas de vezes de maneiras diferentes, que é
exatamente o que Rob fez, não apenas por meio da
experiência direta, mas como escritor, pensador, entrevistador
e sintetizador. Não há melhor maneira de maximizar sua
probabilidade de vencer.

Você escolheu esse caminho porque não gosta que lhe digam o
que fazer, e aqui está um livro que lhe diz o que fazer. Mas ele
não está forçando você a fazer as coisas. Ele lhe dá códigos de
trapaça nas áreas que são cruciais para acertar e nas quais - para o
bem da empresa - você precisa admitir que não é um especialista
mundial.

E se você descobrir que algo disso não era adequado para você,
poderá acenar com seu negócio próspero na cara do Rob e dizer
a ele o quanto ele estava errado. Isso não será divertido?

Portanto, leia este livro. Use-o para se tornar uma versão melhor
da pessoa que você já é e para dar a você e à sua empresa a
melhor chance de sucesso.

JASON COHEN, fundador, WP Engine

 Introdução

Meu celular tocou. Era um e-mail que estava chegando.

Nunca tenho notificações por e-mail ativadas, exceto por duas

semanas no final de junho de 2016. A startup que eu havia
lançado dois anos e meio antes tinha se tornado uma das 10
maiores empresas do nosso setor e estava nos últimos momentos
para ser adquirida.

Algumas aquisições são assustadoras. Todas elas são estressantes.

Essa seria uma mudança de vida, o que a tornava ainda pior. Se

não fosse aprovado, eu voltaria à rotina das startups. Sono
agitado. Muito estresse. Incerteza financeira.

Para algo com o qual eu sonhava há décadas, administrar uma

startup de rápido crescimento com bootstrapped foi uma
experiência mais mista do que eu havia previsto. Havia muita
diversão ("Estes são os bons velhos tempos", eu costumava
lembrar à equipe), mas a luta era real. E isso estava me
afetando muito.

Minha mente se voltou para o dia em que ultrapassamos US$ 1

milhão em receita anual. O dia em que contratamos nosso oitavo
funcionário. O dia em que finalmente
20 | O MANUAL DO SAAS

mudei-me para um escritório de verdade com janelas enormes

com vista para uma rua movimentada do centro da cidade. Em
cada um desses momentos, eu sentia que tinha conseguido.

Em seguida, lembrei-me de meus seis meses "perdidos" em

2014, quando não pensava em mais nada, exceto em como iria
pagar a folha de pagamento. O momento em que desmaiei
soluçando no meu carro estacionado por causa do estresse da
aquisição. Ou os momentos em que gritei com minha esposa ou
meus filhos por coisas que eram muito mais culpa minha do que
deles.

E, no entanto, lá estava eu, em uma sala de aula de uma

faculdade nos arredores de Portland, Oregon, no final de junho
de 2016. Eu estava no acampamento de violoncelo do meu filho
mais velho. Ele estava praticando com um grupo de outros
músicos. E recebi uma nova notificação de e-mail em meu
telefone.

"Por favor, DocuSign: Consentimento por escrito da

diretoria (venda de ativos, consentimento dos
acionistas)"

"Isso é insanidade", pensei. "Não posso acreditar que isso tenha se

concretizado."

Para desgosto do instrutor de violoncelo, fiz sinal de que

precisava sair da sala por um momento. Abri o e-mail, assinei os
documentos finais que mudariam minha vida em muitos
aspectos usando meu dedo indicador na tela do iPhone e cliquei
em "confirmar".

Estava feito. O resultado com o qual eu havia sonhado por

décadas e no qual eu estava "apostando tudo" por 15 anos havia
terminado. Eu podia respirar fundo e relaxar. Pelo menos, era
isso que eu dizia a mim mesmo.
 INTRODUÇÃ
Abri meu aplicativo de banco móvel e entrei na conta
O 21 bancária
de nossa empresa. "Isso é um monte de zeros." De longe, a
maior quantidade de dinheiro que eu já tinha visto em um só
lugar. Naquele momento, a vida parecia diferente.

*Bzzzzzzz*
22 | O MANUAL DO SAAS

Chegou uma mensagem de texto de Derrick, meu cofundador,

com quem eu havia passado os últimos três anos e meio
construindo o Drip. Ele me enviou uma captura de tela do saldo
bancário da empresa.

Eu: Haha, eu ia lhe enviar a mesma coisa ;-) Uau.

Parabéns, senhor

Derrick: *aperto de mão virtual* Parabéns, de fato!

Em seguida, ele fez um bitmoji dele em um terno verde com

notas de dólar caindo ao seu redor, o que foi bastante estranho
para o meu cofundador, normalmente reservado.

Exalei lentamente. O estresse não estava indo embora. Eu

esperava que fosse logo.

Por que você deve ler este livro

Há uma narrativa no ecossistema de startups que pressupõe que

você obterá financiamento quando abrir uma empresa.

Já participei de encontros em que mencionei o bootstrapping da

minha empresa para obter milhões em receita e me
perguntaram: "Por que você faria isso?" Desde as histórias de
origem quase mítica da Apple, do Facebook e do Google até o
popularíssimo programa de TV Shark Tank, o financiamento é o
pressuposto e não a exceção.

Na introdução de meu primeiro livro, escrito em 2009, eu

disse o seguinte:

Não sou contra o capital de risco. Sou contra todo mundo que
pensa que o capital de risco é a única maneira de iniciar uma
empresa de tecnologia.

O sonho de ser escolhido em um mar de aspirantes a

empreendedores, ungido como um fundador "de verdade" e
receber baldes de dinheiro está vivo e bem vivo
 INTRODUÇÃ
O 23
no Vale do Silício e em outros centros de startups em todo o
mundo. Só que há algo errado em buscar essa narrativa... É
preguiça.

Isso implica que você precisa da permissão de outra pessoa para

criar sua empresa. Que você não é um empreendedor de
verdade até que um investidor diga que você é.

Ou talvez você goste de ter uma desculpa para não lançar, e a

busca incessante por financiamento é uma boa desculpa. Há um
motivo pelo qual o conselho mais comum que dou aos aspirantes
a fundadores é:

Desenvolva seu negócio, não sua apresentação de slides.

Em vez de esperar que uma cesta de dinheiro caia em seu

colo, vá construir seu negócio. Se você fosse um autor, eu lhe
diria para parar de pedir permissão às editoras e escrever seu
livro. Andy Weir (autor de The Martian) não esperou pela
aprovação; ele escreveu um best-seller internacional que foi
transformado em um filme estrelado por Matt Damon.

Se você fosse um cineasta, eu lhe diria para parar de pedir

permissão aos estudantes de cinema e ir fazer um filme. Kevin
Smith e Robert Rodriguez fizeram isso, e construíram
carreiras com base em suas vozes únicas e abordagens
improvisadas para a produção de filmes.

Assim como o autor que espera para escrever seu livro, ou o

cineasta que espera a permissão do estúdio, o fundador de
uma startup que espera por financiamento para abrir sua
empresa tem mais chances de ficar desapontado do que de ser
financiado. Pelo menos, é assim que os números são
apresentados.

Se você procurar por encontros sobre startups, a maioria

presumirá que você está buscando financiamento. Se você
24 | O MANUAL DO SAAS
pesquisar na Internet sobre como lançar uma startup, a
primeira etapa geralmente é criar um conjunto de slides para
apresentar
 INTRODUÇÃ
O 25
aos investidores. Em vez disso, eu lhe diria para se concentrar
na construção de seu negócio.

O objetivo deste livro é mostrar a você esse caminho. Se

arrecadar fundos é a pílula azul, eu o convido a tomar a
vermelha. Pode não ser agradável, mas é uma realidade que você
controla. Uma realidade em que você não precisa de permissão.

Depois de quase duas décadas trabalhando com fundadores de

startups, sei que o bootstrapping leva mais tempo para gerar
riqueza que mude a vida do que a abordagem moonshot de
levantar capital de risco. Mas a probabilidade de algum tipo de
"sucesso básico" é muito, muito maior. Você pode pensar nisso
como uma chance de 0,01% de ganhar US$ 100 milhões versus
uma chance de 20% ou 30% de ganhar centenas de milhares ou
milhões (e talvez uma porcentagem maior se você não
cometer os erros comuns).

Mais de 99% das empresas que buscam financiamento não o

recebem, e a grande maioria das que conseguem
financiamento acaba fracassando. Esse não é o caso do
bootstrapping, como observei em primeira mão ao iniciar seis
startups e dirigir a maior comunidade para fundadores de
software bootstrapped (e principalmente bootstrapped), a
MicroConf.

Há superpoderes em ser bootstrapped. Um deles é que você

não precisa da permissão de ninguém para iniciar ou construir
sua empresa. Outro é que sua empresa não morre até que você
desista. Os bootstrappers não ficam sem dinheiro; eles ficam
sem motivação.

É uma pena que, embora mais de 99% das novas empresas

iniciadas todos os anos não recebam financiamento, todos os
artigos que você lê sobre como iniciar uma startup de
tecnologia pressupõem e glorificam a obtenção de uma grande
rodada de financiamento. Como se levantar fundos fosse o
objetivo - não é.
26 | O MANUAL DO SAAS
O objetivo deve ser criar uma empresa que gere lucros
enormes e atenda a seus clientes, fundadores e funcionários.
Como um
 INTRODUÇÃ
O 27
fundador, é provável que você esteja buscando a liberdade de
não trabalhar para outras pessoas ou riqueza para sustentar seu
estilo de vida.

Talvez você queira passar 10 horas por semana trabalhando em

sua empresa e o resto do tempo viajando ou com sua família.

Ou talvez você queira ganhar milhões de dólares para poder

comprar o carro dos seus sonhos, a casa dos seus sonhos ou o
Banksy NFT.

Talvez você queira apenas uma vida profissional tranquila, na

qual tenha mais poder de decisão sobre quando e quanto
trabalhar.

Há muitos motivos para abrir sua própria empresa, e o

financiamento é simplesmente uma ferramenta que você pode
ou não optar por usar. A boa notícia é que a maneira mais fácil
de obter financiamento é criar primeiro um grande negócio.

Eu gostaria que a imprensa especializada em tecnologia passasse

mais tempo nos vendendo esse sonho e menos tempo nos
contando como uma empresa que estará fora do mercado em 18
meses acabou de fechar sua Série A (com uma avaliação
ridícula, sem dúvida; caso contrário, ela não estaria na primeira
página do TechCrunch). Os aspirantes a fundadores leem isso e
imaginam que, se jogarem na loteria das startups, um dia eles
também poderão ser ungidos como merecedores.

Minha intenção não é dissuadi-lo de obter financiamento (eu

dirijo um fundo que investe em startups, pelo amor de Deus).
Minha esperança é expô-lo à parte maciça e invisível do
ecossistema de startups que existe além da imprensa de
tecnologia. A parte que abriga os mais de 99% das empresas
iniciantes que não pedem permissão para começar.

Em vez disso, eles aparecem, trabalham duro, concentram-se e

enviam produtos todos os dias. Eles tomaram a decisão de
construir seu negócio em vez de sua apresentação de slides.
28 | O MANUAL DO SAAS
Foi isso que fiz em minha jornada de 13 anos de bootstrapping
de produtos de software e empresas de software como serviço
(SaaS). Dezenas de milhares de outras pessoas estão fazendo o
mesmo hoje.
 INTRODUÇÃ
O 29
Muitos serão bem-sucedidos, e alguns se tornarão extremamente
lucrativos. Eles não chegarão lá esperando ou pedindo permissão.
Eles aparecem todos os dias e fazem o trabalho.

Quem deve ler este livro

Se você deseja criar uma startup de software ambiciosa, com

ou sem levantar capital, deve ler este livro.

Mais especificamente, vou me concentrar em SaaS. Pense nas

empresas de SaaS como produtos reais usados por clientes reais
que pagam a elas dinheiro real (geralmente mensal ou
anualmente). Você provavelmente conhece muitas empresas de
SaaS: MailChimp, Basecamp, Dropbox, Slack e Zoom, para
citar algumas.

Se estiver procurando desenvolver um projeto paralelo que possa

um dia substituir sua renda em tempo integral (e mais um
pouco), você deve ler este livro.

Se você é um desenvolvedor de software, um aficionado sem

código ou nunca escreveu código em sua vida, mas está
procurando aprender as táticas e estruturas mais práticas para
criar e lançar um SaaS, você deve ler este livro.

Se você deseja aprender a criar um produto que as pessoas

queiram e estejam dispostas a pagar por ele ou a alcançar
clientes em escala suficiente para transformar sua empresa em
um negócio de sete ou oito dígitos, você deve ler este livro.

Quem não deve ler este livro

Se você está decidido a levantar capital de risco e criar uma

empresa de alto risco e de bilhões de dólares, este livro não é
para você. Não mostrarei como aprimorar sua apresentação,
como se aproximar de capitalistas de risco ou como avaliar
um termo de compromisso.

Se você está procurando desculpas para não progredir em seu

30 | O MANUAL DO SAAS

startup, este livro não é para você. Não vou lhe dizer que você
merece ser bem-sucedido ou que vai ser fácil. Estou fazendo isso
há muito tempo para apresentar de outra forma.

Se você está procurando construir um negócio por conta própria

que pague suas contas, mas não cresça além disso, este livro terá
um valor misto para você. Há uma diferença significativa entre
lançar um produto que gere US$ 20.000 por mês e um que gere
US$ 200.000 por mês, começando com elementos fundamentais
como a ideia e o mercado.

Se você deseja criar um negócio que lhe permita permanecer

pequeno e viver a semana de trabalho de quatro horas, sugiro que
leia meu primeiro livro, Start Small, Stay Small: A Developer's Guide
to Launching a Startup (mesmo que você não seja um
desenvolvedor).

Esse livro se concentra na criação de pequenas empresas de

software para fins de estilo de vida, como deixar seu emprego
diário ou minimizar as horas que você precisa trabalhar. Você
pode pensar no livro que está lendo atualmente como uma
espécie de continuação espiritual de Start Small, Stay Small.

Se estiver procurando a promessa de riquezas seguida de

conselhos genéricos como "construa um público e pergunte a ele
o que deseja", "arranhe sua própria coceira" e "siga sua paixão",
este livro não é para você. Não se trata de uma regurgitação dos
tropos de empreendedorismo de bem-estar nas mídias sociais.
 O manual para criar um
SaaS multimilionário

Você sabe o que é legal? A Million Dollars.

Tive dificuldades com o título deste livro. Não sou fã de

profissionais de marketing da Internet que vendem muito e
prometem demais, que usam frases como "sete dígitos" ou "um
milhão de dólares" porque elas soam bem.

E, no entanto, este livro se concentra especificamente em

orientá-lo para o lançamento e o crescimento de um produto
SaaS com receita de sete ou oito dígitos. Portanto, "Build a
Multimillion-Dollar Startup" é o foco real, não apenas uma cópia
de marketing.

Meu primeiro livro, Start Small, Stay Small (Comece pequeno,

permaneça pequeno), concentrou-se em pequenos produtos de
nicho que geram milhares ou poucas dezenas de milhares de
receita por mês.

Esse não é o foco deste livro.

Este é mais um ou dois passos ao longo da jornada (em meu

Método do Degrau da Escada do Empreendedorismo, este
livro se concentra no passo 3).
30 | O MANUAL DO SAAS

O método Stair Step de

Empreendedorismo

ETAPA 3 Produto SaaS autônomo

Repita a etapa 1 até que

ETAPA você tenha seu próprio
2 tempo
(por exemplo, três aplicativos do
Shopify ou plug-ins do WP)
Um canal de marketing
ETAPA previsível e orgânico
1 (por exemplo, Google, loja de
aplicativos Shopify, [Link])

Etapa 1: Seu primeiro produto

Você tem um produto simples com um plano de
marketing simples, geralmente com um único canal de
tráfego, como um plug-in do WordPress ou um
complemento do Shopify. Basicamente, algo que permite
que você comece a gerar receita e aprenda o básico.

Etapa 2: Enxágue e repita

A Etapa 2 envolve a duplicação do modelo que funcionou
na Etapa 1 e sua repetição até que você seja dono do seu
tempo. Dê uma olhada no que tornou esse produto um
sucesso e repita-o com outro produto. Continue se
aperfeiçoando nos canais de tráfego gratuitos ou de baixo
custo que estão funcionando para você.

Etapa 3: Produto SaaS autônomo

O SaaS é complexo para ser desenvolvido e
comercializado, e há uma longa rampa de acesso a
qualquer tipo de receita substancial. O objetivo do Stair
Step Method é permitir que você ganhe experiência,
habilidades, confiança, tempo e receita antes de iniciar o
difícil desafio de criar um produto SaaS autônomo.
 O MANUAL PARA CRIAR UMA E M P R E S A MULTIMILIONÁRIA DE
SAAS 31
Desenvolvi o Stair Step Method com base nos padrões que vi
na comunidade de software bootstrapped, mas é claro que é
possível pular os degraus e ainda assim obter sucesso com seu
produto.

Quer você já tenha ganhado seu tempo com produtos menores

ou queira mergulhar de cabeça, este é o manual para lançar e
fazer crescer uma startup de SaaS até atingir uma receita de
milhões sem precisar levantar muito capital de risco.

Este livro está repleto de lições que aprendi sobre a criação de

empresas, pois eu mesmo fiz isso, investi em mais de 125
startups e trabalhei em estreita colaboração com milhares de
fundadores por meio de meus escritos, podcast, comunidade e
acelerador de SaaS.

Trata-se de uma coleção das melhores estratégias, táticas e

estruturas que conheço para vencer os obstáculos que você
encontrará na jornada de sua startup.

O que é realmente o Bootstrapping?

Há apenas alguns anos, uma startup era uma de duas coisas:

bootstrapped ou financiada por capital de risco. Nos últimos
anos, mais opções se tornaram disponíveis, embora a maioria
das pessoas ainda pense em termos da dicotomia
bootstrapping versus financiamento.

Aqui estão os termos que a comunidade de startups usa para

descrever o status de financiamento de uma empresa:

Bootstrapped: Você iniciou o negócio por conta própria, com

recursos limitados, e o fez crescer lentamente ao longo do
tempo, à medida que o negócio gerava caixa. Esse é o caminho
mais longo, mas permite que você mantenha o controle total do
negócio e não responda aos investidores.

Financiado por capital de risco: Você encontrou

investidores (às vezes amigos e familiares, mas geralmente
32 | O MANUAL DO SAAS
investidores-anjo ou empresas de capital de risco) que estavam
dispostos a lhe passar um cheque para fazer sua empresa crescer
e levantar
 O MANUAL PARA CRIAR UMA E M P R E S A MULTIMILIONÁRIA DE
SAAS 33
sua próxima rodada de financiamento em cerca de 18 meses.
Enxágue, repita e venda a empresa ou faça um IPO sete a dez
anos depois por pelo menos um bilhão de dólares.

Autofinanciado: Alguns usam esse termo como sinônimo de

bootstrapping. Eu a defino como a capacidade de financiar sua
próxima startup com seus recursos atuais.

Talvez você tenha um produto que gere US$ 30.000 por mês e,
portanto, possa investir US$ 15.000 por mês em seu próximo
esforço. Fiz isso quando criei um provedor de serviços de e-mail
chamado Drip. Investi entre US$ 150.000 e US$ 200.000 dos
lucros de uma empresa SaaS anterior na criação, no lançamento
e no crescimento do Drip antes de atingirmos a lucratividade.

Eu me dava a esse luxo porque havia subido degrau por

degrau, passando da consultoria durante o dia e da criação de
produtos à noite, tendo alguns pequenos produtos de software
que rendiam de US$ 500 a US$ 5.000 por mês, para um
aplicativo SaaS que rendia de US$ 25.000 a US$ 30.000 por
mês e que me permitiu entrar no mercado extremamente
competitivo e lucrativo dos provedores de serviços de e-mail.

Principalmente com recursos próprios: Alguns

fundadores querem criar uma empresa com recursos próprios,
mas sabem que um pouco de financiamento os ajudará a
chegar lá mais rapidamente. Essas rodadas de financiamento
geralmente estão na faixa de US$ 100.000 a US$ 500.000 e
são obtidas de amigos e familiares, investidores-anjo sem foco
em aventura e fundos amigáveis para bootstrappers, como o
que eu dirijo, o TinySeed.

Fiquei impressionado com a primeira vez que ouvi um fundador

falar sobre a captação de recursos sem a intenção de seguir o
caminho do capital de risco tradicional. Essa empresa é a
[Link], que levantou sua primeira rodada de US$ 250.000
em 2012. A [Link] é hoje uma empresa de SaaS altamente
lucrativa, com oito dígitos.
34 | O MANUAL DO SAAS
Desde então, eles levantaram rodadas adicionais de financiamento,
mas a
 O MANUAL PARA CRIAR UMA E M P R E S A MULTIMILIONÁRIA DE
SAAS 35
Os fundadores ainda detêm a grande maioria da empresa e a
administram como se fosse uma empresa de base. Ela é
eficiente em termos de capital, mantém um crescimento
saudável, mas constante, e se concentra em atender aos clientes
e aos membros da equipe, e não aos investidores. Eu a
chamaria de uma empresa predominantemente bootstrapped.
Ela não se encaixa na definição técnica de bootstrapped, mas
está muito mais próxima de ser bootstrapped do que
financiada por capital de risco.

Castos é outro exemplo. O fundador, Craig Hewitt, percebeu

uma lacuna no mercado de hospedagem de podcasts e
transformou um serviço de edição de podcasts em um plug-in
do WordPress e, em seguida, em uma empresa de SaaS
chamada Castos. Ele fez com que a empresa crescesse de
forma lucrativa e atingisse seis dígitos de receita recorrente
anual antes de receber US$ 120.000 em financiamento da
TinySeed, seguido, cerca de um ano depois, por um
financiamento adicional de US$ 756.000 de investidores
subsequentes.

Craig usou seu financiamento para expandir a equipe, o que lhe

permitiu aumentar a receita de primeira linha e criar espaço para
expandir ainda mais a equipe. Ele não assinou um contrato de
aluguel de um grande escritório no bairro de SOMA, em São
Francisco, nem gastou US$ 50.000 em um outdoor na Highway
101. Em vez disso, ele contratou lentamente e cresceu com
eficiência. Por isso, chamo a Castos de uma empresa iniciante,
em sua maior parte, com bootstrapping.

Tantos termos, quais devemos usar?

Neste livro, "bootstrapped" inclui startups autofinanciadas,
bootstrapped e principalmente bootstrapped. A diferença
entre não ter dinheiro ou ter um pouco de dinheiro é
insignificante em comparação com o abismo entre
bootstrapping e levantar milhões em capital de risco para
tentar obter aquela "avaliação de US$ 1 bilhão ou fracasso". Não
se trata mais de uma dicotomia de financiamento versus ausência
de financiamento; trata-se de como você aborda o crescimento
da sua empresa.
36 | O MANUAL DO SAAS

Você pretende criar um produto real que venda para clientes

reais que lhe paguem dinheiro real? Este livro o chama de
"bootstrapped", mesmo que você tenha levantado um pouco de
dinheiro.
 O MANUAL PARA CRIAR UMA E M P R E S A MULTIMILIONÁRIA DE
SAAS 37
Você pretende administrar sua empresa perto do ponto de
equilíbrio, ser eficiente em termos de capital com suas decisões
e, potencialmente, obter lucros a longo prazo (ou vender, se
fizer sentido)? Este livro o chama de "sem recursos", mesmo
que você tenha levantado um pouco de dinheiro.

Você pretende evitar levantar dinheiro de investidores que

querem que você levante outra rodada de financiamento a cada
18 meses e consideram um fracasso se você não vender por US$
1 bilhão? Este livro o chama de "sem recursos", mesmo que
você arrecade um pouco de dinheiro.

Por que se concentrar

SaaS? em

Talvez você se pergunte por que este livro se concentra

especificamente em SaaS e não apenas em startups de
tecnologia, como mercados de dois lados, biotecnologia,
aplicativos diretos ao consumidor e jogos.

Específico >>> Geral

O foco em SaaS me permite dar conselhos extremamente
específicos que não se aplicam a outros tipos de empresas. Por
exemplo, eu poderia passar páginas discutindo churn,
onboarding e lifetime value (LTV), tópicos que não se aplicam a
algumas empresas.

Se este livro não fosse focado em um único tipo de empresa, eu

teria de adotar a abordagem típica e diluir meus conselhos,
fornecendo a você menos informações acionáveis e muito
menos valor.

Um manual repetível
O SaaS pode parecer enfadonho para as pessoas que não o
conhecem. Em vez do próximo jogo viral sexy direto ao
consumidor, aplicativo de compartilhamento de carona ou
rede social, o SaaS se concentra na solução de pontos
problemáticos para as empresas. Assim, as ideias parecem
muito secas se você não conseguir enxergar além delas e olhar
para a parte empolgante: você está resolvendo o problema de
38 | O MANUAL DO SAAS
alguém de forma real e criando um negócio valioso ao fazê-lo.

Ao longo dos anos em que abri empresas e organizei eventos

para fundadores de startups por meio da MicroConf, tive contato
com milhares de pessoas.
 O MANUAL PARA CRIAR UMA E M P R E S A MULTIMILIONÁRIA DE
SAAS 39
de fundadores e suas jornadas, tanto as bem-sucedidas quanto as
malsucedidas.

Há vários anos, comecei a extrair padrões de sucesso,

transformando-os em regras de ouro, práticas recomendadas e
estruturas de trabalho específicas para SaaS. Essas regras se
transformaram em um manual que pode ser repetido e que vi ser
testado e aprimorado em minhas próprias startups e naquelas
em que investi ou prestei consultoria.

Este livro é o ponto culminante desses anos de tentativa e erro.

Por que o SaaS é o melhor modelo de negócios?

Existem alguns motivos pelos quais as empresas de SaaS têm o

melhor modelo de negócios do mundo. Vamos nos aprofundar
em alguns dos mais relevantes.

Receita recorrente
Toda empresa gostaria de poder cobrar uma assinatura por
seus serviços e ser paga antecipadamente antes de prestar
esses serviços.

Há um motivo pelo qual todos os nichos de produtos de

consumo estão agora repletos de empresas de assinatura, quer
vendam lanches, roupas íntimas ou produtos de Guerra nas
Estrelas. A startup de assinatura de aparelhos de barbear Dollar
Shave Club foi vendida por um bilhão de dólares.

John Warrilow escreveu um livro inteiro sobre como fazer

isso com negócios tradicionais, sem assinatura, chamado The
Automatic Cus- tomer: Creating a Subscription Business in Any
Industry (Criando um negócio de assinaturas em qualquer
setor).

A receita de assinatura é um código de trapaça para os

negócios.
40 | O MANUAL DO SAAS

A receita recorrente protege você durante as recessões e se

desenvolve a cada mês. Toda empresa deseja obter receita
recorrente, mas
 O MANUAL PARA CRIAR UMA E M P R E S A MULTIMILIONÁRIA DE
SAAS 41
apenas alguns conseguem fazer isso.

Com o SaaS, isso está embutido no modelo de negócios. As

pessoas esperam pagar a você todo mês (ou ano) pelo seu
produto. Não há necessidade de ginástica financeira; com o
SaaS, você recebe de graça.

Resistente à recessão
Durante a crise financeira de 2008, eu tinha um pequeno produto
de software que era vendido por uma taxa única de US$ 295.
Quando a recessão chegou, minha receita caiu 80% em um mês.
Tive a sorte de ter outras fontes de renda para me sustentar,
algumas das quais cobravam uma assinatura. Essa crise foi o
meu alerta: a receita recorrente lida excepcionalmente bem com
as recessões econômicas.

Mesmo que a receita atinja um patamar durante uma recessão

ou outros eventos inesperados (como a paralisação da
economia global devido à COVID-19), a receita tende a ser
protegida contra uma queda livre graças à sua natureza recorrente.

Não depende da sorte

Minha estrutura mental para o sucesso envolve vários graus de
trabalho árduo, sorte e habilidade. A quantidade de cada um
depende de uma infinidade de fatores, sendo que o trabalho
árduo e a habilidade são os mais fáceis de controlar.

Lançar uma empresa de SaaS B2B significa criar um produto

real para clientes reais que lhe pagam dinheiro real. Você está
resolvendo um problema e, portanto, sua lucratividade se baseia
em encontrar um problema que valha a pena pagar para resolver
e resolvê-lo de uma forma que faça com que seus usuários
desejem desesperadamente sua solução. Não há muita sorte
nessa fórmula.

Compare isso com uma startup de criptografia, uma nova rede

social ou um aplicativo de compartilhamento de carona. Cada
um desses espaços tem dezenas de empresas focadas neles há
anos, e sua dinâmica do tipo "o vencedor leva tudo" exige
42 | O MANUAL DO SAAS
trabalho árduo, ótima execução e um pouco de sorte.

Havia muitas redes sociais antes do Facebook e do compartilhamento

de caronas
 O MANUAL PARA CRIAR UMA E M P R E S A MULTIMILIONÁRIA DE
SAAS 43
aplicativos antes do Uber. Ainda assim, variáveis fora do seu
controle, como a penetração de smartphones, o
comportamento do consumidor ou a velocidade da Internet,
podem fazer com que a sua empresa se torne um sucesso ou
um fracasso. Isso tende a ser diferente no SaaS.

Não crie um produto SaaS se você quiser iniciar uma startup

pelo entusiasmo ou pela cobertura da imprensa. Em vez disso,
mude-se para um centro de startups, arrecade muito dinheiro e
espere ter comprado o bilhete de loteria da startup vencedora.
Se quiser abrir uma empresa com maior chance de obter um
resultado de "sucesso básico" (ou seja, milhões ou dezenas de
milhões em receita ou valor empresarial), opte por SaaS.

Não travar uma batalha em duas frentes

Um dos problemas mais desafiadores a serem resolvidos na
criação de uma startup é dar o pontapé inicial em um mercado
de dois lados, no qual você precisa trazer a oferta e a demanda
para a mesa simultaneamente (pense no eBay ou no Uber). É
um pouco como fazer o marketing de duas startups ao mesmo
tempo, e um dos conselhos mais comuns que dou aos
fundadores que desejam iniciar um mercado de dois lados é:
Não faça isso.

Não é que eles não funcionem, mas geralmente precisam de

muito financiamento para sair do papel, e construir um negócio
requer muito mais sorte do que a maioria das pessoas imagina.
Em um mercado de dois lados, se você tiver 10 pessoas de um
lado e 1.000 do outro, seu negócio será um fracasso. Com o SaaS
B2B, se você tiver um, 10 ou 100 clientes, você tem um negócio.

Você não precisa de financiamento

Algumas startups, como as que fabricam produtos físicos, os
mercados que cobram uma taxa de transação ou as redes sociais
que adiam a monetização por anos, queimam capital nos
primeiros dias muito mais rapidamente do que o geram a partir
dos clientes. Essas empresas precisam de financiamento
externo para pagar por seu consumo até atingirem escala.
44 | O MANUAL DO SAAS
Em sua maior parte, o SaaS não tem essa exigência de capital.
Existem milhares, se não dezenas de milhares, de empresas de
SaaS
 O MANUAL PARA CRIAR UMA E M P R E S A MULTIMILIONÁRIA DE
SAAS 45
que são lucrativas, continuam a crescer e nunca levantaram um
centavo de financiamento externo. Empresas como Zoom, Slack
e PagerDuty tornaram-se públicas com uma enorme
porcentagem de seu capital de risco ainda em suas contas
bancárias. Na verdade, a Zoom tinha mais dinheiro no banco do
que havia arrecadado!

Como eu disse na introdução, não me oponho ao financiamento

externo e, em muitos casos, é a melhor opção para sobreviver
aos primeiros dias e atingir a velocidade de escape. No
entanto, um dos melhores aspectos do SaaS é que você não
precisa de financiamento, mas, se achar útil em algum
momento, sua eficiência de capital e suas margens incríveis
facilitam muito a captação.

Margens de lucro elevadas

Devido ao baixo custo de atendimento a clientes adicionais, as
empresas de SaaS alcançam margens de lucro bruto de 90% e
margens de lucro líquido de 50% ou mais em escala. Essa
eficiência de capital é um dos motivos pelos quais elas são
mais fáceis de serem iniciadas do que a maioria dos outros
tipos de startups, e há uma abundância de fluxos de caixa para
SaaS, tanto de capital de risco quanto de private equity.

Múltiplos de saída elevados

O volume crescente de dinheiro que busca investir ou adquirir
empresas de SaaS tem aumentado suas avaliações a cada ano. As
avaliações exatas dependem de sua receita recorrente anual
(ARR), da taxa de crescimento, do risco da plataforma e de outros
fatores. Ainda assim, não é incomum que uma empresa de SaaS
em crescimento, com faturamento de US$ 1 milhão ou
US$ 2 milhões por ano para vender por um valor de quatro a oito
vezes maior que a receita de primeira linha.

Observe que eu não disse de quatro a oito vezes o lucro, um

múltiplo pelo qual muitas empresas matariam.

Pense da seguinte forma: para cada US$ 1.000 de receita

recorrente mensal (MRR) que você gera, você gera US$ 60.000
46 | O MANUAL DO SAAS
de valor em sua empresa (supondo que você venda cinco vezes a
receita anual). Esse é um multiplicador irreal de seu esforço.
 O MANUAL PARA CRIAR UMA E M P R E S A MULTIMILIONÁRIA DE
SAAS 47
Você pode criar sua empresa e administrá-la para sempre, o
que é ótimo. Mas se decidir sair em algum momento, saiba que
o valor que você criou em sua empresa é enorme em comparação
com uma empresa do mesmo porte na maioria dos outros
setores.

Alcançando a velocidade de escape

Quando me sentei para escrever este livro, esbocei uma longa

lista de tópicos. Rapidamente ficou claro que os tópicos
relevantes em um estágio de uma startup são menos relevantes
em outro. Por exemplo, se você acabou de lançar uma empresa,
deve abordar a busca de clientes de forma diferente do que se
estiver ganhando US$ 100.000 em MRR.

Para isso, decidi concentrar este livro em tópicos que ajudarão

uma empresa com alguma aparência de adequação produto-
mercado a levar sua empresa para o próximo nível.

Minha definição mental de adequação produto-mercado é: você

criou algo que as empresas querem e estão dispostas a pagar
por isso. Com SaaS, a adequação produto-mercado começa
muito fraca e, muitas vezes, começa a se fortalecer quando você
está em torno de US$ 10.000 ou US$ 20.000 de MRR. Em
seguida, ele passa para o próximo nível, o que chamo de
velocidade de escape, quando você cria um ou mais canais de
crescimento repetíveis.

O processo de mudança de "um produto que as pessoas amam"

(product-market fit) para "um produto que as pessoas amam, e
você pode encontrar mais deles a cada semana" (velocidade de
escape) envolve a criação de seu produto para o cliente ideal, a
descoberta de um ou mais canais de marketing que funcionem, a
construção de fossos, a reavaliação de preços, a formação de sua
equipe, o desbloqueio de SaaS Cheat Codes e a descoberta e
correção de gargalos em seu funil.
48 | O MANUAL DO SAAS

As estratégias deste livro estão organizadas em seis partes:

• Mercado: Como entender seu mercado e vencer sua

concorrência
• Precificação: Estruturação de preços para crescimento máximo
• Marketing: Encontrar e dimensionar os canais de marketing certos
• Equipe: Como fazer com que as pessoas certas trabalhem com você
• Métricas 80/20: As métricas de SaaS de maior impacto que
você deve observar
• Mentalidade: Os fatores psicológicos que podem
ajudá-lo a se tornar um fundador bem-sucedido

Embora todas as estratégias, ferramentas e estruturas deste livro

ajudem sua empresa a crescer, fique atento a quatro
superestratégias, que chamo de SaaS Cheat Codes.

Esses códigos de trapaça - receita de expansão, viralidade,

rotatividade líquida negativa e funis duplos - podem fazer sua
empresa crescer em um ritmo incrível se você os utilizar
corretamente.

Vamos mergulhar de cabeça!

 Mercado

Fortalecimento do ajuste da marca do produto

Como eu disse na introdução, este livro pressupõe que você

tenha alguma semelhança com a adequação produto-mercado,
mas é um longo caminho desde o lançamento de um produto até
a criação de algo que as pessoas queiram e estejam dispostas a
pagar por ele.

Grande parte do sucesso de sua empresa dependerá do

desenvolvimento de um profundo entendimento de seu
mercado e do cliente ideal. Muitas vezes, esse entendimento se
torna uma espécie de fosso e é uma das melhores maneiras que
conheço para fortalecer o amor que seus clientes têm por seu
produto.

Embora existam muitas maneiras de desenvolver esse

entendimento, uma das mais confiáveis é conversar.

A maioria dos empreendedores não tem conversas suficientes

com clientes potenciais, atuais e antigos. Isso consome muito
tempo e, ao administrar uma empresa, você está fazendo de
tudo, desde a criação de novos recursos até a solução de
problemas de segurança e a resposta ao suporte
44 | O MANUAL DO SAAS

e-mails. Mesmo que você perceba o valor da pesquisa de clientes,

como encontra tempo para fazê-la?

Há outro motivo pelo qual os empresários não conversam

com os clientes: o medo - medo de incomodá-los, medo de que
o cliente diga algo que eles não queiram ouvir, medo de que
seja uma perda de tempo.

De acordo com minha experiência, as conversas que você tem

com os clientes, seja por e-mail, bate-papo ou em uma ligação,
serão um dos momentos mais valiosos para entender seu
mercado, especialmente nos primeiros dias.

Essas conversas informarão o roteiro de seu produto e a forma

como você cria recursos, bem como seu posicionamento, texto
de marketing e preços. Você criará um produto melhor para seu
cliente ideal mais rapidamente do que se tentar adivinhar o
que as pessoas precisam.

Quando Ruben Gamez, fundador da SignWell, decidiu criar uma

ferramenta de assinatura eletrônica, ele sabia que precisava
fazer algo exclusivo para que seu produto se destacasse. Ele
conversou com as pessoas sobre os problemas que elas tinham
com as ferramentas de assinatura eletrônica, e uma coisa que
sempre ouvia era que os clientes queriam enviar um link para o
documento que precisava ser assinado, em vez de o e-mail vir
de um serviço impessoal de terceiros.

Ruben ouviu, e esse foi um dos muitos recursos que ele ouviu
por meio de conversas com clientes que ajudaram a SignWell
a se tornar uma empresa forte em um mercado incrivelmente
competitivo.

Com quem você deve falar?

• Perspectivas
• Clientes
• Pessoas que decidiram não se tornar clientes
• Pessoas que se tornaram clientes e depois cancelaram
 MERCAD
O 45
Fazendo as perguntas certas
A chave para obter informações acionáveis dos clientes depende
do fato de você estar fazendo uma descoberta inicial do cliente
ou pesquisando como (e se) criar um novo recurso. Mas as
perguntas típicas podem incluir:

• Você pode me mostrar um exemplo de fluxo?

• Que problema você está tentando resolver?
• O que você usa atualmente para resolver esse problema?
• O que você usava no passado?
• Quais são algumas de suas maiores frustrações com relação a essa
solução?

Como regra geral, faça perguntas abertas em vez de perguntas

direcionadas. Se você disser: "Estamos pensando em construir
isso. Dê uma olhada nesta maquete", a maioria das pessoas terá
dificuldade em ser honesta. Elas não querem ferir seus
sentimentos, por isso aceitam e você não obtém dados úteis.

Mergulhos profundos em conversas com clientes literalmente

encheram livros. Para obter um ótimo recurso sobre como
fazer entrevistas com clientes como um fundador, dê uma
olhada no livro Deploy Empathy: A Practical Guide to Inter
viewing Customers, de Michele Hansen. Você também pode
ouvir minha entrevista com Michele no Episódio 586 do podcast
Startups for the Rest of Us.

Nessas conversas, esse é o momento de colocar seu chapéu de

consultor e ter uma conversa totalmente focada nas
necessidades do cliente, não em seu produto - essa parte é
importante.

Como Jim Kalbach, autor do The Jobs To Be Done Playbook, me

disse no Episódio 577 do meu podcast, quando você olha para as
pessoas que atende pelas lentes de sua própria solução ou
produto, isso obscurece seu julgamento.

Ao tirar você mesmo e sua oferta da equação, potencialmente

-não há garantia disso - você pode realmente encontrar oportunidades
46 | O MANUAL DO SAAS

que você não veria de outra forma.

Criando os recursos que seus clientes desejam

Um dos memes populares no mundo empresarial é que seus
clientes lhe dirão o que querem - basta lançar algo o mais
rápido possível e eles lhe dirão como melhorar seu produto.

Mas isso pressupõe que seus clientes saibam o que querem.

Henry Ford nunca disse que seus clientes queriam cavalos mais
rápidos em vez de um carro, mas a sabedoria dessa história é
forte o suficiente para que as pessoas a repitam há 100 anos.

Seus clientes não sabem como criar software tão bem quanto
você e, mesmo que soubessem, nunca teriam os mesmos insights
sobre o mercado que você aprendeu ao criar seu produto. Na
verdade, se eles pudessem, você provavelmente deveria fechar a
loja, ir para a cama e tentar algo novo pela manhã.

Quando minha última startup, a Drip, começou a crescer,

recebíamos várias solicitações de recursos por dia e tínhamos
que tomar decisões difíceis constantemente sobre quais deles
investiríamos nosso tempo e recursos limitados na criação.

Eu queria criar um produto que as pessoas usassem - muitas

pessoas - e isso significava aprender a levar a sério certos
pontos de feedback e descartar o restante. Grande parte da
razão do sucesso do Drip foi o fato de termos usado o
feedback de nossos melhores clientes para encontrar e
solucionar problemas que outros provedores de serviços de e-
mail não tinham.

Isso envolve aprender a separar ideias valiosas de disfunções

e, até que você contrate um gerente de produto (algo que
normalmente acontece depois de US$ 1 milhão em ARR), você é
a pessoa que precisa decidir quais recursos fortalecerão a
adequação do seu produto ao mercado.
 MERCAD
O 47
Eu os filtrei, colocando-os em três grupos: Os malucos, os sem
noção e os intermediários.

Os Crackpots. Em primeiro lugar, estão as solicitações malucas:

ideias tão fora do comum que você não consegue imaginar por
que eles querem isso ou nem mesmo entender o que significam.

As sugestões malucas são as mais fáceis de processar porque

você sabe imediatamente que não vai construí-las.

Aqui estão alguns exemplos de solicitações estranhas:

• Recursos que exigiriam a criação de um produto totalmente

novo (por exemplo, "Por que não posso usar seu provedor
de e-mail para publicar posts no blog?")
• Recursos que transformariam seu produto em um clone
de seus concorrentes (por exemplo, "Seria ótimo se você
pudesse adicionar um carrinho de compras, um CRM, uma
pontuação de leads e .... apenas construir um clone do
Hubspot e me cobrar um décimo do preço").
• Recursos que são o oposto dos pontos fortes do seu
produto (por exemplo, "Gosto que sua interface de
usuário seja tão simplificada, mas você pode adicionar
essas dez novas opções para atender ao meu caso de uso
raro e exclusivo?")

Não, não e não - essas pessoas tornam fácil dizer: "Desculpe,

essas missões não são adequadas para nós".

Sem surpresas. Você também receberá solicitações que já

estão em seu roteiro ou que o farão se perguntar por que não
pensou nelas. De vez em quando, seus clientes terão uma ideia
tão incrível que você desejará colocá-la em produção
imediatamente.

Também é fácil lidar com eles porque você sabe que eles
melhorarão objetivamente o produto e o tornarão mais valioso
para seus usuários.
48 | O MANUAL DO SAAS
Por exemplo, em um determinado momento, um cliente entrou
em contato para ver se havia uma maneira de adicionar
retroativamente uma tag aos seus assinantes com base em
 MERCAD
O 49
links em que haviam clicado no passado.

Bem, não... mas foi uma ótima ideia e não foi muito difícil de
criar. O Drip era (e talvez ainda seja) o único produto que
oferecia esse recurso, e ele se tornou uma ferramenta
poderosa para nossos usuários que eles não podiam usar em
nenhum outro lugar.

A poda de listas é outro exemplo de um recurso óbvio. Com o

passar do tempo, os assinantes se afastam, aumentando o custo
do seu plano de e-mail e distorcendo suas métricas com
usuários "mortos" que não abririam um e-mail nem que ele
contivesse a cura para o câncer.

A maioria dos sistemas de gerenciamento de lista não tem

poda de lista integrada, e é um grande trabalho voltar e
descobrir quais assinantes devem ser excluídos de sua lista.

Por isso, quando um cliente entrou em contato conosco e

perguntou se poderíamos criar um botão que podasse os
assinantes inativos de acordo com algumas práticas
recomendadas básicas, imediatamente o colocamos em nosso
roteiro.

Intermediários. Eu estimaria que apenas 10% a 15% das solicitações

de recursos são malucas, enquanto talvez 20% sejam óbvias, o
que deixa muitas decisões a serem tomadas.

A realidade de administrar um produto de software é que você

receberá dezenas de solicitações de recursos que não são
necessariamente ruins, mas que também não são um sucesso.

Você não pode criar todos eles - é assim que um bom software
se transforma em uma massa de botões, caixas, botões de
alternância e configurações. Como fundador, você é o guardião.
Você terá de dizer "não" a um número enorme de boas ideias.

Normalmente, reviro os olhos quando as pessoas citam Steve

Jobs como justificativa para adotar um determinado curso de
50 | O MANUAL DO SAAS
ação, porque ele era tão excepcional que seu pensamento não
funcionaria para a maioria de nós. Mas na
 MERCAD
O 51
tópico de dizer "não", ele acertou em cheio:

As pessoas acham que foco significa dizer sim para aquilo em que
você tem que se concentrar. Mas não é isso que significa. Significa
dizer não a centenas de outras boas ideias... Inovação é dizer
"não" a 1.000 coisas.

Como acabamos de discutir, uma maneira de filtrar as

solicitações de recursos é descobrir o problema que o cliente
está tentando resolver. Quando um cliente pede que você
adicione um novo tipo de botão, ele não se importa com o
botão - ele está tentando fazer algo no software que não
consegue entender e acredita que um botão é a melhor maneira
de fazer isso.

Seu trabalho é descobrir o problema que o cliente está

tentando resolver, e não apenas criar a solução que ele sugere.
Em seguida, descobrir se essa solução exige um novo recurso
e se vale a pena desenvolvê-lo.

É muito fácil fazer isso de forma a fazer com que as pessoas

sintam que você as ouviu, independentemente de você acabar
construindo o que elas querem ou não.

Faça a si mesmo estas três perguntas:

Pergunta nº 1: Qual é o caso de uso para isso? Ou, em termos

leigos, que problema você está tentando resolver?

Você pode chegar a isso fazendo perguntas como: "O que o leva
a querer isso? Que problema você está tentando resolver com
esse recurso? O que você está usando atualmente para fazer
isso?"

Às vezes, você perceberá que já tem uma maneira de resolver o

problema do cliente, mas de uma forma que ele ainda não havia
descoberto. Nesse momento, cabe a você explicar como eles
podem usar sua ferramenta para atingir o objetivo deles e, talvez,
adicionar algo à interface do usuário para ajudar outros usuários
52 | O MANUAL DO SAAS
a encontrá-la mais facilmente.
 MERCAD
O 53
Se o seu produto ainda não atende às necessidades do cliente,
você deve determinar se é possível criar o recurso e se deseja
fazê-lo. No final das contas, isso depende de quantas pessoas
você acha que usarão o recurso. Isso nos leva a . . .

Pergunta nº 2: Qual porcentagem de clientes realmente usará

esse recurso? Mais de 5%? Dez? Vinte? Você não saberá com
certeza, mas a estimativa da porcentagem pode ajudá-lo a decidir
se deve ou não criar o recurso e qual o destaque que ele deve ter
na interface do usuário.

Se você acha que apenas 5% a 10% dos seus clientes usarão algo, vá
além e verifique quais são esses usuários.

Se for um grupo aleatório de usuários, talvez não valha a pena

desenvolvê-lo. Mas se esses 5% a 10% forem usuários
avançados e esse recurso tornar seu produto mais útil para eles,
considere criá-lo e mantê-lo oculto para o usuário comum,
omitindo-o da interface de usuário padrão e ativando-o
somente mediante solicitação.

Por que ocultar esses recursos? Porque se a grande maioria dos

seus usuários nunca precisará deles, adicionar dezenas de caixas
de seleção e menus suspensos tornará seu produto principal
confuso para eles.

Se você acha que 20% ou mais dos seus clientes usarão um

recurso, considere a possibilidade de desenvolvê-lo.

Mas, primeiro, você precisa se fazer mais uma pergunta...

Pergunta nº 3: Isso se encaixa na minha visão do produto?

Todo recurso tem custos de oportunidade. Cada hora que você
gasta construindo um recurso é uma hora que você não gasta
construindo um recurso diferente.

Em última análise, você é o fundador. Se uma solicitação de

recurso não se enquadra em sua visão do que o produto deve ser,
provavelmente não deve ser criada.
54 | O MANUAL DO SAAS

Uma solução elegante para muitas dessas solicitações de

recursos "big lift" é adicionar integrações. Os problemas que
podem levar semanas ou meses para serem resolvidos
geralmente já são resolvidos por outro produto. Se você puder
integrar as interfaces de programação de aplicativos (APIs)
deles ao seu produto em apenas alguns dias, atender a essas
solicitações pode ser vantajoso para você e para o cliente.

Muitos produtos ficam cheios de recursos obscuros que

ajudam apenas um ou dois clientes, e muitos empreendedores
ficam atolados na criação de solicitações intermináveis de
recursos em vez de se concentrarem em criar um ótimo
software.

Como bootstrapper, o tempo e o dinheiro são preciosos, e as

missões de renovação de recursos podem acabar com ambos
rapidamente.

Mas o recurso mais importante de sua empresa - e o mais

escasso - é a visão que você tem de seu produto e de como ele
resolve os problemas de seus clientes.

Resolver os problemas de seus clientes é o caminho para

fortalecer a adequação produto-mercado. Espere um longo e
lento caminho de conversas com clientes e decisões difíceis
com informações incompletas enquanto você trabalha para
criar algo que as pessoas queiram e estejam dispostas a pagar
por isso.

Como posso competir em um mercado competitivo?

Um mercado maduro e competitivo pode ser um verdadeiro

banho de sangue, mas também pode ser um lugar fantástico para
expandir seus negócios depois que você conseguir se firmar.

Por um lado, um mercado competitivo é comprovado. Você já

sabe que as pessoas estão dispostas a pagar pelo problema que
seu produto resolve. Se você conseguir descobrir uma maneira
de se destacar entre a multidão, poderá estar diante de um
 MERCAD
negócio muito lucrativo. O 55

Por outro lado, pode ser um ótimo lugar para encontrar um nicho
mal atendido
56 | O MANUAL DO SAAS

de clientes que estão frustrados com o que as grandes

empresas estabelecidas têm a oferecer.

Você já ouviu histórias de pequenas startups que revolucionaram

o status quo, mas geralmente elas são lideradas por um fundador
experiente ou contam com o apoio de quantias impressionantes
de financiamento. Não recomendo iniciar sua primeira startup
em um mercado altamente competitivo sem experiência prévia
ou financiamento - ou ambos.

Mas se você está se firmando em um mercado maduro e está

pronto para aumentar a escala, aqui estão algumas maneiras de
fazer isso.

Competir em preço
Concorrer com base no preço é complicado, mas você pode
ganhar força se oferecer mais de 80% do produto pela metade do
custo.

Em um mercado maduro, os grandes players têm poder de

precificação que lhes permite aumentar os preços com relativa
frequência. Quando você não tem a marca ou a credibilidade,
pode ser difícil para os clientes justificarem o pagamento do
mesmo preço pelo seu serviço.

Além disso, o poder de precificação de seus concorrentes

geralmente deixa muito espaço para que você os subestime e
ainda tenha margens de lucro significativas.

Nesse caso, se você tiver criado um produto que seja mais fácil
de usar do que os produtos dos grandes players e for mais barato,
isso pode ser um golpe duplo de credibilidade ao convencer os
primeiros usuários a mudar.

Não estou recomendando que você continue sendo o fornecedor

de baixo custo - definitivamente, mas antes de construir uma
marca forte, essa pode ser uma boa estratégia. É claro que você
deve continuar agregando valor ao seu produto e aumentando os
preços à medida que ele amadurece.
 MERCAD
O 57
Competir no modelo de vendas
Outra maneira de inovar em relação aos concorrentes maiores é
com seu modelo de vendas.

Muitas empresas estabelecidas em mercados competitivos têm

um processo de vendas de alto contato em que os clientes
precisam agendar uma demonstração antes de saber o preço.
Elas também podem ter taxas de instalação obrigatórias.

Se você entrar no mercado com um processo de vendas com

pouco ou nenhum contato e seus preços estiverem listados em
seu site, poderá começar a conquistar clientes que não querem
passar por tantos obstáculos.

Quando lançamos o Drip no espaço de automação de

marketing, um dos maiores players, a Infusionsoft, não permitia
que você visse o produto deles até que você pagasse uma taxa
de instalação de alguns milhares de dólares e passasse pelo
treinamento necessário.

Com o Drip, oferecemos um teste gratuito - tudo o que você precisava

era de um cartão de crédito. Isso fez com que os primeiros
usuários ficassem mais dispostos a nos dar uma chance.

Competir com base no produto

A terceira área em que você pode superar a concorrência maior é
o seu produto, especialmente se estiver lidando com empresas
maiores que têm bases de código com 10 ou 15 anos de idade e
interfaces de usuário desajeitadas.

No mundo dos softwares de contabilidade, muitos refugiados do

Quickbooks estão procurando uma solução com melhor
experiência de usuário ou recursos mais simplificados. A Xero
conseguiu se firmar criando um pacote de contabilidade que
prioriza a nuvem.

No gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM),

muitas pessoas estão procurando uma alternativa ao Salesforce
que pareça mais moderna e mais adequada aos seus negócios.
58 | O MANUAL DO SAAS
A Pipedrive, a Close e muitas outras empresas conseguiram
criar negócios muito bons melhorando a usabilidade e a
facilidade de configuração do produto.
 MERCAD
O 59
Se você conseguir entrar em um mercado competitivo com uma
experiência de usuário moderna e a capacidade de enviar
recursos rapidamente, poderá criar um ótimo produto e, ao
mesmo tempo, desenvolver a reputação de ser inovador e ágil.

Essa é uma vantagem temporária. Com o passar dos anos, sua

interface do usuário e sua base de código envelhecerão, e você
não conseguirá fazer o lançamento tão rapidamente. Nesse
momento, você deverá ter um produto mais maduro que lida
com a maioria dos casos de uso, em comparação com os
primeiros dias, quando você está usando qualquer vantagem que
tenha para competir com produtos com recursos completos.

Como fazer marketing contra grandes concorrentes

No judô, ensina-se a usar o peso e a força do oponente contra
ele. O mesmo vale para os negócios.

Você não conseguirá superar os músculos nem gastar mais do que

os concorrentes arraigados e bem financiados. Você precisa usar
o maior ponto forte deles (o tamanho) a seu favor.

Com as grandes empresas, vem a lentidão para reagir ao

mercado, a experiência do usuário desatualizada, o código
legado e todas as desvantagens competitivas que discutimos.
Se elas dominam o mercado há anos, provavelmente também
têm um grupo de usuários que se acostumaram a usá-las, mas
estão frustrados com a experiência.

Se você conseguir encontrar esse grupo que deseja

desesperadamente fugir e ajudá-lo a migrar para a sua
ferramenta, você não apenas conquistará novos clientes, mas eles
falarão muito bem de você para outras pessoas do círculo
deles.

Você transformou a marca forte de seu concorrente em uma

grande alavanca: o boca a boca.

As pessoas também adoram os novos azarões, o que pode ser um

ótimo ângulo de marketing para uma startup em um mercado
60 | O MANUAL DO SAAS
competitivo.

A empresa de aluguel de carros Avis fez isso com seus anúncios

"We're #2, we try harder" (Somos o segundo colocado, nos esforçamos
mais) na década de 1980.
 MERCAD
O 61
Eu fiz isso com o Drip. Nossa página inicial comunicava
essencialmente que não éramos "Infusionsoft, Marketo ou
Pardot".

O título de nossa página inicial era "Automação de marketing

leve que não é ruim", o que era uma crítica aos nossos
concorrentes maiores e mais pesados.

Com o que devo me preocupar? Concorrência?

A maioria dos fundadores se preocupa demais com a

concorrência. Eles os seguem nas mídias sociais, vasculham as
notícias em busca de atualizações e configuram alertas do
Google sobre fundadores e executivos concorrentes.

E isso não está favorecendo em nada sua saúde mental.

Você precisa estar atento ao cenário competitivo, mas, para seu

próprio bem, precisa ser deliberado sobre a forma como
acompanha seus concorrentes. Isso pode levar a um ciclo
emocional negativo se você começar todos os dias se
concentrando na concorrência enquanto toma seu bagel e café.

Na minha experiência, a menos que esteja perdendo negócios

para concorrentes específicos regularmente, é mais útil manter
os olhos no seu próprio papel. Sua meta número um deve ser
atender aos seus clientes, e não ficar observando cada
movimento de seus concorrentes.

Há apenas duas coisas com as quais você deve se preocupar

quando se trata de concorrência:

Atualizações de alto nível. Se um anúncio for grande o

suficiente para merecer espaço em seus sites de notícias do setor,
provavelmente vale a pena prestar atenção nele. Seu concorrente
está anunciando um novo financiamento? Lançando grandes
recursos? Está fazendo uma grande mudança no
posicionamento?
62 | O MANUAL DO SAAS
Leia e entenda. Mas, em vez de perder o sono pensando se deve
ou não seguir o exemplo, gaste essa energia estudando o que
esse
 MERCAD
O 63
fala sobre seu setor e seus clientes.

Negócios que está perdendo. Se estiver perdendo negócios

para um concorrente, você deve descobrir o motivo. É porque
você não tem recursos específicos? É por causa de seu preço?
Eles têm conformidade com o SOC 2?

Depois de entender por que está perdendo negócios, você pode

decidir como lidar com essas objeções. Talvez você precise
conquistar uma nova posição no mercado em que esses recursos
não sejam tão necessários. Talvez seja necessário reformular seus
preços ou procurar obter certificações semelhantes.

Por outro lado, aqui está minha regra geral sobre o que você
deve ignorar sobre seus concorrentes:

Detalhes de baixo nível. Do lado de fora, pode parecer que seus

concorrentes têm tudo sob controle. Mas se você não estiver na
sala onde as decisões estão sendo tomadas, tudo o que verá é uma
imagem polida. Não deixe que essa imagem polida o leve a
pensar que seus concorrentes sabem o que estão fazendo.

Já vi muitas empresas levantarem milhões em financiamento

e, em seguida, precificarem ou posicionarem mal seu produto,
avançarem muito lentamente na parte técnica, bagunçarem sua
marca ou cometerem uma série de erros de fundador de
primeira viagem.

Só porque seu concorrente está agindo, não presuma que é a

atitude certa - ou mesmo uma atitude bem pensada.

Seu financiamento. Se um concorrente levantar fundos, isso não é

necessariamente um mau sinal para você. Não é um sinal de
que eles sabem o que estão fazendo - apenas que conseguiram
convencer um investidor de que há uma oportunidade.

Quando vejo uma empresa obter financiamento, o resultado

mais comum é que ela o supera em cerca de 18 meses. Se a
empresa não tiver um sig-
64 | O MANUAL DO SAAS

Se o sistema não tiver uma tração significativa até lá, é provável que
se extinga.

Obviamente, o financiamento funciona em alguns casos, e se

você tiver um concorrente experiente ganhando força e
adicionando financiamento à mistura, isso é algo que deve ser
levado em consideração.

Como ressalva, se o seu concorrente levantar muito dinheiro -

como US$ 5 milhões ou mais -, saiba que ele pode estar
tentando sugar o ar do mercado oferecendo uma solução gratuita
ou baixando os preços.

Ser copiado. Se o seu produto for bem-sucedido, os

concorrentes o copiarão.

Mesmo que você não diga isso à sua equipe, mesmo que nunca o
diga publicamente, é irritante ver alguém entrar em seu espaço e
copiar seu posicionamento, seus recursos ou seu marketing. É
ainda mais irritante quando essa pessoa finge que está inovando
ao fazer isso.

Como fundador, é seu trabalho administrar sua mentalidade e

não deixar que o plágio o atrapalhe. Isso é inevitável nos
negócios, especialmente se você estiver na vanguarda do seu
setor.

Às vezes, a cópia fica tão ruim que você precisa recorrer à

ajuda de um advogado para enviar uma notificação de cessação
e desistência. As coisas precisam ser muito flagrantes para
chegar a esse ponto, mas isso acontece.

Uma maneira de se tornar menos vulnerável a imitadores é

construir um fosso em torno de sua empresa.

Como posso construir um fosso?

Ao expandir sua empresa, você precisa pensar em como se

defender proativamente da concorrência. Quanto mais sucesso
 MERCAD
você tiver, mais seus concorrentes pegarão o aríete e começarão
O 65
a invadir o castelo.
66 | O MANUAL DO SAAS

Nos tempos medievais, você cavava um fosso para impedir que

os exércitos inimigos se aproximassem do seu castelo. Nos
negócios, você pensa no seu fosso econômico.

A ideia de um fosso econômico foi popularizada pelo magnata

dos negócios e investidor Warren Buffett. Ela se refere à
vantagem distinta de uma empresa sobre seus concorrentes, o
que lhe permite proteger sua participação no mercado e sua
lucratividade.

Isso é extremamente importante em um espaço competitivo, pois

é fácil se tornar comoditizado se você não tiver algum tipo de
diferenciação.

No SaaS, vi quatro tipos de fossos.

Integrações (efeito de rede)

Efeito de rede é quando o valor de um produto ou serviço
aumenta devido ao número de usuários na rede. Uma rede
com um telefone não é útil. Acrescente um segundo telefone e
vocês poderão ligar uns para os outros. Mas se adicionarmos
cem telefones, a rede se tornará bastante valiosa.

Os efeitos de rede são fossos fantásticos. Pense no eBay ou no

Craigs- list, que já têm um grande número de vendedores e
compradores em suas plataformas. É difícil competir com eles
porque todos já estão lá.

No SaaS - especialmente em empresas de SaaS com

bootstrapping - o efeito de rede não vem dos usuários, mas das
integrações.

O Zapier é o exemplo prototípico disso. É um rolo compressor,

e não apenas porque está integrado a mais de 3.000 aplicativos.
Ele ampliou seu fosso com integrações de API não públicas, o
que significa que, se você quiser competir com ele, terá que ir
até a outra empresa e fazer com que a equipe de
desenvolvimento interna dela crie uma API para você.
 MERCAD
O 67
Esse é um grande obstáculo a ser superado se você quiser lançar um
concorrente da Zapier.

Cada integração que um cliente ativa em seu produto,

especialmente se isso coloca mais dados dele em seu banco de
dados, é mais um motivo para ele não mudar para um
concorrente.

Uma marca forte

Quando falamos de sua marca, não estamos nos referindo à sua
cor, esquema ou logotipo. Sua marca é sua reputação - é o que as
pessoas dizem sobre sua empresa quando você não está por
perto.

Ter uma marca forte significa que você está em muitas conversas.
Quando as pessoas discutem opções, você está no meio. As
pessoas estão falando sobre o seu produto em podcasts, fóruns e
para os colegas. Você desenvolveu uma reputação de
confiabilidade e inovação, ou talvez tenha se tornado
conhecido por resolver um problema exclusivo.

Quando as pessoas reconhecem e confiam em seu nome, você se

torna uma marca e não uma mercadoria. Em vez de comparar
seus preços e recursos com todos os outros, os clientes em
potencial começarão a vê-lo como uma oferta exclusiva,
mesmo que seus recursos sejam equivalentes aos de um
concorrente.

Existem centenas de CRMs, mas aposto que, se você e eu nos

sentássemos e tentássemos nomear cada um deles, chegaríamos
a meia dúzia. Esses são os que têm marcas fortes. Essa é uma
vantagem significativa.

Uma observação rápida: o posicionamento faz parte

de sua marca.

Talvez seu software de gerenciamento de ativos digitais possa

68 | O MANUAL DO SAAS
funcionar para qualquer um, mas se você decidir focar seu produto
em museus e garantir que ele se comunique com as ferramentas
de gerenciamento de coleções que eles já estão usando - e que
seu marketing e site estejam falando a mesma língua -, você pode
ter certeza de que o software de gerenciamento de ativos digitais
funcionará para qualquer um deles.
 MERCAD
O 69
Você pode ser capaz de construir um fosso de marca em torno de
um segmento do mercado que pode ser difícil de ser atravessado
pelos concorrentes.

O posicionamento é um livro por si só, portanto, indico

Obviously Awesome, de April Dunford, como um dos melhores
livros sobre posicionamento para empresas de SaaS.

Canais de tráfego próprios

Um amigo meu é proprietário de uma empresa de SaaS que está
competindo em um espaço cada vez mais concorrido. Seu
produto recebe 500.000 visitantes únicos por mês porque ele é
excepcional em otimização de mecanismos de busca (SEO), e
sua empresa está classificada na primeira página do Google
para muitos termos de alto volume.

Ele é o proprietário desses canais de tráfego orgânico em seu

mercado, portanto, mesmo que outros nomes nessas páginas
sejam mais conhecidos, ele pode se manter altamente
competitivo.

Mesmo que você possua um termo de pesquisa de alto tráfego no

Google, na Amazon ou na loja de plug-ins do WordPress, você
pode ter um produto bastante comoditizado que ainda assim
pode ser bem-sucedido.

Uma ressalva é que esse fosso pode ser um pouco difícil de

manter porque os algoritmos de qualquer uma dessas empresas
podem mudar rapidamente - e mudaram. As diversas
atualizações do Google levaram à falência, de uma hora para
outra, empresas que dependiam exclusivamente do tráfego
orientado por SEO.

Altos custos de troca

Diz-se que os produtos que exigem uma quantidade
significativa de trabalho para serem migrados têm altos custos
de mudança. Os altos custos de mudança reduzem a
rotatividade e criam um fosso que impede que os clientes
mudem para um concorrente simplesmente porque esse
70 | O MANUAL DO SAAS
concorrente é mais novo, mais barato ou até mesmo constrói
um produto melhor.

É difícil sair da maioria das APIs porque isso exige um tempo

dispendioso do desenvolvedor para integrá-las a um novo
produto. Empresas como a
 MERCAD
O 71
O Stripe, o Twilio e o SendGrid têm um fosso de custo de mudança
bastante robusto.

É difícil mudar de ferramentas como o Slack devido à

necessidade de obter a adesão de todos os gerentes de uma
organização. Além disso, devido ao grande número de
integrações que enviam dados, o Slack exige esforço para ser
recriado.

As ferramentas com baixos custos de troca são aquelas em que o

histórico é quase irrelevante e o tempo necessário para recriar
algo que você criou na ferramenta é baixo ou inexistente.

Por exemplo, é fácil trocar uma ferramenta de agendamento de

mídia social porque não há histórico crítico armazenado ou
fluxos de trabalho complexos que precisem ser recriados usando
uma nova ferramenta.

Da mesma forma, as ferramentas de análise de SaaS com um

clique que se vinculam à sua conta Stripe são relativamente
fáceis de trocar porque são "fáceis de configurar com um
clique".

Fosso falso: Características exclusivas

Como criadores, queremos acreditar que os recursos são o que
nos diferencia. Afinal de contas, passamos horas construindo e
aperfeiçoando esses recursos. Isso vale alguma coisa, certo?

Não me entenda mal. Recursos exclusivos são um diferencial

fantástico - por alguns meses, até que um concorrente os
duplique.

Você pode criar uma marca em torno da criação e do envio

contínuos de recursos inovadores, especialmente quando seus
concorrentes são empresas tradicionais que não têm a velocidade
de seus recursos. Acreditar que esses recursos, por si só, são um
fosso, no entanto, é uma armadilha.

Por definição, um fosso deve ser duradouro; ele deve se

72 | O MANUAL DO SAAS
sustentar e se fortalecer à medida que sua empresa cresce. Se
você depende de um fluxo constante de novos recursos para se
diferenciar, você não tem um fosso. Você tem uma roda de
hamster de recursos.
 MERCAD
O 73
Você pode, sem dúvida, encontrar crescimento dessa forma. Mas
perceba que você também deve se concentrar em alguns dos
outros fossos, mais duradouros.

Devo traduzir meu produto para outros idiomas? (e

outros erros comuns)

Já vi fundadores serem vítimas de alguns cantos de sereia

comuns, sobre os quais falarei a seguir. Com algumas raras
exceções, seguir pelos caminhos a seguir é, na melhor das
hipóteses, uma distração e, na pior, um grande erro.

Os fundadores geralmente seguem um desses caminhos para

resolver um problema real: sua empresa não está crescendo
com rapidez suficiente. Na maioria dos casos, a solução não é
buscar essas distrações, mas fortalecer a adequação do
produto ao mercado ou melhorar seus esforços de marketing e
vendas.

Se a sua empresa não está crescendo, não é preciso correr

atrás do canto da sereia. Você precisa chegar à raiz do
problema real, que geralmente não é resolvido pelas
abordagens discutidas abaixo.

Tradução de seu produto para outros idiomas

Quando um fundador me procura com o plano de traduzir seu
produto para outro idioma, eu o desaconselho.

A mecânica da tradução de um aplicativo da web não é

complicada. Mas você não está apenas traduzindo o aplicativo,
nem mesmo sua base de conhecimento, documentação e website.
Você precisa traduzir seu marketing para o espanhol, alemão ou
francês. Você precisa de alguém em sua equipe que possa
prestar suporte por e-mail ou chat ao vivo nesse idioma. Você
precisa gerenciar sua presença nas mídias sociais, manter uma lista
de e-mails e muitas outras coisas para dar suporte aos clientes
nesse idioma.

Houve apenas uma vez em que um fundador me disse que iria

74 | O MANUAL DO SAAS
traduzir seu aplicativo e isso acabou sendo uma boa decisão.
Nesse caso, ele queria adicionar o espanhol como segundo
idioma (sendo o inglês o primeiro).
 MERCAD
O 75
Nesse caso, os usuários de seu produto falavam principalmente
espanhol, mas seus gerentes - seus clientes reais - falavam
principalmente inglês. Esse fundador não precisou assumir o
desafio de lidar com o marketing ou o suporte ao cliente em
espanhol, mas, ao traduzir o próprio aplicativo, ele o tornou
mais acessível aos usuários finais de seus clientes.

Etiquetagem branca
White label é quando outra empresa paga para que você licencie
seu produto e o apresente com sua própria marca e, no
momento em que você lançar um produto de sucesso, as
pessoas começarão a enviar e-mails para você com
"oportunidades interessantes" de white label.

Na maioria das vezes, essas conversas são uma grande perda

de tempo. Normalmente, o que você tem é alguém que quer
começar um negócio, mas não consegue criar seu próprio
produto. Ela quer pagar a você por cada ação que adicionar,
mas não tem público nem distribuição. No final, você gastará
muito tempo conversando com essa pessoa, redigindo contratos
e atendendo a solicitações de recursos - para nada.

Se você for abordado por um grande player sobre a rotulagem

branca, vale a pena conversar. Você sabe que eles não estão
desperdiçando seu tempo porque não querem desperdiçar o
deles.

Para justificar o esforço da rotulagem branca, recomendo cobrar

uma taxa inicial. Estamos falando de dezenas de milhares de
dólares - US$ 30.000 a
No mínimo, US$ 50.000. Se alguém se recusar a pagar essa taxa,
é porque não está disposto a colocar pele suficiente no jogo para
justificar seus esforços.

Não sou fã de rótulos brancos na maioria das situações. É

uma forma de atender aos clientes e ganhar dinheiro sem
construir uma marca. Discutimos acima como uma marca é
um fosso, e perder isso é uma consequência infeliz do white
labeling.
76 | O MANUAL DO SAAS

Adição de outros setores verticais muito cedo

Acrescentar outras verticais é o canto da sereia mais fácil de
justificar para mim. Às vezes, faz sentido mudar de direção ou
expandir para outros nichos. Para
 MERCAD
O 77
Por exemplo, se você tem um produto que funciona bem para
fotógrafos de casamento, é provável que ele também sirva para
videógrafos de casamento.

Mas, a menos que esteja dinamizando seu produto, você deve

ser extremamente cuidadoso ao adicionar novos mercados. Por
exemplo, se você adicionar coordenadores de casamento ao seu
SaaS de fotografia de casamento, provavelmente estará lidando
com públicos que têm necessidades diferentes, mesmo que
estejam no mesmo setor.

O perigo de adicionar outras verticais de forma irrefletida é que

isso pode levar a uma grande complexidade em seu produto. A
menos que você já domine um nicho específico e esteja
migrando para outro ou esteja fazendo um pivô completo para
o novo espaço, tenha cuidado com isso.

Preços baixos para seu produto

Falarei sobre preços no próximo capítulo, mas quero chamar a
atenção para o que talvez seja o erro mais comum que vejo os
fundadores cometerem: ouvir a voz em suas cabeças dizendo que
manter o preço baixo é a chave para iniciar o crescimento. Não
é.

A maioria dos motivos que vejo para os fundadores

estabelecerem preços muito baixos são psicológicos, não
logísticos. Você tem medo de rejeição. Você está tendo dificuldade em
ver valor em seu produto porque foi você quem o criou. Você
está comparando seu preço com o de concorrentes baratos, em
vez de ver o valor que traz para seus clientes.

A fixação de preços muito baixos prejudica sua empresa de duas

maneiras principais. Primeiro, se você estiver cobrando US$ 10
em vez de US$ 100 por mês, terá de encontrar 10 vezes mais
clientes. Em segundo lugar, será muito mais difícil encontrar
esses clientes, pois você estará limitando drasticamente os
canais de marketing que pode usar.

A precificação incorreta pode significar a diferença entre construir

78 | O MANUAL DO SAAS
um
Um negócio de US$ 250.000 por ano e um negócio
multimilionário. Vamos nos aprofundar nisso no próximo
capítulo.
 Preços

Como devo estruturar Meu preço?

O preço é a maior alavanca do SaaS, e quase ninguém consegue

fazer isso logo de cara.

Felizmente, você não precisa de um PhD para estruturar bem

seus preços. Como a maioria das coisas em SaaS, encontrar a
estrutura de preços correta é uma parte de teoria, uma parte de
experimentação e uma parte de intuição.

Eu gostaria de poder lhe dizer uma única estrutura "correta",

mas ela varia de acordo com a sua base de clientes, o valor
fornecido e o cenário competitivo.

A maioria dos fundadores estabelece preços muito baixos para

seus produtos ou cria níveis confusos que não se alinham com o
valor que o cliente recebe do produto.

Na faixa mais baixa, se você tiver um produto voltado para os

consumidores, poderá cobrar de US$ 10 a US$ 15 por mês. O
problema é que, nessa faixa de preço, você terá que lidar com
uma alta rotatividade e
68 | O MANUAL DO SAAS

você não terá muito orçamento para adquirir clientes.

Isso pode ser brutal, mas se você tiver um processo de

inscrição sem contato com um produto que se vende sozinho,
poderá se safar. O software de podcasting da Castos e o software
de design gráfico rápido da Snappa são bons exemplos de
produtos que se saem bem com uma receita média por conta
(ARPA) baixa.

Você terá mais espaço para respirar (e menos rotatividade) se

tiver como meta um ARPA de US$ 50 por mês ou mais. Em
nichos de mercado - ou onde é necessária uma demonstração ou
os ciclos de vendas são mais longos -, busque um valor mais alto
(por exemplo, US$ 250 por mês ou mais).

Se você tiver um processo de vendas de alto contato que envolva

várias chamadas, precisará cobrar o suficiente para justificar o
custo da venda. Por exemplo, US$ 1.000 por mês ou mais é
um ponto de partida razoável.

Se você estiver fazendo vendas realmente empresariais que

exijam várias demonstrações e um processo de aquisição,
almeje US$ 30.000 por ano ou mais (até seis dígitos).

Um dos melhores sinais para orientar seus preços são outras

ferramentas de SaaS, e não me refiro apenas à concorrência.
Qualquer ferramenta SaaS com a qual uma empresa em seu
espaço possa substituí-lo, uma ferramenta complementar ou
uma ferramenta semelhante à sua em um vertical diferente pode
oferecer orientação, mas certifique-se de não comparar apenas os
recursos; compare como ela é vendida.

Conforme mencionado acima, o processo de vendas tem grande

influência sobre como um produto deve ser precificado.

Há tantas ferramentas SaaS disponíveis atualmente que uma

pesquisa de ferramentas concorrentes e adjacentes pode lhe dar
um mapa mental da faixa de preços que você pode cobrar.
 PREÇOS
Não importa qual seja a posição da sua empresa, uma
69 coisa é
verdade: "Se ninguém está reclamando do seu preço,
provavelmente o seu preço está muito baixo."
70 | O MANUAL DO SAAS

Segmentação de seus clientes

A primeira etapa para estruturar os níveis de preços é
segmentar seus clientes. Você precisa descobrir quem está
usando seu produto, como o está usando e qual o valor que
está obtendo dele.

Por exemplo, eu uso uma empresa chamada SquadCast para

gravar entrevistas para o meu podcast (divulgação: também sou
um investidor). Os usuários da SquadCast são de todos os
tamanhos, e cada segmento tem uma gama de necessidades e
sensibilidades de preço.

Você pode imaginar que um podcast amador voltado para

pescadores com mosca ou jogadores pagaria US$ 10 ou US$ 15
por mês, mas não muito mais. Essa pessoa teria uma
mentalidade de consumidor.

No meio do mercado, um podcast como o meu, voltado para o

público empreendedor, provavelmente não se importará em
pagar de US$ 50 a US$ 100 por mês, pois obterá pelo menos
esse valor com seu programa.

Na extremidade superior do espectro, você pode imaginar que

as grandes redes de podcast, como a NPR ou a I Heart Radio,
têm orçamentos muito maiores para gastar em gravações - e
também têm necessidades muito diferentes das de um
programa de hobby ou de médio porte. Eles ficarão felizes em
pagar 20 vezes mais do que o plano básico devido ao valor
absoluto que obterão do produto.

Os níveis da SquadCast refletem isso, aumentando o uso e os

recursos que oferecem em cada nível subsequente.
 PREÇOS
71

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Quando você segmenta seus clientes por tamanho e uso,

começa a ver como seus níveis de preços funcionam para
oferecer o máximo de valor aos clientes e, ao mesmo tempo,
impulsionar o crescimento da sua empresa. A definição
correta dos níveis de preços também permite que você aproveite
o SaaS Cheat Code ao qual já fizemos alusão: receita de
expansão.
72 | O MANUAL DO SAAS

Código de fraude de SaaS: Expansão da receita

A receita de expansão é quando os clientes pagam mais a
você à medida que obtêm mais valor do seu produto. Eles
podem fazer o upgrade manual para o próximo nível ou
fazer o upgrade automático à medida que o uso muda.

Há duas maneiras básicas de criar receita de expansão

em seus níveis de preços.

Métrica de valor. Uma métrica de valor é como sua empresa

mede o valor por unidade de seu produto.

Uma métrica de valor típica pode ser o número de

usuários que o cliente traz para o seu produto. Os preços
do MailChimp são baseados na contagem de assinantes,
portanto, os assinantes são o valor deles
 PREÇOS
73
métrica. Os preços do Salesforce são baseados no número
de licenças, portanto, as licenças são sua métrica de valor.
O uso é outra boa métrica de valor, como o número de
horas de gravação para o SquadCast ou gigabytes usados
para o Dropbox.

Isso funciona porque quanto mais seus clientes usarem

seu produto (e quanto mais valor obtiverem dele), mais
alto será o preço que pagarão.

Se você projetar isso de forma que a métrica de valor

esteja vinculada ao sucesso do cliente, ele terá muito
menos resistência ao passar para o próximo nível. Eles
aumentaram o número de assinantes em sua lista de e-
mails, contrataram mais pessoas para a equipe de vendas
ou aumentaram o número de podcasts que lançam todos
os meses. Passar para o próximo nível significa que o
próprio negócio deles está crescendo junto com o valor
que estão obtendo com o seu produto.

Uma observação rápida sobre assentos como métrica

de valor: o preço baseado em assentos é uma métrica
de valor comum para SaaS, mas recomendo oferecê-la
somente se dois usuários da mesma empresa virem
coisas diferentes quando fizerem login no seu produto.

Por exemplo, se o usuário A fizer login no CRM e vir os

tíquetes atribuídos a ele pelo usuário B, o preço
baseado em assentos faz sentido. Se ambos os
usuários fizerem login e tiverem exatamente a mesma
experiência, é melhor que compartilhem um login.

Gating de recursos. A segunda maneira de desbloquear a

receita de expansão é expandir os recursos que seus
clientes podem acessar em planos mais altos. Isso tende a
ser menos eficaz do que as métricas de valor porque não
está intrinsecamente ligado ao crescimento dos negócios de
74 | O MANUAL DO SAAS
seus clientes.
 PREÇOS
75
A limitação de recursos pode ser útil se você perceber que
seus clientes não necessariamente experimentam um
aumento no uso à medida que a empresa cresce, mas
acabam precisando de um conjunto expandido de recursos.

Os recursos bloqueados podem ser aqueles criados por

você ou as integrações que você tem com outros serviços.
Por exemplo, se um cliente deseja exportar seus dados
para o Tableau, você sabe automaticamente que ele tem
orçamento para pagar por um produto SaaS caro. É
razoável supor que esse tipo de cliente veria valor
suficiente para pagar um prêmio por uma integração
com o Tableau.

Nesse caso, optar por pagar por níveis mais altos ainda
lhes proporciona maior valor associado ao seu próprio
sucesso.

Usando ambos. Você também pode combinar uma métrica de

valor e a limitação de recursos. Costumo incentivar as
pessoas que estão nos estágios iniciais a começar usando
apenas um modelo e, em seguida, refiná-lo à medida que
conhecem sua base de clientes e o que eles precisam. Mas,
em muitos casos, ter um preço por assento com dois ou três
níveis de acesso a recursos não é um mau caminho.

No entanto, esteja ciente de que isso pode se complicar

rapidamente quando você tenta usar métricas de valor e de
bloqueio de recursos.

Preços para empresas

Um grande erro que os fundadores cometem é não cobrar o
suficiente de seus clientes mais valiosos: aqueles com planos
empresariais.

Normalmente, os fundadores cobram menos, principalmente se tiverem

experiência em desenvolvimento e não estiverem acostumados a
pagar preços de software de nível empresarial. Se você
76 | O MANUAL DO SAAS
trabalhou em uma grande empresa, mas nunca participou de
uma conversa de vendas sobre qual software de US$ 50.000
por ano deveria ser adquirido, esses números podem parecer
irreais quando comparados à sua assinatura de US$ 7 por mês
do GitHub.
 PREÇOS
77
Com as ofertas empresariais, você não está cobrando mais
apenas por cobrar mais. Existem diferenças importantes na
forma como os clientes corporativos compram produtos. Há
mais obstáculos a serem superados em seu processo de
aquisição. Talvez você precise fazer uma integração
personalizada. Se o preço de sua camada empresarial for baixo,
você perderá dinheiro tentando vender para empresas e atender
às suas contas.

Uma regra geral é cobrar de 10 a 20 vezes mais do que seu

plano padrão. Se você estiver cobrando apenas duas ou três
vezes mais, não conseguirá contratar a pessoa de sucesso do
cliente ou o vendedor de que precisa para gerenciar o processo
de vendas de alto contato, muito menos cobrir o custo de
aquisição de clientes corporativos.

Devo oferecer Freemium?

De acordo com o relatório State of Independent SaaS, 66% dos

produtos SaaS oferecem uma avaliação gratuita, mas apenas
17% oferecem um plano gratuito para sempre (também
conhecido como freemium).

O freemium é o caminho para você? Depende. O freemium é

como uma espada sa- murai. Se você souber o que está fazendo,
ela é poderosa. Se não souber, pode cortar seu braço.

Há um motivo pelo qual muitas empresas financiadas por

empreendimentos oferecem freemium e muitos bootstrappers
não. Isso ocorre porque as empresas financiadas por capital de
risco podem se dar ao luxo de sustentar uma grande base de
usuários freemium.

Mas para um bootstrapper? Normalmente, você precisa do

máximo de dinheiro que puder obter no curto prazo. O
Freemium empurra sua receita para o futuro, portanto, se o
dinheiro estiver escasso, pode não ser o ideal.

Os planos gratuitos não funcionam por mágica - você precisa

78 | O MANUAL DO SAAS
entender como eles funcionam.

O Freemium funciona melhor com um produto simples que não exige

 PREÇOS
79
muito trabalho para o cliente obter valor, em que a carga de
suporte é razoavelmente baixa e há algum nível de viralidade
incorporado ao produto.

Por exemplo, um aplicativo de assinatura eletrônica é bastante

simples. O usuário faz upload de um documento e, em seguida,
envia-o ou assina-o em poucos minutos para obter valor quase
instantâneo. Se você criou um produto fácil de usar com uma
boa interface de usuário, não precisará fazer muito em termos
de suporte ou integração. Além disso, toda vez que um usuário
precisar assinar um documento, ele estará divulgando o seu
produto, pois você criou o Virality Cheat Code (abordado
mais adiante no livro).

Desde que os custos por usuário ou por uso sejam bastante

baixos (ou seja, você não está pagando muito cada vez que
alguém envia um e-mail por meio do seu aplicativo de
assinatura eletrônica), é possível oferecer um nível freemium
sem gastar muito dinheiro.

Por outro lado, um modelo freemium provavelmente não

funcionaria para um CRM de software de gerenciamento de
construção com viralidade baixa ou nula e um processo
complexo de configuração e integração.

Você pode ter problemas se os usuários gratuitos estiverem em

um mercado completamente diferente dos usuários pagos. Eles
precisam de recursos adicionais ou requerem mais suporte? Eles
estão em diferentes verticais ou categorias?

Se os seus usuários freemium não estiverem, em algum nível,

ajudando a impulsionar o crescimento dos seus níveis pagos,
oferecer um plano freemium não é a decisão certa.

Concorrentes e Freemium
Se todos os seus concorrentes oferecem freemium, isso significa
que você também precisa oferecer? Não necessariamente.

A realidade é que muitos fundadores de startups não sabem

80 | O MANUAL DO SAAS
realmente o que estão fazendo. Eles lançam uma opção
freemium por um tempo e depois a encerram porque dava
muito trabalho ou não funcionava.
 PREÇOS
81
fornecer os resultados esperados.

Se a maioria dos seus concorrentes oferecer um plano gratuito e

esse for um ponto de atrito com os clientes em potencial com os
quais você conversa, considere oferecer uma opção freemium
para permanecer competitivo.

Ou você pode entrar no mercado como o software de aquisição

automatizada de clientes Bounce Exchange (agora Wunderkind).
Eles não só não ofereceram freemium como a maioria de seus
concorrentes, mas também foram lançados a US$ 2.995 por
mês. Algumas pessoas da comunidade acharam que eles
tinham perdido a cabeça.

No entanto, a Bounce Exchange tinha um modelo de negócios

diferente. Eles se tornaram bem-sucedidos porque não apenas
ofereciam software, mas também gerenciavam todo o serviço
para seus clientes. A empresa fez um excelente trabalho ao
criar um produto para um segmento muito específico do
mercado que estava disposto a pagar por ele, em vez de correr
para o fundo do poço com os preços.

Devo solicitar um cartão de crédito antecipadamente?

Uma das perguntas mais comuns que recebo sobre testes é se

você deve ou não exigir um cartão de crédito
antecipadamente.

A eliminação da exigência de cartão de crédito é uma opção

atraente, pois você pode obter dez vezes mais testes se não
solicitar um cartão de crédito. Embora eu normalmente não
solicite um cartão de crédito no início, é útil entender os prós e
os contras.

Inserir um cartão de crédito é um evento de qualificação.

Uma pessoa disposta a inserir um cartão de crédito tem mais
interesse em seu produto do que outra que não o faz, e isso
reduz o número de pessoas que não querem entrar em seu funil
de vendas.
82 | O MANUAL DO SAAS

Isso é importante porque todas essas avaliações gratuitas podem,

na verdade, ser muito caras. Se você está começando,
provavelmente não tem o
 PREÇOS
83
recursos ou tempo para gerenciar o suporte e a integração de
pessoas que provavelmente não se converterão.

Ao pensar em exigir um cartão de crédito no início, pergunte a si

mesmo:

• Qual é a minha carga de suporte para cada cliente que

passa pela avaliação?
• Tenho a largura de banda necessária para multiplicar
minha carga de suporte por 10, sabendo que haverá
muito mais pessoas que vão se esforçar?

Muitos fundadores de primeira viagem me dizem que não

querem exigir um cartão de crédito porque desejam colocar o
maior número possível de pessoas no aplicativo para saber o
que elas querem.

O problema com essa abordagem é que você acaba recebendo

um monte de ruído de usuários que não são seus principais
clientes. Em vez disso, você acaba com um grupo sem foco,
conversando sobre coisas diferentes. Você não sabe a quem dar
ouvidos, o que dificulta a concentração no próximo recurso
que deve ser desenvolvido.

Quando você deve - e não deve - pedir um cartão de crédito

É claro que sempre há exceções.

Se o seu produto for adotado com frequência por funcionários

que não têm cartões de crédito da empresa, talvez seja melhor
eliminar essa exigência.

Um bom exemplo disso seria o Slack, o Trello ou o Dropbox, que

têm níveis freemium e testes que podem ser configurados por
qualquer pessoa. Os membros da equipe podem configurar
um grupo interno do Slack sem precisar da aprovação de um
gerente com um cartão de crédito da empresa.

Quando seu defensor inicial e a equipe dele começarem a usar

seu produto no trabalho, eles verão como ele é valioso (e
84 | O MANUAL DO SAAS
provavelmente desejarão adicionar integrações). Em seguida,
eles poderão pedir ao gerente que use o cartão de crédito da
empresa e faça o upgrade para a versão profissional.
 PREÇOS
85
Se você não se encontra nessa situação, mas está tendo
problemas para fazer com que as pessoas se inscrevam com um
cartão de crédito, a resposta provavelmente não é eliminar essa
exigência. Em vez disso, certifique-se de que você criou algo
que as pessoas desejam e aprenda a melhor forma de
comercializá-lo.

Abrindo as comportas
Como eu disse, minha recomendação padrão é exigir um
cartão de crédito no início. Mas já vi fundadores decidirem,
em uma data posterior, abrir as comportas removendo a
exigência do cartão de crédito. Veja a seguir o que esses
fundadores tinham em comum:

• Suas empresas estavam no início, mas já estavam estabelecidas.

• Eles tinham mais de US$ 20.000 de MRR.
• Eles conheciam intimamente seus clientes e o mercado.
• Eles sabiam de cor suas métricas de conversão, rotatividade,
LTV e outras.
• Eles tinham os recursos para lidar com o influxo de novos
testes.

A Castos era uma dessas empresas.

O fundador Craig Hewitt não observou um aumento

significativo na taxa de crescimento de sua empresa depois que
a Castos eliminou a exigência de cartão de crédito para a
avaliação gratuita de 14 dias, mas, de modo geral, a mudança foi
positiva para a empresa. Ela permitiu que mais funcionários de
grandes organizações sem fins lucrativos e organizações
experimentassem o produto sem precisar pedir o número do
cartão de crédito da empresa e deu à equipe de vendas da Castos
a capacidade de fazer com que os clientes em potencial
experimentassem o produto com mais facilidade.

Se a sua empresa amadureceu a ponto de você saber que, se

tivesse cinco ou dez vezes mais testes, veria um crescimento
maior, tente eliminar a exigência de cartão de crédito por um
ou dois meses para ver como isso afeta a empresa.
86 | O MANUAL DO SAAS

Mas, durante esse período, seja obsessivo com os números.

Todas as métricas que você conhece de cor - tentativa-para-
pagamento, rotatividade, indicação, etc. - vão mudar quando
você retirar a exigência do cartão de crédito. Melhor caso,
 PREÇOS
87
Você saberá dentro de um ou dois meses se está funcionando,
mas pode levar vários meses, pois também é preciso levar em
conta as mudanças na rotatividade de downstream. Craig disse
que demorou quase dois meses depois que Castos retirou a
exigência para que ele tivesse uma noção dos novos números.

Como mencionei, sua necessidade de suporte também mudará

quando você adicionar cinco a dez vezes o número de novas
avaliações. Você terá que ficar mais atento aos spammers e ser
muito mais ativo para converter os usuários que não
fornecerem um cartão de crédito antecipadamente, pois 90%
deles não se inscreveriam de outra forma.

Lembre-se da regra de ouro dos experimentos: Altere apenas

uma variável de cada vez.

Se você for remover a exigência de cartão de crédito, não

aumente também o preço. Não introduza também um plano
gratuito. Deixe as métricas se estabilizarem para que você
possa identificar os padrões antes de fazer a próxima coisa.

Talvez você queira considerar uma duração de avaliação mais

curta para que possa ver os resultados de seus experimentos
ainda mais rapidamente. Uma avaliação de sete dias significa
que você pode executar quatro coortes de usuários de avaliação
no mesmo período de tempo que uma avaliação de 30 dias, ou
seja, quatro vezes mais testes.

Nem todos os setores ou aplicativos podem ter uma avaliação

de sete dias, mas quanto mais curto for o período de avaliação
- inclusive não ter nenhuma avaliação, mas apenas uma
política de reembolso durante os primeiros 30 dias - mais
rápido você poderá fazer experiências.

Você também quer uma pressão positiva de tempo para

incentivar os usuários a começarem a obter valor do seu produto
imediatamente. Se você oferecer uma avaliação de 30 dias,
quantos usuários esperarão até que você envie aquele e-mail
final "sua avaliação está terminando" para começar a usar a
88 | O MANUAL DO SAAS
conta?
 PREÇOS
89
Quando devo pagar os preços?

Recomendo que você reveja seus preços a cada seis a 12 meses,

porque, se você for como a maioria dos fundadores,
provavelmente está cobrando muito pouco.

A maioria dos fundadores acha que o principal motivo para

aumentar os preços é ganhar mais dinheiro, e esse é um bom
motivo para isso. Mais dinheiro significa que você pode
contratar mais pessoas, gastar mais em marketing ou levar
para casa mais lucros.

Mas há um efeito de segunda ordem que a maioria das pessoas

não percebe. Em todas as abordagens de marketing de SaaS
(sobre as quais falarei no próximo capítulo), talvez cinco estejam
disponíveis se seu ARPA for, digamos, de US$ 20 por mês. Se
você cobrar US$ 500,00 por mês, serão quase 10. E se cobrar
US$ 5.000 por mês, você terá todas as abordagens de marketing
de SaaS na ponta dos dedos.

Portanto, não se trata apenas de ganhar mais dinheiro. Trata-se

de oferecer a você mais opções para expandir seus negócios.

Não é tecnicamente difícil aumentar seus preços. Você altera um

número na página de preços e faz uma chamada de API, e
pronto. Você dobrou seus preços. É a parte emocional que
normalmente dificulta as coisas para a maioria dos fundadores.

Alguns me dizem: "Se eu aumentar meus preços, deixarei meus

clientes irritados. Vou destruir completamente meu negócio.
Vou levar isso longe demais". Ou então, eles rebatem dizendo:
"Não posso simplesmente aumentar os preços até o infinito,
certo? Em algum momento, ficarei muito alto para o meu
mercado ou para a situação do meu produto."

Sim, você provavelmente deixará alguns clientes irritados. Não,

você provavelmente não vai destruir seus negócios - e sempre
poderá reverter os preços se descobrir que foi um erro. É
possível aumentar seus preços acima do que o mercado suporta.
90 | O MANUAL DO SAAS
Mas mais
 PREÇOS
91
os fundadores erram mais para o lado baixo do que para o lado alto
com relação ao preço.

Quando você conversa com clientes que estão se recusando ou

com clientes em potencial que não estão convertendo,
inevitavelmente ouvirá de alguém que seu produto é muito caro.

Reduzir o preço raramente é a resposta quando se trata da

adequação do produto ao mercado, pois o preço é uma alavanca
muito importante no negócio. Mas esses clientes ainda podem
estar certos.

Pode ser que você esteja cobrando a mais pelo que seu produto
faz atualmente. Quando lancei o Drip, ele era apenas um widget
de captura de e-mail que enviava uma sequência de e-mails. Eu
cobrava US$ 49 por mês e sempre recebia comentários de que
era muito caro.

Eu poderia ter baixado o preço para US$ 19 ou US$ 29 por mês,

mas não queria criar uma ferramenta barata. Eu queria criar
uma ferramenta que fosse fácil de vender a US$ 49 por mês.

Eu chamo isso de "preço aspiracional", e usei isso para me

motivar a continuar aprimorando a ferramenta até que ela
valesse o que eu queria cobrar por ela.

Muitos fundadores subestimam o preço de seus produtos

porque não querem a rejeição. Eles não querem ouvir as
pessoas reclamarem.

Algumas pessoas vão reclamar do seu preço, não importa o que

aconteça, mas é incrivelmente difícil construir um negócio
quando o preço é baixo. Em vez de baixar o preço, uma
abordagem é descobrir o que você precisa construir para fazer
com que sua ferramenta valha o que você está cobrando.

Como analisar os preços

Dito isso, há maneiras de aumentar seus preços que causam o

92 | O MANUAL DO SAAS
mínimo de choque para seus clientes.
 PREÇOS
93
Uma opção simples é diminuir a métrica de valor de seus
planos, mas manter os preços iguais. Se hoje os clientes
recebem 3.000 subescritores por US$ 49, mude para que
amanhã eles recebam 2.500. Seu preço em dólares permanece o
mesmo, mas as pessoas precisam fazer upgrade para níveis mais
altos mais rapidamente.

Outra opção é ocultar o nível de preço mais baixo em sua página

de preços. Isso deve ser relativamente rápido de ocultar, e você
verá o impacto das inscrições com relativa rapidez.

A maneira típica de aumentar os preços é aumentá-los de

forma generalizada e observar seus números para ver como os
novos clientes reagem.

Ou você pode multiplicar seu preço por 10 para ir atrás de um novo

segmento em seu mercado. Um dos primeiros lotes de
empresas da TinySeed foi uma ferramenta SaaS para equipes
de design de interiores chamada Gather (Gather- [Link]). Ela
não estava crescendo tão rápido quanto poderia em seus
primeiros dias por alguns motivos. Primeiro, ela estava
atendendo a lojas de arquitetos e designers de interiores com
uma ou duas pessoas, que são naturalmente sensíveis ao preço.
Em segundo lugar, seu preço era de apenas US$ 29 por mês.

A empresa decidiu se movimentar e subir no mercado. Isso foi

uma aposta, pois os recursos que uma empresa de arquitetura
ou design de interiores com 40 ou 50 pessoas precisa são
muito diferentes dos de pequenas lojas, e a Gather teve que
construir para chegar lá.

Foram necessários quase 18 meses de trabalho penoso, mas, por

fim, a empresa conseguiu dobrar seus preços e depois dobrá-los
novamente. A empresa foi eliminando clientes de nível inferior à
medida que conquistava clientes maiores e agora cobra dez
vezes mais do que cobrava no início.

Na maioria das vezes, seus aumentos de preços não serão tão

drásticos quanto os de Gathner. Falaremos sobre a logística do
94 | O MANUAL DO SAAS
aumento de preços em um minuto, mas primeiro quero discutir
duas possíveis mentalidades ao aumentá-los.
 PREÇOS
95
Experimento vs. certeza
Houve ocasiões em que aumentei os preços porque sabia que
tínhamos de fazê-lo e não me importava se isso prejudicaria
nosso funil no curto prazo. Nós íamos aumentar os preços, e as
coisas teriam que ir muito longe para que eu voltasse atrás.

Mas houve outras ocasiões em que eu tinha menos certeza e

procedi com um pouco mais de cautela.

Saber qual é a hora certa é uma questão para seu "instinto de

fundador". Se não tiver certeza, trate isso como um experimento.
Faça uma mudança que você possa desfazer rapidamente se for
necessário e, em seguida, observe-a cuidadosamente todos os
dias.

Espere algumas semanas, ou talvez um mês, e continue se

perguntando: Quais são os resultados? Quantas pessoas estão
passando pelo meu funil? Qual é a aparência do meu período
de teste até o pagamento?

Isso é o que chamamos de "teste de divisão da pessoa pobre". Em um

mundo perfeito, você faria o teste A/B dos preços uniformemente ao
mesmo tempo, mas isso é difícil para uma empresa de SaaS. Só
conheço uma que já fez isso.

O Zapier não publicou os preços em sua página pública. Quando

você clicava no botão de inscrição, ele era bifurcado dentro do
aplicativo, de modo que metade via um preço e metade via o
outro. Isso forneceu ótimos dados ao Zapier, mas para o resto de
nós, o monitoramento de grupos de inscrições com o novo preço
terá que ser suficiente.

Se você tiver certeza de que aumentará os preços, transforme

isso em um evento comercializável, especialmente se você
estiver mantendo os usuários atuais com a taxa antiga.
Anuncie o aumento de preço com antecedência e informe ao
mundo que, se eles estiverem querendo experimentar seu
aplicativo, agora é uma boa hora. Se eles se inscreverem para
uma avaliação agora, serão mantidos com o preço antigo.
96 | O MANUAL DO SAAS

Avanço de clientes existentes

Se você aumentar os preços em sua página de preços, o que
fará com os clientes existentes? Eles mantêm os preços
antigos? Você atualiza todos?

Em um mundo perfeito, você simplesmente faria o upgrade de

todos. Afinal, se você tem um restaurante e altera os preços,
todos que aparecerem na próxima semana para comer um
hambúrguer com batatas fritas pagarão o mesmo preço novo.
Com o SaaS, porém, é um pouco mais complicado.

Por que considerar a possibilidade de conceder direitos adquiridos a

clientes antigos?

• Se você estiver preocupado com a possibilidade de as pessoas

irem para um concorrente
• Se você teme que milhares de clientes escrevam com raiva
para o pessoal do suporte
• Se você está preocupado em prejudicar sua marca e sua
reputação

Como você deve decidir?

Use a Regra dos 10 de Rob: se o aumento de preços para os clientes

existentes não aumentar o MRR em pelo menos 10% (idealmente
mais), raramente vale a pena considerar essa possibilidade.

A quantidade de dor de cabeça, o ônus do suporte, os danos à

marca e a possível rotatividade são tão onerosos que, se você
só vai crescer alguns pontos percentuais, é melhor deixar esses
usuários para trás.

Por outro lado, se você estiver alterando significativamente os

preços, por exemplo, de US$ 9 por mês para US$ 99 por mês,
não será economicamente viável manter os clientes existentes.
Prepare-se para a enxurrada de e-mails à medida que seus
clientes que pagam menos forem se desligando para dar lugar
aos que pagam mais.
 PREÇOS
Aqui estão algumas dicas: 97
98 | O MANUAL DO SAAS

• Nunca prometa que seus clientes serão clientes por toda a

vida. Da próxima vez que você aumentar os preços, talvez
não queira fazê-lo. Ou você pode vender a empresa e os
novos proprietários não quererem honrar o acordo. Os
acordos vitalícios são para produtos de venda única, não
para SaaS.
• Os clientes corporativos esperam aumentos anuais de 5% a
10% como padrão, portanto, inclua isso em seus
contratos.

Aumentando bem os preços

Se você não pretende conquistar os clientes existentes, dê a si
mesmo um período de tempo confortável entre o anúncio dos
aumentos de preços e sua implementação efetiva.

Recomendo de dois a quatro meses, dependendo do grau de

dificuldade para mudar de produto. Se for muito curto, as
pessoas se sentirão presas. Se for muito longo, quando o
aumento de preço ocorrer, elas terão esquecido e pensarão que
você está aumentando os preços novamente.

Uma coisa que você nunca deve fazer é aumentar os preços dos
clientes existentes sem enviar aviso prévio. Essa é uma receita
para clientes irritados.

Quando você anunciar um aumento de preço, use este modelo:

1. Prepare o cenário para o valor que seu produto oferece (ou

seja, estamos no mercado há algum tempo, nos tornamos
um fornecedor confiável nesse espaço etc.).
2. "Estamos mudando nossos preços". Informe-os
antecipadamente sobre o que está acontecendo.
3. Forneça uma justificativa de alto nível sobre por que você
está alterando seus preços (ou seja, agregamos muito mais
valor, estamos em um espaço completamente diferente
daquele em que lançamos, estamos expandindo nossos
recursos etc.).
4. (Opcional) Ofereça mais detalhes sobre quem será
afetado, quando os aumentos de preço entrarão em
 PREÇOS
vigor, etc. 99
5. (Opcional) Forneça mais justificativas se achar necessário.
6. "Entre em contato com perguntas". Deixe que eles saibam
que suas portas estão abertas para perguntas, comentários
e feedback.
100 | O MANUAL DO SAAS

Para obter um exemplo sólido, dê uma olhada no anúncio da

CartHook sobre o aumento de preços de alguns anos atrás
([Link]/carthookpricing). Seu anúncio abrange muito bem cada
um desses seis fundamentos.

Outro ótimo exemplo de como aumentar seus preços é o

Gymdesk, uma empresa da TinySeed que fornece software de
gerenciamento on-line para empresas de fitness e bem-estar.

No início de 2021, o fundador Eran Galperin sabia que o preço

de seu produto era baixo. Ao lançar a empresa seis anos antes,
Eran havia fixado o preço do Gymdesk abaixo de seus
concorrentes. Não querendo mais ter a reputação de um produto
econômico, Eran decidiu aumentar consideravelmente os
preços do Gymdesk, em alguns casos em mais de 50%.

Em uma entrevista para o canal da MicroConf no YouTube, Eran

me contou sobre o aspecto emocional de aumentar seus preços.
Ele havia construído um relacionamento pessoal com muitos de
seus clientes de pequenas empresas e sabia como suas margens
eram pequenas. Ele escreveu um e-mail explicando o aumento
de preço e, em seguida, optou por manter os clientes antigos
com a tarifa original por alguns meses antes de transferi-los
para um plano com desconto.

"A maioria de nossos clientes reagiu de forma muito positiva a

isso", lembra Eran. "Alguns deles até escreveram de volta e
disseram: 'Parabéns, você merece um aumento'."

No final, apenas alguns dos mais de 600 clientes do Gymdesk

foram embora como resultado do aumento de preço. O MRR
da empresa aumentou em 25%, o crescimento do MRR
aumentou em cerca de 70% e o ARPA continuou a subir.

Com o aumento da receita, Eran pôde ser mais agressivo com o

marketing e contratar quatro membros da equipe em tempo
integral para expandir sua operação de uma pessoa só.
PREÇOS
101
 Marketing

Como faço para encontrar mais clientes?

Há um mito nocivo entre os aspirantes a fundadores de que você

pode criar uma grande empresa simplesmente criando um grande
produto. Faça isso e ele "se venderá sozinho".

Esse mito é perpetuado por empresas bem-sucedidas - pense na

Apple ou na Basecamp - em que parece que seus produtos se
vendem sozinhos. Mas, na verdade, elas são tão boas em
marketing que isso é invisível para a maioria das pessoas. Pense
nisso. Muitos de nós sintonizamos as transmissões ao vivo dos
anúncios de produtos da Apple, que são essencialmente
comerciais de uma hora de duração.

Sim, você pode ter sorte com os primeiros usuários e com o boca
a boca. Algumas pessoas conseguem. Mas, na grande maioria das
vezes, para ter sucesso, é preciso criar um bom produto e
comercializá-lo bem.

E se você quiser aumentar seu negócio de SaaS para sete dígitos,

terá de descobrir como divulgá-lo sem derramar dinheiro.
88 | O MANUAL DO SAAS

milhões de dólares de capital de risco em festas de lançamento

brilhantes e campanhas publicitárias em outdoors.

Como fundador com formação técnica, entendo a tendência de

se esquivar do marketing e das vendas, esperando que o negócio
se desenvolva com base apenas nas virtudes do produto.

Fiz isso durante anos até perceber que a única maneira de

construir um negócio de forma confiável era ser bom em
marketing.

Sei com certeza que o marketing é uma grande área de

preocupação para a maioria das startups de SaaS, pois quando
perguntamos no aplicativo TinySeed qual é o maior obstáculo de
uma empresa, a grande maioria diz que precisa de mais clientes.

Muitas pessoas sabem escrever códigos. Mas criar um produto

que as pessoas queiram e vendê-lo de fato é relativamente difícil.
Para criar um negócio de SaaS de sete ou oito dígitos, você precisa
desenvolver seu conjunto de ferramentas de marketing.

Não posso simplesmente contratar alguém para isso?

Em algum momento, você chegará ao estágio em que terá receita
suficiente para contratar um profissional de marketing. Mas você
ainda precisará aprender marketing o suficiente para chegar a
esse ponto.

É difícil (e caro) contratar uma estratégia de marketing, e você

precisará saber o suficiente sobre marketing para entender se o
profissional de marketing que você contratou está ou não
fazendo algo útil. A estratégia de marketing consiste em
decidir quais abordagens tentar e em que ordem, monitorar o
retorno sobre o investimento (ROI) dessas abordagens e
aproveitá-las para expandir os negócios. É uma função difícil de
terceirizar.

Depois que você tiver uma estratégia de marketing, é possível

contratar alguém para implementar cada parte dela. Você pode
contratar um freelancer ou uma agência especializada em PPC
 MARKETING
(pay-per-click) ou SEO. Pode contratar redatores89 de textos,
gerentes de mídia social e designers gráficos.
90 | O MANUAL DO SAAS

Mas, no mínimo, os fundadores precisam aprender a estratégia

de marketing de SaaS ou correm o risco de perder o controle e
a visibilidade de uma parte crucial de seus negócios.

Vamos dar uma olhada rápida nos conceitos básicos e, em

seguida, falaremos sobre o dimensionamento a partir daí.

Marketing Funis

Um funil de marketing descreve os estágios da jornada de seus

clientes desde o momento em que eles tomam conhecimento de
sua empresa até o ponto em que se tornam clientes pagantes.

Os funis de marketing mais comuns em SaaS são high-touch,

low-touch e dual. Qual deles é o mais adequado para seu
produto? Isso depende de seu mercado, preço e base de
clientes.

Como Aaron Kassover, fundador da AgentMethods, me disse:

Parece que a maioria dos fundadores de SaaS quer ter pouco contato
porque é isso que preferimos como clientes. Detestamos ter que
falar com um vendedor antes de colocar as mãos em um produto.
Mas a maioria dos mercados prefere o high-touch. Mudar de um
contato mais simples para um mais intenso foi muito difícil para mim,
porque não era o que eu queria, mas foi o que nos levou à
adequação produto-mercado. Como você vende é tão importante
quanto o que você vende.
 MARKETING
91
Funil de alto contato
Um funil de alto contato oferece aos seus clientes muita
interação humana enquanto eles tomam a decisão de compra.

PRIMEIRO
PONTO DE
CONTATO

OPT-IN DE E-
MAIL
(OPCIONAL)

ENFERMAG
EM

DEMO

DECISÃO DE
COMPRA

REFERÊNCIAS

DE

EXPANSÃO

Por exemplo, um cliente em potencial pode conhecer seu produto

pela primeira vez porque passou pelo seu estande em uma feira
comercial e se encontrou com você ou com um membro da sua
equipe de vendas. Ele fornece voluntariamente suas
informações de contato e se torna um lead.

Os leads não necessariamente comprarão algo. Eles podem ter se

interessado apenas pelo whitepaper ou webinar que você estava
oferecendo. Um lead se torna uma oportunidade quando
manifesta interesse em seu produto.

Por exemplo, quando alguém da sua equipe de vendas faz uma

oferta para participar de uma demonstração de vendas, a
92 | O MANUAL DO SAAS
pessoa diz sim. Se a demonstração for bem-sucedida
 MARKETING
93
Sem problemas, essa oportunidade pode se inscrever para se
tornar um novo cliente, que geralmente é encaminhado a um
representante de sucesso do cliente para configurar sua conta.

Obviamente, quanto maior for o contato com seu funil de

marketing, mais dinheiro você precisará ganhar com cada
cliente. Os funis de alto contato funcionam melhor para
empresas que cobram um mínimo de US$ 500 por mês e se
concentram em clientes que podem pagar esse preço.

Os funis de maior contato também tendem a se concentrar mais

em táticas de marketing de saída, como ligações frias, e-mails frios
e contato com o LinkedIn.

A porcentagem de conversões que você terá com um funil de

alto contato variará dependendo do seu setor e do preço. Um
produto com um valor de contrato anual (ACV) de US$
100.000 terá uma taxa de fechamento muito diferente de um
produto com um ACV de US$ 3.000.

Você pode fazer muito para melhorar suas métricas de funil

trazendo leads qualificados, educando-os antes que se tornem
oportunistas e fechando a venda durante as demonstrações. Nos
dias de pré-aquisição do Drip, tínhamos uma taxa de fechamento
de 25% a 35% da demonstração para o cliente, e a maioria era
fechada com uma única ligação.
94 | O MANUAL DO SAAS

Funil de baixo contato

Um funil de baixo contato ou sem contato funciona quando você
tem um mercado amplo e um produto de baixo preço.

SITE
VISIT
A

OPT-IN DE E-
MAIL
(OPCIONAL)

ENFERMAGEM

TESTE
GRATUITO

COMPRAR

REFERÊNCIAS

DE

EXPANSÃO

Nesse modelo, você configura um grande funil em que os

leads chegam por conta própria e são conduzidos
automaticamente por um processo de vendas sem muita
participação sua ou de sua equipe.

Por exemplo, seus clientes em potencial tomam conhecimento do

seu aplicativo de edição de imagens por meio de anúncios no
Facebook e se inscrevem para o teste gratuito de sete dias sem
falar com alguém da sua equipe. Após o término da avaliação,
uma porcentagem se converte automaticamente em clientes em
seu
Nível pago de US$ 19 por mês.
 MARKETING
95
Imagine seu funil de vendas básico:

• Você gera tráfego por meio de marketing de conteúdo, SEO,

aparecendo em um podcast, etc.
• Eles acessam seu site para conferir seu produto.
• Eles se inscrevem para uma avaliação ou solicitam uma
demonstração.
• Eles usam seu software durante um período de avaliação e
depois se convertem em clientes pagantes.
• Eles permanecem como clientes felizes e satisfeitos.
• Eles acabam atualizando a conta ou indicando outros
usuários para o seu produto.

Como você não está gastando tanta energia na qualificação de

leads, verá taxas de conversão mais baixas e, geralmente, uma
rotatividade mais alta, mas, como seu funil de baixo contato
não exige tanta manipulação, seu custo para adquirir um cliente
e o custo para vender a esse cliente são muito baixos.

Um funil de baixo contato tende a ser um jogo de volume. Ele é

altamente focado em táticas de marketing de entrada, como SEO,
anúncios PPC, marketing de conteúdo e marketing de influência.

As regras de ouro para as métricas do funil mudam com o

tempo, portanto, em vez de incluí-las aqui, tenho uma
página no site da empresa deste livro onde você pode ver
meus números mais atualizados: [Link].

Código de fraude SaaS: Funis duplos

Outro Código de Trapaça é algo que chamo de funil duplo,
que tem como alvo tanto um público amplo em um ponto
de preço baixo quanto um público médio ou empresarial
em um ponto de preço alto.

Isso funciona bem porque o funil amplo e de baixo contato

permite
96 | O MANUAL DO SAAS

você atrai clientes que podem ajudar na divulgação boca a

boca do seu produto. Esse reconhecimento da marca
pode alimentar seu funil de alto contato e alto preço.

Um exemplo é o SignWell, um aplicativo de assinatura

eletrônica com um funil amplo e de baixo contato que atrai
profissionais e pequenas empresas que precisam apenas de
alguns documentos assinados. Por outro lado, esse mesmo
aplicativo de assinatura eletrônica pode ter como alvo os
corretores de hipotecas que precisam de 5.000 ou 10.000
documentos assinados por mês.

O que geralmente acontece no caso de um funil duplo é

que, nos primeiros dias, o funil de baixo contato gera a
maior parte da receita. À medida que você constrói sua
base de usuários e traz mais usuários de alto nível, eles se
tornarão uma porcentagem maior da sua base de receita.

Nesse ponto, quando você tiver desenvolvido uma marca

forte, poderá construir o negócio em ambas as frentes, e
seu crescimento será dramaticamente acelerado.

E se o meu funil não estiver funcionando?

Você saberá que seu funil não está funcionando se seus números em
qualquer fase estiverem abaixo dos intervalos típicos da regra
geral. Os clientes e os produtos estão saindo do seu funil em
algum lugar, e você precisa consertar esse vazamento antes de
começar a investir mais dinheiro em marketing.

Comece examinando as métricas na parte inferior do funil e,

em seguida, vá subindo para ver onde estão os problemas.

• Qual é o nível de satisfação de seus clientes?

• Por quanto tempo eles permanecem no local?
• Quantas de suas avaliações são convertidas em clientes pagos?
• Quantos visitantes do site se inscrevem para uma avaliação?
• Qual é o desempenho de cada fonte de tráfego em termos de
visitantes do site?
 MARKETING
97
Se os seus clientes estão frustrados e desistindo depois de
alguns meses, não importa quantas pessoas você está enviando
para o seu site. Tudo no topo do funil é uma métrica de vaidade
quando o fundo do funil não está saudável.

Lembre-se de que você precisa ter tráfego suficiente passando

pelo seu funil para que surjam padrões confiáveis. Se estiver
rastreando apenas alguns clientes, não terá dados suficientes
para ver padrões perceptíveis.

O modo como você conserta seu funil depende de onde está o

problema. Começando pelo fundo do funil:

• As pessoas estão se desligando em grande número depois

de pagar por um ou dois meses? É provável que você tenha
um problema com a integração ou com a adequação do
produto ao mercado.
• As pessoas estão experimentando seu produto, mas
poucas estão se convertendo em clientes pagos? Isso pode
ser um problema com a sua integração (você não está
conseguindo fazer com que elas percebam o valor com
rapidez suficiente) ou com o seu processo de vendas.
• Você tem muito tráfego no site, mas ninguém está se
inscrevendo para o seu teste? Provavelmente, há um
problema com sua proposta de valor, texto de marketing ou
posicionamento.

Ter uma perspectiva externa pode ser inestimável para ajudá-

lo a solucionar os problemas em seu funil. Peça ajuda aos
membros de seu grupo de mentores, entre em contato com um
conselheiro ou mentor ou até mesmo considere a
possibilidade de contratar um consultor para ajudar a tapar os
vazamentos antes de gastar muito tempo e dinheiro para atrair
novos leads.

Abordagens de marketing de SaaS entre empresas

Mergulhar nos detalhes de implementação das abordagens de

marketing está além do escopo deste livro (deixarei isso para
98 | O MANUAL DO SAAS
livros como Traction, de Gabriel Weinberg, e Hacking Growth,
de Sean Ellis e Morgan Brown). Mas quero incluir uma lista
das 20 abordagens de marketing mais
 MARKETING
99
abordagens comuns de marketing de SaaS entre empresas (B2B)
para que você tenha uma ideia de por onde começar.

Em seguida, na próxima seção, vamos nos aprofundar na minha

estrutura para filtrar e priorizar as abordagens de marketing para
encontrar as melhores opções para a sua situação específica.

As "5 grandes" abordagens de marketing de SaaS

Eu as chamo de 5 grandes porque são as abordagens de
marketing mais comuns que funcionam para empresas de SaaS
B2B.

SEO. SEO não se refere apenas ao Google. Embora ele seja o

maior mecanismo de pesquisa do mundo, há muitos outros
mecanismos de pesquisa que as pessoas usam e que podem
ser mais adequados para o seu produto.

Por exemplo, o YouTube é o número dois, e a Amazon está

entre os cinco primeiros. Há a iOS App Store, o WordPress
Plugin Repository, a Shopify App Store, a Adobe App Store e
centenas de outros lugares onde vale a pena aprender a
classificar seu produto. Alguns deles, em particular, podem ser
onde seu cliente ideal está procurando sua solução e têm a
vantagem de serem bastante fáceis de classificar.

Com o Drip, criamos alguns plug-ins do WordPress e obtivemos

uma boa classificação para termos relacionados a marketing por
e-mail no Repositório de Plug-ins do WordPress.

Já vi fundadores criarem plugins do Chrome para serem

classificados na Chrome Web Store. Ou escrever um livro para
o Kindle usando a experiência que desenvolveram na
administração de sua empresa para se classificar na busca da
Amazon.

Publicidade PPC. A publicidade PPC é a maneira testada e

comprovada, geralmente cara, de gerar tráfego rapidamente. É
quando você compra tráfego por meio de palavras-chave no
Google (AdWords) ou em marketplaces específicos de
100 | O MANUAL DO SAAS
plataformas como Facebook, Instagram, YouTube, Amazon,
Captura, LinkedIn e muitos outros.
 MARKETING
101
Contato frio. É o contato com clientes em potencial diretamente por
e-mail, telefone, LinkedIn ou mensagens diretas nas mídias
sociais. Isso funciona melhor quando você pode obter uma lista
de empresas que precisam do que você criou e pode encontrar
um sinal de que elas estão em um momento em que precisam
do seu produto.

Por exemplo, na Drip, sabíamos que os clientes da Infusionsoft

estariam procurando novas opções quando o contrato de um ano
chegasse ao fim, por isso, obtivemos uma lista e os contatamos
cerca de oito meses após o início do contrato para ver se
estavam interessados em explorar outras opções.

Marketing de integração. Essa é uma das únicas

abordagens de marketing que também atende aos seus clientes
atuais, pois melhora seu produto ao adicionar mais recursos por
meio da integração com um parceiro.

Para ter ideias, pense nas etapas que acontecem antes ou

depois do seu produto. Entre em contato com um parceiro em
potencial e descreva o que você pode oferecer a ele por meio da
integração com a plataforma dele. Não crie a integração a
menos que ambos concordem em promovê-la. A promoção
pode incluir:

• Publicação de um post de blog

• Envio de e-mail para as listas de e-mail de ambos os parceiros
• Publicar um tweet
• Escrever um artigo da base de conhecimento
• Mencionar sua empresa no aplicativo
• Hospedagem de um webinar
• Listar produtos em um marketplace complementar

Aborde isso de forma ágil. Comece criando uma integração

minimamente viável. Talvez a primeira versão da integração não
tenha autenticação banhada a ouro e, em vez disso, os usuários
tenham que colar suas chaves. No entanto, a primeira versão deve
ser suficiente para lançar a integração e promovê-la para ver se
ela traz novos leads.
102 | O MANUAL DO SAAS

Em seguida, determine quais integrações seus usuários estão

usando mais e volte para lançar outra versão que talvez adicione
o OAuth ou uma integração mais simples.

Os resultados desses esforços de marketing de integração podem

ser duradouros porque, muitas vezes, os artigos, as postagens
em fóruns e outros conjuntos produzidos pela empresa com a
qual você está fazendo parceria terão alta conversão e
produzirão leads por anos.

Uma abordagem de marketing relacionada é a busca de

parcerias. Essas parcerias são semelhantes às integrações, mas
você pode executá-las sem escrever código. Muitas parcerias são
simplesmente uma promoção recíproca do outro produto para o
seu público usando uma ou mais das peças promocionais que
discutimos.

Marketing de conteúdo. Embora muitas vezes esteja

associado ao SEO, o marketing de conteúdo se baseia apenas na
viralidade ou na construção de um público lentamente ao longo
do tempo, sem o benefício de longo prazo da pesquisa orgânica.

Isso inclui escrever postagens de blog que você espera que

cheguem ao topo dos sites de notícias sociais, como Hacker
News e Reddit, e criar uma marca de mídia junto com seu
produto (algo que recomendo apenas para empresas muito bem
financiadas). Também inclui a produção de conteúdo para
educar as pessoas em diferentes etapas do funil, com as quais
você já tem permissão para entrar em contato.

A maioria das pessoas pensa em postagens de blog quando se

fala em marketing de conteúdo. No entanto, o conteúdo pode
incluir livros, e-books, áudio (pense em podcasts), vídeo (pense
no YouTube) ou até mesmo cursos presenciais que são
oferecidos para gerar links, tráfego, leads e credibilidade.

A maioria dos fundadores começa produzindo o conteúdo por

conta própria e, posteriormente, contrata pessoas para ajudar
na produção.
 MARKETING
103
Outras abordagens de marketing (ainda importantes)
Empresas incríveis foram criadas com base nessas abordagens, mas
104 | O MANUAL DO SAAS

Sua capacidade de usar cada uma delas depende da

disponibilidade em seu nicho e do custo de execução em
comparação com seus ACVs.

Marketing de afiliados. O marketing de afiliados é uma

maneira comum de atingir públicos-alvo estabelecidos em seu
setor. Normalmente, você pagará entre 10% e 30% de comissão ao
afiliado. Se estiver vendendo para grandes empresas, os afiliados
geralmente são substituídos por revendedores.

Essa é uma abordagem mais voltada para o desenvolvimento

de negócios do que para o marketing, porque normalmente
você precisa criar ou ter um relacionamento com os
influenciadores que têm um público. Configurar uma conta de
afiliado e publicar um link não é suficiente para colocar seu
programa de marketing de afiliado em funcionamento.

O perigo do marketing de afiliados é o quanto os pagamentos

de afiliados podem consumir sua receita.

Em escala, a maioria das empresas de SaaS tem margens líquidas

entre 30% e 50%, sendo que uma margem de 50% é impressionante.
Se você estiver distribuindo 30% de sua linha superior para
afiliados, poderá ter um gráfico de receita incrível, mas ter o
aplicativo de SaaS menos lucrativo do mercado.

Uma maneira de ser cauteloso com suas taxas de comissão é, por

exemplo, dar 20% para a maioria dos afiliados e oferecer taxas
mais altas (digamos, 30%) para afiliados premium que têm
grandes públicos.

Eventos presenciais e feiras comerciais. Eventos e feiras

comerciais podem ser uma abordagem de marketing fantástica,
dependendo do seu setor.

Talvez seu produto atenda a um setor em que a maioria dos

negócios ainda é feita pessoalmente, em conferências e feiras
comerciais. Para conquistar a confiança do comprador, você
precisa encontrá-lo onde ele está. Conheço uma empresa que faz
 MARKETING
marketing para prefeituras, e o fundador teve105sucesso ao
encontrar clientes em potencial em eventos presenciais.

Participar de um evento também pode ser um exercício de construção

de marca em que
106 | O MANUAL DO SAAS

você mergulha na comunidade e estabelece fortes

relacionamentos com seus clientes.

Seja qual for o motivo, dê uma boa olhada no seu ROI. Conseguir
um negócio empresarial lhe dará um retorno sobre o custo (em
dinheiro e tempo) de participar do evento? Então pode valer a pena.
Porém, se você tiver que contratar 20 novos clientes para recuperar
seu dinheiro, precisará aumentar seus preços ou os eventos
presenciais não são adequados para sua empresa.

Ferramentas gratuitas (ou seja, engenharia como marketing).

Geralmente associada ao SEO, essa abordagem envolve a criação
de uma ferramenta de software que você distribui gratuitamente
para gerar tráfego para o qual você apresenta seu produto
principal. Os exemplos incluem o famoso classificador de sites
da HubSpot e o criador de assinaturas eletrônicas da SignWell.

Hangouts. Esses são locais de reunião, como fóruns on-line,

grupos privados do Slack, grupos do Facebook e subreddits.

Sites de perguntas e respostas. Essa abordagem se

concentra em responder a perguntas no Quora, no Stack
Exchange e em outros sites de perguntas e respostas relevantes.

Viralidade. Faça com que o compartilhamento do seu

produto com outros usuários em potencial seja parte da
experiência do produto. (Discutiremos a viralidade no capítulo
de métrica quando analisarmos minha estrutura 3 High/3
Low).

Público de outras pessoas. Isso envolve colocar-se na frente de

públicos estabelecidos por meio de postagens de convidados,
turnês de podcast e turnês no YouTube.

Sites de ofertas diárias. Esses sites promovem produtos SaaS

e outras ferramentas de software com grandes descontos. Por
exemplo, AppSumo e PitchGround.

Sites de lançamento. Esses sites selecionam e exibem novos

 MARKETING
produtos de SaaS e software para os clientes descobrirem.
107 Eles
os classificam por meio de um sistema de votação. Por
exemplo, Product Hunt e BetaList.
108 | O MANUAL DO SAAS

Abordagens menos usadas

Essas táticas são usadas por uma porcentagem tão pequena de
empresas de SaaS B2B, na maioria das vezes, com
dificuldades de inicialização, que não nos concentraremos
nelas nas seções seguintes (mas quero listá-las aqui porque
podem ser valiosas em determinadas situações).

Criação de um público/comunidade/movimento. Cinco por

cento das empresas financiadas por minha aceleradora de SaaS, a
TinySeed, criaram um público antes de serem lançadas. E apenas
algumas outras, no máximo, criam uma à medida que crescem.

Anúncios gráficos. Isso significa comprar anúncios com base

em um custo por impressão em vez de custo por clique.

Marketing viral/ de acrobacias. O marketing de acrobacias

funciona para a Red Bull, mas é caro, e a construção da marca
resultante não tem um ROI mensurável.

Palestras. Embora não seja uma abordagem de marketing muito

escalável, colocar-se no palco como especialista diante de 200
ou 2.000 clientes em potencial pode proporcionar um ROI sólido
e inevitavelmente fortalecerá sua marca.

RP. As relações públicas podem ajudar a criar um burburinho

sobre o seu produto na mídia (por exemplo, na grande
imprensa ou em sites de notícias específicos do seu setor).

Anúncios off-line. Isso inclui outdoors, bancos de pontos de

ônibus e anúncios em rádios.

Como posso saber quais abordagens de marketing são

adequadas ao meu negócio?

Como vimos na seção anterior, há muitas maneiras de

comercializar seu produto. E um grande desafio que
enfrentamos como fundadores é priorizar quais abordagens
tentar. Esta seção discute como filtrar e priorizar as abordagens
de marketing para encontrar as poucas que provavelmente
 MARKETING
funcionarão melhor para o seu negócio. Aqui está a109estrutura que
eu
110 | O MANUAL DO SAAS

recomendo para isso:

A estrutura de três fatores

Os três fatores de uma abordagem de marketing são
velocidade, custo e escalabilidade. Você precisa levar todos os
três em consideração ao escolher as abordagens de marketing.

Velocidade. Quanto tempo leva para uma abordagem de

marketing começar a dar resultados? Semanas? Meses? Anos?
Quanto tempo você pode esperar para gastar dinheiro e tempo
em uma abordagem de marketing antes de começar a ver
novos clientes?

Nos primeiros dias, as abordagens mais rápidas são a chave

para obter os primeiros clientes. À medida que seu produto
amadurece, você pode se dar ao luxo de passar mais tempo
cultivando abordagens de marketing mais lentas.

O ideal é que você trabalhe com uma abordagem rápida e uma

lenta ao mesmo tempo. Se você se concentrar apenas em táticas
rápidas, estará sempre atrás de novos leads. Se você se
concentrar apenas em abordagens lentas, acabará em um
terreno baldio enquanto espera que seus esforços mostrem
resultados.

Por exemplo, você pode obter resultados relativamente rápidos

com o cold outreach e, ao mesmo tempo, criar resultados de
pesquisa orgânica que possam sustentá-lo a longo prazo.

Custo. Quanto isso vai custar? Nos primeiros dias, você deve pensar
em termos de custos concretos - dólares e centavos - em vez de
seu próprio tempo.

Quanto mais alto for o seu ACV, mais dinheiro você terá para
investir em marketing. À medida que você dimensiona seu
produto e aumenta os preços, perceberá que mais abordagens de
marketing se tornam disponíveis.

Escalabilidade. Você pode dimensionar essa abordagem para alcançar

 MARKETING
mais pessoas? 111

Muitas abordagens de marketing no campo da baixa

escalabilidade são eventos únicos, como postar no Product
Hunt, ou exigem muito
112 | O MANUAL DO SAAS

de tempo, como responder a perguntas no Quora.

Por outro lado, se houver intenção de pesquisa suficiente para

a sua ferramenta e você puder fazer anúncios de pesquisa e PPC,
poderá continuar aumentando esse número para alcançar mais
pessoas sem gastar muito mais tempo.

Qual abordagem funciona melhor em sua faixa de preço?

É um desafio criar uma lista concreta de quais abordagens
funcionam melhor e a que preço, porque muitos dos custos
variam muito, dependendo do espaço em que você está, se o
fundador está executando o esforço ou se você está tentando
contratar uma equipe externa para ajudar. Mas elaborei esta
lista para servir como ponto de partida.

Observe que qualquer abordagem listada como adequada para

um determinado ACV também pode ser usada nos níveis mais
altos de ACV.

ACV alto (~$ 25.000 ou mais)

• Chamada fria (rápida, escalável)

• Eventos presenciais (moderadamente rápidos, menos
dimensionáveis)
• PR (moderadamente rápido, menos dimensionável)
• Anúncios off-line (moderadamente rápidos, dimensionáveis)
• Anúncios gráficos (rápidos e escalonáveis)

ACV médio (~$7.500 e acima)

• Cold-email (rápido, escalável)

• PPC (depende do custo; rápido, escalável)
• Marketing de integração (mais lento, de certa forma
dimensionável)
• Ferramentas gratuitas (você pode ter sorte e fazer com
que funcione com baixo ACV; lento, escalável)
• Hangouts (rápido, menos dimensionável)
• Sites de perguntas e respostas (rápidos, menos escaláveis)
 MARKETING
113
Baixo ACV

• Marketing de conteúdo (moderadamente rápido, escalável)

• SEO (lento, dimensionável)
• Viralidade (lenta, dimensionável)
• Marketing de afiliados (somente se for gerenciado pelo
fundador, caso contrário, passe para ACV médio;
moderadamente rápido, escalável)
• Parcerias (somente se forem gerenciadas pelo fundador;
caso contrário, passe para ACV médio; às vezes, podem
ser rápidas e, de certa forma, escalonáveis)
• Públicos de outras pessoas (rápido, menos escalável)
• Lançamento de sites (rápido, menos escalável)
• Sites de ofertas diárias (rápidos, menos dimensionáveis)

Priorização de abordagens de marketing

Depois de reduzir sua lista de possíveis abordagens, você pode
usar qualquer estrutura de priorização para classificá-las.
Considero a estrutura ICE útil para essa finalidade. ICE
significa:

• Impacto: Se isso funcionar, qual será o tamanho do impacto

potencial?
• Confiança: Qual é a probabilidade de sucesso?
• Facilidade de implementação: Qual é a facilidade de execução?

O ICE é frequentemente usado para priorizar o desenvolvimento

de recursos, mas também é uma boa ferramenta para priorizar o
marketing.

Para fazer isso, liste as possíveis abordagens em uma planilha

e classifique-as em uma escala de 1 a 10 para cada uma das
características acima. Já vi pessoas usarem vários métodos
para obter a pontuação.

1. Pontuação = Impacto x Confiança x Facilidade: Isso lhe dá

uma pontuação com um impacto exponencial. Em outras
palavras, quanto mais alta for a pontuação de uma área,
114 | O MANUAL DO SAAS
mais confiante você precisará estar.
2. Pontuação = (Impacto + Confiança + Facilidade)/3: Isso
lhe dá uma média dessas três pontuações.
 MARKETING
115
Independentemente de como você classifica essas facetas, usar a
estrutura ICE é uma maneira de colocar suas abordagens em
uma planilha e descobrir quais são as melhores para começar.
Você pode listar as coisas por abordagens de alto nível
(marketing de conteúdo, PPC) ou por táticas individuais (ebook,
postagem de blog, postagem de convidado, anúncios do
YouTube, anúncios do Facebook).

Você também pode começar classificando as abordagens de

alto nível e, em seguida, iniciar uma nova guia na planilha
para dividir as principais abordagens por táticas individuais.
Em seguida, aborde primeiro as abordagens e táticas mais bem
classificadas.

Dicas para executar experiências de marketing

Depois de priorizar as abordagens de marketing que melhor se
adaptam à sua empresa, é hora de colocá-las em prática. Todas
as mudanças que você tentar fazer em sua estratégia de
marketing serão experimentais até que você verifique se elas
proporcionam os resultados desejados. Antes de começar a
realizar seu primeiro experimento, tenha em mente estas três
dicas.

Mantenha um registro de mudanças de marketing. Recomendo

manter um changelog de marketing, um registro cronológico de tudo
o que você tenta, até mesmo pequenas coisas como atualizar o
texto de marketing em seu site. Em algum momento no futuro,
se você perceber que as conversões de avaliação caíram há 14
dias, poderá consultar o changelog para ver como você resolveu
o problema.

Medir. Um erro que vejo os fundadores cometerem nesse

estágio é que eles não medem a eficácia de cada canal. Eles
compram anúncios, mas não monitoram quanto custa adquirir
cada novo cliente com base nesse anúncio. Eles fazem SEO, mas
não atribuem a origem do tráfego.

Acompanhe as experiências e não confie em seu instinto para

saber se uma abordagem de marketing está funcionando.
116 | O MANUAL DO SAAS

Você deverá monitorar o custo (em dólares e tempo) e os

resultados. Compare os resultados de cada abordagem de
marketing com sua classificação inicial na estrutura do ICE.
Quão próximo você estava de sua classificação inicial?
 MARKETING
117
estimativa? Com quais suposições você começou e quão
corretas elas eram? Que problemas você descobriu? O que você
aprendeu?

Esses dados o ajudarão a aprimorar sua intuição de fundador ao

escolher suas próximas abordagens e táticas de marketing com
a estrutura do ICE.

Não tente fazer muitas coisas ao mesmo tempo. As abordagens

mais adequadas para sua empresa variam, mas há uma coisa que
tende a funcionar bem: dobrar uma abordagem bem-sucedida
em vez de espalhar sua energia por toda parte.

Você não precisa experimentar dezenas de abordagens de

marketing. Já vi empresas de SaaS crescerem para sete e oito
dígitos escolhendo apenas um ou dois canais de marketing e
escalando-os bem, seja marketing de conteúdo, SEO,
marketing de integração, PPC, dis- play, outbound ou qualquer
outro.

Você deve começar testando uma abordagem que funcione

rapidamente (por exemplo, cold outreach) e outra que funcione
lentamente (por exemplo, Google SEO). Supondo que você
tenha os recursos para lidar com ambas, isso permite o
crescimento a curto e longo prazo. Obviamente, quanto mais
recursos você tiver, mais rápido poderá agir.

Começando com as experiências de marketing

Resolver o quebra-cabeça de como atingir seu público pode
ser difícil se você for um pioneiro. Mas se estiver lutando pela
atenção de um público definido em um mercado estabelecido,
aqui está uma maneira de obter uma vantagem inicial:
Converse com as pessoas que já estão fazendo marketing para
eles.

Se você criou uma ferramenta para desenvolvedores, pode dar

uma olhada em outras ferramentas que seu público
provavelmente usaria. Se elas não forem concorrentes diretas,
entre em contato com o fundador e peça uma ligação rápida.
118 | O MANUAL DO SAAS
Diga: "Sei que você comercializa para desenvolvedores. Você
poderia passar 30 minutos conversando comigo sobre o que está
funcionando para você?"

Obviamente, se for um concorrente, ele não vai lhe dizer

 MARKETING
119
seus segredos de marketing. Mas descobri que, se eles tiverem
uma ferramenta complementar ou não relacionada,
geralmente ficam felizes em ajudar. Essa conversa pode até se
transformar em uma parceria mais tarde.

Você também pode aprender com seus concorrentes. Observe

como eles estão falando com seu público compartilhado (com a
ressalva de que o fato de eles fazerem marketing de uma
determinada maneira não significa que saibam o que estão
fazendo).

Você também pode conversar com seus ex-funcionários para

obter informações privilegiadas. Entrei em contato com ex-
funcionários de concorrentes no LinkedIn para dizer: "Criei um
concorrente do seu antigo empregador e gostaria de conversar
sobre o que está funcionando em nosso setor no que se refere a
marketing". Deixo claro que eles não precisam me contar nenhum
segredo que não se sintam à vontade para compartilhar, e até me
ofereci para pagá-los por seu tempo.

Os vendedores adoram se relacionar e conversar. Eles

geralmente são uma fonte de conhecimento sobre como são os
folhetos de vendas, como a equipe de marketing trabalha e o que
o seu público está procurando.

Uma abordagem final é entrevistar os fundadores e

profissionais de marketing de seus concorrentes. É
surpreendente o quanto você pode aprender ouvindo um
fundador falar sobre sua abordagem em um podcast.

Dimensionando o marketing de forma inteligente

Um dos maiores erros que vejo as empresas financiadas por
capital de risco cometerem é levantar rios de dinheiro e, em
seguida, despejá-los em marketing antes de terem um produto
adequado ao mercado. Elas estão levando um monte de
pessoas a um produto que poucos querem ou estão dispostos a
pagar por ele.

Isso não é sustentável, e um bom marketing só faz com que um

120 | O MANUAL DO SAAS
produto abaixo do ideal fracasse mais rapidamente.

Se você é um bootstrapper, não pode se dar ao luxo de

cometer esse erro. Antes de começar a investir dinheiro na
busca de mais leads, você deverá
 MARKETING
121
Quero fazer três coisas:

1. Certifique-se de que sua adequação produto-mercado seja

razoavelmente forte.
2. Certifique-se de que seus números de conversão,
rotatividade e outros números da base do funil sejam
bons.
3. Faça experiências para encontrar a abordagem de
marketing mais eficaz para seu produto.

E quanto ao marketing boca a boca?

Você deve ter notado que deixei de fora da lista acima um
grande canal de marketing: o boca a boca.

Sempre que pergunto a um empresário de onde vem a maioria

de seus contatos e ele diz que é do boca a boca, gosto de
continuar investigando. Normalmente, a resposta verdadeira é
que eles não sabem de onde vêm os clientes.

O que é muito arriscado.

O boca a boca surge quando você começa a ter uma marca

identificável - o que geralmente acontece quando você atinge
cerca de sete dígitos de receita. Você saberá que está lá quando a
conversa deixar de ser sobre "automação de marketing" e passar
a mencionar dois ou três participantes no espaço, e você for um
deles.

Com minha empresa de SaaS, a Drip, tínhamos um excelente boca

a boca, mas eu podia ver que porcentagem de nossos novos
usuários vinha de integrações, tráfego de pesquisa orgânica,
podcasts e outros canais. Com o Drip, pelo que pudemos
perceber, o boca a boca gerou de 15% a 25% dos novos
usuários.

A conclusão é que o boca a boca não representa tanto quanto

você pensa, o que significa que você precisa começar a trabalhar
para descobrir de onde o seu tráfego está realmente vindo.
122 | O MANUAL DO SAAS
Se você não sabe de onde seus clientes estão vindo, como poderá
fazer isso?
 MARKETING
123
você pode encontrar mais deles? Como pode descobrir quais de
suas experiências de marketing estão funcionando? Como
você pode ajustar melhor o seu orçamento de marketing?
Como saber quais alavancas devem ser acionadas para
ampliar seus negócios?

É fácil descobrir de onde estão vindo as pessoas dos seus

anúncios PPC e SEO. É muito mais difícil descobrir de onde
vem o tráfego direto. Você pode ter participado de um podcast e
mencionado o URL. Alguém pode ter lido sobre ele em um
livro, jornal ou revista. A pessoa pode estar em um dispositivo
diferente daquele em que ouviu falar originalmente sobre o seu
produto, portanto, o link de referência está limpo. Essa pode
ser uma visita recorrente.

Você não conseguirá atribuir 100% do tráfego, mas deve

tentar; qualquer atribuição é melhor do que nenhuma. Uma
abordagem simples é perguntar aos clientes como eles ouviram
falar de você pela primeira vez ou perguntar onde eles ouviram
falar de você logo antes de se inscreverem. Ambos os pontos de
dados são úteis.

Outra abordagem inteligente é a de Ruben Gamez, fundador da

SignWell. Ele me disse: "Quando alguém visitar seu site pela
primeira vez, defina um cookie com a fonte de referência e outro
para a página de destino. Em seguida, salve-os em seu banco de
dados quando a pessoa se inscrever. Você também pode enviá-
los para o Stripe, ChartMogul, Mixpanel, etc. para facilitar a
segmentação nessas ferramentas."

Como devo estruturar as demonstrações de vendas?

(Sei que vendas não é marketing, mas incluí essa seção para aqueles
que têm funis de alto contato. Se você tiver um funil de baixo
contato, pode pular esta seção e passar para o próximo capítulo).

Não sou um ótimo vendedor. Mas mesmo que você não se

considere um vendedor, todo fundador precisa ser capaz de
vender - seja conversando com clientes em potencial, tentando
124 | O MANUAL DO SAAS
levantar investimentos ou mesmo apenas "vendendo" a visão
da empresa para os novos contratados.
 MARKETING
125
Muitos fundadores com quem converso se afastam das vendas
porque têm percepções negativas. Eles se lembram do
vendedor de alta pressão no estacionamento de um carro ou
do vendedor entediado do serviço de atendimento ao cliente
de seu provedor de Internet.

Com o SaaS B2B, as vendas não devem ser desleixadas. Em vez

disso, deve ser uma conversa educativa.

Meu cofundador da TinySeed, Einar Vollset, diz: Ao vender SaaS,

pense em si mesmo como um especialista não remunerado que está
ajudando o cliente em potencial a resolver seu problema usando
software.

Você não está tentando forçar um ajuste entre o seu software e o

problema do seu cliente potencial. Você está colocando seu
chapéu de consultor para ajudar seu cliente potencial a definir o
problema dele e encontrar uma boa solução.

Pensar em si mesmo como um especialista em solução de

problemas define um bom tom para as demonstrações de vendas.
Quando eu costumava fazer demonstrações de vendas, eu me
apresentava como o fundador e dizia: "Não estou tentando
convencê-lo a nada. Gostaria apenas de lhe mostrar nossa
ferramenta e obter seu feedback sobre como ela pode atender às
suas necessidades".

Se a sua ferramenta não atender às necessidades do cliente, é

muito melhor deixar que ele siga em frente (talvez com uma
recomendação de uma ferramenta mais adequada) do que
pressioná-lo a se inscrever. Não perca tempo nem dinheiro
integrando alguém que só vai se tornar um usuário depois de um
ou dois meses.

Qualifique-se antes de fazer uma demonstração

Há poucas coisas piores do que chegar a uma chamada de
vendas e descobrir que a pessoa não tem o orçamento ou a
necessidade do seu produto. Como alguém com conhecimento
profundo dos clientes que compram seu software, você deve
126 | O MANUAL DO SAAS
ter uma boa ideia dos pontos em comum que os unem.

Fazer até mesmo algumas perguntas sobre o orçamento, o cronograma

e os problemas que podem ocorrer.
 MARKETING
127
O problema que eles estão tentando solucionar pode ser uma
janela para saber se vale a pena participar de uma
demonstração.

Tenha um roteiro
Mesmo que, como fundador, você possa fazer uma
demonstração de olhos fechados, se tiver um roteiro padrão,
estará sempre pronto para treinar alguém novo para assumir as
vendas.

Diga não às pessoas que não são adequadas

Se você sabe que alguém não obterá valor com o seu produto ou
acredita que será um problema para o suporte, não tenha receio
de informá-lo de que não o considera adequado e recomendar
ferramentas concorrentes. Se você estiver qualificando as
pessoas antes da demonstração, isso não deverá ser algo que
precise fazer com frequência, mas forçar uma venda apenas
para que o cliente desista alguns meses depois desperdiçará
muitos recursos.

Acompanhamento
É impressionante a quantidade de vendedores que não se dão ao
trabalho de fazer o acompanhamento. As pessoas são ocupadas,
e acompanhar até que alguém lhe diga que não está mais
interessado é o processo que os bons vendedores seguem.

Se possível, aceite pagamentos por telefone

Fazer uma demonstração e esperar que a pessoa se inscreva pelo
site não é uma boa maneira de fechar um negócio. Nem todos os
aplicativos SaaS podem ser fechados com uma única chamada,
mas se o seu for, configure a conta no final da chamada,
incluindo a coleta das informações de pagamento por telefone.

Faça as perguntas certas

Aqui estão boas perguntas a serem feitas durante as demonstrações de
vendas:

Que problema você está tentando resolver? Sua

demonstração não é um tour pelo produto; é a prova de que você
128 | O MANUAL DO SAAS
pode resolver o problema do cliente. Concentre-se na dor do
cliente e em como você pode solucioná-la.

Quando eu estava vendendo o Drip e um cliente em potencial

disse: "Quero poder
 MARKETING
129
para enviar conteúdo diferente por e-mail aos visitantes,
clientes potenciais e clientes do meu site", foi uma
demonstração fácil.

Às vezes, seu cliente potencial pode não conseguir articular

claramente o problema que está tentando resolver. Ou ele
pode chegar pensando que está tentando resolver um problema
quando, na verdade, precisa de ajuda com outra coisa. Quanto
mais conversas você tiver com os prospects, melhor será sua
capacidade de consultá-los.

Como você está resolvendo esse problema hoje? Descobrir

quais outras ferramentas e softwares eles estão usando
atualmente para resolver o problema ajuda a estruturar sua
solução em relação ao que eles já conhecem.

Por exemplo, se eles estiverem usando o Mailchimp, eu poderia

comparar os recursos do Drip com o que eles já conhecem. Se eles
disserem Infusionsoft, sei que estão acostumados a uma
ferramenta mais cara e mais complicada. Se disserem que têm
um banco de dados Access e que estão enviando e-mails por
meio de um sistema hackeado, posso começar falando sobre a
vantagem de usar um provedor de serviços de e-mail.

Qual é o tamanho de sua organização? É um empresário

individual com 500 pessoas em sua lista de e-mails? Uma empresa
com algumas dezenas de funcionários? Uma empresa da Fortune
1000 com um intenso processo de vendas corporativas?

Saber isso pode ajudá-lo a entender o quanto essa venda é

valiosa para a sua empresa e o valor que você poderá oferecer a
ela.

Qual é o nível de conhecimento deles sobre essa categoria?

Tente perguntar com tato qual é o nível de conhecimento dele
para que você possa falar no nível dele. Novamente, quando
estiver pensando como um especialista em solução de
problemas, sua meta será educar seu cliente potencial. Ele deve
sair da demonstração de vendas mais capacitado para fazer seu
130 | O MANUAL DO SAAS
trabalho, independentemente de seu produto ser ou não
adequado.
 MARKETING
131
Uma maneira de perguntar sobre a experiência do cliente é
aprofundar a forma como ele está usando outras ferramentas. Por
exemplo, se um cliente em potencial me disser que está usando o
Mailchimp, eu poderia avaliar sua sofisticação perguntando se
ele usou algum dos recursos de automação.

Qual é o processo de tomada de decisão? Perto do final de uma

demonstração de vendas, é bom ter uma noção de quem mais
precisa participar dessa decisão. Você está falando com o
tomador de decisões? Seu cliente potencial precisa voltar a
um grupo? Há algum material de apoio que você possa
fornecer, como um PDF ou um guia, que o ajudará a defender
seu produto para a organização dele?

Fale sobre o cronograma de quando você pode esperar notícias

deles, quando deve fazer o acompanhamento, etc. Depois,
quando a demonstração terminar, certifique-se de que eles
estejam em algum tipo de CRM para que você faça o
acompanhamento no momento certo.

Demonstre como sua ferramenta resolve o problema

Pensar em si mesmo como um solucionador de problemas ajuda
a resolver outro problema comum que vejo nas demonstrações
de vendas. Em vez de dar aos clientes em potencial uma
explicação dolorosamente detalhada de cada recurso, mostre a
eles apenas as partes relevantes.

As demonstrações de software não são visitas guiadas ao seu

produto. Você não precisa se aprofundar em todas as suas
configurações e integrações obscuras, por mais orgulhoso que
esteja delas. Em vez disso, pense em uma demonstração de
vendas menos como uma apresentação e mais como uma
conversa. Você deve fazer perguntas e ouvir mais do que
falar.

Para saber mais sobre demonstrações de vendas, recomendo o

livro Product Demos That Sell: How to Deliver Winning SaaS
Demos, de Steli Efti.
132 | O MANUAL DO SAAS
Um hack para reduzir o esforço de vendas
As demonstrações de vendas são bastante sensíveis, o que
significa que devem ser reservadas para clientes que pagarão
o suficiente para valer a pena.
 MARKETING
133
Você precisa de um bom processo para qualificar os clientes em
potencial antes que eles cheguem até você, para que não fique
preso a demonstrações com pessoas que pagarão US$ 30 por
mês ou que não se encaixam no seu produto.

Ajustar o posicionamento, o site e o marketing é uma maneira de

garantir que você esteja atraindo os clientes em potencial
certos e eliminando aqueles que não são uma boa opção.
Também é bom usar um formulário de qualificação para
agendar uma demonstração. Peça que digitem o nome da
empresa, o tamanho da empresa, o melhor e-mail de trabalho e
outras informações que você precisa saber.

A seleção desses clientes em potencial pode consumir muito

tempo, principalmente se você tiver um funil duplo com níveis de
preço baixo e de nível empresarial.

Aqui está um hack: No Drip, sempre que alguém clicava em

"Reservar uma demonstração", recebia um pop-up que pedia seu
nome e a métrica de valor (ou seja, quantos assinantes tinha).
Se o número informado fosse baixo, a pessoa era
redirecionada para uma página com um vídeo de
demonstração, um screencast de 10 minutos em que eu
apresentava o produto. Se digitassem um número alto, eram
direcionados ao nosso link de agendamento para marcar um
horário para uma conversa mais extensa.

Com o crescimento do Drip, o número de corte para

demonstrações presenciais também cresceu. No início, fazíamos
demonstrações para as pessoas em nossos níveis mais baixos,
porque era cedo e queríamos conhecer nosso mercado
conversando com todos que pudéssemos. Pouco a pouco,
aumentamos o número no formulário com base na quantidade de
vendedores que tinham a largura de banda para fazer
demonstrações.

Quando devo contratar alguém para assumir o controle das vendas?

A contratação de alguém para ajudá-lo com as vendas depende
de você ser bom nisso e de gostar disso. Se você for bom em
134 | O MANUAL DO SAAS
vendas, faz sentido continuar fazendo isso até que as conversas
sobre vendas estejam se aproximando do restante de suas
responsabilidades de fundador.
 MARKETING
135
Se você estiver se preparando, terá de se esforçar nos primeiros
dias até ter dinheiro para contratar alguém. Porém, quando você
tiver cinco ou seis funcionários, provavelmente só deverá se
envolver em grandes negócios. As demonstrações de vendas
geralmente são fáceis de ensinar e, como fundador, sua
energia será mais bem gasta em outro lugar.

Um aspecto a ser observado é que, se a maioria dos seus leads

for quente e de entrada, você poderá combinar a função de
vendas com o sucesso do cliente.

Isso funciona melhor quando os clientes potenciais já têm

alguma noção do seu produto e estão apenas tentando
entender se ele é ou não adequado para eles. Seu
vendedor/vendedor de sucesso do cliente estará lá para mostrar o
produto e responder a perguntas, em vez de conduzir chamadas
de vendas de alta pressão. Se forem vendas mais
frias/complexas, você precisará de um vendedor incentivado
por comissão.
 Equipe

Como devo estruturar minha equipe?

Nos primeiros dias, você cuidará do suporte, escreverá

códigos, executará experimentos de marketing, fará
demonstrações de vendas e integrará clientes. Você terá todas as
funções, o que significa que não poderá se concentrar em uma
única função.

Se quiser que sua empresa cresça, você precisa começar a tirar

alguns desses chapéus e entregá-los a outras pessoas.

Mas um desafio que a maioria dos fundadores enfrenta é que,

como você desempenha três (ou dez) funções ao mesmo tempo,
acha que pode contratar pessoas que também possam
desempenhar muitas funções. É fácil sonhar em contratar alguém
que seja bom em suporte ao cliente, desenvolvimento de
negócios e design de front-end quando você está lidando com
essas tarefas e nenhuma delas se soma a um cargo em tempo
integral. No entanto, essas três disciplinas exigem conjuntos de
habilidades específicas que provavelmente não existem em uma
única pessoa.

Ao formar sua equipe, você deve delegar funções, não tarefas.

118 | O MANUAL DO SAAS

Então, como fazer isso?

A boa notícia é que não há muitos departamentos em uma

empresa de SaaS. A seguir, apresentamos uma lista dos
departamentos de que você precisará (além de uma provável
primeira contratação em cada um deles):

Produto. O foco do produto é o que construir e como ele deve

funcionar. Sua primeira contratação nessa área provavelmente
ocorrerá quando você estiver acima de
US$ 1 milhão de ARR, com um título como Gerente de Produto.

Lembre-se de que "Gerente" no final do título de um cargo

significa que ele gerencia um processo, não pessoas. "Gerente"
no início do título implica que ele gerencia pessoas.

Design. O design trabalha com o produto e a engenharia para

ajudar a definir a aparência dos novos recursos e, ao mesmo
tempo, avaliar como eles devem funcionar do ponto de vista do
usuário. Sua primeira contratação aqui provavelmente será um
designer de UX.

Engenharia. A engenharia se concentra em escrever códigos e

gerenciar servidores de produção. Sua primeira contratação aqui
provavelmente será alguma variação de um engenheiro de
software.

Marketing. O marketing se concentra na geração e na conversão

de leads vinculados. Em geral, inclui estratégia de marketing
(decidir quais abordagens devem ser adotadas), implementação e
desenvolvimento de negócios.

Sua primeira contratação aqui dependerá do seu funil de

marketing, mas, normalmente, você começa com colaboradores
individuais que têm experiência na implementação de uma ou
duas abordagens de marketing (por exemplo, SEO, conteúdo,
PPC).

Mas, eventualmente, você precisará passar a estratégia de

 EQUIPE
marketing e o gerenciamento de projetos para
119 um
gerente/diretor de marketing.

Vendas. O setor de vendas gera leads qualificados e fecha negócios.

Essa função é
120 | O MANUAL DO SAAS

O primeiro contato com o cliente é dividido em um

Representante de Desenvolvimento de Vendas (SDR) ou
Representante de Desenvolvimento de Negócios (BDR) que
qualifica os leads para que um Executivo de Contas (AE) feche
os negócios. Sua primeira contratação aqui provavelmente será
um AE que qualifica e fecha seus próprios negócios.

Suporte ao cliente. O suporte responde aos e-mails, chats e

chamadas telefônicas de suporte recebidos. Sua primeira
contratação aqui provavelmente será um representante de
suporte ao cliente.

Sucesso do cliente. O sucesso do cliente se concentra em fazer com

que os c l i e n t e s permaneçam na empresa; seu objetivo é
ajudar as pessoas a se integrarem e não se desligarem. Sua
primeira contratação aqui provavelmente será um gerente de
sucesso do cliente.

Recursos humanos. Os Recursos Humanos (RH; às vezes chamados

de Operações de Pessoal) concentram-se em conformidade, folha
de pagamento, operações de pessoal e estrutura organizacional.
Sua primeira contratação nessa área será mais adiante, mas
provavelmente será uma função de Operações combinada que lida
com RH, Jurídico e Finanças. Normalmente, essa função tem um
título como Gerente de Operações ou Diretor de Operações.

Jurídico. As responsabilidades jurídicas são terceirizadas para

um advogado externo, com o fundador cuidando da coordenação
até que haja orçamento suficiente para contratar alguém em uma
função de Operações.

Finanças. Geralmente terceirizado para um contador e um

guarda-livros, sendo que tudo além disso é tratado pelo
fundador (por enquanto) até que haja orçamento suficiente
para contratar uma pessoa de operações.

Qual é a próxima função que devo desempenhar?

Ser um fundador significa demitir-se de um emprego após o
outro para se concentrar nas funções estratégicas de alto nível
 EQUIPE
que a empresa precisa que você desempenhe. 121

Antes de se demitir, você precisa contratar alguém para ocupar

essa função. Para determinar a próxima função a ser preenchida,
controle seu tempo durante uma semana
122 | O MANUAL DO SAAS

ou dois (ou você pode fazer uma lista de memória) para

compilar uma lista de todas as tarefas com as quais você está
lidando. Como fundador, essas tarefas geralmente abrangem
muitos departamentos e muitas funções.

Em seguida, usando a lista de departamentos que forneci

acima, agrupe suas tarefas nesses departamentos (e, se
possível, em funções individuais).

Quando tiver essa lista, pergunte a si mesmo:

• Em quais delas eu sou ruim e acho que outra pessoa

poderia fazer melhor?
• Em qual dessas opções eu sou bom, mas não gosto?
• Quais dessas coisas eu poderia parar de fazer sem causar um
impacto negativo?
• Quais desses itens eu poderia passar para um membro atual da
equipe?
• Qual dessas opções, se nivelada por cima, tem maior
probabilidade de fazer a empresa crescer?

Em um mundo perfeito, você descobrirá que o que a empresa

precisa com mais urgência é uma das coisas em que você não
é bom ou não gosta. Quando isso não acontecer, você terá de
decidir qual função priorizar. Parece que nunca há dinheiro
suficiente para contratar para todas as funções que você
gostaria de contratar.

Como regra geral: o suporte costuma ser uma contratação

precoce porque é uma tarefa repetitiva de menor valor do que
outras coisas nas quais o fundador normalmente se concentra.

Vendas, implementação de marketing e desenvolvimento

geralmente vêm em seguida; qual deles depende dos conjuntos
de habilidades dos fundadores. Se você tem dois fundadores
que são engenheiros, é provável que não queira contratar um
engenheiro. Nesse caso, você precisará fazer um exame de
consciência para determinar se um de vocês deve se aprofundar
em marketing ou vendas ou contratar para isso. A contratação
 EQUIPE
para uma função que o fundador nunca desempenhou pode
123 ser
bastante desafiadora.
124 | O MANUAL DO SAAS

Posso combinar funções?

Quando você tem funções que não exigem 40 horas por semana,
pode ser tentador querer combinar duas ou três funções em
uma única contratação. É difícil imaginar contratar uma pessoa
em tempo integral para lidar com algo que você gasta apenas 10
horas por semana.

Um lembrete que tenho para você é que, como fundador, você

costuma ser mais eficiente do que a média dos contratados.
Portanto, perceba que algo que leva 10 horas por semana para
você pode levar 20 horas para eles.

Em segundo lugar, como fundador, muitas vezes você não está

fazendo o melhor trabalho ao lidar com determinadas tarefas
porque está com pressa ao passar de uma tarefa para outra.
Alguém focado em uma única função fará um trabalho mais
completo, exigindo mais tempo do que você espera.

No entanto, a menos que você tenha conseguido uma boa

quantia de financiamento, quando tiver apenas 10 ou 15
funcionários, você deverá procurar generalistas que possam
desempenhar duas funções ao mesmo tempo. Eventualmente,
você contratará especialistas com conhecimento de domínio
específico que desempenhem uma única função.

Dito isso, algumas funções se combinam mais facilmente

porque exigem conjuntos de habilidades semelhantes. Se você
pretende combinar duas funções em uma única contratação,
aqui estão algumas combinações típicas que funcionam:

Sucesso do cliente Sucesso do cliente AE

+ AE* + Suporte ao cliente + BDR / SDR
* Somente com leads quentes e de entrada

Gerente de Engenheiro Engenheiro

produtos + Gerente de + Designer
+ Designer produtos
Estratégia de marketing Estratégia de marketing
+ Implementação deJurídico ++Financeiro
Gerenciamento de projetos de
marketing + RH marketing
(Operações)
EQUIPE
125
126 | O MANUAL DO SAAS

Encontrar alguém que seja bom e queira desempenhar várias

funções será mais difícil do que encontrar alguém para
desempenhar apenas uma função. Mas, nos primeiros dias, você
não terá muita escolha.

À medida que sua equipe crescer, você começará a dividir

essas funções usando o mesmo princípio de se demitir de
funções para as quais não é adequado. Se o seu gerente de
sucesso do cliente for excelente com seus clientes de alto
nível, contrate alguém para aliviar a carga de trabalho de
suporte para que ele possa se concentrar em reter seus
melhores clientes.

Ao dividir as funções, peça ao membro da equipe que faça o

exercício de rastreamento de tarefas descrito acima para ajudar
a determinar para qual função é mais necessário contratar.

Não invente títulos de cargos

Eu costumava inventar títulos de cargos porque, como um
bootstrapper, não me importava muito com o título de alguém.
Eu não queria que isso importasse - mas realmente importa.

Quando percebemos que precisávamos de um arquiteto para

dimensionar nossa infraestrutura no Drip, pedimos à nossa
recrutadora interna que contratasse para o cargo de "Arquiteto
de dimensionamento sênior". Ela acabou nos convencendo a
escolher o título de "Arquiteto Sênior". Por quê? Porque quando
ela pesquisou os dados, não conseguiu encontrar informações
salariais suficientes sobre o título que havíamos dado a ela.
Além disso, se tivéssemos usado um título de cargo inventado,
os candidatos qualificados não saberiam para o que estávamos
contratando.

Existem títulos de cargos de SaaS padrão. Use-os. Seus

candidatos ideais salvaram pesquisas de emprego para coisas
como "Engenheiro", "Líder de serviço de cliente" e, sim,
"Arquiteto sênior". Ignorar isso dificulta a conexão com as
pessoas que estão procurando o emprego para o qual você está
contratando. Isso também prejudica a pessoa que você acabar
 EQUIPE
contratando. Eles terão muito mais dificuldade para explicar
127 suas
qualificações ao próximo empregador se o título do cargo for
"Assistente de código" em vez de "Engenheiro sênior".
128 | O MANUAL DO SAAS
Embora um tratado sobre estrutura organizacional esteja além
do escopo deste livro, aqui está uma hierarquia típica de títulos
de engenharia (em ordem decrescente de autoridade) que pode
ser facilmente traduzida para outros departamentos:

• Diretor técnico
• Vice-presidente de engenharia
• Diretor de Engenharia
• Gerente de Engenharia
• Engenheiro de software sênior
• Engenheiro de software
• Engenheiro de software júnior
• Engenheiro de software de nível básico

Observação: esses títulos pressupõem que o caminho típico é

passar para a gerência, o que não precisa ser o caso. Existem
títulos de colaboradores individuais acima de Sênior, como
Engenheiro Principal e Engenheiro Distinto. Mas, para
simplificar, estou apresentando a hierarquia acima, que
funcionará para empresas com milhões de ARR.

Outra observação sobre títulos: tenha cuidado ao distribuir

títulos de cargos elevados para os primeiros funcionários. Uma
empresa que conheço nomeou seu primeiro funcionário de
atendimento ao cliente como "Chefe de Sucesso do Cliente".
Quando inevitavelmente cresceram e adicionaram mais pessoas
de atendimento ao cliente, não queriam que ele as gerenciasse e
acabaram em uma situação difícil. Eles deveriam rebaixá-lo e
pedir que ele fosse embora? Ou criar um título ainda mais
elevado para o verdadeiro gerente?

Uma observação para os fundadores técnicos

Os fundadores de SaaS geralmente são de três tipos: aqueles
com experiência em desenvolvimento de software, aqueles
com experiência em marketing ou vendas e aqueles que são
especialistas no assunto.

Acabei de recomendar que você contrate para as funções de que

não gosta ou nas quais não é bom. Isso é especialmente
verdadeiro se você for um fundador
 EQUIPE
129
que seja excelente em vendas ou marketing. É muito fácil
contratar mais ajuda técnica para liberar seu tempo para
conquistar mais clientes.

Entretanto, se você é um fundador que é realmente bom no lado

técnico das coisas, meu conselho é diferente. Recomendo que
você se concentre no desenvolvimento de habilidades em vendas
e marketing e comece a contratar desenvolvedores para se livrar
das porcas e parafusos do código.

Há dois motivos para isso.

Primeiro, os desenvolvedores vão desenvolver. Se o seu único

foco for o produto, você vai querer resolver todos os problemas
da empresa por meio do desenvolvimento. Sua receita está
estagnada? Seus números de churn são altos? Você não está
fechando vendas? A solução é codificar mais recursos
. . certo?

Na verdade, criar mais recursos provavelmente não é a resposta

para esses problemas. Mas se escrever código for confortável
para você e o marketing não for, você terá uma tendência natural
a desenvolver demais o produto em vez de chegar à verdadeira
fonte do problema.

Em segundo lugar, a codificação é um trabalho profundo. Você

precisa entrar no estado zen de fluxo para ter o espaço certo na
cabeça. Mas olhar para o relógio e dizer: "Nossa, já são 4 horas!" é
antitético para lidar com todas as tarefas diárias de marketing e
vendas que você precisa fazer como fundador.

Como desenvolvedor, você precisa estar no que Paul Graham

chama de Mak- er's Schedule, em que você pode tirar uma tarde
inteira para mergulhar no trabalho sem interrupções.

Como fundador, você certamente terá um cronograma de

gerente, que divide o dia em incrementos de uma hora que você
pode preencher com todas as reuniões e outras tarefas
necessárias.
130 | O MANUAL DO SAAS

É claro que você pode ignorar esse conselho. Você está no controle; é
sua
 EQUIPE
131
empresa. Saiba que você prejudicará o crescimento se mantiver
o cargo de desenvolvedor para sempre.

Uma observação para equipes fundadoras sem conhecimentos

técnicos
Noventa por cento das empresas de SaaS com bootstrapping têm
pelo menos um fundador técnico, de acordo com a pesquisa
State of Independent SaaS da MicroConf. Se você não tem um
desenvolvedor na sua equipe de fundadores, você faz parte de
uma minoria.

9 em cada 10 empresas de SaaS com

bootstrapping têm um ou mais
desenvolvedores em sua equipe fundadora.

Há uma razão para isso: a criação de SaaS é complexa e cara.

Além de marketing, vendas e suporte, é preciso escrever
código e manter um ambiente de produção sempre ativo. Os
desenvolvedores que são bons em SaaS geralmente não são
baratos, e é quase impossível saber a diferença entre alguém que
se diz bom e alguém que é realmente bom sem saber como
avaliar seu código.

Não ter desenvolvedores na equipe fundadora dificulta o

bootstrap de SaaS. A maioria dos fundadores que vejo
tentando fazer isso obtém financiamento muito cedo ou tem
outro negócio que gera dinheiro suficiente para permitir a
contratação de um desenvolvedor sênior logo no início. Por outro
lado, se um dos fundadores fosse um desenvolvedor, ele criaria o
produto à noite e nos fins de semana sem nenhum custo
adicional.

Se você não tiver fundadores técnicos e quiser lançar um SaaS,

encontre um desenvolvedor em quem possa confiar desde o
início e espere pagar muito a ele. Você quase precisará pensar
nele como um cofundador, pois ele tomará decisões técnicas
que terão um grande impacto no futuro da sua empresa. Se você
132 | O MANUAL DO SAAS
não tiver o orçamento para fazer isso, recomendo que encontre
um desenvolvedor cofundador.
 EQUIPE
133
Craig Hewitt, o fundador não técnico da Castos, me disse: Se eu
fizesse isso novamente, gostaria muito que meu primeiro
desenvolvedor fosse um cofundador ou alguém que eu conhecesse
muito bem. Já desperdicei muito dinheiro ao ser enganado por
desenvolvedores que só querem ganhar dinheiro e não se importam
com o resultado do projeto.

E se eu não estiver planejando contratar?

Se você é um bootstrapper com estilo de vida que está feliz sem
escalar, talvez não esteja planejando contratar. E isso é ótimo,
mas eu ainda o desafiaria a considerar a contratação de pelo
menos uma pessoa de suporte.

Por quê? Porque, para os bootstrappers, a falta de dinheiro não é

o que mata as empresas. É o esgotamento do fundador.

É claro que você é bom em responder a e-mails de suporte -

você conhece o produto por dentro e por fora. É claro que isso
pode não tomar muito tempo de seu dia. (Mas isso não
significa que você seja a pessoa certa para esse trabalho.

Uma objeção que ouço repetidamente é: "Meu produto é tão

técnico que nunca conseguirei encontrar uma pessoa de suporte
que possa lidar com ele".

Isso raramente é verdade. O problema não é que o seu produto

seja muito técnico, mas sim que você precisa dedicar tempo
para criar documentação, sistemas e treinamento. Já vi
produtos supertécnicos em que as pessoas encontraram um
desenvolvedor júnior muito competente que podia fornecer um
suporte incrível. Eventualmente, esse desenvolvedor júnior se
tornará um desenvolvedor real na empresa, e você poderá
substituí-lo.

A longo prazo, lidar com o suporte provavelmente levará ao

esgotamento, e a contratação de um agente de suporte de linha
de frente o deixará livre para continuar fazendo o trabalho que
você ama.
134 | O MANUAL DO SAAS
Seja uma equipe, não uma família
Você ouvirá muitas pessoas falando sobre como a empresa delas
é uma grande família feliz, mas eu o aconselho a não fazer isso.
 EQUIPE
135
Não me refiro aos meus colegas de trabalho como família.
Vejo-nos como uma equipe de alto desempenho (esse
sentimento foi popularizado pela Netflix em um dos primeiros
documentos culturais).

Chamar seus funcionários de família é falso. Pode ser que você

se sinta bem ao dizer isso, mas você não demite sua irmã ou seu
tio. Você demite um colega de equipe se ele não for mais o
melhor jogador para sua posição.

A mentalidade de equipe permite o desenvolvimento de

relacionamentos interpessoais saudáveis e a construção de
amizades sem colocar a empresa em risco. As equipes que são
"famílias" tornam-se enredadas e não mantêm os limites
adequados.

Ao contratar, seja direto quanto à cultura da sua empresa: vocês

são uma equipe, apoiam uns aos outros e trabalham juntos para o
sucesso do negócio. Se um colega de equipe não estiver
funcionando bem, você precisa ser capaz de tomar a decisão
certa para a empresa.

Os membros da equipe de alto desempenho devem ficar felizes

em ouvir isso. Todos nós já trabalhamos com pessoas que não
são tão boas quanto as outras e que, francamente, arrastam o
restante da equipe para baixo. É péssimo ter que ficar
constantemente cuidando de alguém que está sempre deixando a
desejar, que não faz as coisas tão rápido quanto você ou que não
se importa tanto quanto você.

Se você contratar e tolerar um desempenho medíocre, perderá

seus melhores funcionários e criará uma cultura de baixo
desempenho.

Ninguém nunca disse: "Eu demiti essa pessoa cedo demais".

Normalmente, o arrependimento é que você esperou muito
tempo para demitir uma pessoa e ela arrastou o moral para
baixo ao seu redor.
136 | O MANUAL DO SAAS
Gerentes de contratação

Separo o gerenciamento em dois componentes: supervisão e

liderança.
 EQUIPE
137
• Um supervisor é alguém que aprova o tempo de férias, faz
avaliações e decide sobre aumentos salariais. Basicamente,
ele cuida das porcas e parafusos.
• Um líder - como um líder técnico ou um líder de
desenvolvimento - é alguém que fornece orientação técnica,
mentoria, senioridade e direção.

Um gerente é uma pessoa que supervisiona e lidera. Em muitas

empresas, especialmente nos primeiros dias, essa função é
dividida.

Na Drip, meu cofundador Derrick liderava nossa equipe no que

se referia à orientação técnica e à revisão de código, mas os
desenvolvedores se reportavam a mim.

Derrick não precisava se atolar com a programação de férias ou

benefícios de saúde - isso teria sido um desperdício de seu
conjunto de habilidades, e eu não queria que ele queimasse
ciclos de gerenciamento de aprendizado quando havia recursos
a serem desenvolvidos. Portanto, essas decisões de supervisão
foram tomadas por mim.

Você pode - e deve - contratar ou promover funções como líder

de desenvolvimento ou líder de sucesso do cliente com
antecedência para evitar que todas as decisões recaiam sobre
você. Mesmo antes de ter o orçamento para contratar um gerente
completo, você provavelmente encontrará pessoas de destaque
em quem confia para tomar decisões sobre um determinado
projeto ou departamento. Se você não encontrar líderes logo no
início, acabará se sentindo sobrecarregado com o volume de
perguntas que chegam até você porque você não colocou o
conhecimento adequado no lugar.

Se todos os que trabalham para você são pensadores em nível

de tarefa (veja a barra lateral), isso sobrecarrega muito você
como fundador. À medida que você cresce e se transforma de
um produto em um negócio, geralmente na faixa de MRR de
US$ 20.000 a US$ 40.000, é hora de considerar a possibilidade
de trazer para a sua equipe alguns pensadores em nível de
138 | O MANUAL DO SAAS
projeto ou de proprietário.
 EQUIPE
139

Os pensadores de nível de tarefa são membros da equipe

que se concentram na tarefa atual ou na próxima. Eles
podem estar no início da carreira ou ficarem
sobrecarregados com mais de algumas tarefas sequenciais
em seu prato. A maioria de nós começa nossas carreiras
como pensadores em nível de tarefa porque priorizar
muitas tarefas complexas e inter-relacionadas geralmente
não é uma habilidade natural.

Os pensadores em nível de projeto olham para semanas

ou meses à frente e lidam com várias prioridades. Eles
geralmente dependem dos membros da equipe para
concluir o trabalho que é combinado em uma única entrega.
Os pensadores em nível de projeto têm sistemas
avançados para monitorar as inúmeras partes móveis
necessárias para concluir um projeto com sucesso.

Os pensadores de nível de proprietário não apenas

gerenciam projetos, mas também pensam em como
melhorar os processos internos e trazem ideias para
experimentos que podem mudar a trajetória da empresa.
Os pensadores em nível de proprietário olham para meses
ou anos à frente e consideram as mudanças estratégicas
que talvez precisem ocorrer para levar a empresa ao
próximo nível.

Isso não apenas eliminará o estresse da sua vida, mas também

ajudará a sua equipe a agir mais rapidamente, pois não precisará
esperar por você para tomar todas as decisões. E se você planeja
vender a empresa em algum momento, quanto menos a empresa
depender de você, melhores serão as condições que você
provavelmente receberá.

Quando devo contratar gerentes?

Quando você está apenas começando, não terá o orçamento para
contratar um gerente. Isso depende de vários fatores, mas
140 | O MANUAL DO SAAS
geralmente recomendo encontrar leads quando você tiver duas
ou três pessoas no mesmo departamento e encontrar um gerente
quando tiver quatro ou cinco pessoas no mesmo departamento.
 EQUIPE
141
Você pode esticar isso, mas terá um custo para você. Isso toma
muito do seu tempo se você estiver gerenciando bem doze
subordinados diretos (por exemplo, realizando reuniões
individuais semanais ou mensais, trabalhando no
desenvolvimento da carreira).

Em geral, os fundadores deixam as coisas correrem por muito

tempo e começam a gerenciar mal a equipe porque são puxados
em muitas direções. Isso pode funcionar por um tempo, mas
acabará levando a resultados ruins ou à saída de pessoas da
empresa.

Lembre-se de que seus primeiros contratados para a gerência

também devem ser colaboradores individuais. Você precisará
encontrar alguém que possa gerenciar e desenvolver. Ou
gerenciar e prestar suporte ao cliente, redigir documentação ou
trabalhar com estratégia.

A promoção de gerentes internos pode ser uma boa opção se

você tiver alguém pronto para passar do nível de tarefa para o
nível de projeto. Nesse caso, você pega aquele promissor líder
de tecnologia ou chefe de sucesso do cliente e o treina para
realizar reuniões individuais, avaliar aumentos, aprovar férias
e, o mais importante, dar feedback positivo e negativo.

O que faz um bom gerente?

O fato de alguém ser um bom líder não significa que será um
bom gerente. Nem todo mundo tem habilidades de supervisão
ou o desejo de aprendê-las. Se você contratou seu
desenvolvedor mais sênior por causa de suas habilidades ninja
de codificação, não faz sentido sobrecarregá-lo gerenciando
solicitações de folga e respondendo a perguntas sobre seguro
saúde.

Acho que as pessoas que tiveram um bom gerente no passado

tendem a ter uma vantagem quando se trata de ser um bom
gerente. O problema é que muitos fundadores de empresas
iniciantes nunca tiveram um "emprego de verdade" em uma
empresa maior. Eles não experimentaram uma variedade de
142 | O MANUAL DO SAAS
gerentes ou não estão familiarizados com a política do escritório,
portanto, não desenvolvem um modelo mental para gerenciar
bem uma equipe.
 EQUIPE
143
Um dos aspectos mais desafiadores de se tornar um gerente é
aprender a dar feedback negativo (construtivo). A maioria das
pessoas é simpática, e a maioria de nós não gosta de conflitos.
Não é divertido ter de dizer a alguém que ele deixou a desejar,
mas é uma habilidade necessária para ajudar os membros da
sua equipe a crescer e evitar que a cultura da empresa caia na
mediocridade.

Minha regra é elogiar em público e corrigir em particular. Se eu

for dizer a alguém que ele fez besteira, será em uma reunião
individual e nunca na frente de alguém que não esteja
envolvido. As reuniões de equipe servem para elogiar os
membros da equipe que estão fazendo um ótimo trabalho, não
para criticar alguém por um erro.

Dar feedback positivo e negativo gera confiança, que é a parte

mais importante de ser um bom gerente.

Os membros da sua equipe precisam confiar que você será justo.

Que você os ouvirá. Que você tomará boas decisões. Que você
assumirá a responsabilidade em vez de jogá-los debaixo do
ônibus quando as coisas derem errado - porque se alguém abaixo
de você cometer um erro, isso acabará recaindo sobre você.

Eles também precisam confiar que você lhes dirá a verdade,

mesmo que as notícias não sejam boas.

Uma empresa em que trabalhei tinha um problema em que os

gerentes eram muito simpáticos. Eventualmente, quando tinham
que demitir alguém, essa pessoa ficava chocada porque
ninguém nunca havia lhe dito que algo estava errado. É claro
que, então, ela falava com antigos colegas de trabalho por meio
de um canal secreto, a notícia se espalhava pela empresa e, de
repente, todos se perguntavam se seriam os próximos. A
confiança foi quebrada.

Como posso contratar

Ótimas
pessoas?
Agora que você sabe a função que deseja preencher, como pode
144 | O MANUAL DO SAAS
encontrar o melhor candidato?
 EQUIPE
145
Sou um defensor ferrenho de que se deve levar o tempo
necessário para preencher um cargo. As pessoas que você
contrata - especialmente nesta fase de seus negócios - podem
ajudá-lo a crescer ou atrasá-lo. É melhor ser exigente e aprender
a contratar devagar e demitir rápido. É melhor ser exigente e
aprender a contratar devagar e demitir rápido.

Depois de passar centenas de horas contratando em minha última

startup, jurei que nunca mais contrataria por conta própria. Se
você tiver dinheiro, contrate um recrutador para ajudá-lo a
encontrar os melhores candidatos.

Muitos recrutadores trabalham com base em comissões, como,

por exemplo, pedir 15% do salário do primeiro ano.
Infelizmente, eles são mais caros do que o valor que oferecem.
Recomendo que você opte por um recrutador de taxa fixa,
como a Remote First Recruiting.

Quer você tenha ou não dinheiro para contratar um recrutador,

essas dicas o ajudarão a encontrar e atrair os melhores
candidatos.

Seja diferente. Quando eu estava contratando para a Drip,

escrevia descrições de cargos explicando que víamos o software
como uma arte. Que frequentemente escrevíamos 2,5 linhas de
código de teste para cada linha de código de produção e que
nossa base de código era imaculada.

Eu queria atrair desenvolvedores que se considerassem

artesãos, que estivessem procurando trabalhar em um ambiente
em que essa dedicação meticulosa fosse valorizada.

Ao redigir descrições de cargos, você deve mostrar às pessoas

que trabalhar na sua empresa será diferente de outros lugares em
que elas já trabalharam. Não basta dizer que você é diferente;
você precisa ser diferente.

Trabalhe em problemas interessantes. Membros incríveis da

equipe querem ser desafiados e aprender algo novo todos os dias.
146 | O MANUAL DO SAAS
A descrição de seu cargo deve se basear nisso.

É útil se você estiver trabalhando em um produto interessante e

inovador, mas não precisa ser assim. Criar um serviço de e-mail
 EQUIPE
147
Um provedor como o Drip não era inerentemente interessante.
Mas quando eu recrutava desenvolvedores, eu os envolvia com
as coisas que eram interessantes.

• Estávamos escalando rapidamente, o que é um problema

interessante.
• Tínhamos uma grande variedade de paradigmas de
experiência do usuário, de modo que o produto em si tinha
uma ótima aparência e era divertido trabalhar nele.
• Havia tanta coisa acontecendo no aplicativo que o
trabalho diário de um desenvolvedor seria variado.

Aproveite suas vantagens. Como uma empresa com pouco

ou quase nada de capital, altos salários e benefícios
provavelmente não serão sua vantagem. Essas são as
vantagens das empresas da Fortune 1000. Mas essas empresas
também têm calcanhares de Aquiles: política de escritório,
nenhuma opção de trabalho remoto, equipes enormes,
toneladas de reuniões e outras dores de cabeça com as quais
muitos membros excelentes da equipe não querem lidar.

Sua vantagem está em descobrir o que motiva esses profissionais

de alto desempenho além do salário e dos benefícios e oferecer
isso a eles.

Por exemplo, esta é uma proposta que eu poderia fazer para

qualquer cargo que estivesse contratando: "Somos totalmente
remotos. Somos uma equipe pequena, sem política. Você
trabalhará e aprenderá diretamente com os fundadores. Somos
uma empresa em rápido crescimento. Você trabalhará em
problemas interessantes."

Para funções específicas, acrescentei ainda mais vantagens.

Eu disse aos desenvolvedores: "Vocês terão um impacto enorme

sobre o produto e a empresa. Vocês trabalharão em uma base de
código incrível. Enviamos recursos semanalmente, portanto,
vocês sempre estarão trabalhando em algo novo."
148 | O MANUAL DO SAAS
Eu disse ao pessoal do sucesso do cliente: "Temos um ótimo
produto e nossos clientes nos adoram, o que facilita o trabalho de
vocês. Também temos uma alta velocidade de recursos para
garantir que ele continue sendo fácil".
 EQUIPE
149
Pense em sua descrição de cargo como uma carta de vendas.
Sua descrição de cargo deve convencer a pessoa que a está lendo
de que você tem uma empresa fantástica e que ela deve se
candidatar.

Você não é uma grande empresa, portanto, não escreva como

uma. Uma de suas vantagens é que você pode injetar
personalidade em suas descrições de cargo, chegando ao ponto
de torná-las divertidas. Escreva como um ser humano e não
hesite em ter personalidade.

Na Drip, eu tinha uma frase em nossa descrição de trabalho

de desenvolvedor que dizia: "Código ruim faz você querer virar
uma mesa". É algo peculiar de se dizer e fazia com que as
pessoas percebessem que nossa equipe tinha personalidade e
opiniões. Era um filtro instantâneo para afastar as pessoas com
as quais esse pensamento não ressoava e atrair aquelas com as
quais ele ressoava.

Quando você pensa como uma carta de vendas longa, em vez

de uma lista de requisitos, isso o diferencia das descrições de
cargos rígidas e comunica algo sobre a cultura da sua
empresa, mostrando e não dizendo.

Você também deve informar aos candidatos que é exigente com

quem contrata. Os profissionais de alto nível querem trabalhar
com outros profissionais de alto nível e ficam entusiasmados
com a ideia de fazer parte de uma equipe de alto nível.

Construa um público. Tenho um pouco de dificuldade com

esse conselho porque você pode criar uma empresa incrível sem
um público. Já vi centenas de milhares de fundadores que
criaram empresas fortes sem um público.

Também não acredito que seja necessário criar um público para

criar um produto SaaS bem-sucedido (na verdade, acho que é
uma perda de tempo para a maioria das pessoas).

Dito isso, ter um público facilita a contratação. Porque quando

150 | O MANUAL DO SAAS
você tem um público que o conhece, gosta de você e confia
em você, é muito mais fácil atrair bons talentos.
 EQUIPE
151
Os talentos de alto nível estão aprendendo constantemente. Eles
estão lendo blogs e livros e ouvindo podcasts. Se você for uma
das pessoas com quem eles aprendem, encontrará uma
porcentagem maior de talentos de alto nível em seu público
quando chegar a hora de contratar.

Lembre-se: a contratação é difícil, mas a retenção é fundamental

Gostaria de salientar que todas as dicas de contratação do
mundo não o ajudarão se você não estiver concentrado em reter
seu pessoal. Se você não souber como será a experiência ou
não os mantiver interessados no trabalho, os funcionários com
melhor desempenho sairão da empresa porque têm a opção de
trabalhar em qualquer lugar.

Para ler mais, recomendo o livro Who: A Method for Hiring, de

Geoff Smart e Randy Street. Ele oferece uma estrutura sólida para
todo o processo de contratação. Além disso, fornece uma
abordagem sólida de entrevista para descobrir mais sobre o
que os candidatos realmente fizeram em suas funções
anteriores e ensina como evitar fazer perguntas superficiais.

Para ler mais sobre descrições de cargos, vi algumas empresas

imitarem a abordagem da Drift de criar um plano de 90 dias
para cada nova função, e isso efetivamente se torna a descrição
do cargo. Você pode ler sobre o processo de contratação da Drift
aqui: [Link]/blog/hiring-philosophy/.

Onde encontrar candidatos qualificados

Se eu estivesse contratando agora, há alguns sites que eu usaria para
anunciar a oferta de emprego. Como esses sites mudam com o
tempo, tenho uma página no site que acompanha este livro que
inclui os sites de contratação mais atualizados para fundadores
de SaaS: [Link].

A principal vantagem desses painéis de empregos é que os

candidatos normalmente estão procurando funções em
startups remotas ou pequenas.

Devo oferecer patrimônio líquido, opções de ações ou

152 | O MANUAL DO SAAS
participação nos lucros?

Os fundadores de empresas que estão começando enfrentam uma

grande questão: Como incentivar a
 EQUIPE
153
izar os funcionários além do salário acordado? -Bônus?
Participação nos lucros? Ações? Patrimônio líquido? Primeiro,
vamos falar sobre por que isso pode ser uma boa ideia.

Esperamos que seus funcionários gostem de trabalhar para

você por causa das coisas interessantes em que estão
trabalhando. Incentivos extras - quando devidamente alinhados
com as metas da empresa - podem motivar e reter os
funcionários. E em um mercado de talentos competitivo, os
incentivos inteligentes podem ajudá-lo a atrair os melhores
candidatos.

Não é obrigatório oferecer bônus ou participação nos lucros, mas

se a sua equipe for coesa e trabalhar arduamente para atingir o
mesmo objetivo final, vocês estarão criando lucro, valor e
riqueza juntos. É bom compartilhar isso com sua equipe.

(Observação: nada neste livro deve ser considerado

aconselhamento legal ou fiscal. Converse com um advogado e
um contador antes de iniciar um plano de incentivo aos
funcionários).

Bônus
Os bônus parecem ótimos devido à sua flexibilidade, mas são
complicados, devido à sua natureza arbitrária. Eles são uma
decisão de dar às pessoas alguns milhares de dólares a mais no
final de um ano.

Os bônus podem fazer com que as pessoas se sintam excluídas ou

que você está fazendo favor. Elas podem achar que você está
dando mais dinheiro a alguém que não o merece.

Se você não tiver um ano lucrativo e não distribuir bônus, as

pessoas podem ficar com raiva e culpar você. Elas apontarão
quanto dinheiro você gastou em coisas de que elas não gostam.
Sem mencionar que, na Califórnia, uma ação judicial decidiu a
favor dos funcionários pelo não pagamento dos bônus dos quais
eles dependiam.
154 | O MANUAL DO SAAS
Normalmente, é melhor incentivar os funcionários com algo
mais alinhado com as metas comerciais que você está tentando
alcançar.
 EQUIPE
155
Patrimônio líquido
O patrimônio líquido dá aos funcionários a propriedade - e
não apenas a propriedade literal. Isso lhes dá propriedade
emocional da empresa e os motiva a fazê-la crescer.

No entanto, o patrimônio líquido é complicado. O detentor do

patrimônio líquido só ganha dinheiro se você vender a empresa ou
retirar dividendos.

Em uma startup apoiada por capital de risco, a venda é

geralmente o objetivo, e o patrimônio líquido vem com a
promessa de grande liquidez em um futuro relativamente
próximo. Como as startups com bootstrapping tendem a crescer
de forma mais lenta e deliberada, o patrimônio líquido nem
sempre é um incentivo tão grande.

Outro desafio das concessões de ações é que elas são

diferentes das opções de ações. Você está literalmente dando
uma parte da empresa a alguém, o que é tributável com base
no valor atual da empresa. Você pode criar um evento
tributável brutal para um funcionário se der a ele uma
quantidade substancial de ações (ou até mesmo uma
quantidade insubstancial se a empresa for grande o
suficiente).

Além disso, se você for uma entidade de repasse (como uma

LLC nos EUA), os ganhos de capital serão repassados a
qualquer detentor de ações.

Digamos que sua LLC tenha um lucro de US$ 500.000 este ano e
você tenha dado 1% de participação acionária a um funcionário-
chave. Mesmo que você não tenha retirado dinheiro, ele
receberá um K-1 referente a 1% desses US$ 500.000, ou
$5,000. Essencialmente, eles estão sendo tributados em US$
5.000, embora não tenham recebido esse dinheiro.

Na maioria dos casos, o patrimônio líquido é melhor para os

funcionários fundadores (cofundadores), que o recebem quando
ele é praticamente sem valor e eles conhecem as ramificações.
156 | O MANUAL DO SAAS

Opções de ações
As opções de ações são a abordagem padrão de uma startup para
obter uma adesão mais profunda dos funcionários. Uma opção
significa apenas que um funcionário tem
 EQUIPE
157
a opção de comprar uma ação da empresa.

Se você conceder 10.000 opções a uma pessoa, ela poderá

comprar 10.000 ações a um preço fixo (chamado de preço de
exercício) definido anualmente pela declaração de IRS da
empresa. Esse preço de exercício geralmente é um pouco
menor do que a avaliação das ações durante a última rodada
de financiamento, o que significa que é um bom negócio, pelo
menos no papel.

Essas 10.000 opções são adquiridas ao longo do tempo, o

padrão é de quatro anos, criando um incentivo para que a
pessoa permaneça na empresa para não perder suas opções não
adquiridas.

Do lado da empresa, você criaria um pool de opções de 10% ou 15%

das ações em circulação, que seriam distribuídas em pequenas
parcelas aos novos contratados, variando o valor com base na
antiguidade.

As opções de ações têm implicações fiscais mais simples do que

as ações porque são uma promessa ao funcionário de que ele
poderá comprar ações em um momento futuro, em vez de
ações reais.

As opções de ações são uma opção razoável para incentivos

aos funcionários, especialmente se sua meta for o crescimento
e uma saída, em vez de administrar a empresa a longo prazo.

Participação nos lucros

O bom da participação nos lucros é que ela não exige que você
venda sua empresa para que seus funcionários ganhem dinheiro.
Se sua meta é tornar sua empresa lucrativa e administrá-la a
longo prazo, a participação nos lucros pode ser sua melhor
opção.

Considere a possibilidade de estruturar a participação nos lucros

como um pool em vez de uma porcentagem comprometida com
um indivíduo. Por exemplo, em vez de dizer aos primeiros
158 | O MANUAL DO SAAS
funcionários que eles receberão 1%, 2% ou 3% dos lucros, faça
com que todos os funcionários-chave participem de um pool de
10% ou 15% de participação nos lucros.

À medida que você adiciona mais pessoas ao pool, a remuneração dos

primeiros funcionários é reduzida.
 EQUIPE
159
A porcentagem do pool diminuirá. Mas o ideal é que os lucros
aumentem, e todos os membros da equipe devem contribuir para
isso.

Peldi Guilizzoni, fundador e CEO da Balsamiq, escreveu talvez

a melhor explicação sobre participação nos lucros que já vi. Para
lê-la na íntegra, acesse [Link]/balsamiq-profit-sharing.
Essencialmente, a empresa começou com um pool de 10% dos
lucros, que era distribuído a cada trimestre. Em algum momento,
anos depois do início da empresa, ele aumentou esse pool para
15%. Acredito que agora ele tenha chegado a 20%.

Esse pool de lucros é alocado para funcionários de tempo

integral. Vinte e cinco por cento são divididos igualmente, e
75% baseiam-se na antiguidade e, em seguida, são ponderados
pelo custo de vida de cada funcionário.

Guilizzoni observa que eles fazem distribuições trimestrais

porque as mensais exigiam muita burocracia e as anuais
mantinham algumas pessoas insatisfeitas por mais tempo do
que deveriam.

Algumas empresas fazem com que as pessoas recebam

participação nos lucros nos primeiros meses, da mesma forma
que algumas empresas têm um período de espera para obter
seguro de saúde ou para acessar um plano 401(k). Essa é uma
maneira de garantir que a pessoa se adapte à equipe e que a
equipe se adapte à pessoa.

É claro que, se o seu plano é crescer e sair, em vez de operar

com lucro, a participação nos lucros provavelmente não é a
melhor opção.

Preciso de um
Cofundador?

Os capitalistas de risco tendem a olhar desfavoravelmente para

os fundadores individuais, em parte devido à opinião do
fundador da Y Combinator, Paul Graham. No entanto, no espaço
de SaaS com bootstrapping, os fundadores individuais compõem
160 | O MANUAL DO SAAS
muitas das empresas mais bem-sucedidas. De fato, mais da
metade dos entrevistados (56%) do nosso relatório State of
Independent SaaS Report de 2022 eram fundadores únicos.
 EQUIPE
161
A resposta curta é: não, você não precisa de um cofundador. Na
verdade, a maior parte do patrimônio que você cederá será para o seu
cofundador. Nenhum investidor, funcionário ou consultor chegará
perto de possuir o valor do patrimônio que você cede ao abrir
uma empresa com outro fundador e dividi-lo em 50/50.

Ser um único fundador tem sua própria lista de prós e contras. A

vantagem de ser o único fundador é a simplicidade. Você não
precisa ser simpático com um cofundador e pode tomar todas as
decisões.

Uma das principais desvantagens é que você precisa tomar todas

as decisões e fazer todo o trabalho sozinho. Especialmente nos
primeiros dias, quando os recursos são escassos, isso pode ser
isolante e mentalmente desafiador.

A maioria dos fundadores solteiros que conheço tem uma forte

rede de contatos, seja com outros amigos fundadores nos quais
podem se apoiar quando as coisas ficam difíceis, com
mentores ou consultores com os quais podem trocar ideias ou
com um grupo de mentores de longo prazo (falarei mais sobre
grupos de mentores mais adiante no livro) que ofereça apoio e
conselhos contínuos e sirva como uma caixa de ressonância.

Pode ser de grande valia ter um parceiro nas trincheiras com

você durante essa longa jornada. Aqui estão algumas ideias que
você deve ter em mente se estiver pensando em ter um
cofundador:

Suas habilidades são complementares? Um excesso de

sobreposição significa que você discutirá sobre determinadas
áreas do negócio e negligenciará outras. A melhor
combinação que vejo é um fundador desenvolvedor em
parceria com um fundador de marketing/vendas ou um
desenvolvedor e um especialista no assunto.

Quão bem você conhece essa pessoa? Você está efetivamente

entrando em um casamento. Se você não conhece bem a pessoa ou
nunca trabalhou com ela antes, vá com calma. "Namore"
162 | O MANUAL DO SAAS
trabalhando em pequenos projetos antes que o patrimônio
líquido mude de mãos.

Você está protegido se as coisas não correrem bem? Converse com

um advogado. Faça
 EQUIPE
163
O patrimônio de todos é adquirido, normalmente em quatro
anos. Uma das piores coisas que você pode fazer com sua
empresa é deixar um fundador ir embora com 50% dela depois de
trabalhar nela por alguns meses. Em minha aceleradora de SaaS,
a TinySeed, queríamos, mas infelizmente nos recusamos a
financiar várias empresas nessa situação.

Qual é o valor agregado por um cofundador? A maior pergunta a

se fazer é: A união de forças com essa pessoa tornará a empresa
mais valiosa? Isso ajudará a empresa a crescer mais
rapidamente? Embora essa seja uma pergunta difícil, descobri
que ficar em dúvida se alguém agregará valor significa que você
provavelmente deve encontrar outra opção.

Muitos fundadores
Algumas empresas que vejo não precisam de mais fundadores.
Às vezes, elas precisam de menos.

A parceria entre cofundadores é quase como um casamento. Há

uma dinâmica interpessoal e uma intensa tomada de decisões.
Há responsabilidade financeira. Às vezes, vocês passam mais
tempo juntos do que com a pessoa amada.

Acrescente uma terceira ou quarta pessoa a essa mistura, e pode

facilmente haver opiniões demais para atender bem à empresa.

Eu entendo o impulso. Começar um negócio como

empreendedor individual é assustador. Começar um negócio
com um sócio é menos assustador. Então, por que não trazer
mais alguns para o ônibus?

O que geralmente acontece é que, quando três ou quatro amigos

se juntam para abrir uma empresa, um deles é o elo mais fraco
da corrente. Se você estiver nessa situação, talvez já saiba
quem não está fazendo a sua parte. E esse elo fraco será
prejudicial para a empresa - tanto em termos de crescimento
maior que você precisa para justificar a presença desse
fundador na empresa quanto pelo fato de haver muitos chefs
na cozinha.
 Métricas de SaaS 80/20

O guru da administração Peter Drucker disse: . Se você não

pode medir, não pode gerenciar.

A maioria dos fundadores fica sobrecarregada quando pensa

em métricas porque não sabe quais rastrear ou está rastreando
muitas. Esta seção o ajudará a restringir seu foco às principais
métricas de SaaS que mais importam (os 20% das métricas que
gerarão 80% dos seus resultados).

Quais métricas devem Eu

rastreio
?
Como fundador, os dados são seu copiloto. Você deve
conhecer seus números mais importantes se quiser expandir
seus negócios.

No entanto, você não precisa ser um especialista em métricas. Já

vi fundadores criarem empresas relativamente bem-sucedidas
sem se atolar nos números (embora muitas vezes apesar desse
fato, não por causa dele). Também já vi muitas empresas
demorarem mais para ganhar força porque seus fundadores
não monitoram as métricas básicas - ou dão muita ênfase às
métricas erradas.
144 | O MANUAL DO SAAS

Duas métricas "North Star" (Estrela do Norte)

Suas duas métricas mais importantes são o MRR e a taxa de
crescimento mês a mês. Esses são os números de primeira
linha que indicam a distância que você percorreu e a
velocidade com que está avançando. Todo fundador de SaaS
deve analisar esses números pelo menos uma vez por semana.

Mas a MRR e a taxa de crescimento são indicadores defasados.

Para isso, vou lhe dar uma estrutura de métricas chamada 3

High/3 Low para ajudá-lo a se concentrar em outros
importantes indicadores-chave de desempenho de sua
empresa.

(Observação: essas são métricas gerais de negócios.

Separadamente, há métricas de funil de marketing que você
deve monitorar, as quais abordamos no capítulo sobre
marketing).

O acompanhamento das métricas 3 High/3 Low (seis no total)

lhe dirá duas coisas importantes:

1. Qual é a saúde de sua empresa

2. Quando sua receita vai estagnar

Essas métricas não são difíceis de rastrear. Um painel de controle

como o ProfitWell, ChartMogul ou Baremetrics pode se conectar
ao seu processo de pagamento e fornecer os dados em um
relance.

Você perceberá que muitas dessas seis métricas estão em tensão

umas com as outras. Você quer que as métricas baixas sejam as
mais baixas possíveis e as métricas altas as mais altas possíveis,
mas, muitas vezes, quando uma está caindo, está causando o
aumento de outra.

Fornecerei algumas regras gerais na seção a seguir, mas lembre-

se de que seu produto, cliente ideal e setor terão um impacto
substancial sobre esses números.
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 145
Estrutura de métricas 3 High/3 Low

A estrutura 3 High/3 Low inclui as próximas seis métricas

que você deve monitorar depois da MRR e do crescimento, e
você deseja impulsionar três delas para cima (ou seja, para
cima) e três para baixo (ou seja, para baixo).

Começaremos com as três métricas baixas.

BAIXO: Custo para adquirir um cliente (CAC)

Em sua forma mais simples, o CAC são todos os custos
associados à conquista de novos clientes (por exemplo,
marketing, publicidade, vendas) divididos pelo número de
clientes que você adquiriu durante esse período.

Às vezes, é difícil calcular, pois ter um controle sobre os custos

de marketing pode ser complicado. Se estiver se concentrando em
SEO, talvez você mesmo crie todo o conteúdo em vez de pagar
um redator. É possível que você esteja obtendo muitos de seus
primeiros clientes em fóruns nos quais passa algum tempo ou se
apresentando ao público de outras pessoas. Nesses casos, o custo
é o seu tempo, e não um número fácil de calcular.

É muito mais simples calcular o CAC se você estiver veiculando

anúncios. Assim, você poderá ver quanto está pagando por clique
e acompanhar quantas pessoas convertem de cada fonte.

Mas se você não estiver nessa posição, avaliar seu tempo a

uma determinada taxa (por exemplo, US$ 150 por hora) e
fazer sua melhor estimativa do tempo e do dinheiro gastos em
marketing em um determinado mês pode levá-lo a uma
estimativa suficientemente boa do seu CAC.

Como saber se seu CAC é muito alto? Calculando quanto tempo

levará para pagar os custos de aquisição de cada cliente.

Quando eu estava começando a trabalhar com receita recorrente,

pensei que, se estivesse obtendo US$ 1.000 em LTV de cada
cliente, poderia gastar US$ 700 para adquirir cada cliente e
146 | O MANUAL DO SAAS
ganhar US$ 300 por vez. Certo?
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 147
O problema é que você não está recebendo US$ 1.000 cada vez
que contrata um novo cliente. Com um contrato de US$ 50 por
mês, você está recebendo isso
US$ 1.000 ao longo do próximo ano e meio.

Se você gastar US$ 700 por novo cliente em janeiro, não

conseguirá atingir o ponto de equilíbrio desses custos de
aquisição de clientes até fevereiro do ano que vem (desde que o
cliente não se desligue).

Com o capital de risco, a regra geral é que você não deve gastar
mais do que um terço do LTV do seu cliente ou não mais do que
um ACV.

Como bootstrappers, não temos dinheiro suficiente para esperar

12 meses para recuperar o CAC de cada cliente. A maioria dos
bootstrappers bem-sucedidos que conheço está no período de
retorno de dois a seis meses (dependendo de quanto dinheiro
eles têm no banco).

Há momentos em que esse número pode se tornar mais

agressivo. Por exemplo, em nosso auge com o Drip, podíamos
nos dar ao luxo de gastar mais na aquisição de clientes porque
tínhamos dinheiro no banco e eu sabia de cor os números do
restante do nosso funil. No entanto, mesmo em nosso auge,
estávamos com apenas sete ou oito meses de prazo - esse é o
limite máximo para empresas iniciantes.

BAIXO: esforço de vendas

O esforço de vendas é uma medida da duração do seu ciclo de
vendas e inclui o número de pontos de contato necessários
para fazer a venda. Enquanto o CAC mede a quantidade de
dinheiro que você está gastando para conseguir um novo
cliente, o esforço de vendas mede o tempo e a energia que
você está gastando.

A melhor maneira de monitorar o esforço de vendas é

observar o número médio de dias desde o agendamento da
primeira demonstração até o fechamento e o número de
148 | O MANUAL DO SAAS
ligações necessárias para fechar um negócio.

Sua capacidade de manter o esforço de vendas baixo depende muito

de sua capacidade de manter o esforço de vendas baixo.
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 149
setor e base de clientes.

Se você estiver realizando vendas para empresas, seu ciclo de

vendas será longo e exigirá mais esforço do que se estiver
visando a solopreneurs e outras pequenas empresas com um
único tomador de decisões. Um ciclo de vendas de três ou quatro
meses é razoável em vendas corporativas - e vale a pena porque
o ACV pode ser de US$ 50.000. No entanto, se você estiver
gastando tanto tempo para contratos de US$ 5.000, isso é
difícil.

Independentemente da aparência de seu processo de vendas,

você deseja que seu esforço de vendas seja o menor possível.
Aqui estão algumas maneiras de reduzir esse número.

Registro e integração de autoatendimento. Muitos produtos

baratos conseguem se manter com preços baixos porque têm um
processo de vendas com pouco ou nenhum contato. Eles têm um
processo de registro e integração de autoatendimento, que quase
não exige esforço de vendas.

Quanto maior for o ARPA, menor será a probabilidade de eles se

tornarem clientes sem algum esforço de vendas. No entanto,
encontrar locais para oferecer autosserviço ao longo da jornada
pode reduzir a quantidade de trabalho que sua equipe precisa
fazer e, ao mesmo tempo, tornar o processo mais rápido para
o cliente.

Fechamento em uma única chamada. O autoatendimento não vai

funcionar em muitos espaços, mas você pode tentar chegar a um
ponto em que a decisão seja tomada por uma única pessoa. Você
pode fazer isso visando um fundador, um desenvolvedor ou um
único gerente.

Você também pode simplificar o vai-e-vem de fornecer mais

materiais de vendas, fazer segundas chamadas, aguardar a
opinião do comitê - e assim por diante.

Eduque seus clientes o máximo que puder com antecedência

150 | O MANUAL DO SAAS
para que eles tenham as informações de que precisam e
desenvolva listas de verificação para reunir as informações
necessárias para fechar o negócio rapidamente.
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 151
BAIXA: Churn
A rotatividade é a porcentagem de pessoas que cancelam suas
assinaturas todos os meses e é o calcanhar de Aquiles que mata
(ou deixa de lado) os aplicativos SaaS. Se você conseguir
manter a rotatividade baixa, o crescimento será muito mais
fácil. Se a rotatividade for alta, é uma força muito difícil de
ser superada.

Concentre-se na rotatividade de receita. Para calcular isso,

divida o MRR bruto que foi cancelado em um determinado mês
pelo MRR inicial desse mês:

Cancelado MRR
Rotatividade da receita bruta =
MRR no início do mês

Como regra geral, para a maioria das empresas de SaaS B2B

inicializadas:
Churn bruto > 10% = catastrófico Rotatividade bruta 4-5%
Churn bruto de 8 a 10% = Não é = Ótima Rotatividade
bom bruta 2-3% = Boa
Churn bruto de 6-7% = Não Rotatividade bruta < 2% =
Ótima

Com a seguinte ressalva: se você estiver concentrado em

contratos de alto preço, por exemplo, acima de US$ 25.000,
sua rotatividade deverá ser menor do que a do gráfico acima.
Nesse caso, eu classificaria a rotatividade fina como 2-3%, a
rotatividade boa como 1-2% e a rotatividade ótima como 1%
ou menos.

A rotatividade é uma métrica muito importante porque ajuda a calcular

quando a receita atingirá um patamar.

Em algum momento, o número de novos clientes que você adquire será

152 | O MANUAL DO SAAS

igual ao número de clientes que você produz a cada mês. Isso

faz com que sua taxa de crescimento chegue efetivamente a zero.
Você atingiu o número máximo de clientes (e receita) que pode
alcançar sem mudar algo na empresa.
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 153
É um cálculo simples:

MRR adicionado a cada mês

= Máximo MRR
% Taxa de rotatividade

Se você adquirir US$ 5.000 em nova MRR a cada mês e tiver

uma taxa de rotatividade de 10%, isso significa que 5.000/0,10 =
US$ 50.000. Se você não mudar algo em seu negócio, atingirá
um patamar de US$ 50.000 em MRR.

Esse número de platô deve causar medo em seu coração porque

os platôs de SaaS são brutais. Geralmente são difíceis de
corrigir, pois podem exigir uma revisão estratégica de seu
produto, do foco no cliente ou das abordagens de marketing.

Recomendo que todo fundador de SaaS calcule seu número de

platô. É possível ter um painel de controle que o calcule em
tempo real. Isso lhe dá uma janela para o futuro e permite que
você comece a solucionar os problemas com antecedência
para empurrar esse platô para mais longe.

A rotatividade é uma métrica tão importante que vamos nos

aprofundar nela na próxima seção.

ALTA: Valor do contrato anual (ACV)

O ACV é o valor que um cliente de SaaS pagará se permanecer
por um ano, quer você ofereça um plano anual ou o calcule com
base em 12 meses de seu custo de assinatura mensal.

Muitos recursos de SaaS indicarão o acompanhamento do LTV, mas o

ACV é, na verdade, a métrica mais valiosa para os bootstrappers de
SaaS. Veja por quê.

A equação mais simples para o LTV é seu ARPA dividido por sua
154 | O MANUAL DO SAAS
rotatividade.
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 155
Por exemplo, se você está recebendo US$ 50 por mês de um
cliente e tem 5% de rotatividade, seu LTV médio para cada
cliente é de US$ 1.000.

Essa fórmula está longe de ser perfeita, mas é a mais simples

para obter informações sobre seu LTV.

Digamos que você reduza essa rotatividade para 1%, o que faz com
que seu LTV
$5,000. Muito bom, não é? Exceto que você receberá esses cinco
mil dólares nos próximos oito anos. Se você tiver milhões em
capital de risco no banco, talvez possa se dar ao luxo de esperar um
pouco para recuperar seus custos, mas como bootstrapper, você
precisa pensar no curto prazo.

É por isso que recomendo que você se concentre no ACV como

métrica principal em vez do LTV.

Uma das melhores maneiras de manter seu ACV alto é vender

para empresas em vez de consumidores - geralmente, quanto
maior a empresa, mais ela pode pagar (embora isso dependa do
problema que seu produto resolve). Essa métrica, em particular,
costuma estar em tensão com o CAC e o esforço de vendas, pois
vender para clientes mais significativos exige mais esforço de
vendas, o que, naturalmente, é mais caro.

Você também pode aumentar o ACV aumentando os preços, o

que abordamos detalhadamente no capítulo Preços.

ALTA: Receita de expansão

Discutimos isso no capítulo Preços, mas, para relembrar, a
receita de expansão é quando os clientes pagam mais a você à
medida que obtêm mais valor do seu produto. Seja por meio de
upgrade manual para o próximo nível ou por meio de upgrade
automático à medida que o uso aumenta.

Você pode aumentar a receita de expansão com níveis de

preços que garantam que quanto mais valor o cliente obtiver
do seu produto, mais ele pagará. Isso pode ser feito por meio
156 | O MANUAL DO SAAS
de métricas de valor (como a adição de assentos em um CRM
ou de assinantes em um provedor de serviços de e-mail), de
recursos ou de ambos.
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 157
Quando sua receita de expansão é alta o suficiente, você pode
realmente chegar ao ponto em que sua receita está crescendo
mesmo quando não está adicionando novos clientes. Isso é o que
torna a receita de expansão um incrível Cheat Code de SaaS.

ALTA: Referências
A última métrica crítica de SaaS são as indicações, ou seja,
quantos novos clientes foram indicados pelos atuais. As indicações
são uma boa métrica para monitorar porque são um indicador
menos defasado do que a maioria.

Quando o número de indicações por cliente é alto, o volante

natural da viralidade começa a girar. Com o passar do tempo, o
boca a boca pode se tornar um grande impulsionador de novos
clientes - e certamente um de seus impulsionadores de maior
conversão. Os clientes indicados têm taxas de conversão
substanciais e exigem muito menos esforço de vendas porque
já estão inclinados a confiar em seu produto.

A melhor maneira que já vi para determinar quantas indicações

você está recebendo é perguntar como o cliente ouviu falar de
você no momento da inscrição.

Pedir referências. Nem todo produto pode ter o boca a boca

incorporado ao produto, mas todo fundador pode - e deve - ser
proativo ao pedir referências.

Quando perceber que as avaliações estão convertendo bem e

que os clientes estão satisfeitos com seu produto, configure um
e-mail automático que será enviado por volta da marca de 60 ou
90 dias. Diga algo como: "Grande parte de nossos negócios se
baseia em indicações. Se você está gostando do nosso produto,
poderia passar a palavra adiante?"

O e-mail automatizado funciona bem quando você tem um

processo de vendas bastante prático e de pouco contato. No
entanto, para produtos com ACVs mais altos e um processo de
vendas mais intenso, é melhor pedir referências pessoalmente.
158 | O MANUAL DO SAAS

Código de fraude de SaaS: Viralidade

Quando falamos que um produto SaaS tem viralidade, isso
significa que cada usuário que você adiciona tem um
coeficiente viral maior que zero. Você pode contar que
cada novo cliente traga pelo menos uma fração de um novo
cliente em um determinado período de tempo.

Algumas formas de alcançar a viralidade são mais fortes do que

outras.

Loop viral forte. Quando o valor do seu aplicativo está na

forma como ele conecta as pessoas, você tem um forte loop
viral. Veja o caso do Face book, em que as pessoas que se
cadastram tendem a convidar seus amigos para a
plataforma. O Slack é da mesma forma. Ele não é útil se
você estiver sozinho, portanto, quando alguém adota a
ferramenta, geralmente também convida o restante da
equipe.

Nos exemplos acima, as pessoas precisam se inscrever em

uma conta para usar o produto. Mas você pode ter loops
virais fortes mesmo sem essa exigência.

Quando eu envio um link do SavvyCal para alguém que

deseja reservar um horário em minha agenda, essa
pessoa clica no link e percebe por si mesma como a
ferramenta é fácil de usar. O fato de o link ter vindo de
alguém que eles conhecem é um endosso tácito. Quando
ela quiser experimentar um aplicativo de agendamento, já
estará inclinada a confiar no SavvyCal.

Os aplicativos de assinatura eletrônica têm essa mesma

viralidade incorporada. Quando você envia o link do
SignWell para que um colega assine um documento
eletronicamente, ele fica exposto à experiência de usá-lo e
pode ficar inclinado a escolhê-lo na próxima vez que tiver
um documento que precise de assinatura.

Loops virais fracos. Tornar sua marca visível nas

 M É T R I C A S 80/20
interfaces voltadas para o cliente é outra
SAAS 159 forma de
viralidade.

Quando os clientes do Drip em determinados planos de preço

baixo colocam um
160 | O MANUAL DO SAAS

Se o usuário tiver um widget de inscrição de e-mail em seu

site, qualquer pessoa que vir o pop-up também verá as
palavras "Powered by Drip". Se eles estiverem procurando
um widget de e-mail para seu próprio site, podem dar uma
olhada no Drip.

Muitas ferramentas de SaaS exigem marca ou marca

d'água como parte de seu plano gratuito. Por exemplo, o
Mailchimp adiciona um emblema na parte inferior de cada e-
mail enviado por meio de seu plano gratuito. O [Link],
uma ferramenta de edição de vídeo, adiciona uma marca
d'água aos vídeos feitos com seu plano gratuito.

O primeiro motivo pelo qual esses loops virais são

fracos é que, embora eles coloquem sua marca na frente
de usuários em potencial, não criam um vínculo tão forte
quanto quando alguém interage diretamente com seu
produto.

O segundo motivo é que, se alguém está interagindo

com seu produto porque foi convidado (como no
exemplo do Slack), provavelmente está mais próximo do
público-alvo do que alguém que está apenas em uma
lista de e-mails ou assistindo a um vídeo de um
influenciador no YouTube.

Criando viralidade. Embora esse SaaS Cheat Code possa ser

confiável para o crescimento, é extremamente difícil adaptar
a viralidade ao seu produto. Se você deseja criar um
produto viral, comece do início e busque ativamente as
ideias de negócios que se prestam a fortes loops virais.

A boa notícia é que é absolutamente possível criar uma

empresa de SaaS com milhões de receita com coeficiente
viral zero. A viralidade é incrível quando você a tem, mas
não é um obstáculo para a criação de sua empresa.

Uma breve observação sobre métricas de vaidade

 M É T R I C A S 80/20
Às vezes, você ouvirá um fundador se gabar SAAS
de ter
161 conseguido 50.000
162 | O MANUAL DO SAAS

visitantes únicos por mês em seu site, obter 100 novos usuários
gratuitos por semana ou ter 25.000 pessoas em sua lista de
mala direta.

Esses números parecem impressionantes até que você se aprofunde.

Quantos desses visitantes únicos se convertem em avaliações?

Quantas dessas avaliações são convertidas em clientes? Qual é a
taxa de abertura dessa lista de e-mails?

Métricas de vaidade como visualizações de página, assinantes

ou usuários gratuitos são interessantes, mas apenas no
contexto. A verdadeira questão é: quantas dessas visitas ou
usuários gratuitos estão se transformando em clientes
pagantes?

Quanto devo me preocupar com a rotatividade?

A rotatividade é a morte do SaaS. Já vi aquisições

multimilionárias fracassarem por causa da alta rotatividade.

No início da sua empresa, o número real de clientes que cancelam

não importa muito porque seus números são muito pequenos
para serem significativos. Se você tem US$ 1.000 em MRR e
um cliente que lhe paga US$ 200 cancela, isso representa 20%
de rotatividade. Normalmente, eu consideraria esse nível de
negócio em chamas, mas, nesse caso, é apenas um único cliente.

Quando você vê uma empresa com alta rotatividade, é sinal de

que algo não está funcionando. O produto não está onde deveria
estar, a empresa está resolvendo um problema que ninguém
precisa resolver ou está atraindo os clientes errados. Nesse
ponto, eles deveriam estar tentando refinar a adequação produto-
mercado.

Até que o produto se ajuste ao mercado, você deve se preocupar

muito mais com o motivo da rotatividade do que com o número
real de rotatividade. É claro que uma baixa rotatividade é
sempre melhor. Mas lançar táticas de redução de rotatividade
 M É T R I C A S 80/20
sobre seus clientes quando você não criou algo que as pessoas
SAAS 163
queiram e estejam dispostas a pagar pode mascarar sua falta
de
164 | O MANUAL DO SAAS

adequação produto-mercado.

Há muitas maneiras de combater a rotatividade, como fazer

com que as pessoas enviem um e-mail para você para
cancelar ou mudar para o plano anual, mas essas maneiras
geralmente ocultam o verdadeiro motivo pelo qual as pessoas
estão cancelando, especialmente no início. A abordagem nesse
estágio é descobrir por que as pessoas estão cancelando e usar
esse conhecimento para refinar sua adequação produto-
mercado.

Uma vez que você tenha uma adequação decente entre produto e
mercado, sua taxa de rotatividade passa a ser altamente
relevante, pois é assim que você sabe quando vai atingir um
platô e faz parte do cálculo do LTV, que é uma indicação da
força do seu negócio. Reduzir a rotatividade é uma parte
essencial para manter sua empresa forte.

De modo geral, quanto mais baixo for o preço do seu produto,

maior será a rotatividade. Algumas das empresas da TinySeed
que atendem a amadores ou a empresas muito pequenas têm
rotatividade na faixa de 5% e, embora eu adorasse ver a
rotatividade menor do que isso, não há problema porque elas
estão em mercados enormes e têm um custo muito baixo para
adquirir novos clientes.

Para a maioria das empresas do tipo que estamos discutindo

neste livro, sugiro que a rotatividade da receita bruta seja a mais
baixa possível, certamente abaixo de 3% ao mês. Na escala de
empreendimento, as empresas bem-sucedidas têm menos de
1% de rotatividade bruta.

Segmentação da rotatividade
Se eu lhe disser que um produto tem uma avaliação média de 2,5
estrelas na Amazon entre mais de 1.000 avaliações, ele
provavelmente parecerá medíocre.

Mas se eu lhe disser que ele tem 500 classificações de cinco

estrelas e 500 classificações de uma estrela, a história é outra.
 M É T R I C A S 80/20
Metade dos usuários do produto o adora, eSAAS
a outra
165 metade é o
público errado.

O mesmo acontece com a taxa de rotatividade. Dizer que você

tem uma taxa bruta de rotatividade de 8% não lhe dá as
informações corretas para trabalhar. Mas
166 | O MANUAL DO SAAS

Quando você começar a analisar a taxa de rotatividade de

segmentos específicos de clientes, terá uma visão mais clara do
que está acontecendo.

Gosto de segmentar por três aspectos: níveis de preços, canais

de marketing e tempo.

Segmentação por nível de preço

Uma empresa da TinySeed tem dois níveis de preços: US$ 30 por
mês e
US$ 100 por mês. Ao trabalhar na rotatividade, eles a
dividiram em segmentos e descobriram que o Segmento A
(US$ 30 por mês ou menos) tinha uma taxa de rotatividade
líquida de 11%, o que obviamente é um grande problema.

Por outro lado, o Segmento B (US$ 100 por mês ou mais) teve
uma taxa de rotatividade líquida de -4%.

Rotatividade negativa? O que isso significa?

A rotatividade líquida é quando você subtrai a receita de

expansão, que é quando os clientes pagam mais dinheiro
quando obtêm mais valor do seu produto - geralmente
quando um cliente existente faz upgrade para um nível de
preço mais alto.

Sua empresa atinge uma rotatividade líquida negativa

quando a receita de expansão supera a receita perdida com
a rotatividade de clientes. Isso pode ser difícil de entender,
mas
+4% de rotatividade significa que você está perdendo 4%
de sua receita recorrente a cada mês. E -4% de rotatividade
significa que você está ganhando 4% da receita recorrente
adicional a cada mês sem adicionar novos clientes.

(Abordaremos a rotatividade líquida negativa, um dos

códigos de fraude de SaaS, mais adiante neste capítulo).
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 167
Portanto, para essa empresa, seus clientes com altos salários, que
representam 80% de sua receita, têm rotatividade negativa. É
noite e dia tentar fazer uma empresa crescer quando você tem 11%
de rotatividade contra 4% de rotatividade líquida negativa.

Esse é o valor de segmentar a rotatividade em vez de visualizá-la

como um único número. Isso inevitavelmente o ajuda a entender
melhor seus negócios do que se estivesse vendo a rotatividade de
forma agregada.

Os números dessa empresa não são únicos. Em quase todos os

casos, seus clientes que pagam pouco terão uma rotatividade
mais rápida e seus clientes que pagam muito serão mais fiéis.

A resposta, nesse caso, é cortar seu nível de preço mais

baixo? Depende. Se o seu nível mais baixo permite que as
pessoas experimentem seu produto e você está vendo uma
quantidade razoável de conversão desse nível para um nível
mais alto, talvez valha a pena lidar com a alta taxa de
rotatividade. Especialmente se a camada inferior não exigir
muito suporte ou integração caros.

No entanto, também pode ser que o seu nível mais baixo esteja
atraindo um segmento de clientes que não se adequa tão bem
ao seu produto quanto os clientes de nível mais alto. Você terá
de fazer mais pesquisas para descobrir.

Segmentação por canal de marketing

Ver a rotatividade com base no canal de marketing é uma
abordagem avançada, mas os resultados podem ser reveladores.
Ela permite que você veja quais dos seus canais de marketing
(ou vendedores) estão impulsionando o crescimento de longo
prazo e quais estão aumentando as inscrições que se
desvinculam rapidamente.

Como Aaron Kassover, fundador da AgentMethods, me disse:

Segmentar a rotatividade por canal de aquisição tem sido muito útil
para nós. Saber que o LTV de um lead de pagamento por clique é
muito menor do que a média nos salvou de desperdiçar muito
168 | O MANUAL DO SAAS
dinheiro.
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 169
Infelizmente, isso requer alguma configuração. No
AgentMethods, eles rastreiam isso no ChartMogul enviando
dados de atribuição como um atributo do cliente que eles
filtram.

Como Aaron explicou, Além de todos os dados UTM, também

enviamos informações como representante de vendas, representante
de integração e pontuação NPS. É muito interessante ver como
métricas como churn e ARPA variam de acordo com o vendedor.

Você poderia criar sua própria solução para isso, mas tirar o
tempo do desenvolvedor do seu produto é uma decisão
insensata, na minha opinião. Eu recomendaria a abordagem de
Aaron ou o uso de uma ferramenta como a Seg-Metrics (criada
para resolver esse problema) ou a Mixpanel para permitir que
você segmente sua rotatividade por canal de marketing.

Segmentação por coorte

Outra forma interessante de segmentar a rotatividade é por
custo baseado no tempo. A maneira mais fácil de fazer isso é
configurar uma grade de retenção, que classifica os clientes
com base no tempo de permanência deles na empresa e no
relacionamento de pagamento. Alguns provedores de métricas
de SaaS oferecem isso de imediato.
Retenção de
MRR
Idade da conta (meses)
Mês

0 1 2 3 4 5

Outubro $3.995 99% 98% 99% 96% 92% 91%

Novembro $3.487 98% 96% 75% 63% 63%

Dezembro $3.743 101% 96% 92% 90%

Janeiro $2.166 108% 98% 97%
Fevereiro $2.475 103% 106%

Março $2.068 102%

Você verá com frequência que a rotatividade é

170 | O MANUAL DO SAAS
significativamente maior nos primeiros um ou dois meses da
vida útil de um cliente, porque as pessoas usam esse
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 171
como uma avaliação paga estendida - eles estão basicamente
permanecendo no local porque ainda não configuraram sua
conta, mas pretendem fazê-lo.

Isso é útil porque, se houver uma grande rotatividade nos

primeiros 60 dias, você pode supor que isso se deve ao fato de
as pessoas não criarem suas contas ou não verem valor no
produto. Mas a rotatividade depois disso geralmente tem uma
causa diferente.

Para descobrir por que as pessoas estão mudando de empresa

nos primeiros meses, pergunte a si mesmo:

• Os clientes estão demorando muito para encontrar valor?

• Eles estão descobrindo que o produto não atende às suas
necessidades?

Você pode favorecer ambos.

Os clientes estão demorando muito para encontrar valor. Se os

clientes não estão percebendo o valor do seu produto, pode ser
uma questão de educação. As abordagens padrão são enviar e-
mails de integração para orientá-los em relação ao seu produto
(consulte a Dinner Party Strategy de Val Geisler) e contratar um
gerente de sucesso do cliente para orientar as novas contas
durante o processo de integração (supondo que o preço valha a
pena).

Quando você tem um preço alto, contratar alguém para ajudar

na integração pode ajudar muito o cliente a encontrar valor.

Basicamente, você está tentando ajudar os novos clientes a

encontrar o seu minicaminho para o incrível (MPA).
Basicamente, o momento em que tudo dá certo e seu cliente diz:
"Isso é incrível!"

Para um aplicativo de agendamento de mídia social, talvez seja

quando eles carregam as primeiras postagens e percebem que
podem relaxar e deixar que seu produto cuide do resto. Para um
172 | O MANUAL DO SAAS
produto de e-mail, pode ser o minuto
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 173
eles instalam um formulário em seu site e começam a receber
novos assinantes.

Nem sempre é fácil encontrar o MPA. Seu produto pode ser tão
complicado que há muitos caminhos para ver o valor.

Nesse caso, cabe a você educar seus clientes sobre como obter o
máximo de valor no menor tempo possível. Uma maneira de
encurtar o processo é entrevistar os clientes que estão usando
ativamente o produto e perguntar quando eles perceberam pela
primeira vez como o produto poderia ajudá-los.

Com o Drip, criamos até mesmo um painel interno

personalizado para rastrear onde os usuários de teste estavam
no caminho para o sucesso. Eles criaram sua primeira lista de e-
mails? Instalaram um formulário em seu site? Ativaram esse
formulário?

Eu podia observar indivíduos ou grupos de usuários passando

por essas etapas durante a fase de teste e ver um indicador
importante de quantos provavelmente se converteriam em
clientes pagantes.

Os clientes estão percebendo que seu produto não atende às

necessidades deles. Às vezes, esse é um problema de
mensagem. De alguma forma, os clientes têm expectativas
irreais sobre o que o seu produto fará por eles, e só quando
passam algum tempo usando o produto é que percebem que ele
não é adequado.

Nesse caso, é útil analisar os novos clientes por setor e fonte de

tráfego para ver se há padrões relacionados a como eles o
encontraram ou o que estão tentando realizar com sua
ferramenta.

Você está exagerando nos recursos do seu produto para um

público que procura soluções mais sofisticadas? Sua
mensagem está atraindo um tipo de negócio (por exemplo,
tamanho, vertical) que não é adequado?
174 | O MANUAL DO SAAS

Uma maneira de responder às perguntas acima é simplesmente

perguntar.
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 175
Há muitas maneiras de perguntar aos clientes por que eles
cancelam. Na Drip, qualquer cliente que cancelasse sua conta
recebia um e-mail automático dez minutos após o
cancelamento. Ele dizia: "Olá, sou um dos fundadores do Drip e
gostaria de saber por que você decidiu cancelar sua conta".

Recebemos uma grande variedade de respostas. Algumas

pessoas nos diziam que estavam fechando seus negócios - o
que não era algo que pudéssemos consertar. Outras diziam que
mudaram para uma ferramenta mais barata porque não precisavam de
nosso produto mais potente. Outras mudaram para um
concorrente porque precisavam de um recurso que não
tínhamos.

O segredo para obter pontos de dados úteis de uma pesquisa

de saída é mantê-la curta e direta, criar uma conexão ("Sou o
fundador, e seu feedback me ajudaria a criar um produto
melhor!") e solicitar uma resposta, mesmo que sejam apenas
quatro ou cinco palavras.

Isso pode lhe dar uma ideia do que os clientes potenciais

querem, o que ajuda a orientar as decisões sobre o produto.

Na maioria das vezes, é possível obter uma vitória rápida com

a rotatividade usando táticas como uma sequência de boas-
vindas por e-mail e ferramentas de integração no aplicativo
para garantir que os novos usuários vejam o valor desde o
início. No entanto, reduzir a rotatividade para menos de 2% ou
3% é um longo caminho que se desenvolve lentamente à
medida que você refina sua linguagem de marketing e vendas,
aprende mais sobre seu cliente ideal e acrescenta mais recursos
que os clientes adoram (abordamos esse assunto no capítulo
Mercado).

Se você reduzir a rotatividade o suficiente, poderá desbloquear o

código de trapaça do SaaS: Net Negative Churn (rotatividade
líquida negativa).
176 | O MANUAL DO SAAS

Código de fraude de SaaS: Churn líquido negativo

Sua empresa atinge um churn líquido negativo quando a
receita de expansão supera a receita que você perde com a
rotatividade de clientes. Enquanto +4% de churn
significa que você está perdendo 4%
 M É T R I C A S 80/20
SAAS 177
de sua receita recorrente a cada mês, -4% de
rotatividade significa que você está ganhando 4% de
receita recorrente adicional a cada mês, sem adicionar
novos clientes.

Se você conseguir atingir um churn líquido negativo,

terá um negócio incrível. Você pode adicionar zero
clientes em um mês e ainda assim crescer. Se você
continuar a adicionar novos clientes, a rotatividade
líquida negativa se tornará um enorme volante que ajudará
sua empresa a crescer cada vez mais rápido.

É muito mágico ver isso. Sem mencionar que o upselling

de clientes antigos é muito mais barato do que a aquisição
de novos clientes, de modo que seu CAC diminui e a
lucratividade aumenta.

No entanto, é um desafio chegar a um churn líquido

negativo apenas com o aumento da receita de expansão.
Você também precisa fazer o trabalho sobre o qual falamos
acima para reduzir sua rotatividade bruta a níveis
razoáveis (na faixa de 0% a 3%).

Quando eu era proprietário da HitTail, uma ferramenta de

palavras-chave de SEO, estruturei meus preços usando a
métrica de valor dos visitantes do site. Quando um cliente
passava de 10.000 para 20.000 visualizações de página (ou
de 20.000 para 50.000), ele passava para o próximo nível.

O problema é que isso não acontecia com a frequência que

eu esperava. E como a HitTail era uma ferramenta
razoavelmente barata, nossa rotatividade estava em torno
de 8%. Nossa receita de expansão de 3% foi uma boa
compensação, mas não nos ajudou a atingir um churn
líquido negativo.

Por outro lado, conversei recentemente com uma

empresa que usa um sistema de crédito de API em que,
quanto mais chamadas um cliente faz para sua API, mais
178 | O MANUAL DO SAAS
ele paga. Como a HitTail, ela tem uma receita de
expansão de 3%. Mas, como seu produto tem um preço
alto e a rotatividade é baixa (2%), isso é suficiente para
levá-la a uma rotatividade líquida negativa de 1%.
 Mentalidade

Sucesso?
Como posso alcançar

O sucesso se resume a três fatores: trabalho árduo, sorte e habilidade.

A jornada de uma pessoa específica pode exigir um terço

igual de cada fator, mas, na maioria dos casos, eles não são
distribuídos igualmente.

Se observarmos a experiência de Mark Zuckerberg ao lançar o

Facebook, presumimos que ele trabalhou duro, tinha algumas
habilidades técnicas e muita sorte. A sorte do timing e de
tropeçar em uma ideia que outros tiveram na mesma época
foram fatores que só podemos supor que se encaixaram para ele.

O que você acha de Jason Fried e David Heinemeier Hansson

terem transformado a Basecamp em uma empresa que, em sua
maior parte, foi criada com base em bootstrap e que gera
dezenas de milhões de dólares de lucro por ano?

Quando perguntei a Jason no palco da MicroConf em 2019 por

que o acampamento Base teve mais de 3 milhões de contas
criadas em seus primeiros 15 anos, ele respondeu: Na verdade,
a sorte e o momento certo foram um e dois. E nós
166 | O MANUAL DO SAAS

também fez um bom trabalho. Mas, na verdade, foi sorte e momento certo.

Ao ouvi-lo contar a história, é óbvio que eles trabalharam duro e

tinham excelente design e habilidades técnicas. Esses dois
fatores, por si só, teriam lhes permitido criar uma grande
empresa. Mas talvez não uma que tenha crescido organicamente
para (presumivelmente) mais de US$ 100 milhões em receita em
cerca de uma década.

Muitos fundadores altamente qualificados trabalham arduamente

em suas ideias, mas criam empresas que valem muito menos
do que a Basecamp.

O que você pode controlar?

Você pode controlar dois desses fatores: trabalho árduo e habilidade.
Embora possamos tentar criar nossa própria sorte, fazemos isso
trabalhando duro e adquirindo ou aprimorando nossas
habilidades.

As habilidades podem ser aprimoradas com a aplicação de

trabalho árduo em um determinado campo de estudo, por
exemplo: redação, design visual, cinema, codificação ou SEO.

Como cada um de nós começa de um lugar diferente, alguns

podem precisar de mais trabalho para aprender habilidades que
outros adquiriram por meio de sua educação. Mas você pode
desenvolver habilidades para se tornar mais bem-sucedido por
meio do trabalho árduo.

Você também pode controlar sua mentalidade.

Os fundadores bem-sucedidos existem em todos os tipos. Alguns

são altamente motivados e motivados e parecem se mover em
velocidades sobre-humanas. Outros são mais calmos e
determinados, aparecendo dia após dia para fazer o trabalho.
Mas todos eles compartilham algumas características
fundamentais.
 CONJUNTO
Os fundadores bem-sucedidos têm uma tendência M EàN ação.
TAL
Quando estão em dúvida, eles fazem alguma coisa. Eles167
não ficam
esperando, não procrastinam. Eles não pensam em motivos para
demorar mais - eles começam a enviar.
168 | O MANUAL DO SAAS

Um erro que vejo os fundadores cometerem é demorar demais

para agir. Eles ficam paralisados na análise e têm muita
agitação sem fazer nenhum progresso notável.

Fundadores bem-sucedidos desenvolvem seu instinto. Falei

muito sobre a "intuição do fundador" neste livro, aquele instinto
que o ajuda a eliminar o ruído e a encontrar o caminho certo.
Alguns fundadores têm esse instinto de forma inata. Outros o
desenvolvem passando pela School of Hard Knocks e
aprendendo por tentativa e erro o que funciona e o que não
funciona.

Você também pode contornar algumas das lições mais dolorosas

em seu caminho para desenvolver seu instinto de fundador
observando, ouvindo e aprendendo com os outros.

Você pode participar de um grupo de mastermind e aprender com seus

colegas. Você pode contratar um coach. Você pode encontrar um
mentor - seja ele alguém que você conhece pessoalmente ou
alguém que você nunca viu e cujo trabalho você acompanha.
(Falarei mais sobre como encontrar mentores e mestres mais
adiante nesta seção).

Nunca é demais ressaltar que aprender com os outros é uma

ótima maneira de desenvolver sua intuição de fundador. Você
economizará muito tempo e dor de cabeça do que se insistir em
cometer todos os seus próprios erros.

Meu instinto fundador dá saltos enormes quando estou perto de

alguém que é incrível em algo que eu não sou.

Fundadores bem-sucedidos gerenciam sua própria psicologia.

Há anos venho dizendo que mais da metade de ser um fundador
bem-sucedido é gerenciar seu próprio psicológico. Cheguei a
essa conclusão depois de ver minha esposa, a Dra. Sherry
Walling, ajudar fundadores a obter sucesso após meses ou anos
de fracasso devido a bloqueios mentais e outros padrões inúteis.

Paralelamente, observei fundadores que parecem ser bem-

 CONJUNTO
sucedidos, não importando o que seja jogado contra
M E N T Aeles,
L
sejam concorrentes antiéticos ou hackers, 169
170 | O MANUAL DO SAAS

processos judiciais, ou uma plataforma importante ameaçando

fechá-los (todos os cenários que ajudei os fundadores a
superar).

Depois, há aqueles que se atrapalham a cada passo. Elas não

fazem isso intencionalmente, mas sempre parecem ter um
motivo para não poderem enviar, não poderem comercializar,
não estarem fechando vendas ou não estarem expandindo seus
negócios.

Trata-se de sua psicologia interna.

No restante desta seção, falarei sobre algumas das estruturas

que são fundamentais para desenvolver a mentalidade necessária
para que sua empresa atinja a velocidade de escape.

Vamos começar ajudando você a sair do seu próprio caminho.

Onde devo concentrar meu tempo?

Nos primeiros dias, sua prioridade é fazer o que for preciso para
descobrir uma coisa: como criar algo que as empresas queiram e
estejam dispostas a pagar por isso?

Não existe um plano para isso. São algumas regras de ouro

combinadas com experimentos e intuições e, devido à falta de
certeza, esse costuma ser um ponto difícil em sua jornada
empresarial.

Os primeiros dias são uma panela de pressão. Você pode estar

dedicando suas noites e fins de semana para fazer isso
funcionar. Talvez esteja gastando todas as suas economias ou
contando com o apoio do cônjuge. Pode ser difícil, e é por isso
que, nesses primeiros dias, sua prioridade precisa ser agir o mais
rápido possível para se adequar ao mercado do produto.

Você precisa ser rápido e trabalhar nas coisas certas.

Antes de encontrar a adequação produto-mercado, a maior parte

 CONJUNTO
do tempo você está se esforçando e fazendo (como M
disse
E N TPaul
AL
Graham) coisas que 171
172 | O MANUAL DO SAAS

não são escalonáveis. Talvez você esteja lidando com o suporte

por e-mail ou encontrando clientes da sua rede, um de cada vez.
Gastar seu tempo priorizando essas coisas não o ajudará a criar
um negócio de um milhão de dólares, mas, nos primeiros dias,
é isso que o levará ao ponto em que terá a oportunidade de
criar esse negócio.

À medida que você avança em direção à velocidade de

escape, descobre como sistematizar mais essas coisas. Você
contrata pessoas para fazer demonstrações de vendas,
responder a e-mails de suporte ao cliente e desenvolver o
produto.

Eventualmente, você chega a um ponto em que as centenas de

tarefas que costumavam entupir sua lista de tarefas são de
responsabilidade de outra pessoa.

Quando isso acontecer, onde você deve concentrar seu tempo?

Eficiência vs. Eficácia

Quando eu tinha 20 anos, eu me dava ao luxo de poder passar
muito tempo trabalhando em coisas aleatórias. Eu podia
voltar para casa do meu emprego e trabalhar 20 ou 30 horas
por semana, à noite e nos fins de semana, porque não
tínhamos filhos.

O problema é que muitas vezes eu era ineficaz naquilo em que

estava trabalhando. Eu conseguia fazer muitas coisas de forma
"eficiente". Mas para me tornar "eficaz" era preciso muito
trabalho e aprendizado.

Você pode ser altamente eficiente ao realizar 10 tarefas em um

dia, mas se não precisou fazer oito delas, não foi muito eficaz.
Eficácia é quando você realiza apenas as duas tarefas que
realmente impulsionam seu negócio.

Um amigo meu tem problemas de saúde e, por isso, só trabalha

em sua empresa três ou quatro horas por dia - mas ele faz mais
do que a maioria dos fundadores faz em 10 horas, porque não
 CONJUNTO
está fazendo coisas estranhas. Ele tem um forte senso
M E NdoT Aque
L
impulsionará o negócio e trabalha somente nessas tarefas.
173
174 | O MANUAL DO SAAS

Como você sabe no que trabalhar? Alguns fundadores são

bons em ver isso desde o início - a maioria de nós não é. Você
pode melhorar isso:

• Estar perto de fundadores bem-sucedidos, ver no que eles

trabalham e como pensam sobre as coisas
• Aprender por meio de sua própria experimentação, tentativa e erro
• Explorando estruturas mentais como o meu Método do
Degrau da Escada do Empreendedorismo, os Três
Estágios da Pirâmide da Startup de Sean Ellis e a minha
estrutura Risco vs. Certeza, que descreverei a seguir

Risco vs. Certeza

No SaaS, há riscos e há certezas.

Certezas são coisas que precisam ser feitas, e você sabe como
fazê-las. Você sabe que precisa criar um novo recurso, basta
trabalhar por oito horas e escrever o código. Você sabe que
precisa atualizar o texto do seu site. Você sabe que precisa
enviar um boletim informativo por e-mail aos seus clientes
anunciando novos recursos.

Os riscos são as coisas das quais você não tem certeza. Você
sabe que precisa de mais clientes, mas não sabe como fazer isso.
Você precisa experimentar as abordagens de marketing para
descobrir isso. Você sabe que há algo errado com a adequação do
seu produto ao mercado, mas não sabe como corrigir isso. Você
precisa fazer um mergulho profundo na pesquisa de clientes para
descobrir isso.

As áreas de risco são iterativas. Você raramente acertará na

primeira vez, portanto, precisa experimentar, cometer erros,
ajustar o curso e saber quando desistir e quando continuar.

As áreas de risco exigem pensamento em nível de fundador.

As certezas exigem apenas a capacidade de executá-las e
podem ser entregues a pensadores em nível de tarefa ou de
projeto.
 CONJUNTO
MENTAL
À medida que a receita aumenta, você deve 175 começar a
contratar para poder delegar suas certezas. Você pode
contratar alguém para escrever código, escrever um boletim
informativo ou declarar seus impostos (todas as certezas).
Você deve concentrar sua energia nas áreas de risco, pois os
riscos fazem sua empresa avançar e exigem um nível de solução
de problemas que é difícil, se não impossível, de contratar
nesse estágio da empresa.

Devo obter financiamento?

Talvez você se pergunte por que coloquei essa seção no

capítulo sobre mentalidade. A mecânica de captação de
recursos é simples, mas descobri que a luta interna que um
fundador enfrenta ao decidir se deve ou não captar recursos
costuma ser mais desafiadora.

Nunca fui contra o financiamento. Mas sou contra a narrativa do

tudo ou nada de que você deve sempre ou nunca obter
financiamento. Acho que os absolutos exatos geralmente não
são úteis, especialmente ao decidir se você deve aceitar
investimentos externos.

Ser contra o financiamento é como ser contra os martelos. O

financiamento é uma ferramenta, e você deve saber quando usá-
la e quando não é uma boa opção.

Há dez anos, era muito mais difícil para os fundadores de

empresas de bootstrapping levantarem dinheiro usando uma
abordagem de crescimento com eficiência de capital e sem
serem pressionados a levantar fundos adicionais a cada 18
meses. A maioria dos investidores, sejam eles anjos ou
capitalistas de risco, compartilham a mentalidade de que, uma
vez captado o financiamento, o objetivo é crescer rápido o
suficiente para que se possa captar uma rodada de
financiamento da Série A e almejar um resultado de um
bilhão de dólares.

Os capitalistas de risco não estavam interessados em dar

176 | O MANUAL DO SAAS
algumas centenas de milhares de dólares a um fundador cuja
visão envolvesse crescimento orgânico e natural. Eles estavam
procurando investir em unicórnios (empresas de bilhões de
dólares). A maneira de construir uma empresa unicórnio é
levantar fundos, crescer rapidamente e repetir esse ciclo a cada
18 meses, diluindo o patrimônio do fundador e potencialmente
forçando um grande investimento de US$ 20 milhões.
 CONJUNTO
MENTAL
177 lógico.
ou de US$ 30 milhões para crescer além de seu limite
Isso geralmente implode porque os fundadores tentam forçar a
empresa a seguir esse modelo "unicórnio ou falência" que a
maioria dos capitalistas de risco busca.

Hoje em dia, porém, o capital que não o força a entrar no

caminho do financiamento de risco é muito mais acessível.
Agora é possível levantar uma rodada de anjos ou participar de
uma aceleradora como a TinySeed, que lhe dá um impulso sem
prendê-lo ao caminho do financiamento de risco.

Arrecadar de US$ 100.000 a US$ 500.000 depois de ter um

mínimo de tração inicial não resolverá todos os seus problemas,
mas certamente tornará as coisas menos estressantes e poderá
lhe proporcionar o recurso que nenhum fundador tem em
quantidade suficiente: tempo.

Em sua vida pessoal, o dinheiro economiza

horas.
Em sua empresa, o dinheiro economiza anos.

Se você estiver trabalhando à noite e nos fins de semana,

arrecadar o suficiente para financiar um ou dois anos de seu
salário pode ser um divisor de águas para a sua empresa. Poder
deixar seu emprego e se concentrar em tempo integral faz uma
diferença noturna e diurna na obtenção da velocidade de escape.

Se você já trabalha em tempo integral, levantar fundos para

contratar alguém que possa tirar tarefas do seu prato pode ser
igualmente poderoso. É incrível o impulso que você pode dar à
sua empresa quando não estiver mais preso ao código ou à
esteira de suporte.

O financiamento pode ser uma ferramenta poderosa, mas

você precisa saber no que está se metendo.
178 | O MANUAL DO SAAS
Tenha um plano
O que você fará com o dinheiro? Como você vai empregá-lo
para fazer a empresa crescer?
 CONJUNTO
MENTAL
É difícil encontrar um investidor que lhe dê dinheiro 179
se você não
tiver um plano, e isso pode ser perigoso para sua empresa. Se
você não sabe o que está fazendo, o dinheiro não resolverá isso.
Você só cometerá erros maiores e mais rapidamente.

Em geral, não recomendo levantar fundos antes de ter alguma

aparência de adequação do produto ao mercado porque (A) sua
avaliação é menor nesse estágio e (B) é provável que você gaste
a maior parte do dinheiro apenas tentando encontrar a
adequação do produto ao mercado.

Não queime sua mesa de bonés

Sua tabela de capitalização é uma lista de quem possui qual
porcentagem de sua empresa. Literalmente: Rodrigo possui 70%,
Janine possui 20% e Fred possui 10%.

Sua tabela de capitalização pode ficar complicada se você

começar a receber várias rodadas de investimento. Já vi tabelas
de capitalização com 40 entradas, em que o fundador ainda
possui 50% da empresa, vários investidores-anjo possuem 5%
cada um e os primeiros funcionários possuem de 1% a 2% cada
um.

Uma tabela de capitalização complicada não é um obstáculo ao

negócio. Mas sua tabela de capitalização pode ser destruída se
você permitir que os primeiros investidores ou fundadores
assumam uma parcela excessiva da empresa. Tivemos várias
empresas que não pudemos financiar por causa de sua tabela de
capitalização.

Uma delas era uma empresa em que o fundador possuía apenas

30% porque havia cedido 70% para uma agência com a qual
estava trabalhando nos primeiros dias. Outro fundador deu 60%
de sua empresa a um investidor inicial que havia investido
apenas US$ 50.000.

Quando você permite que os primeiros investidores fiquem com

uma quantia excessiva, acaba dando um tiro no pé, tornando sua
empresa impossível de ser investida. Você também coloca a
180 | O MANUAL DO SAAS
maior parte dos lucros no bolso de outra pessoa.

Você também pode queimar sua tabela de capitalização ao não

garantir o patrimônio do fundador. Se você abrir uma empresa
com duas outras pessoas e dividi-la igualmente, mas
 CONJUNTO
MENTAL
181
Seis meses depois, um de seus cofundadores consegue um
emprego de tempo integral e vai embora, mas ele ainda possui
33% da empresa. Você e seu cofundador remanescente estão
presos a trabalhar nos próximos cinco ou dez anos para
desenvolver a empresa e colocar dinheiro no bolso do seu ex-
cofundador.

Isso também cria um problema se você quiser arrecadar

dinheiro. Normalmente, na primeira rodada de financiamento,
os investidores querem ter certeza de que os fundadores que
estão trabalhando ativamente no negócio possuem de 80% a
90% dele.

Isso pode ser corrigido com a aquisição de ações, em que você

recebe zero ações durante o primeiro ano em que trabalha na
empresa e 25% das ações após o primeiro ano, e o restante vai
sendo distribuído ao longo dos próximos três anos. Esses
números podem variar - você pode decidir que são três anos
para a aquisição. Não se esqueça de conversar com um
advogado quando for definir isso.

O financiamento é uma ferramenta

Há muita dinâmica quando se trata de levantar dinheiro e, como
eu disse antes, levantar fundos não resolverá automaticamente
seus problemas.

No final das contas, levantar dinheiro pode piorar as

desvantagens de seu produto ou modelo de negócios. Se você
não tiver uma adequação produto-mercado, não tiver
encontrado uma boa abordagem de marketing ou estiver
trabalhando de forma ineficiente, a captação de recursos pode
agravar esses problemas.

Mas obter financiamento também tem o potencial de

economizar anos. Como Craig Hewett, fundador da Castos, me
disse, o financiamento permite que você "viva no futuro",
fazendo investimentos que, de outra forma, teriam de esperar.

Quando Craig Hewett levantou dinheiro para a Castos, ele o

182 | O MANUAL DO SAAS
gastou na contratação de membros sênior da equipe de vendas
e desenvolvimento, em vez dos juniores que muitas startups
são forçadas a contratar por falta de dinheiro. Isso permitiu que
a Castos progredisse rapidamente.

Ruben Gamez, fundador da SignWell, usou o financiamento para

investir em
 CONJUNTO
MENTAL
conformidade (SOC2 Tipo 2 e HIPAA). Eles teriam 183 feito isso
eventualmente, mas não teriam condições de pagar até mais tarde.
Esse investimento permitiu que eles começassem a fechar
negócios importantes mais cedo e crescessem mais rapidamente.

A contratação estratégica pode ser outra forma de gastar recursos.

Jordan Gal, fundador da Rally, contratou um chefe de equipe quase
desde o primeiro dia. Ele me disse: O dinheiro permite que você
contrate de tal forma que você, como fundador, possa se
concentrar em qualquer que seja a sua superpotência, com muito
menos distrações do que quando se trata de uma empresa iniciante.

Derrick Reimer, da SavvyCal, entrou em um espaço lotado de

agendamento investindo fundos em SEO e marketing antes do
que teria sido possível se ele fosse puramente independente.
Isso potencialmente reduziu em um ano ou mais seus esforços
de marketing.

Essas são apenas algumas das maneiras pelas quais o

financiamento pode ajudar quando aplicado estrategicamente.

Desvantagens
Há três desvantagens principais no financiamento externo.

O primeiro é o investimento de tempo. Uma rodada típica de

anjos pode parecer um trabalho de meio período, que ocupa 10
horas por semana durante três a seis meses. Ser aceito em um
acelerador pode lhe custar apenas o tempo para se candidatar,
fazer entrevistas e trabalhar com o departamento jurídico para
revisar e assinar os documentos. Mas há um investimento de
tempo definitivo envolvido na captação e, durante essas horas,
você não estará trabalhando em tarefas que poderiam
impulsionar sua empresa.

A segunda é a complexidade adicional. Sempre que você

adiciona alguém à sua tabela de capitalização, você tem mais
uma entidade envolvida. Mesmo que os investidores tenham
direitos limitados ou nenhum direito na tomada de decisões,
184 | O MANUAL DO SAAS
você tem uma fonte externa para a qual precisa informar os
dados financeiros, mantê-los atualizados e, possivelmente,
obter assinaturas se fizer determinadas alterações na estrutura
corporativa.
 CONJUNTO
MENTAL
Por fim, há o fato de que você está vendendo parte 185 da sua
empresa para outra pessoa. A ideia, é claro, é que o
financiamento permita que você aumente o valor da sua empresa
muito mais do que o valor do patrimônio líquido que você
vende. Mas isso, em última análise, depende de sua capacidade
de executar e expandir os negócios com o financiamento
fornecido.

Estou transformando lombadas em bloqueios de estrada?

Durante um episódio do meu podcast, enquanto eu e meu ex-

coapresentador discutíamos algumas dificuldades que ele estava
enfrentando para fazer com que seu produto atingisse a
velocidade máxima, eu disse a seguinte frase: Parece que você está
pegando os obstáculos e transformando-os em bloqueios.

Como fundador, você pode optar por ver um obstáculo como

algo que o impede de seguir em frente (um bloqueio na
estrada) ou como algo que o desacelera por um minuto
enquanto você continua em seu caminho (uma lombada).

Ao relembrar minha experiência na criação de startups, vejo

como minha mentalidade em relação a isso evoluiu com o
tempo. Nos primeiros dias, tudo parecia um obstáculo
intransponível, um evento que acabaria com a empresa.

Atualmente, eu me forço a ver as coisas como lombadas. Ao

fazer essa mudança mental aparentemente simples, tornei-me
mais eficiente e menos estressado.

Bloqueios
Os problemas são inevitáveis quando se está construindo uma
empresa. Quando eles surgem, se você se pega usando frases
como as seguintes, sua lente de fundador está vendo-os como
obstáculos:

• Isso é muito grande para ser consertado.

• Se isso não funcionar, o negócio estará encerrado.
• Estou sem ideias. Não consigo fazer isso funcionar.
186 | O MANUAL DO SAAS

Obviamente, há situações em que o problema é um verdadeiro

bloqueio. Um bloqueio é uma situação que põe fim aos
negócios, em que uma plataforma está fechando sua API ou
você está sendo processado para deixar de existir. Embora
essas coisas aconteçam, elas são muito menos comuns do que as
lombadas.

Lombadas
A parte complicada das lombadas é que elas se disfarçam de
bloqueios de estrada. Eles fazem isso tirando proveito de seu
cérebro de lagarto. O estresse e a incerteza que experimentamos
ao construir empresas nos deixam vulneráveis a acreditar em
coisas que simplesmente não são verdadeiras.

Geralmente fazemos isso porque nosso nível de estresse está alto

e nossa mente não sabe como lidar com isso. Quando estamos
em um modo de luta ou fuga constante, a maioria das coisas
parece uma ameaça existencial. Elas parecem estar acabando
com os negócios.

Lembro-me de tentar conquistar um cliente importante para o

Drip, e minha voz interior dizia: Se você não conseguir esse
cliente, o negócio vai fracassar.

Essa afirmação era factualmente imprecisa. Teria sido uma

decepção se não tivéssemos conseguido o cliente, mas todos os
meses vários clientes potenciais significativos apareciam em
nossa caixa de entrada. Tínhamos opções.

Isso foi absolutamente uma lombada, não um obstáculo. Mas

deixei que isso se tornasse um obstáculo em minha mente,
afetando minha felicidade e produtividade no processo.

Nos primeiros dias da TinySeed, conversei com um fundador

que decidiu não aceitar nossos termos de investimento. Meu
monólogo interior estava me dizendo: Nossa abordagem é
muito nova, e as pessoas não estão preparadas. Não vai
funcionar.
 CONJUNTO
No entanto, aqui estamos nós anos depois, com lotes M
deEstartups
N T A L bem-
sucedidas. 187
188 | O MANUAL DO SAAS

não poderia estar mais orgulhoso de trabalhar com ele. Em

retrospecto, transformei uma rejeição insignificante (uma
lombada) em um obstáculo mental que ficou comigo por dias.

Estresse desnecessário
Os obstáculos causam estresse em sua mente, em seu corpo e
em seus relacionamentos. Não é uma maneira de viver, especialmente
para pessoas que estão criando startups para melhorar nossas
vidas.

Não precisamos crescer a qualquer custo nem responder a uma

diretoria. Criamos startups com a desvantagem de não
podermos levantar baldes de financiamento. Não receber
financiamento significa liberdade conquistada com muito
esforço, e você não deve desperdiçá-la deixando que sua mente
crie obstáculos onde eles não existem.

Em algum momento, há alguns anos, percebi que todo o

estresse e a preocupação durante os 14 anos em que criei
empresas não eram uma coisa boa. Quando as pessoas
perguntam qual é o meu maior arrependimento como fundador, é
que eu me estressava demais com as coisas que iriam dar certo.
Criei bloqueios de estrada a partir de lombadas.

Opcionalidade
Meu processo de solução de problemas deixou de se estressar
com tudo o que poderia dar errado e passou a mapear três ou
quatro opções possíveis se as coisas derem errado. Muitas
vezes, essas opções não são as melhores, mas nenhuma delas
seria o fim dos negócios.

Normalmente, elas envolvem gastar mais dinheiro, investir mais

tempo, recusar um negócio lucrativo ou lidar com uma situação
complicada. Todas essas são coisas que eu preferiria não fazer,
mas nenhuma delas arruinaria a empresa.

Fazer a mudança mental de "tudo vai acabar" para "mudaremos

para o plano B, C ou D" foi um dos maiores saltos em minha
própria psicologia. Percebi isso nos últimos anos, mas ouvi isso
 CONJUNTO
com força total no episódio do podcast que mencionei
M noE N início
TAL
desta seção. 189
190 | O MANUAL DO SAAS

Não seria exagero dizer que essa foi uma realização que
mudou minha vida. Meu arrependimento é não ter descoberto
isso anos atrás.

Onde posso encontrar a comunidade?

Há cerca de uma década, comecei a promover masterminds em

Start ups for the Rest of Us. Eles eram populares na área de
marketing na Internet e, dado o impacto que tiveram em minha
vida, achei que seriam particularmente valiosos para as startups
em estágio inicial e de crescimento.

Masterminds são pequenos grupos de pessoas que têm

experiências, desafios e trajetórias semelhantes em seus
negócios. Simplificando, eles incorporam a frase: Duas (ou três)
mentes são melhores do que uma.

Como muitos fundadores de bootstrap realizam operações

individuais, a ideia de ter uma equipe para fornecer feedback,
com base em um conhecimento do nosso setor que poucos têm,
foi boa demais para deixar passar.

Há três benefícios claros em fazer parte de um grupo de mentores:

Crescimento. Ao se cercar de pessoas que podem lhe dar

conselhos informados, referências qualificadas e feedback crítico
e construtivo sobre seus fracassos em um espaço seguro, você
está se preparando com os recursos e a orientação de que precisa
para se concentrar no crescimento de seus negócios.

Espera-se que haja pelo menos uma outra pessoa em cada

ligação que tenha mais experiência em uma área específica do
que você. Há algumas coisas em meu negócio nas quais tenho
certeza de que sou muito bom. Mas sei que tenho pontos cegos em
outras áreas. Posso levar essas coisas para minha mastermind
porque eles não têm os mesmos pontos cegos.

Prestação de contas. Como muitos fundadores individuais sabem,

manter-se responsável sem forças externas pode ser um desafio.
 CONJUNTO
Durante a maioria das reuniões de mastermind,
M E NháT A Lum
momento em que cada membro fica na berlinda,191discutindo
metas passadas e seu progresso,
192 | O MANUAL DO SAAS

estabelecer novas metas e acompanhá-las, além de informar

os outros membros sobre as atualizações ao longo do caminho.
Ao pedir ao seu grupo que o mantenha responsável pelos seus
negócios, você também estará se comprometendo a mantê-lo
responsável.

Um bom mastermind também o obriga a analisar seus pontos

fracos. Você pode apresentar seus atributos mais fracos diante
desse pequeno grupo de pessoas confiáveis que conhecem sua
história, sua receita, sua taxa de crescimento e todos os seus
pontos fracos - pessoal e profissionalmente.

Sua mente mestra lhe dirá coisas que, se seu cônjuge as dissesse,
você as ignoraria. (Pergunte à minha esposa sobre isso).

Apoio. Os seres humanos são seres sociais. Napoleon Hill diz

que a convergência de duas mentes individuais cria uma
terceira força invisível que combina a força de ambos os
componentes.

Quando você compartilha suas vulnerabilidades e sucessos com

outras pessoas, você amplia sua própria experiência e a
transforma na experiência das pessoas ao seu redor. O poder que
vem dessas experiências compartilhadas pode ser tão
convincente e fortalecedor quanto o seu sucesso individual.

Três das minhas comunidades empresariais favoritas são Indie

Hackers, Dynamite Circle e, é claro, MicroConf.

Como posso encontrar um Mastermind?

Como a ideia de masterminds se tornou mais comum no espaço
do empreendedorismo, elas estão se tornando mais fáceis de
encontrar. Você pode começar uma por conta própria -
geralmente recomendo que você se junte a uma comunidade e
procure membros dentro dessa comunidade com os quais você se
identifique.

Ou você pode tirar proveito de um serviço de correspondência

como o MasterMind Jam ou o que começamos na MicroConf.
 CONJUNTO
Começamos a fazer a correspondência porque muitas
M Epessoas
NTAL
nos perguntavam como encontrar um mestre-mente 193 e, no
momento em que escrevemos este artigo, estamos perto de
fazer a correspondência
194 | O MANUAL DO SAAS

1.000 fundadores em 50 países com mais de US$ 200 milhões

em ARR coletivo.

Também elaboramos um guia gratuito sobre masterminds,

incluindo informações específicas sobre o formato, como formar
e administrar um grupo e tudo o mais que você precisa para
começar. Você pode lê-lo em [Link]/ mastermind-101

Escolhendo o mentor certo (ou dois)

Enquanto um mastermind é um grupo de colegas - pessoas que
estão no mesmo caminho e enfrentando desafios semelhantes -,
um mentor é alguém que já percorreu esse caminho antes. Um
mentor lhe dá conselhos a partir de um ponto de vista de
sucesso: ele já conseguiu iniciar uma ou duas start-ups com
sucesso ou está no mercado há anos.

Observação: Uso a palavra "mentor" aqui de forma não

convencional. Neste contexto, refiro-me a mentores on-line com
os quais você conversa regularmente e àqueles que você
acompanha à distância (por meio de um podcast, blog, livro ou
YouTube) e com os quais talvez nunca se conecte diretamente.

Um erro que muitos novos fundadores cometem é dar ouvidos a

muitas pessoas ou a ninguém.

Cometi o segundo erro durante anos. Eu achava que tinha uma

visão tão única dos negócios que não precisava ouvir outras
pessoas que vieram antes de mim e que provavelmente tinham
uma visão de como eu poderia ser bem-sucedido.

Outros fundadores cometem o erro oposto, seguindo 10 ou 15

pessoas diferentes, cada uma com abordagens diferentes para
abrir uma empresa. Eles tentam combinar todas as suas
informações em uma única abordagem, o que geralmente leva a
uma sobrecarga de informações e a uma confusão de táticas
conflitantes.

Meu conselho: encontre um ou dois mentores. Mas não mais do

que isso. Isso mantém seu consumo de formação em um nível
 CONJUNTO
razoável e, ao mesmo tempo, permite a contribuição
M deE N Tfontes
AL
externas. 195
196 | O MANUAL DO SAAS

Como escolher um mentor

Talvez um mentor esteja criando um conteúdo que tenha a ver
com suas metas ou tenha criado uma empresa que você admira.
Aqui estão algumas perguntas a serem consideradas ao
escolher um mentor:

• Eles realizaram o que eu quero realizar? Parece que eles

tiveram sorte ou poderiam fazer isso novamente?
• Essa pessoa tem uma vida pessoal razoável? Ela trata
bem as pessoas? Tem uma família feliz? Se alguém
tiver uma vida pessoal catastrófica, é bem provável
que, se você não estiver disposto a fazer o mesmo,
dificilmente alcançará o sucesso da mesma forma que
essa pessoa.
• Você quer ser como eles e está disposto a fazer o que eles
fizeram para ter sucesso?

Quem você escolhe como mentor é uma escolha

profundamente pessoal, mas geralmente é bastante óbvio quem
se identifica com você, tanto como fundador quanto como ser
humano.

Como posso evitar o esgotamento?

Em 2015, quando eu estava pilotando o foguete do Drip, comecei a

ficar esgotado.

Como fundador, eu carregava o fardo de todas as tarefas que

passavam despercebidas pelo restante da equipe. Eu gerenciava
as áreas jurídica, de RH, folha de pagamento, operações,
desenvolvimento de negócios e marketing; co-liderava a área de
produtos e engenharia; e encomendava lanches para o escritório.
Todas essas eram coisas de que a empresa precisava e eu era
plenamente capaz de fazê-las. Algumas delas me traziam alegria.

Todo mês eu me perguntava como poderia contratar alguém para

fazer tudo isso. Mas, como não tinha dinheiro em um espaço
hipercompetitivo, o envio de mais recursos parecia mais
importante do que encontrar alguém para lidar com as tarefas
 CONJUNTO
diárias da empresa. MENTAL
197
Em alguns meses, o Drip crescia o suficiente para justificar a
contratação de um ou dois publicitários.
198 | O MANUAL DO SAAS

funcionários tradicionais em tempo integral. E, em todas as

vezes, optei por contratar funcionários para as áreas de sucesso
do cliente, vendas ou engenharia. Eu queria fechar mais
negócios e lançar mais recursos, sem me importar com minha
felicidade.

Só que isso começou a me afetar seriamente. Minha

motivação diminuiu ao longo de muitos meses. Depois de
superar o estresse financeiro prolongado de 2014, quando o
Drip não estava crescendo com rapidez suficiente, comecei a
sentir o esgotamento em meados de 2015. Muitos dias eu
chegava ao trabalho e ficava olhando para o meu quadro do
Trello, sem motivação para fazer qualquer tarefa. Nada no
quadro parecia interessante.

Jason Cohen fez uma palestra na SaaStr em 2018 que colocou

imagens no que eu vivenciei.

Todos merecem ser realizados

Armadilha

ALE HABIL
GRI IDAD
A E

Arm Burnout
adil NECE
ha SSID
ADE

Imagem adaptada da palestra de Jason Cohen na SaaStr, 2018.

 CONJUNTO
Em um círculo estão as coisas que você gosta deM fazer.
E N T A LNo
segundo, estão as coisas em que você é bom. E 199
no terceiro
estão as coisas de que sua empresa precisa.
200 | O MANUAL DO SAAS

O ponto ideal para seu trabalho deve ser onde todos os três se
cruzam. Se você se concentrar apenas nas coisas em que é bom e que
lhe trazem alegria, poderá ficar preso a galopar por caminhos que
são prejudiciais às necessidades de sua empresa. Se você estiver
fazendo coisas que a empresa precisa e que lhe trazem alegria
(mas nas quais você não é bom), você estará arrastando a
empresa para baixo.

Mas se você ficar preso fazendo coisas que a empresa precisa

e nas quais você é bom (mas não gosta), isso leva ao
esgotamento.

Era exatamente isso que eu estava fazendo. Contratei uma

assistente executiva que aliviou um pouco essa carga. Ela
ajudou a agilizar algumas coisas e marcou compromissos,
mas o que eu realmente precisava era de alguém a quem eu
pudesse delegar em outro nível.

Na época, eu achava que não podíamos pagar por alguém que não
estivesse contribuindo para o resultado final da empresa. Em
retrospecto, esse foi um dos maiores erros que cometi ao criar a
empresa.

Eu deveria ter contratado alguém que pudesse entrar no

escritório e cuidar das operações. Coisas como jurídico, folha
de pagamento, RH e instalações. A maioria desses serviços era
terceirizada para fornecedores externos, e era apenas uma
questão de fazer a interface com eles.

Quando olho para trás e vejo minha queda para o

esgotamento, uma coisa que poderia ter me salvado era ter
fundos suficientes para contratar alguém para fazer o trabalho
que não me trazia alegria. Ou priorizar o gasto de dinheiro com
a contratação e a delegação de tarefas que não faziam a
empresa avançar, mas que estavam contribuindo para a minha
falta de satisfação no trabalho.

Espero que você não esteja em uma situação em que a próxima

seção seja útil para você. Espero que seja mais esperto do que
 CONJUNTO
eu e que esteja adotando medidas para não se esgotar
M como
E N T A eu
L
fiz. 201

Como Jason disse em sua palestra: A pergunta certa é o que você

deveria estar fazendo de diferente agora [...] para construir uma
empresa que seja mais
202 | O MANUAL DO SAAS

saudável e próspero, além de evitar esse pagamento de balão de

trabalho emocional no final.

Superando o esgotamento
Ouvi dizer que o esgotamento se manifesta de forma diferente
em pessoas diferentes, mas para mim parecia uma mistura de
depressão e frustração. Não d o tipo que pode ser resolvido
com um fim de semana fora, mas com uma sensação profunda e
duradoura de cansaço, falta de motivação e um pouco de
irritação o tempo todo.

Isso levou ao fato de eu ficar horas olhando para o Trello e à

falta de presença em casa. Eu ficava em casa com a família, mas
na maior parte do tempo minha mente estava em outro lugar.

Digo isso como uma advertência: se você se sentir apático,

desmotivado ou constantemente frustrado ao suportar o estresse
de construir sua empresa, é improvável que isso se resolva
sozinho. O melhor remédio para o esgotamento é mudar
significativamente seus hábitos e padrões relacionados ao
trabalho, inclusive afastar-se por semanas, o que parece ser a
última coisa que você pode fazer quando tudo está
enlouquecendo (seja uma loucura boa ou ruim).

Se você se encontrar nessa situação, precisará lidar com ela,

caso contrário, ela se agravará. Se não for tratado, o
esgotamento pode levar a resultados terríveis, inclusive danos
de longo prazo ao cérebro.

Se o esgotamento for uma situação em que você se encontra,

considere a possibilidade de procurar um profissional que
trabalhe com fundadores no jogo mental do
empreendedorismo. A Dra. Sherry Walling é uma delas (por
acaso, ela é minha esposa e entende do assunto), mas há
muitos outros coaches executivos e terapeutas que trabalham
com indivíduos de alto desempenho para gerenciar o estresse,
o esgotamento e tudo o mais que vem com nossa linha de
trabalho.
 CONJUNTO
Apenas comecei a falar sobre o esgotamento aqui, mas M E Npara
T A Ller
um capítulo inteiro sobre isso, consulte meu terceiro203livro: The
Entrepreneur's Guide (O Guia do Empreendedor)
204 | O MANUAL DO SAAS

para o livro Keeping Your Sh*t Together: Como administrar sua

empresa sem deixar que ela administre você.

O que são retiros de fundadores?

Depois que saí da Drip, tirei seis meses de férias para decidir o
que fazer em seguida. Eu não tinha certeza se iria abrir outra
empresa.

Eu queria fazer algo divertido. Como adoro jogos de mesa,

pensei em entrar no mercado de jogos de mesa - talvez fabricá-
los, publicá-los ou criar um site de jogos de mesa.

Na verdade, eu estava em negociações com um grande site de

avaliação de mesas e estava começando a pensar em uma
mudança radical. Como seria vender o podcast? Vender a
MicroConf? Talvez fosse a hora de eu sair do jogo das startups e
navegar em direção ao pôr do sol para jogar até me cansar disso
e seguir em frente também.

Eu estava prestes a tomar uma decisão que mudaria minha vida e

precisava de alguma perspectiva. Decidi fazer um retiro.

Fazer um retiro de fundador

As duas maiores coisas que me ajudaram em minha jornada
como fundador foram os masterminds e os retiros de
fundadores. Sem eles, sinceramente, não acho que teria o
sucesso que tive.

Minha esposa Sherry tem doutorado em psicologia. Ela começou

a fazer retiros anuais depois que tivemos filhos, nos quais ficava
48 ou 72 horas sem podcasts, filmes ou livros - apenas ela
mesma, um caderno de anotações e uma reflexão silenciosa.

Quando ela começou a fazer retiros, isso não parecia ser minha
praia. Estou sempre ouvindo um podcast ou um audiolivro.
Estou sempre trabalhando no próximo projeto. Mas depois de
vê-la voltar desses retiros energizada e concentrada, decidi
tentar.
 CONJUNTO
MENTAL
205 o fim de
Reservei um hotel no litoral e saí de carro para passar
semana sem rádio, sem projeto, sem filhos e sem distrações.

Ao longo daquela viagem de duas horas e meia, as coisas

começaram a se acalmar. Comecei a sentir tudo o que não tinha
tido tempo de sentir no último ano. No silêncio, tive
realizações repentinas porque finalmente estava dando tempo
para que elas surgissem.

Durante esse retiro, ficou óbvio que toda a minha vida foi
voltada para o empreendedorismo. Desde criança, eu sempre
quis abrir uma empresa. Sempre fui apaixonado por ser um
empreendedor e pela empolgação das startups.

Percebi que estava tomando essa decisão sobre o que fazer em

seguida por causa da ideia de querer me afastar daquilo que me
fez sentir mal - como se a culpa fosse das startups e não das
decisões que tomei.

Naquela época, meu podcast tinha mais de 400 episódios, que

haviam sido gravados ao longo de oito anos. Isso não foi um
acidente. Ele existia porque eu adorava fazer isso. Eu aparecia
toda semana, mesmo que não gerasse nenhuma receita.

Durante meu retiro, percebi que estar envolvido no espaço de

startups é o trabalho da minha vida. O podcast, meus livros e
ensaios, a Mi- croConf - tudo isso fazia parte do meu legado. Em
vez de vender tudo e seguir em uma nova direção, decidi dobrar
a aposta.

Em alguns meses, lancei a TinySeed. Em seguida, passei para o

próximo estágio da MicroConf, onde fizemos a transição de uma
comunidade construída em torno de eventos presenciais para
uma comunidade on-line e presencial, além de combinação de
mentores, eventos virtuais, financiamento e orientação.

Também comecei a trabalhar neste livro.

206 | O MANUAL DO SAAS

Como fundador, é importante conhecer a si mesmo. Mesmo que

você tenha começado com um autoconhecimento sólido, o ritmo
acelerado e a pressão de montar um negócio - sem mencionar
as pressões do resto de sua vida - podem dificultar a
visualização de seu caminho. Um retiro para fundadores é uma
maneira de se reencontrar consigo mesmo de vez em quando.

Depois do meu primeiro retiro de fundadores, há quase uma

década, comecei a fazer um retiro a cada seis meses. Agora, faço
um por ano, e é uma das coisas mais importantes que faço por
mim, minha empresa e minha família.

Se estiver pensando em fazer um retiro, há vários anos Sherry

escreveu um e-book chamado The Zen Founder Guide to
Founder Retreats (O Guia do Fundador Zen para Retiros de
Fundadores), que explica exatamente quais perguntas fazer a
si mesmo, as quatro etapas para garantir que o retiro seja
bem-sucedido, a lista de ferramentas que ela recomenda levar
consigo e como traduzir suas percepções em ações para o
próximo ano.
Posfácio

Você conseguiu! Agradeço por ter me acompanhado nas partes

que foram divertidas e nas que foram menos divertidas
(métricas, alguém?). Minha esperança é que este livro tenha lhe
trazido muito mais valor do que o que você gastou para
comprá-lo.

Se você gostou, uma avaliação na Amazon ou uma menção no

Twitter me ajudaria muito.

Se ainda não estivermos conectados no Twitter, meu nome é

@robwalling. Fique à vontade para me fazer perguntas sobre o
livro ou qualquer coisa relacionada a startups.

Se você quiser saber mais sobre a criação, o lançamento e o

crescimento de startups, apresento um podcast semanal em
[Link] e uma série semanal no YouTube
em [Link]/youtube.

Se tiver alguma dúvida ou quiser comprar a versão impressa,

eletrônica ou em áudio deste livro, acesse [Link].

Obrigado pela leitura!

Agradecimentos

Este é o meu quarto livro e, acredite em mim, escrevê-los não é

mais fácil. Este livro só é possível graças às muitas pessoas que
generosamente contribuíram com seu tempo e energia.

Graças aos meus pais, que há muito tempo me ensinaram o

valor do trabalho árduo.

Agradeço a Ruben Gamez por ter me convencido de que eu

precisava escrevê-lo e por ser o lugar onde roubo muitas de
minhas boas ideias.

Agradeço à minha treinadora de redação e editora de

desenvolvimento, Jessie Kwak, por fazer as perguntas certas e
aguentar minhas muitas reescritas.

Agradeço a Charlie Gilkey pelo incentivo quando parei na

metade do livro.

Agradeço à Sherry e aos meninos pelo apoio durante os anos

que levei para aprender essas lições.

Agradecemos a Ruben Gamez, Craig Hewitt, Aaron Kassover

e Derrick Reimer por oferecerem feedback crítico sobre as
primeiras versões.
Apêndice A: Recursos

Embora esteja longe de ser exaustivo, este apêndice tem o

objetivo de fornecer recursos adicionais para aprendizado e
comunidade, incluindo vários que foram mencionados ao longo
do livro.

Mantenho uma página no site que acompanha este livro com

informações atualizadas sobre tópicos que mudam com
frequência. Para visualizar a página, acesse [Link].

Comunidades
A MicroConf é uma comunidade de dezenas de milhares de
fundadores de SaaS ambiciosos, desde os que estão no estágio de
ideia até os que têm muitos milhões em receita. Ela oferece
eventos on-line e presenciais, uma comunidade on-line gratuita
(hospedada no Slack), encontros de mentores e muito mais.
Saiba mais em [Link]

A Indie Hackers é uma comunidade de desenvolvedores que

lançam projetos paralelos e os transformam em renda em tempo
integral e muito mais. O Indie Hackers tem um podcast de longa
duração, além de sua vibrante (e gratuita) comunidade on-line.
Saiba mais em [Link]

O Dynamite Circle é uma comunidade voltada para nômades digitais

e para aqueles que buscam construir estilos de vida incríveis por
meio de seus negócios.
196 | O MANUAL DO SAAS

Eles atendem a todos os tipos de empreendedores, de software a

freelancers, agências, empreendedores de comércio eletrônico e
criadores de conteúdo. Eles oferecem uma comunidade on-line
paga, eventos presenciais, encontros de mentores e muito mais.
Saiba mais em [Link]

A Rhodium é uma comunidade de empreendedores e

investidores digitais. Eles oferecem uma comunidade on-line,
masterminds facilitados e eventos presenciais para
empreendedores que administram conteúdo, comércio
eletrônico, SaaS e negócios de serviços produtivos. Saiba mais
em [Link]

Podcasts e canais do YouTube

Startups for the Rest of Us é um podcast de 30 minutos que
envio semanalmente desde 2010. Ele aborda muitos tópicos
contidos neste livro, incluindo todos os aspectos da criação,
lançamento e crescimento de empresas de SaaS. Saiba mais em
[Link]

Bootstrapped Web, com Brian Casel e Jordan Gal, é uma

conversa de longa duração entre dois fundadores de SaaS que
falam semana a semana sobre a criação de suas empresas.
Saiba mais em [Link]

O Lenny's Podcast, com Lenny Rachitsky, é um programa de

entrevistas que se concentra na criação e no crescimento de
produtos excelentes. Saiba mais em [Link]

A In Demand, com Asia Orangio, derruba os mitos do

marketing e estabelece as bases para que os fundadores de
SaaS, tanto os que estão em fase de bootstrapping quanto os
que já receberam financiamento, possam expandir seus
negócios com estratégias e táticas que funcionam. Saiba mais
em [Link]

O canal da MicroConf no YouTube é onde publicamos vídeos

semanais, geralmente com 10 a 15 minutos de duração, focados
em tópicos táticos relacionados a SaaS, desde ideias até
validação, lançamento e crescimento. Saiba mais em
[Link]/youtube
198 | O MANUAL DO SAAS APÊNDICE | 197

O canal de Dan Martell no YouTube é onde o treinador de SaaS,

Dan Martell, fala sobre todos os assuntos relacionados a SaaS,
desde branding até vendas, crescimento de sua equipe e muito
mais. Saiba mais em [Link]/user/danvmartell

Mentes Mestras
Se você estiver interessado em encontrar fundadores que pensam
da mesma forma, confira estes serviços de correspondência de
mastermind com foco em SaaS:

• MasterMindJam. Saiba mais em [Link]

• MicroConf Masterminds. Saiba mais
em [Link]

Você também pode conferir o guia gratuito da MicroConf para

iniciar um Mas- termind em [Link]/mastermind-101

Marketing de
livros
• Traction, de Gabriel Weinberg
• Hacking Growth, de Sean Ellis e Morgan Brown
• O plano de marketing de uma página, de Allan Dib

Vendas
• Demonstrações de produtos que vendem: como fazer demonstrações de
SaaS vencedoras
por Steli Efti
• Fundador de vendas por Pete Kazanjy
• Vendas pelo lado da demanda por Bob Moesta e Greg Engle
• The Ultimate Sales Machine (A máquina de vendas
definitiva), de Chet Holmes, com Amanda Holmes

Posicionamento e marca
• Obviamente incrível! por April Dunford
• Construindo uma marca de história: Esclareça sua
mensagem para que os clientes a ouçam por Donald Miller

Mentalidade
• The Zen Founder Guide to Founder Retreats (Guia do Fundador Zen
para Retiros de Fundadores) por Sherry Walling
198 | O MANUAL DO SAAS

• O guia do empreendedor para manter a calma

por Sherry Walling com Rob Walling

FUSÕES E AQUISIÇÕES
• The Art of Selling Your Business (A arte de vender sua
empresa): Winning Strategies & Secret Hacks for Exiting on
Top, de John Warrillow
• Before The Exit (Antes da Saída): Thought Experiments For
Entrepreneurs: Um pequeno guia para fundadores que
planejam vender seus negócios, de Dan Andrews

Pesquisa de clientes
• The Jobs To Be Done Playbook: Align Your Markets,
Organiza- tion, and Strategy Around Customer Needs (Alinhe
seus mercados, organização e estratégia com as necessidades
dos clientes) por Jim Kalbach
• Implante a empatia: Um guia prático para entrevistar clientes
por Michele Hansen
• The Mom Test: How to Talk to Customers & Learn If Your
Business Is a Good Idea When Everyone Is Lying to You (O Teste
da Mãe: Como conversar com os clientes e saber se o seu
negócio é uma boa ideia quando todos estão mentindo para você)
por Rob Fitzpatrick
Outras obras do autor

Comece pequeno, permaneça pequeno

Guia do desenvolvedor para lançar uma startup

Start Small, Stay Small concentra-se em instruções

práticas, passo a passo, usadas por centenas de
desenvolvedores no caminho para lançar suas startups.
Quer você tenha uma ideia de produto ou ainda esteja
procurando, este livro o conduz pelo processo de
encontrar uma ideia, testá-la, converter visitantes em
compradores e obter lucratividade o mais rápido
possível.

"Todo engenheiro de software pode tirar uma ideia

daqui... Gostaria de ter tido isso quando estava
começando meu negócio."
- PATRICK MCKENZIE, KALZUMEUS

O guia do empreendedor para manter a calma

Como administrar sua empresa sem deixar que ela administre você

por Sherry Walling com Rob Walling

Administrar uma empresa é difícil. Pode arruinar sua

saúde, seus relacionamentos e sua vida. The
Entrepreneur's Guide to Keeping Your Sh*t Together é
um guia inestimável para manter a sanidade e garantir que
você e sua empresa prosperem por anos. Aprenda novas
maneiras de lidar com a responsabilidade e o medo de ser
um empreendedor; enfrente a depressão, a ansiedade, o
esgotamento, o TDAH e outros fardos psicológicos
comuns; e supere a procrastinação para fazer mais coisas
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"Um guia pessoal, generoso e incrivelmente útil para manter a sanidade e

mudar o mundo ao mesmo tempo. Leia-o antes que você pense que precisa
dele."
- SETH GODIN