Introdução
Apresento aqui o resumo dos temas dados pela docente, de forma muito simples e directa
tento explicar e mostrar a relevância dos mesmos para as organizações, e por outro lado
mostrar diferentes formas que temos de abordar um conflito e como evita-los.
Objectivo geral: compreender os temas citados
Conflito nas Organizações
Motta, fazendo uma revisão na literatura, afirma haver três grandes correntes na abordagem
do conflito na organização. A primeira entende os conflitos como o resultado de disputa de
interesses inconciliáveis inscritos na estrutura social e que invadem a organização. A segunda
corrente veria o conflito como algo envolvendo papéis em nível organizacional, resultantes
da evolução tecnológica e econômica que imporia adaptações à organização da produção e,
como conseqüência, uma crescente necessidade de controle dos gerentes sobre a coletividade
de trabalhadores. Finalmente, uma terceira corrente, que trataria o conflito como sendo
essencialmente de personalidade e de percepções em nível individual, ou seja, uma
discrepância entre aspirações individuais e imposições organizacionais. Afinal, o autor
advoga uma posição eclética que reconhece que "interesses de classe, como os do trabalho,
por exemplo, não destroem interesses individuais e de pequenos grupos, que continuam a
gerar conflitos e precisam ser enfrentados pela gerência" (p. 154)
Burrell & Morgan (1979, apud Hall ) defendem que haveria três visões sobre interesses,
conflito e poder. Na visão unitária, conforme definição dos autores, o conflito poderia ser
visto como um fenômeno raro e transitório que poderia ser eliminado através da ação
gerencial apropriada. Seriam sempre conflitos interpessoais e causados por funcionários
problemáticos ou criadores de caso. Uma segunda visão, a pluralista, encara o conflito como
uma característica intrínseca e inerradicável dos assuntos organizacionais e enfatiza seus
aspectos potencialmente positivos e funcionais. Por fim, uma terceira visão, denominada
como radical pelos autores, "encara o conflito como força motora onipresente e causadora de
rupturas, que impele às mudanças na sociedade em geral e nas organizações em particular.
Reconhecem que o conflito pode ser um aspecto reprimido do sistema social, nem sempre
visível no nível empírico como 'realidade'" (p. 93).
Outro autor que tenta elaborar uma definição de conflito mais abrangente é Lukes , ao afirmar
que, para além dos conflitos abertos, observáveis, comportamentais, é preciso reconhecer que
há certos conflitos que não alcançam a agenda formal da direção e das gerências. Circulam
pelos corredores, pelas áreas de bastidores, como um murmúrio institucional, os conflitos
encobertos. Há ruídos, sim, mas esses não têm força para impor-se à agenda da direção.
"Todas as formas de organização política têm preconceitos em favor da exploração de
algumas espécies de conflito e a supressão de outras, porque a organização é a mobilização
do preconceito. Algumas discussões são organizadas dentro da política e outras fora dela" (p.
13). Um exemplo: as insatisfações do pessoal de enfermagem em relação a certos privilégios
que os médicos têm no hospital (flexibilidade de horário, grande autonomia nas suas práticas,
desconsideração com o trabalho da enfermagem etc.). Diz-se que esses conflitos são
encobertos porque não conseguem penetrar a agenda da direção, serem apreciados e
resultarem em alguma forma de modificação do status quo. Os conflitos encobertos são os
ruídos que a direção não escuta, nem pode, de alguma forma, escutar: fazer isso seria ter que
enfrentar relações de poder instituído, com grande poder de reprodução/manutenção. Assim,
a não tomada de decisão (em relação à situação conflituosa) seria um meio pelo qual as
demandas de mudanças nas atuais relações de poder seriam sufocadas antes mesmo de serem
enunciadas ou mantidas encobertas ou eliminadas antes mesmo de ganharem acesso à arena
de tomada de decisões. Lukes afirma, ainda, que haveria um terceiro tipo de conflito, que ele
denomina de latente. Seriam conflitos que poderiam manifestar-se desde que determinados
atores pudessem tomar consciência do quanto seus verdadeiros interesses são
desconsiderados. Aqui, Lukes amplia a clássica definição de poder que diz que "A tem poder
quando faz B fazer algo que não faria se não fosse A" para a idéia de que "A também exerce
poder sobre B ao influenciar, moldar ou determinar seus próprios desejos. Com efeito, não é
o supremo exercício do poder levar outro, ou outros, a ter desejos que se que queria que
tivessem isto é, assegurar sua obediência, controlando seus pensamentos e desejos?" (p. 18).
Estamos, com essa visão, em pleno campo da ideologia, da falsa consciência, da concepção
gramsciana de hegemonia política e cultural de um grupo social sobre os subalternos, de
forma que os excluídos ou os submetidos às várias formas de violência e dominação sequer
chegam a estar conscientes dos seus interesses. O que Lukes quer enfatizar é que pode haver
relações de poder que não se expressam, necessariamente, em conflitos observáveis ou
mesmo encobertos, na medida em que os interesses dos diferentes atores nem sempre seriam
conscientemente articulados e observáveis.
Tipos de Negociação
A negociação, definida como comunicação feita com o propósito de persuasão, é tida como o
mais preeminente modo de resolução de conflitos em razão de seu baixo custo operacional
(ou custo processual) e sua celeridade.
Costuma-se afirmar que a negociação é utilizada em todos os relacionamentos sociais nos
quais estamos inseridos. Todavia, em especial no que concerne à conduta profissional,
espera-se do operador do direito que saiba se comunicar de maneira a evitar, quando possível,
que instrumentos mais complexos e morosos sejam utilizados.
Howard Raiffa classificou a negociação em duas espécies: distributiva e integrativa13. Na
negociação distributiva um ponto, como dinheiro, está sob disputa e as partes têm interesses
opostos em relação a esse ponto – quanto mais uma pessoa receber menos a segunda obterá.
Assim, na negociação inserida em um processo de separação judicial e a partilha dos bens do
casal, quanto maior a fração do ex-marido, menor a fração da ex-esposa e vice-versa. Cada
parte busca maximizar sua fração ou seu ganho na negociação, o que necessariamente produz
um movimento visando a minimização da fração ou ganho da outra parte. Outro exemplo de
negociação distributiva é aquela na qual uma empreiteira negocia o tempo em que entregará
imóveis residenciais a consumidores – quanto mais tempo a empreiteira pedir para finalizar o
projeto, maior a espera dos consumidores (e possivelmente gastos com suas próprias
locações).
Entende-se por negociação integrativa aquela na qual existem diversos pontos distintos sobre
os quais versam os debates. As partes não são necessariamente oponentes e não é mais
absolutamente verdadeira a afirmativa de que quanto mais uma receber menos a outra obterá
da negociação. Na negociação integrativa as partes podem cooperar para aumentar o valor
total da operação a ser eventualmente dividido. Cite-se como exemplo a negociação de dois
parceiros comerciais na qual o primeiro necessita receber para pagar os custos do produto a
ser fornecido (e uma razoável margem de lucro) pelo menos R$ 50.000,00. Por sua vez, a
outra parte não pode lhe pagar tais valores imediatamente pois tem, atualmente, um capital de
giro de tão somente R$ 40.000,00. Contudo, essa segunda parte, poderá pagar o valor
remanescente em um futuro próximo. Assim, os dois pontos sobre os quais as partes
negociam (dinheiro e tempo), por integrarem a mesma negociação, permitem a composição
da controvérsia. Ao mesmo tempo, se essa controvérsia fosse tratada pela negociação
distributiva não teríamos uma solução (desconsiderando o fator tempo a primeira parte pede
R$ 50.000,00 enquanto a segunda só possui R$ 40.000,00).
Tipos de Conflitos
O conflito é um elemento importante. Seja na dinamica pessoal ou organizacional, é um fator
inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos
conte-lo. Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para
trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhece-los, saber qual é sua
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais
adequada para administralo:
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma
clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do
conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma
consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por
terceiros e pode interferir na dinamica da organização.
Bibliografia
Motta PR. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 2ª Ed. Rio de Janeiro:
Record; 1998.
2. Hall RH. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil;
1984.
3. Lukes S. Poder: uma visão radical. Brasília: Editora UnB; 1980.
4. Birnbaum P. Conflitos. In: Boudon R, organizador. Tratado de sociologia. Rio de Janeiro:
Jorge Zahar Editor; 1995. p. 247-82.
FISHER, Roger E URY, William, Como Chegar Ao Sim. Rio de Janeiro, Ed. Imago, 1994.
URY, WiCHALVIN, Dominique; EYSSETTE, FranÁois. Como resolver pequenos conflitos
no trabalho. São Paulo: Nobel, 1989. DIMITRIUS, JÙ-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar
pessoas: como entender e prever o comportamento humano. São Paulo: Alegro, [Link];
Supere o Não: Negociando Com Pessoas Difíceis, Ed. Best Seller.