Painel de bordo

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Nota: Para a parte do automóvel, veja Painel de instrumentos.

Odômetro de um Opala, considerado um Dashboard

Painel de uma Suzuki Hayabusa, também considerado um Dashboard

O termo painel de bordo ou dashboard é utilizado para indicar um "painel de

indicadores", como por exemplo o painel de indicadores de um automóvel (indicador de
velocidade, indicador de rotações do motor, indicador de temperatura do motor, indicador
do nível do óleo etc.).
Um painel sob o pára-brisas de um automóvel ou aeronave, contendo indicador
mostradores, compartimentos e, às vezes, controlos; originalmente uma protecção contra
as condições climáticas

Índice
[esconder]

 1Áreas
o 1.1Computação
o 1.2Negócios
 2Referências

Áreas[editar | editar código-fonte]

Computação[editar | editar código-fonte]
Em Tecnologia da Informação, uma tela, composta de uma ou mais camadas, sob a forma
de um painel, com instrumentos virtuais (knobs, mostradores, bargraphs) onde se
associam variáveis a serem monitoradas além de gráficos que mostram a evolução de
variáveis, por exemplo, no tempo.
Dashboards com informações gerais são normalmente denominados widgets, como os
usados em Windows Vista e Mac.
Os Dashboards fornecem uma representação ilustrada do desempenho dos negócios em
toda a organização.
Os Scorecards fornecem uma representação visual dos indicadores chave de desempenho
(KPIs) – indicadores cuidadosamente selecionados que ajudam as empresas a medir e
gerenciar o desempenho.
Relatórios de Métrica Gerenciada são a base do CPM (Corporate Performance
Management), permitindo que os gerentes monitorem continuamente o desempenho dos
negócios.
Dashboards e Scorecards em Cascata são entregues em todas as áreas funcionais da
organização.
A onipresença de Dashboards e Scorecards asseguram que qualquer número de usuários
possa, com segurança, ter acesso aos relatórios de que necessitam em qualquer parte e a
qualquer momento usando qualquer interface.
A personalização automática do conteúdo de Dashboards e Scorecards é um recurso
importante que requer uma robusta arquitetura de plataforma que garante o acesso aos
dados apenas a usuários autorizados.
Os Dashboards e Scorecards fornecem informações imediatas sobre o desempenho dos
negócios em toda a empresa. Tipicamente, são gerados para os gerentes e executivos
que precisam de uma visão geral do negócio e consideram primordial dispor de uma
visualização intuitiva e oportuna dos dados estratégicos, financeiros e operacionais.
Inúmeros ERPs oferecem plataformas que fornecem toda uma gama de recursos de
Dashboards e Scorecards. Geralmente contém ambientes de reporting, que combinam
técnicas gráficas de layout, usadas para produzir Dashboards e Scorecards com a
tradicional formatação de relatórios, utilizando faixas (ranges) para produzir relatórios ricos
em dados, mas visualmente atraentes. As organizações podem gerenciar o desempenho,
de forma abrangente, melhorando as informações empresariais, alcançando todos os
indivíduos na empresa com visual atraente.
Métodos de Gerenciamento de Desempenho:
Visualizar dados-chave do desempenho em formato gráfico.
Mostrar os resultados de desempenho rapidamente, utilizando os recursos visuais.
Utilizar Dashboards e Scorecards como gateways para análise de primeira ordem
e análise avançada.
Monitorar zonas vermelhas e definir níveis limiares para indicadores e disparar as
entregas de alerta.
Ligar os KPIs individuais às metas da empresa.
Scorecards em cascata e Dashboards em toda a organização e através da cadeia
de valores.
Fornecer Dashboards e Scorecards via e-mail, de forma programada ou através de
alertas.
Atingir todas as pessoas – dos gerentes executivos aos novos funcionários.
Incorporar todos os dados empresariais – financeiros e operacionais – de todo
processo de negócio em todo o mundo.[1]
Negócios[editar | editar código-fonte]
Os dashboards podem ser classificados nos seguintes tipos: - Executivos; -
Operacionais; - de Simulação.
Dentro do conceito de BPM (Business Process Management) os dashboards devem
ser o "produto final" na fase BAM (Business Activities Monitoring).

Referências
 8 coisas que você precisa saber
sobre dashboard
por Project Builder em Dicas
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20
Nov
18241

Vi recentemente em uma viagem, uma propaganda muito inteligente

no assento do avião que dizia assim: seu mais novo concorrente não
existe essa manhã. Essa frase usada no slogan de um Big4 me fez
refletir o quanto eles estão certos. Em um cenário onde o número de
concorrentes cresce todos os dias, a informação que auxilia na
tomada de decisão do consumidor nunca foi tão importante

As informações necessárias para escolher o melhor caminho e ter

segurança das ações estratégicas, precisa ser simples e estar
acessível, pois é com elas que as organizações se tornarão mais
inovadoras e produtivas, são elas que também vão colaborar na
redução de custos e em tirar a atenção de projetos que só drenam a
energia.
O desafio começa na hora de escolher como organizar estas
informaçôes, afinal são dados que não tem mais fim e chegam por
softwares de informação como ERPs, CRMs e PPMs, por e-mail, redes
sociais, feeds, mídias convencionais, newsletter, apps etc.

Neste ponto o bicho pega e é ai que entra a função dos dashboards,

são eles que vão te ajudar a dar atenção a aquilo que é mais
importante, consolidar informações secundárias e te ajudar a
responder: Estamos na direção certa? Estamos batendo nossas
metas?

É neste ponto que a grande maioria dos executivos e profissionais de

gestão estratégica não conseguem priorizar o que é realmente
importante para sua organização.

Por isso separamos 8 coisas que você pode ter perdido sobre
Dashboard. Se você está nesse momento trabalhando em um
projeto de construção de Bussiness Inteligence não continue
antes de ler esse artigo.

#1 Dashboard e Balanced Scorecard não são a

mesma coisa
Uma confusão comum para que está começando no mundo do
Business Intelligence é achar que BSC e dashboard são sinomimos.
Errado. A grande diferença entre os dois, é que um dashboard,
funciona como o velocímetro do seu carro, ele mostra o estado em
um determinado momento. Já um scorecard, por outro lado, mostra a
evolução ao longo do tempo para objetivos específicos.

Projetos do dashboard e scorecard são cada vez mais convergentes.

Por exemplo, alguns dashboards da área comercial também incluem a
capacidade de acompanhar o progresso em direção a um objetivo.
Um produto que combina elementos de ambos os dashboards e
scorecards é por vezes referido como um dashbord de avaliação.

Agora, antes avançar com a construção do dashboard da sua

empresa, vale a pena lembrar que a função dele é compartilhar
informações com um grupo especifico de usuários com ansejos e
necessidades específicas. Por exemplo, um gerente de portfólio que
precisa acompanhar a evolução dos projetos de sua carteira de
investimento. Se ele não tiver acesso a informações realmente
relevantes, gera o risco dele investir energia em coisas que no fim
das contas tem valor para o negócio - apesar da maioria dos painéis
de controle exiberem KPIs, essas métricas precisam ser relevantes
para cada público dentro da empresa.
#2 Bonito não é o objetivo, a comunicação é o

objetivo
Não é sobre o quão bonito é o painel, com seus gráficos de pizza,
barras ou animações, é sobre sua capacidade de se comunicar de
forma rápida e clara a informação certa na hora certa e da melhor
forma possível! Desta forma tomada de decisão se torna mais rápida
e baseada em fatos relevantes. Em suma: Bonito não é o objetivo, a
comunicação é o objetivo.

#3 Em todo lugar e a qualquer hora

Se não é possível ter acesso a informações em tempo real, como uma
empresa vai estar apta agarrar uma oportunidade ou evitar uma
crise? Como você pode compartilhar idéias e despertar conversas
com outros decisores envolvidos de forma rápida e imediata? A
resposta é simples, tudo está e deve estar online, do seu software de
gestão de projetos ao seu sistema de RH. O trabalho fica mais rápido,
inteligente e conveniente. A mesma coisa vale par ao dashboard, eles
precisam estar disponível online.

#4 Varias abas não é uma boa opção. Tudo

deve estar em uma só tela

Todos os relatórios e informações relevantes devem ser exibidos em
uma única tela, sempre que possível, ao fazê-lo, ele deve permitir
analisar os dados de forma mais rápida e com maior facilidade de
compreensão.

O cérebro humano tem mais capacidade de visualizar todas as fontes

de informação inter-relacionados em conjunto, desta forma, é
possível entender a importância e significado global de um conjunto
de informação com maior precisão. Ele também permite comparações
mais fáceis e rápidas entre os diferentes tipos de gráficos, bem como
a identificação de tendências e relações dentro do conjunto de dados
global, levando a uma percepção mais profunda. Um painel que é
mais longo do que o comprimento de uma tela, e requer o
deslocamento, é menos eficaz. Isso ocorre porque o cérebro é capaz
de armazenar apenas uma pequena quantidade de informação na
memória de curto prazo.

#5 Comece com uma imagem grande, sem

esquecer dos detalhe

As informações devem ser apresentadas em uma série de relatórios
de resumo de alto nível que rapidamente fornecem uma visão geral
do que está acontecendo em um ambiente organizacional, que
permitem aos usuários se aprofundar em detalhes subseqüente para
diagnosticar por que algo ocorreu e revelar sua origem

#6 Assegurar o alinhamento natural e ordem

lógica de gráficos
Um estudo recente descobriu que layouts de página web que as
pessoas compreendem de forma rápida. A pesquisa encontrou
evidências que os usuários experientes da Internet têm formado
respostas automáticas de atenção e padrões de busca baseados em
normas da página web ou design de interface web. Portanto, como
hoje em dia quase qualquer destinatário de um painel BI seria
classificado como um "usuário de Internet experiente", a posição das
informações dentro de um painel de controle deve estar em
conformidade com as normas previstas de layout de página web para
auxiliar a compreensão da informação.

Por exemplo, todos os menus devem ser deixados, ajustadando

sempre que possível, guias adicionais devem ser posicionados na
parte superior do painel de instrumentos, e se o deslocamento é
necessário, em seguida, os usuários devem se deslocar para cima e
para baixo, em vez de através da tela.

Além disso, os gráficos dentro do painel devem ser ordenados de uma

forma que permite o consumo mais rápido w fácil das informações.
Por exemplo, o posicionamento de uma série de cinco relatórios sobre
um painel, onde o significado da primeira não pode ser plenamente
compreendido até que o usuário tenha lido o quarto, acarreta em má
compreensão da informação como um todo.

#7 Personalização é a chave
Os relatórios e visualizações associados devem ser personalizados
para atender às necessidades e demandas específicas do destinatário
(individual ou grupo) relevante para o papel funcional dessa entidade
para a organização, para apoiar a tomada de decisões adequadas e
oportunas de cada unidade. Não seria muito útil permitir a equipe de
marketing saber sobre as iniciativas de RH, certo?

#8 Efetivamente destacar as informações mais

importantes
Painéis de boas práticas devem ser concebidas de modo a chamar a
atenção dos usuários para OS PONTOS MAIS RELEVANTES (viu como
seu olho parou na frase) da informação dentro de um dashboard. Para
conseguir isso, você deve evitar:

Desordenar o painel com tipos de gráficos visualmente gratuitos que

resultam em um assalto sobre os olhos, e, portanto, falta de
destacar / elevar um único ponto (s) de importância acima de outros
dados exibidos

A seleção de um fornecedor cuja interface painel é visualmente

gratuita e, portanto, distrai / diminui a partir dos dados que está
sendo exibido

Pronto agora você pode continuar seu projeto de BI sem preocupação.

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Conceitos
O problema fundamental das empresas atualmente é o fato de não distinguirem entre
planejar e "estartegizar". Planejar tem que ver com programar, não com descobrir.
Planejar é para tecnocratas, não para sonhadores. Dar aos planejadores a
responsabilidade de criar a estratégia é como pedir a um pedreiro que crie a Pietà de
Michelangelo.
Gary Hamel

Analisando alguns conceitos elaborados por diversos autores em épocas diferentes

pode-se chegar a uma definição de planejamento estratégico abrangente. Com base
nesta será definindo estruturalmente um método de planejamento estratégico a ser
detalhado nos próximos capítulos.

O que é Planejamento ?
É preciso que haja planos para que a organização tenha seus objetivos e para que se
estabeleça a melhor maneira de alcança-los. Além disso, os planos permitem que (1) a
organização consiga e aplique os recursos necessários para a consecução de seus
objetivos, (2) os membros da organização executem atividades compatíveis com os
objetivos e os métodos escolhidos e (3) o progresso feito rumo aos objetivos seja
acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do
progresso for insatisfatório.
Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleção de objetivos para a
organização. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organização -
suas divisões, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os
objetivos, estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. É
claro que, na seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o
administrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos pelos
administradores e pelos empregados da organização.

Os planos elaborados pela direção para a organização como um todo podem ser para
prazos que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organização, como uma
empresa multinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhões de
dólares. O Planejamento em níveis mais baixos, pelos administradores intermediários,
ou de primeira linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o
trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou para uma reunião de duas horas a ser feita
dentro de uma semana.

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

O que é Estratégia ?
Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e,
portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra "programa" implica, em nossa
definição, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na
formulação da Estratégia da organização. Uma Estratégia estabelece uma mesma
direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o
aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a estes
objetivos.

Também se pode definir Estratégia como o padrão de resposta da organização ao seu

ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma
organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.

Toda a organização tem uma Estratégia – não necessariamente boa -, mesmo que esta
nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma
relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta visão de Estratégia
inclui organizações onde o comportamento dos adminis-tradores é de reação - de
resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

O que é Estratégia Empresarial ?

Estratégia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugação produto/mercado, isto é,
a especificação dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e
dos mercados onde ela pretende operar para cooca-los ou vendê-los.

Também pode-se entender a Estratégia Empresarial pela escolha dos vetores de

crescimento que indicam qual direção a empresa seguirá, tendo por base sua
conjugação produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o
perfil de competência da empresa em relação aos seus concorrentes.

Portanto se Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito

global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratégia Empresarial é o conjunto dos
objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses
objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa
(negócio) que tipo de empresa ele é ou deseja ser (missão).

MUNHOZ, Aylza. Seminário sobre Estratégia Empresarial, Porto Alegre, 1993.

O que é Planejamento Estratégico ?

Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É
a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir
objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos
necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos

Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance

empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para

atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo,
considerando seu ambiente atual e futuro.

processo - Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico,

capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa
existir.
mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em
direção ao sucesso.
construir o futuro - Planejar não é prever ou advinhar o futuro, mas sim construí-lo. A
empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas
forças para construí-lo.
comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não basta
reagir. É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar
que aconteça).
ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o
planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro :
Qualitymark, 1992.

Características do Planejamento Estratégico

Não existe uma definição universalmente aceita de Planejamento Estratégico e muitos
autores e administradores não concordariam inteiramente com o que acabamos de dar.
Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes atributos
do planejamento estratégico:

1. O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá

resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que
ramo deveríamos estar ?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser
eles ? "
2. O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais
detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia. Diante destas
decisões, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais
compatível com nossa estratégia ?"
 3. O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de
planejamento
4. O planejamento estratégico dá um sentido de coerência e força aos atos e
decisões da organização no tempo
5. O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que
a direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em
primeiro lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar
em consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar,
porque o compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o
compromisso dos níveis mais baixos

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional

O planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de uma
organização; todavia, é a atividade na qual o papel da organização é mais crítico. O
planejamento feito nos níveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seu
enfoque são as atividades do momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer
as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).

Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o

planejamento estratégico orientar a administração operacional e estabelecer seus
limites. Ambos os tipos de planejamento são necessários. A administração eficaz tem
que ter uma estratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo.

Planejamento Operacional Planejamento Estratégico

Enfoque Problemas operacionais Sobrevivência e desenvolvimento a
longo prazo
Objetivo Lucros atuais Lucros futuros
Restrições Ambiente de recursos atuais Ambiente de recursos futuros
Recompensas Eficiência, estabilidade Desenvolvimento do potencial futuro
Informações Ramo de atividade atual Oportunidades futuras
Organização Burocrático/ estável Empresarial/flexível
Liderança Conservadora Inspira mudança radical
Solução de Reage, confia na experiência Prevê, descobre novas orientações
problemas passada
Baixo risco Maior risco

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Decisão pela utilização do Planejamento Estratégico

O sucesso do Planejamento Estratégico depende muito da decisão pela diretoria a favor
de sua utilização e do início do processo.

Para chegarmos a tal decisão propomos uma palestra e/ou reunião de apoio à decisão,
na qual serão esclarecidas as dúvidas sobre o assunto.

A decisão sobre o início do processo poderá ser prejudicada com alegações do tipo:

"Agora não é o momento propício; vamos aguardar que o ambiente fique menos
turbulento ou que acabe a recessão."
 "Agora não podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um
novo diretor, revendo a estrutura, etc."
Isto é, sempre vai haver alguma pendência ou dificuldade. Não deixe que estas
"desculpas" impeçam sua empresa de alcançar o sucesso.

Recomendamos ainda, que a decisão seja divulgada para toda a empresa esclarecendo
o trabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos.

A Petrobrás Distribuidora S.A., em 1989, após a decisão de utilizar o processo de

Planejamento Estratégico, optou por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel,
para todos os funcionários, através de palestra seguida de debate com a diretoria.

Outras maneiras utilizadas para divulgar a decisão de utilizar o Planejamento

Estratégico são:

Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal

executivo comentando a decisão.
Encaminhar carta do principal executivo a cada funcionário da empresa.
Reuniões informativas.
Comunicado interno.
Correio eletrônico.
Quadro de avisos.

Organização do processo
A organização do processo envolve decidir:

Quem participa e com que atribuições ?

Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado ?
Para qual horizonte o Plano Estratégico será formulado?
Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico ?
Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico ?
Vamos responder, uma a uma, a estas questões.

Quem participa e com que atribuições ?

Destacamos enfaticamente que não há necessidade de seu criar uma estrutura

adicional para o processo; nosso lema é: "Planeja quem executa". No quadro abaixo
apresentamos quem deve participar e com que atribuições.

"Quem é Quem" no processo de Planejamento Estratégico

Composição Atribuições
Agentes
Conselho Aprova o Plano Estratégico
Diretoria Decide pela utilização do Planejamento
Estratégico.
Decide sobre a composição do G.P.E.
Escolhe o coordenador do processo.
Participa na formulação do Plano Estratégico.
Aprova o Plano Estratégico, os Planos de
Ação e os Projetos Estratégicos.
Participa da implantação do Plano
 Estratégico, dos Planos de Ação e dos
Projetos Estratégicos.
G.P.E. Diretoria e o nível
gerencial (da estrutura Formula o Plano Estratégico.
(Grupo de formal e formadores de Atualiza o Plano Estratégico.
Planejamento opinião). O número ideal de
Estratégico) participantes é 15.
Guardião do Principal executivo ou
Preserva e promove o processo.
Processo um dos diretores.
Organiza as informações.
Organiza e convoca as reuniões do G.P.E.
Deve ser um
Coordenador do Atua como interface entre empresa e
componente do G.P.E.
processo consultores.
escolhido pela Diretoria
Organiza e convoca reuniões de
acompanhamento.
Padrinho de
Diretores Preserva e promove um Princípio.
Princípio
Coordenador de Coordena a implantação e o
Diretores
Objetivo acompanhamento de um Objetivo.
Indicado pelo
G.A. (Grupo de Formula e implanta o Plano de Ação do
Coordenador do
Ação) Objetivo.
Objetivo
F.T. (Força
Indicado pelo G.P.E. Formula e implanta um Projeto Estratégico.
Tarefa)
Todos os funcionários
Participa indiretamente da formulação do
Estrutura da empresa que não
Plano Estratégico.
participam do G.P.E.
Orientam o processo.
Atuam como mediadores e facilitadores
Consultores coordenando as reuniões do G.P.E.
Transferem tecnologia de Planejamento
Estratégico para a empresa.

Como você pode verificar no quadro "Quem é Quem", não há necessidade de

"aumentar a folha" para utilizar o Planejamento Estratégico.

Outra dica importante: Planeje de forma participativa !

 O processo começa de forma participativa quando a decisão da diretoria pela

utilização do Planejamento Estratégico for divulgada na empresa.

 O G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), que representa todos os funcionários

na formulação do Plano, deve ter o cuidado de "ouvir as base" antes das reuniões de
formulação, e de dar "feed-back" às bases após as reuniões.

Observação Importante
O processo deve ser participativo na formulação, não na decisão.
Participar não é decidir
Participar é ser ouvido, questionar, opinar e acatar as decisões de quem de
direito.

Mas estarão as empresas realmente utilizando o processo participativo para planejar?

Vejamos alguns exemplos:

O sucesso da filial brasileira da empresa química Monsanto pode ser explicado também
pelo seu estilo de administração participativa com base em "exercícios de Planejamento
Estratégico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da
revista Exame de 19.02.92.

A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida através da Ciranda da Ciência , também

utiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de
Idéias, envolvendo os 4.800 funcionários. Segundo informações de Cláudio Sonder,
presidente da empresa, à revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idéias já rendeu à
Hoechst um ganho de 10% de produtividade.

Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de

bebidas, "o Planejamento Estratégico da companhia era feito por quatro cabeças - a do
presidente e dos três vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus
quarenta gerentes. Tínhamos uma represa de idéias que queria ser aberta. Até então,
os executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratégico. Agora eles são os
autores.

O Banco Nacional também adota um processo participativo no seu Planejamento

Estratégico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril
de 1991, durante o mês de março conversou com 700 funcionários do Nacional para
discutir os Objetivos e Estratégias do banco. E, segundo Fátima Dias, a executiva de
marketing, são realizadas reuniões com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo
200 dos principais executivos do Banco Nacional.

A conclusão a que podemos chegar, a partir dos exemplos citados e de nossa

experiência, é que:

Participação gera compromisso

Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado?

Nossa experiência mostra que não existe um caminho único para formular um Plano
Estratégico. Tentativas de utilização de "pacotes" têm se mostrado frustrantes.

A formulação do Plano Estratégico deve ser um processo sob medida que considere
aspectos da empresa, tais como história, cultura, clima, experiências em planejamento,
expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros.

Contudo, é necessário seguir um roteiro que consideraremos o básico, e que,

funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta os
aspectos acima mencionados.

O quadro a seguir apresenta de forma esquemática a metodologia básica (roteiro) para

se formular o Plano Estratégico. Podemos dividi-la em dois conjuntos:

O primeiro, que inclui a definição do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios,

é a parte mais permanente por ser a menos sujeita às mudanças do ambiente. O
segundo, que inclui a Análise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação
das Estratégias, está mais sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar às
alterações do ambiente e da empresa.

Metodologia básica para formular o Plano Estratégico

Qual o horizonte do Plano Estratégico a ser formulado?

Esta deve ser uma decisão do G.P.E., durante a reunião preparatória. Depende do setor
de atividades da empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratégico foi formulado
para o horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em média
as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano Estratégico.

Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico?

Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus
conceitos sobre Planejamento, em função da experiência, formação e leituras, é
essencial que se estabeleça um Glossário único com os termos técnicos utilizados em
Planejamento Estratégico.

Este glossário será muito útil para tornar homogêneo o significado do planejamento,
facilitando e muito os debates durante as reuniões de Planejamento.

No quadro a seguir sugerimos o Glossário de Planejamento Estratégico, onde são

incluídos conceitos referentes a Negócio, Missão, Princípios, Análise do Ambiente,
Objetivos, Estratégias e Diretrizes. O Glossário deve registrar também o horizonte do
Plano Estratégico.

Etapas do Plano Conceito

Estratégico
Negócio Âmbito de atuação da empresa
Missão Papel desempenhado pela empresa no seu Negócio.
Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da
Princípios
empresa no cumprimento de sua Missão.
Processo de identificação das Oportunidades, Ameaças, Forças e
Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão.
Oportunidades
Situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente.
Ameaças
Situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas,
Análise do
minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la
Ambiente
negativamente.
Forças
Características da empresa, tangíveis ou não, que podem
influenciar positivamente seu desempenho.
Fraquezas
Características da empresa, tangíveis ou não, que influenciam
negativamente seu desempenho.
Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa
Objetivos alcançar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente,
para cumprir sua Missão.
O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para
Estratégias atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a
Missão no Negócio.

Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico?

Para assegurar a presença dos que participam da formulação do Plano Estratégico é

importante estabelecer e divulgar um cronograma. Sugerimos:

Cronograma das reuniões do G.P.E. para formulação do Plano

Estratégico

1a. Reunião: __/__/__ Orientação técnica: conceito e exemplos.

Nivelamento de informações sobre empresa e seu mercado.
Etapas: Negócio e Missão.
2a. Reunião: __/__/__ Etapas: Princípios e Análise do Ambiente.
3a. Reunião: __/__/__ Etapas: Análise do Ambiente e Objetivos.
4a. Reunião: __/__/__ Etapa: Estratégias.
5a. Reunião: __/__/__ Consolidação do Plano Estratégico.

Pauta para Reunião Preparatória com o G.P.E.

1. Objetivos da reunião.
 2. Palestra e debate para uniformizar conceitos sobre Planejamento Estratégico.
3. Divulgação do cronograma das principais fases do processo para utilização do
Planejamento Estratégico.
4. Divulgação do "Quem é Quem" no processo.
5. Decisão sobre o horizonte do Plano Estratégico.
6. Divulgação da Metodologia e do Glossário a serem utilizados no Plano
Estratégico da empresa.
7. Decisão sobre Informações relevantes: (vide "Perfil Estratégico da Empresa").
8. Divulgação das Regras de Funcionamento das reuniões do G.P.E. ( a seguir)
9. Divulgação da formação de Grupos de Trabalho para as reuniões do G.P.E.
10. Recomendação de leitura preparatória sobre Planejamento Estratégico.
11. Recomendações para se "ouvir as bases", pesquisando informações e
sugestões sobre as etapas da metodologia (roteiro) antes das reuniões do
G.P.E. e sobre a importância do "feedback" após as reuniões.
12. Confirmação de datas, horários e local para as reuniões do G.P.E.

Cronograma das principais etapas do processo de utilização do

Datas Plano Estratégico
__/__/__ Decisão da diretoria pela utilização do Plano Estratégico.
__/__/__ Organização do processo
__/__/__ Levantamento das informações
__/__/__ Formulação do Plano Estratégico
__/__/__ Aprovação do Plano
__/__/__ Implantação do Plano

Regras para o bom funcionamento das reuniões do G.P.E.

Decisões
Disciplina As decisões serão tomadas obedecendo-se
A participação de todos é importante à seguinte ordem:
desde que de forma organizada. 1. Consenso - concordância no essencial.
O uso da palavra deve ser solicitado ao 2. Acordo - as partes cedem com o objetivo
coordenador. de atingir um ponto em comum.
Para o perfeito entendimento e máximo 3. Votação - após a tentativa do acordo
proveito das idéias propostas, cada serão identificadas as propostas e
participante deve falar sem interrupções. apresentados os argumentos.
Não "atropele". Aguarde sua vez para
participar. Obs.: Haverá segundo turno somente nos
A disciplina é fundamental. Devemos evitar casos de empate. A posição hierárquica
conversas paralelas e fazer uma não deverá influenciar as discussões
"Assembléia única". plenárias, trabalhos em grupo ou votações.
A pontualidade é fundamental.
Grupos Recomendações
Os grupos devem ter: "Na busca do ótimo podemos ficar sem o
· Coordenador bom."
· Redator
· Expositor
· Controlador de tempo
Os trabalhos dos grupos serão
apresentados em xerox nas plenárias, para
todos os participantes do G.P.E.

Levantamento das informações preliminares

Com as fases anteriores, a empresa passa a ter:

a decisão para utilizar o Planejamento Estratégico.

as participações no processo de planejamento com suas atribuições definidas.
o cronograma das principais fases.
a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratégico.
o glossário para permitir uma linguagem uniforme.
o horizonte para formular o Plano Estratégico.
Outro componente importante para construir o futuro são as informações.

Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo de

Planejamento Estratégico), as informações sobre a empresa e seu mercado.

Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem é Quem") consultar as várias

áreas da empresa, de preferência através dos participantes do G.P.E.

Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilização do "Perfil Estratégico da Empresa",

apresentado no próximo quadro. As informações sobre economia, política, tecnologia e
outros temas relevantes serão identificadas na etapa "Análise do Ambiente", que
comentaremos posteriormente.

Perfil estratégico da Empresa

1. Razão social
2. "Nome de Guerra"
3. Data da constituição
4. Início da operação
5. Origem
6. Composição acionária (nome e %)
7. Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formação e tempo de casa)
8. Principais traços da cultura
8.1. A cultura valoriza: por exemplo, pontualidade
8.2. A cultura recrimina: por exemplo, politicagem
8.3. Estilo gerencial predominante
8.4. Processo decisório
8.5. Delegação
9. Número de funcionários
10. Localização da sede, das unidades e das fábricas
11. Capacidade instalada: histórico (5 anos) e a atual
12. Capacidade utilizada: histórico (5 anos) e a atual
13. Produção (unidades, toneladas, etc.), histórico (5 anos) e previsão para o exercício
atual.
14. Faturamento (anual em US) histórico (5 anos) e previsão para o exercício anual.
15. Produtos/Serviços
15.1. Principais produtos ou serviços
15.2. Estágio dos principais produtos/serviços no "ciclo de vida" (lançamento,
crescimento, maturidade ou declínio)
15.3. Freqüência do lançamento de novos produtos/serviços
 15.4. Percentagem do faturamento por produto
15.5. Serviços agregados aos produtos
16. Preço
16.1. Relativo aos concorrentes
16.2. Interferência do governo ou do setor
17. Propaganda
17.1. Agência
17.2. Estilo
17.3. Valor aplicado (% do faturamento) histórico (5 anos) e previsão para o exercício
atual
17.4. Mídia principal (percentual por mídia)
18. Distribuição
18.1. Principais distribuidores (número, localização, âmbito geográfico de atuação)
18.2. Relacionamento com distribuidores
18.3. Serviços adicionados pelos distribuidores
19. Embalagem
19.1. Características principais
19.2. Funções estratégicas
20. Imagem
20.1. Imagem institucional
20.2. Imagem de produtos/serviços
20.3. Imagem em cada mercado/segmento
21. Clientes
21.1. Principais segmentos-alvo
21.2. Principais mercados
21.3. Proporção do faturamento por segmentos, mercados e clientes
22. Concorrência
22.1. Principais concorrentes
22.2. Posição no "ranking", histórico (5 anos) e a atual (citar fonte e critério)
22.3. Relacionamento com concorrentes
22.4. Principais diferenciais competitivos
22.5. Participação de mercado (geral e por produto) histórico (5 anos) e previsão
para o exercício atual
23. Situação financeira
23.1. Endividamento a curto prazo (exigível/disponível)
23.2. Endividamento a longo prazo
23.3. Capacidade de investimento a curto e longo prazos
24. Tecnologia
24.1. Origem
24.2. Acesso
24.3. "Status quo"
24.4. Custo
24.5. Investimento em P&D (% do faturamento), histórico (5 anos) e previsão para o
exercício atual
25. Qualidade
25.1. Indicadores
25.2. Níveis de qualidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
25.3. Nível de qualidade em relação aos concorrentes
26. Rentabilidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
26.1. Receita Total ou Receita Operacional
Patrimônio Líquido Patrimônio Líquido
26.2. Lucro Líquido
Patrimônio Líquido
27. Produtividade geral, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.
28. Orçamento
28.1. Horizonte
28.2. Utilização
28.3. Soft utilizado
29. Relacionamento/dependência com:
29.1. Governo
29.2. Comunidade
29.3. Fornecedores
29.4. Sindicatos
30. Diálogo com funcionários
30.1. Existe sistema de sugestão?
30.2. Que sugestões foram implantadas? Citar exemplos
30.3. Houve premiação? Citar alguns exemplos
30.4. Existe outro sistema de diálogo interno? Quais?
31. Outras informações consideradas relevantes.

Formulação do Plano Estratégico

Agora que temos a decisão da diretoria, os participantes do processo já indicados e

cientes de suas atribuições, a metodologia (roteiro), o glossário e as informações
preliminares sobre a empresa e o mercado, é possível formular o Plano Estratégico.

As perguntas mais freqüentes são:

Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?

Quanto tempo será preciso?
Que apoio logístico será necessário?

Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?

A experiência nos ensinou que o melhor local é fora da empresa.

Os benefícios, que superam os custos da locação de uma sala de reuniões em hotel ou

em centro de convenções, são os seguintes:

Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia não interfere nas reuniões e

vice-versa.
A concentração é maior, permitindo mais criatividade.
A integração é maior.
Estando fora, é possível ter uma visão externa da empresa, fundamental para o
processo.
O "evento" ganha maior importância, gerando maior dedicação dos
participantes.
As informações e decisões estratégicas geradas nas reuniões não vazam antes
do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa.

Quanto tempo será preciso?

O número de reuniões do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico) necessário para

formular o Plano Estratégico depende de vários fatores:

número de participantes
objetividade e disciplina
experiência dos participantes em trabalhos em grupo
horário e local das reuniões
apoio logístico para as reuniões
A média de reuniões tem sido 5, equilibrando a qualidade e a agenda dos participantes.

Que apoio logístico será necessário?

A produtividade das reuniões do G.P.E. aumenta quando, com antecedência, é

providenciado o seguinte apoio logístico:

a. Sala para reuniões plenárias, com refrigeração e iluminação adequadas. Nela

deverá haver uma mesa em forma de "U", com a abertura do "U" voltada para o
oposto à porta. Mesa da coordenação da reunião, colocada na abertura do "U".
Retroprojetor para transparências. Se não houver uma parede livre para a
projeção, deverá ser colocada uma tela atrás da mesa de coordenação.
b. Quadro branco de fórmica com canetas específicas, novas. Obs.: esse quadro é
fundamental e não é substituível pelo flip-chart, também necessário.
c. 3 salas para trabalhos de grupo (se o G.P.E. for de 15 pessoas), com flip-chart e
"pincéis atômicos".
d. Sala de apoio com:
 Telefone
 Secretária
 Dicionário Aurélio e dicionário de termos técnicos do setor no qual a empresa
atua
 Micro e impressora para edição de textos
 Digitadora
 Xerox
 Fax
e. "Pasta do Plano Estratégico" para cada participante do G.P.E., contendo:
 Bloco de rascunho, lápis, caneta, borracha
 O "Perfil Estratégico da Empresa"
 Balanço dos últimos 3 anos
 Informações sobre o local da reunião e a logística disponível
 "Display" de mesa com nome de guerra do participante, em letras maiúsculas
 Programação da reunião
f. Devem ser programados intervalos para "coffe-break" no meio da manhã e da
tarde. O almoço, no intervalo de 1 hora, deve ser "self-service" para otimizar o
tempo e evitar dispersão.
Logo após a "Reunião Preparatória com o G.P.E.", os participantes devem
receber do "coordenador do processo", uma comunicação escrita, informando:
 Datas das reuniões do G.P.E. para a formulação do Plano Estratégico
 Que é necessário colher, antes de cada reunião, informações e sugestões das
respectivas "bases", sobre os assuntos já programados. Ex.: Negócio, Missão, etc
 Que é importante a leitura e reflexão preparatória (e não de última hora) do
material conceitual de referência. Por coerência, recomendamos que a
referência seja este livro, podendo ela ser complementada conforme o interesse
de cada participante
 Que este livro deve ser levado para as reuniões do G.P.E.
 Local e horário das reuniões
 A programação das reuniões: assuntos e intervalos
 Esquema de transporte, quando o local for fora da cidade da empresa.

Estas providências, que a princípio podem parecer exageradas, são vitais para o
sucesso das reuniões do G.P.E. onde, não devemos esquecer, o futuro da empresa será
decidido.
As fases "Aprovação do plano" e "Implantação" serão detalhadas proximamente.

A partir de agora detalharemos as etapas da metodologia básica (roteiro) para formular

o Plano Estratégico (Negócio, Missão, Princípios, etc.), abordando os seguintes
aspectos:

Conceito - Relembraremos o entendimento prático do conceito já citado no

Glossário de Planejamento sugerido neste capítulo.
Fundamento - Apresentaremos opiniões de empresários, executivos, consultores
e professores para fundamentar a importância da etapa.
Orientação - Faremos recomendações (dicas) para organizar e facilitar a
utilização do conceito.
Exemplos - Apresentaremos exemplos reais, visando facilitar o entendimento
prático do conceito. Decidimos apresentar muitos exemplos para permitir que
você identifique empresas semelhantes à sua.
Utilização - Procuraremos motiva-lo para uma reflexão visando à aplicação
imediata da etapa à realidade de sua empresa.