INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO GREGORIO SEMEDO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS EMPRESARIAIS

CURSO DE GESTÃO GESTÃO COMERCIAL DE MARTING

TRABALHO EM GRUPO DE MIC

TEMA:

METÓDOS EMPÍRICOS E DE PROCEDIMENTO

Ano: 01

O docente
__________________________
Msc. Benedito T. García

LUBANGO, 2024
 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO GREGORIO SEMEDO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS EMPRESARIAIS
CURSO DE GESTÃO GESTÃO COMERCIAL DE MARTING

TRABALHO EM GRUPO DE MIC

TEMA:

METÓDOS EMPÍRICOS E DE PROCEDIMENTO

INTEGRANTES DO GRUPO Nº: 01

NOME COMPLETO NOTA INDIVIDUAL NOTA DO GRUPO

TURMA: 1M

REGIME: LABORAL

CURSO:

O docente
__________________________
Msc. Benedito T. García
LUBANGO,2024
Índice
Introdução........................................................................................................... 1
Conceito e finalidade de recrutamento e seleção...............................................2
Sistema de recrutamento....................................................................................3
Função do recrutamento.....................................................................................4
Fontes de recrutamento......................................................................................4
Recrutamento Interno..........................................................................................6
Prós:.................................................................................................................6
Contras:........................................................................................................... 6
Recrutamento Externo........................................................................................ 7
Prós e Contras.................................................................................................7
Prós..................................................................................................................7
Contras............................................................................................................ 8
Avaliação dos Resultados do Recrutamento.......................................................8
Selecção..............................................................................................................9
Tipos de selecção............................................................................................... 9
Selecção como um processo de comparação.....................................................9
Importância da Selecção...................................................................................11
Conclusão......................................................................................................... 13
 Introdução

A Gestão dos Recursos Humanos (GRH), sendo aceite pela generalidade dos
gestores como fundamental para o sucesso de qualquer Organização, deverá
ser alvo da mais profunda atenção e análise, algo que se torna ainda mais
importante ao defendermos a ideia que o recurso principal de qualquer
organização são as pessoas. Nos últimos 30 anos foi possível ver mudanças
nesta forma de pensar, devido à globalização, competição organizacional
crescente, às mudanças no mercado e às mudanças tecnológicas (BEER 1998;
SPRING 1997). As práticas de gestão de recursos humanos passaram de
meros aspetos jurídico- administrativos para constituírem um recurso
estratégico das organizações, e os recursos humanos (RH) passaram a ser
considerados um ativo organizacional que deve ser valorizado através da
formação. Atualmente o sucesso das empresas depende de conteúdos de
trabalhos ricos e recursos humanos qualificados (LOPES, coord., 1998;
KOVÁCS, 1999; PARENTE, 2003), logo para serem competitivas as empresas
devem valorizar o processo da aprendizagem contínua, pois só assim
conseguirão estar em constante progressão e desenvolvimento.

1
 A Gestão de Recursos Humanos
Quando os recursos humanos são definidos como um factor potencial de
vantagem competitiva da organização a nível global, as praticas que favorecem
o envolvimento dos trabalhadores na dinâmica organizacional ganham um novo
relevo. Apesar de se defender que o envolvimento dos trabalhadores tem um
efeito positivo na organização, é difícil determinar com exactidão qual o seu
impacto nas atitudes e comportamentos dos trabalhadores, assim como o tipo
de relação que existe entre o envolvimento dos trabalhadores e o seu
desempenho (Marchington (1995, cit. in Caetano et al. 2000).

Pode aumentar-se o envolvimento dos trabalhadores na dinâmica

organizacional através da melhoria da comunicação descendente,
nomeadamente com acções generalizadas de informação aos trabalhadores
sobre os planos e objectivos de negócio da organização, com reuniões formais
e informais, assim como através dos diversos, e da comunicação ascendente,
baseada na implementação de sistemas de gestão que impliquem a
auscultação e a participação activa dos trabalhadores nos processos de
tomada de decisão, nomeadamente ao nível operativo, como sucede com os
círculos de qualidade, equipas de resolução de problemas.

De seguida iremos apresentar os diferentes conceitos de GRH, que são

definidos segundo Sousa et al. (2006:9), como “um conjunto de acções
conduzidas pela função de recursos humanos com o propósito de alcançar
determinados objectivos”. Na perspectiva de Storey (1995:5, cit. in Fonseca,
2004) a gestão de recursos humanos é definida como “uma abordagem
distintiva da gestão dos trabalhadores, que procura alcançar uma vantagem
competitiva através do desenvolvimento estratégico de uma força de trabalho,
altamente capaz e empenhada, usando um conjunto integrado de técnicas
culturais, estruturais e pessoais”

Segundo Des Horts (1987, cit. in Fonseca 2004), os recursos humanos são
entendidos como recursos estratégicos e a própria função conquista o estatuto
de grande função estratégica. Para Caetano (1999, cit. in Fonseca 2004), dada

2
a importância que assume, a designação de gestão de recursos humanos é
substituída pela expressão gestão estratégica de recursos humanos,
distinguindo-se esta da primeira porque íntegra as políticas de gestão de
recursos humanos da organização com a estratégia corporativa, as filosofias de
emprego, os valores nucleares da empresa, as competências organizacionais e
os processos de negócio que acrescentam valor à organização. Em suma,
estas definições apontam para a importância do factor humano como factor
estratégico das organizações e para a GRH como factor essencial para atingir
o sucesso das mesmas.

A Importância da Gestão de Recursos humanos a nível Global e em

Angola

A gestão de recursos humanos é importante na medida em que o desempenho

das organizações depender da contribuição das pessoas que as compõem, da
forma como estão organizadas e do investimento que é realizado ao nível do
seu desenvolvimento, Sousa et al. (2006). As organizações possuem, hoje,
uma visão mais abrangente do papel das pessoas.

Estas deixaram de ser vistas como simples recursos com determinadas

competências para executar as tarefas e para alcançar os objectivos da
organização, para passarem a ser consideradas pessoas na verdadeira
acepção da palavra: com valores, crenças, atitudes, aspirações e objectivos
individuais.

As organizações não podem esperar resolver seus problemas de pessoal

apenas administrando o recrutamento, a selecção e as demissões. Deve
devotar a máxima atenção aos trabalhadores depois que eles entram para a
organização, propiciando-lhes a experiencia e a formação que irá prepara-los
para os papéis demandados no futuro Milkovich e Boudreau (2000). Para
Sousa et al. (2006), gerir pessoas deve ser mais do que controlar e seguir
procedimentos e rotinas, implica o envolvimento de todos os membros da
organização, uma aposta na aprendizagem organizacional, em mecanismo de
motivação e um investimento na criatividade e inovação, como factores de
diferenciação.

3
 RECURSOS HUMANOS EM CONTEXTO INTERNACIONAL E GLOBAL
A internacionalização da gestão de recursos humanos tem vindo a emergir
como uma consequência natural da globalização dos negócios, das actividades
produtivas e da economia. Entre os principais problemas e necessidades
específicas que se colocam a este nível, destacam-se algumas incertezas,
nomeadamente em: determinar o grau de normalização/estandardização das
políticas de gestão de recursos humanos e as tarefas a centralizar; gerir
carreiras internacionais, escolher a nacionalidade dos dirigentes das filiais;
preparar a deslocação de um país para outro, escolher e gerir os quadros que
se encontram fora do seu país; dar formação em línguas e culturas; identificar o
perfil do gestor internacional e dos quadros que trabalham fora do seu país.

Neste ponto, deve existir uma forte interligação entre a gestão de recursos
humanos e a estratégia da organização, cujos assuntos de maior importância,
no plano internacional, são: o recrutamento; métodos de avaliação do
desempenho; gestão das carreiras; estatutos e sistemas de remuneração de
quem se encontra fora do país; as revisões salariais, e as políticas de emprego.

É preciso gerir as diferenças culturais. A tendência é para dar prioridade aos

pontos de vista de interesse estritamente económico. Pode-se abrir uma
excepção em relação ao recurso crescente a formação para quadros expatriados: as
empresas oferecem cada vez mais oportunidades de formação inter cultural aos
gestores que enviam para o exterior. Todavia, continuam a subestimar os factores
culturais, nos casos de fusões e aquisições.

Fontes de recrutamento

Para Chiavenato, o problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar

as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessam
especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Assim,
as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento, pois
passam a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas
de recrutamento. Há inúmeras e interligadas fontes supridoras de recursos
humanos.

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Segundo Chiavenato, a fase preliminar do recrutamento de pessoal é a
identificação, escolha e manutenção das fontes que podem ser utilizadas
adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam
probabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela organização.

A identificação, a escolha e a manutenção das fontes de recrutamento

constituem uma das maneiras pelas quais a ARH pode:

 Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a

proporção de candidatos/candidatos triados para a selecção, bem como
a proporção de candidatos/empregados admitidos.
 Diminuir o tempo do processamento do recrutamento.
 Reduzir os custos operacionais de recrutamento, por meio da economia
na aplicação de suas técnicas.

O Recrutamento, segundo Chiavenato, constitui uma sequência de três fases,

a saber: o que a organização precisa em termos de pessoas, que o mercado
de RH pode oferecer, onde localizar as fontes de recrutamento no mercado de
RH e quais as técnicas de recrutamento a aplicar. Daí, as três etapas:

 pesquisa interna das necessidades.

 pesquisa externa do mercado.
 definição das técnicas de recrutamento a utilizar.

O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema

de trabalho a ser desenvolvido.

Na pesquisa interna há uma verificação das necessidades da organização em

relação as suas carências de recursos humano, a curto, médio e longo prazos.
O que a organização precisará de imediato e quais serão seus planos futuros
de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novos apostes
de recursos humanos.

Esse levantamento interno não é esporádico ou ocasional, mas contínuo e

constante e deve envolver todas as áreas e níveis da organização, para
retractar suas necessidades de pessoal e, principalmente, o perfil e as
características que esses novos participante deverão possuir e oferecer.

Em muitas organizações, a pesquisa interna é substituída por um trabalho mais

amplo e sistemático denominado planejamento de pessoal. Para Chiavenato na
externa corresponde a uma pesquisa de mercado de RH no sentido de
segmentá-lo e diferenciá-lo pra facilitar sua analise e consequente abordagem.

5
Assim, dois aspectos importantes sobressaem da pesquisa externa: a
segmentação do mercado, de RH a decomposição do mercado em diversos
segmentos ou em classes de candidatos com características definidas para
analisá-lo de maneira específica, feita de acordo com os interesses específicos
da organização e a localização das fontes de recrutamento, que será a técnica
onde serão seleccionados profissionais que se adaptem as funções específicas
a cada cargo.

Cada segmento de mercado tem características próprias, atende a diferentes

apelos, tem diferentes expectativas e aspirações, utiliza meios de comunicação
e, portanto, pode ser abordado de maneiras diferentes. Se a técnica de
recrutamento a ser utilizada for anúncios, certamente o jornal escolhido para
recrutar executivos será deferente do jornal escolhido para recrutar operários
braçais. Feita a pesquisa interna e a pesquisa externa, o passo seguinte é
escolher as técnicas de recrutamento mais indicadas para cada caso.

Recrutamento Interno

Segundo Chiavenato, O recrutamento interno quando havendo determinada

vaga, a empresa procura preenche-la através do remanejamento de seus
empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou ainda
transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção
(movimentação diagonal).

Assim o recrutamento interno pode envolver:

 Transferência de pessoal.
 Promoção de pessoal.
 Transferência com promoção de pessoal.
 Programas de desenvolvimento de pessoal.
 Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.

O recrutamento interno exige uma interna e contínua coordenação e integração

do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa, e envolve vários
sistemas. Prós e contras Têm-se os lados prós e contras ao Recrutamento
Interno, no que tange ao conceito de (CHIAVENATO).

Prós:
 Aproveita melhor o potencial humano da organização;
 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais
funcionários;

6
  Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade a
organização; 4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança
ambiental;
 Não requer socialização organizacional de novos membros;
 Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos;
 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Contras:
 Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.
 2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina actual.
 3. Mantém quase inalterado o actual património humano da organização.
 4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.
 5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
 6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

Recrutamento Externo

Segundo Chiavenato o recrutamento externo funciona com candidatos vindos

de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas
estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de
recrutamento.

O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais,

disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou mais
das seguintes técnicas de recrutamento.

 Arquivo de candidatos que se apresentem espontaneamente

ou em outros recrutamentos;
 Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da
empresa;
 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
 Contatos com sindicatos ou associações de classe;
 Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais;
 Diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola,
etc;
 Conferências e palestras em universidades e escolas;
 Contatos com outras empresas que atuam no mesmo
mercado, em termos de cooperação mútua;
 Anúncios em jornais, revistas, etc;
 Agencias de recrutamento;
 viagens para recrutamento em outras localidades.

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Prós e Contras
Também como citado acima, esse tipo de recrutamento apresenta uma lista de
prós e contras, a fim de especificar o lado bom e ruim de recrutar externamente
o candidato.

Prós
 Introduzir sangue novo na organização: talentos, habilidades e
expectativas.
 Enriquece o património humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades.
 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas.
 Renova a cultura organizacional e enriquece com novas aspirações
• Incentiva a integração da organização com o MRH.
• Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual.

Contras

 Afecta negativamente a motivação dos atuais funcionários da

organização.
 Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidade a
estranho.
 Requer aplicação de técnicas selectivas para escolha dos candidatos
externos. Isto significa custos operacionais.
 Exige esquemas de socialização organizacional para novos funcionários;
 É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento
interno.

Avaliação dos Resultados do Recrutamento

Para Chiavenato, o recrutamento não é uma actividade que possa ser isolada
da estratégia da empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções
a cada dia, torna-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de
adaptar-se a essas mudanças constantes. Para tanto, prevalece o lema
utilizado por muitas empresas: “Recrute hoje o executivo de amanhã”.

O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e as

pessoas.

Como toda e qualquer actividade importante, o recrutamento deve proporcionar

resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é importante para
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aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo.
O recrutamento influencia considerável parcela do MRH. No enfoque
quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor será o
recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer
candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo
selectivo. É incrível a proporção entre os candidatos que se apresentam e os
que são aproveitados para disputar o processo de selecção.

Os esforços de recrutamento são mais bem-sucedidos quando os recrutadores

são escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento seja importante,
é necessário considerar que a qualidade do processo de recrutamento produz
forte impacto sobre os candidatos. Os recrutadores provocam fortes
impressões nos candidatos - que podem ser positivas ou negativas. Além do
mais, a cooperação entre a linha de staff no recrutamento é essencial. O
consultor de RH e o pessoal de linha que recruta precisam saber exactamente
o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos. Apesar dos custos e
do tempo dispêndio no recrutamento, todo o processo é compensador nos
resultados finais.

Selecção

No que diz respeito ao conceito de selecção, descreve-se como o processo de

escolha de candidatos entre aqueles recrutados. Segundo Werther e Davis,
citado em Chiavenato “o processo de selecção é uma série de passos
específicos, para decidir que recrutados devem ser contratados”. Já
Chiavenato considera como “a escolha o homem certo para o cargo certo, ou,
mais amplamente a entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados
aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e
o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização”.

As pessoas têm necessidades diferentes e isso deve ser levado em conta no

processo selectivo, uma vez que vão influir no seu desempenho futuro. É
preciso averiguar se as suas necessidades fisiológicas, de segurança, sociais,
estima e auto-realização podem ser satisfatórias no cargo e na empresa.

Tipos de selecção

O ponto de partida de todo processo selectivo fundamenta-se em dados e

informações baseados na análise e especificações do cargo a ser preenchido.
As exigências de selecção baseiam-se nas próprias exigências das

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especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior
objectividade e precisão a selecção das pessoas para aquele cargo.

Se de um lado tem-se a análise e as especificações do cargo a ser preenchido,

informam-se os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, têm-se,
de outro lado, os candidatos, profundamente diferentes entre si, disputando o
mesmo emprego. Nesses termos, a selecção passa a ser configurada como um
processo basicamente de comparação e de decisão.

Selecção como um processo de comparação

A melhor maneira de conceituar selecção é representá-la como uma

comparação entre duas variáveis, de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o
perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo.

A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a

segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de selecção.

A selecção – tal como ocorre, com a RH - é uma função de staff. Em outras

palavras, órgão de RH presta assessoria aplicando provas e testes, enquanto o
gerente de linha toma as decisões a respeito dos candidatos. A comparação é
quase sempre uma função de staff executada pelo órgão de selecção de
pessoal, que deve contar com especialistas e psicólogos para tal tarefa com a
finalidade de tornar a selecção um processo fundamentado em bases
científicas e estatisticamente definido. A comparação permite indicar os
candidatos aprovados no processo de selecção, isto é, aqueles cujos
resultados se aproximam do nível ideal de qualificações. Quando se trata de
vários candidatos aprovados para um mesmo cargo, surge o problema de
escolher um deles. Assim, além de ser um processo de comparação, a
selecção é também um processo de escolha: um dos candidatos deverá ser
escolhido em detrimento dos demais.

Selecção como um processo de decisão Ainda de acordo com os fundamentos

de Chiavenato, uma vez feita à comparação entre as características exigidas
pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes
tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao
órgão requisitante para ocupar o cargo vago.

O órgão de selecção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação

dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar
serviço especializado, aplicar técnicas de selecção e recomendar aqueles
candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão final de aceitar ou
rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.

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Assim, a selecção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff
(prestação de serviço pelo órgão especializado).

A selecção de pessoal comporta três modelos de comportamento:

 Modelo de colocação, quando não inclui a categoria de rejeição. Neste

modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida
por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve
ser admitido sem sofrer rejeição alguma.
 Modelo de selecção, quando existem vários candidatos e apenas uma
vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos
exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo às
alternativas de aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do
processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um
poderá ocupá-lo.
 Modelo de classificação. É a abordagem mais ampla e situacional, em
que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada
candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo
cargo que se pretende preencher.

Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para

aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos exigidos
por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos
vacantes, advindo daí a denominação de classificação. Para cada cargo a ser
preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um
deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado de candidato,

ou seja, a organização não o considera como voltado apenas para determinado
e único cargo, mas como um candidato da organização que será posicionado
no cargo mais adequado às suas características pessoais. Assim, dois
requisitos se colocam na base de qualquer programa de classificação:

 Técnicas de selecção capazes de proporcionar informações

relacionadas com os vários tratamentos e permitir comparações dos
vários candidatos em relação aos vários cargos.
• Existência de modelos de selecção que permitam o ganho máximo
nas decisões sobre candidatos ou simplesmente padrões
quantitativos de resultados. O modelo de classificação é superior aos
modelos de colocação e de selecção no que tange ao
aproveitamento dos candidatos à eficiência dos processos (por
envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos) e a
redução dos custos envolvidos (pode evitar duplicidade ou repetição
de despesas com o processo).

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 Importância da Selecção

Como as pessoas constituem o mais importante activo de que dispõem as

organizações, segundo Gil elas devem ser recrutadas e seleccionadas com a
maior competência possível, já que falhas nesse processo podem comprometer
outras acções de gestão a serem desenvolvidas posteriormente.

Ocorre, porém, que com a nova postura adoptada em relação à gestão de

pessoas, as actividades de recrutamento e selecção em muitas empresas não
vêm sendo mais confiadas a um órgão específico, mas às chefias imediatas.
Como consequência, nem sempre as pessoas incumbidas dessas actividades
dispõem dos conhecimentos e da experiência necessária.

De acordo com Gil, não se quer dizer que essa nova postura em relação à
selecção dos recursos humanos seja equivocada. A descentralização é
inerente ao próprio processo de maturação do sistema. O que cabe considerar,
entretanto, é que, se num sistema descentralizado, todas as gerências e
chefias passam a ter atribuições referentes à selecção, deverá haver como
contrapartida a competência técnica nessa área.

Para Gil, é natural que nas organizações onde gerentes e chefes passam a
assumir essas novas responsabilidades, sem a devida capacitação, sejam
cometidos erros na contratação de pessoas. Verifica-se que nem sempre eles
utilizam adequadamente as fontes de recrutamento, o que acaba por reduzir o
número de candidatos. Muitas vezes seleccionam exclusivamente com base no
currículo, eliminando candidatos com boa potencialidade. Ou, então, utilizam à
entrevista de maneira imperfeita, deixando de obter informações relevantes.

Quando as pessoas incumbidas da selecção não dispõem de conhecimentos

técnicos relativos à entrevista, tendem a contratar com base em sua
experiência pessoal ou na própria imagem, mesmo que inconscientemente.
Resulta daí que muitas das pessoas admitidas não desempenham de maneira
adequada as tarefas que lhe são confiadas. E em alguns sectores a
rotatividade de pessoal atinge níveis inaceitáveis.

Empregar pessoas sem a qualificação requerida custa muito dinheiro à

organização. Pode acarretar problemas na produção e no atendimento, gerar
hostilidade por parte de clientes e fornecedores, favorecer conflitos
interpessoais e intergrupais, o que acaba por aumentar a rotatividade de
pessoal e gerar outras complicações.

Evidentemente, as discrepâncias no desempenho dos empregados dependem

de um grande número de factores. A selecção é apenas um deles, porém
assume importância fundamental, porque é por meio dela que as pessoas

12
ingressam na empresa. A intervenção em outros sectores terá, pois, pouca
eficácia se deixar de ser considerado o processo de selecção.

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 Conclusão

Ao se tomar as pessoas como ponto de partida de sucesso de toda e qualquer

organização, torna-se fundamental conhecer profundamente, termos definidos
e padronizados os processos de ingresso e de admissão. O profissional de RH,
de Recrutamento e Selecção, entre outras diversas nomenclaturas existentes
para esse cargo, deve ter em mãos e saber como utilizar as inúmeras
ferramentas e os instrumentos para poder adequar à pessoa certa ao lugar
certo. Partindo-se do pressuposto de que a procura pela mão-de-obra está
menor do que a oferta, esse objectivo pode ser atingido por meio do uso de
métodos, de instrumentos e de técnicas atuais e eficazes para cada tipo de
organização e principalmente para cada função ou vaga a ser preenchida, bem
como por meio do profissional adequado e qualificado para realizar essa árdua
tarefa de Recrutamento e Selecção. Como são as pessoas que formam as
organizações, nada mais adequado do que se investigar os processos de
Recrutamento e Selecção dentro da área de Recursos Humanos, visto que
essa apresenta fundamental importância para a vida de toda e qualquer
empresa, pois a área tem como objectivo o bem-estar completo dos
funcionários e a sua adaptação ao mundo do empregador. Nos dias atuais,
com a crescente enxurrada de agências de emprego, a taxa de desemprego
elevada e os inúmeros profissionais que se autodenominam qualificados para
actuar em Recursos Humanos, surge a necessidade de se utilizar
instrumentos, métodos úteis e disponíveis ao profissional de Administração no
processo de Recrutamento e Selecção. De forma global, vale ressaltar a
grande importância que têm o departamento de Recursos Humanos e o
departamento pessoal dentro das organizações, pois esses dois tratam da vida
de cada colaborador ao gerenciar a admissão, os benefícios, a motivação, os
salários e, consequentemente, a demissão. Sob esse ponto de vista, é
necessário que existam profissionais qualificados e experientes para actuar
nestas áreas.

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