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Liderança nas Manhãs de Segunda-

Feira de David Cottrell
CornerStone Leadership Institute © 2002 (112 páginas)
ISBN:0971942439

Monday Morning Leadership é uma história que pode ajudar sua carreira! Todo mundo gosta de uma boa história, especialmente se houver
lições que podem ser imediatamente aplicadas à vida.

Índice

Liderança na manhã de segunda-feira - 8 sessões de mentoria que você não pode perder

Prólogo

A Primeira Segunda-Feira – Motoristas e Passageiros

A segunda segunda-feira - mantenha o principal como principal

A terceira segunda-feira - Fuja da Terra do Gerenciamento

A Quarta Segunda-Feira — A Regra do “Fazer o Certo”

A quinta segunda-feira - contrate pessoas difíceis

Sexta segunda-feira – faça menos ou trabalhe mais rápido

A sétima segunda-feira - baldes e caçambas

A Oitava Semana - Entre na Zona de Aprendizagem

Epílogo
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Prólogo
Dois anos atrás …

As coisas não estavam indo bem. Por vários anos, fui um gerente relativamente bem-sucedido de uma empresa da Fortune 500, mas agora estava
em crise. Eu estava trabalhando mais do que nunca, mas não estava indo a lugar nenhum. Eu mal via meus filhos. Meu casamento estava
sofrendo. Minha saúde não era das melhores. Eu estava lutando em todas as partes da minha vida.

No trabalho, minha equipe também estava sentindo os efeitos da minha queda. As pessoas ficaram chateadas. Os negócios estavam lentos -
muito lentos - e a pressão sobre nós para melhorar o desempenho estava atingindo rapidamente o nível "insuportável". Para ser honesto, eu
estava prestes a desistir, porque minhas dúvidas sobre minhas habilidades de liderança estavam superando a confiança que eu já tive.

Minhas perguntas superavam minhas respostas. E se eu não fosse mais a pessoa certa para uma posição de liderança? E se eu tivesse tido
sucesso no passado por causa da grande economia? E se eu fosse extremamente sortudo?

Eu estava perdido.

Eu estava no ponto em que precisava falar com alguém - alguém que ouvisse e oferecesse sugestões sem me julgar.

Num sábado, no campo de golfe, encontrei um amigo de meu pai chamado Tony Pearce. Tony era um líder empresarial semi-aposentado e bem-
sucedido que passava seu tempo escrevendo livros e treinando altos executivos. Ainda não tenho certeza da idade dele. Ele parecia apenas
alguns anos mais velho do que eu, mas definitivamente estava anos-luz à frente em experiência.

O sucesso não mudou Tony nem um pouco. Sua personalidade calorosa, boa aparência atlética e personalidade carismática já eram lendárias
em nossa comunidade.

Antes de se aposentar, Tony era um “especialista em reviravoltas”, alguém capaz de resgatar empresas da falência e levá-las à
lucratividade. Ele havia sido homenageado duas vezes por várias organizações nacionais como “Empreendedor do Ano” e
atualmente atuava em um conselho empresarial para desenvolver um código de integridade para executivos de negócios.

Durante o curso de sua carreira, Tony ganhou milhões. Ele era muito respeitado na comunidade porque dedicava muito de seu tempo e dinheiro
para ajudar os outros. Sua integridade e ética estavam acima de qualquer reprovação.

Meu avô o teria chamado de “um verdadeiro cavalheiro”. Meu pai tinha o maior respeito por Tony e frequentemente o chamava para servir de
caixa de ressonância durante sua própria carreira empresarial.

Tony era o tipo de pessoa que eu aspirava ser - sábio, respeitado, confiante e um orador e mentor muito procurado. Mas agora eu estava
muito longe de me tornar a pessoa que eu queria ser.

Quando me formei na faculdade, Tony me escreveu um bilhete de parabéns que — por alguma razão desconhecida — nunca joguei fora:
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Tony não tinha me visto no campo de golfe e já fazia alguns anos que não conversávamos. Eu me perguntei se ele ainda se lembraria de
mim se eu ligasse para ele. Eu também me perguntei se ele teria tempo para se encontrar comigo, já que ele era tão procurado por
executivos de grandes corporações em todo o país.

Depois de debater se deveria ou não ligar para ele, finalmente decidi que não tinha nada a perder. Minha vida estava ficando fora de
controle e algo precisava mudar.

Eu fiz a ligação.

Um pouco nervosa enquanto discava o número de Tony, também estava com medo de que ele não se lembrasse de mim e lá estaria eu... me
sentindo uma idiota. Mesmo que ele se lembrasse de mim, alguns anos se passaram e muita coisa mudou desde que ele me enviou aquele
bilhete. Talvez sua oferta não estivesse mais na mesa.

Quando ele atendeu o telefone, levou apenas alguns segundos para meus nervos se acalmarem e meu medo desaparecer. Assim que eu
disse “Este é Jeff Walters”, ele imediatamente soube quem eu era. Ele perguntou como mamãe estava desde que papai faleceu e disse
que estava honrado por eu ligar.

Achei irônico que ele tenha usado a mesma palavra - honrado - que havia usado em minha carta de formatura anos atrás. “Que coincidência”,
lembro-me de ter pensado depois que terminamos nossa conversa.

Depois de conversar um pouco, lembrei Tony de sua nota de vários anos atrás. Eu disse a ele que estava tendo alguns desafios no trabalho e
que gostaria de seu conselho... se ele ainda estivesse disposto a conversar comigo.

Depois de explicar alguns dos problemas que eu estava encontrando, ele concordou em trabalhar comigo apenas se eu me comprometesse
com
duas coisas: 1. Tony disse que não estava interessado em me ajudar a resolver meus problemas. Ele estava interessado em me ajudar
tornar-se uma pessoa e um líder melhor e isso exigiria passar um tempo significativo juntos. Se eu me comprometesse a me encontrar
com ele todas as segundas-feiras de manhã durante oito semanas, ele ficaria feliz em ajudar.
2. Tony também pediu que eu me comprometesse a ensinar aos outros as lições e experiências que ele compartilharia comigo.
Ele disse que nenhum dos meus problemas era único e que outros poderiam aprender com minhas experiências.

Fiquei feliz por Tony ter consentido em trabalhar comigo, individualmente, por oito semanas. Perguntei se poderíamos nos encontrar às
sextas-feiras em vez de segundas-feiras, mas ele disse que seu horário não permitia. Então, eu concordei com os dois requisitos dele. "Afinal,"
Racionalizei: “se as reuniões matinais de segunda-feira não forem bem, posso, de alguma forma, desistir do restante das sessões”.
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No final das contas, essas oito reuniões – minhas “segundas-feiras de manhã com Tony” – foram as melhores reuniões de que participei em minha
vida. A ideia de “sair graciosamente das sessões” nunca mais passou pela minha cabeça.

No que diz respeito ao meu segundo compromisso - ensinar os outros - esse é o motivo de escrever este livro.

Sinto-me honrado por você estar investindo seu tempo na leitura de “Monday Morning Leadership” e peço a você, por sua vez, que ensine aos
outros a sabedoria que Tony compartilhou comigo.

Aproveite a jornada, aplique o que aprendeu e continue a crescer enquanto compartilha minhas manhãs de segunda-feira com Tony.

A Primeira Segunda-Feira – Motoristas e Passageiros

Era um dia chuvoso e sombrio quando saí de casa para meu primeiro encontro com Tony.

Francamente, eu estava um tanto cínico sobre se o encontro com Tony realmente mudaria as coisas no trabalho. Na melhor das hipóteses, o
tempo com Tony provavelmente me faria sentir melhor sobre como as coisas estavam indo. Acho que realmente duvidava que ele pudesse
fazer muito para mudar a forma como eu me virava. Afinal, trabalhei durante anos para uma das melhores empresas do mundo e participei de
inúmeras sessões de desenvolvimento gerencial. Para surpresa de ninguém, o impacto dessas sessões de treinamento altamente elogiadas
nunca durou mais do que um curto período de tempo.

Eu tinha que continuar me lembrando - se as coisas fossem ótimas, eu nunca teria ligado para Tony em primeiro lugar. A verdade era esta: eu estava
em uma encruzilhada em minha carreira. No fundo eu sabia que algo teria que mudar, de uma forma ou de outra. "Venha com isso", eu me
repreendi. “Executivos de todo o país pedem o conselho de Tony. Você deve se considerar afortunado por ele ter tempo para conversar com
você.

Tínhamos combinado de nos encontrar às 8h30. Por causa da chuva, entrei na garagem de Tony às 8h40. Tony estava esperando por mim na porta,
parecendo ter acabado de sair do Gentlemen's Quarterly.

“Olá, Jeff. Bem-vindo!" ele disse, estendendo a mão e me puxando para um abraço paternal. “Sinto-me honrado por você ter dedicado seu tempo
para vir me ver.”

Tony me convidou para entrar e me deu um tour rápido. Sua casa era incrível. Era grande, mas tinha uma sensação quente.
Após o passeio, ele me levou à sua biblioteca, onde disse que nos encontraríamos nas próximas oito semanas.

Devia haver mais de mil livros nas prateleiras de sua biblioteca. Notei várias fotos de Tony em pé com líderes empresariais conhecidos que
reconheci imediatamente. Algumas das fotos foram tiradas na biblioteca onde eu estava sentado. Devo admitir que fiquei um pouco intimidado.

Depois de vários minutos conversando, ele disse que era hora de começar a trabalhar.

“Seu tempo é valioso, Jeff,” ele começou. “Acho que precisamos definir algumas regras básicas a serem seguidas se quisermos fazer o melhor
uso de nossas reuniões; então tomei a liberdade de esboçá-los enquanto pensava em nossas sessões.
Veja o que você acha.

Ele empurrou uma nota manuscrita sobre a mesa para mim que listava três regras simples:
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“Simples o suficiente”, pensei. “Posso viver com essas regras.” Então voltei a olhar para Tony. “Eu posso lidar com isso. Vamos indo."

"Tudo bem, então", disse Tony. "Diga-me o que o traz aqui depois de todo esse tempo."

Durante a hora seguinte, eu falei e Tony ouviu sem falar muito.

Comecei na minha formatura da faculdade, a última vez que nos falamos. Eu estava tão animado com o futuro; Senti que não havia nada que me
impedisse de ter sucesso. Eu era educado, enérgico e cheio de otimismo.

Nos primeiros anos da minha carreira, o sucesso veio facilmente e as promoções foram rápidas. Trabalhei em vendas para uma das empresas de
fabricação de tecnologia mais respeitadas do mundo.

Então fui promovido a gerente - minha primeira grande oportunidade - e adorei. O negócio foi bom. Fiz ótimas viagens. Eu estava envolvido na
tomada de grandes decisões e aprendi muito desde o início. Minha equipe não teve o melhor desempenho, mas nossos resultados foram aceitáveis,
até mais do que aceitáveis.

Algumas pessoas da minha equipe não tinham o mesmo ímpeto que eu, mas os negócios iam tão bem que não me preocupei com elas. Na verdade,
provavelmente ignorei alguns problemas de desempenho que contribuíram para os problemas que tive agora.

Ah, e eu tentei muito ser “um dos caras”. Eu queria que minha equipe gostasse de mim, então eles gostariam de trabalhar para mim. Então, eu
frequentemente os levava para jantar e beber - até compartilhei alguns dos problemas que estava enfrentando. Na época, parecia uma boa estratégia.

Mais ou menos na mesma época, eu acreditava que o trabalho que a alta administração estava fazendo estava longe de ser aceitável. Na verdade, eu
até disse à minha equipe que, se fizéssemos nosso trabalho como a alta administração fazia o deles, nossa empresa iria à falência. Todos nós
rimos disso.

Aqueles eram os bons tempos. Mas nos anos seguintes, os negócios começaram a ficar mais difíceis. A maior parte da minha equipe ainda estava
intacta, mas alguns dos problemas de desempenho que antes eu ignorava agora estavam afetando muito o desempenho da minha divisão — e por
“grande” quero dizer que eles estavam se tornando ameaças ao meu trabalho.

Eu estava trabalhando duro - longas horas - mas os indicadores de negócios estavam me dizendo que as coisas estavam muito ruins. Eu não estava
muito feliz e as pessoas da minha equipe não estavam felizes. Nossos resultados refletiram nossas frustrações.

“Pesquisei sobre você, Tony, para poder aprender com você,” eu disse desanimado. “Estou perdendo o juízo e espero que não seja tarde demais para
eu virar este navio.”

Ele ouviu por quase uma hora quando Tony finalmente começou a falar.

“Primeiro”, disse ele, “sei que você acha que esses problemas e a situação que você descreveu só existem em sua equipe. Você não poderia estar
mais errado. Há poucos — muito poucos, se houver — líderes que não enfrentaram os mesmos problemas que você acabou de compartilhar. Eu sei que
tenho.

“Quando se trata de liderar pessoas, não há nenhum problema exclusivo para você. Você poderia perguntar a qualquer um com experiência e
descobriria que eles tiveram que enfrentar os mesmos problemas, as mesmas frustrações. Portanto, não sinta pena de si mesmo.
Isso é um desperdício de tempo valioso. Apenas faça planos para melhorar as coisas.

“Em segundo lugar, não é tarde demais para mudar”, continuou Tony. “Você ainda é jovem, embora tenha muita experiência. Admiro você por me
ligar e pedir conselhos. Poucas pessoas têm coragem de dar esse passo.

“Obviamente, você está enfrentando alguns desafios reais. Buscar o conselho de alguém de fora é uma boa jogada. Todos nós precisamos de pessoas
que nos ajudem a olhar para as situações de uma perspectiva diferente,” disse Tony, seu tom atraindo minha atenção para cada palavra. “Na verdade,
tenho várias pessoas que são meus mentores – pessoas que me ajudaram a obter novos insights – e que permaneceram meus mentores depois
de todos esses anos. Não é tarde para mudar, mas você terá que trabalhar para fazer melhorias.

“Lembre-se: você não está sozinho aqui. A maioria das pessoas tem dificuldade em fazer a transição de funcionário para gerente e de gerente para
líder. Seu pai uma vez me disse algo que nunca vou esquecer. Ele disse que se você quer ser extraordinário, a primeira coisa a fazer é parar
de ser comum. Querer ser amado e 'só um dos caras' é natural. Claro, todo mundo gosta de ser amado. Mas como líder, sua equipe deve gostar
ou respeitar você pelos motivos certos.
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“Se eles gostam de você porque você é justo, consistente, empático ou uma pessoa positiva – isso é ótimo. Mas se eles gostam de você só
porque você oferece jantares e bebidas grátis, o que você ganhou? Você está se preparando para o fracasso em algum lugar ao longo do
caminho. Se seu objetivo é fazer com que todos gostem de você, você evitará tomar decisões difíceis por causa do medo de aborrecer seus
'amigos'.

“A transição de funcionário para gerente ou gerente para líder exige que você tome decisões diferentes. E acredite em mim, essas
transições às vezes podem criar desafios em todas as outras áreas de sua vida também.

“Lembro-me de quando você era adolescente, Jeff. Você ficou tão animado quando comemorou seu aniversário de 16 anos e tirou sua
carteira de motorista. Lembrar? Você observou sua mãe e seu pai dirigirem por anos e, assim que teve idade suficiente, fez o curso de
educação para motoristas.

“Agora, lembre-se de como você estava confiante? Você sabia que seria o melhor piloto de todos os tempos. Você até prometeu ao seu pai
com essas mesmas palavras,” Tony disse com uma piscadela.

“Claro que sim”, respondi. “Também me lembro do segundo dia depois de tirar minha licença, sofri um acidente. Felizmente ninguém ficou
ferido."

“Eu me lembro disso também,” Tony assentiu. “A maior parte do seu time de futebol estava no carro com você. Mas, o que você não sabe é
que alguns dias depois, seu pai e eu discutimos que o principal motivo do acidente foi sua incapacidade de entender a diferença de
responsabilidades entre ser o motorista e o passageiro.

“Você vê, os passageiros são livres para fazer muitas coisas que o motorista não pode fazer. Como motorista, seu foco precisa estar na
estrada e não nas distrações. Como motorista, você não tem mais o direito de 'brincar' - como ouvir música alta - mesmo que pareça normal
fazer isso como passageiro.

“O mesmo princípio se aplica quando você se torna um líder. Você não é mais um passageiro; você se torna o motorista. Mesmo que suas
responsabilidades aumentem quando você se torna gerente, você perde alguns dos direitos ou liberdades de que desfrutava no passado.

“Por exemplo”, continuou Tony, “se você quer ser bem-sucedido como líder, não tem o direito de participar de 'festas de pena' dos
funcionários e falar sobre a alta administração. Você perde o direito de culpar os outros por um problema em seu departamento quando é
gerente e líder. Você é a pessoa responsável por tudo que acontece no seu departamento, e isso pode ser bem difícil de engolir.”

Mas ele ainda não havia terminado. “Você até perde o direito a parte do seu tempo porque é responsável pelo tempo dos outros e também
pelo seu”, disse ele, parando para olhar o relógio. “Falando em tempo, que horas você chegou hoje?”

“Um pouco depois das 8:30,” eu disse inocentemente.

“E a que horas combinamos começar?” Tony se perguntou em voz alta.

"Oito e meia. Mas estava chovendo e o trânsito estava pesado, e pensei que tinha saído com bastante tempo,” tropecei.

“Sim, estava chovendo,” ele concordou facilmente. “Mas a chuva não te atrasou. Veja, Jeff, quando você aceita total responsabilidade
por tudo o que acontece, você faz ajustes. Quando está chovendo, você sai mais cedo, ou toma um caminho diferente, ou liga e muda o
horário da reunião. Você controla se está no horário ou não. A chuva apenas obriga você a tomar decisões diferentes.

“O oposto de aceitar a responsabilidade é encontrar alguém ou algo para culpar pelos problemas que você está enfrentando. Claro,
sempre há alguém ou algo para culpar, mas um verdadeiro líder gasta seu tempo resolvendo o problema em vez de encontrar quem culpar.

“O que acontece quando você coloca a culpa é que você se concentra no passado. Quando você aceita a responsabilidade, você se concentra
neste momento - no futuro. E Jeff, até que você aceite total responsabilidade - não importa o que aconteça - você não será capaz de colocar
em prática planos para atingir seus objetivos.

“Uma das primeiras coisas que quero que você entenda é que você tem controle sobre como reage às situações. Se você eliminar a
culpa – nem mesmo tem a palavra em seu vocabulário – então você pode fazer algumas mudanças positivas.”

Tony olhou para o relógio novamente. "Bem, vejo que estamos quase sem tempo hoje... como combinamos."
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Ele me entregou um caderno espiral azul com as palavras “Monday Mornings with Tony” escritas à mão na capa.
“Pegue este caderno e comece a anotar o que discutimos”, disse ele. “Será mais fácil para você acompanhar quando precisar revisar nossas discussões.”

Tony se levantou e me acompanhou até a porta. “Então, há algo que você fará esta semana para melhorar sua situação?”

“Bem, o que você disse sobre assumir a responsabilidade faz sentido, mas há tantos fatores externos trabalhando na minha equipe que não tenho
tanta certeza de que posso 'chegar à barra de responsabilidade total'”, eu disse timidamente.

“Mas o que posso fazer, com certeza, não é participar das festas de piedade ou culpar a alta administração por nossos problemas. E vou tentar assumir
a responsabilidade por tudo e ver no que dá”, prometi.

“Anote essas coisas no caderno quando chegar em casa”, sugeriu Tony. “E lembre-se, quando você escreve as coisas, você se compromete a fazê-
las. Se você simplesmente me disser o que quer fazer, não há realmente nenhum compromisso de fazê-lo.”

Eu concordei e disse a ele que estaria lá às 8h30 em ponto na próxima segunda-feira.

Deixei Tony ainda mais frustrado. Seria muito difícil aceitar a responsabilidade por tudo o que acontecia no meu departamento, e eu não tinha
certeza se isso era realista. Algumas das coisas que ele disse faziam sentido, mas suas filosofias estavam atualizadas, eu me perguntei. Mas, eu havia
prometido. Eu tentaria algo diferente e esperaria para ver o que aconteceria.

Mais tarde naquele dia, abri o caderno para registrar as lições que havia aprendido. Dentro do caderno havia uma carta de Tony que dizia:

Ao ler a nota, pude sentir a genuinidade de suas palavras. Ele sinceramente queria que eu tivesse sucesso. E comecei a me sentir mais confiante do que
nunca em anos de que uma mudança para o bem estava por vir.
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A segunda segunda-feira - mantenha o principal como principal

Entrei na garagem de Tony às 8h20. Estava chovendo forte de novo, e esperei alguns minutos antes de correr para a casa de Tony.

Ele sorriu quando abriu a porta logo à frente do meu trote rápido em seu foyer.

"Bem-vindo", disse ele. “E bom trabalho! Você chegou com tempo de sobra, e o tempo está muito pior do que na semana passada.
Obrigado por vir à minha casa, Jeff!

“E parece que você aprendeu algo sobre responsabilidade na semana passada, já que tomou algumas decisões diferentes que permitiram que você
chegasse aqui na hora hoje”, acrescentou com um sorriso.

“Sim,” eu concordei. “Aprendi a sair de casa mais cedo, mas não tenho certeza se me dei muito bem com meu pessoal, Tony. Tentei assumir total
responsabilidade por tudo o que acontecia em meu departamento, mas os ratos venceram a corrida novamente esta semana. Honestamente, tenho
tantas coisas vindo de tantas direções diferentes que é difícil para mim fazer qualquer coisa... quero dizer, bem feito.

"Conte-me mais", disse ele, acomodando-se em uma confortável cadeira de espaldar alado.

“Bem, tenho quinze pessoas se reportando a mim”, comecei. “Também tenho duas vagas em aberto. Karen, minha chefe, é exigente — para dizer o
mínimo! Tenho certeza de que todo o meu pessoal sabe o que deve fazer, mas parece que estamos cada vez menos realizados. Distribuímos as
responsabilidades das vagas em aberto para todos da equipe, mas assim que apagamos um incêndio, outro aparece.”

Enquanto eu falava, Tony parecia ficar agitado e inquieto. "Você está bem?" Perguntei.

“Bem, Jeff, parece-me que tudo é uma crise para você”, disse ele. “Seu trabalho não é gerenciamento de crises e seu pessoal não deve ser bombeiro.
Dito isso, acho que há algumas perguntas básicas que exigem respostas neste momento:
Por que você tem duas vagas em aberto?
Por que esses membros da equipe saíram?
Por que você acha que todos em sua equipe sabem o que devem fazer se não o estão fazendo?
Quais são suas prioridades?
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"Espere. Não responda a essas perguntas agora,” disse Tony. “Apenas pense neles antes da próxima semana.

“Agora, deixe-me contar sobre uma de minhas experiências”, continuou ele. “Certa vez, trabalhei com um gerente que nos lembrava diariamente de
'manter o principal como principal'. O 'principal' era o nosso propósito ou prioridade. Então ele nos perguntava: 'Então, qual é o principal?' E como
cada pessoa em nossa equipe sabia o principal, isso nos ajudou a focar no que era importante.

“Na verdade, o principal eram três coisas: equipar nossos

funcionários com as ferramentas para serem bem-sucedidos.
Prestar um serviço de excelência aos nossos clientes.
Faça um lucro.

“Se alguém nos pedisse para fazer algo que não fazia parte do nosso principal objetivo, nosso gerente nos apoiava quando dizíamos que não
conseguiríamos fazer. Éramos um grupo de trabalho focado e produtivo porque havia uma compreensão clara do nosso propósito.”

Então ele fez uma pausa para deixar que isso acontecesse antes de continuar nossa reunião. “Você mencionou que seu pessoal sabe o que fazer.
Por que você não pergunta a eles: 'Qual é a coisa principal?' Eles provavelmente têm percepções diferentes sobre o que é o principal.

“Descobri que, quando você depende das percepções de outra pessoa para corresponder às suas expectativas, está se preparando para o
desapontamento. Faça algumas perguntas... você pode se surpreender com as respostas dos membros de sua equipe.

“Passaremos mais uma segunda-feira falando sobre a importância de contratar as pessoas certas para sua equipe; mas agora, acho que você deveria
tentar entender por que as pessoas optaram por deixar sua equipe. É uma tendência natural (mas não uma percepção precisa) culpar salários, benefícios,
alta administração, administração salarial e outros fatores pela demissão de alguém.

“Agora ouça com atenção porque quero que fique bem claro: as pessoas normalmente não saem por esses motivos.
As pessoas saem porque seu gerente não está atendendo às suas necessidades. As pessoas desistem antes de deixarem as empresas. Não estou
dizendo que é o caso aqui; no entanto, estou dizendo que, na maioria dos casos, o chefe é a principal razão pela qual as pessoas se demitem.

“Falando em chefes, você disse que Karen é uma chefe exigente. Isso não é uma coisa ruim necessariamente. Já ouvi muitos chefes serem chamados de
coisas muito piores. Então, como você descreveria seu relacionamento com Karen?

“Bem, é só isso. Nós realmente não temos muito relacionamento. Temos reuniões mensais e é isso. Karen é exigente porque é extremamente focada
em resultados e está sempre solicitando relatórios e informações. Acho que ela tende a ficar no nosso caminho.

“Quais são suas expectativas em relação a Karen?” Tony perguntou.

“Acho que ela deveria ser uma líder melhor. Ela deve reservar um tempo para se encontrar comigo, reconhecer minha equipe, comunicar-se comigo
e me ajudar a melhorar meu trabalho. Afinal, ela deveria ser minha mentora. Ela não faz nada disso – ela só está interessada em relatórios e
resultados.”

“Jeff, você provavelmente está certo. Talvez ela devesse fazer um trabalho melhor nessas áreas. Independentemente disso, você ainda tem quinze
pessoas que dependem de você para desenvolver um relacionamento positivo com Karen. Seu trabalho é informá-la sobre o que está acontecendo em
seu departamento e alcançar resultados. Estas não são opções. Para você ter sucesso e fornecer a seus funcionários as ferramentas
necessárias para que eles tenham sucesso, você e seu chefe devem trabalhar juntos – não importa o que aconteça.

“Posso entender por que você acha que é responsabilidade de Karen desenvolver um relacionamento positivo com você – e você está certo. No
entanto, se não estiver acontecendo, cabe a você fazer algumas mudanças para que isso aconteça.

“Sugiro que você reserve um tempo para gerenciar seu chefe da mesma forma que gerencia seus subordinados. Descubra especificamente o
que ela precisa de você e diga especificamente o que você precisa dela. Você sabe quais são as principais coisas dela? Ela sabe quais são suas
principais coisas? Pode valer a pena uma reunião para entender o que vocês dois podem fazer para ajudar um ao outro a realizar suas principais coisas.

“Ok, Jeff. Nosso tempo está acabando para a reunião desta semana; então, o que você vai fazer de diferente antes da próxima segunda-feira?”
Tony perguntou.

“Claramente, acho que você está certo sobre minha equipe não saber qual é o principal”, eu ofereci. “Na verdade, não tenho certeza se sei qual é o
principal. Então, meu primeiro trabalho é descobrir qual é o principal e fazer uma reunião para discutir isso com a equipe.
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“Também tentarei me encontrar com Karen para descobrir o que posso fazer para ajudá-la a realizar seu objetivo principal. Vou trabalhar para
desenvolver um relacionamento positivo com ela da melhor maneira possível.

“Sei que precisamos de mais foco”, acrescentei. “Deixei que as circunstâncias ditassem nossas ações, em vez de nossa missão ditar nossas ações.

“Também vou tentar responder às suas perguntas. Tenho que admitir que realmente não acho que tenho duas posições abertas por minha causa,
mas vou abrir minha mente para essa possibilidade,” concluí enquanto saíamos da sala.

Ao sair da casa de Tony, não conseguia tirar suas palavras da cabeça: “Qual é o principal? Por que duas pessoas pediram demissão?
Por que você tem todos esses exercícios de incêndio?

Eu tinha algum trabalho a fazer antes da próxima reunião de segunda-feira.

A terceira segunda-feira - Fuja da Terra do Gerenciamento

“Bom dia, Jeff.”

Tony me recebeu na porta para nossa terceira reunião matinal de segunda-feira, parecendo tão fresco e elegante como sempre. “Você chegou na hora e
parece estar com um humor muito melhor esta semana. Espero que as coisas estejam melhorando um pouco no trabalho.”

“Bem, eu gastei muito tempo nas três perguntas que deixei aqui na semana passada,” eu disse. “Grande parte da minha frustração foi não saber qual era
o problema – muito menos o que fazer para resolvê-lo. Acho que fiz algum progresso real esta semana.

“Primeiro, enfrentei a questão da demissão de frente. Revisei as entrevistas de saída de Jeni e Chad. Ambos renunciaram nos últimos meses. E, como eu
esperava, as entrevistas de saída não revelaram muita informação. Na verdade, se você lesse cada uma das entrevistas de desligamento sem saber o
que eram, pensaria que os dois funcionários estavam felizes por trabalhar aqui.

“Levando minha busca um passo adiante, conversei com algumas pessoas da minha equipe. E enquanto eles estavam relutantes em falar por seus ex-
companheiros de equipe no início, uma pessoa – Michael – forneceu algumas informações interessantes,” eu relatei.
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“Michael disse que nem Jeni nem Chad realmente queriam sair, mas estavam insatisfeitos com as coisas que estavam acontecendo na empresa.
Michael também me lembrou que Jeni e Chad receberam aumentos de salário pouco antes de suas renúncias, então o pagamento teve pouco a
ver com suas decisões de sair.

“Suas palavras da semana passada continuaram soando em meus ouvidos: 'As pessoas normalmente desistem porque seu gerente não está
atendendo às suas necessidades. As pessoas se demitem antes de se demitirem das empresas. Bem, eu ainda sentia que alguma circunstância era a
razão pela qual eles partiram - não eu ou algo que eu fiz,” eu admiti. “Mas eu sabia que você não acreditaria nessa resposta, então fui ver Chad e Jeni.

“Eu me encontrei com cada um deles individualmente e, como eles não trabalham mais para mim, não havia razão para eles não dizerem a verdade.
Vou dizer de antemão, ambos pareciam surpresos por eu estar interessado o suficiente para ir vê-los, e eles se abriram - mais do que eu esperava.

“Fiquei chocado com o que ouvi. Bem, eles não falaram diretamente, mas eu saí sabendo que eles não saíram da empresa; eles me deixaram - seu
gerente. Assim como você disse, eu não estava atendendo às necessidades deles. Então, durante minha visita a cada um deles, dediquei muito tempo
tentando entender quais necessidades eu não havia atendido. Basicamente, tudo se resumia a três coisas:

“Primeiro, contrate bons funcionários. A percepção deles era que eu havia ficado preguiçoso na contratação. Na verdade, um deles disse que se
uma pessoa pudesse 'embaçar um espelho', eu a selecionaria para nossa equipe.

“O problema era que meus bons funcionários eram solicitados a fazer mais e mais, enquanto outros eram solicitados a fazer cada vez menos. Chad
até disse: 'Alguns de nós nos sentimos maltratados porque éramos bons funcionários.' Honestamente, Tony, eu não podia acreditar no que eles estavam
dizendo. Eu poderia realmente estar punindo os bons funcionários, dando-lhes mais trabalho e recompensando os funcionários com
desempenho inferior, permitindo-lhes fazer menos? Tanto Chad quanto Jeni pensaram assim ... e pensaram o suficiente para ir embora.

“Segundo, treine cada membro da equipe para se tornar melhor. Saí de ambas as reuniões chateado comigo mesmo. Não dei feedback e
orientação adequados a nenhum desses funcionários, funcionários que considerava entre os meus melhores. Realmente, eu presumi - eu sei o
que eles dizem sobre assumir qualquer coisa - eles estavam felizes trabalhando sem muito feedback. Acho que os decepcionei por não prestar
atenção suficiente às suas necessidades individuais.

“E terceiro, descontrair as pessoas que não estão carregando sua parte da carga. Eu lhe falei antes sobre problemas de desempenho que eu
havia ignorado. Bem, esses problemas de desempenho afetaram o restante da equipe. Jeni disse que o que começou como um funcionário negativo
e cínico se tornou uma equipe inteira de funcionários negativos e cínicos. Ela disse que eles continuaram me procurando para resolver o problema,
mas eu permiti que continuasse... não fiz nada.

“Desnecessário dizer, Tony, fiquei humilde depois de minhas reuniões com Chad e Jeni. Também fiquei um pouco aliviado. Pelo menos agora sei
que há coisas que posso fazer para evitar a perda de mais bons funcionários.

“Combinei as outras duas perguntas que você me pediu para abordar em uma: Qual é a coisa principal - o objetivo principal de nossa equipe?

“Quarta-feira, tive uma reunião com minha equipe. Preparei um papel para cada membro da equipe preencher. No papel havia uma frase:

'A principal coisa em nosso departamento é...' e cada pessoa foi solicitada a preencher o espaço em branco.

“Bem, eu sei que você não ficará surpreso com as respostas deles e, na verdade, nem eu. Ninguém sabia qual era o principal. Ah, todo mundo
tinha uma resposta, mas não havia consistência. Esse exercício me mostrou que, em vez de metas e expectativas claramente definidas, tínhamos
uma grande confusão sobre nossa missão mais importante como equipe.

“Portanto, agora sei que nossa equipe tem algum trabalho a fazer para definir e entender o principal. Mas parecia que todos se sentiam bem por
terem alguma direção estabelecida.

“Também tive uma boa reunião com Karen. Acho que ela gostou de eu ter tomado a iniciativa de me encontrar com ela. Ainda temos um caminho a
percorrer, mas estou priorizando administrar melhor esse relacionamento.

“E sim – estou de melhor humor esta semana. Percebi que há coisas que eu controlo que contribuíram para minhas frustrações e as frustrações da
equipe. Embora a semana passada não tenha sido um construtor de ego por causa de algumas das respostas que recebi, me sinto melhor.
Agora sei que há algo que pode ser feito e é algo que posso fazer — confessei.

"Maravilhoso!" Tony exclamou, embora sem surpresa. “Você fez grandes progressos esta semana e estou orgulhoso de você. Mas parece que uma
das coisas que você descobriu é que uma das 'coisas principais' para um líder é eliminar
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confusão. Falaremos mais adiante sobre a confusão — que pode paralisar sua equipe — mas você deu um passo gigantesco ao trabalhar com sua
equipe para descobrir quais são as principais coisas em seu departamento.”

Meu mentor continuou, obviamente satisfeito com meu relatório nesta segunda-feira. “Algo que pode ter contribuído para a confusão na equipe
é uma armadilha em que muitos gerentes caem”, disse ele. “Essa armadilha é o que chamo de 'terra de manejo', onde as coisas nem sempre são
o que parecem. E há algo mais sobre este lugar - às vezes é difícil escapar da terra da administração.

“Em terras de manejo, coisas simples muitas vezes se tornam complexas e as pessoas facilmente perdem a perspectiva. Os gerentes começam
a pensar que os jogos que os outros jogam são os mais importantes.

“Na terra da administração, as pessoas são recompensadas por dizerem apenas as coisas que os gerentes querem ouvir. Os egos são grandes
e é difícil descobrir a verdade. Os terrenos administrados podem ser descritos como confusos, frustrantes e às vezes cômicos para quem está de
fora.

“O que você aprendeu esta semana é que precisa escapar das terras da administração e entrar em contato com seu pessoal.
Chad e Jeni estavam certos quando disseram que suas expectativas em relação a você eram simples: contratar boas pessoas, treinar todos para
se tornarem melhores e demitir aqueles que não fazem sua parte na carga. Jeff, suas expectativas realmente se traduzem em ótimos conselhos!

“Vamos ver desta forma. Na maioria das equipes, existem três tipos de funcionários. Alguns são superestrelas - pessoas que têm experiência,
conhecimento e desejo de serem os melhores em seus trabalhos. Outros são estrelas intermediárias - eles podem não ter a experiência de ser uma
estrela ainda. Ou talvez sejam ex-astros que por algum motivo perderam a motivação de serem os melhores. E há aquelas que chamo de
estrelas cadentes. Esses são os que estão fazendo o mínimo que podem.

“Uma equipe típica tem cerca de 30% de superestrelas, 50% de estrelas intermediárias e 20% de estrelas cadentes. Se você continuar empilhando
mais trabalho em suas superestrelas - como Chad e Jeni sugeriram - então você não deve esperar que eles continuem sendo superestrelas. Claro,
algumas superestrelas sempre serão superestrelas, independentemente da carga de trabalho; mas outros serão derrotados em estrelas
intermediárias por causa do trabalho adicional que você acumula.

“Vamos dar uma olhada neste gráfico:

“Onde está o nível mínimo aceitável de desempenho representado neste gráfico?

"Claro!" Eu disse. “Isso é bem simples. O desempenho mínimo aceitável está no meio dos 50%. Bem aqui."
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“Não, Jeff. Na verdade, o desempenho mínimo aceitável está aqui, na parte inferior dos 20%”, corrigiu Tony.

“Veja bem, as pessoas no final do gráfico ainda estão em sua equipe, então o comportamento delas deve ser aceitável para você. Na verdade, muitos
gerentes - e você provavelmente conhece algumas dessas pessoas - realmente recompensam suas estrelas cadentes, dando-lhes menos trabalho
enquanto os reconhecem com avaliações de desempenho decentes!

“Quando você faz isso, deve esperar que mais pessoas se enquadrem nessa categoria. Por que não fazer menos quando ainda há recompensas?

“Seu trabalho não é rebaixar o fundo ajustando e acomodando os funcionários com desempenho mais baixo. Você deve elevar o nível,
reconhecendo e recompensando os comportamentos das superestrelas!

“Você simplesmente não pode ignorar os problemas de desempenho e esperar que seus astros permaneçam por muito tempo”, Tony foi enfático sobre
esse ponto. “Isso é o que Chad e Jeni estavam dizendo a você. Eles disseram que precisavam de você para treinar todos na equipe e demitir aqueles que
não carregavam sua parte da carga.

“Eu quero que você tente isso. Escreva em seu caderno espiral o nome de cada membro da equipe e, em seguida, categorize-os como superestrelas,
estrelas intermediárias ou estrelas cadentes. E inclua Jeni e Chad também.”

“Isso é muito fácil,” eu disse. “Eu definitivamente conheço minhas superestrelas e estrelas cadentes. Eu acho que todo mundo é uma estrela do meio.
Então, identifiquei seis superestrelas, incluindo Jeni e Chad. Três membros da equipe são estrelas cadentes e oito são estrelas intermediárias.”

"Tudo bem", disse Tony. “Agora eu quero que você leve isso de volta para o seu escritório, vá para seus arquivos e recupere a avaliação de desempenho
mais recente de cada pessoa. Em seguida, coloque a pontuação de avaliação de desempenho mais recente ao lado do nome. Em seguida, puxe o arquivo
pessoal. Ao lado de cada nome, anote cada vez que você documentou algum tipo de reconhecimento ou melhoria de desempenho nos últimos seis
meses. Pode ser uma carta de agradecimento ou um documento de melhoria de desempenho.
Por favor, traga essa folha com você na próxima semana.

“Bem, mais uma vez, estamos sem tempo, Jeff. Mas você está fazendo um grande progresso e eu aprecio você levar nossas sessões a sério,” disse
Tony com um sorriso. “Ah, e por falar nisso, estou aproveitando meu tempo com você também. Então me diga, o que você vai fazer antes de nos
encontrarmos na próxima semana?
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“Bem, vou me concentrar em várias coisas”, comecei. “Primeiro, vou completar o exercício de superestrelas, estrelas intermediárias e estrelas
cadentes... isso pode ser interessante. Em segundo lugar, continuarei a discussão de minha equipe sobre a identificação das 'coisas principais' para
que possamos começar a eliminar a confusão. Em terceiro lugar, vou trabalhar com recursos humanos para começar a entrevistar para preencher as
vagas que estão abertas. E, finalmente, iniciarei o processo de coaching de meus funcionários. Mas preciso da sua ajuda nessa área – não sei
exatamente como fazer isso.”

"Ótimo! Você tem algum trabalho a fazer. E parece que você já começou a pensar no nosso próximo encontro. Ficarei honrado em ajudá-lo na parte
de coaching – podemos trabalhar nisso na próxima semana.”

"Vejo voce na proxima semana!"

A Quarta Segunda-Feira — A Regra do “Fazer o Certo”

Cheguei na casa de Tony antes das 8h para nosso quarto encontro.

"Jeff, entre. O que o traz aqui tão cedo?"

“Tenho um problema importante sobre o qual preciso conversar com você, e esperava que pudéssemos nos encontrar um pouco mais hoje,”
comecei, esperando que minhas palavras fizessem sentido e não fossem tão distorcidas quanto eu pensava que soavam. “Quase não dormi o fim de
semana todo e preciso muito do seu conselho, Tony.”

"Sem problemas. Deixe-me pegar um café e podemos começar. Tony voltou rapidamente com duas canecas fumegantes de café fresco,
acomodou-se em sua poltrona e disse: “Tudo bem. E aí?"

“Sinto que dei alguns saltos quânticos para trás desde a semana passada”, eu disse. “Concluí o exercício superestrela, estrela intermediária e
estrela cadente e descobri que tinha sido muito inconsistente na forma como avaliava meus funcionários. Algumas das minhas estrelas cadentes
realmente tiveram avaliações de desempenho melhores do que minhas superestrelas. Também verifiquei os arquivos pessoais, embora já soubesse
o que estava lá - ou devo dizer que não estava lá. Não houve cartas de reconhecimento e apenas uma melhoria de desempenho documentada nos
últimos seis meses, e foi em uma superestrela.

“O resultado final é - coloquei todos no meio, tanto quanto reconhecimento e melhoria de desempenho. Não é de admirar que Jeni e Chad se
sintam abusados! Agora eu estava em um rolo. “Descobrir o que tenho feito é nojento. Eu deveria saber melhor. Na verdade, eu sabia melhor,
mas fiz mesmo assim.
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Tomei um gole de café. “Então, continuei com a discussão de nossa equipe para identificar o principal e fizemos algum progresso nessa
área. Por fim, o departamento de recursos humanos está trabalhando para encontrar alguns candidatos para entrevistar enquanto tentamos
preencher essas duas vagas em aberto na minha equipe.

“A outra área que me comprometi a começar a trabalhar esta semana foi o coaching. Claro, presumi que treinar para as estrelas e as estrelas
intermediárias seria um reconhecimento positivo. Acho que meu conceito era que as estrelas cadentes eram as únicas em que eu precisaria
resolver problemas de desempenho.

“No entanto, tenho um grande problema em minha equipe e envolve uma de minhas superestrelas. O negócio é o seguinte: Todd está na
nossa empresa há quatro anos. Ele é muito bom em seu trabalho e tem um bom relacionamento com todos os membros de nossa equipe. Ele
é confiável, consistente e experiente. Mas, há três semanas, descobri que Todd tem bebido no trabalho. Conversei com ele sobre isso e
ele disse que entendia que estava errado, mas estava trabalhando em alguns problemas pessoais e apenas tentando lidar com isso da melhor
maneira possível.

“Eu disse a ele que entendia, mas o uso de álcool durante o horário de trabalho é contra a política de nossa empresa e o código de conduta de
nossa equipe. Então, escrevi a ele uma carta de advertência afirmando que a próxima violação levaria à demissão.

“Bem, na sexta-feira passada, eu o vi bebendo de novo. Por acaso, eu estava passando por seu escritório por volta das duas horas e o vi
colocando um pouco de uísque em sua caneca de café. Acho que Todd nem me viu. Eu apenas continuei andando pelo corredor.

“Ninguém mais sabe dessa situação. Se o RH soubesse, já teriam me pedido para demiti-lo. Que eu saiba, ninguém na equipe sabe sobre
o problema dele. Ao mesmo tempo, sinto por ele - sei que ele está lutando e realmente quero ajudá-lo.

“Além disso, lembrei-me do que você disse sobre levantar o topo e não abaixar o fundo. Se eu o deixasse ir, teria três posições em aberto e teria
perdido outra de minhas superestrelas, o que não ajuda em nada minha situação.

“O que eu acho que quero fazer é 'esquecer' o que vi na sexta-feira e apenas observar para ver se ele faz isso de novo. O que você acha, Tony?

A voz do meu mentor era simpática. “Eu entendo de onde você vem, Jeff. Eu também estive lá. Esses tipos de decisões são angustiantes. E,
não, eu não vou dizer a você o que fazer. Esta deve ser sua decisão. No entanto, vou fazer algumas perguntas que podem ajudar no seu
processo de tomada de decisão.

“Primeiro, Todd entende a política da empresa e o código de comportamento de sua equipe sobre beber no trabalho?”

“Sim,” eu balancei a cabeça. “Na verdade, discutimos isso em detalhes em nosso aconselhamento de desempenho há três semanas, e ele teve
que assinar um documento afirmando que entendia claramente a política, bem como a possível consequência”.

“A política e suas expectativas são razoáveis e justas?” Tony perguntou.

“Sim, acredito que sim”, respondi.

“E daí se uma de suas estrelas cadentes foi pega bebendo no trabalho?”

“Isso é fácil,” eu disse. “Eu o demitiria e seguiria em frente. Mas isso não é tão fácil. Todd está tendo problemas pessoais e é um dos meus poucos
superastros... e, além disso, eu estaria baixando o topo, não levantando o fundo!”

Tony fez uma pausa antes de sua próxima pergunta. “Então, qual é a coisa certa a fazer?”

“Realmente não sei”, respondi. “Quero ser empático e ajudá-lo, mas sei que ele quebrou as regras. A coisa certa a fazer, provavelmente, é deixá-
lo ir. Mas seria eu quem pagaria o preço para fazer a coisa certa, porque assim teria outra posição em aberto e uma superestrela a menos.
Francamente, isso não me atrai.”

“Ok, Jeff. Vamos pensar sobre isso de um par de perspectivas diferentes. Primeiro, você mencionou várias vezes que abaixaria a capota se
soltasse Todd. Eu não concordo com você. Parece-me que você está usando essa afirmação para justificar não fazer a coisa certa.

“E antes que você diga qualquer coisa, deixe-me explicar. Seu trabalho é elevar o topo para o sucesso sustentado e de longo prazo, não
para conveniência de curto prazo. Os resultados a curto prazo são fáceis. Você pode ameaçar as pessoas, pagar-lhes mais ou apenas dar-lhes o
que querem, e pode obter resultados a curto prazo.
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“Alcançar resultados a longo prazo é muito mais difícil. Requer o estabelecimento de um código de comportamento que deve ser seguido. Requer fornecer
feedback preciso. Exige entregar as consequências – tanto positivas quanto negativas – com base nas decisões que os funcionários tomam. Tudo isso
requer coragem de sua parte para fazer a coisa certa.

“As pessoas podem ser superestrelas em uma área e estrelas cadentes em outra área. Você classificou Todd como uma superestrela com base
em seus critérios de desempenho. No entanto, é óbvio que ele é uma estrela cadente com base no seu código de comportamento. Portanto, você
precisa abordar esse problema como se ele fosse uma estrela cadente, porque é isso que ele é nessa área.

“Em segundo lugar, concordo com a 'regra de fazer o que é certo'. Em poucas palavras, faça o que é certo mesmo quando ninguém estiver olhando!
É claro que fazer a coisa certa nem sempre é fácil - na verdade, às vezes é muito difícil - mas lembre-se de que fazer a coisa certa é sempre certo.

“Agora, se você não tem um código de comportamento ou expectativas de desempenho, fica difícil saber o que é certo. Neste caso, isso não é um
problema... pelo menos não parece ser um problema, com base no que você disse.

“Às vezes é difícil saber o que é 'certo' quando você está no meio de uma crise como está agora com esta situação. Descobri que as melhores
decisões normalmente são tomadas antes de você entrar em crise. Você pode pensar com mais clareza e avaliar melhor as alternativas.

“Aprendi isso com um amigo meu que é piloto. Certa vez, ele me disse que todo problema concebível que poderia acontecer enquanto ele pilotava o
avião havia sido simulado, documentado e colocado em um manual de contingência na cabine.
Esse manual documenta tudo o que pode dar errado e quais ações tomar se houver um problema.

“Veja bem, os pilotos não tomam decisões quando estão em crise – eles implementam planos que foram feitos antes da crise. Por exemplo, se uma
luz estiver piscando, sinalizando que há um problema hidráulico na aeronave, o piloto abre o manual e encontra o procedimento para corrigir o
problema. Então ele implementa esse procedimento.

“Seria difícil para um piloto pensar em tudo o que precisa fazer enquanto está em crise e o avião está perdendo altitude”, destacou.

“Nos negócios, de vez em quando vemos luzes piscando, indicando que temos um problema. Quando isso acontece, alguns gerentes jogam um
tapete sobre a luz para não vê-la piscando — em outras palavras, eles a ignoram. Claro, eles podem se sentir melhor, mas a empresa ainda está
perdendo altitude.

“Outros gerentes podem desparafusar a lâmpada... chega de luzes irritantes piscando. Mas quando eles verificam os medidores de outros negócios,
a empresa ainda está perdendo altitude.

“Alguns podem quebrar a luz com um martelo. Eles podem se sentir melhor temporariamente, mas a empresa ainda está indo mal.

“A única maneira de resolver o problema é ir diretamente ao que está causando o piscar da luz e resolver o problema. Como o piloto, um plano de ação
deveria ter sido decidido muito antes de a crise se desenvolver.

“Se você pensar sobre isso, você está no meio de uma crise agora – as luzes estão piscando – e sua visão está nublada. Claro, é fácil justificar seguir o
caminho menos doloroso e ignorar o problema em vez de fazer o que é certo. Mas a verdade é que o problema não vai simplesmente desaparecer.
Você tem que agir - você tem que fazer o que é certo e resolver o problema.

“Li onde Confúcio disse certa vez: 'Saber o que é certo e não fazê-lo é a pior covardia.' Parece que até mesmo Confúcio subscreveu a 'regra de fazer
o certo'. Mas, na verdade, viver a 'regra de fazer o certo' é difícil porque requer disciplina, comprometimento e coragem. Pense nisso…

“Minha terceira pergunta, Jeff, é por que você acha que é o único a ver o problema? Muitas vezes o gestor é o último a saber de um problema na
equipe. O que o gerente vê é normalmente uma parte muito pequena do todo. É como um iceberg no oceano. Acima da água você pode ver a ponta,
mas o que está abaixo é muito maior, muito mais poderoso e, geralmente, muito mais destrutivo.

“Quanto mais perto você estiver da situação, mais você pode ver. Os companheiros de equipe de Todd estão mais próximos desse 'iceberg' do que você,
e eu ficaria surpreso se eles não estivessem se perguntando por que você está permitindo que Todd faça o que ele está fazendo.

“Quarto, TUDO conta quando se trata de sua liderança. Se você acha que ignorar o problema não importa, você está errado - você está sempre
liderando, mesmo quando está ignorando um problema. Sua equipe realmente não se importa se sua empresa tem um departamento de ética ou um
responsável pela conformidade. O que importa para sua equipe é o que você faz. E tudo o que você faz é importante porque sua equipe está
observando... e dependendo de você para fazer a coisa certa.
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“Ignorar problemas coloca sua própria integridade em risco. E se você perder sua integridade, não será capaz de desenvolver ou manter a
confiança, a própria base dos relacionamentos. Jeff, não posso dizer o suficiente: você deve proteger sua integridade como se fosse sua
posse de liderança mais preciosa, porque é isso que ela é. Mas você é o líder aqui e a escolha é sua.

“Obviamente, você tem uma decisão a tomar. Então o que você vai fazer?"

A mensagem de Tony foi clara, mas difícil ao mesmo tempo. "Ok, eu sei que tudo o que você disse provavelmente está correto", comecei.
“Mas é difícil fazer o que é certo quando há pressão. Não estou ansioso por três posições em aberto, uma superestrela a menos - pelo menos
na maioria das áreas - e enfrentar Todd, sabendo que ele está passando por alguns problemas pessoais. É duro.

“Mas sei que fui justo... e sei que ele escolheu colocar seu emprego em risco. E acho que você está certo - provavelmente não sou a única
pessoa ciente do problema. Acho que outras pessoas da equipe estão me observando e me julgando sobre como lido com essa situação.

“Vou procurar o departamento de recursos humanos assim que voltar ao escritório e pedirei a ajuda deles para resolver esse problema.”

Eu tomei outra respiração profunda. “Bem, Tony. Provavelmente não irá surpreendê-lo que eu já tenha visto um lugar onde preciso de sua
ajuda na próxima semana. Você mencionou que discutiríamos a contratação em uma dessas sessões... Acho que preciso fazer isso bem
rápido. Podemos fazer na semana que vem? Tenho que tomar algumas boas decisões de contratação - especialmente agora. Me deseje sorte."

“Boa sorte esta semana, Jeff. E planejamos cobrir as contratações na próxima semana,” disse Tony. “Enquanto isso, você ficará bem enquanto
trabalha com este problema. Olhe isto deste modo. É um problema temporário — um problema temporário que você precisa enfrentar. Estou
ansioso para ouvir sobre isso na próxima semana.”

A quinta segunda-feira - contrate pessoas difíceis

Enquanto dirigia até a casa de Tony, pude vê-lo na porta.

“Olá, Jeff,” ele acenou. “Sou eu que mal podia esperar que você viesse esta semana. Na verdade, fiquei tentado a ligar para você várias vezes
para saber como estava indo sua semana, mas me contive. Então, me informe.
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“Bem, foi uma semana interessante, para dizer o mínimo”, comecei. “Saí daqui e fui direto para Kim em recursos humanos para discutir a
questão de Todd. Ela me fez algumas das mesmas perguntas que você, e decidimos que eu não tinha escolha - tive que demitir Todd por beber
no trabalho.

“Então, Kim e eu começamos a 'representar' a discussão que eu estava prestes a ter com Todd. E, Tony, a encenação me ajudou a me sentir
mais preparado e confiante. Também pedi a Kim para testemunhar a sessão de encerramento. Calculamos seu pagamento final, pegamos a
folha de pagamento para cortar o cheque e o chamamos para a sala de conferências.

“O conselho de Kim para mim antes da sessão foi que precisávamos fazer tudo o que pudéssemos para manter o auto-respeito e a dignidade
de Todd, sendo firmes e justos com ele.

“Quando Todd entrou na sala, ele obviamente sabia que algo estava acontecendo. Pedi-lhe que se sentasse e comecei a conversar com ele
sobre o problema da bebida. Ele ficou surpreso que eu o demitiria por algo 'tão pequeno quanto isso'. Ele também me acusou de não ter
compaixão porque estava passando por alguns problemas pessoais. Ele então disse que o time não sobreviveria sem ele porque ele era mais o
líder do time do que eu.

“Felizmente, Kim e eu antecipamos e interpretamos todas as suas reações. Ela disse que a maioria das pessoas que são demitidas sente o
mesmo: a culpa é de outra pessoa, 'a administração não tem coração' e há circunstâncias atenuantes. Devo admitir que ela fez
um ótimo trabalho ao me preparar para a reunião. Seu último conselho antes da reunião foi lembrar que Todd escolheu demitir-se -
estávamos apenas implementando sua decisão. Esse pensamento me fez sentir um pouco melhor.

“De qualquer forma, a reunião foi de 30 minutos extremamente longos de emoções intensas. Eu realmente me senti mal por Todd, mas
continuei lembrando que estava apenas implementando sua decisão. Finalmente, ele entendeu que não iríamos debater com ele, então pegou
o cheque, limpou a mesa e saiu.

“Depois de alguns minutos para acalmar minhas próprias emoções, chegou a hora da minha reunião semanal de equipe. Claro, a primeira
coisa que todos queriam saber era o que aconteceu com Todd. Ele saiu sem dizer nada, mas eles o viram limpar sua mesa. Eu disse a eles
que Todd não estava mais em nossa empresa e que minha prioridade número um era ocupar seu cargo o mais rápido possível. Eles perguntaram
o que aconteceu, e eu segui o conselho de Kim, novamente, dizendo que não entraria em nenhum detalhe além de termos que trabalhar juntos
para compensar a folga que todos sentimos sem Todd.

“Esta foi a minha surpresa: ouvi duas das minhas estrelas intermediárias dizendo que estavam aliviadas por não terem mais que encobrir a
bebedeira de Todd. Não sei se fui o último a descobrir Todd bebendo no trabalho, mas sei que não era a única pessoa ciente do problema. Minha
equipe estava assistindo e minha integridade estava sendo desafiada. Tony, você estava certo de novo.

“O resto da reunião correu bem. Finalizamos quais eram as principais coisas para realizarmos. Aqui estão as três principais coisas que
criamos:
1. Trate cada pessoa de nossa equipe com dignidade e respeito.
2. Prestar um serviço excepcional aos nossos clientes.
3. Fornecer lucros para nossa empresa.

"Soa familiar? Quase o mesmo que as principais coisas que você me disse em nosso primeiro encontro. Eu disse à equipe que eles vão
ser questionados, todos os dias, quais são as coisas principais. Eu também disse a eles que se o que alguém lhes pedisse para fazer não se
enquadrasse nessas três áreas, eles tinham o direito de dizer não — independentemente de quem pedisse.

“Então, apesar de tudo, a semana não foi tão ruim. A perda de Todd criou alguns problemas logísticos, mas nós os resolvemos. Também
aprendi que deveria ter envolvido Kim em recursos humanos sem hesitação. Ela sabe das coisas e quer me ajudar. Nesse ínterim, ela identificou
20 candidatos para eu entrevistar para minhas três vagas em aberto. Tenho entrevistas agendadas na quarta, quinta e sexta-feira desta
semana e quero preencher essas vagas até o fim de semana. Então, estou ansioso para ouvir o que você tem a dizer sobre a
contratação.”

Agora foi a vez de Tony falar. "Ótimo. Estou feliz que tudo deu certo com a situação de Todd. Jeff, você fez a coisa certa, mesmo que fosse
difícil. Estou orgulhoso de você.

“Em relação à contratação, vamos começar com uma pergunta: Qual é o ativo mais valioso da sua empresa?”

“Isso é fácil,” eu disse. “As pessoas são o recurso mais importante em qualquer empresa. As pessoas fazem a empresa.”

"OK. Agora, qual é o maior passivo da sua empresa?”

Esta questão foi mais difícil. "Hum. Eu pensaria que algo como falha de produto seria nossa maior responsabilidade.”
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“Bem, eu não concordo com você em nenhum ponto,” Tony respondeu.

“Não tenho certeza se estou certo sobre a maior responsabilidade”, defendi, “mas sei que estou certo sobre as pessoas serem o ativo
mais importante de nossa empresa. Como você poderia argumentar isso? Os clientes julgam nossa empresa pelas pessoas com quem
lidam. Então, as pessoas são o ativo mais importante.”

“Concordo com tudo o que você disse – a pergunta foi uma pegadinha”, admitiu Tony. “O ativo mais importante da sua empresa é ter as
PESSOAS CERTAS em sua equipe. Se você tiver as pessoas certas em sua equipe, terá grandes chances de sucesso.

“A maior responsabilidade da sua empresa pode ser ter PESSOAS ERRADAS em sua equipe. Na verdade, não há nada que qualquer
concorrente possa fazer para prejudicar tanto sua equipe quanto ter a pessoa errada na equipe.

“A coisa mais importante que você faz como líder é contratar as pessoas certas. Você não pode ter uma equipe forte e eficaz com pessoas
fracas e ineficazes.

“Jeff, você tem uma grande oportunidade agora. Com três vagas em aberto, você pode fazer uma grande diferença na formação de sua equipe.
Você pode adicionar alguma diversidade, gerar novas ideias e adicionar um pouco de energia e brilho ao escolher as pessoas certas para
se juntar à sua equipe.

“Você disse que queria contratar essas três pessoas no fim de semana”, continuou ele. “Eu não acho que isso seja razoável.
Seu trabalho é contratar duro - torne um privilégio para alguém ganhar seu caminho em sua equipe. Se você contratar pessoas difíceis,
será muito mais fácil gerenciar as PESSOAS CERTAS.

“A decisão que você tem que tomar é contratar duro e gerenciar fácil, ou contratar fácil e gerenciar difícil. Posso assegurar-lhe que a melhor
coisa a fazer é tomar o seu tempo no front-end para que você possa desfrutar de ter as PESSOAS CERTAS em sua equipe.

“Ao iniciar o processo de entrevista e contratação, entenda de antemão que você provavelmente não é um grande entrevistador.
Não leve isso para o lado pessoal - não é uma má reflexão sobre você. É que você não usa suas habilidades de entrevista com muita
frequência. Se você não usa as habilidades com muita frequência, precisa de um bom sistema para ajudá-lo a tomar a melhor decisão. Tenho
certeza de que Kim, do RH, fornecerá a você uma trilha de entrevistas a seguir. E você pode até pedir a ela para participar do
processo de contratação com você.

“O primeiro erro que algumas pessoas cometem ao entrevistar é a falta de preparação. Você não deve começar a se preparar para a
entrevista quando o candidato estiver no saguão. É assim que você quer tratar alguém que pode se tornar seu bem mais valioso? Cada
pergunta deve ser preparada com antecedência para que você gaste seu tempo ouvindo e avaliando, em vez de tentar descobrir qual
pergunta deseja fazer a seguir.

“Outro problema com a entrevista é que você está sempre envolvido emocionalmente. A posição aberta está consumindo tempo e energia de
você, então você quer preencher o trabalho rapidamente. Lute contra essas emoções. Você ficará muito melhor se levar o seu tempo e
conseguir a pessoa certa. Sugiro que você peça ajuda a Kim ou a alguém do RH — eles não se deparam com as mesmas emoções que você
em relação a essas vagas.

“As Três Regras de Três na contratação são: entrevistar pelo menos três candidatos qualificados para cada cargo; entrevistar os candidatos
três vezes; e ter três pessoas avaliando os candidatos. Sei que parece um processo longo, mas lembre-se: seu trabalho é contratar pessoas
difíceis.

“Kim já forneceu 20 candidatos qualificados para os três cargos. Isso é bom. Você tem mais opções. Após as entrevistas iniciais,
reduza o campo para seus nove melhores candidatos. Eu agendaria entrevistas com esses nove candidatos em horários diferentes do
horário original da entrevista. Em outras palavras, se sua entrevista inicial foi pela manhã com uma pessoa, entreviste-a na próxima vez à
tarde ou à noite. Você trabalhará com eles o dia todo, então por que não ver como eles são em diferentes momentos do dia?

“Já que você e Kim estão envolvidos no processo, você pode querer permitir que uma de suas superestrelas também se envolva.
A superestrela pode lhe dar algumas dicas sobre como o candidato se encaixaria em sua equipe atual.

“Se houver alguma dúvida se uma pessoa é qualificada ou não, passe adiante e continue procurando a pessoa certa.
Nunca baixe seus padrões apenas para preencher uma posição! Você vai pagar por isso mais tarde.

“Vejo que nosso tempo acabou por hoje. Então me diga, o que você vai fazer diferente durante esta próxima semana?”
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“Bem, primeiro vou desacelerar o processo de contratação e fazê-lo direito. Meu objetivo é contratar pessoas fortes e tornar uma honra para
alguém estar em nossa equipe. Em seguida, vou envolver Kim e uma de minhas superestrelas no processo — e seguirei as Três Regras de
Três para ter informações suficientes para tomar uma ótima decisão.

“Sei que esta é a decisão mais importante que tomarei e farei o possível para tomar uma decisão acertada”, concluí, pensando em
quanta informação Tony havia compartilhado que eu poderia usar imediatamente.

“Você é um bom aluno, Jeff, e posso sentir seu entusiasmo com a oportunidade de trazer novas pessoas para sua equipe. Contrate duro!”

"Vejo voce na proxima semana!"

Sexta segunda-feira – faça menos ou trabalhe mais rápido

A essa altura, eu ansiava tanto pelas minhas manhãs de segunda-feira com Tony que estava acordando muito mais cedo... e me sentindo
muito melhor sobre tantos aspectos do que antes era uma área tão desastrosa, tanto no trabalho quanto em casa.

Parei na garagem de Tony bem antes do horário do nosso encontro, mas quando toquei a campainha, Tony apareceu, charmoso como
sempre. "Bom dia, Jeff", disse ele. "Como vão as coisas? Você fez algum progresso preenchendo suas posições abertas?”

“Sim, fiz alguns progressos reais, Tony. Kim e eu entrevistamos todos os 20 candidatos para os três cargos em aberto. Foi muito cansativo,
mas Kim me forneceu um bom processo a seguir, e reduzimos os 20 a nove possíveis candidatos. A rodada final de entrevistas está marcada
para quarta, quinta e sexta-feira desta semana. Em nossa próxima reunião, eu deveria ter oferecido as vagas aos três melhores candidatos.

“E vou lhe dizer: depois de nossa conversa na semana passada, estou levando o processo de contratação muito mais a sério”, confessei.

“Mas esse processo de contratação foi tão demorado que quase não fiz mais nada. E essa é outra questão sobre a qual gostaria de saber sua
opinião — como faço para fazer tudo?

“Apesar de sentir que fiz muitos progressos durante as nossas sessões, parece que o meu tempo continua a ser consumido por coisas
fora do meu controlo. É frustrante porque quero passar mais tempo com minha equipe… e minha família.”

“Jeff, você parece o mesmo de nosso primeiro encontro: 'Ai de mim... não tenho controle sobre meu tempo.' Bem, parece-me que você pode
estar culpando seu problema de gerenciamento de tempo pessoal em coisas fora de seu controle. Deixe-me perguntar o seguinte: quem
pode gastar seu tempo além de você?”
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"Você não está sendo um pouco duro?" Eu contra-ataquei, defensivamente. “Eu simplesmente disse que pareço ser consumido por coisas sobre as
quais sinto que não tenho muito controle e, portanto, não sou capaz de fazer as coisas importantes que preciso – e quero – fazer.”

“Desculpe se fui rude”, Tony desculpou-se. “Estou tentando deixar claro: seu tempo é sua responsabilidade. Se você não consegue fazer as coisas
importantes, só você pode resolver esse problema. Sua equipe depende de você para ajudá-los, e isso inclui resolver seus problemas pessoais.

“Uma das principais fontes de estresse, ansiedade e infelicidade vem de sentir que sua vida está fora de controle. Você precisa descobrir maneiras
de controlar seu tempo para poder controlar sua vida.

“Claro, há algumas coisas que não podemos mudar na maneira como gastamos nosso tempo. Temos que esperar em filas, em sinais vermelhos, em
elevadores e coisas assim. Não há muito que possamos fazer sobre essas coisas. No entanto, há muito que podemos fazer sobre as situações no
trabalho.

“Jeff, estudei gerenciamento de tempo por anos – na verdade, é um dos meus passatempos favoritos – e descobri que não há balas mágicas
quando se trata de gerenciamento de tempo. Nunca encontrei ninguém que tivesse duas ou três horas por dia que pudessem economizar fazendo uma
coisa melhor. Mas tenho visto muitas pessoas encontrarem uma ou duas horas por dia que poderiam usar melhor fazendo algumas coisas de maneira
diferente.

“Se você quiser fazer melhor uso do seu tempo, você precisa estar procurando por pequenos incrementos de tempo... um minuto aqui, cinco minutos
ali, etc. Some-os todos e você criará mais tempo para você usar.

“Também descobri que o trabalho raramente sobrecarrega a pessoa, mas as pessoas muitas vezes se sobrecarregam ao tomar decisões ruins de
gerenciamento de tempo. O resultado final é que a maioria das pessoas não consegue resolver seu problema de tempo trabalhando mais.
Fazer a coisa errada com mais força não ajuda. O que precisamos fazer é encontrar maneiras de encurtar tarefas, eliminar algumas etapas, combinar
algumas tarefas e trabalhar com mais facilidade enquanto fazemos as coisas.

“Existe um mito por aí que ninguém parece reconhecer, e é este: ninguém pode economizar tempo... todos nós temos a mesma quantidade e
não podemos carregar nenhum tempo para o dia seguinte. Portanto, como não podemos economizar tempo, temos que tomar melhores
decisões sobre como gastamos nosso tempo.

“Só conheço duas maneiras de passar melhor o tempo. Você pode fazer menos ou você pode fazer as coisas mais rápido. Essas são nossas
únicas escolhas. Claro que existem algumas coisas que poderíamos eliminar e simplesmente dizer não. Mas para a sessão de hoje, digamos que a
única opção que temos é trabalhar mais rápido. Então, como você pode trabalhar mais rápido? Essa é a questão que precisamos abordar.

“A primeira coisa que você precisa descobrir é para onde está indo seu tempo. Se você quer fazer melhorias, você tem que saber o que melhorar.
Para encontrar a resposta, sugiro que você acompanhe seu tempo por duas semanas para poder tomar algumas decisões fundamentadas sobre o
que melhorar.

“Você descobrirá que seu tempo é tomado pelas coisas que fazemos e como fazemos as coisas. Siga-me nisso: Gastamos nosso tempo fazendo as
coisas principais ou fazendo as coisas erradas... e gastamos nosso tempo fazendo as coisas certas ou fazendo as coisas erradas.

“Por exemplo, aqui está um gráfico mostrando as quatro opções de como podemos gastar nosso tempo em uma reunião:

“Tudo o que fazemos pode ser categorizado em uma dessas quatro opções. Se você acompanhar por duas semanas, saberá o que pode fazer para
tomar algumas decisões melhores. Você já identificou as principais coisas em seu departamento. Agora, classifique suas atividades - você está fazendo
essas coisas principais e quão bem você as está fazendo?

“A maioria dos executivos tem três áreas onde podem fazer mudanças que levarão a grandes melhorias de tempo: priorização/organização,
interrupções e reuniões.
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“Enquanto me preparava para nossa sessão, reuni algumas das melhores dicas que encontrei sobre como administrar meu tempo em cada uma
dessas áreas. Vamos falar sobre priorizar e organizar primeiro.

“Você provavelmente já ouviu falar do Princípio de Pareto que afirma que 80% de seus resultados virão de 20% de suas atividades. Um
economista italiano chamado Alfredo Pareto descobriu o princípio em 1800, quando observou que 20% das pessoas na Itália controlavam
80% da riqueza. Então ele começou a olhar em volta e descobriu que a regra 80/20 se aplicava a muitas coisas. E o Princípio de Pareto
definitivamente se aplica ao gerenciamento do tempo. É sua responsabilidade para com você mesmo e sua equipe saber onde estão suas
atividades de maior retorno e eliminar o máximo que puder daquelas que produzem poucos resultados.

“Toda vez, o guru da administração dirá para você tocar no papel apenas uma vez. A chave para o gerenciamento de papel é mantê-lo em
movimento: jogue-o fora, aja de acordo com ele ou coloque-o em sua pilha de leitura. Pode não ser razoável tocar no papel apenas uma vez em
cada situação, mas lembre-se - embaralhar e reembaralhar o papel de pilha em pilha sem avaliação ou ação é uma perda de tempo.

“Uma das dicas pessoais mais importantes para mim é reservar algum tempo de planejamento ininterrupto todos os dias. Foi difícil para mim
me disciplinar para fazer isso, mas descobri que gastar 20 minutos ininterruptos planejando produziria os mesmos resultados que 60 minutos de
tempo interrompido. Se você não pode reservar 20 minutos, reserve 10. Isso ainda é um grande retorno do seu investimento de tempo.

“Faça uma auditoria em todos os relatórios que chegam à sua caixa de entrada. O relatório é realmente necessário? Se não, elimine-o.
Se você precisar apenas de um item de linha de um relatório, peça ao originador do relatório para eliminar o relatório e enviar o item de linha a você.

“Limpe sua mesa. Acho que você sempre deve ser capaz de ver a maior parte do tampo de sua mesa. Não se engane pensando que uma
mesa bagunçada faz você parecer importante. Uma mesa bagunçada faz você parecer desorganizado e contribui para o jogo de
embaralhar e reembaralhar.

“Controle suas entregas de e-mail. Você não vai para sua caixa de correio a cada 30 minutos, não é? Recebo muitos e-mails todos os
dias - poderia ficar no computador o dia todo apenas respondendo a e-mails. Em vez disso, coloco minhas entregas de e-mail em minha agenda
pessoal para que os e-mails não controlem meu dia.

“Atividades em lote – façam atividades semelhantes juntos – para que você não comece e pare o tempo todo. Faça todas as suas
mensagens de voz de uma só vez. Retorne todas as chamadas telefônicas de uma só vez. Escreva memorandos ou cartas de uma só vez.
Elimine o máximo possível de transições de uma atividade para outra.

“Aqui está um simples que pode lhe dar dez, talvez quinze minutos todos os dias. Vá almoçar às 11 ou 1. Por que todo mundo decide almoçar
ao meio-dia é um mistério para mim. Eles esperam no elevador, esperam na fila da lanchonete, esperam na fila para voltar ao elevador e depois
reclamam de não ter tempo para almoçar.

“Agora vamos falar sobre outra área-chave do gerenciamento de tempo — as interrupções.

“A maioria das pessoas não sabe quem as está interrompendo ou por que estão sendo interrompidas. Acompanhe quem está interrompendo
você e por que eles estão interrompendo você. Em seguida, você pode tomar algumas decisões informadas sobre como abordará o
problema.

“Descobri que mesmo que você não consiga eliminar a interrupção, você pode mantê-la curta. Uma regra geral é esta: a duração da
interrupção é diretamente proporcional ao nível de conforto do interruptor. Não deixe o interruptor sentar e ficar confortável em seu escritório.
Quando alguém entrar em seu escritório, levante-se. Você pode cuidar dos negócios em pé mais rapidamente do que - e tão bem quanto -
sentado.

“Sua mobília pode até convidar a interrupções e roubar algum tempo de você. Sugiro que você arrume seus móveis de forma que sua mesa
não fique de frente para o fluxo de tráfego. Se você estiver olhando para cada pessoa que anda pelo corredor, estará perdendo muito tempo.

“Agende sessões individuais com sua equipe e chefe para que você possa realizar o máximo possível de uma só vez. Reúna tudo o que
você precisa para conversar e cuide disso de uma só vez, em vez de interromper um ao outro no minuto em que algo surgir.

“Você pode querer perguntar à sua equipe: 'O que eu faço que desperdiça seu tempo e prejudica seu desempenho?' Algumas de suas
sugestões podem surpreendê-lo e economizar um tempo valioso para você e sua equipe.

“Finalmente, vamos falar sobre uma das maiores perdas de tempo que conheço — as reuniões.
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“Jeff, já participei de um zilhão de reuniões e descobri que — se todos estiverem preparados, pontuais e focados — a maioria das reuniões
pode ser realizada na metade do tempo que a reunião está levando atualmente. A pessoa média desperdiça cerca de 250 horas por ano
em reuniões improdutivas. É muito tempo e dinheiro sendo desperdiçados! Torne suas reuniões produtivas, mas curtas.

“Não caia na síndrome de 'reuniões agendadas permanentemente', onde você está tendo reuniões apenas porque as reuniões
são agendadas regularmente. Certifique-se de que cada reunião é absolutamente necessária. As reuniões de rotina não são um bom
investimento, a menos que cumpram ou avancem seus objetivos.

“Sempre comece uma reunião abordando os itens mais importantes primeiro. Dessa forma, você garante que cobre o que precisa
realizar e não está apressando as coisas principais.

“Quando as pessoas chegarem atrasadas, não recapitule o que você cobriu. Ao recapitular, você está recompensando a pessoa
que se atrasou e punindo as pessoas que chegaram no horário.

“Provavelmente, a dica mais simples que paga o maior dividendo no gerenciamento de reuniões é iniciar e terminar suas reuniões no
horário. É desrespeitoso e um mau investimento iniciar uma reunião depois do programado. Você desperdiça 30 minutos de produtividade
iniciando uma reunião com 10 pessoas com três minutos de atraso. Pense sobre isso.

“Estas são apenas algumas ideias para ajudá-lo a aproveitar melhor o seu tempo. Há muitos mais. Sugiro que invista algum tempo na
leitura de um livro sobre gestão do tempo e procure várias outras áreas onde possa encontrar alguns minutos extra.

“Falando em tempo, nosso tempo está acabando esta semana”, disse Tony, seguindo seu próprio conselho. “Então, o que você vai fazer de
diferente na próxima semana?”

“Bem, vou terminar o processo de contratação”, respondi. “Essa é a principal de todas as principais coisas desta semana. Enquanto você
falava, eu estava fazendo uma autoavaliação das reuniões que facilito e sei que posso fazer um trabalho melhor criando algum tempo
adicional para minha equipe e para mim. Também vou rastrear quem me interrompe e o número de vezes que interrompo os outros.
Posso ser culpado por ser o interruptor nº 1 para os membros da minha equipe. E vou comprar um livro sobre gerenciamento de tempo e
procurar outras ideias que me ajudem a controlar meu tempo e minha vida.”

“Ótimo, Jeff!” A resposta entusiástica de Tony energizou minha própria determinação. “Experimente algumas dessas ideias. Sei que você
encontrará mais tempo para você e sua família.”

"Vejo voce na proxima semana!"

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A sétima segunda-feira - baldes e caçambas

Cheguei na casa de Tony pontualmente às 8h30. Ele me cumprimentou na porta.

“Jeff, como você está hoje e como foi sua semana?” ele disse, guiando-me para a biblioteca. “Você fez algum progresso preenchendo suas
posições em aberto? E quanto à sua gestão do tempo? Encontrou algum lugar onde pudesse passar melhor o seu tempo? E, claro, quero ouvir
como está a equipe.”

Eu havia passado o fim de semana ansioso por nossa conversa na manhã de segunda-feira. “A semana passada foi uma semana muito melhor.
Kim e eu concluímos a entrevista e fizemos ofertas de emprego para os três melhores candidatos — eu disse.

“Dois deles aceitaram e começam em algumas semanas. Uma pessoa nos recusou e decidiu ficar em sua empresa atual. Eu ia oferecer o
emprego para nosso próximo melhor candidato, mas Mark (uma das minhas superestrelas que ajudou na entrevista) disse que o
próximo melhor candidato não se encaixava bem em nossa equipe atual. Ele sugeriu que continuássemos procurando um candidato mais
qualificado.

“Desde que você disse para contratar duro e nunca baixar meus padrões, pedi a Kim para iniciar o processo de encontrar a pessoa certa
para nosso último cargo aberto. E sim, estou muito animado com os dois novos membros da equipe.

“Eu também tentei várias de suas dicas de gerenciamento de tempo. Eu mantive um registro de onde estava gastando meu tempo e descobri que
estava gastando muito tempo em coisas que não eram importantes. Também descobri que uma pessoa em particular em nosso escritório me
interrompeu pelo menos seis vezes por dia. Mostrei a ela meu registro de quantas vezes nos falamos em um dia, e ela não acreditou que
me ligava com tanta frequência.

“Então, combinamos de conversar só às 10h e às 15h. Eu acho que você chamaria isso de 'lote'.

“Também reduzi pela metade o tempo de reunião semanal da equipe. Normalmente reservamos uma hora para nossa reunião e parece que
passamos a hora inteira, precisando ou não. Esta semana, eu disse que precisávamos cobrir tudo mais rápido e terminar em 30 minutos.
Bem, você sabe o que? Conseguimos. Começamos com nossos itens mais importantes e terminamos todos. Isso deu a todos na equipe 30
minutos extras naquele dia, que usamos para planejamento ininterrupto.

“Queríamos testar sua teoria de que poderíamos realizar em 30 minutos ininterruptos o que normalmente levaríamos 90 minutos para fazer
enquanto estávamos sendo interrompidos. A teoria funcionou na realidade! Algumas das minhas tropas cínicas não tinham certeza de que
realizamos em 30 minutos o que normalmente levaríamos 90, mas todos concordaram que pelo menos dobramos nossa produtividade
nesses 30 minutos. Isso é um bom negócio.

“Veja, Tony. Eu estava ouvindo você, e essas foram algumas ótimas ideias. Eu sinto que estou mais no controle do meu tempo agora, mas ainda
tenho um caminho a percorrer. Também comprei um livro sobre gerenciamento de tempo para ler quando tiver tempo.”

"Então agora você é um comediante?" Tony riu. “Você fez ótimas escolhas na semana passada. Parece que as novas pessoas têm o talento e
o desejo de fazer parte da sua equipe. E você fez algumas escolhas melhores em como gastava seu tempo. Bom trabalho!

“Agora, se eu fosse você, abordaria Chad e Jeni sobre sua posição em aberto. Você já sabe que eles são superastros e vão se encaixar no seu
time. Você pode ter que engolir seu orgulho quando pedir que eles voltem, mas acho que é uma boa ideia.

“Olhe em seu caderno espiral as anotações que você fez quando conversou com Chad e Jeni. Eles mencionaram três coisas que esperavam de
você. O que eram?

“Bem, vamos ver,” eu disse, folheando de volta para a frente do livro. “Eles disseram que precisavam de mim para contratar pessoas boas,
treinar cada membro da equipe para melhorar e demitir as pessoas que não estão carregando sua parte na carga. É isso que você estava
perguntando?

"Sim", disse Tony. “E como 'nós' nos saímos nessas três áreas?”

“Acho que fiz um grande progresso ao contratar outras pessoas boas para a equipe”, respondi. “Tony, você me ensinou bem e agora estou
contratando duro. Kim também foi um grande apoio durante todo o processo, e eu realmente me sinto bem com as duas novas pessoas que
estão chegando.

“No que diz respeito a treinar cada membro da equipe para melhorar, acho que fiz um pequeno progresso. Estou prestando mais atenção nas
superestrelas e nas estrelas intermediárias. Mas eu realmente não me concentrei muito em treinar meus bons jogadores.
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“Claro, tive que demitir Todd. Surpreendentemente, eu o achava um superastro até descobrir que outras pessoas da equipe o estavam substituindo.
Acho que isso só prova que eu estava gastando muito tempo em terras de administração.

“Antes de começar a descontratar mais, preciso definir melhor minhas expectativas e garantir que o treinamento e as ferramentas adequadas
estejam disponíveis. Durante todo esse processo, descobri que as análises de desempenho que tenho feito não refletem o desempenho com
precisão. Portanto, tenho muito trabalho a fazer na área de descontratação.”

“Bem, Jeff, parece que você pelo menos está progredindo ao abordar as três coisas que Chad e Jeni sugeriram. Ótimo trabalho”, disse
meu mentor de forma encorajadora.

“No restante de nosso tempo hoje, vamos nos concentrar em como você pode treinar cada membro da equipe para se tornar melhor.
Agora, não estou falando de sessões de melhoria de desempenho. Estou falando de reconhecimento e comunicação para todos da equipe.

“Algumas semanas atrás, conversamos sobre um lugar chamado 'terreno de gerenciamento' e como às vezes nos envolvemos nas coisas que
acontecem no terreno de gerenciamento enquanto negligenciamos coisas importantes da equipe. Aqui estão dois fatos que você nunca deve esquecer,
independentemente do seu título ou posição:
1. “Seu scorecard como líder é o resultado de sua equipe. Você é necessário; você é importante. Mas você é pago
pelo que seus subordinados fazem, não necessariamente pelo que você faz.
2. “Você precisa de sua equipe mais do que sua equipe precisa de você. Não me interpretem mal — vocês precisam uns dos outros, mas
cumulativamente, as 17 pessoas da sua equipe realizam muito mais do que você.

“Para fazer o meu ponto, responda a algumas perguntas. Primeiro, que porcentagem do trabalho que precisa ser feito está sendo feito enquanto você
está aqui comigo esta manhã?” Como sempre, as perguntas de Tony foram direto ao cerne da questão.

“Acho que eles provavelmente estão realizando cerca de 95% do trabalho, mesmo quando eu não estou lá”, admiti.

“Ok, eu concordo – noventa e cinco por cento é provavelmente um número preciso. Alguns de seus funcionários podem dizer 105 por cento -
eles fazem mais enquanto você está fora - talvez sim, mas vamos com seus 95 por cento.

“Agora, vamos supor que seus 17 funcionários estivessem aqui comigo e você fosse o único que restasse no escritório. Que porcentagem do trabalho
estaria sendo feito então?” ele perguntou.

"Não muito! Eu provavelmente faria cerca de 10% do trabalho”, respondi o mais honestamente que pude.

“Então sua equipe está alcançando 95 por cento e você só consegue atingir 10 por cento? Então quem precisa mais de quem?
Obviamente, vocês precisam uns dos outros, mas nunca se esqueça de que seu trabalho é ajudar cada membro da equipe a se tornar melhor no
trabalho que escolheu. Eles confiaram uma parte de suas vidas a você, e é seu trabalho ajudá-los a crescer, pessoal e profissionalmente. Portanto,
você precisa fazer tudo o que puder para ajudá-los a se tornarem os melhores!

“Siga-me nesta analogia: cada pessoa tem um balde de motivação. Esse balde pode estar cheio até transbordar ou pode estar vazio e precisa
desesperadamente ser enchido. Às vezes, os baldes têm vazamentos... e esses baldes perdem a motivação tão rápido quanto você pode tentar
motivar.

“Cada pessoa também tem uma concha. Na verdade, algumas pessoas têm essas conchas grandes e longas que gostam de colocar nos baldes
de outras pessoas. Seus dippers representam cinismo, negativismo, confusão, estresse, dúvida, medo, ansiedade e qualquer outra coisa que possa
drenar o desejo e a motivação de alguém.

“Como líder, seu trabalho é manter o balde de todos cheio. Você é o Chefe Enchedor de Baldes, e a melhor maneira de encher baldes é com
excelente comunicação. Na verdade, há quatro coisas que você deve fazer se quiser manter os baldes de motivação dos membros de sua equipe
cheios.

“Primeiro, um balde cheio requer saber quais são as principais coisas que são importantes para fazer um bom trabalho. Já falamos sobre
isso antes, e você e sua equipe já identificaram os pontos principais. Mas se as pessoas não souberem qual é o principal, seu balde de motivação
vazará como um balde cheio de buracos de espingarda. Um líder com foco e direção enche baldes. Um líder que cria confusão e inconsistência tem
uma concha que esvazia os baldes das pessoas.

“Em segundo lugar, para manter os baldes cheios, você precisa fornecer feedback aos detentores dos baldes sobre como eles
estão se saindo. Você pode pensar que uma avaliação de desempenho manterá um balde cheio, mas não. As avaliações de desempenho podem
encher um balde por um curto período de tempo, mas o balde apresentará vazamentos após alguns dias. Não me interpretem mal —
avaliações de desempenho são importantes e necessárias para documentar o desempenho, mas não fornecem motivação de longo prazo.
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“As pessoas precisam saber como estão o tempo todo, não apenas na hora da avaliação de desempenho. Mas aqui vai um alerta: você pode ter grandes intenções de
encher baldes e ainda estar esvaziando baldes se não seguir as regras do feedback eficaz.

"Seja sincero. Se você não for sincero em seu feedback, as pessoas verão através de você como um cristal. O feedback insincero é uma grande concha no balde
de alguém.

“Para preencher baldes, seu feedback deve ser específico. Se você não for específico em seus elogios, o balde não vai encher. Por que?
Porque o suporte do balde vai tombar o balde enquanto coça a cabeça, imaginando do que você está falando.

“O feedback deve ser oportuno. Quanto mais tempo você esperar para encher o balde, mais as conchas de outras pessoas entrarão no balde. Então você terá que
trabalhar duas vezes mais para enchê-lo de volta.

“O feedback deve estar alinhado com o sistema de valores do receptor. Não tente encher o balde de alguém com algo que é importante para você, mas não para eles.
O enchimento do balde está no olho do suporte do balde, não no enchedor do balde.

“A terceira coisa que você deve fazer para manter os baldes dos membros de sua equipe cheios é deixá-los saber que você se preocupa com eles e com o
trabalho que fazem. Existem inúmeras maneiras de mostrar que você se importa e encher os baldes de sua equipe. É claro que o contracheque que eles recebem
enche seus baldes, mas os baldes vão secar se você encher o balde apenas nos dias em que entregar um contracheque. Encontre aqueles enchedores de balde que
funcionam melhor com sua equipe e, em seguida, use-os para encher seus baldes com frequência.

“Aqui estão uma dúzia de maneiras de mostrar aos membros de sua equipe que você se preocupa com eles – eles parecem funcionar bem para outros enchedores de
baldes que conheço:
Envolva as pessoas nas principais decisões. Ouça-os - eles geralmente têm as melhores ideias de qualquer maneira.
Memorize fatos sobre o porta-balde e sua família. As pessoas gostam de compartilhar o que está acontecendo em suas famílias.
Deixe-os encher seus próprios baldes enquanto você ouve.
Faça café para sua equipe. Fazer café é um ato bastante simples que as pessoas apreciam - é fácil encher o balde.
Envie notas de agradecimento aos membros da equipe em casa. As pessoas normalmente só recebem contas e lixo eletrônico em casa. Uma nota positiva de
reconhecimento ajuda muito a encher um balde.
Envie aos detentores de baldes um cartão de Ação de Graças. Seu sucesso depende deles - por quem mais no trabalho você seria mais grato?

Peça aos seus superstars - se eles estiverem interessados - para se tornarem mentores de estrelas intermediárias ou estrelas cadentes. Este é um ganha-
ganha - os baldes de todos ficam cheios.
Mantenha uma câmera por perto para registrar eventos significativos de enchimento de baldes.
Plante uma árvore na propriedade da empresa em homenagem à sua equipe.
Crie uma biblioteca de livros, fitas e revistas e mantenha-a atualizada e bem abastecida para que os membros da equipe possam encher seus próprios baldes.

Crie uma 'parede da fama' com fotos dos membros de sua equipe e suas famílias.
Siga a regra de encher o balde de platina: trate as pessoas como elas gostariam de ser tratadas.
Passe algum tempo com todos os membros da sua equipe. Às vezes, simplesmente estar por perto e mostrar que você se preocupa com eles automaticamente
enche seus baldes.

“O quarto e último requisito é que a equipe saiba como está se saindo como equipe. Todo mundo quer estar em um time vencedor. Certifique-
se de que os membros da equipe saibam consistentemente se a equipe está atingindo seus objetivos ou não.

“Se você cumprir os quatro requisitos de preenchimento de balde - saber as coisas principais, dar feedback sobre o desempenho, reconhecer por fazer um bom trabalho
e comunicar a pontuação da equipe - os membros de sua equipe perguntarão o que podem fazer para ajudar a preencher seu balde. É assim que funciona. Quanto
mais baldes você encher, mais seu balde estará cheio.”

Tony olhou para o relógio. “Bem, mais uma vez, nosso tempo acabou. Então, o que você vai fazer antes da próxima semana?”

"Varias coisas. Primeiro, vou ligar para Jeni e Chad para ver se eles têm interesse em voltar para o time. Vou compartilhar com eles as mudanças que estou fazendo e
continuarei a fazer para me tornar um líder melhor.

“Eu realmente gosto da sua analogia de encher o balde. Na verdade, vou compartilhar com minha equipe. Se mantivermos nossas conchas fora dos baldes uns dos
outros, acho que todos podemos ser mais motivados, produtivos e felizes. Posso até dar a eles um balde e uma concha para levar para casa a analogia e se divertir um
pouco,” eu disse.

“Ótimo, Jeff, e boa sorte com Jeni e Chad. Espero que funcione bem para você. Na próxima semana é a nossa última sessão. Passaremos nosso tempo falando sobre
você e o que você pode fazer para atingir seus objetivos pessoais. Estou ansioso para vê-lo então.
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A Oitava Semana - Entre na Zona de Aprendizagem

“Bem-vindo, Jeff. É o dia da sua formatura,” sorriu Tony enquanto nos cumprimentávamos e nos dirigíamos para sua biblioteca. “Da última vez que fui à sua
formatura, disse que o aprendizado estava apenas começando. A mesma coisa se aplica agora, mesmo depois de todos os anos de experiência que você
tem. Verdade seja dita, provavelmente aprendi mais em nossas sessões do que você. Obrigado por me permitir compartilhar com você.”

"Espere! Não me agradeça,” eu protestei. “Você deu seu tempo e conhecimento para mim!”

Eu poderia dizer que Tony estava inquieto com o meu elogio.

“Bem, chega de boola-boola”, disse ele. “O que aconteceu na semana passada no trabalho?”

“Bem, a melhor notícia é que Jeni está voltando para a empresa. Expliquei as mudanças que estava fazendo na forma de liderar a equipe. Então, acho que ela
ligou para vários de seus amigos para ver se eu estava realmente fazendo o que havia delineado em nossa conversa - e para descobrir se isso estava fazendo
diferença. Ela ligou na quarta-feira, dizendo que queria muito voltar para o time. Ela começa em duas semanas. Isso é um bom negócio.

“As novas contratações estão indo muito bem. Eles estão cheios de entusiasmo, e isso está passando para o resto da equipe... inclusive para mim. Valeu a pena o
tempo e o esforço para contratar pessoas fortes e contratar as pessoas certas.

“Compartilhei sua analogia da caçamba e da caçamba com a equipe. Em seguida, discutimos algumas de nossas próprias regras para encher o balde e o que
fazer quando alguém coloca a concha no seu balde. Não foi apenas um exercício divertido, mas definitivamente fez questão. Na semana passada, ouvi algumas
vezes as pessoas dizerem: 'Tire sua concha do meu balde!' quando um comentário negativo ou cínico foi feito.

"É sobre isso. As coisas estão indo muito bem agora que temos foco.”

“Essa é uma boa notícia, Jeff. Lembra que eu disse que esta última sessão seria sobre você? O tom de Tony voltou ao tom sério. “Passamos sete sessões
falando sobre sua equipe, seu estilo de liderança e como obter resultados dos outros.

“Agora vamos focar no que você pode fazer para alcançar os objetivos que você tem para si mesmo.
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“Primeiro, quero parabenizá-lo. Foi preciso coragem para você me ligar algumas semanas atrás. Você pode não ter pago a menos que
estivesse em um ponto em que não tinha nada a perder, mas ainda teve coragem de pagar. Eu entendo essa sensação de estar no fim
de sua corda. Já estive lá antes e fiz uma ligação semelhante, do nada, para um velho amigo. Se você não tivesse coragem de fazer a
ligação, provavelmente nada teria mudado, exceto que você provavelmente ficaria ainda mais frustrado. De qualquer forma, estou feliz que
você ligou.

“Você viu o filme Ground Hog Day – aquele em que Bill Murray vive no mesmo dia repetidamente?”

“Sim, filme muito engraçado,” eu disse.

“Bem, é assim que muitas pessoas vivem suas vidas”, explicou Tony. “Eles acordam e fazem as mesmas coisas repetidamente – porque
é onde se sentem confortáveis – até a hora de se aposentar.

“Jeff, você tem muito potencial para viver o Dia da Marmota indefinidamente.

“Um forte inimigo do seu potencial é a sua zona de conforto. Quando você veio à minha casa pela primeira vez, oito semanas atrás, sem
saber, você descreveu como era estar na zona de conforto. E então as coisas mudaram no trabalho e a zona de conforto não era mais
confortável. Você não sabia o que fazer ou para onde ir.

“Para você ser o melhor, você não pode se tornar complacente em sua zona de conforto. Você precisa buscar melhorias. Para atingir seu
potencial, você precisa sair de sua zona de conforto e entrar na 'zona de aprendizado'.

"Deixe-me explicar. Existem três salas na zona de aprendizagem. A primeira sala é a sala de leitura. Olhe ao redor desta biblioteca - há
mais de mil livros aqui. Mais da metade desses livros são sobre gestão e liderança. Executivos me chamam para ajudá-los a resolver
problemas de negócios. Eu nunca 'inventei' uma solução. Nenhum de seus problemas é único. O valor que ofereço é a sabedoria de todas
as pessoas que escreveram esses livros.

“Você aprende mais lendo mais. Eu sou a prova viva de que quanto mais você aprende, mais você ganha.

“Você sabia que a maioria das pessoas não lê um livro de não ficção em um ano? Nenhum. Você pensaria que os livros devem ser
escassos ou caros. Mas há uma abundância de livros em todas as bibliotecas públicas, esperando que as pessoas simplesmente entrem e
os verifiquem - sem custo - de graça!

“Agora vamos supor que você decidiu ler um livro por mês sobre administração ou liderança. A maioria dos livros tem entre 12 e 20 capítulos,
então você leria cerca de meio capítulo por dia, o que levaria cerca de 10 minutos. Durante o próximo ano, você teria lido 12 livros. Você
acha que saberia mais sobre gestão e liderança se lesse 12 livros por ano sobre o assunto?”

Esta foi uma pergunta rara e óbvia para nossas manhãs de segunda-feira. “Claro,” eu disse.

“Quando surgir a próxima vaga em um cargo superior na empresa, você estaria mais bem preparado para assumir essa função?”

"Claro!"

“Veja, Jeff, a questão NÃO é se você tem tempo ou dinheiro. A questão é se você tem DISCIPLINA para reservar um tempo todos os dias
para ler. No seu caso, você provavelmente não vai se aposentar por pelo menos 15 anos. Em 15 anos, você poderia ler 180 livros apenas
lendo meio capítulo por dia. Torne a leitura uma prioridade e seu conhecimento provavelmente fará de você a escolha óbvia para a próxima
promoção.

“A segunda sala na zona de aprendizagem é a sala de audição. Você sabia que as principais razões pelas quais os executivos fracassam
são a arrogância, o ego descontrolado e a insensibilidade?

“Eles se esquecem de reservar um tempo para ouvir seu povo. Logo eles se tornam insensíveis às necessidades e desejos dos indivíduos
da equipe. Arrogância, egos descontrolados e insensibilidade fazem parte da armadilha da gestão. Não se deixe cair nessa armadilha - ouça
o seu povo!

“Alguns outros comentários sobre ouvir. Primeiro, você tende a ouvir melhor quando participa de seminários e conferências
externas. Sempre que você coletar novas informações, poderá tomar melhores decisões.

“Em segundo lugar, você também pode aprender a ouvir melhor fazendo melhor uso do seu tempo enquanto estiver no carro. A pessoa
média gasta mais de 500 horas por ano em seu carro. Isso é muito tempo. Talvez se você passasse algum tempo ouvindo
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a uma fita de áudio motivacional ou inspiradora, isso teria uma influência maior sobre você do que ouvir rádio ou música. É só um pensamento…

“A terceira sala na zona de aprendizado é a sala de doação. Eu sinto fortemente que você não pode ter sucesso sem retribuir ”, continuou Tony.
“Existem razões pelas quais os carros funerários não têm porta-bagagens! Seu legado será o que você deixará para os outros.
Quando começamos essas sessões, um dos requisitos era que você tivesse que ensinar aos outros o que eu estava ensinando a você. Meu
propósito ao tornar isso um requisito era que você se tornasse mais responsável. Quanto mais você ensina, mais responsável você se torna pelo que
está ensinando. Ensinar é bom para você!

“Sei que é fácil concordar que precisamos nos tornar aprendizes ao longo da vida. Mas os fatos são que nada vai mudar a menos que você
estabeleça metas específicas de melhoria.

“Você já deve ter ouvido a história de pessoas que foram ao aeroporto esperar o navio chegar. O único problema é que os navios não vão para os
aeroportos! Se você quer que seu navio chegue, você tem que ir onde os navios estão. No aperfeiçoamento pessoal, os navios estão em
metas - metas específicas, mensuráveis e alcançáveis.

“Descobri que os objetivos podem se tornar a força mais forte para a auto-motivação – eles são o seu caminho para seguir o seu curso. No entanto,
menos de cinco por cento de todas as pessoas estabelecem metas específicas e menos de cinco por cento escrevem suas metas no papel.

“Se as metas são tão importantes, por que mais pessoas não as definem?” Tony perguntou, retoricamente. “Acho que há quatro razões principais
pelas quais as pessoas falham em estabelecer metas. Primeiro, as pessoas falham em estabelecer metas porque não sabem a importância do
estabelecimento de metas. Todas as grandes realizações que conheço começaram com uma meta escrita em uma folha de papel. Alcançar o objetivo
é automático. Definir o objetivo é a questão.

“Segundo, a maioria das pessoas não sabe como estabelecer metas. Depois de cada sessão, pedi que você escrevesse quais ações tomaria na
semana seguinte. Fiz isso porque escrever esclarece o objetivo e compromete você com ele.

“Terceiro, às vezes as pessoas não estabelecem metas porque têm medo do fracasso. Se você não tem objetivos, não corre o risco de fracassar.
Acho que devemos fazer o oposto – falhar mais rápido e com mais frequência. O fracasso é um prelúdio para o sucesso. Para ter mais sucesso,
temos que falhar com mais frequência... mas não leve isso ao extremo. Estou falando sobre estabelecer metas que nos ajudarão a ser mais bem-
sucedidos, mesmo que não consigamos alcançá-las.

“Quarto, as metas exigem que as pessoas saiam de sua zona de conforto. Isso pode ser assustador para muitas pessoas, porque muitas vezes envolve
aprender novas habilidades.

“Nada me agradaria mais do que ver você se tornar um fantástico criador de metas e realizador de metas. Você pode se tornar um líder que tem equilíbrio
em sua vida. Você pode se tornar um grande modelo para os outros seguirem. Mas, ao longo dos anos, aprendi que a maioria das pessoas não quer
seguir alguém que perde a saúde ou a família porque trabalha o tempo todo. As pessoas querem seguir pessoas equilibradas em todas as áreas, não
apenas no trabalho.

“Meu pensamento final para você é o seguinte: mantenha-se positivo! É claro que você ficará desanimado novamente em algum lugar ao longo do
caminho. Apenas não desista.

“O mundo não é para Polianas. Coisas ruins acontecem até com as melhores pessoas. Você sabe o quanto eu gosto de golfe. Bem, acho que o golfe é
um grande professor de lições de vida, bem como lições de liderança. E aprendi que em cada partida de golfe, três coisas ruins que não são merecidas
vão acontecer.

“Você pode acertar a bola no meio do campo apenas para descobrir a bola em um antigo buraco. Ou você acertou o tiro perfeito logo antes das
rajadas de vento, e seu tiro caiu bem curto, enterrado no bunker. Ou talvez o seu putt perfeito saia do curso porque alguém não teve tempo de
consertar a marca da bola.

“Coisas injustas semelhantes acontecem nos negócios. A questão não é: 'Vão acontecer coisas injustas?' A questão é: 'Como você vai reagir ao que
quer que aconteça?'

“Tenho uma última história para você:

“Certa vez, conheci uma mulher mais velha que considero uma das pessoas mais sábias e positivas que já conheci. Ela não tinha muito dinheiro ou
educação formal, nem trabalhava fora de casa. No entanto, ela obteve um PhD em bom senso e sabedoria.

“Uma das pepitas de sabedoria desse velho amigo que sempre lembrarei é como enfrentar os problemas e ser positivo, não importa a situação.
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“Ela adorava contar a história de como todos podiam ir a um campo – do tamanho de um campo de futebol – e se alinhar ao redor do perímetro. Enquanto
está na beira do campo, cada pessoa tem a oportunidade de jogar seus problemas no meio do campo. Uma vez que todos os problemas foram lançados,
você pode escolher quais pegar e levar para casa. A maioria das pessoas provavelmente vai pegar seus próprios problemas e voltar para casa, percebendo que
realmente não estava tão mal, afinal.

“Sabe, eu acho que ela está certa com sua história! Grande parte da vida é sobre atitude e como lidamos com o que a vida coloca em nosso caminho. A vida é boa
- mesmo quando uma situação parece ser a pior. Mantenha-se positivo e ajude a tornar a vida de outra pessoa melhor!

“Então, Jeff, estamos quase sem tempo. E, pela última vez, faço minha pergunta: O que você vai fazer de diferente?”

“Bem, Tony, acho que você deixou sua melhor história para o final e acho que seu amigo provavelmente está certo.

“Eu suspeitei que você iria me perguntar o que eu faria diferente mais uma vez, então vim preparado. Revisei minhas anotações de todas as sessões anteriores e
aqui estão meus compromissos:

“E depois da sessão desta semana, vou acrescentar mais duas: vivo na zona de
aprendizagem.
Eu sou um modelo positivo para os outros.”

“Maravilhoso, Jeff! Nossa, você percorreu um longo caminho nas últimas oito semanas — disse Tony, levantando-se e apertando minha mão.

“Antes de sair, tenho uma coisa para você no meu carro”, eu disse. "Eu volto já."

“Aqui, Tony. Isto é para você,” eu disse, entregando a ele uma caixa embrulhada para presente.

Tony abriu o presente - um grande balde de latão com as iniciais de Tony gravadas na frente. Estava lotado com cerca de 30 pequenos presentes.

“Correndo o risco de soar piegas, este presente representa o que você fez por mim nas últimas oito semanas,” expliquei, um nó na garganta. “Você encheu meu
balde com seus dons de percepção e sabedoria.

“Então, minha pergunta para você é: 'Quando podemos nos encontrar novamente?'”
Machine Translated by Google

“Bem, lembre-se - quando começamos nossas sessões, você se comprometeu a ensinar aos outros o que eu ensinaria a você. Faça isso e então nos
encontraremos. Obrigado pelo balde e presentes, Jeff. Estou honrado por você ter me chamado e me permitido trabalhar com você.”

Respirei fundo enquanto saía e me virei para acenar. “Até logo, Tony. Vejo você em breve!"

Epílogo
Dias de hoje…

Minhas oito manhãs de segunda-feira com Tony foram o ponto de virada em minha carreira. Sua gentil sabedoria guiou minhas ações e meu caminho
durante os últimos dois anos.

Seis meses atrás, fui promovido e Jeni, que saiu da nossa empresa e depois voltou, assumiu meu antigo cargo.

A maioria das pessoas não tem — e nunca terá — o luxo de um mentor como Tony. Meu desejo é que você aprenda com ele e transmita esse conhecimento
a outras pessoas.

Agora posso fazer minha ligação para Tony para marcar nossa próxima reunião...