Sem fronteiras para o conhecimento

Green Belt em Lean Seis Sigma

Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Fase de Definição

Objetivo:
Definir claramente o escopo do projeto, avaliando o histórico do problema, o
processo onde ocorre e acordando os principais pontos do projeto através do
contrato do projeto.

Perguntas de orientação:
 Qual é o problema a ser resolvido no projeto?
 Quem são os clientes e fornecedores afetados pelo processo?
 Qual meta se pretende atingir e qual o ganho financeiro correspondente?
 Qual processo está relacionado com o problema descrito?
Fase de Definição

Ferramentas:
Mapa de Raciocínio, Voz do Cliente (definir CTQs), Matriz de Escopo,
SIPOC e Contrato de Projeto (Project Charter).

Tempo estimado: 2 semanas.

Fase de Definição

INÍCIO
DO DEFINIR O ESCOPO DO ELABORAR O
PROJETO PROJETO COM CONTRATO DO
PRECISÃO. PROJETO.

QUAL É O PRINCIPAL
QUAL É O
PROCESSO
PROBLEMA? ENVOLVIDO? FIM DA
FASE
DEFINIÇÃO

AVALIAR O IDENTIFICAR
HISTÓRICO DO NECESSIDADES DOS
PROBLEMA. CLIENTES DO PROJETO.
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Identificação do Projeto LSS

Para definir qual o problema ou oportunidade será trabalhada na

metodologia Lean Seis Sigma é necessário compreender como identificar
um bom projeto.

Existem muitas fontes que uma companhia pode usar a fim de procurar por
potenciais projetos Lean Seis Sigma. Veja alguns exemplos abaixo:
 Desdobramento de metas (exemplo: indicadores financeiros, de
processo, clientes e aprendizagem);
 Mapeamento de processos;
 Identificação de desperdícios;
 Necessidade de clientes internos e externos;
 Benchmarking.
Identificação do Projeto LSS
1. Alinhamento das metas
coorporativas junto aos acionistas;
Nível 2. Definição de métricas de
Estratégico Metas performance e financeiras;
Estratégicas 3. Desdobramento de metas para o
organização.

1. Gerenciamento das atividades

que cumprirão os objetivos
Nível Lean estratégicos propostos;
Tático Seis Sigma 2. Definição das métricas e metas
de nível gerencial a serem
alcançadas.

1. Entendimento das
Nível métricas e metas
Operacional Gestão da Rotina do trabalho operacionais;
2. Definição de normas,
padrões, etc.
Identificação do Projeto LSS
Preço
No exemplo ao lado, uma empresa possui um bom
Receita
desdobramento de métricas financeiras, que pode ser Volume

utilizado como referência para definição de projetos Lean Custos com Vendas

Seis Sigma.
Margem Operacional
P&D Mão de Obra
EBITDA

Margem Operacional

Impostos Custos de Produção Matéria Prima

Custos
Custos Fixos
Administrativos

Sistema de Gestão por

métricas
Contas a receber

Total de Ativos Inventário

Capital de
investimento

Capital do Investidor Caixa Equipamentos

Custos do capital de
investimento
Identificação do Projeto LSS
Ao trabalhar com o Lean Seis Sigma, é importante lembrar que alguns problemas
não estarão no nível tático e não poderá ser solucionados dentro do prazo previsto
para as iniciativas do Lean Seis Sigma e, principalmente, com pouco ou nenhum
investimento. Por este motivo, devemos ficar atento à outras metodologias.

PMBoK /
Lean Seis Design for Six
Ver e
PDCA Kaizen Sigma Sigma
Agir

Complexidade do problema e tempo gasto pela equipe

Identificação do Projeto LSS

Características de um bom projeto Lean Seis Sigma:

 O tema do projeto se relaciona aos objetivos estratégicos da empresa e

pode ser trabalhado na rotina do dia-a-dia;

 O escopo do projeto permite sua conclusão em 3 a 4 meses (para o GB);

 Impacto significativo na performance da Organização, ganho de qualidade

e principalmente ganho financeiro;
Identificação do Projeto LSS

Características de um bom projeto Lean Seis Sigma:

 Possui uma base de dados confiável e um indicador mensurável, sendo

possível quantificar os resultados;

 Existe uma lacuna de performance entre o valor atual do indicador e o

desejado;

 Soluções necessárias para eliminar o problema não são conhecidas ou não

são óbvias para a Organização.
Identificação do Projeto LSS
Exemplos de projetos Lean Seis Sigma:
 Redução do custo de armazenagem de produtos.
 Diminuição do custo de frete.

 Redução dos custos com estoques.

 Redução do índice de reclamações dos clientes.

 Redução da variabilidade do processo de fabricação de produtos.

 Redução do índice de turnover dos colaboradores.
 Redução do tempo total para execução dos processos.

 Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de montagem.

 Eliminar a ocorrência de erros em Notas Fiscais emitidas.
 Crescimento da venda de um segmento de produto.
 Aumento da margem de um segmento de produto.
Tarefa Prática – Metalúrgica Voitto

A empresa Metalúrgica Voitto produz lâminas de aço para a indústria automobilística. O

gestor de melhoria contínua solicitou uma reunião com a alta administração da empresa
para avaliar potenciais temas de projetos e registrou os seguintes pontos: os operadores
da produção têm preenchido os relatórios diários com erros, os resultados do indicador
de geração de sucata aumentou nos últimos 3 meses, o consumo de energia elétrica
cresceu e a produtividade das duas principais linhas de produção variou além dos limites
especificados pela empresa.

Quais são os potenciais projetos Lean Seis Sigma nessa empresa?

- Redução de erros no preenchimento dos relatórios de produção;

- Reduzir a quantidade de sucata gerada por tonelada de produto final;
- Reduzir o consumo de energia (kWh) por tonelada de produto acabado;
- Reduzir a variabilidade da produtividade das duas principais linhas de produção.
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Mapa de Raciocínio
O Mapa de Raciocínio é um documento dinâmico que possui a finalidade de registrar
a forma de raciocínio do Belt durante a execução de um Projeto Seis Sigma.

O Mapa de Raciocínio deve conter:

 Cada etapa do método DMAIC bem identificada;
 O escopo, a meta global e o contrato do projeto;
 As principais questões que devem ser respondidas durante o desenvolvimento do
projeto como: as causas do problema e quais serão as ações de melhoria;
 As ferramentas qualitativas e quantitativas utilizadas na análise dos dados do
projeto.
Mapa de Raciocínio

Os benefícios do Mapa de Raciocínio são:

 Permite a documentação de informações do projeto, o que torna possível a retenção
do conhecimento na empresa;
 Obriga os Belts a desenvolver um modelo mental adequado na condução do
projeto;
 Constitui a base de uma apresentação do projeto.

A seguir apresentamos o Mapa de Raciocínio da Voitto, que será utilizado pelos

candidatos para documentar o projeto e apresenta-lo no momento da
certificação.
Fase de Definição
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Voz do Cliente (VOC)

A “Voz do Cliente” (VOC) é usada, no Lean Seis Sigma, para descrever as

necessidades do cliente interno e externo e suas percepções sobre o produto
ou serviço entregue a ele. Em um projeto de melhoria, os dados da VOC
ajudam a equipe a:
 Identificar as características críticas do processo, produto ou serviço;
 Identificar uma métrica de medição das características definidas pelo
cliente, para orientar e focar o projeto.

Ouvir o Cliente Identificar a CTQ Definir a medição

[Voz do Cliente]
Voz do Cliente (VOC)

Na etapa Definir do método DMAIC é importante identificar os principais

clientes do projeto de modo a conhecer as principais necessidades e

expectativas dos mesmos. A Voz do Cliente será útil para validar a relevância

do tema do projeto e para ajudar a descrever o problema no contrato do

projeto (Project Charter).

Voz do Cliente (VOC)

Existem dois tipos principais de clientes do projeto:

 Clientes internos (Voz do Negócio): indivíduos ou áreas da empresa que

recebem o produto ou serviço em estágio intermediário ou como um
produto acabado. Geralmente conseguem avaliar características do
processo.

 Clientes externos (Voz do Consumidor): indivíduos ou organizações que

consomem o produto ou serviço oferecido pela empresa. Geralmente
conseguem avaliar características do produto ou serviço pelo qual pagaram.
Voz do Cliente (VOC)
As informações dos clientes podem ser coletadas de duas maneiras, fontes
reativas e fontes ativas.
 Fontes Reativas: A informação chega até você por meio de
reclamações/ligações para suporte técnico/serviço ao cliente, relatórios de
vendas e informações sobre devoluções de produtos e garantias;
 Fontes Ativas: É necessário se esforçar para obter as informações por meio
de pesquisa escrita, entrevistas, grupos de foco e observações diretas.

Dica Voitto: Os clientes podem ser muito vagos sobre suas necessidades e às
vezes sugerem soluções ao identificar os pontos de melhoria. Por este motivo
é necessário traduzir a fala do cliente em características técnicas ou termos do
negócio que serão úteis ao projeto.
Voz do Cliente (VOC)

1. Identificar os clientes do projeto (clientes internos e externos).

2. Planejar a forma de coleta das informações (fontes ativas e reativas).

3. Analisar os dados, gerando uma lista das necessidades dos clientes.

4. Traduzir a fala dos clientes em termos técnicos ou termos do negócio

(criar CTQs e CTPs).

5. Estabelecer a forma de medição das CTQs e CTPs.

Voz do Cliente (VOC)
Necessidade Clientes Direcionadores CTQs/CTPs

Forma de medir
Variável (Y1)
e especificação

Cliente interno
Forma de medir
Descreva o Variável (Y2)
e especificação
problema/tema
do projeto Forma de medir
Variável (Y3) e especificação
Cliente externo
Forma de medir
Variável (Y4)
e especificação

Geral Específico
Difícil de medir Fácil de medir
Voz do Cliente (VOC)

Necessidade Clientes Direcionadores CTQs/CTPs

Raio máximo
Distância entre
entre entregas
entregas varia muito
(km)
Motoboy
Tempo de espera Tempo ocioso
Reduzir as na pizzaria é alto (min)
reclamações na
entrega da
pizzaria delivery Entrega muito Tempo até a
demorada entrega (min)
Consumidores

Pizza com %pizzas

ingredientes errados defeituosas

Temperatura
Refrigerante quente. máxima do
refrigerante (oC)
Tarefa Prática - Voz do Cliente (VOC)
Necessidade Clientes Direcionadores CTQs/CTPs

Estacionamento Quantidade mínima de vagas

sempre cheio
Rotatividade do cardápio

Cliente externo: Pouca opção de

consumidores carne Número de opções de carne por dia

Aumentar a Outros restaurantes da região

fidelidade dos oferecerem descontos para
% de desconto por perfil de cliente
clientes do funcionários da minha
empresa
restaurante a
quilo. Ambiente quente Temperatura ambiente

Valor mínimo do ticket médio

Ticket médio é baixo
Clientes internos:
proprietário,
gerente Rotatividade das mesas
Frequência baixa às
terças e quintas Taxa de ocupação
Tarefa Prática - Voz do Cliente (VOC)
Necessidade Clientes Direcionadores CTQs/CTPs

O espaço para as Distância entre

pernas é muito estreito poltronas
Clientes externos:
passageiros
Pontualidade
Os voos sempre atrasam
Tempo médio de
Aumentar a atraso
satisfação dos
passageiros de Poucas opções de “snacks” Quantidade mínima
uma empresa de opções de “snacks”
aérea.
Nota de satisfação abaixo de
% de satisfação
80%

Cliente interno: RH

Quantidade de
% de ligações
reclamações no SAC acima
improdutivas
da meta
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Métricas do Lean Manufacturing
O conceito Lean Manufacturing foi pela primeira vez descrito em 1990, quando
Womack, Jones e Roos publicaram o livro “The Machine That Changed The World”,
descrevendo os conceitos e métodos de trabalho aplicados pelo Sistema Toyota de
Produção. Este livro conta uma história simples da evolução da indústria
automobilística, comparando o mercado Japonês, Europeu e Americano dos anos 80.
Métricas do Lean Manufacturing
Artesanal Produção “em massa” Lean Manufacturing

“Em massa” e
Produção Uma peça por vez O cliente solicita
padronizada
Volume de Foco no volume de Possibilita alta produção
Baixo volume
Produção produção sob demanda
Máquinas caras e pouco
Ferramentas Simples e flexíveis Máquinas flexíveis
flexíveis
O que puder ser
Qualidade Bom o suficiente Melhoria contínua
feito
Produto definido Produto padrão para o Alta variedade de
Cliente/Mercado
pelo cliente mercado produtos
Altamente Qualificado e
Mão-de-obra Pouco qualificados
especializada multifuncional

Custo Alto Baixo Baixo

Métricas do Lean Manufacturing
O Lean Manufacturing utiliza algumas medidas ou métricas para mensurar os
resultados da organização e classifica-los em termos de velocidade, produtividade,
eficiência. Essas métricas podem ser utilizadas como indicadores de iniciativas de
melhoria e na verificação do alcance de metas em projetos Lean Seis Sigma.

As principais métricas do Lean Manufacturing que serão estudadas em nosso

material são: Lead Time, Tempo de Ciclo, PCE – Eficiência do Ciclo do Processo, Taxa
de Saída, WIP – Trabalho em processo, Tempo de Setup, Takt Time, OEE – Overall
Equipment Effectiveness, FTT – First Time Through e RTY – Rolled Throughput Yield.
Lead Time
 Tempo necessário para um produto ou serviço percorrer todas as etapas do
processo ou fluxo de valor, do início até o fim.

 Exemplo: o Lead Time de um processo de financiamento de um carro é o tempo

transcorrido desde de que o cliente entra no banco e faz a solicitação de
empréstimo, até o recebimento do carnê para pagamento das parcelas financiadas
do carro e a liberação do carro adquirido para o cliente.

F C
Lead Time
Tempo de Ciclo
 Tempo com que um produto ou lote de produtos é finalizado em uma etapa do
processo ou em um processo do fluxo de valor. O tempo de ciclo deve ser
determinado por meio de observação e inclui, além do tempo de operação, tempo
de espera, preparo, carregamento ou descarregamento de materiais, etc.

 Exemplo: uma etapa do processo na área de expedição leva-se 45 minutos para

carregar e consolidar a carga no caminhão, 10 minutos para verificar se a carga
está segura e 2 minutos para liberar o motorista. O tempo de ciclo é, portanto, 57
minutos.

F C

Tempo de Ciclo
PCE – Eficiência do Ciclo do Processo
 Indicador que mede a proporção entre o tempo de agregação de valor (TAV) e o
Lead Time.

 Exemplo: em um fluxo de valor o Lead Time é de 48 horas e o tempo de

agregação de valor soma 2,5 horas. O PCE é igual a 5,2%.

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 2,5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

PCE = = = 0,052
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒 48 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

F C
TAV TAV TAV

Lead Time
Taxa de Saída
 Resultado de um processo em um período pré-definido, podendo ser entendido
como o índice médio de conclusão de um processo.

𝑞𝑡𝑑. 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑎í𝑑𝑎 =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜

 Exemplo: uma fábrica de motos produziu 40 unidades em um turno de 8 horas,

sendo a taxa de saída 5 unidades por hora.
WIP – Trabalho em processo
 Itens que estão dentro dos limites do processo ou fluxo de valor, mas que ainda
não foram liberados. Também pode ser entendido como estoque em processo que
acaba resultando no aumento do lead time e de desperdícios.

 Exemplo: Notas Fiscais aguardando processamento na área de Contas a Pagar de

uma empresa, tarugos de aço aguardando laminação, peças aguardando pintura,
clientes esperando na fila do caixa.

F C
Tempo de Setup
 Tempo para o ajuste do equipamento, permitindo a produção de outro tipo de
produto. O tempo de setup, quando é necessário parar a produção, é o tempo
entre a fabricação da última peça do ciclo que acabou de ser finalizado e a
fabricação da primeira peça perfeita do novo ciclo que será iniciado.

 Exemplo: troca de molde em uma máquina de estamparia, troca de funcionário

em uma P.A. (ilha de atendimento), limpeza e troca de tinta em um equipamento
de pintura.
Takt Time
 Takt (do alemão) se refere ao bastão que os maestros utilizam para marcar a
velocidade, cadência e o sincronismo dos músicos em uma orquestra;

 O Lean Manufacturing utiliza o Takt Time para determinar o tempo no qual as

peças devem ser produzidas para atender a demanda do cliente;

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Takt Time
Definido como a divisão entre o tempo operacional líquido em um período e a
necessidade do cliente no mesmo período, podemos exemplificar o cálculo do Takt
Time abaixo.
EXEMPLO:
TURNO DE 9 HORAS 540 MINUTOS
ALMOÇO: 60 MINUTOS
CAFÉ – 2 INTERVALOS: 20 MINUTOS
LIMPEZA: 4 MINUTOS
TEMPO OPERACIONAL LÍQUIDO / DIA: 27.360 SEGUNDOS
NECESSIDADE MENSAL (UND): 9.600
QUANTIDADE DE DIAS TRABALHADOS / 20
MÊS:
NECESSIDADE / DIA: 480 UND
𝟐𝟕. 𝟑𝟔𝟎
𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 = = 𝟓𝟕 𝒔𝒆𝒈𝒖𝒏𝒅𝒐𝒔/𝒖𝒏𝒅
𝟒𝟖𝟎
Tarefa Prática – Métricas Lean
A Voitto Manufatura SA trabalha com dois turnos de produção, sendo que cada um
possui 8 horas e 12 minutos. Durante cada turno, os funcionários fazem dois
intervalos de 10 minutos e um dos equipamentos sempre faz um setup com parada
na produção de 32 minutos. Os dois turnos produzem, atualmente, 65 unidades de
produto acabado. O departamento comercial passou uma demanda de 790 unidades
com prazo de 5 dias até a expedição.

 Qual é a taxa de saída da linha de produção, considerando o tempo de um turno?

 Qual será o Takt Time necessário para atender a demanda de 790 unidades no
prazo de 5 dias?
 O ritmo de produção será maior ou menor que o atual?
 Tarefa Prática – Métricas Lean

- Taxa de saída = 65 unidades / 8,2 horas = 7,93 unidades por hora.

- - Takt Time = 264.000 segundos / 790 unidades = 334,17 segundos por unidade
ou 5,6 minutos por unidade.
- O ritmo será maior, já que no ritmo atual uma unidade é produzida a cada 406
segundos e o takt time para a nova demanda deve ser 334 segundos (tempo
menor para produzir cada unidade).
Eficácia Global do Equipamento – OEE
O OEE mede o grau de eficácia no uso de um equipamento. Reflete as principais
perdas relacionadas com o equipamento e quantifica quanto eficaz é o equipamento
na agregação de valor ao produto obtido num processo produtivo. O cálculo do OEE é
feito em três partes:

 DISPONIBILIDADE = (tempo total – paradas planejadas) – paradas não planejadas

/ (tempo total – paradas planejadas);

 DESEMPENHO = quantidade produzida em um período / capacidade de produção

do equipamento no período;

 QUALIDADE = (quantidade total produzida – produto não conforme) / quantidade

total de produtos.
Tarefa Prática – Métricas Lean
A Gráfica Voitto está aberta toda semana, de segunda a sexta, de 08:00 às 20:00.
Todos os dias a troca de turno ocorre às 14:00 horas, sem que a produção seja
interrompida. Os funcionários da manhã e da tarde fazem uma parada de 15
minutos para o lanche e, neste momento, não são feitas impressões. Todos os dias
55 minutos são dedicados à manutenção preventiva das máquinas, um tempo que
deve ser retirado do cálculo de tempo disponível para produção.

As máquinas da Gráfica Voitto possuem uma capacidade de produção de 39.600

páginas por dia e historicamente uma média de 3,5% de impressões são
descartadas ou reprovadas todo dia.

Qual seria o OEE em um dia que 25.800 impressões foram feitas, considerando que
3,5% das impressões foram reprovadas e que uma manutenção corretiva de 25
minutos teve que ser realizada nos equipamentos?
 Tarefa Prática – Métricas Lean

- Taxa de disponibilidade = (720min - 30min - 55min) - 25min / 635min = 610 /635 =

96,06%
- Taxa de desempenho = 25.800 / 39.600 páginas por dia = 65,15%
- Taxa de qualidade = 100% - 3,5% = 96,5%

- OEE = 0,9606 * 0,6515 * 0,965 = 60,39%

First Time Through – FTT
Mede a percentagem de unidades que passam pelo processo de produção, sem
ocorrer sucateamento, reprocessamento, retorno às etapas anteriores ou desvios para
área de reparo. FTT também se aplica aos processos relacionados aos serviços da
organização (áreas administrativas).

𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒏𝒂 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒂𝒅𝒂 𝒅𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒔𝒐 − 𝒔𝒖𝒄𝒂𝒕𝒂 + 𝒓𝒆𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒔𝒐 + 𝒓𝒆𝒑𝒂𝒓𝒐𝒔

𝑭𝑻𝑻 =
𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒏𝒂 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒂𝒅𝒂 𝒅𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒔𝒐

100 und 85 und 78 und

Processo 95 und
Processo Processo
Entrada Saída
A B C

Sucata: 5 und Retrabalho: 10 und Sucata: 7 und FTT = 78%

Rolled Throughput Yield – RTY
O RTY equivale à probabilidade de um produto ou serviço ser feito através de um
processo de múltiplas etapas, sem ocorrer sucateamento ou retrabalho. Utilizamos
esta métrica para determinar o rendimento verdadeiro de um processo, incluindo o
que ocorre em etapas intermediárias.

Conceitos importantes:
 Defeito: algo que não está conforme com o padrão e não é aceito pelo cliente.
 Unidade: produto, informação ou serviço usado ou comprado por um cliente.
 Oportunidade para um defeito: é uma característica mensurável que deve estar
conforme o padrão do cliente (exemplo: o diâmetro de um parafuso, o tempo para
entregar um pacote ou o endereço em um formulário).
Rolled Throughput Yield – RTY
Método de cálculo A

DEFEITO

DEFEITO VS. DEFEITUOSO

 Defeituoso: um item ou unidade inteira inaceitável devido a qualquer ocorrência
de oportunidades de defeito. Considerando que um ou mais defeitos levam a
unidade a ser defeituosa, na figura acima temos um processo com 50% de
rendimento.
Rolled Throughput Yield – RTY
Método de cálculo A

 Assumindo que os defeitos são aleatoriamente distribuídos, a distribuição de

Poisson pode ser usada para estimar o número de unidades com Zero Defeitos,
ou seja, o RTY.

𝑅𝑇𝑌 = 𝑒 −𝐷𝑃𝑈
 Na figura anterior, existem 4 defeitos em 6 unidades de produto resultando em
um DPU = 4/6 = 0,67.

𝑅𝑇𝑌 = 𝑒 −𝐷𝑃𝑈 = 𝑒 −0,67 = 0,51

 Podemos esperar um processo com 51% de itens sem defeito, diferente do valor
de 67% calculado como DPU.
Rolled Throughput Yield – RTY
Método de cálculo B

Se em uma unidade de produto o rendimento de cada oportunidade de defeito é

conhecida, então esses rendimentos podem ser multiplicados para determinar o RTY.
Para o exemplo abaixo, esperamos em média 63,9% das unidades livre de defeitos.

92% 89%

83% 94%

𝑅𝑇𝑌 = 0,92 × 0,83 × 0,94 × 0,89 = 63,9%

Diferenças entre FTT e RTY

 O RTY é sensível à complexidade do produto e ao número de oportunidades de

defeitos no processo;

 O RTY mede quão bem a organização cria qualidade;

 O FTT mede o quão bem a organização cria um produto ou serviço conforme,

medindo a quantidade de unidades defeituosas e não os defeitos em cada
unidade.
Tarefa Prática – FTT e RTY

Entrada Saída

 Calcule o FTT e o RTY utilizando o método de calculo A.

- FTT = 2/6 = 33%

- DPU = 10/6 = 1,67
- RTY = exp(-1,67) = 18,82% (podemos esperar um processo com 18,82% de
itens sem defeito)
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Métricas Seis Sigma

 Traduzem de forma clara a capacidade de se manter dentro das especificações seja de um

produto, de um processo ou da própria empresa. São parâmetros que podem ser utilizados para
benchmarking.
 Estas métricas também podem ser utilizadas como metas a serem atingidas, e pode-se comparar
os valores do início e do final do projeto Seis Sigma para avaliação do desempenho do projeto
que foi realizado.

66
Métricas Seis Sigma

 Unidade de Produto: Um item que está sendo processado ou um produto/serviço final;

 Defeitos: Falhas contáveis associadas a uma única unidade;
 Defeituosos: Total de unidades com defeito, independente da quantidade de defeitos/unidade;
 Oportunidade de Defeito: Cada especificação para satisfazer o cliente.

Observação: Uma unidade defeituosa pode possuir mais de um defeito.

Principais Métricas:
 DPU: Defeitos por unidade;
 DPO: Defeitos por oportunidade;
 DPMO: Defeitos por milhão de oportunidades;
 Nível Sigma.

67
Exemplo Resolvido – Métricas

Uma indústria cervejeira produz cervejas do tipo Pilsen, que é um produto com sabor mais leve, de
cor clara e baixo teor alcoólico (3 a 5%). É o tipo de cerveja mais consumido no Brasil devido às
características climáticas do país;

O Engenheiro de Alimentos, Black Belt da Indústria, foi avaliar o processo de produção e realizou
uma amostragem com 40.000 garrafas, sendo que 1.500 amostras foram rejeitados em pelo menos
um dos parâmetros de qualidade;

O produto é testado em três testes de qualidade: índice de clarificação, teor alcoólico e índice de
acidez.

68
Exemplo Resolvido – Métricas

O Black Belt pediu para que um dos Green Belts realizasse o cálculo de: defeitos por unidade,
defeitos por oportunidade e defeitos por milhão de oportunidades.

Descrição da Característica DPU DPO DPMO Nível Sigma

Refugo de Peças 0,0375 0,0125 12.500 > 3,0

nº Defeitos 1.500 nº Defeitos 1.500

DPU = = DPO = =
nº Unidade 40.000 nº Oportunidades x nº Unidades 3 x 40.000

DPMO = DPO x 1 milhão = 12.500

69
Tarefa Prática – Métricas

Uma indústria metalúrgica produz Ligas Al-Si 300. Essas ligas de alumínio apresentam elevada
resistência à corrosão, boa soldabilidade, mas são de difícil usinagem. Com a adição de cobre à
essas ligas melhoram a usinabilidade e aumentam a resistência mecânica.

Um dos engenheiros mecânicos, Black Belt da Indústria, foi avaliar o processo de produção e
realizou uma amostragem com 2.000 peças, sendo que 100 peças produzidas apresentavam algum
tipo de defeito.

As peças estão sujeitas a cinco tipos de falhas devido a difícil usinabilidade: trinca, torção, desgaste,
dilatação e quebra.
Tarefa Prática – Métricas

O Black Belt pediu para que você, um dos Green Belts do projeto, realizasse o cálculo de: Defeitos
por unidade, defeitos por oportunidade e defeitos por milhão de oportunidades e nível sigma.

Descrição da Característica DPU DPO DPMO Nível Sigma

Refugo de Peças 0,05 0,01 10.000 > 3,0

nº Defeitos 100 nº Defeitos 100

DPU = = DPO = =
nº Unidade 2.000 nº Oportunidades x nº Unidades 5 x 2.000

DPMO = DPO x 1 milhão = 10.000

Custo da Falta de Qualidade (COPQ)

O que é o custo da baixa qualidade?

 O custo de identificar e reparar defeitos;

 Falha com as expectativas do cliente;
 Perda de oportunidade de aumentar a eficiência;
 Perda de potencial para aumentar os lucros;
 Perda de mercado;
 Aumento do ciclo de tempo de produção;
 Trabalho associado com replanejamento;
 Custos associados com disposição de produtos defeituosos.

72
 Reclamação Substituição
Testes Desperdício
de Clientes de Produtos
Custo com
Rejeição Retrabalho
Inspeções

Hora Extra Excesso de Despesa com Multas pagas Capacidade

Serviços de Campo aos Clientes não Utilizada

Pedidos de Custos de Excesso de

Compra Incorretos Expedição Estoque

Perda de
Rotatividade
Clientes

Replanejamento
73
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Benchmarking

 É um recurso muito utilizado no meio corporativo para observar as lacunas

de performance de diversas áreas da empresa e definir metas de melhoria
de resultados;

 No Lean Seis Sigma podemos utilizar o benchmarking na etapa de

Definição do método DMAIC para ajudar a definir o tema do projeto e a
meta de acordo com a lacuna de performance;

 Ele é utilizado tanto internamente quanto externamente, ou seja,

comparando o desempenho dos concorrentes.
Benchmarking
- Realizado entre empresas que disputam o mesmo mercado, geralmente
concorrentes diretos. É o tipo mais difícil de ser praticado.
- Foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em
Competitivo relação aos seus concorrentes diretos.

- Realizado por um grupo de instituições estudando um determinado

objeto, que pode ser um processo, produto ou serviço, para compartilhar
conhecimentos e resolver problemas em comum.
- Geralmente realizado entre empresas não concorrentes. Baseia-se no
Colaborativo
principio que as melhores práticas não se encontram no próprio setor.

- Compara informações de uma mesma organização, pode ser entre

departamentos ou entre unidades de negócio. Bastante comum e acessível,

Interno porém limitado as referências e padrões do grupo ou empresa.

Definição de Meta
Sobre a definição de metas, podemos usar como referência os ensinamentos
do Prof. Vicente Falconi, que diz:

 Todos os Diretores, Gerentes e Supervisores devem ser treinados para

determinar, em suas respectivas áreas de trabalho, as suas lacunas de
performance.

 Estas lacunas correspondem à diferença entre o valor atual de um

indicador e um valor ideal. Este valor ideal pode ser o melhor valor
encontrado em outras empresas, pode ser um número ideal como “zero
atraso”, “zero defeito”, ou “zero perda”, pode ser um desvio padrão bom
para certa variável.

 A meta é estabelecida dentro da lacuna. Podemos estabelecer como

meta anual no mínimo 50% da lacuna.
Definição de Meta

Nos projetos Lean Seis Sigma, toda meta deve ser escrita com OBJETIVO,
VALOR e PRAZO.

 Reduzir a quantidade de sucata gerada para 25kg/ton, até dezembro de

2016.

 Reduzir o turnover de 9,5% para 4,8% em 6 meses.

OBJETIVO VALOR PRAZO META

Tarefa Prática – Definição de Meta
A empresa Metalúrgica Voitto produz lâminas de aço para a indústria
automobilística. Os resultados do indicador de geração de sucata estão, em
média, 45kg/ton de produto final. Recentemente a empresa comprou
informações de mercado e percebeu que o concorrente considerado um
benchmarking trabalha com o mesmo indicador em torno de 15kg/ton.

Qual deve ser a meta para um projeto Lean Seis Sigma de redução da
sucata gerada na Metalúrgica Voitto?

Performance atual: 45 kg/ton

Benchmarking: 15 kg/ton
50% da lacuna de performance: 30 kg/ton
Reduzir a geração de sucata de uma média de 45 kg/ton para 30 kg/ton, em um período
de 4 meses.
Tarefa Prática – Definição de Meta
A Voitto Connect é uma grande empresa de outsourcing, com mais de 7 mil
funcionários em cinco cidades do Sudeste. Um levantamento anual indicou
que o turnover da empresa é de 9,5% e cada ponto percentual representa um
custo de R$ 120.000,00. Recentemente a Voitto Connect contratou um Diretor
com anos de experiência no segmento de Telefonia, que definiu como
benchmarking um turnover anual de 2,5%. Qual deve ser a meta para um
projeto Lean Seis Sigma de redução do índice de turnover? Qual seria o
ganho financeiro do projeto baseado na meta estipulada?

- Performance atual: 9,5%

- Benchmarking: 2,5%
- 50% da lacuna de performance: 6%
- Reduzir o turnover anual da empresa de 9,5% para 5,5% em um período de 12 meses.
- Ganho financeiro = 4 p.p. * R$ 120.000,00 = R$ 480.000,00
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Escopo do Projeto
Antes de elaborar o contrato do projeto, deve ser definido claramente qual o
escopo do projeto, ou seja, o que será realizado neste.

8
Cronograma/Gráfico de Gantt

Entregas do Projeto

Tempo
85
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Equipe de projeto e a Comunicação
Um ponto muito importante no início do projeto Lean Seis Sigma é a escolha
da equipe. Normalmente, uma equipe será formada por 4 a 6 colaboradores e
o líder do projeto (Green Belt ou Black Belt) define claramente o papel de
cada membro da equipe. Um dos principais motivos de fracasso em
projetos é a falha na comunicação dentro do mesmo, por isso a forma com
que os integrantes vão se comunicar deve ser planejada e estabelecida.

1. Requisitos de 2. Tecnologia da 3. Modelos de 4. Métodos de

Comunicação Comunicação Comunicação Comunicação

1) Interativo
2) Ativo
3) Passivo
Falhas na Comunicação
Técnicas de Comunicação nas Organizações

Comunicação Vertical
 De cima para baixo: ocorre quando o fluxo de informações parte dos níveis
mais altos para os mais baixos. Nesse tipo de comunicação os colaboradores
necessitam de informações para desempenharem suas funções.

 De baixo para cima: o fluxo de informações ocorre dos níveis mais baixos da
hierarquia para os mais altos. Esse tipo de comunicação permite que a alta
gerência obtenha um visão mais clara sobre os acontecimentos na organização.
Técnicas de Comunicação nas Organizações

Comunicação Horizontal
 Ocorre quando a comunicação é feita entre indivíduos que pertencem ao
mesmo nível hierárquico. Esse tipo de comunicação permite um bom
compartilhamento das informações entre setores, solução de problemas entre as
unidades e interação entre as pessoas.
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Os Riscos de um Projeto

Os riscos são sempre incertezas de um projeto. Muitas pessoas

consideram o risco sempre como um evento negativo, porém quando os
riscos possuem impacto positivo, chamamos de oportunidades.

O gerenciamento dos riscos é composto por seis processos:

 Planejar o gerenciamento dos riscos;
 Identificar os riscos;
 Realizar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos;
 Planejar respostas aos riscos;
 Monitorar e controlar os riscos.
Identificar os Riscos
Devem ser identificados os riscos potenciais do projeto que podem afetar:

 Objetivo do projeto;
 Cronograma;
 Recursos (pessoal e material);
 Custos.

As principais técnicas para identificação dos riscos são: brainstorming, análise

de causa-raiz e análise de premissas.
Uma outra técnica muito utilizada é a análise SWOT, onde são identificadas
todas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que envolvem o projeto.
Análise dos Riscos
 Qualitativa:
As principais ferramentas para a realização da análise são: Matriz Probabilidade
x Impacto e Estrutura Analítica dos Riscos. No entanto, além delas, podem ser
consultados projetos semelhantes já concluídos.

 Quantitativa:
É a análise numérica dos riscos do projeto. Nesse processo são analisados os
riscos que foram priorizados na análise qualitativa. Uma ferramenta que pode
ser utilizada é a análise de cenários. Essa técnica considera valores para custos
ou prazo, por exemplo, no cenário otimista, pessimista e mais provável.
Planejar Respostas aos Riscos

 Após a identificação, deve ser feita uma lista com o registro dos riscos
identificados. A lista deve conter também a causa e o impacto de cada um. Em
seguida, devem ser planejadas respostas potenciais para cada risco identificado.

 As respostas planejadas devem ser adequadas à relevância do risco, ter eficácia

de custos para atender ao desafio, serem realistas dentro do contexto do
projeto, acordadas por todas as partes envolvidas e ter um responsável
designado.
Planejar Respostas aos Riscos

Ameaças Oportunidades
 Eliminar;  Explorar;
 Transferir;  Compartilhar;
 Mitigar;  Melhorar;
 Aceitar.  Aceitar.
Monitoramento e Controle dos Riscos

 É o processo de implementação do plano de resposta aos riscos e

monitoramento dos mesmos. É importante que esse monitoramento seja feito
durante todo o projeto.

 Nesse processo são feitas reavaliações dos riscos para identificar novos riscos e
eliminar os que já estão desatualizados.
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
SIPOC
O SIPOC é um diagrama que tem como finalidade definir o principal processo
envolvido no projeto de forma macro e, consequentemente, facilitar a
visualização do escopo do trabalho.
SIPOC

Suppliers (Fornecedores): quem fornece os recursos para o processo.

Inputs: (Entradas): recursos/informação que afetam o processo, ou seja, a

realização da atividade.

Process (Etapas do Processo): principais atividades de um processo

específico.

Outputs (Saídas): entregas/resultado de cada etapa do processo.

Clients (Clientes): quem recebe a saída de cada etapa do processo.

Exemplo SIPOC
A empresa Tech Tudo é uma empresa de manufatura de impressoras que está
conduzindo um projeto Lean Seis Sigma Green Belt para otimizar o processo de
pagamento de Notas Fiscais aos fornecedores na área de Contas a Pagar.

Atualmente o percentual de Notas Fiscais pagas com um atraso acima de 15

dias é de cerca de 75%, gerando grande insatisfação dos fornecedores e um
custo financeiro (custo da não qualidade) devido ao pagamento de juros e
multas contratuais. O primeiro passo do Green Belt, líder do projeto, foi
desenhar um SIPOC para compreender melhor o processo gerador do
problema e o escopo do projeto.
Exemplo SIPOC
S I P O C
- Nota Fiscal Receber Nota
Fornecedor Nota Fiscal
- Informações Fiscal Área comercial
de peças recebida
de cadastro

- Nota Fiscal recebida Nota Fiscal validada

Área - Manual de
Validar Nota (sem erros e Área de Contas
comercial preenchimento de Fiscal informações a Pagar
Nota Fiscal faltantes)

Área de Nota Fiscal

Nota Fiscal Lançar NF no lançada com data Área de Contas
Contas a sistema
validada de pagamento a Pagar
Pagar definida

Área de
Nota Fiscal Pagar Nota Fiscal Nota Fiscal Fornecedor de
Contas a
lançada paga no prazo peças
Pagar
Exemplo SIPOC

A empresa Voitto Tubes implantou o Programa Lean Seis Sigma recentemente

e está formando sua primeira turma de Green Belts. Um dos projetos em
andamento é o de Melhoria do IPE (Índice de Prazo de Entrega) de tubos e
escapamentos aos clientes da região Sudeste. O índice atual para entregas
completas no prazo é de 58% e a empresa tem como valor de benchmarking
um índice de 95%.

Para compreender melhor o processo envolvido e definir o escopo com maior

precisão o Green Belt, líder do projeto, elaborou um SIPOC. O processo
mapeado foi o de implantação de pedido e entrega do produto.
Exemplo SIPOC
S I P O C
- Cliente da - Portal do cliente Pedido
região Sudeste
- Qtd. do produto Implantar pedido implantado no Área Comercial
- Especificações do
- TI Voitto Tubes produto Sistema EMS

- Pedido no EMS
Acordar prazo de - Prazo acordado
- Mapa de prazo de Área de
- Área Comercial entrega com o
entrega - Pedido liberado
- TI Voitto Tubes - Disponibilidade do cliente para a Expedição Expedição
produto

- Pedido no EMS - Produto embalado

- Área de Separar e embalar o
- Separador - Nota Fiscal
Expedição produto Logística
- Material de - Etiqueta de
- TI Voitto Tubes identificação
embalagem

- Produto embalado - Produto em

- Nota Fiscal
Enviar produto transporte
Logística ao cliente Cliente
- Definição da - Certificado de
Transportadora Qualidade
Tarefa Prática - SIPOC

Construa um SIPOC para o processo de certificação como Green Belt.

Utilize as informações do módulo 1 sobre a certificação Voitto e considere
que a etapa inicial é “Participar do treinamento Green Belt” e a etapa final
“Avaliar a documentação do projeto” nos 8 critérios estabelecidos pela
Voitto.
Tarefa Prática - SIPOC
S I P O C
Internet - Carga horária
- Voitto Agenda dos cursos Participar do cumprida - Voitto
- Candidato GB Boleto treinamento GB - Nota da prova - Candidato GB
Dados pessoais acima do mínimo

- Definição de um - Projeto concluído

- Empresa problema Conduzir e concluir dentro do prazo - Empresa
- Mapa de Raciocínio um projeto LSS
- Candidato GB - Método e - Ganhos - Candidato GB
ferramentas mensurados

- Mapa de Enviar documentação - Projeto

- Candidato GB Raciocínio do projeto para a recebido na - Voitto
- Formulários Voitto Voitto

- Mapa de Raciocínio
- Voitto - Skype Avaliar a - Projeto
- Critérios de
- Candidato GB
- Candidato GB documentação certificado
avaliação
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)
O Mapa do Fluxo de Valor (VSM) descreve visualmente as principais etapas de um
processo de execução de produtos/serviços, permitindo identificar desperdícios no
fluxo de valor e definir ações de melhoria para construir um novo processo com
produtividade, qualidade, rapidez e menor custo.

O Fluxo de valor é toda ação necessária para produzir um produto, desde a matéria
prima até o consumidor final.

Existem três partes principais no Mapa do Fluxo de Valor:

 Fluxo de Materiais: desde o recebimento dos fornecedores até a entrega aos
clientes;
 Transformação da matéria-prima em produto acabado;
 Fluxo de informação: suporta e orienta o fluxo de materiais e de transformação.
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)
Exemplo extraído do Livro Léxico Lean.
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)

 Processo: na parte superior é apresentado o nome do

processo ou departamento sendo mapeado. Na parte
inferior, podemos detalhar a quantidade de recursos ou
informações relevantes sobre o processo.

 Fontes externas: identifica clientes e fornecedores.

 Operador: informa o número de pessoas necessárias para

executar a atividade do processo. Pode ser usado para
representar um trabalho que demanda um tempo parcial.
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)
 Caixa de dados: local onde serão registradas informações
importantes como as métricas Lean que foram mensuradas
ao longo do fluxo de valor.

 Produção com movimento empurrado: matéria prima ou

componentes que são empurrados pelo processo de
produção e não por solicitação do cliente.

 Produção com movimento puxado: matéria prima ou

componentes puxados no processo pela solicitação do
cliente.
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)

 Produção com movimento automatizado: a

automatização é utilizada para movimentar matéria prima
ou componentes de um processo para outro.

 FIFO: os produtos devem ser “puxados” e entregues na

ordem first in, first out.

 Estoque não planejado / Inventário: indica a contagem

de itens do inventário ou o tempo gasto para processa-los.
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)

 Embarque por ferrovia: representa o movimento de

retirada de materiais por ferrovias. É importante registrar a
frequência de embarques de materiais junto ao ícone no
Mapa de Fluxo de Valor.

 Embarque por rodovia: representa o movimento de

retirada de materiais por caminhões. É importante registrar
a frequência de embarques de materiais junto ao ícone no
Mapa de Fluxo de Valor.
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)

 Embarque aéreo: representa o movimento de retirada de

materiais por via aérea. É importante registar a frequência
de embarques de materiais junto ao ícone no Mapa de
Fluxo de Valor.

 Embarque fluvial ou marítimo: representa o movimento

de retirada de materiais por embarcações. É importante
registar a frequência de embarques de materiais junto ao
ícone no Mapa de Fluxo de Valor.
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)

 Supermercado: indica todos os produtos estocados em uma área,

com definição de nível mínimo e máximo. O lado aberto da figura
fica voltado para o processo fornecedor.

 Estoque pulmão / estoque de emergência: indica todos os

produtos estocados em uma área considerada estoque de
segurança ou para emergências.
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)
 Ícones Kanban: Kanban de retirada (obter um item de um supermercado),
Kanban de produção (indica a produção um item), Posto de Kanban (local onde
os Kanbans são mantidos), Lote de Kanban (produção de itens em lotes).
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)

 Fluxo de informação manual: indica que a transferência da

informação é feita de forma manual (pedido diário,
programação de produção).

 Fluxo de informação eletrônica: indica que a transferência

de informação é feita de forma eletrônica (e-mail, ERP, fax).

 Retirada: movimento de retirada de materiais, puxado pelo

processo seguinte, e muitas vezes feita de um
estoque/supermercado.
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)

 Vá ver: indica ajustes na programação a partir da verificação

presencial dos níveis de estoque.

 Kaizen: detecta as melhorias necessárias no processo ou ao longo

do fluxo de valor que serão solucionadas por iniciativas Kaizen.
Como criar um VSM?
Para criar eficientemente um Mapa do Fluxo de Valor para os processos de
manufatura ou processos administrativos de uma organização, seguimos os passos
abaixo:

1. Defina o fluxo de valor e a família de produtos que será mapeada.

2. Estabeleça uma equipe e inicie o desenho do Mapa do Estado Atual utilizando
lápis, caneta, borracha, papel, post it, etc.
3. Utilize um cronômetro para mensurar as principais métricas do Lean
Manufacturing enquanto a equipe elabora o Mapa do Estado Atual.
4. Inicie identificando o cliente e sua necessidade, em seguida mapeie o fluxo de
materiais da direita para a esquerda (do fim para o início), identifique o
fornecedor e a forma de entrega da matéria.
Como criar um VSM?

5. O quinto passo será mapear o fluxo de informações na parte superior do mapa.

6. Identificar o movimento do produto em transformação e registrar as métricas
que foram mensuradas no fluxo de valor.
7. Desenhar a linha do tempo e registrar o Lead Time.
8. Identificar as oportunidades de melhorias com o ícone do Kaizen e sempre
definir os tempos de agregação e não agregação de valor segundo a Voz do
Cliente.
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Contrato de Projeto (Project Charter)

O Contrato de Projeto é um documento que firma um acordo entre a equipe

executora do projeto, o Belt e os gestores da empresa (Champions e Sponsors)
e deve apresentar os seguintes objetivos:

 Apresentar claramente os objetivos que são esperados da equipe;

 Manter a equipe alinhada aos objetivos do projeto;
 Formalizar as principais definições do início do projeto como cronograma,
escopo e meta;
 Garantir o comprometimento dos envolvidos.
Contrato de Projeto (Project Charter)

PROJECT CHARTER
Contrato do Projeto

Título do Projeto
Redução dos custos de juros e multas com pagamentos atrasados aos fornecedores.

Green Belt Data de elaboração do contrato:

Roberto Silva 15/03/2016

Descrição do Problema
O atual processo de pagamento de Notas Fiscais de fornecedores não permite o pagamento no prazo,
conforme acordado em contrato. Reclamações por partes dos fornecedores tem se mostrado cada vez
mais frequente e a empresa paga juros e multas pelos atrasos. Algumas iniciativas já foram feitas na área,
contudo sem sucesso.

Indicador do projeto Periodicidade Valor Atual

Custos de juros e multas (R$) Mensal R$ 52.500,00
Contrato de Projeto (Project Charter)
Comportamento Histórico do Problema

Meta
Reduzir o patamar médio dos custos de juros e multas em 63,7% (de R$ 45.487,00 para R$16.500,00),
considerando um desvio padrão de R$ 3.800,00, em um período de 4 meses.

Ganhos (Anual)
$$$ (Tangível) Qualidade (Intangível)
1. R$ 28.987,00 por mês ou um ganho potencial 1. Perda de credibilidade no mercado
de R$ 347.844,00 no ano. 2. Perda de poder de negociação junto ao fornecedor
3. Desgaste interno entre a área de operações e a
área financeira
Contrato de Projeto (Project Charter)
Escopo (Dentro vs Fora)
Dentro Fora
1. Todos os fornecedores da área de operações 1. Notas Fiscais recebidas pelo RH
2. Mapear os processos da área de Contas a Pagar 2. Processos secundários de pagamentos de NFs
3. Novos fornecedores serão incluídos nas soluções
do projeto

Equipe Responsabilidade no Projeto

Roberto Silva Líder do Projeto (Green Belt)
Amanda Oliveira Coleta de dados
Ricardo Braga Análise estatísticas
Letícia Cabral Levantamento de causas e soluções

Cronograma
Definir Medir Analisar Melhorar Controlar
01 a 15/03/16 16/03 a 30/04/16 01 a 15/05/16 16/05 a 15/06/16 16 a 30/06/16

APROVAÇÕES

Sponsor

Champion

Green Belt
Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 1: Descrição da Fase Definição;

 Lição 2: Identificando Projetos Lean Seis Sigma;

 Lição 3: Mapas de Raciocínio;

 Lição 4: Voz do Cliente (VOC);

 Lição 5: Métricas Lean Manufacturing;

 Lição 6: Métricas Seis Sigma;

 Lição 7: Benchmarking e Definição de Metas;

 Módulo 2

DMAIC: Fase de Definição

 Lição 8: Definição do Escopo e Planejamento do

Projeto;

 Lição 9: Equipe de Projeto e a Comunicação;

 Lição 10: Análise de Risco do Projeto;

 Lição 11: SIPOC;

 Lição 12: Mapeamento do Fluxo de Valor;

 Lição 13: Contrato de Projetos;

 Consolidação do Conhecimento.
Exercícios de Fixação – Módulo 2
1. O objetivo da Fase de Definição:
a) É estabelecer o tema do projeto com um escopo adequado, identificar o processo
gerador do problema e elaborar um contrato de projeto.
b) É estabelecer o tema do projeto, uma meta que possa ser convertida em ganho
financeiro e as causas potenciais do problema.
c) É definir o escopo do projeto com precisão, identificar o processo gerador do
problema e estabelecer as melhorias que devem ser implementadas.

2. Qual das ferramentas abaixo não faz parte da Fase de Definição do método DMAIC?
a) SIPOC.
b) Project Charter.
c) Espinha de Peixe.
Exercícios de Fixação – Módulo 2
3. Qual das alternativas abaixo não descreve corretamente a definição de meta do projeto
Lean Seis Sigma?
a) Uma meta deve ser estabelecida entre o valor atual de performance do processo e o seu
valor de benchmarking.
b) A meta em um projeto Lean Seis Sigma é o valor de benchmarking do processo.
c) Uma meta deve ser escrita com objetivo, valor e prazo.

4. Qual das alternativas abaixo não descreve corretamente a função do SIPOC?

a) O SIPOC é um diagrama com a finalidade de definir o principal processo envolvido no
projeto Lean Seis Sigma.
b) O SIPOC permite a identificação do escopo do projeto com maior clareza e ajuda a
compreender melhor o principal processo gerador do problema.
c) O SIPOC mapeia o principal processo envolvido em detalhes, permitindo a identificação
de causas potenciais do problema.
Exercícios de Fixação – Módulo 2
5. Qual o benefício a empresa adquire ao reduzir desperdícios e a variabilidade dos processos com
a metodologia Lean Seis Sigma?
a) Ganhos financeiros devido à redução dos desperdícios, mas com processos que não atendem
as especificações do produto.
b) Processos com maior chance de atender as especificações do cliente e com custo de produção
reduzido.
c) Diminuição do refugo e aumento do retrabalho.

6. Qual afirmativa está correta?

a) Um processo que possui um lead time de 12 horas e tempo de agregação de valor de 30
minutos, tem uma eficiência igual a 6,5%.
b) Um processo que inicia sua primeira etapa com 1.200 itens e entrega 950 itens produzidos
corretamente, possui um FTT igual a 79,2%.
c) Um processo recebeu uma demanda de 1.280 itens e possui um tempo líquido de produção
de 7 horas. O takt time será igual a 25 segundos por item.
Exercícios de Fixação – Módulo 2

7. No Mapa do Fluxo de Valor:

a) Devemos sempre mapear o Estado Atual e o Estado Futuro da cadeia de valor, utilizando
lápis, caneta e borracha.
b) Identificamos inicialmente os fontes externas (cliente e fornecedor) e, em seguida, o
fluxo de informações.
c) Desenhamos a linha do tempo, que representa o tempo em que o processo está ativo na
empresa, desde a construção da fábrica.
Sem fronteiras para o conhecimento

[Link]