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RAE-Revista de Administração de Empresas | FGV-EAESP

PENSATA
Submetido em 27-04-2023. Aprovado em 19-09-2023
Avaliado pelo sistema de revisão por pares duplamente anonimizada. Editor Associado: Rudra Pradhan
Os/as avaliadores/as não autorizaram a divulgação de sua identidade e relatório de avaliação
Versão traduzida | DOI: [Link]

GESTÃO DA INOVAÇÃO: HÁ AINDA UM LONGO

CAMINHO A PERCORRER
Trajano Augusto Tavares Quinhões*¹ | proftrajano@[Link] | ORCIDA: 0000-0002-2695-3526
Luís Velez Lapão2,3,4 | [Link]@[Link] | ORCIDA: 0000-0003-0506-1294

*Autor correspondente
¹Fundação Oswaldo Cruz, Vice-presidência de Produção e Inovação em Saúde, Rio de Janeiro, RJ, Brasil
²Laboratório Digital & Smart HealthCare, UNIDEMI, Departamento de Engenharia Mecânica e Industrial, Nova School of Science and Technology, Universidade
Nova de Lisboa, Caparica, Portugal
³LASI, Laboratório Associado de Sistemas Inteligentes, Guimarães, Portugal
ÿCentro Colaborador da OMS para Política e Planejamento da Força de Trabalho em Saúde, Instituto de Higiene e Medicina Tropical, Universidade Nova de
Lisboa, Lisboa, Portugal

COMPREENDENDO O PAPEL DA INOVAÇÃO

A capacidade de inovação é crucial para a competitividade e o crescimento econômico (Ikenami

et al., 2016) e está associada à busca de aperfeiçoamento e diferenciação de produtos e
serviços de maneira que tragam vantagens competitivas sustentáveis (Vilha, 2010). A cultura
da inovação é reconhecida como um bom seguro organizacional para maior longevidade num
ambiente de mercados em rápida evolução (Hidalgo & Albors, 2008). Muitas empresas ainda
não se deram conta, mas a chave para que conquistem e mantenham vantagem competitiva
está em estabelecer um ritmo de inovação contínua (Zen et al., 2017). Além do crescimento dos
investimentos em inovação, uma pesquisa sobre o tema realizada pelo The Boston Consulting
Group (2006) constatou que 48% dos executivos seniores estavam insatisfeitos com seus
resultados financeiros. Uma conclusão semelhante foi obtida através de uma entrevista aplicada
a 519 executivos de grandes organizações dos EUA, Reino Unido e França, onde apenas 32%
dos entrevistados ficaram muito satisfeitos com o retorno do investimento ou lucros provenientes
da inovação em 2012 (Koetzier & Alon , 2013). O presente ensaio discute os avanços e limites
de gestão da inovação nas últimas décadas, considerando o paradigma da inovação aberta e
adotando a perspectiva da inovação como processo. O estudo aborda algumas das principais
inovações nesse campo como os sistemas de gestão da inovação, padrões de gestão da
inovação, ferramentas de gestão da inovação e ferramentas de autoavaliação da capacidade de inovação.
A compreensão sobre inovação mudou nas últimas décadas (Halfmann et al., 2018). Ela é
vista como um processo descontínuo que ocorre num ecossistema complexo com diferentes atores,

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todos interagindo num contexto nacional e cada vez mais global. A inovação está na sua “quinta
geração” (Rothwell, 1992) como consequência de conexões de rede ricas e proporcionadas,
aceleradas e tornadas possíveis por uma vasta gama de tecnologias de informação e comunicação
(Tidd et al., 2005). Outra percepção mais recente é de que as inovações são o resultado de
investimentos sistêmicos (não necessariamente financeiros) e de esforços direcionados a
objetivos específicos (Salerno et al., 2010). São um processo cumulativo que deve ser realizado
de forma integrada, para além do gerenciamento e desenvolvimento de competências em algumas
áreas (Tidd et al., 2005). As inovações bem-sucedidas em geral, além de um lampejo de
genialidade, advêm de uma busca consciente e intencional (Kruger et al., 2019), ou seja, não ocorrem ao acaso.
De acordo com Kahn (2018), o termo inovação tem sido aplicado para quase tudo e em
qualquer lugar. Organizações e políticos estão incluindo o termo em suas declarações,
organogramas e discursos. Departamentos e centros de inovação já existem ou estão sendo
criados em campi universitários, empresas, centros urbanos e regiões. Ainda assim, a palavra
inovação é considerada a mais importante e superutilizada na América (O'Bryan, 2013), o que
leva a incompreensão e erros (Kahn, 2018). Nesse sentido, é importante ressaltar que uma
discussão séria sobre o tema exige rigor em suas definições.
A termo inovação foi conceituada pela primeira vez por Schumpeter (1934), em sua obra “A
Teoria do Desenvolvimento Econômico”. Para o autor, a inovação era “uma nova combinação de
meios de produção que abrange os cinco casos seguintes: novos bens; novo método de
produção; novos mercados; nova fonte de abastecimento; e nova organização da indústria” (p.
32). O Manual de Oslo marcou o campo da inovação nos últimos 25 anos com um impacto que
se estendeu tanto à pesquisa quanto à indústria. Em sua terceira edição, ele traz a definição
mais utilizada para inovação: a “implementação de um produto (bem ou serviço) ou processo
novo ou significativamente melhorado, um novo método de marketing ou um novo método
organizacional nas práticas empresariais, na organização do local de trabalho ou nas relações
exteriores” (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico [OCDE]/Eurostat, 2005, p.
46). A quarta edição do Manual de Oslo (OCDE/Eurostat, 2018) trouxe uma nova categoria de
inovação, como “inovações no modelo de negócios”, “que podem variar entre inovações parciais
do modelo empresarial, que afetam apenas os produtos ou as funções empresariais de uma
organização, e inovações abrangentes do modelo empresarial, que envolve tanto os produtos
como as funções empresariais” (OCDE/Eurostat, 2018, pp. 76-77).
O conceito de inovação organizacional desenvolveu-se a partir do trabalho inicial de
Schumpeter e tem como significado as mudanças na estrutura organizacional interna e os
procedimentos que facilitam a mudança organizacional e o crescimento em resposta às demandas
do mercado (Damanpour & Aravind, 2012). Este tipo de inovação não foi conceitual, tampouco
empiricamente examinado extensivamente na análise realizada no âmbito da empresa, tal como
foi a inovação tecnológica, que é descrita como um redesenho de bens e serviços da empresa
(ou seja, inovação de produtos), bem como eles são produzidos e fornecidos (ou seja, inovação
de processos) (Diéguez-Soto et al., 2016). A compreensão deste conceito é um tanto controversa.
Diferentes termos, como inovações organizacionais, administrativas e de gestão, têm sido usadas

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para conceituar mudanças inovadoras nas práticas e processos de gestão. No entanto, apesar
da sua sobreposição, os conceitos não são idênticos (Volberda et al., 2013). A inovação
administrativa tem um significado mais restrito e está tipicamente associada a inovações em
torno da alocação de recursos, estrutura organizacional e políticas de recursos humanos, e
exclusão de operações e gestão de marketing (Birkinshaw et al., 2008). A inovação organizacional
tem sido utilizada em termos mais amplos, incluindo qualquer atividade inovadora dentro da
empresa. No entanto, tal definição não inclui a função dos administradores ou ajustes na forma
como as tarefas de gestão são realizadas (Birkinshaw et al., 2008).
O termo gestão da inovação é usado para a criação e implementação de uma nova prática
de gestão, estratégia, estrutura, processo, sistemas administrativos, procedimentos e técnicas
de gestão, para preservar ou melhorar o desempenho ou eficácia organizacional (Birkinshaw et
al., 2008 ;Damanpour & Aravind, 2012). Ele consiste em mudar a forma organizacional e as
práticas e os processos de uma empresa de uma maneira nova e sustentável, e alavancar sua
base de conhecimento tecnológico e seu desempenho em termos de inovação, produtividade e
competitividade (Volberda et al., 2013). A gestão da inovação, por ser percebida como mais
abrangente, passou a ser mais aceita em publicações recentes (Ozturk & Ozen, 2020). As
inovações gerenciais são frequentemente geradas pelas seguintes fases: insatisfação com o
status quo da empresa; inspiração externa; invenção; validação; e difusão (Birkinshaw & Mol, 2006).
As inovações gerenciais são chaves para o sucesso das empresas e mantêm o apoio da
gestão de alto nível, especialmente para mudanças radicais (Dereli, 2015). Segundo Diéguez-
Soto et al. (2016), a gestão profissional tem um efeito positivo na inovação da empresa, e a
gestão da inovação atua como antecedente e facilitadora da inovação de produtos e processos.
Volberda et al. (2013) traz algumas evidências de pequenas, médias e grandes empresas, que
mostram que a inovação bem-sucedida é amplamente explicada pelo que tem sido chamada
de “gestão da inovação”, e não apenas pelo resultado da inovação tecnológica. Uma
investigação sobre os efeitos da gestão da inovação em 1.065 empresas da Turquia descobriu
que as mudanças nas práticas de gestão têm um impacto maior na inovação de processos do
que na de produtos, especialmente em pequenas empresas (ou seja, com menos de 50
funcionários) (Ozturk & Ozen, 2020).
A gestão da inovação adequada parece proporcionar uma vantagem competitiva para as
empresas (Dereli, 2015). As mudanças nas práticas e processos de gestão são muitas vezes
intangíveis e difíceis de replicar. De acordo com a visão baseada em recursos, a introdução de
gestão da inovação permite que as empresas tenham “recursos e conhecimentos significativos,
raros, inimitáveis e específicos” (Ozturk & Ozen, 2020, p. 1). Essas inovações são exclusivas
da empresa que se desenvolve e têm caráter abstrato. Apesar do recente aumento do interesse
acadêmico, a gestão da inovação ainda é um tema pouco investigado, sendo objeto de apenas
3% dos artigos sobre inovação, de acordo com a revisão sistemática da literatura realizada por
Crossan e Apaydin (2010).

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CONSTRUINDO AMBIENTES MAIS ABERTOS À INOVAÇÃO

A tentativa de construção de ambientes mais propícia à inovação, em um nível mais amplo,
ocorreu por meio de iniciativas como o fortalecimento do Sistema Nacional de Inovação, a
Tríplice Hélice, a perspectiva da Inovação Aberta e a construção de Ecossistemas de Inovação.
Esses modelos foram operacionalizados de diferentes formas e condições, e não são exclusivos.
Embora exista um financiamento público e privado significativo de projetos e esforços para
construir e incentivar ambientes propícios à inovação, a gestão da inovação não recebe a
mesma importância. Os líderes das organizações entendem que inovar é uma necessidade,
mas ignoram a importância do papel da gestão da inovação e da criatividade em um contexto
específico (Riederer et al., 2005).
Essa visão pode ocorrer por dois motivos: a falta de clareza na compreensão da inovação
num sentido mais empreendedor e mercadológico, e a resistência em estabelecer um
procedimento mais formal, organizado e eficaz para a gestão da inovação a partir de uma
percepção equivocada do antagonismo entre disciplina e criatividade (Coutinho et al., 2006).
De acordo com Tidd et al. (2005), espera-se que a maioria das empresas sejam aprendizes
relutantes. Novas rotinas precisam ser aprendidas (e compreendidas), o que muitas vezes é
difícil, requer tempo e recursos para novos experimentos, atrapalhando as rotinas da empresa
e exigindo novos funcionários e habilidades.
A gestão da inovação, mais do que uma inovação em termos organizacionais ou
gerenciais, compreende a utilização sistemática de mecanismos para planejar, organizar,
liderar e coordenar os recursos e competências para gerar inovações planejadas às
estratégias da empresa (Vilha, 2010). Melendez et al. (2019) destacam a gestão da inovação
como um “mecanismo que permite moldar o processo de inovação, facilitando às empresas a
geração de novas ideias, práticas e produtos de forma sistemática, produzindo um efeito
positivo da inovação em seu desempenho” (p. 81). ). A gestão da inovação pode ser entendida
como um processo que envolve diversos níveis hierárquicos e de conhecimento, e permear
toda a organização (Zen et al., 2017).
A literatura sobre gestão da inovação preenche a lacuna de conhecimento entre a questão
da gestão da tecnologia e como essa gestão se relaciona com a gestão estratégica, que é
essencial para o sucesso de uma empresa e sua existência a longo prazo (Espinosa-Cristia,
2019 ). Teece (1986) procura compreender porque algumas empresas inovadoras não
conseguem obter lucro, e porque um segundo participante rápido ou um terceiro entrante mais
lento demonstrou melhor desempenho do que uma empresa original. A gestão estratégica da
inovação é um conceito fundamental e atual que permite escolher as melhores parcerias,
atender às necessidades dos consumidores a parecerem satisfeitos e o melhor momento e
forma de colocar o produto no mercado. Portanto, deve considerar três fatores: a estrutura dos
ativos complementares da empresa e sua especialização; o posicionamento da empresa no
mercado em relação a ativos competitivos críticos; e gerenciar a entrada no mercado. Ativos
complementares, rotinas e habilidades diferenciadas garantidas à empresa capacidades
dinâmicas para sustentar sua vantagem competitiva (Espinosa-Cristia, 2019).

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A FORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

Os processos formais de gestão da inovação ainda não são uma prática comum (Kruger et al., 2019).
Uma das dificuldades é que, por vezes, o conhecimento, os processos de inovação e de ideação
são utilizados de forma intercambiável e não podem ser considerados como gestão da inovação.
O conhecimento é um recurso utilizado na inovação e um resultado possível do processo de
ideação. A literatura sobre métodos de inovação oferece soluções para problemas atraentes,
mais contextuais, curtos e diretos, como a Creative Problem Solving (CPS), a metodologia Lean Startup
e a Design Science Research Methodology (DSRM), etc. (Ries, 2011), e tem tentado combinar o
contexto de trabalho com processos de indução à inovação, muito vistos no ramo da internet.
Este método herdamos o conceito de MVP (“produtos mínimos viáveis” - produtos mínimos
viáveis). O DSRM é um processo de inovação enraizado na comunidade de P&D (Peffers et al.,
2007) para apoiar o design e implementação de artigos e que conecta pesquisa e práticas
profissionais na promoção da inovação, sua implementação e avaliação (Lapão et al., 2017).
O crescente interesse pela gestão da inovação teve impacto na criação de padrões
internacionais e na expansão da literatura e estudos sobre este tema (Moreno-Conde et al.,
2019). A primeira norma de gestão de PD&I – Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação, a série
UNE (Una Norma Española) 166000, foi publicada em 2006 pela Organização Espanhola de
Desenvolvimento de Normas (AENOR). Em 2013, o Comitê Europeu de Normalização criou uma
concepção técnica europeia para a gestão da inovação (CEN/TS 16555 Innovation Management
System). A primeira norma brasileira para Sistema de Gestão da Inovação foi lançada em
novembro de 2011 e é a NBR 16501:2011, Diretrizes para sistemas de gestão de pesquisa,
desenvolvimento e inovação (PD&I), da Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT,
baseada na série espanhol. Em 2020 e 2021, a norma brasileira foi atualizada e foram lançadas
as normas ABNT NBR ISO 56000:2021 e ABNT NBR ISO 56002:2020, que são idênticas em
conteúdo técnico, estrutura e redação, a ISO 56000:2020 e ISO 56002:2019 , respectivamente,
elaborados pelo Comitê Técnico de Gestão da Inovação (ISO/TC 279). Nos últimos 15 anos, a
expansão da padronização dos sistemas de gestão da inovação foi enorme. Muitos outros
países, como Portugal (2007), França (2013), Irlanda (2009), Rússia (2010), Dinamarca (2010) e
Colômbia (2008), têm efectivamente a sua própria norma de sistema de gestão da inovação e
entidades de certificação. Na Espanha, que é a antecessora desta normalização e onde existem
incentivos financeiros governamentais, a Associação Espanhola de Normalização (AENOR)
concedeu mais de 600 certificados de Sistemas de Gestão de I+D+ia organizações de prestígio,
tanto públicas quanto privadas, conforme publicado no site da AENOR, em [Link]
[Link]/certificacion/idi/sistemas-de-gestao-de-i+d+i-une-166002. Este número ainda é reduzido, pois, no ano de 2021 na Espanha foram

emitidos 31.318 certificados no âmbito da norma ISO 9001:2015 – Sistemas de gestão da qualidade, segundo o Censo ISO 2021, disponível em https://

[Link] /[Link]. Mas apesar do número de certificações concedidas para sistemas de gestão da inovação ser tão pequeno em

comparação com o número de certificações de sistemas de gestão da qualidade, este último foi lançado em 1994, há quase 30 anos. Ou seja, existe

ainda um grande potencial de expansão.

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Segundo Hidalgo e Albors (2008), a utilização de sistemas de certificação na gestão da

inovação pode trazer diversas vantagens, como apoiar o estabelecimento de uma cultura de
inovação, aumentar a competitividade e aproveitar vantagens numa economia orientada para o
conhecimento. Os benefícios de uma certificação de sistema de gestão da inovação são semelhantes
a outras certificações de gestão, como o sistema de gestão de qualidade ISO 9001:2015. São eles:
transparência das atividades; agregar valor à empresa, melhorando sua imagem corporativa;
implementar atividades gerenciais avançadas e incorporadas à gestão geral; planejar, organizar e
supervisionar unidades; melhorar o portfólio de produtos; e garantir a conexão com outros sistemas
de gestão.
As regras de gestão da inovação fomentam uma mudança essencial na percepção estratégica
da organização que parece melhorar as suas capacidades, como a gestão estratégica de recursos
humanos e outros, o networking com parceiros, a criação de estruturas organizacionais adaptativas
e interativas, a motivação individual e individual corporativa, desenvolvimento de uma visão
estratégica inovadora e a necessidade de novas ferramentas de gestão da inovação (Innovation
Management Tools Innovation - IMT) (Hidalgo & Albors, 2008).
As IMTs são ferramentas, técnicas e metodologias que apoiam o processo de inovação nas
empresas e que dão suporte para vencer novos desafios de mercado (Hidalgo & Albors, 2008).
Há um amplo escopo de IMTs disponíveis, como auditorias e mapeamento de conhecimento,
pesquisa de tecnologia, análise de patentes, gestão de relacionamento com clientes, groupware,
formação de equipes, gestão da cadeia de suprimentos, gestão de portfólio de projetos, sistemas
CAD, prototipagem rápida e outros. Uma lista de tipologias, metodologias e ferramentas do IMT
pode ser acessada em Hidalgo e Albors (2008). Uma pesquisa realizada por Hidalgo e Albors (2008)
sobre as principais percepções das IMTs, com 426 entrevistados, descobriu que as mais empregadas
eram gerenciamento de projetos (82%), sucedidas pelo desenvolvimento de planos de negócios
(67%), redes corporativas internacionais (intranets) (66%), e por último o benchmarking (60%).
Segundo os autores, 37% dos entrevistados declararam que a maioria das empresas não tem
conhecimento da existência de IMTs, e 34%, disseram acreditar que apenas alguns poucos IMTs
estão suficientemente definidos para serem utilizados com sucesso. Os gestores percebem a
inovação como uma estratégia global e não como melhorias específicas e independentes e
concordam que as IMTs não são comuns, não são facilmente identificadas e são inacessíveis.
Um aperfeiçoamento no campo da gestão da inovação é a autoavaliação da capacidade
de inovação. Cormican e O'Sullivan (2004) desenvolveram a tabela de classificação da
Gestão da Inovação de Produtos (PIM), um auditório de autoavaliação composto por 50
critérios ou características extraídas do modelo de fatores críticos de sucesso, organizado
em cinco atividades principais: análise do ambiente e identificação de oportunidades; geração
de inovações e investigação; planejamento do projeto e seleção do patrocinador; priorização
do projeto e designação de equipes; e implementação do plano de inovação de produto.
Nos últimos quinze anos, os modelos de autodiagnóstico de inovação foram ampliados com a
participação e incentivo do setor privado e das grandes empresas de auditoria e consultoria.
Estes modelos permitem às empresas analisar o seu desempenho inovador, identificando e

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avaliando suas capacidades e fraquezas no âmbito das práticas de inovação. O Relatório de

Avaliação do Modelo Innovation Scoring®, da COTEC Portugal (COTEC, 2016), analisa e
compara seis diferentes modelos de diagnóstico e autodiagnóstico, com méritos reconhecidos,
que são: Innovation Scoring, IMP3rove, Fraunhofer, Strategy& da PwC, SPRING Singapore , e
McKinsey. Os modelos são influenciados pelas normas de sistemas de gestão da inovação,
especialmente a CEN/TS 16555-7:2015 Gestão da inovação – Parte 7: Avaliação da gestão da
inovação. As plataformas variam entre si em vários aspectos: são gratuitas, parcialmente
gratuitas ou pagas; se possuem auditórios de informação em termos das dimensões investigadas
e dos critérios utilizados, mas em geral são bastante extensos e detalhados. Não existem
números disponíveis sobre quantas empresas realizaram o autodiagnóstico em cada plataforma
nem pesquisas sobre a utilização desta informação, e ainda se foi útil para promover a melhoria
da capacidade de inovação das empresas.

GESTÃO DA INOVAÇÃO COMO PROCESSO

A compreensão do conceito de inovação tem principalmente três perspectivas diferentes:
resultado, processo e mentalidade (Kahn, 2018). A inovação como resultado enfatiza a produção,
geralmente relacionada ao lançamento de novos produtos e serviços. Seus estudos investigam
predominantemente as condições externas e internas sob as quais uma organização inovadora
(Damanpour & Aravind, 2012). A inovação como processo aborda a questão de como os esforços
de inovação são e devem ser desenvolvidos organizados. Os modelos de processos trabalham
com padrões de inovação, fases (origem, desenvolvimento, comercialização, difusão, adoção ou
implementação) e pontos de verificação, construindo um processo de desenvolvimento de novos
produtos (NPD) (Damanpour & Aravind, 2012). A inovação na perspectiva da mentalidade
concentra-se nos indivíduos que internalizam a inovação e promovem uma cultura de apoio em
toda a organização. Quando as instituições inovam, muitas vezes elas precisam que as três
perspectivas estejam contempladas.
Para efeito deste estudo, apresentamos a gestão da inovação sob a perspectiva da
inovação como um processo. Essas abordagens altamente estruturadas para a gestão do
processo de inovação surgiram na década de 1990. Nesse sentido, a inovação pode ser
entendida como um fluxo que começa com uma massa de ideias inovadoras sobre um problema
específico, que são definidas e refinadas até que sejam aplicadas. na resolução do problema e,
eventualmente, para a comercialização. Os sistemas conseguiram controlar esse fluxo (Davila et
al., 2006). A divisão do processo de desenvolvimento de produtos em etapas separadas,
discretas e estruturadas, com marcos em forma de pontos de verificação de controle de
qualidade, é uma característica comum dessas abordagens (Adams et al., 2006). As decisões
estratégicas devem orientar os esforços de inovação, mas uma estrutura organizacional, gerencial
e administrativa apoiará o processo. Para entender a inovação como um processo, ela não deve
ser vista como um método linear, onde os recursos são canalizados sequencialmente para uma extremidade de

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produto ou procedimento (Adams et al., 2006). O sistema deve ser flexível e fluido ao passar por
todos os estágios de inovação e é diferente, até certo ponto, entre as organizações e dentro delas,
variando a cada projeto (Adams et al., 2006).
“Os sistemas de gestão da inovação respeitam as políticas, procedimentos e mecanismos
de informação estabelecidos que facilitam o processo de inovação dentro e entre as organizações.
Eles determinam a forma das interações e decisões diárias da equipe, a ordem em que o trabalho
acontece, como é priorizado e avaliado diariamente e como diferentes partes da empresa usam a
estrutura organizacional para se comunicar” (Davila et al., 2006, p. 8).
A literatura sobre gestão da inovação traz algumas propostas de sistemas sob a perspectiva
da inovação como processo, mas raramente adotam as normas oficiais internacionais (ISO, CEN,
ABNT ou outras) para sistemas de gestão da inovação ou suas lições. Vilha (2010) propõe o
Modelo de Gestão da Inovação Tecnológica (TIM), que considera três dimensões: estratégica,
tática e operacional. Outro modelo bem conhecido foi desenvolvido por Tidd et al. (2005), que é
simples, genérico e direcionado aos aspectos-chave da gestão da inovação. Este modelo está
dividido em quatro fases: pesquisa; seleção de oportunidades tecnológicas e de mercado;
implementação (aquisição de conhecimento e tecnologia, execução de projetos, lançamento de
inovação e sustentabilidade); e aprendizado e renovação. Adams et al. (2006) desenvolveu uma
estrutura resumida para o processo de gestão da inovação, com sete partes: gestão de insumos,
gestão do conhecimento, estratégia de inovação, cultura e estrutura organizacional, gestão de
portfólio, gestão de projetos e marketing.
Os modelos de gestão da inovação mais difundidos são as abordagens “Funil de Inovação”
(Funil de Inovação) e “Stage Gates” (ou “portões” entre os estágios) (Vilha, 2010). Eles foram
desenvolvidos entre as décadas de 1980 e 1990 e, embora tenham sido incorporados com foco
em novos produtos, ambos também foram utilizados para novos serviços (Kitsuta & Quadros, 2019).
A abordagem Funil de Inovação, desenvolvida por Clark e Wheelwright (1993), é amplamente utilizada nas
indústrias de bens de consumo, onde o volume de ideias para novos produtos tende a ser grande e as
equipes de inovação, através de fases e avaliações, buscam reduzir o número de ideias e priorizar esforços
com maior probabilidade de sucesso no mercado. O funil fornece uma estrutura para gerar e revisar
alternativas, a sequência de decisões críticas e a natureza da tomada de decisão.

O modelo mais utilizado e influente para gestão da inovação é o chamado Stage

Gates ou Phased Review Process (Coutinho et al., 2006), que foi desenvolvido por Cooper
(1994). Este modelo é a terceira geração na evolução de um outro desenvolvido no início
da década de 1960, denominado PPP (Planejamento de Projeto em Fases) pela NASA,
que serve para a gestão de empresários e fornecedores do programa espacial norte-americano.
Cooper (1994) desenvolveu o sistema de Stage Gates em torno dos cinco F: (I) ter fluidez e ser
adaptável; (II) incorporação de conclusões difusas (as decisões são sempre condicionais); (III)
fornecer foco em recursos e gestão de portfólio de projetos; (IV) ser mais flexível que os processos
anteriores; e (V) presumir Falhas. Esse processo, com alta flexibilidade e descrição para os líderes
de projeto, pode dar origem a mais erros.

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Os Stage Gates dividem o desenvolvimento de um novo produto em um conjunto pré-

determinado de etapas, cada uma composta por atividades prescritas, transversais e paralelas.
Uma porta/portão (Gate) entre cada etapa de controle do processo e serve como controle de
qualidade e ponto de verificação. Cooper (1994) subdivide o processo de inovação em quatro
etapas e cinco portas. Iniciando com as ideias, a primeira porta corresponde à seleção das ideias
para a etapa de investigação preliminar. Em seguida, avançamos para as etapas de montagem,
desenvolvimento e testes e validação do business case. Concluída esta etapa, surge a última
porta que leva ao lançamento do produto. A organização avalia cada projeto de inovação durante
seu andamento e aumenta gradativamente seu comprometimento, sendo que as incertezas e
riscos são considerados em cada etapa (Cooper, 2008). Uma das características centrais do
sistema Stage Gate é que ele é multifuncional, superando uma limitação do modelo PPP original,
que era em grande parte uma metodologia de engenharia. Cada etapa do processo de inovação
envolve atividades de vários departamentos de organização e nenhuma etapa pertence a
ninguém, resultando na influência criada por “feudos funcionais” (Cooper, 1994).
Coutinho e cols. (2006), baseado no modelo Stage Gates, subdividem o processo de
inovação em seis atividades – levantamento de ideias iniciais, definição do escopo, montagem
de business case, desenvolvimento de protótipos, testes e validação e lançamento do produto –
e em cinco momentos de decisão – avaliar ideias, selecionar ideias, decidir sobre seu
desenvolvimento, testar e lançar. Para construir um Sistema de Gestão da Inovação (SGI), Coutinho et al. (2006)
retomaram o processo de inovação em apenas quatro segmentos: identificação de oportunidades;
seleção e priorização; desenvolvimento e melhoria das oportunidades; e um sistema de avaliação
do processo ou métricas. Além destes, Longanezi et al. (2008) propõem mais duas etapas:
inteligência ambiental e definição de estratégias tecnológicas e de mercado. Estas atividades
foram incluídas anteriormente nas etapas de identificação de oportunidades, de seleção e
priorização. A inteligência ambiental permite todos os níveis e atividades organizacionais. É uma
atividade complexa e desmoralizada e merece uma atividade cooperativamente dedicada. A
definição de estratégias é uma atividade que deve nortear todo o sistema de inovação. Neste
sistema de inovação, o contato com clientes ou usuários ocorre no início do processo de inovação,
existindo uma maior regularidade na avaliação dos projetos (Longanezi et al., 2008).
Grande parte da investigação sobre gestão da inovação tentou identificar “melhores práticas”
gerais, porém, as empresas investem em suas fontes de inovação e nas oportunidades
tecnológicas e de mercado. As características específicas de cada organização dificultam a noção
de uma fórmula universal para uma inovação bem sucedida (Tidd, 2001). Ainda não existem
evidências de um sistema “único” ou “melhor” para as organizações realizarem e gerenciarem a
inovação, ou as melhores ferramentas que devem fazer parte de um sistema de gestão da
inovação mais completo, ou ainda o contexto certo para implementar uma agenda específica. A
teoria da contingência aumenta a compreensão sobre como o contexto influencia a gestão da
inovação. Uma revisão feita por Tidd (2001) sugere que “a complexidade e a incerteza do
ambiente afetam em grande parte o grau, o tipo, a organização e a gestão da inovação, e que
quanto maior o ajuste entre esses fatores, maior o desempenho” (p. 176). Cada empresa deve identificar sua pró

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O tipo de inovação, incremental ou radical (ou mesmo disruptiva), também define o modelo de
gestão da inovação e as técnicas a serem empregadas (Ocampo et al., 2019).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Uma organização que foi desenvolvida para atender um mercado específico não evolui e nem
gera inovações de forma natural. É preciso ousadia e disposição; conhecimento científico e
experiência em sua área de atuação; acesso a tecnologias modernas para pesquisa; conexões
e parcerias em diferentes fases da inovação; agir de forma mais dinâmica; e estar em sintonia
com os desafios setoriais, políticos e de mercado. Além de tudo isto, as organizações executivas
dos meios de planejamento e gestão são mais adequadas. As organizações precisam encarar
a inovação de maneira mais séria, compreendendo sua natureza estratégica e construindo
capacidade para a gestão.
Nas últimas décadas, tem havido um interesse crescente em acelerar a capacidade de
inovação dos ambientes organizacionais, dos ecossistemas empresariais, no incentivo aos
sistemas de inovação nacionais e subnacionais, além da expansão de fundos, e na reforma dos
marcos legais de P,D&I. Mas, enquanto os governos planejam, regulam e financiam, o
desempenho das organizações, que são os verdadeiros fornecedores de bens e serviços à
sociedade, é o que, em última análise, determina o sucesso das políticas (Howlett et al., 2015).
As iniciativas de nível macro precisam considerar a dimensão organizacional e as suas possíveis fontes de fraca
Torna-se cada vez mais evidente que as empresas que consideram seriamente a inovação
prosperarão nesta nova era, criando e introduzindo novos produtos de uma forma mais eficaz,
eficiente e sustentável. Além disso, fica óbvio que a gestão eficaz do processo de inovação é a
única forma de atingir esse objetivo. Portanto, os gestores devem desenvolver e fornecer
infraestrutura e sistemas de apoio necessários. As organizações podem melhorar suas
possibilidades de contratar os melhores talentos e criar um ambiente propício à inovação,
conhecendo os procedimentos e elementos que promovam a inovação de produtos (Cormican
& O'Sullivan, 2004).
As organizações que pretendem inovar devem construir um processo formal para isso e
fazer uso das ferramentas e técnicas de gestão da inovação recomendadas (Adams et al., 2006).
De acordo com a afirmação fundamental da inovação, que diz: “Como você inova determina o
que você inova” (Davila et al., 2006, p. 2), as empresas devem observar sobre como estão
gerenciando sua inovação. Os sistemas sociotécnicos utilizados também devem ser adaptados
à empresa para que o processo de inovação seja gerenciado de forma eficaz (Cormican &
O'Sullivan, 2004). A implementação de um sistema de gestão da inovação é uma inovação, e
não uma fórmula secreta (Davila et al., 2006). Devemos estar conscientes das limitações dos
sistemas de gestão da inovação e perceber que eles melhoram a boa gestão, mas não a substituem.
Nos últimos quinze anos, muitas iniciativas surgiram com o objetivo de melhorar a
gestão da inovação, como a proposição de novos modelos de sistemas de gestão e, por vezes,

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a sua implementação; a ampliação na proposição de padrões de gestão, como o conjunto de normas

CEN:16555 e ISO:56000; o aumento da utilização de ferramentas de gestão da inovação; e as plataformas
web de autoavaliação das capacidades de inovação. As normas facilitam a adesão das organizações.
Todas essas iniciativas mencionadas são recentes, ainda estão em processo de aprimoramento, são pouco
representativas frente ao universo de organizações que desejam e precisam de inovação de forma contínua
e eficiente, e devem ser avaliadas seriamente, para realmente terem capacidade de entregar lições e um
caminho para instituições que desejam ser mais inovadoras.

A adoção de um SGI é uma decisão organizacional de alto nível e deve estar alinhada com
seus objetivos estratégicos. Os sistemas de gestão da inovação faseada têm, no entanto, limitações.
Eles se concentram no monitoramento e controle do risco técnico dos projetos, porém, por vezes, o objetivo
principal pode exigir ação rápida. Os sistemas de gestão da inovação em fases, pelo seu formalismo, podem
restringir a capacidade de encurtar os ciclos de desenvolvimento.
Eles também estrangularam o acesso parcial à informação. O risco técnico precisa ser equilibrado com o
risco de mercado, e isso requer adaptação e equilíbrio ao sistema de gestão de projetos (por exemplo, uma
parceria específica), que passa para a capacitação dos gestores e para uma menor ênfase no controle
formal. O grau de complexidade de um projeto determina o esforço necessário e, portanto, a duração do
ciclo de desenvolvimento. A mentalidade de tamanho único, muitas vezes cria um sistema inadequado
para projetos mais complexos. Especialmente para a inovação disruptiva, que é uma atividade notoriamente
imprevisível e necessita de maior flexibilidade.

A gestão da inovação também deve aproveitar as oportunidades decorrentes das parcerias e dos
ecossistemas nos quais as organizações estão inseridas. Nem todos os processos de inovação e nem toda
gestão da inovação são necessariamente realizados pela mesma organização.
Ainda existe um conhecimento limitado sobre a gestão da inovação, a utilização de sistemas e rotinas
para esse fim, e o que funciona melhor e em que condições. A evidência disponível sobre os sistemas de
gestão da inovação e os seus resultados ainda é escassa, difícil de generalizar e, por vezes, contraditória.
O que existem são estudos de caso, estudos de caso múltiplos e algumas pesquisas baseadas em
aspectos do sistema de inovação, com informações gerais autorrelatadas por gestores ou representantes
designados, que podem ter diversos significados e interpretações em diversas dimensões. Não se sabe
realmente o que funciona em termos de gestão da inovação, para que tipos de inovação e em que situações.

Trata-se ainda de um processo novo e em expansão que necessita de pesquisas científicas mais
sistemáticas e principalmente empíricas. O interesse crescente e a necessidade de acelerar a capacidade
de inovação dos ambientes organizacionais, dos ecossistemas empresariais e dos sistemas e subsistemas
de inovação exige conhecimento empírico urgente para gestores, pesquisadores e políticos específicos em
melhorar o desempenho das TICs, universidades, centros de pesquisa, parques empresas tecnológicas,
grandes e médias, startups, empresas de base tecnológica e outros intervenientes no ecossistema de
inovação.

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Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos, bolsa de Pós-Doutorado.

CONFLITOS DE INTERESSE
Os autores não têm conflitos de interesse a declarar.

CONTRIBUIÇÃO DOS AUTORES

Trajano AT Quinhões: Conceituação, curadoria de dados, análise formal, aquisição de
financiamento; Investigação; Metodologia; Administração de projetos; Supervisão; Validação;
Visualização; Redação – rascunho original; Redação – revisão e edição.
Luís Velez Lapão: Conceituação, curadoria de dados, análise formal, aquisição de financiamento;
Investigação; Metodologia; Supervisão; Validação; Visualização; Redação – rascunho original.

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