Prof.

Fábio Eduardo da Silva

NEUROLIDERANÇA E
NEUROCOACHING
AULA 1
Aluno: Sérgio Peçanha Amaral de Almeida
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Aluno: Sérgio Peçanha Amaral de Almeida

TEMA 1 – INTRODUÇÃO E CONCEITOS

Nesta aula você vai encontrar: uma introdução ao tema, com os principais
conceitos; os principais protagonistas da neuroliderança, com suas ideias; uma
abordagem sobre as necessidades humanas básicas; concepções de ser humano
relevantes ao tema; e um estudo sobre o sistema de recompensa (prazer) do
cérebro e sua implicação para a neuroliderança

1.1 Contexto da neuroliderança e neurocoaching

Os anos 1990 ficaram conhecidos como a década do cérebro porque se

verificou um grande investimento e desenvolvimento das pesquisas
neurocientíficas, principalmente nos EUA. Como resultado, surge “a nova visão
do funcionamento cerebral em relação às mais diversas áreas do conhecimento:
medicina, biologia, química, psicologia, psiquiatria, administração/gestão, ensino,
etc.” (Souza; Franco, 2010, p. 1)
Dentre os conhecimentos mais relevantes estão a memória e o
aprendizado, o papel da emoção no raciocínio/julgamento e na tomada de decisão
e os processos de autoengano, vieses e distorções que fazemos. Ainda a relação
entre processos controlados/conscientes e aqueles automáticos/inconscientes,
que teve um imenso avanço a partir dos anos 2000 (Souza; Franco, 2010;
Callegaro, 2011).
Disso surge uma:

revolução na forma como uma empresa deve selecionar, treinar, motivar

e organizar seu pessoal, de maneira a criar condições mais apropriadas
para o aumento da satisfação e desempenho pessoais, liberação natural
de criatividade, maior desempenho na dinâmica do processo
empresarial e obtenção dos melhores resultados na formação de
equipes. Tudo isso, traduzindo-se na maximização de retorno para os
próprios funcionários, administradores e, principalmente, acionistas [...]
A já quase consolidada visão da não existência de “talentos”, mais sim
da necessidade de planejamento do que é chamado de prática
deliberada, mostra sistematicamente que é possível conduzir pessoas a
desempenhos excepcionais - sem que elas exibam comportamento
prévio de qualidade significativa [...]
A compreensão de que as estruturas de medo criam processos
emocionais que estabelecem limites no desempenho individual e de
equipe – e que estas estruturas são acionadas pela forma como a
comunicação e a organização das tarefas ocorre na empresa –, conduz
ao estabelecimento de melhores práticas de gestão e à criação de
técnicas eficientes e não especializadas de intervenções individuais,
voltadas, especificamente, à superação de bloqueios no ambiente de
trabalho (Souza; Franco, 2010, p. 1).

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O cérebro é o maestro de nossos pensamentos, sentimentos, ações,

reações, de nosso comportamento em geral. O entendimento de como ele
funciona traz evidente vantagem para se compreender o que motiva ou desmotiva
as pessoas, como pensam e reagem sob certas circunstâncias e como fazem
decisões. Por isso, esses conhecimentos têm sido amplamente aplicados à
comunicação e aos negócios, melhorando processos e pessoas, maximizando
suas eficácias. Vejamos alguns conceitos relacionados a essa aplicabilidade.

1.2 Conceitos: neurogestão e neuroliderança

As aplicações da neurociência as áreas cruciais da gestão das

organizações trazem conceitos como neuroliderança, neurovendas,
neurocoaching, neuroaprendizado e, como não poderia faltar, neurogestão, que
inclui todos os outros conceitos citados!

Neurogestão examina os processos cerebrais que estão conduzindo os

processos de gerenciamento em uma empresa. Isso vai do pessoal ao
grupal (conjunto de funcionários) e ajuda a definir os processos
subjacentes que definem o sucesso de vários métodos, ferramentas e
processos (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 17)

Neurogestão é a aplicação de neurociências cognitivas para a gestão e

condução de organizações. Concentre-se: - nos processos neurológicos
ligados à tomada de decisão; - no desenvolvimento da inteligência
individual e organizacional (inteligência de equipes); - planejamento e
gestão de pessoas (seleção, treinamento, interação grupal e liderança)
(Braidot, 2014, p.29).

A neurogestão explora os mecanismos intelectuais e emocionais da gestão

de pessoas e das organizações como um todo. É tanto uma área acadêmica,
desenvolvendo e aprimorando métodos de pesquisa quanto uma área pragmática,
desenvolvendo técnicas para melhorar a “capacidade de visão de negócios,
através do desenvolvimento da inteligência pessoal e organizacional” (Braidot,
2014, p. 29). Dessa forma, aplica-se ao desenvolvimento de habilidades de
liderança (neuroliderança), à maximização da tomada de decisão e da seleção de
pessoas, aos métodos de estimular a criatividade e a inovação, que podem ser
decisivos na criação de novos produtos e serviços (Braidot, 2014).
A neuroliderança relaciona-se tanto a questões pessoais quanto
organizacionais. Busca compreender os processos cerebrais implicados nas
relações entre os funcionários e seus/suas líderes, buscando otimizá-los (Ghadiri;
Habermacher; Peters, 2012).

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Gadhiri, Habermacher e Peters (2012, p. 6) propõem um modelo de

neuroliderança, de forma simples:

é a aplicação de métodos e conhecimentos da neurociência e como

entendemos o funcionamento do cérebro humano em determinados
contextos de negócios. Concretamente, podemos agora olhar para o
cérebro e entender como os seres humanos estão agindo, reagindo e
interagindo em contextos de negócios. Esse conhecimento pode nos
fornecer insights e ferramentas claras para tornar os processos pessoais
e o ambiente de trabalho mais amigáveis ao cérebro.

Outro organizador influente nesse campo, David Rock, que, juntamente

com Al Ringleb, organizou o livro Handbook of neuroleadership, com 52
colaboradores de cinco países, propõe que:

Neuroliderança é um campo interdisciplinar que explora as bases

neurais da liderança e das práticas de gestão, Trazendo efetivamente a
interface entre as ferramentas da neurociência cognitiva social e da
neurociência afetiva, da neurociência cognitiva, neurociência integrativa,
neurobiologia, e outros domínios da neurociência, e as questões e
teorias sobre liderança e as ciências de gestão social (Rock; Ringleb,
2013, p. 3).

A neuroliderança desenvolve pesquisas para melhorar a efetividade da

liderança nas instituições e organizações e, para Rock e Ringleb (2013, p. 4), ela
concentra-se em 4 tópicos principais:

[1] em como indivíduos resolvem problemas e tomam decisões em

ambiente social, [2] como regulam suas emoções, [3] colaboram com e
influenciam os outros, e [4] como facilitam mudanças; ou seja,
neuroliderança envolve as pessoas, em oposição ao lado funcional dos
negócios.

1.3 Líder na atualidade, coach e neurocoaching

Nas arquiteturas organizacionais da atualidade, o poder está mais diluído

e descentralizado, e o ambiente organizacional está mais incerto e ambíguo. A
globalização amplia a influência de diversos atores sociais sobre as organizações,
aumentando a complexidade organizacional e competitividade, com o
consequente aumento da qualificação e nível de informação dos(as)
colaboradores(as). Além disso, existe a necessidade de diálogo entre diferentes
gerações e culturas (ex.: valores, idiomas, visões de mundo). Adiciona-se a isso
a questão de maior mobilidade das equipes e diversidade de interesses. Isso tudo
acrescido de uma turbulência ambiental/econômica faz aumentar ainda mais a
importância do preparo e desenvolvimento da liderança no ambiente
organizacional (Dutra, 2014).

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Nesse contexto, vários aspectos se destacam na mudança de postura da

liderança na organizações modernas:

Aceitar e gerir a diversidade – aceitar as pessoas como elas são,

mesmo quanto diferentes de nós.
Delegar – confiar nas pessoas mesmo correndo riscos.
Ouvir e comunicar-se – estimular e oferecer suporte às pessoas para
que encontrem alternativas e caminhos para alcançar objetivos e
metas.
Construir e sustentar parcerias – construir pontes e estradas na relação
com contrapartes internos e externos (Dutra, 2014)

A capacidade de muitas empresas de se adaptar às mudanças rápidas

ainda parece fraca. Parte dessa dificuldade é atribuída a alguns líderes que não
conseguem se despir do “velho traje organizacional”, porque não conseguem
mudar seu modelo mental:

A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e

atitudes com relação ao acompanhamento e à orientação de sua equipe
de trabalho é fundamental para a condução das pessoas, que hoje
esperam uma nova postura de seus "chefes", já que os requisitos
exigidos para o desempenho das atividades das empresas modernas
também mudaram.
O gerente, como alguém que dá ordens, está sendo substituído pelo líder
professor, facilitador e mentor. O que dá ordens têm todas as respostas
e diz a todos o que e como fazer; o facilitador sabe como obter respostas
de quem melhor as conhece - as pessoas que estão desenvolvendo seu
trabalho. (Levek; Maschitzky, 2002, p. 33-34.)

Na Era da tecnologia da informação e do conhecimento, a principal fonte

de resultados na empresa não é a tecnologia, mas as pessoas. Assim, liderar
implica respeitá-las, estimulá-las ao autogerenciamento, às equipes autônomas e
núcleos empreendedores. Como gestor de pessoas, o novo líder precisa ser o
exemplo daquilo que prega. Precisa perceber que cada pessoa é única, sistêmica,
com habilidades, conhecimentos, atitudes diferentes. Deve conhecer
instrumentos voltados ao aproveitamento e à valorização das capacidades dos
integrantes das equipes. Precisa ser um contínuo aprendiz e estar voltado para o
aprendizado organizacional. Precisa promover educação com alta qualidade,
permitindo e estimulando a interação dos participantes na tomada de decisão.
Necessita estar atento ao comportamento de seus colaboradores, buscando
identificar seus pontos fortes e fracos, com o objetivo de estimular aqueles e
desenvolver estes. Deve ser um estimulador de mudanças, de superações
contínuas. Essa perspectiva sintoniza com a figura do coach (treinador),
comprometido em apoiar seus colaboradores com vistas a alcançar resultados.
Algumas de suas necessárias características incluem: paciência, relativa

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imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade e

empatia. Naturalmente, precisa gostar muito de trabalhar com pessoas (Levek;
Maschitzky, 2002).
De acordo com Levek e Maschitzky (2002), o papel do coach é:

Liberar o potencial de cada indivíduo - as mudanças constantes

exigem o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento
de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes,
buscando cada vez mais um diferencial de competitividade (Levek;
Maschitzky, 2002, p. 37).

Nessa perspectiva, liderar é estimular líderes, mas, para isso, as pessoas

precisa se desenvolver:

Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento – São elas as

principais responsáveis pelo seu plano de carreira e sua
empregabilidade. A segurança pessoal e profissional vem do
conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e
aptidão, cabendo ao coach direcionar o indivíduo à realização de
atividades que lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos
(Levek; Maschitzky, 2002, p. 37).

Para incentivar pessoas ao autodesenvolvimento, é preciso ouvi-las:

Ouvir e ensinar – a atenção e percepção sobre as necessidades das

pessoas são fatores fundamentais para o coach. Muitos problemas
podem ser identificados por quem escuta com a atenção. Além de estar
atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de
ajuda, explícitos ou não. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a
verdade do colaborador, especialmente quando esta opinião for
diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir seus
conhecimentos sem ter medo da "sombra", ou seja, sem temer que seus
ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve
buscar constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez
mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas
informações aos demais (Levek; Maschitzky, 2002, p. 37).

Para incentivar pessoas, é necessário compartilhar responsabilidades com

elas:

Compartilhar responsabilidades – o coach deve assumir a

responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as
situações inesperadas, então redirecionar os planos de ação sempre
que for preciso. A responsabilidade pela obtenção dos resultados nos
projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso
mútuo. O comprometimento com as realizações deve ser compartilhado
entre o coach e o indivíduo, uma vez que é imprescindível uma condução
adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo que é
possível fazer (Levek; Maschitzky, 2002, p. 37).

É preciso orientá-las para enfrentar e crescer com as mudanças.

Orientar as pessoas – o coach analisa, juntamente com as pessoas, a

situações que interferem na condução dos projetos, e redireciona os
planos de ação sempre que necessário. O direcionamento das

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estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos faz com que o

coach oriente para melhor o caminho a seguir, tanto com relação ao
desenvolvimento técnico necessário para o desempenho das atividades,
quanto como relação ao comportamento eficaz para atender às
necessidades do projeto. Nesse caso, terá que desenvolver algumas
habilidades próprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como
determinação, paciência e persuasão. As pessoas, quando passam por
um processo de mudanças, naturalmente tendem a resistir a um novo
paradigma, por inúmeros motivos. O principal deles é o desconhecido,
que afeta a rotina já estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que
poderá interferir em sua “zona de conforto” e na acomodação a uma
situação já conhecida. O coach precisa ter argumentações persuasivas
que direcionem para a aceitação de novos paradigmas, diminuindo
resistências e conduzindo esforços para que um novo modelo possa ser
desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos traçados
(Levek; Maschitzky, 2002, p. 37-38).

É necessário, ainda, reconhecer, valorizar, estimular e manter o principal

capital das organizações, as pessoas!

Saber reter talentos – o maior desafio das organizações é gerir seu

capital intelectual, criando condições para seu constante
desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na obtenção de
novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na
busca do aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que
precisam ser mantidos da empresa para contribuir para as novas formas
de trabalho e promover resultados competitivos no mercado. O coach
pode estimular a trajetória do profissional, reforçando positivamente os
comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da
aplicabilidade de seus conhecimentos (Levek; Maschitzky, 2002, p. 37-
38).

No contexto contemporâneo, o papel do(a) líder é bastante diferente: se,

antes, voltava-se para a execução de tarefas, agora deve focar-se no estímulo ao
autogerenciamento, com equipes autônomas e empreendedoras. Para isso,
também as próprias organizações precisam modificar suas culturas e formas de
gerenciamento humano (Levek; Maschitzky, 2002).

Os líderes eficazes dos próximos anos deverão ter fortes valores e fé na

capacidade de crescimento das pessoas. Serão capazes de construir
uma imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizações e
eles mesmos vivessem. Serão visionários, acreditarão que podem e
devem mudar o futuro e influenciarão nossas crenças com base no seu
comportamento, como um eterno aprendiz (Levek; Maschitzky, 2002, p.
46).

A nova liderança (gestão de pessoas) liberta-se da ideia de controlar

pessoas para focar no desenvolvimento recíproco. A organização atua no
desenvolvendo das pessoas (através da liderança), e essas contribuem
decisivamente para o desenvolvimento das organizações. Nesse contexto, uma
das facetas da liderança é o treinamento. O(a) líder é um(a) treinador(a), um(a)

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coach. E se treinar as pessoas tendo como base a compreensão do

funcionamento cerebral? E se realizar as tarefas acima com estratégias baseadas
nesse conhecimento? Isso é um(a) neurocoach! Existem diferenças funcionais
entre o coaching (treinamento) e a liderança. Por exemplo, esta ocorre mais no
contexto coletivo e sob orientação de uma cultura e estrutura organizacional. O
coaching pode ocorrer mais em situações individuais, sob demandas também
pessoais. Mas, para nosso contexto, usaremos essas expressões praticamente
como sinônimos. Praticamente todas as informações das pesquisas de
neurociência aplicadas à gestão de pessoas podem ser usadas para liderar e para
treinar (coach).

Saiba mais
Não é objetivo desta aula abordar o processo do coach e neurocoach(ing)
de forma específica. Para aprofundar esse tema, indicamos a seguinte obra:
ROCK D.; PAGE, L. J. Coaching with the brain in mind: foundations for practice
[Coaching com cérebro em mente: fundamentos para a prática]. New Jersey:
Wiley. 2009.

TEMA 2 – PROTAGONISTAS DA NEUROCIÊNCIA NOS NEGÓCIOS

Após termos apresentado alguns conceitos, vamos considerar de forma

muito breve os principais protagonistas da neuroliderança. Alguns deles serão
considerados posteriormente, quando modelos de neuroliderança forem
apresentados.

2.1 Ned Herrmann

Formou-se em física e música na Cornell University. Posteriormente,

Herrmann tornou-se gerente de educação gerencial da General Electric, tendo
como foco cuidar do programa de treinamento voltado a manter ou aumentar a
produtividade, motivação e criatividade dos colaboradores. Dessa forma, sua
carreira administrativa foi inspirada na criatividade e como esta pode ser
desenvolvida. Com base nesse trabalho, desenvolveu um instrumento de
dominância do cérebro (Herrmann Brain Dominance Instrument - HBDI), que se
tornou popular no meio corporativo, como uma forma de avaliar tipos de
personalidades. O instrumento de autorrelato tem 120 itens e classifica os
participantes em quatro categorias. Seu modelo é evidentemente simplista, como

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reconhece o próprio autor, indicando que são muitas as possibilidades de

influência do cérebro durante o desenvolvimento. Apesar disso, considerando as
pesquisas sobre lateralização cerebral, Hermann indicou que existe certa
dominância sobre quais partes do cérebro usamos. O instrumento é visto como
uma ferramenta de desenvolvimento pessoal dirigido para auxiliar equipes a se
compreender e aumentar sua produtividade e criatividade em atividades
colaborativas (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012).

Figura 1 – Os quatro modos de pensar de Herrmann

Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 57.

O instrumento tem sido criticado por neurocientistas, por simplificar demais

o funcionamento cerebral, em particular em relação à sua lateralização (Ghadiri;
Habermacher; Peters, 2012).

Saiba mais
Seu modelo pode ser visto na Figura 1, e seu teste de 120 perguntas pode
ser feito on-line, em língua inglesa. Acesse:
THINKHERRMANN. Disponível em: <[Link]
done>. Acesso em: 26 jun. 2019.

2.2 Christian E. Elger

Diretor do departamento de epistemologia do Hospital Universitário de

Bonn, na Alemanha, Elger é neurocientista preocupado com ambientes
corporativos. Publicou sobre neurofinanças e neurocomunicação e, em 2009,

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escreveu o livro Neuroleadership, no qual apresenta 4 sistemas cerebrais básicos:

o sistema de recompensa, emocional, de memória e de tomada de decisão. No
livro, mostra como esses sistemas podem ser aplicados nas organizações, por
meio de 7 princípios de neuroliderança:

1. O sistema de recompensa
Ativar o sistema de recompensas dos funcionários é de importância
central. O sistema de recompensa gera sentimentos de conforto,
felicidade e satisfação e, mesmo que seja permanentemente estimulado,
não leva à habituação. Fatores que influenciam isso são, por exemplo,
ambiente de trabalho, relações harmoniosas com colegas de trabalho e
gerenciamento, tipo e forma de tarefas e o design do local de trabalho.
2. Justiça e feedback
O cérebro, como órgão social, busca a justiça e tentará ativamente
manter esse equilíbrio. Se o cérebro e a pessoa se sentirem injustiçados,
a pessoa tentará ativamente equilibrar isso e buscar a justiça (punição
altruísta). O feedback positivo ativará o sistema de recompensa do
cérebro e minimizará a necessidade de punição altruísta e um ambiente
de trabalho mais positivo.
3. Influenciar através da informação
O cérebro está continuamente fazendo avaliações de qualquer situação
que encontre e disso também faz previsões. Isso significa que o cérebro
está constantemente à procura de informações que possam ajudá-lo a
fazer previsões que possam ser processadas de maneira positiva ou
negativa. Isso significa que nas corporações o impacto de decisões
importantes precisa ser bem pensado e como isso é comunicado é
relevante para o impacto, enquanto a transparência precisa ser
garantida em todos os momentos.
4. Cada cérebro é único
Cada cérebro tem sua própria estrutura, formada a partir de uma série
de redes interconectadas que foram estabelecidas a partir de
experiências pessoais que diferem de pessoa para pessoa. Estes dão
origem a uma infinidade de perspectivas e formas de processar
informações individuais. Portanto, é essencial que os líderes entendam
como seus funcionários operam e pensam. Isso requer boas habilidades
de pessoas, compreensão de como os seres humanos operam e muito
senso comum e um bom pressentimento.
5. Fatos estão ligados a emoções
Toda a informação é processada e relacionada inconscientemente a
vários estímulos emocionais. Emoções são a base dos seres humanos
e, portanto, a informação só é processada em relação a essas emoções.
Essa informação é então comparada e balanceada e salva de acordo
com várias emoções - esse é um processo inconsciente. Recuperar essa
informação é, portanto, em graus variados, uma experiência emocional
e gerará vários comportamentos de acordo com essas emoções. Isso
significa que os líderes precisam se concentrar nos aspectos emocionais
da liderança para influenciar positivamente seus funcionários.
6. A experiência define nosso comportamento
As experiências dão origem a emoções e comportamentos variados e,
portanto, se pudermos aproveitar experiências positivas e formas de nos
comportarmos, poderemos lidar melhor com as nossas tarefas e com
mais eficiência. Isso também criará um ambiente melhor e melhor
controle do estresse. Isso também garantirá que experiências positivas
fazem parte do ambiente de trabalho e permitirão que os funcionários
estabeleçam redes que se encaixem nas experiências positivas e nos
respectivos comportamentos.

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7. Dinâmica situacional
O cérebro prefere comportamentos situacionais baseados em estímulos
emocionais, em vez de comportamentos planejados. Isso significa que,
em determinadas situações, as pessoas se comportarão de maneira
diferente de acordo com a dinâmica emocional. Isso significa que, na
liderança, as dinâmicas situacionais devem ser tratadas de forma
intuitiva e permitidas para se desenvolverem e se desenvolverem
espontaneamente, mas dinâmicas descontroladas precisam ser evitadas
através de um bom planejamento e forte compreensão emocional do
poder emocional e da dinâmica potencial de certas situações. (Ghadiri;
Habermacher; Peters, 2012)

2.3 Gerald Hüther

Neurobiólogo alemão que publicou livros e artigos sobre o cérebro e sua

implicação para a liderança e administração de empresas. Hüther focou ou seus
escritos, principalmente na língua alemã, no que chamou de liderança de
apoio. Desenvolveu uma perspectiva sobre os vários aspectos das organizações
que são necessários para um ambiente de trabalho de apoio. Também sobre as
características que o líder deve ter para conseguir desenvolver esse ambiente.
Um líder de apoio precisa focar no desenvolvimento do potencial de seus
colaboradores em vez ser autoritário e repressivo, comportamentos que
estimulam uma atmosfera negativa de medo e de incerteza. As orientações de
Hüther para que o líder criar um ambiente de trabalho neurobiologicamente
adequado, de apoio são as seguintes:

Criar novos desafios sistematicamente – para manter cérebros criativos

e funcionando de forma ótima é importante mudanças regulares na
organização e/ou nos departamento. “Isso garantirá melhores cérebros
nos negócios”.
Criar conhecimento corporativo de rede, compartilhado informações de
forma colaborativa entre os departamentos.
Desenvolver uma cultura de erro positivo – considerando erros como
oportunidade de aprendizado e não de punição, o que gera medo e
insegurança.
Criar espaço para experiências (emoções) positivas – através do
desenvolvimento de relacionamentos sólidos, através de elogios,
respeito, agradecimentos e comportamentos de apoio. (Ghadiri;
Habermacher; Peters, 2012)

Segundo Hüther, o líder de apoio tem três características:

 Eles[as] incentivam os funcionários a assumir novas tarefas e desafios.

Isso é para motivar os funcionários em um nível mais emocional, isso
é especialmente importante para os funcionários que não têm coragem
ou motivação. Isso pode significar mudar as atitudes básicas de alguns
desses funcionários e esses funcionários “improdutivos” precisam ser
tratados com respeito.
 Eles[as] incentivam os funcionários a lidar com tarefas e problemas e
a confiar neles para encontrar e criar suas próprias soluções. Isso
significa que a administração também deve ter coragem suficiente para
confiar em seus próprios funcionários.

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 Eles[as] inspiram seus funcionários e os ajudam a desenvolver

motivação para suas funções e tarefas. Isso também significa que a
gerência e os líderes são capazes de manter sua própria motivação,
mas também poder continuar transmitindo isso para seus funcionários.
 Um líder que vive esses princípios vê os funcionários menos como
recursos, mas mais como um potencial a ser desenvolvido. Essa forma
de liderança requer, por necessidade, tolerância, coragem e confiança
em si mesmo e nos outros. (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 58)

Para Hüther, lidar com as fragilidades humanas através de sanções,

pressões e estruturas hierárquicas é abordagem que vai certamente se tornar
obsoleta (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012).

2.4 David Rock

Criou em 2006, com Jeffrey Schwartz, a expressão neuroliderança

(neuroleadership). Rock criou o Instituto de Neuroliderança (Neuroleadership
Institute), integrando pesquisadores e especialistas em desenvolvimento pessoal.
Escreveu muito sobre a importância de compreender o cérebro para otimizar o
trabalho. Com Al Ringngleb, organizou um manual de neuroliderança, o livro
Handbook of Neuroleadership (Manual de neuroliderança), no qual explora os
seguintes temas: o campo da neuroliderança, tomada de decisão e resolução de
problemas, regulação das emoções, colaboração com os outros, facilitação de
mudança e estudos de casos. Seu livro também apresenta o modelo SCARF, que
considera o cérebro voltado a ampliar e manter recompensas (via sistema de
recompensa) e evitar experiências opostas, negativas (Rock; Ringleb, 2013).
SCARF é a sigla em inglês das palavras, Status, Certainty, Autonomy,
Relatedness, Fairness (“status”, “certeza”, “autonomia”, “relacionamento”,
“justiça”). Essas temáticas são trabalhadas em seu modelo para que o ambiente
organizacional se adeque ao melhor funcionamento cerebral e, por conseguinte,
ao melhor desempenho dos(as) colaboradores(as) (Ghadiri; Habermacher, 2012;
Rock; Ringleb, 2013).

2.5 Srinivasan Pillay

Psiquiatra formado pela Escola de Medicina de Harvard, onde atua como

professor assistente, Pillay é neurocientista e inovador de tecnologia baseada no
cérebro. Docente em programas de educação executiva da Escola de Negócios
Harvard. Fundador do Grupo NeuroBusiness, reconhecido como um dos 20
melhores líderes em treinamento de liderança do mundo, ele desenvolveu a mais

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detalhada abordagem da aplicação dos conhecimentos do cérebro para a

liderança e coaching. Seu principal livro, Seu cérebro e negócios (Your Brain and
Business) apresenta sua abordagem, que inclui os seguintes temas (Pillay, 2011):

 Pensamento positivo e negativo;

 Inteligência social e relações efetivas;
 Inovação e intuição;
 De ideias a orientação de ação;
 Da orientação à ação para a mudança;
 Treinando regiões cerebrais;
 Coaching processos cerebrais.

O modelo de Pillay (2011) inclui abordagens para lidar com regiões ou

processos específicos do cérebro, por exemplo, com a amígdala, a memória de
curto prazo, os gânglios da base e o sistema de recompensa, o corpo caloso, entre
outras. É uma abordagem detalhada focada no funcionamento cérebro e de como
pode ser estimulado para objetivos específicos. Para isso, o pesquisador usa de
conhecimento neurocientífico e de sua experiência clínica de psiquiatra.
Em síntese, seu modelo prevê (Ghadiri; Habermacher, Peters, 2012, p. 62):

 Identificar o estado mental (por exemplo, medo);

 Descrever isso em termos de regiões do cérebro e ativação;
 Intervenção baseada em pesquisas em regiões cerebrais em estágio
anterior.

2.6 Argang Ghadiri, Andreas Habermacher e Theo Peters

Ghadiri, Habermacher e Peters (2012) revisam vários modelos teóricos em

seu livro Neuroliderança: uma jornada através do cérebro para líderes
empresariais (Neuroleadership: a journey through the brain for business leaders).
Baseando-se no trabalho de Klaus Grave, um dos fundadores da
neuropsicoterapia, esses pesquisadores apresentam uma abordagem que
explora quatro necessidades psicológicas humanas centrais da natureza humana
e sua aplicação para o desenvolvimento pessoal e organizacional. Grave (Ghadiri;
Habermacher; Peters, 2012) se baseia fortemente na teoria do self (eu) cognitivo-
experiencial de Seymour Epstein. Se essas necessidades não forem obtidas,
produzem prejuízos na saúde mental e no bem-estar das pessoas.
São elas:
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 A necessidade de ligação e pertencimento;

 A necessidade de orientação e controle;
 A necessidade de autoestima e a sua proteção e desenvolvimento;
 A necessidade de prazer e evitar a dor.

Figura 2 – As quatro necessidades humanas básicas

Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 72.

As necessidades estão interligadas, sendo que a satisfação de uma

influencia as outras. No entanto, como ativam diferentes regiões cerebrais,
precisam ser consideradas também de forma individual. O reconhecimento,
avaliação e trabalho com essas necessidades produzem um ambiente
organizacional adequado para o cérebro, que é a proposta dos autores.
A seguir vamos considerar essas quatro necessidades humanas.

TEMA 3 – NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS

As pesquisas sobre as necessidades humanas não são conclusivas. Assim,

o que apresentaremos não encerra a questão, tampouco cobre todos os estudos
sobre esse tema. Trata-se de um recorte dentro do contexto das pesquisas de
neuroliderança. A importância do tema é que, se essas necessidades forem
supridas, ou ao menos consideradas com atenção no ambiente organizacional, as
pessoas poderão melhor desenvolver suas atividades.

3.1 Conexão, pertencimento

Nós, humanos, temos grande necessidade de ligação e apego uns com os

outros, o que tem sido amplamente estudado pela neurociência. Essa
necessidade ocorre desde o começo, após nosso nascimento, deixando marcas
importantes em nosso cérebro (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012).

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Isso significa que nossas percepções, comportamentos e reações

emocionais e motivações podem ser estabelecidas muito cedo na vida.
Isso está diretamente ligado à disponibilidade de uma figura de apego,
que geralmente é um dos principais cuidadores, para o desenvolvimento
social e emocional normal. Se este não for o caso, isso terá uma
influência negativa no cumprimento dessa necessidade de apego.
(Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 72)

John Bowlby (1988) desenvolveu estudos seminais nos anos 1950, que
foram confirmados por Mary Ainsworth. Esses estudos foram criticados naquele
momento histórico, mas atualmente contam com forte base empírica. A teoria
atual de conexão propõe quatro padrões de apego que podem ser considerados
em comportamentos de adultos: seguros, evitativos, ambivalentes e
desorganizados (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012).
Animais foram utilizados em estudos sobre o apego, por exemplo, numa
pesquisa clássica, na qual chimpanzés bebês foram mantidos solitários e
apresentaram reações de estresse e comportamentos distorcidos. Mas, se o
modelo de macaco adulto, feito de aço e recoberto de pele (simulando a mãe
macaca), era colocado na gaiola, o macaquinho filhote permanecia muito tempo
abraçado nele, o que produziu uma melhoria em seu comportamento:

O hormônio que foi descoberto para influenciar fortemente isso é o

chamado hormônio da ligação ocitocina. A ocitocina é liberada em
grandes quantidades em mulheres durante o trabalho de parto e é
passada para o recém-nascido em grandes doses em sua primeira
sucção de leite materno [...]. Este é o primeiro impulso inicial para a
ligação entre mãe e filho imediatamente após o parto. A ocitocina
também tem sido pesquisada em comportamentos de acasalamento [...]
como um “hormônio do vínculo” ou “hormônio do amor”, [...] Embora
essas alegações possam ser exageradas, isso está fortemente
implicado na ligação e no desejo sexual. (Carmichael et al., 1987;
Palmer, 2002, citados por Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 73)

A oxitocina também se correlaciona com a experiência de confiança, a qual

também está associada à ligação entre as pessoas. Kosfeld et al. (citados por
Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012) aumentaram o comportamento de confiança
de participantes através de um spray nasal com oxitocina. O estudo foi confirmado
por Kosfeld (2005), que observou comportamento de maior confiança, coesão,
harmonia e tranquilidade em grupos teste que receberam oxitocina, em contraste
com o grupo controle que mostrou comportamento agressivo e defensivo.

Especialmente no início de um novo emprego, quando as inseguranças

são mais altas, a importância de uma pessoa de apego também é maior.
A pessoa de referência não precisa necessariamente ser o gerente ou
líder, pode ser um membro da equipe, um mentor formal ou uma pessoa
de contato em Recursos Humanos. Em algumas corporações maiores
existem programas de mentoring específicos, mas isso não precisa ser

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formalmente organizado e pode ser simples como um “tio” em uma

equipe de projeto. (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 73)

3.2 Orientação e controle

Todos nós precisamos de orientação e controle, o que na prática

representa o intento que temos de projetar e desenvolver o nosso próprio
ambiente. É uma necessidade básica de controlar nosso ambiente para criar uma
área pessoal e evitar o controle externo. Porém alguma forma de controle externo,
em particular na forma de orientação é também importante (Ghadiri;
Habermacher; Peters, 2012).

Isso permite que uma pessoa seja capaz de saber onde está e para onde
está indo - para saber onde nos relacionamos com o esquema maior das
coisas. Isso é particularmente importante nas organizações e quando
precisamos alcançar determinados objetivos. Precisamos saber onde
estamos e para onde estamos indo - isso também nos ajuda a nos sentir
no controle e a sermos capazes de avançar proativamente. Podemos ver
isso como uma necessidade existencial para o controle de nosso
ambiente e, de fato, nosso futuro e é por isso que os funcionários têm a
motivação e a necessidade fundamental de saber sobre o que está
acontecendo, sobre as mudanças e direcionamentos que uma empresa
está tomando. (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 73)

Se uma dada situação é obscura e ambígua, teremos uma reação negativa

em nosso sistema límbico ou das emoções, em particular na amígdala (principal
estrutura responsável pelas emoções). Se conseguimos controlar essa reação de
estresse, estaremos estimulando nosso circuito de recompensa (de prazer) e
protegendo nossa memória e aprendizado. Mas, se não tivermos sucesso, o
estresse vai desestabilizar nossos circuitos neurológicos e criar um ciclo negativo,
um circuito de condicionamento, e um determinado gatilho negativo poderá ser
ativado por estímulos não relacionados. Isso pode nos levar a um
condicionamento de medo de situações desconhecidas, ou seja, teremos um
aumento de estímulos negativos possíveis e uma redução de nossa capacidade
de lidar com eles (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012).

3.3 Proteção e desenvolvimento da autoestima

Diferente das necessidade anteriores, a necessidade de autoestima é

especificamente humana. Estamos continuamente buscando aumentá-la e
protegê-la. É por meio das interações interpessoais que construímos nossa
autoimagem e nosso autovalor, ou o valor que atribuímos a nós mesmos(as). De
acordo com Ghadiri, Habermacher e Peters (2012, p. 75),

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Algumas pessoas, com baixa autoestima, parecem evitar todas as ações

que possam levar a uma maior autoestima. Isso pode ser o resultado de
experiências dolorosas anteriores que levaram a reações defensivas e a
uma inibição de assumir novas tarefas e desafios que poderiam
potencialmente levar a outro sentimento de insuficiência e,
consequentemente, diminuir ainda mais a autoestima. Isso pode ser
posicionado como uma estratégia para, pelo menos, preservar a
autoestima, evitando comportamentos de risco que possam prejudicá-lo
ainda mais. Isso, por si só, ilustra a complexidade e a individualidade de
tais experiências, que podem ser baseadas em todo um esquema de
experiências anteriores.

A baixa autoestima pode também ser compensada por meio de outras

necessidades básicas, por exemplo, o aumento do controle e da descrição precisa
de como as regras devem ser executadas, ou seja a orientação (Ghadiri;
Habermacher; Peters, 2012).

3.4 Maximização do prazer e evitação da dor

A lógica aqui é simples: buscamos aumentar o prazer e evitar experiências

perigosas, dolorosas, desagradáveis. Segundo Ghadiri, Habermacher e Peters
(2012, p. 76),

Nossa experiência ao longo do tempo deu origem a toda uma rede de

gatilhos e associações, em sua maioria inconscientes, que estão ligados
a experiências positivas ou negativas e a prazer e dor, respectivamente.
Essas experiências subjetivas irão colorir nossa visão do mundo. Esta é
claramente uma área subjetiva e não objetiva.

Avaliação de estímulos novos no cérebro se dá pela comparação a

estímulos anteriores, ou seja, baseados em nossa experiência prévia. É o sistema
das emoções, juntamente com outras estruturas cerebrais, que atua como uma
central de avaliação de estímulos. O resultado dessa avaliação influencia
continuamente nosso comportamento, se relacionando com o sistema de
recompensa (prazer) quando a avaliação for positiva, ou ao stress e à ansiedade,
no caso de avaliação oposta (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012).
Essas quatro necessidades básicas são, segundo Ghadiri, Habermacher e
Peters (2012, p. 7), os pilares da neuroliderança, “porque somente cumprindo e
mantendo as necessidades básicas em harmonia o cérebro de uma pessoa pode
operar com eficiência e usar todo o seu potencial”.
Ainda segundo esses autores,

Para alcançar a harmonia entre as necessidades básicas, podemos usar

instrumentos e ferramentas de desenvolvimento organizacional,
desenvolvimento de pessoal e práticas de liderança para projetar um
ambiente amigável e individualista para os funcionários. Isso colocará os

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cérebros dos funcionários em um estado ideal para um ótimo

desempenho. (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 7)

TEMA 4 – CONCEPÇÕES DE SER HUMANO

Tendo observado alguns conceitos, protagonistas da neuroliderança e

ainda algumas necessidades básicas, passemos a um breve resgate de
perspectivas sobre o ser humano, as quais comporão o panorama da
neuroliderança.

4.1 Ser humano econômico

Para falarmos sobre a perspectiva econômica do ser humano,

precisaríamos considerar teóricos como Hobbes, Maquiavel, Smith e Taylor.
Como esse curto texto não tem tanto fôlego, vamos considerar apenas a Teoria
da escolha racional, de Lionel Robbins, que considera o ser humano decidindo
racionalmente em busca de aumentar sua própria utilidade, ou sua riqueza
pessoal (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012).

4.2 Ser humano social

Contrapondo-se à perspectiva de Taylor, a qual entendia que o homem é

uma máquina e, portanto, deveria ser controlado para que produzisse mais, surge,
no começo dos anos de 1930, o movimento de relações humanas. Esse
movimento resgatou o aspecto social dos trabalhadores e trabalhadoras. A
interação interpessoal passou a ser considerada como importante fator em termos
da produtividade, a qual deixa de ser entendida como um mecanismo mecânico.
Ela vinha de dentro das pessoas, de uma busca por satisfação, que gerava
motivação e, consequentemente, aumento da produtividade (Ghadiri;
Habermacher; Peters, 2012).
Os estudos Hawthorne, desenvolvidos entre 1924 e 1930 na Western
Electric Company, Hawthorne, Chicago, foram cruciais para o movimento de
relações humanas. Esses estudos buscaram verificar se fatores ambientais, como
a iluminação e a limpeza dos locais, poderiam aumentar a produtividade. Os
resultados foram surpreendentes. Os fatores estudados não aumentaram a
produtividade, mas sim o fato de os trabalhadores e trabalhadoras estarem sendo
pesquisados. Durante a pesquisa, a produtividade aumentou, mas quando o

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estudo foi concluído, ela reduziu ao padrão anterior (Ghadiri; Habermacher;

Peters, 2012).

O entendimento mais profundo é que o interesse pelos trabalhadores

também impulsionava a produtividade e, em resumo, os funcionários que
acreditavam que a gerência se importava melhoravam sua motivação e
produtividade. Além disso, os estudos também destacaram como os
trabalhadores cooperam uns com os outros. (Ghadiri; Habermacher;
Peters, 2012, p. 10)

Apesar das várias críticas que seguiram o estudo e as possíveis

interpretações diversas dos resultados, eles abriram um caminho para outros
estudos e uma nova perspectiva de ser humano. Ficou evidente que existem
vários fatores que influenciam a motivação, a satisfação, o desempenho e
produtividade, e ainda adequação dos funcionários e funcionárias a uma
determinada atividade. O ser humano passou a ser observado em seu aspecto
social, respondendo a estímulos sociais. “O trabalhador era agora uma máquina
social” (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 10).

4.3 Ser humano autoatualizado

A perspectiva de ser humano autoatualizado nos remete ao trabalho do

psicólogo Abraham Maslow, logo após a Segunda Guerra Mundial. Sua
perspectiva, que em momento posterior foi base para psicologia positiva,
considera o ser humano como uma busca pelo seu próprio desenvolvimento,
satisfazendo desde suas vontades mais básicas até aquelas mais elevadas, como
a espiritualidade e a moralidade.
Maslow propôs uma pirâmide de necessidades, a qual se tornou referência
de seu trabalho. Essa pirâmide implica que as necessidades devem ser supridas
em ordem ascendente, ou seja, para que uma necessidade qualquer seja passível
de ser cumprida, as necessidades anteriores já devem ter sido
também contempladas.

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Figura 3 – Pirâmide de necessidades de Maslow

Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 11.

Baseada amplamente em sua própria experiência e mesmo não sendo

avaliada científica cientificamente, a perspectiva de Maslow tornou-se uma
referência clássica na literatura de gestão e nos livros de autodesenvolvimento.

4.4 Ser humano complexo

Os modelos apresentados até o momento se basearam em motivações ou

limitações específicas, como o ser humano dirigido pelo dinheiro, por
necessidades sociais ou por necessidades específicas. Na perspectiva de Edgar
H. Shein (citado por Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012), existe uma
complexidade de fatores que medeiam o comportamento humano. Shein,
considerado um dos pais do desenvolvimento organizacional moderno e autor da
expressão cultura corporativa, propõe a perspectiva de homem complexo:

tem diferentes motivos que podem mudar dependendo da situação.

Estes são influenciados pela atual situação pessoal e estágio de
desenvolvimento. Isso será diferente de pessoa para pessoa.
Com base na experiência organizacional, cada funcionário é capaz de
aprender e aplicar esse aprendizado a novas situações.
Os funcionários reagirão de maneira diferente às estratégias e motivos
de gerenciamento. Isso significa que não há uma estratégia de
gerenciamento que possa levar à satisfação e felicidade para todas as
pessoas o tempo todo. (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 11)

Nessa perspectiva, o ser humano está sempre em processo de mudança,

adaptando-se ao ambiente e às situações. Um aspecto importante dessa
abordagem é que as motivações de curto prazo podem ser modificadas de acordo
com as circunstâncias externas, porém elas não são eliciadas por um único motivo
principal (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012).

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4.5 Ser humano dirigido pelo cérebro

A perspectiva de ser humano complexo, apresentada anteriormente de

forma breve, traz grandes desafios para as corporações, que tendem a criar
processos e estruturas simples para diminuir justamente essa complexidade, para
encontrar soluções, aumentar a produtividade e reduzir custos. Essa abordagem
(do ser humano complexo) auxiliou a constituir a perspectiva das organizações
que aprendem e que estão em constante mudanças.
Nesse contexto, chegamos às neurociências, que vêm contribuindo
efetivamente para compreensão da complexidade do comportamento humano, e
como essa compreensão pode ser utilizada para auxiliar as organizações (Ghadiri;
Habermacher; Peters, 2012).

O comportamento humano decorre do cérebro. Podemos identificar

várias regiões do cérebro que influenciam certos tipos de
comportamento. O comportamento não se baseia na racionalidade, mas
sim em vários motivos que decorrem da interação de várias regiões do
cérebro que têm significado para o ser humano. Além disso, vários
padrões subjacentes e gatilhos são profundamente programados, que
foram mergulhados em várias experiências desde o nascimento. Isso dá
origem a uma estrutura individual e complexa de motivações e
motivações, das quais podemos, entretanto, obter uma visão clara [...].
Emoções são condutores afetivos para o comportamento e essas
emoções repousam sobre a maioria dos processos cognitivos em maior
ou menor extensão. Os processos racionais podem influenciar um
sentimento emocional, mas tendem a ter um impacto secundário [...].
O cumprimento das necessidades básicas neurocientíficas é essencial
para a satisfação dos funcionários. Vários fatores afetarão a relevância
e a importância dessas necessidades a qualquer momento. (Ghadiri;
Habermacher; Peters, 2012, p. 13)

A pesquisa sobre o cérebro vem nos confirmando que a perspectiva de um

ser humano complexo é real, ainda que a racionalidade tenha um papel
secundário na motivação e nos comportamentos humanos. Além disso, a forma
como é feita a gestão organizacional e de pessoas influencia diretamente a
maneira como o ser humano funciona e reage no meio ambiente corporativo
(Ghadiri,; Habermacher; Peters, 2012).

• Comportamentos criam e solidificam circuitos cerebrais - o ambiente

forma o cérebro. Nos processos de mudança, precisamos entender
os processos neurais, pois estaremos lutando contra as vias
neuronicamente conectadas.
• As necessidades básicas humanas estão no centro da interação
pessoal com o meio ambiente e os comportamentos pessoais.
Ambientes que não estão em harmonia com as necessidades básicas
humanas do indivíduo causarão um comportamento deficiente.
(Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 13)

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A integração e/ou transposição de diferentes perspectivas sobre o ser

humano precisa ser considerada para que possamos almejar um ambiente
corporativo mais eficiente e eficaz. A neuroliderança surge como uma abordagem
integrativa e, ao mesmo tempo, inovadora, resultado da síntese de muitas
pesquisas, sendo ainda muito jovem e muito tendo para se desenvolver, mas,
como estamos vendo, tem também muito a oferecer. Para adicionar mais
complexidade ao contexto, adicionamos a seguir outra perspectiva, que vem
sendo estudada exaustivamente por séculos: o ser humano tem experiências
anômalas e/ou espirituais que o influenciam sobremaneira, seja em nível pessoal,
seja em nível organizacional.

4.6 Ser humano intuitivo e anômalo

Essa temática, a de um ser humano intuitivo e anômalo, se estrutura na

área da psicologia anomalística (PA), que estuda as experiências anômalas (EAs).
Segundo a APA (Associação Psicológica Americana), as EAs são incomuns e
irregulares, como a sinestesia (modalidades sensoriais cruzadas), ou relatadas
por um grande número de pessoas, como as EAs relacionadas à psi (tais como a
telepatia e a precognição). Acredita-se que elas se desviem das explicações
aceitas sobre a realidade. A ideia de anômalo não indica, necessariamente,
disfunção ou patologia. EAs podem ocorrer sem psicopatologia e mesmo ser
indicadoras de saúde psicológica acima da média (Cardenã; Lynn; Krippner, 2013;
2014).
Dentre as EAs destacam-se as experiências fora do corpo, de quase morte,
alucinatórias, sinestésicas, de sonhos lúcidos, relacionadas à psi (de percepção
extrassensorial e extramotoras), de abdução por alienígenas, de curas anômalas,
místicas ou espirituais. Elas parecem ser evasivas e desafiam a compreensão
sobre a realidade humana, representando lacunas no conhecimento científico.
Todas essas experiências, no presente contexto, são consideradas como parte da
intuição, visto que, cde acordo com o senso comum, podem ser interpretadas
dessa forma. Como expressão mais comumente aceita, usada como guarda-
chuva paras todas as EAs, a expressão intuição também é utilizada em
levantamentos, em particular na área organizacional.
Estudos em várias culturas sugerem que cerca de 50% das pessoas
relatam ter tido ao menos uma dessas experiências anômalas/intuitivas. No Brasil,
esse valor sobe para mais de 80%, e a maior parte dessas pessoas indica ter sido

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influenciada pelas EAs em termos de suas atitudes, crenças e decisões

(Machado, 2010; Batista, 2016).
Num levantamento internacional sobre intuição, Parikh, Neubauer e Lank
(2003) obtiveram questionários respondidos por 1312 administradores advindos
de 9 países (Áustria, França, Holanda, Suécia, Reino Unido, Estados Unidos,
Japão, Brasil e Índia). Destes, 53,6% indicaram utilizar tanto a intuição quanto a
lógica e o raciocínio em seu trabalho; 7,5% assinalaram usar mais a intuição do
que a razão, enquanto 38,9% responderam que faziam o contrário. Esses dados
indicam o valor dado à intuição no contexto organizacional. As principais áreas
que foram consideradas relevantes para a aplicação da intuição foram:

a. Estratégia e planejamento empresarial;

b. Marketing;
c. Desenvolvimento de recursos humanos;
d. Pesquisa e desenvolvimento.

Em relação à utilidade na empresa, os pesquisadores incluem:

a. Inovação;
b. Criação de estratégias;
c. Tomada de decisões;
d. Resolução de problemas;
e. Elaboração de uma visão de futuro;
f. Valorização dos potenciais humanos;
g. Encontro/confirmação de sentido existencial;
h. Melhora na autoestima e autoconfiança;
i. Melhora no bem-estar subjetivo (felicidade);
j. Melhora nos relacionamentos interpessoais;
k. Vantagem competitiva.

Esses poucos dados sugerem que não apenas a intuição tem forte
importância na vida profissional de administradores como é utilizada
voluntariamente por 61,5% da amostra investigada. Estudos nacionais também
têm corroborado essa perspectiva (Barros, 1998), e pesquisas experimentais têm
verificado a validade científica desses fenômenos, bem como sua aplicabilidade
nas organizações (Mihalasky, 2010).

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Esses poucos estudos indicam que EAs (intuição) possivelmente façam

parte das decisões profissionais e, ainda mais, talvez estejam ligadas ao sucesso,
à vantagem competitiva.
Essa perspectiva não será explorada em mais detalhes nesse contexto,
mas foi apresentada como indicação de uma área humana importante que não
pode ser ignorada na vida organizacional. Para ilustrar essa afirmação, citamos
Steve Jobs: “Tenha coragem de seguir o que seu coração e sua intuição dizem.
Eles já sabem o que você realmente deseja. Todo resto é secundário” (Jobs, S.d.).

TEMA 5 – Sistema de recompensa do cérebro (SRC)

Para finalizar esse texto introdutório sobre neuroliderança, abordamos o

sistema de recompensa do cérebro, relacionado com vários processos mentais.

5.1 Sistema de recompensa do cérebro

O sistema de recompensa do cérebro (SRC) tem relação direta com

motivação e aprendizagem. Esse sistema integra várias regiões e tem sido
estudado tanto em seres humanos quanto em outros animais. Ele produz
sensações e sentimentos bons, como prazer, felicidade, euforia. Está ligado ao
neurotransmissor dopamina e modula diretamente a nossa motivação, atenção e
tomada de decisão. Esse sistema pode ser dividido em duas partes: uma
responsável pelas recompensas primárias, relacionadas às necessidades de
sobrevivência, como comida, bebida, sexo e abrigo. Por essa razão, sentimos
desejo e mobilizamos nossa atenção para obter comida e bebida. A satisfação
que sentimos após uma boa refeição e/ou ingesta de bebida também é
consequência do mesmo sistema. Por outro lado, as recompensas secundárias
são aquelas indiretamente ligadas às necessidades de sobrevivência, sendo
também importantes para ela. O status social, por exemplo, relacionado às
recompensas secundárias, reflete um nível primitivo de hierarquia e está
indiretamente relacionado à capacidade de sobreviver e encontrar um parceiro
adequado. Quanto maior o status social, maiores as chances de suprir essas
necessidades. Outras recompensas secundárias incluem: informação,
reconhecimento, gratidão, valor social, altruísmo, confiança e contato físico. Esses
elementos evidenciam que a motivação humana é multifacetada e complexa.

5.2 Sistema de recompensa do cérebro e organizações

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Numa organização, é um equívoco pensar que os colaboradores se

motivam apenas pelo dinheiro. Segundo Ghadiri, Habermacher e Peters (2012, p.
32, 33), “Recompensa e prazer têm múltiplas conexões e associações
complexas”. Ainda segundo os mesmo autores,

O sistema de recompensa é, no entanto, mais do que simplesmente

recompensa e motivação, se isso não for suficiente por si só. Também é
essencial para os processos de aprendizagem, particularmente o
aprendizado de hábitos. Reforço positivo é um elemento-chave da
aprendizagem e isso é um elemento do sistema de recompensa. O
oposto, o condicionamento do medo, é uma forma de aprendizado, mas
os impactos são negativos e colocam o corpo em um estado de estresse.
(Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 33)

Esse sistema envolve áreas importantes do cérebro, todas envolvidas no

processo de aprendizado:

O sistema é caracterizado por seus componentes centrais (núcleo

acumbente, área tegmentar ventral e córtex pré-frontal) e seu
envolvimento com o sistema límbico (associado às emoções) e com os
principais centros responsáveis pela memória (amígdala e hipocampo).
Para ativar a pequena estrutura de aproximadamente um centímetro de
diâmetro (chamada de núcleo acumbente) apenas precisamos realizar
algo que nosso cérebro considere bem-sucedido, ou melhor, que tenha
causado a sensação de prazer. Assim que o córtex cerebral reconhece
que houve bem-estar ele libera para o núcleo acumbente uma dose do
neurotransmissor chamado dopamina. Quanto maior for a liberação
desse neurotransmissor, maior atividade da estrutura e maior prazer
nosso organismo vivencia como um todo. Este padrão de ativação serve
de base para que nosso cérebro aprenda e/ou lembre o que é prazeroso,
e serve como base de satisfação e da autoestima, por conseguinte.
(Rossa, 2012, p. 6)

Essa perspectiva se aplica ao ambiente escolar:

podemos inferir que um ambiente escolar motivador deva ativar

intensamente o SRC através de atividades promotoras de satisfação
capazes de gerar o prazer emocional e intelectual.
A neurociência consegue explicar através da natureza do funcionamento
cerebral por que professores carismáticos, alegres, empáticos, e
entusiasmados despertam em seus alunos uma enorme satisfação em
aprender: eles conseguem ativar o SRC de seus alunos. Ela também
justifica com suporte científico como atividades em grupo realizadas de
forma dinâmica e desafiadora ou projetos e saídas de campo, por
exemplo, podem gerar uma satisfação ímpar nos seus participantes.
A motivação é a base para a obtenção de sucesso em qualquer
empreendimento humano. (Rossa, 2012, p. 6)

E se é válida para o ambiente escolar, também o é para o contexto

organizacional: gestores(as), tal como professores(as), são líderes e precisam
estimular o SRC de seus colaboradores(as). Ao conseguir fazer isso para uma
dada atividade ou meta, consegue impulsionar um dos mecanismos mais potentes
de motivação humana, se não o mais potente.

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É interessante notar que o SRC é ativado tanto pelos sentidos sensoriais,

quando estes experienciam sensações prazerosas (uma atividade física, o sabor
de um alimento ou um beijo, por exemplo), quanto pela intenção de fazer algo
interessante, novo, surpreendente. Podemos sentir prazer ao fazer algo e também
ao imaginar que faremos. Quando antecipamos em nossa mente uma ação ou
acontecimento considerados bons, antecipamos também o prazer pelo SRC, que
é ativado e nos motiva para a ação (Rossa, 2012).
Como indicado anteriormente, nós, humanos, somos intensamente sociais
e isso é importante para a nossa sobrevivência. Somos adaptativos e, como tais,
marcados por um sistema de recompensa, que torna gratificantes as interações
sociais pela liberação da dopamina (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012; Rossa,
2012).
Explorar o SRC é essencial para maximizar a motivação e a colaboração,
base do sucesso de qualquer atividade organizacional. Em complemento aos
elementos primários e secundários de recompensa, que, a princípio, influenciam
todas as pessoas, é importante lembrar que uma parcela grande desse sistema é
também individualizada, definida pela história biográfica de cada pessoa. Há,
também, evidentes e potentes influências coletivas, da cultura e economia, por
exemplo. Assim, estudar e compreender os fatores individuais e coletivos,
biológicos e sociais que ativam o SRC é o desafio de gestores e gestoras, para
que se tornem neurolíderes (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012; Rossa, 2012;
Fiuza; Lemos, 2017).

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