Prof.

ª Janete Schmidmeier
GESTÃO DE PESSOAS
AULA 5
Aluno: Sérgio Peçanha Amaral de Almeida
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Aluno: Sérgio Peçanha Amaral de Almeida

CONVERSA INICIAL

Nos novos modelos de gestão de pessoas, os quais estamos analisando

profundamente nesta disciplina, algumas ferramentas têm se mostrado bastante
efetivas no desenvolvimento de uma cultura voltada a tornar os colaboradores e
equipes mais adaptáveis e receptivos às mudanças.
Entre essas possibilidades, temos o desenvolvimento das habilidades dos
líderes como coaches e mentores, no sentido de auxiliarem no desenvolvimento
de seus liderados; a gestão das mudanças, por meio de ferramentas que criam
um ambiente mais adaptável e potencializam os processos de aprendizagem
organizacional; a mudança de paradigma, ao considerar o capital cultural da
organização, da equipe e individual como elemento direcionador e engajador dos
colaboradores em direção ao alcance de melhores resultados; a relevância do
reforço da ética como um valor primordial na organização e nos processos de
gestão de pessoas; e a necessidade da criação e acompanhamento de
indicadores de desempenho de gestão de pessoas, a fim de garantir que haja
alinhamento das políticas e processos de RH com as estratégias organizacionais,
a atuação da liderança e as necessidades do ambiente interno e externo.
E são esses os temas que estudaremos nesta aula. Aproveite os
conteúdos!

TEMA 1 – COACHING E MENTORING

Oportunidades não surgem. É você que as cria.

Chris Grosser

Uma das principais habilidades demandadas dos líderes, nas

organizações, está relacionada com sua atuação como coachings e mentorings
dos seus liderados, a fim de desenvolverem as pessoas da sua equipe para que
sejam mais eficientes e eficazes. Mas, existe diferença entre os dois conceitos?
Segundo Erlich (2016), as diferenças podem ser elencadas com base nas
principais características de ambos, conforme o Quadro 1.

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Quadro 1 – Diferenças entre coaching e mentoring

Fonte: Erlich, 2016.

Ademais, o coaching tem como foco as pessoas e equipes e o

desenvolvimento de suas potencialidades e a mudança de seus comportamentos,
quando necessário. Já o mentoring tem como foco o profissional que pretende se
desenvolver em uma profissão já definida, atuando como inspiração e fonte de
experiência em determinada função ou área, no âmbito de uma organização.
Mas, vamos focar em cada um deles, nesse momento. O coaching pode
ser definido como “um processo que visa o desenvolvimento de qualidades e
competências, para acelerar o alcance do coachee à sua meta” (Santos, 2017).
Ainda segundo o autor, utiliza como base um conjunto de técnicas, ferramentas e
recursos no sentido de auxiliar o indivíduo a definir e atingir os seus objetivos.
Para Lotz e Gramms (2014), esse processo estimula reflexões, promovendo o
desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo.
Entre os conceitos do processo de coaching, podemos destacar dois que
representam as pessoas envolvidas nesse processo: o coach e o coachee. O
coach tem o papel de fazer perguntas e aplicar ferramentas com o propósito de
estimular o coachee. Já este último tem o papel de observar a situação sob um
novo prisma, abrindo a possibilidade para a escolha de novos comportamentos,
favorecendo o alcance de novos patamares de resultados (Lotz; Gramms, 2014).
Ou seja, o coach é o profissional que realiza o processo de coaching e o coachee
é o indivíduo que se submete ao processo, buscando autoconhecimento e
direcionamento.

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O coaching, como um processo de desenvolvimento, trabalha por meio de

diversas ferramentas, no gap entre um estado atual e um estado desejado,
conforme a Figura 1.

Figura 1 – Processo de coaching

Ampliação Alteração
Desafio, Mudança de
dos do padrão Estado
Estado atual estímulo, comporta-
modelos de desejado
apoio mento
mentais resultado

Fonte: Lotz; Gramms, 2014, p. 21.

No que tange aos benefícios do coaching para as organizações, Lotz e

Gramms (2014, p. 52) destacam:

 Existência de uma liderança: o coaching é uma forma de potencializar o

desempenho e o desenvolvimento de habilidades técnicas de gestão de
conflitos, de planos sucessórios, entre outros efeitos.
 Desempenho superior: o coach atua como orientador e facilitador no
desenvolvimento de indivíduos e times de alta performance.
 Cultura organizacional: a ação promove um clima organizacional
favorável ao desempenho das pessoas e da organização, à flexibilidade e
ao estímulo à mudança.
 Aprendizagem organizacional: estimula-se o aprendizado contínuo por
meio das ferramentas do coaching e da criação e manutenção da cultura
de feedback.
 Carreira: há o desenvolvimento da carreira, por meio do alinhamento do
profissional com a visão, a missão e os valores organizacionais, bem como
da identificação do gap de competências.
 Empreendedorismo: identificam-se os colaboradores com características
empreendedoras e estimulam-se o intraempreendedorismo e a
proatividade.
 Desenvolvimento organizacional: atua-se nas estratégicas e nos planos,
ao se formular objetivos alinhados à visão de futuro da organização e
contribuir para o estabelecimento das suas metas.

Já o mentoring pode ser definido como

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[...] um processo de tutoria. Profissionais mais experientes, e com mais

bagagem no mercado de trabalho, passam suas experiências para
profissionais ainda não tão desenvolvidos. É uma forma de orientação
baseada nas experiências do mentor. O foco do mentoring é agregar
valor, difundir conhecimento e passar experiências para que o aluno, não
só evolua profissionalmente, mas tenha uma visão macro dos problemas
comuns no mercado de trabalho de ambos (mentor e aluno). [...]
Sintetizando:
O mentoring é uma orientação focada na passagem de experiências
e habilidades de um profissional com mais bagagem no mercado,
para um sem tanta bagagem. (Santos, 2017, grifos do original).

Os programas de mentoring contemplam etapas específicas, segundo Lotz

e Gramms (2014), sendo elas:

 sensibilização da organização para a sua implantação;

 estabelecimento dos critérios de funcionamento do programa;
 mapeamento dos possíveis mentores;
 mapeamento dos possíveis mentorados;
 treinamento dos mentores na condução do processo;
 orientação dos mentorados;
 avaliação, feedback e ajustes.

O mentoring, assim como o coaching, tem como principais benefícios:

 a retenção de talentos na organização;

 a preservação do conhecimento acumulado na organização, por meio de
um processo estruturado;
 a promoção da integração de novos talentos na organização;
 a disseminação das crenças e valores organizacionais;
 o desenvolvimento dos colaboradores para potencializarem seus
resultados na organização, por meio do desenvolvimento de suas
capacidades;
 a sua contribuição para a percepção de reconhecimento e valorização.

E, para ampliar seus conhecimentos sobre coaching e mentoring, leia o

artigo Saiba quais as diferenças entre coaching, counseling e mentoring,
disponível no link: <[Link]
diferencas-entre-coaching-counseling-e-mentoring/> (Bloch, 2018). E acesse
nosso material on-line para assistir ao vídeo com a explanação sobre esse tema.

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TEMA 2 – GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS

A única coisa constante é a mudança.

Heráclito

O gerenciamento de mudança organizacional é um processo estruturado

em torno das necessidades e capacidades de mudança de uma organização, ou
seja, que tem por objetivo preparar, adotar e implementar mudanças
organizacionais fundamentais e radicais na cultura, em políticas, procedimentos e
no ambiente físico de uma empresa, bem como em funções, habilidades e
responsabilidades dos seus colaboradores.
Quando a organização realiza projetos ou iniciativas para melhorar seu
desempenho ou aproveitar oportunidades, eles geralmente exigem mudanças:
mudanças nos processos, em funções de trabalho, em estruturas organizacionais
e em tipos e usos da tecnologia.
Segundo Marques dos Santos (2019), “o gerenciamento de mudanças
fornece uma abordagem estruturada para apoiar os indivíduos em sua
organização a migrar de seus próprios estados atuais para seus próprios estados
futuros”.
Programas de gerenciamento de mudanças organizacionais requerem
algumas estratégias para serem bem-sucedidos, entre elas que o responsável
pela mudança receba o apoio da alta gerência, para deixar claro que o esforço é
importante, dominando os detalhes da mudança com clareza suficiente para ter
uma discussão detalhada sobre os desafios que criaram a necessidade de operar
de uma maneira diferente. O patrocinador precisa entender o impacto da mudança
na equipe, ou seja, estar preocupado com as pessoas que serão afetadas pela
mudança e comunicar-lhes, claramente, essa mudança e suas consequências.
Já em relação aos envolvidos nas mudanças, é necessária uma disposição
cultural para se adaptar e mudar. Todas as organizações tendem a resistir à
mudança, em algum grau. Como a maioria das pessoas prefere o status quo,
mudar pode ser difícil.
Segundo Chiavenato (2015), a mudança pode ocorrer em qualquer uma
das variáveis de uma organização, conforme a Figura 2.

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Figura 2 – As variáveis de tarefa, estrutura, tecnologia e pessoas, em uma

organização

Estrutura

Tarefa Tecnologia

Pessoas

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2015, p. 41.

Outro ponto que merece destaque é a aprendizagem ocorrida na mudança,

ou seja: em qualquer processo de mudança, ocorre necessariamente uma
aprendizagem organizacional. Os dois conceitos estão tão atrelados que alguns
autores defendem que a “aprendizagem pode ser pensada como um processo de
mudança, provocado por estímulos diversos, mediado por emoções e que pode
se manifestar ou não em modificações no comportamento de uma pessoa”
(Fleury; Fleury, 2001, p. 191).
Ainda segundo Fleury e Fleury (2001, p. 192), em uma organização, o
processo de aprendizagem ocorre em três níveis, conforme segue:

 No nível do indivíduo: o processo de aprendizagem acontece primeiro no

indivíduo, carregado de emoções positivas ou negativas, e se dá por meio
de caminhos diversos.
 No nível do grupo: a aprendizagem pode ser um processo social partilhado
pelas pessoas do grupo.
 No nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de
compreensão e de interpretação partilhado pelo grupo institucionaliza-se e
expressa-se em diversos artefatos organizacionais: estrutura, regras,
procedimentos e elementos simbólicos; as organizações desenvolvem
memórias que retêm e recuperam informações.

Ou seja, o gerenciamento das mudanças e a aprendizagem organizacional

são processos imprescindíveis para a sobrevivência das organizações, porém
demandam uma atenção e uma energia muito grandes, por parte dos gestores de
pessoas. As maiores dificuldades encontradas no gerenciamento das mudanças
são:

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 morosidade em mudar atitudes e comportamentos;

 as pessoas podem ser imprevisíveis e ilógicas;
 a equipe responsável pela mudança precisa interagir individualmente com
aqueles que precisarão mudar;
 o nível médio e a equipe da linha de frente devem ser envolvidos;
 obstáculos de visão cultural podem dificultar o processo de mudança.

A mudança é sempre um desafio e a gestão da mudança, por meio do seu

processo estruturado, busca a redução dos riscos, da resistência e a otimização
do aprendizado e dos seus resultados operacionais, táticos e estratégicos. Por
tratar-se de um processo estruturado, a mudança deve ser dividida em etapas:

a. planeje-a com cuidado;

b. seja o mais transparente possível;
c. diga a verdade;
d. comunique-se;
e. crie um roteiro;
f. forneça treinamento;
g. convide à participação;
h. não espere implementá-la da noite para o dia;
i. monitore-a e meça-a;
j. demonstre uma liderança forte.

A atenção dispendida ao processo e às suas etapas busca garantir uma

mudança efetiva e a redução da resistência a ela, por meio de uso da
comunicação, do engajamento e do monitoramento. É preciso “[...] compreender
a natureza dos processos de crescimento (forças que apoiam nossos esforços) e
saber catalisá-los” (Senge, 1999, p. 21).
E, para compreender melhor uma das metodologias utilizadas para
gerenciar mudanças, leia a seção 1 do livro Metodologia para gestão de mudanças
organizacionais: guia prático de conhecimentos da Strategy Consulting, de Jorge
Bassalo (2017), disponível na Biblioteca Virtual, no link:
<[Link] E assista ao vídeo do
material on-line.

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TEMA 3 – GESTÃO DO CAPITAL CULTURAL

Uma cultura organizacional eficiente e alinhada transforma o ambiente

de uma empresa, trazendo mais resultados, produtividade e sintonia
entre todos os envolvidos.
Luciano Torrens

O tema cultura organizacional tende a causar, nos gestores de pessoas,

um certo desconforto, talvez por envolver muitas correntes, que conceituam e
analisam o tema sob lentes bastante divergentes; talvez por representar um dos
maiores desafios, no que tange à gestão do capital humano. Muitos são os
elementos que compõem a cultura organizacional, o capital cultural e a sua
gestão; então, vamos iniciar com a revisão de alguns conceitos fundamentais
sobre a temática.
A cultura, em sua visão contemporânea, pode ser conceituada como “[...]
um sistema de concepções expressas herdadas em formas simbólicas por meio
das quais o homem comunica, perpetua e desenvolve seu conhecimento sobre
atitudes para a vida” (Geertz, 2001, p. 5).
Porém, apesar de a cultura ser algo muito individual, ela é influenciada pelo
aspecto social, ou seja, a cultura tem um caráter relacional. Como tais, as práticas
sociais e organizacionais podem ser analisadas sob o ponto de vista cultural
(Marchiori, 2006). E, com base nessa perspectiva, a cultura organizacional e a sua
gestão passam a ser fator primordial na gestão das pessoas e equipes, na direção
de resultados mais efetivos.
A cultura organizacional é definida pelos valores que são demonstrados
e vivenciados na interação entre gestores, colaboradores, clientes e fornecedores.
E esses valores que integram a cultura não são, necessariamente, os valores
declarados (Barrett, 2018). Ainda segundo Barret (2018, p. 31), “a cultura
impulsiona a performance através da liberação do potencial humano”.
Complementando essa definição, Chiavenato (2015, p. 17) defende que a

[...] cultura organizacional é a mentalidade que predomina no

comportamento da organização e seus participantes. A cultura focaliza
a maneira como a organização e seus participantes se comportam e se
relacionam entre si. Envolve hábitos, maneiras de pensar, de agir, de se
comportar, expectativas, relacionamentos interpessoais, etc.

Chiavenato (2015) chama atenção ainda para o fato de que a cultura

organizacional pode ser dividida em aspectos de fácil e de difícil percepção.
Dentre os aspectos de fácil percepção, podemos citar as políticas e diretrizes,
métodos e procedimentos, objetos, estrutura organizacional e tecnologia adotada.
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Já como aspectos de difícil percepção, podemos elencar as percepções,

sentimentos, atitudes, valores, interações informais, normas grupais, entre outros
(Chiavenato, 2015).
Já ao tratar do capital cultural, podemos defini-lo como o acúmulo de
conhecimentos, comportamentos e habilidades que podem ser usados para
demonstrar a competência cultural de uma pessoa e, portanto, seu status social
ou posição na sociedade. Aquele termo é bastante novo tanto na literatura, quanto
nas estratégias organizacionais, uma vez que está incorporado aos modelos
organizacionais mais orgânicos.
Um dos maiores desafios atuais em gestão de pessoas é a gestão do
capital cultural presente nas organizações. Gerir o capital cultural em direção a
uma cultura de engajamento pressupõe a prática de “cultivar” essa cultura, em um
processo orgânico. Para tal, é necessário que haja intenção, planejamento, tempo
e ajustes com base nas condições existentes no grupo e na organização.
Pressupondo que a gestão do capital cultural é um processo orgânico,
influenciado pelas condições do ambiente organizacional, pelas interações
individuais, pela soma de conhecimentos, comportamentos e habilidades e pelo
conjunto e alinhamento dos valores individuais, da equipe e organizacionais, não
existe uma forma única de gerir esse capital. Porém, é possível elencar cinco
áreas fundamentais para o desenvolvimento da cultura desejada, sendo elas:

1. o compromisso da liderança;
2. os papéis de suporte à cultura;
3. a definição e o desenvolvimento dessa cultura;
4. o seu alinhamento estrutural;
5. o seu acompanhamento e a aprendizagem.

Muitas organizações resistem a adotar a gestão do capital cultural por

acreditarem ela se tratar de algo intangível e de difícil mensuração. Porém, já
existem ferramentas que auxiliam nesse gerenciamento, entre as quais podemos
citar o método BVC de transformação cultural, desenvolvido pelo Barrett Values
Centre ([S.d.]) e disponível em: <[Link]
transformation/>. Segundo o método, os valores são os principais motivadores da
cultura pessoal e organizacional e, concentrando-se no entendimento desses
valores, é possível desenvolver planos de ação e metas coerentes com a cultura
organizacional, garantindo o seu alinhamento e o engajamento dos colaboradores
e stakeholders.
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O método BVC foi estruturado com base em ferramentas de

desenvolvimento cultural como:

 diagnóstico de cultura;
 gerenciamento de progresso cultural;
 alinhamento de liderança;
 antecipação diante das mudanças culturais;
 fornecimento de feedbacks para os stakeholders.

Portanto, com base nos argumentos apresentados nesta seção, é possível

concluir que “[...] a cultura não é como uma máquina que você constrói e gerencia.
É mais como uma planta viva que você precisa nutrir. Para cultivar essa ‘entidade
viva’, é crucial engajar e envolver pessoas, porque são a expressão de sua
cultura” (Eneroth; Munday, 2018, p. 27).
E, para conhecer mais elementos envolvendo a gestão do capital cultural,
leia o capítulo 3 – “Reajustando a cultura corporativa” do livro Gerenciando com
as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas,
disponível na Biblioteca Virtual (Chiavenato, 2015, p. 45-53). E assista ao vídeo
on-line, com a participação de um especialista no tema.

TEMA 4 – ÉTICA NA GESTÃO DE PESSOAS

A ética das pequenas coisas é o que constrói a ética das grandes, e a

falta de ética das grandes, destrói a das pequenas.
Lia Cassole

A ética tem sido protagonista em muitas das discussões sobre gestão e

relações interpessoais. Por conta dessa realidade e da emergência de se garantir
que os colaboradores e organizações sejam éticos em suas ações, faz-se
fundamental tratarmos desse assunto.
Muitas organizações adotaram a ética como um dos seus valores, em seus
planejamentos estratégicos. Mas, afinal, o que é ser ético? A palavra ética vem
da origem grega ethos, que significa o caráter, a personalidade do indivíduo em
sua vida. Ela permite a realização dos valores morais e princípios que norteiam a
conduta do ser, em uma sociedade (Ferreira, 2018).
Para Chiavenato (2010), ética é o conjunto de princípios morais ou valores
que definem o que é certo ou errado para uma pessoa ou grupo. Já Macedo (2007,
p. 58) ensina que “a ética está voltada para a atuação do homem, tal como é ou

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deveria ser, podendo-se dizer que ela gera normas e regras com o intuito de
orientar as condutas humanas em suas relações sociais e organizacionais”.
Relacionando os conceitos de ética à gestão de pessoas, podemos afirmar
que os talentos e profissionais que atuam nas organizações têm valorizado o
comportamento ético por parte dos líderes e seus pares e os clientes e mercados
têm considerado, em sua escolha, produtos e serviços, empresas que apresentam
um comportamento ético em todas as suas relações, tanto internas – com
colaboradores –; quanto externas – com clientes, fornecedores e a sociedade.
Além desses argumentos, Martins e Gabriel (2013) destacam que a ética
na gestão de pessoas deve ser desenvolvida desde o momento da contratação
até o desligamento de um colaborador, permanecendo como pilar de sustentação
de todos os subsistemas de gestão de pessoas.
Podemos citar inúmeras vantagens obtidas por organizações que valorizam
a ética em todos os seus processos e interações, entre elas (Ferreira, 2018):

 o desenvolvimento e o fortalecimento das relações de confiança, tornando-

as mais estáveis, produtivas e lucrativas;
 a criação de um ambiente de trabalho saudável e, consequentemente, mais
produtivo, que atraia e retenha seus talentos;
 o aumento da confiança e da reciprocidade;
 a melhoria da disposição para o trabalho de equipe, aumentando o diálogo,
a integridade e a sensação de comunidade e de valores compartilhados;
 a maximização do comprometimento e da lealdade dos empregados;
 uma contribuição para a obtenção de legitimidade perante o Estado e a
sociedade;
 a minimização de riscos de escândalos que destroem carreiras e
companhias.

Por outro lado, a falta de ética na gestão das pessoas pode provocar
impacto na reputação da organização e das pessoas que nela atuam, e uma
empresa com problemas de reputação tende a afastar os talentos e inviabilizar
futuras negociações com clientes (Ferreira, 2018).
E, para concluir, que tal esclarecer o conceito e a importância do código de
ética? Para Chiavenato (2010, p. 45), o

[...] Código de Ética funciona como uma declaração formal que serve
como guia para tomar decisões e agir dentro de uma organização.
Todavia, duas coisas devem acontecer para que o código de ética

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encoraje decisões e comportamentos éticos das pessoas. Primeiro, as

companhias devem comunicar o seu código de ética a todos os seus
parceiros, isto é, às pessoas dentro e fora da organização. Segundo, as
companhias devem cobrar continuamente comportamentos éticos de
seus parceiros, seja por meio do respeito aos seus valores básicos, seja
por meio de práticas específicas de negócios.

Finalmente, para se aprofundar em seu conhecimento, leia o artigo Ética

na empresa ou ética da empresa? (2016), disponível no link:
<[Link]
empresa>. E acompanhe a explanação a respeito do tema, no material on-line.

TEMA 5 – INDICADORES DE GESTÃO DE PESSOAS

O que não é medido não é gerenciado.

Robert Kaplan e David Norton

Atualmente, é indispensável conhecer e saber aplicar alguns indicadores

de desempenho em gestão de pessoas, uma vez que não é possível realizar
diagnósticos de desempenho, em busca da melhoria contínua, sem a criação e o
acompanhamento de indicadores. Outro cenário que reforça a necessidade de
acompanhamento do desempenho dos gestores em relação aos seus
subordinados é a descentralização das responsabilidades pelas políticas e
processos de gestão de pessoas para as áreas e os seus respectivos líderes.
Os indicadores são importantes tanto para os gestores, quanto para a área
de gestão de pessoas, uma vez que ela continua como responsável estratégica
pelos produtos de gestão de pessoas, cabendo aos líderes sua operacionalização
e sugestões de melhoria.
Os indicadores de desempenho em gestão de pessoas funcionam como
um termômetro que define o grau de produtividade de uma pessoa, equipe ou
área. Ao se acompanhar periodicamente os principais indicadores, é possível
construir uma base consistente para o aprimoramento dos processos, sem
depender unicamente do feeling ou do achismo do gestor.
A construção de indicadores de desempenho demanda algumas etapas a
fim de garantir que os indicadores sejam factíveis e importantes no processo de
construção de melhores resultados na gestão de pessoas.
Existem diferentes tipos de indicadores de desempenho. Uma das
abordagens apresenta três tipos básicos de indicadores de desempenho: os
indicadores de efetividade, de eficácia e de eficiência, conforme a Figura 3.

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Figura 3 – Tipos de indicadores

 Fazer certo as coisas certas

 Para a organização ser efetiva, ela
Efetividade precisa ser, também, eficiente e eficaz
 Pressupõe permanência

 Fazer a coisa certa

 Focar no resultado
Eficácia  Obter resultados
 Aumentar o lucro

 Fazer certo a coisa certa

 Focar no processo
Eficiência  É ligada a recursos aplicados
 Reduzir os custos

Além desses três tipos básicos, podemos distribuir os indicadores em

algumas categorias. A Endeavor (2018) distribui os tipos de indicadores em quatro
categorias, sendo elas:

 Indicadores de produtividade: estão ligados ao uso dos recursos da

empresa com relação às entregas.
 Indicadores de qualidade: ajudam a entender qualquer desvio ou não
conformidade que ocorreu durante o processo produtivo.
 Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um
processo.
 Indicadores estratégicos: auxiliam na orientação de como a empresa se
encontra com relação aos objetivos estratégicos.

Dentre os indicadores de gestão de pessoas utilizados nas equipes e

organizações, podemos citar: taxas de absenteísmo; investimentos em
treinamento e desenvolvimento; índices de entrada, saída e rotatividade; clima
organizacional; índices de satisfação com o trabalho; lucro por colaborador;
gastos com rescisões etc.
Os indicadores de recursos humanos terão um uso eficaz na organização
se eles forem úteis na identificação de problemas organizacionais, receberem um
acompanhamento sistemático e forem utilizados como base para uma intervenção
que melhore seus índices (Oliveira, 2015).
Agora, para conhecer as etapas de construção de indicadores de
desempenho, leia o capítulo 6 do livro Gestão de pessoas: ferramentas

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estratégicas de competitividade (Stadler; Pampolini, 2014, p. 168-175), disponível

na Biblioteca Virtual. E assista ao vídeo com a exposição sobre o tema.

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REFERÊNCIAS

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