UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS – UEG
CÂMPUS SUL UnU CALDAS NOVAS
CURSO BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO
ISABELA SOUSA SILVA
GESTÃO DE PROJETOS: Importância nos Jogos Universitários da Universidade
Estadual de Goiás
CALDAS NOVAS
2024
INTRODUÇÃO
Os Jogos Universitários no Brasil têm uma história antiga, na qual foi iniciada
em 1916. Esses eventos continuam desempenhando um papel fundamental na vida
acadêmica ao promover a integração entre estudantes e o espírito esportivo. Sendo
assim, esse artigo investigará a importância da gestão de projetos nos Jogos
Universitários da Universidade Estadual de Goiás (UEG), compreendendo seus
benefícios e desafios.
OBJETIVO
O artigo terá por objetivo observar a importância da implementação da gestão
de projetos na organização dos Jogos Universitários da UEG, explorando os
princípios fundamentais dessa abordagem, identificando os desafios enfrentados
durante sua implementação, realizando uma pesquisa de opinião com os estudantes
participantes para avaliar suas percepções sobre a organização do evento e, com
base nos resultados obtidos, propor sugestões de melhorias para aprimorar a
execução do evento esportivo.
MATERIAIS E MÉTODOS
A metodologia deste estudo adotará tanto abordagens qualitativas quanto
quantitativas. Enquanto a pesquisa qualitativa busca explorar aspectos não
mensuráveis da realidade, como percepções e experiências, por meio de diversas
técnicas de coleta e interpretação de dados, a pesquisa quantitativa utiliza dados
numéricos para descrever, explicar ou prever fenômenos.
GESTÃO DE PROJETOS
Para compreender o gerenciamento de projetos, é fundamental entender o
significado da palavra projeto. De acordo com o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK), um projeto é considerado:
Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm
um início e um término definidos. O término é alcançado quando os
objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque
os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a
necessidade do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser
encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-
lo. Temporário não significa necessariamente de curta duração. O termo se
refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade. (PMBOK) - (5ª ed,
2013, p. 30)
Em resumo, um projeto é qualquer iniciativa com um propósito definido a ser
cumprido dentro de um prazo específico. Ao compreender a natureza
transitória dos projetos, as empresas podem planejar de maneira mais
eficiente, alocar recursos de forma estratégica e manter um controle
rigoroso sobre o progresso e os resultados esperados. A figura 1 nos ajuda a
entender este conceito.
Figura 1: Definição clássica de projeto segundo o PMI. Fonte: Metodologia da pesquisa e gestão de
projetos, 2017.
Nesse contexto, a gestão de projetos surge como uma abordagem
fundamental para coordenar todas as etapas envolvidas na organização e realização
dos Jogos Universitários.
LINHA DO TEMPO
Figura 1.1: Evolução do gerenciamento de projetos. Fonte: O Que os Executivos Precisam Saber
Sobre Gerenciamento de Projetos, 2009.
1960-1985 Era o período tradicional, limitado às indústrias bélica, de
construção pesada e aeroespacial, focado em megaprojetos.
1986-1992 Período da Renascença, onde o gerenciamento de projetos se
expandiu para diversos setores como automotivo, sistemas de
informação, telecomunicações e bancário.
1993-2009 O gerenciamento de projetos foi amplamente adotado em todos os
setores, passou a ser visto como uma carreira e essencial para
aumentar a lucratividade, melhorar relações com clientes e ganhar
vantagem competitiva.
Com base nas contribuições de Saladis e Kerzner (2009), esta seção
busca elucidar alguns aspectos históricos relevantes sobre o
gerenciamento de projetos. Originalmente, os gerentes de projeto eram
selecionados com base em suas competências técnicas, especialmente em
engenharia e tecnologia. No entanto, à medida que os projetos se tornaram mais
complexos, tornou-se inviável para os gerentes de projeto manterem um
conhecimento detalhado de todas as áreas técnicas. Além disso, profissionais com
formação em áreas comerciais começaram a ser recrutados para essas funções.
Consequentemente, o perfil ideal dos gerentes de projeto evoluiu. Eles não
precisam mais ser especialistas técnicos, mas sim possuir habilidades em gestão de
riscos, administração de negócios e integração do trabalho na empresa. As
metodologias modernas de gerenciamento de projetos agora incluem e enfatizam
processos empresariais, além dos processos específicos de gerenciamento de
projetos.
Antigamente, o fracasso de projetos era atribuído exclusivamente aos
gerentes, focando em falhas quantitativas como planejamento e controle. Problemas
comportamentais, como a falta de comprometimento, eram frequentemente
ignorados. Hoje, reconhece-se a importância dos aspectos comportamentais no
gerenciamento de projetos, onde o equilíbrio entre habilidades interpessoais e
técnicas são fundamentais para o sucesso de um projeto.
AS FASES DO PROJETO
O gerenciamento de projetos engloba cinco fases cruciais, que são: Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento (controle) e Encerramento, conforme
mostra a figura abaixo.
Figura 1.2: Figura 11.2 – Fases de um projeto. Fonte: Fonte: Metodologia da pesquisa e gestão de
projetos, 2017.
Giacon, Fontes, Grazzia (2017) destacam a fase de iniciação como crucial
para estabelecer objetivos claros e definir os resultados esperados. O planejamento,
segundo os autores, é a “alma” do projeto, essa fase requer um detalhamento
minucioso, que não só antecipa desafios potenciais, mas também permita um
controle eficaz sobre a execução. Já a execução precisa seguir de perto o plano
estabelecido para garantir que todas as partes do projeto se encaixem
harmoniosamente, assegurando que as entregas sejam realizadas conforme
planejado.
No encerramento do projeto, é essencial revisar todas as atividades e
entregas realizadas, além de realizar uma análise crítica para identificar lições
aprendidas e evitar a repetição de erros em futuros projetos. O monitoramento
contínuo e o controle são fundamentais ao longo de todo o processo, permitindo
ajustes e correções necessárias para manter o projeto alinhado com os objetivos
originais e assegurar a qualidade das entregas.
METODOLOGIAS
Kerzner (2002, p. 192) define que “metodologias são conjuntos de
formulários, diretrizes, templates e listas de verificação”. O autor ainda destaca que,
embora as empresas atualmente reconheçam a necessidade de metodologias de
gestão de projetos, a pressa em desenvolver ou adquirir metodologias de gestão de
projetos pode levar as empresas a cometer erros estratégicos, como a criação de
metodologias inadequadas ou a aplicação incorreta das já existentes. Nesse sentido,
Charvat (2003) aponta a necessidade de metodologias de gestão de projetos
evoluírem constantemente para acompanhar as mudanças estratégicas das
empresas.
Usar metodologias de gestão de projetos em uma estratégia de negócios
permite que as empresas maximizem o valor do projeto para a organização.
Uma metodologia tem de evoluir e ser ajustada para acomodar as
mudanças no foco ou na direção de uma empresa. Trata-se quase de uma
mentalidade, uma maneira que remodela todos os processos
organizacionais: vendas e marketing, projeto de produtos, planejamento,
implementação, recrutamento, finanças e suporte a operações. (CHARVAT,
2003, p. 2)
Ainda de acordo com Kerzner (2002), a eficácia de uma metodologia de
gestão de projetos não se baseia apenas em sua existência, mas em como é
implementada e adotada pela organização. Ele argumenta que a excelência é
atingida através da aplicação prática e do uso consistente em toda a
empresa. Além disso, boas metodologias auxiliam no gerenciamento das
expectativas dos clientes, que tendem a confiar mais no processo. Dessa
forma, é fundamental que as metodologias sejam constantemente melhoradas
em aspectos como interação com clientes e fornecedores, definição de marcos, e
otimização de processos e reuniões.
ERROS NA IMPLEMENTAÇÃO
Segundo Kerzner (2002), as empresas frequentemente adiam investimentos
em melhorias na gestão de projetos até que enfrentem uma crise ou perdas
financeiras significativas. Essa procrastinação ocorre porque reconhecer a
necessidade de aprimoramento é mais simples do que agir sobre ela, e os líderes
muitas vezes esperam por uma solução milagrosa. No entanto, essa postura pode
levar a consequências negativas, como agravamento da situação e perda de
competitividade. Portanto, é crucial que as empresas ajam proativamente para
implementar as mudanças necessárias e garantir sua sustentabilidade a longo
prazo.
Outro erro comum, na visão de Kerzner (2002), mesmo em empresas bem
estabelecidas, é a falta de reconhecimento da gestão de projetos como uma
profissão. Em algumas organizações, essa atividade é vista como uma tarefa
secundária, realizada de forma parcial junto às responsabilidades principais dos
funcionários. Esse tipo de erro pode limitar a eficácia e a consistência dos resultados
alcançados nos projetos empresariais.
Contudo, para um bom gerenciamento de projetos, é crucial a utilização de
ferramenta de software compartilhada, havendo assim, a eficiência e sucesso dos
projetos na empresa. Isso garante a disponibilidade de recursos, transparência na
gestão, planejamento confiável, registro de lições aprendidas, colaboração entre a
equipe e fácil acesso às informações.
APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO E NOS JOGOS
UNIVERSITÁRIOS
A gestão de projetos na administração emerge como um elemento crucial
para o desenvolvimento e a eficácia das organizações. Essa gestão na
administração proporciona uma visão clara e estratégica da organização ao definir
meticulosamente metas, identificar recursos necessários e formular cronogramas
detalhados.
O gerenciamento de projeto, quando adotado por uma organização, pode
ajudar no direcionamento e melhor aplicação de recursos escassos, ajustar
o foco da organização para metas e objetivos, criar oportunidades de
desenvolvimento das habilidades da equipe, através de motivação, inovação
e aprendizado e construção do convívio multifuncional e multidisciplinar
levando ao melhor entendimento das redes internas de produção que
permeiam os diferentes setores e departamentos de uma organização.
(POSSI, 2006, p. 15).
Sendo assim, esse gerenciamento garante a execução precisa e oportuna de
cada projeto, contribuindo significativamente para o crescimento e desenvolvimento
organizacional. Além disso, ao gerenciar eficazmente os recursos disponíveis e
estabelecer prioridades claras, as empresas otimizam suas operações, melhoram a
rentabilidade dos projetos e se adaptam de maneira eficaz às demandas variáveis
do mercado competitivo.
Já na perspectiva da aplicação da gestão de projetos nos Jogos
Universitários, torna-se claro que, ao aplicar metodologias específicas, desde a fase
inicial até a realização dos jogos, é possível estabelecer uma abordagem
estruturada que assegura o planejamento detalhado, coordenação precisa e
execução eficaz de cada etapa do evento. Isso facilita o alinhamento dos objetivos
do evento com os recursos disponíveis e maximiza a eficiência operacional,
contribuindo para que a UEG consiga alcançar seus objetivos, no qual um desse
objetivos, segundo a própria universidade, é “o incentivo à prática esportiva
educativa e competitiva, a identificação de talentos esportivos na UEG e a promoção
do intercâmbio sociocultural entre os participantes.”
BREVE HISTÓRICO DOS JOGOS UNIVERSITÁRIOS
Segundo a Federação do Esporte Universitário do Distrito Federal (FESU/DF),
as primeiras competições universitárias no Brasil foram realizadas no início do
século 19, especificamente em 1916, envolvendo estudantes do Rio de Janeiro e
São Paulo em disputas interestaduais. Naquela época, as competições eram
centradas principalmente no eixo Rio-São Paulo, incluindo também eventos isolados
organizados dentro das próprias universidades. Sendo assim, não é exagero dizer
que o esporte universitário no Brasil, historicamente, foi marcado por um caráter
elitista que limitava sua prática às camadas privilegiadas da sociedade.
O esporte universitário ser restrito a uma prática das elites, fez com que a
maior parte da população não se identificasse com os atletas universitários,
algo que contribuiu para que ele fosse praticamente obsoleto fora dos
círculos acadêmicos. Outra questão fundamental, diz respeito ao fator de
mobilidade social, para os membros das classes dominadas o esporte
universitário não representava uma oportunidade profissional, diferente do
futebol que naquele contexto poderia ser uma via de ascensão social a
partir do esporte. Para que tenhamos uma ideia do caráter aristocrático do
esporte universitário no Brasil, em 1940 dos homens e mulheres brancas
que recebiam alguma instrução escolar, apenas 1,47% estavam no nível
superior. (PESSOA, 2022, p. 14).
De acordo com Dias e Pessoa (2019), o esporte universitário no Brasil surgiu
ao longo de quase quatro décadas sem intervenção direta do Estado. Inicialmente
organizado pelos próprios estudantes, as competições e federações estaduais foram
estabelecidas sem apoio financeiro regular do governo. Após 1937, durante o Estado
Novo de Vargas, o governo centralizou e utilizou o esporte universitário para seus
objetivos políticos e ideológicos, embora essa apropriação tenha sido possível
graças à mobilização prévia e ao aparato institucional dos estudantes. Assim, o
desenvolvimento histórico do esporte universitário no Brasil foi um processo gradual,
impulsionado pelo associativismo estudantil e não apenas pela vontade política
estatal.
Em contraste com a história do esporte universitário brasileiro, que se
desenvolveu lentamente e enfrentou desafios relacionados à organização e ao
financiamento, o esporte universitário nos Estados Unidos se destaca por sua
estrutura avançada e impacto significativo. De acordo com Powers (2016), o esporte
universitário nos Estados Unidos tem suas origens no início do século XIX, quando
universidades como Yale e Harvard estabeleceram clubes de regatas em 1843 e
1844. A primeira competição (documentada) intercolegial significativa aconteceu em
1852 no Lago Winnipesaukee.
Naquela época, esportes universitários nos EUA ainda eram amadores e
organizados de forma menos formal. O esporte universitário nos Estados Unidos
evoluiu de uma prática amadora para um sistema altamente regulamentado com a
criação da National Collegiate Athletic Association (NCAA) em 1906, que
estabeleceu regras uniformes e estruturou as competições universitárias. De acordo
com o Insper Sports Business, em 2022 a organização já contava com mais de 400
mil atletas universitários.
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