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Aluno: Sérgio Peçanha Amaral de Almeida

DISCIPLINA:

ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
AULA 1

Prof. Fernando Eduardo Kerschbaumer

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Aluno: Sérgio Peçanha Amaral de Almeida

CONVERSA INICIAL
Olá, queridos alunos.
Vamos começar nosso bate-papo sobre administração estratégica, um
assunto de grande relevância para os administradores, pois precisamos
entender quais as possibilidades que temos para a realização dos negócios da
organização, e, assim, escolher quais os meios que poderão ser utilizados. Se
isso for realizado sem metodologia e sem embasamento coerente, os resultados
da organização podem ser totalmente diferentes do esperado.
A palavra estratégia significa meios desenvolvidos para conseguir alguma
coisa (Etm. do latim: strategia; pelo grego: strategí[Link]), e por isso apresenta
ligação tão forte com a administração, pois o gestor sempre possui um objetivo,
e precisa buscar os meios para atingi-los.
O objetivo geral do nosso estudo é entender o conceito e a prática da
administração estratégica nas organizações. Para atingi-lo, serão abordados os
seguintes temas:
1. Entendimento dos 5 P’s da estratégia (plano, pretexto, padrão, posição
e perspectiva), entendendo suas inter-relações.
2. Estudo das estratégias para mudanças, a fim de entender como atingir
resultados diferentes do padrão.
3. Conceituação sobre estratégia, enfatizando vantagem competitiva e
sustentabilidade.
4. Refletir sobre o processo estratégico, entendendo suas escolas e
dimensões.

CONTEXTUALIZANDO
As dificuldades para um gestor são sempre bastante grandes,
principalmente por, com frequência, termos no cenário risco e incerteza, que,
embora jamais possam ser totalmente anulados, devem ser entendidos ao
máximo para que a tomada de decisões tenha o maior nível de acerto. Planejar
atividades futuras é algo de extrema importância para o gestor, e depende de
uma boa leitura das possibilidades, a fim de que os esforços estejam conduzindo
corretamente ao objetivo.
Além de entender todas as características próprias da organização, o
gestor sempre contará com influências externas, seja pelo próprio setor onde

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atua, ou até mesmo pela macroeconomia. O setor onde a organização atua é

composto por clientes, concorrentes, fornecedores, produtos substitutos e pela
ameaça de novos entrantes, sendo que todas essas forças atuam de maneira a
influenciar nos resultados dessa organização.
A Abordagem Contingencial da informação (Chiavenato, 2004) ainda
apresenta sete tipos de fatores que influenciam diretamente as organizações
quando falamos em ambiente externo, sendo eles os fatores tecnológicos,
econômicos, culturais, políticos, legais, culturais, demográficos e ecológicos.
Isso nos leva a perceber que o mercado é influenciado por preços, mudanças
tecnológicas, impostos, leis e principalmente pelo comportamento dos
consumidores.
Ainda, Chiavenato (2004) indica que a incerteza está na cabeça do
administrador, o que é confirmado por Costa (2006), que indica que as
organizações planejam a longo prazo de acordo com os modelos mentais de
seus gestores. Isso explica a tendência de acreditar que o futuro será uma
combinação das modificações simples do que ocorreu no passado.
Para que se coloque em prática a administração estratégica, é necessário,
sim, entender os resultados obtidos no passado, traçando tendências para o
futuro, mas somente isso não é o suficiente, o gestor precisa também criar uma
sistemática de aprendizagem, pois muitas coisas serão transformadas ao longo
do tempo, e, apesar de o histórico sempre demonstrar aquilo que já se conhece
e gerar a possibilidade de tendência, poderá também demonstrar a necessidade
de transformação e criação de novos meios para a sobrevivência.

PESQUISE
Algumas questões se fazem presentes para que possamos entender a
importância desse conteúdo que vamos estudar nesta aula. O que é estratégia?
Como podemos definir estratégia nas organizações? Quais as bases da
estratégia e por que elas propõem atingir vantagem competitiva e mudanças?
Qual a importância das escolas da estratégia no resultado organizacional?

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TEMA 1: CINCO P’S DA ESTRATÉGIA

Para que possamos entender todo o contexto da administração
estratégica, é necessário que primeiro façamos uma abordagem geral sobre o
que se sabe sobre estratégia, principalmente por esta possuir diversos conceitos
diferentes, o que deixa um pouco completo o seu entendimento.
Os cinco P’s referenciados neste tema da aula compreendem essas
diferentes maneiras de uso para a palavra estratégia, sendo que Mintzberg et al.
(2006) as apresenta como: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
Portanto, para que fique mais fácil e claro o entendimento, a estratégia pode ser
analisada sob aspectos diferentes, conforme vamos estudar nos próximos itens.
A estratégia como Plano – É muito fácil entendermos a estratégia como
um plano, ou um planejamento. Essa é uma das formas mais comuns de
encontrarmos dentre as definições utilizadas pelas pessoas, e está ligada à ideia
de que a estratégia é algo criado antes das ações, ou seja, primeiro entendemos
e decidimos como vamos realizar algo para, posteriormente, desenvolver e
aplicar.
Vários são os campos em que a estratégia é aplicada como plano, sendo
que seu uso vem desde muito antes dos exércitos da antiguidade. No campo
militar, a estratégia tem uma importância bastante grande, tal qual na
administração, na qual possuímos planos amplos e integrados para atingir os
objetivos da organização.
É importante lembrarmos que as organizações estão atuando em um
ambiente dinâmico e competitivo, por isso as estratégias estudadas no campo
militar são comparáveis com as estratégias que aplicamos no dia a dia
organizacional.
Quando estabelecemos um objetivo, precisamos entender quais as
possibilidades para atingi-lo, e, com isso, deparamos com as dificuldades desse
ambiente competitivo, o que pode demandar a adoção de medidas alternativas
dos gestores, transformando os resultados organizacionais.
Em meio a essa complexidade do ambiente, e buscando manter
vantagem competitiva, o plano é a ferramenta que indica que estamos nos
preparando para aquilo que posteriormente será tido como ação.
A estratégia como Pretexto – Neste caso, a estratégia ainda é um plano,
no entanto esse plano é parte da manobra para atingir um objetivo real. Trata-se
de um processo de direcionamento de esforços que venham a distrair ou
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ameaçar o concorrente, para assim obter vantagem sobre aquilo que se conhece
ou que o concorrente desconhece.
Em seu livro, Mintzberg et al. (2006) exemplifica o pretexto com uma
empresa que ameaça expandir sua capacidade de produção como forma de
desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica.
A estratégia como Padrão – Parte-se do princípio de que, se foi
planejado, é porque há a possibilidade de realizar ou atingir os objetivos. Assim,
a estratégia passa a ser também uma linha para a análise do desempenho
daquilo que é realizado em comparação com o que foi proposto. O
comportamento resultante é decorrente da adoção da estratégia ou do padrão
de ação.
Podemos entender que se a estratégia é aplicada como padrão, a
organização está tomando ações que padronizam suas atividades, seus
produtos ou serviços. Como exemplo, podemos considerar uma empresa que
escolhe produzir um único modelo de seu produto para reduzir custos produtivos
e, com isso, buscar a possibilidade de ampliar seus resultados.

Na prática, o que essa definição nos apresenta é que os gestores por

vezes buscam formas convencionais ou padrão de agir, e a isso chamam de
estratégia, pois planejam dentro desse universo o que pode por vezes ser um
pouco limitado, mas leva, sim, em direção ao objetivo.

As diferenças da estratégia definida como plano e padrão são bastante

grandes, principalmente se pensarmos que os planos podem não se realizar,
enquanto padrões podem aparecer sem planejamento prévio. Não podemos
ainda nesse momento defender qual das definições seria mais adequada, pois
precisamos de muitos argumentos a mais para conseguir fazê-lo, mas podemos
concluir que o plano seria algo pretendido, e o padrão, algo que vem sendo
realizado.

Já desde seu uso nas corporações militares, a estratégia é utilizada em

torno de coisas importantes, e não de detalhes. Muito embora os detalhes por
vezes possam fazer parte de algo importante para a estratégia, há essa
separação conceitual. Mintzberg et al. (2006) contextualiza que Henry Ford
perdeu a guerra contra a General Motors também por ter optado por não utilizar
cores diferentes do preto para a pintura de seus veículos, indo contra aquilo que

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era praticado no mercado. Esse era apenas um detalhe, porém surtiu um efeito
devastador.

Acaba sendo relevante o fato de que para cada organização as

informações surtirão um efeito diferente. Para algumas organizações, as
estratégias de seus concorrentes podem compor sua tática (nível de detalhes).
Por isso, tratamos as coisas como “mais, ou menos estratégicas” no mesmo
contexto que “mais, ou menos importantes”.

Estratégia como Posição – Demonstra a ideia de localizar a empresa no

ambiente onde ela está inserida. Nesse momento, a organização está utilizando
um pensamento em relação a esse posicionamento, que pode indicar tanto
competição quanto cooperação, mas que define bem qual sua posição no “jogo”
da estratégia, olhando para fora da organização, no ambiente externo.

Em termos práticos, o posicionamento define como estamos utilizando os

recursos à nossa disposição para competir no mercado e sobressair à
concorrência. Em muitos casos, essa definição pode estar também ligada à ideia
de evitar a competição. Para isso, alianças podem ser criadas com fornecedores,
clientes e até mesmo com possíveis concorrentes.

Como exemplo no ambiente da estratégia como posição, podemos citar

as fusões empresariais, as joint ventures, as diretorias corporativas associadas,
e outros modelos que permitam esse tratamento político para reduzir a
necessidade de desgaste pela competição.

Estratégia como Perspectiva – Esta definição olha para dentro da

organização e, principalmente, para dentro das pessoas dos estrategistas,
criando assim uma maneira fixa de olhar o mundo. Dessa forma, criam conceitos
e marcas que duram ao longo do tempo, em razão de um estudo de como
entender pensamentos coletivos, para poder assim ter influência sobre eles.

Para entendermos melhor, devemos buscar uma correlação entre as

definições apresentadas, pois, de modo geral, como apresenta Lapierre (1980),
estratégias são “sonhos em busca da realidade”, ou seja, estamos buscando
meios para realizar aquilo que temos como objetivo.

Quando usamos claramente essa definição de que estamos indo atrás de

atingir o objetivo da organização, ou de seus idealizadores, passamos a
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compreender que todas as definições estão correlacionadas, mesmo que nos

façam olhar o caminho até o objetivo sob aspectos diferentes. No entanto,
devemos ter cuidado para usar corretamente as estratégias, a fim de tornar
realmente possível atingir o objetivo com eficácia.

Há uma defesa sobre a importância de misturarmos essas definições para

possibilitar a tomada de decisão, pois, como Mintzberg et. al (2006) definem,
nem todo plano vira padrão, nem todo padrão será realizado como planejado,
alguns pretextos são menos que posições, enquanto outras estratégias são mais
do que posições, ou menos do que perspectivas, e assim por diante.

Desse modo, é importante saber que as estratégias devem ser definidas

e bem adotadas, utilizando-se de uma combinação dessas definições, e não de
uma somente, para que se possa enriquecer a aplicação da estratégia. O que
não pode ocorrer é a ausência de adoção de estratégia, pois assim a
organização estaria sem possibilidade de coordenação rumo a seus objetivos.

TEMA 2: ESTRATÉGIAS PARA MUDANÇAS

Agora que já temos ideia do que é estratégia, e das possibilidades de que
dispomos na hora de adotar as estratégias na organização, precisamos saber
que a estratégia não é a única palavra que apresenta múltiplas interpretações no
meio organizacional. Objetivos, metas, políticas e programas também possuem
diferentes significados, e precisam ser entendidas corretamente pelos gestores.
Sabendo que há várias possíveis definições, o gestor deve ter clareza para o seu
processo de adoção da definição e montagem de seus planos.
Em sua aplicação, a estratégia deve auxiliar na organização e na alocação
dos recursos da organização, de modo a permitir um direcionamento único em
relação ao objetivo da organização. Também permite entender os riscos e
planejar a contingência (Plano B) para os casos em que possam ocorrer
mudanças programadas.
Os objetivos são também descritos como metas, correspondendo àquilo
que queremos atingir, relacionando principalmente com o fator tempo. Com a
definição do tempo (prazo), podemos medir a eficácia das estratégias adotadas.
Importante lembrar que a organização sempre deve ter um objetivo maior (geral)

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e vários objetivos menores (específicos), que devem estar ligados para atender
ao objetivo maior.
Já as políticas definem os limites, ou seja, dentro de que regras as ações
vão ocorrer. Isso facilitará para que não ocorra conflito em razão dos diferentes
objetivos que foram estipulados.
Para a definição das sequências de ação passo a passo, temos os
programas, que surgem para assegurar que os recursos sejam organizados a
fim de atingir as metas, por meio da criação de meios para o acompanhamento
constante do progresso rumo aos objetivos.
Dessa forma, as decisões estratégicas são aquelas que orientam a
atingir um objetivo, em meio às situações previsíveis e imprevisíveis que ocorrem
no ambiente dentro do qual a empresa está inserida. Assim, conseguimos
entender que estamos falando de um ambiente dinâmico, onde estão ocorrendo
mudanças, e que estamos delimitando nossas ações de acordo com as
modificações desse ambiente. Para melhor definir, é um processo de
modelagem, que vai direcionar as metas, e adaptar as ações conforme as
condições do ambiente.
As estratégias não se restringem ao nível corporativo da organização,
sendo também utilizadas nos níveis departamentais, por isso precisamos definir
um pouco melhor a diferença entre estratégia e tática, e essa diferença está
principalmente na escala, ou seja, no tamanho que essa ação representa na
perspectiva de quem é o responsável por ela.
As táticas podem ocorrer em qualquer nível dentro da organização e estão
voltadas à ação-interação de curta duração, sendo usadas de acordo com as
estratégias adotadas para possibilitar o atendimento das metas.
Em uma combinação, estratégia e tática promovem atingir os objetivos,
portanto devem estar ligadas e alinhadas de modo a se adaptar às condições do
ambiente e permitir a correção de rota rumo às metas estabelecidas. A avaliação
do desempenho precisa estar presente, para comprovar que o que foi estipulado
realmente está direcionando ao que se pretendia. Correções de estratégia
devem ser realizadas sempre que necessário.
Esses conceitos são utilizados desde a pré-história, em organizações
militares, conforme relatos de diversos autores e pesquisadores, incluindo Sun
Tzu (1963), Maquiavel (1950), Napoleão (1940) e outros. A tecnologia mudou
muito alguns processos estratégicos, porém sem mudar a sua essência, ou seja,

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ocorreram apenas adaptações aos modelos tecnológicos disponíveis ao longo

do tempo.
Nas organizações, esse modelo de estratégia, que vem desde a pré-
história, passa a ganhar um aspecto mais formal, ou seja, é elaborado de acordo
com aspectos científicos e dentro de períodos e regras que geram um maior
sentido às organizações, permitindo a competitividade e a interpretação de se
os resultados alcançados realmente estão em acordo ao que foi inicialmente
desejado.
Dentro dos conceitos modernos que foram trazidos para a administração,
temos diversos pensadores que aparecem contribuindo com a constituição dos
modelos formais que temos atualmente. Desde o princípio havia o interesse em
entender como as pessoas se comportam em sociedade, e como deveriam ser
aplicadas corretamente as técnicas que permitissem um melhor comando e
estímulos motivacionais.
Posteriormente, passou-se a dar ênfase nos processos de território,
entendendo melhor a demanda logística e o posicionamento geográfico,
buscando ainda rapidez nos movimentos, por meio de concentração e pontos de
domínio.
Ou seja, aos poucos, passou-se a entender que precisamos de objetivos
principais claros, e que sobre esses objetivos é que serão desenvolvidas as
estratégias, com um limite de ação, mas direcionando a um resultado futuro que
realmente seja satisfatório. Assim se obtém o objetivo com a redução de
esforços, em função do menor risco de desvio das metas estipuladas.
Importante lembrar, novamente, que não estamos defendendo que a
adoção de estratégias irá travar ou engessar o processo decisório, ao contrário,
a adoção de estratégias está buscando justamente flexibilizar os processos, de
acordo com as demandas do ambiente onde a organização está inserida.
Podemos chamar isso de flexibilidade planejada.
No aspecto de Dimensões da Estratégia, devemos considerar
inicialmente que já falamos que as estratégias são compostas de três elementos
básicos, sendo eles as metas (ou objetivos), as políticas que orientam ou limitam
e os programas ou sequências de ação, que levam ao cumprimento das metas
dentro do que foi estabelecido. Assim, somos apresentados ao conceito de que
o desenvolvimento da meta é parte integrante da formulação da estratégia.

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As estratégias eficazes se desenvolvem ao redor de alguns poucos

conceitos e forças principais que lhes proporcionam foco, coesão e equilíbrio.
Além disso, a estratégia busca olhar para o imprevisível, mas principalmente
entender o desconhecido, pois precisa encontrar respostas às situações que não
são óbvias no dia a dia das organizações.
A hierarquia organizacional também é relevante para as dimensões da
estratégia, pois a organização deve ter estratégias hierarquicamente
relacionadas, que se apoiem mutuamente, cada uma com características
específicas, possibilitando moldar os resultados organizacionais com mais
facilidade. De todas as formas, as estratégias devem ser testadas, mesmo que
em discussões intelectuais, para que sejam realmente efetivas.
Como estamos falando em lidar com o desconhecido, torna-se fácil
entender que não há uma regra específica e bem determinada para o
estabelecimento das estratégias, do mesmo modo que uma estratégia que deu
bons resultados no passado não obrigatoriamente irá repeti-los, ou seja,
precisamos entender o cenário atual, inclusive no que diz respeito ao que os
demais atores do cenário conhecem ou estão planejando.
Para a avaliação da efetividade da estratégia proposta, há estudiosos que
sugerem alguns critérios como clareza, impacto motivacional, consistência
interna, compatibilidade com o ambiente, adequação à luz dos recursos, grau de
risco, combinação dos valores pessoais com os principais números, horizonte de
tempo e funcionalidade.
Outros fatores sugeridos para estratégias eficazes são: objetivos claros,
decisivos; manter a iniciativa; concentração; flexibilidade; liderança coordenada
e comprometida; surpresa; e segurança. Cabe definir um pouco melhor cada um
desses fatores:
- Objetivos claros, decisivos: Avaliar se o que está sendo proposto é bem
compreendido e alcançável.
- Manter a iniciativa: deve haver preservação da liberdade de ação,
aumentando o comprometimento, e evitando que ocorra baixa motivação para o
controle do cumprimento das tarefas.
- Concentração: entender se a estratégia está propiciando uma
concentração de poder superior em local e momento considerados decisivos.
- Flexibilidade: Se a estratégia for totalmente rígida ou engessada,
situações adversas que surjam poderão prejudicar o resultado que estava

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proposto. Portanto ela precisa direcionar e orientar, permitindo, entretanto, que

as correções de curso sejam tomadas.
- Liderança coordenada e comprometida: Estratégias bem-sucedidas
exigem comprometimento, não apenas aceitação. Os líderes precisam ser
motivados, devem transmitir ao grupo toda essa motivação para que o objetivo
seja alcançado. Para ser transmitida, a motivação depende do entendimento e
envolvimento de todos com os propósitos estratégicos, de maneira coordenada.
- Surpresa: Rapidez, segredo e inteligência são fatores que auxiliam a
atingir os objetivos propostos, uma vez que, no mercado, as organizações devem
surpreender os clientes e sair à frente dos concorrentes.
- Segurança: Na análise deste fator, o gestor deve verificar se a estratégia
garante ou assegura que o que é importante para a organização será realmente
atingido, reduzindo os riscos e dando entendimento para evitar resultados
contrários ao estipulado.
Em síntese, entendemos que a escolha de estratégias possibilita
mudanças na organização, levando a atingir os objetivos propostos, mas, para
isso, precisamos buscar meios para a validação dessas estratégias, entendendo
se elas realmente estão trilhando o caminho mais correto e seguro para o
cumprimento das metas.

TEMA 3: O QUE É ESTRATÉGIA

Agora que temos algumas noções um pouco melhores sobre esse
ambiente que envolve a adoção de estratégias, vamos buscar definir um pouco
mais o que é estratégia, para entendermos um pouco mais também seu contexto
com a eficácia operacional, vantagem competitiva e sustentabilidade.
Primeiro, é importante relembrar que as organizações precisam ser
flexíveis para responder rapidamente às mudanças que o ambiente apresenta,
mantendo sua competitividade. Para atender aos objetivos, é necessário não
apenas que sejam entendidos em suas partes menores, mas também que sejam
adotadas medidas constantes de acompanhamento de desempenho.
A terceirização é uma das práticas que vêm sendo adotadas nesse
modelo estratégico, pois auxilia os gestores a manter o foco em suas atividades
principais, sendo que as empresas terceirizadas também irão manter foco em
suas respectivas atividades, o que deve gerar ganho de eficiência.

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Alguns desses processos mudam o foco estratégico, pois se acredita que

posicionar a empresa é algo muito estático para um ambiente altamente
competitivo e com tecnologias mutantes, no qual as empresas podem copiar
muito rapidamente os modelos aplicados, gerando, inclusive, um processo
competitivo destrutivo.
O processo da estratégia acabou em grande parte substituído pelos
processos de eficácia operacional, como a busca por produtividade, qualidade e
velocidade, que geraram demanda por um grande número de ferramentas e
técnicas gerenciais importantes (qualidade total, avaliação de desempenho,
competição baseada em tempo, terceirização, parcerias, reengenharia,
mudança gerencial etc.).
Essas ferramentas que compõem a eficácia operacional são
extremamente importantes, inclusive para medir o desempenho dentro dos
processos da estratégia, mas a eficácia operacional e a estratégia trabalham de
maneira muito distinta.
A eficácia operacional propõe a entrega de maior eficiência, o que resulta
em custos unitários médios mais baixos. Outra opção para a companhia ter um
bom desempenho é entregar valor maior a seus clientes, o que permite preços
mais altos, portanto, há uma correlação entre os modelos, na qual valor e preço
acabam sendo uma consequência desses diversos fatores.
Para que se possa começar a falar em vantagem competitiva, é
necessário que sejam analisadas todas as atividades da empresa, pois as
diferenças entre custos dependem de todas as atividades que envolvem criar,
produzir, vender e entregar os produtos aos clientes, incluindo o contato com
clientes, montagem, treinamento de funcionários e todas as outras atividades.
No contexto geral, a eficácia operacional remete somente ao desempenho
das atividades, ou seja, ao melhor aproveitamento dos recursos, seja produzindo
mais, ou melhor. Isso influencia bastante as organizações, pois seus resultados
sempre são totalmente diferentes, gerando uma lucratividade também muito
diferente.
Algo importante no modelo de eficácia operacional é o fato de que a
organização busca aproveitar melhor seus recursos e reduzir as falhas, portanto
ela é extremamente necessária, porém, não é suficiente, pois as organizações
devem buscar meios para sobressair e se destacar no mercado. Quando as
empresas fazem avaliações de desempenho e criam padrões utilizados pelo

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mercado, elas se tornam mais parecidas entre si. A terceirização também tem
essa característica de padronização e equivalência, e assim as organizações
acabam indo em caminhos idênticos.
Já a estratégia se baseia em atividades únicas, ou seja, ser diferente,
entregar um conjunto único de valores. Isso gera uma definição de
posicionamento para a organização, que deve fugir do padrão que as demais
empresas estão adotando para suas ações e para os valores que entregam a
seus clientes.
As posições estratégicas, por sua vez, possuem três origens distintas, que
podem ser usadas em conjunto. O posicionamento baseado em variedade
constitui a primeira dessas origens e representa a escolha dos produtos e
serviços que serão ofertados. A segunda origem é o posicionamento baseado
em necessidade, que visa atender às necessidades específicas de um grupo, e
a terceira origem é o posicionamento baseado em acesso, que está relacionado
a questões geográficas do cliente.
Assim, temos três diferentes meios de definir a posição estratégica, ou
ainda a combinação de mais de um desses itens, e a criação de uma posição
estratégica é justamente a criação de um valor único em torno dessas diferentes
possibilidades.
Quando falamos em sustentabilidade, estamos nos referindo a uma
estratégia que permita a continuidade das ações propostas, bem como das
referências que a empresa possui no mercado. É necessário que a empresa
possua intercâmbios de posições estratégicas, ou seja, precisa combinar suas
ações de maneira a preservar sua reputação no mercado, sem gerar a ideia de
falta de constância ou de credibilidade.
Esses intercâmbios criam a necessidade de escolher e limitar
propositalmente o que será ofertado pela organização. Além disso, eliminam a
possibilidade de indecisão e surgem a partir das próprias atividades, ou dos
limites em coordenação e controles internos. Ao tentar competir em dois setores
diferentes, como baixo custo e serviços completos, a empresa acaba se
descaracterizando e não conseguindo satisfazer corretamente a uma parte dos
clientes.
Portanto, sabendo dos intercâmbios, ampliamos a resposta sobre o que é
estratégia, acrescentando que é realizar intercâmbios ao competir ou, ainda,
escolher o que não será feito pela organização.

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Para gerar vantagem competitiva, é necessário que, por meio desse

processo de intercâmbio, ocorram ajustes, de forma que as atividades reforcem
umas às outras, impedindo que outras empresas imitem a cadeia que está sendo
gerada.
Conceitualmente, há três tipos de ajuste que podem ser usados
simultânea ou individualmente.
O primeiro é a consistência simples entre cada atividade e a estratégia
global. Por meio desse ajuste, é possível permitir que as vantagens sejam
acumuladas, sem desgaste ou anulação, tornando um processo único e
completo.
O segundo ajuste é o reforço das atividades, no qual a organização deverá
validar se todos os esforços estão alinhados de forma enfática e clara a uma
única condição.
O terceiro ajuste é a otimização do esforço, ou a busca por reduzir os
esforços para atender às demandas principais da organização, ou seja, buscar
ajustar as estratégias para o melhor aproveitamento de algo que realiza.
A vantagem competitiva surge do sistema completo de atividades, ou seja,
quando realizamos os ajustes, estamos potencializando o resultado sistêmico,
reduzindo custos e aumentando a diferenciação. Nesse ponto, temos uma
informação comum e importante, o fato de que as atividades em sistema
representam muito mais valor competitivo do que as atividades individuais.
Esses ajustes estratégicos irão contribuir para a sustentabilidade da
vantagem competitiva, ou seja, copiar algo isolado é muito mais simples do que
copiar um conjunto de atividades interligadas, por isso posições baseadas em
sistemas de atividades são consideradas mais sustentáveis do que as baseadas
em atividades individuais.
Um dos contrapontos de todo esse conteúdo é o fato de o planejamento
para um único ciclo de planejamento acabar se tornando muito caro em razão
de mudanças frequentes, sendo interessante um horizonte maior, em torno de
uma década ou mais.
Nesse ponto, a resposta sobre o que é estratégia acaba recebendo um
pouco mais de informações, sendo que se pode afirmar que estratégia é criar
ajuste entre as atividades de uma empresa, criando um modelo sistêmico que
permita a sustentabilidade.

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TEMA 4: REFLEXÃO SOBRE O PROCESSO ESTRATÉGICO – PARTE 1

Nesse momento, você provavelmente já consegue se arriscar a responder
às seguintes questões: O que é estratégia? Quais as possíveis definições para
estratégia? Como o posicionamento estratégico contribui para o resultado das
organizações?
Esses conhecimentos básicos estão ganhando forma e nos permitindo
enxergar como a estratégia é importante na concepção da organização,
facilitando o processo de planejamento e permitindo atingir objetivos.
Ainda há muito a se descobrir sobre estratégia, de modo a dar um
entendimento de todas as possibilidades que elas nos proporcionam, e
principalmente para entendermos como devemos aplicar os processos
estratégicos de maneira adequada.
Dentro da reflexão sobre o processo estratégico, teremos acesso pela
primeira vez às dez escolas da estratégia, apresentadas no livro Safari da
Estratégia. (Mintzberg et. al, 1998) Essas dez escolas representam tanto
processos fundamentalmente diferentes da criação da estratégia, quanto
diferentes partes de um mesmo processo.
É importante entender individualmente essas escolas e fazer uma síntese
sobre o que elas representam em conjunto, pois de certa forma são diferentes
interpretações para uma coisa única que é a estratégia.
1. Escola de Design: Um processo de concepção – Apresenta o conceito
de perspectiva original. Vê a formação da estratégia como a obtenção do ajuste
essencial entre as forças e as fraquezas internas com as ameaças e
oportunidades externas.
A importância da análise dos ambientes interno e externo da organização
já é apresentada nessa primeira escola. Os gestores precisam analisar esses
ambientes e compreender como eles estão influenciando nos resultados
propostos. A gerência formula estratégias claras, simples e únicas, em um
processo deliberado de pensamento consciente (nem formalmente analítico,
nem informalmente intuitivo). Todos os envolvidos podem implementar as
estratégias.
Possui grande influência da teoria e da prática, por isso teve e ainda tem
uma dominância do processo estratégico, combinando-se com outras visões em
contextos bem diferentes.

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2. Escola de Planejamento: Um processo formal – Cresceu em paralelo

com a escola de design. Uma de suas suposições é a de que o processo não é
apenas cerebral, mas também formal, podendo ser decomposto em passos
distintos, delineados por listas de verificação e suportados por técnicas
(especialmente em relação a objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais).
3. Escola de Posicionamento: Um processo analítico – Essa escola
transforma o papel dos planejadores em analistas, que irão realizar análises
formalizadas da situação. Assim, a estratégia passa a ser reduzida a uma
posição genérica.
4. Escola Empreendedora: Um processo visionário – Baseia os processos
nos mistérios da intuição. Adota visões vagas ou perspectivas amplas, incluindo
metáforas. Centra o poder no presidente da organização, que é quem deve
defender sua visão de líder criativo.
5. Escola Cognitiva: Um processo mental – Decorrente do meio
acadêmico que busca entender os processos mentais. Apresenta a cognição
como processamento de informação, mapeamento da estrutura de
conhecimento e obtenção de conceito, com a construção de estratégias como
interpretações criativas.
6. Escola de Aprendizado: Um processo emergente – A estratégia é tida
como aprendizado que era diferente das escolas anteriores, pois eram
emergentes, sendo que os estrategistas estavam por toda a organização, e a
formulação e implementação das estratégias se entrelaçavam e ocorriam
naturalmente em decorrência do aprendizado.
7. Escola de Poder: Um processo de negociação – Concentra a criação
de estratégias baseada em poder, apresentando o micropoder, que é o poder
que ocorre dentro da organização, ou decorrente dos atores que dividem o
poder, e o macropoder, que indica que a organização usa seu poder sobre os
elementos externos à organização como forma de negociar estratégias.
8. Escola Cultural: Um processo social – Apresenta a cultura como passo
importante para a formulação estratégica, com os impactos, por exemplo, da
administração japonesa dos anos 1980 conseguindo demonstrar o que é esse
processo social baseado em cultura.
9. Escola Ambiental: Um processo reativo – Nessa escola, o ambiente
onde a organização atua e suas manobras nesse ambiente são a característica

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marcante. A teoria da contingência que considera as respostas esperadas às

mudanças no ambiente é aplicada nesse momento, além da imposição de limites
pela “ecologia da população” e das pressões institucionais enfrentadas pelas
organizações.
10. Escola de Configuração: Um processo de transformação – Uma teoria
e prática mais extensa e integradora. As organizações são vistas como
agrupamentos coerentes de características e comportamentos. Sendo as
organizações vistas como essas condições (características), as mudanças
passam a ser algo drástico, portanto são chamadas de transformações.
As escolas de design, planejamento e posicionamento são consideradas
prescritivas, ou seja, refletem aquilo que “deve ser”. As demais escolas são
consideradas descritivas (no sentido de fato “é”), sendo que as escolas
empreendedora e de configuração podem ser algumas vezes prescritivas.
Diversos são os pensadores envolvidos na concepção e defesa dessas
escolas, sendo muitos deles nomes de grande importância em todo o meio da
administração, e que trazem grandes teorias para o processo de gestão.
O papel das escolas é estudar e defender o modelo de processo de
estratégia sob os aspectos estudados, sendo que conseguimos perceber que
esses modelos possuem grande relevância na hora de decidir estrategicamente,
porém se misturam em algumas condições.
Para maior reflexão, devemos buscar entender todas as propostas de
modelo, além de referenciar com os conteúdos que veremos na sequência de
nossa disciplina, sabendo que cada escola pretendia apresentar uma
mensagem, e essa mensagem faz alusão ao resultado estratégico.

TEMA 5: REFLEXÃO SOBRE O PROCESSO ESTRATÉGICO – PARTE 2

Como pudemos observar até este momento, existe uma variação bastante
grande de interpretações sobre o que é estratégia, sendo que isso traz também
resultados diferentes para a organização, por isso ela deve ser interpretada
sempre de acordo com os resultados que são esperados.
As dez escolas da estratégia apresentadas no tema anterior possuem
diversas características específicas, sendo que muitos itens variam de acordo
com as disciplinas de base em que a escola se ampara, ou principalmente as
mensagens pretendida e realizada pelas escolas.

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Devemos lembrar que essas teorias estão vindo desde a antiguidade,

tendo maior influência sobre muitas delas durante o século XIX. Esse encontro
do aumento da influencia se dá em razão do crescimento da industrialização em
função de tecnologias de transporte, comunicação, energia e força motriz. A
Revolução Industrial tem grande importância para esse assunto, uma vez que
fez com quem os gestores precisassem procurar eficácia organizacional e
resultados mais planejados.
Há uma grande influência de outras áreas de conhecimento, como
biologia, sociologia, economia e psicologia nos processos administrativos, sendo
o processo estratégico influenciado também por essas áreas, o que justifica
inclusive a existência das dez diferentes escolas apresentadas.
Considera-se ainda um intercâmbio bastante grande entre as escolas, no
qual uma teoria acaba se relacionando bastante com a outra, e elas, por fim,
complementam-se, gerando a possibilidade de uma formação estratégica mais
eficiente.
Em resumo, essas escolas representam formas diferentes de formação
estratégica, e também diferentes partes de um mesmo processo. Portanto, elas
serão utilizadas como estágios ou aspectos do processo de formação da
estratégia. Esse processo é bastante complexo, porque o ambiente é dinâmico,
há muita demanda por intuição, ocorrem conflitos, existe toda uma interação
social e pensamentos individuais.
Com tantas variáveis influenciando no processo, há uma variação da
adoção entre as escolas, por vezes tendendo a uma, e mudando para outras ao
longo do planejamento.
Os processos cognitivos (cognição está diretamente ligada à aquisição de
conhecimento, à aprendizagem) são muitas vezes exigidos de modo individual,
em vez de socialmente interativos, ou seja, nem sempre a definição estratégica
será discutida em grupos, por vezes acabará sendo realizada por quem detém
conhecimento suficiente para a tomada da decisão.
Também em alguns momentos a qualidade da informação e o
conhecimento obtido permitirão que haja maior racionalidade na composição
estratégica, enquanto, em outros momentos, a adaptação àquilo que vem
ocorrendo acaba empurrando o processo de maneira menos racional.
A dinâmica do ambiente também é algo que varia muito, e acaba
precisando ser interpretada corretamente, pois em alguns momentos gera

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exigências maiores, e em outros acaba facilitando o processo de movimentação.

Há, portanto, a necessidade de interpretar corretamente todas essas variáveis
para que se possa escolher um dos processos, ou combiná-los, de modo a
compreender as possibilidades de resultado organizacional.
Com a apreciação das escolas, e os conceitos básicos sobre processo
estratégico, deve-se então ser possível estabelecer meios para que a
organização não seja simplesmente empurrada pelo ambiente, mas crie meios
para ser impulsionada por este. Precisamos buscar enxergar melhor os
resultados que a organização irá obter.

TROCANDO IDEIAS
Agora é hora de cada um contribuir com seu entendimento para podermos
responder a todos os questionamentos apresentados no início da nossa aula, e
outros que devem ter surgido durante esse processo de aprendizado. Dê seu
posicionamento quanto aos seguintes questionamentos:
 Como você define o que é estratégia?
 Na definição de estratégia nas organizações, quais exemplos de
resultados você consegue exemplificar?
 Quais as bases da estratégia e por que elas propõem atingir
vantagem competitiva e mudanças?
 Como você vê a importância das escolas da estratégia no resultado
organizacional?

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SÍNTESE
Neste momento inicial da nossa disciplina, o mais importante é entender
o que é estratégia, com suas diferentes possibilidades e definições, para
visualizar a aplicação e a importância no dia a dia organizacional.
Já nos cinco P’s da estratégia, pudemos entender que esta é vista de
maneira diferente, tendo cinco definições, sendo elas plano, pretexto, padrão,
posição e perspectiva, e essas definições possuem inter-relações que acabam
transformando tudo isso em um processo único. Quando há a adoção dessa
inter-relação, a estratégia se mostra mais coerente, eliminando a possibilidade
de mau uso do termo estratégia.
Enquanto analisamos as estratégias para mudanças, percebemos que as
estratégias são utilizadas em conjunto com as metas (objetivos), políticas e
programas da organização. As decisões estratégicas direcionam os resultados
para aquilo que se tem como objetivo. Para ser possível atingir esses objetivos,
critérios devem ser adotados, atendendo alguns fatores críticos que permitam
um bom direcionamento.
Na definição de estratégia, fomos apresentados a uma diferença entra a
eficácia operacional e a estratégia, estando a eficácia operacional relacionada a
um bom desempenho das atividades, mas que não é suficiente para manter a
empresa em vantagem competitiva, pois acaba colocando as empresas em uma
situação de similaridade umas entre as outras. Há, portanto, a necessidade de
estabelecer as estratégias para que ocorra a busca pela diferenciação das
organizações.
Com isso, estudamos que a estratégia competitiva precisa ser única,
diferente, gerando um valor exclusivo aos clientes, e permitindo a
sustentabilidade da própria estratégia e da organização. Para que o processo de
sustentabilidade ocorra, há a necessidade do ajuste, que irá tratar um conjunto
de atividades interligadas, o que torna mais difícil de ser copiado pelos
concorrentes.
As escolas da estratégia brevemente apresentadas demonstram que a
estratégia pode ser aplicada de diferentes maneiras, e que as mensagens
pretendidas com o processo estratégico podem ser bastante diferentes de
acordo com cada uma dessas escolas.

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Com a evolução desses estudos, percebemos ainda que mesmo as

escolas são utilizadas de um modo interligado e se confundem em alguns
momentos. No entanto, há uma importância bastante grande por uma boa
adoção de estratégias, pois irá trazer um conjunto sensato entre visão intuitiva e
aprendizado emergente, para transformar os resultados da organização em meio
às relações sociais e cooperativas, permitindo atingir os objetivos estabelecidos.

NA PRÁTICA
Caso de ensino: A empresa de RH do Sr. Elmar
O Sr. Elmar atuou por muitos anos com recursos humanos em
organizações privadas, tendo ocupado o cargo de gerente de RH em algumas
delas. Na última empresa em que foi empregado, no ramo de transportes, atuou,
além de com a gestão de RH, também com a gestão de sistemas e métodos.
Quando recentemente havia completado seus 45 anos de idade, a organização
teve uma mudança acionária, e a primeira ação que os novos acionistas
realizaram foi substituir todo o quadro de gestores da organização, situação que
obrigou Elmar a pensar em uma nova oportunidade profissional.
Por indicação de um amigo e antigo colega de trabalho, que apresentou
um empreendedor da área de RH a Elmar, iniciou-se uma jornada
empreendedora. No entanto, a empresa de recrutamento e seleção, da qual
naquele momento Elmar adquiria 50% da sociedade, estava com problemas de
gestão, gerando uma grande dificuldade financeira. O grande desafio era buscar
um meio para fortalecer a empresa, gerando vantagem competitiva e, assim,
tornando-a lucrativa.
Com mais de 150 empresas concorrentes na grande Curitiba, essa não
era uma tarefa fácil. Elmar teve de analisar o ambiente e definir algumas
estratégias que proporcionassem a reversão do quadro apresentado.
Inicialmente definiu como a empresa deveria estar em um prazo de quatro
anos, qual o tamanho, volume de faturamento e lucratividade. Traçou os
objetivos e estruturou a forma de realizar cada uma das atividades para chegar
aos resultados pretendidos.
Uma das dificuldades da organização evidenciada por Elmar era a falta
de foco em suas atividades. O sócio fundador não definiu algum tipo de
profissional ou ramo de negócios a atender, portanto a empresa tinha uma

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atuação ampla, mas sem a possibilidade de especialização em algo que lhe

pudesse ser mais rentável. A segunda atitude de Elmar foi limitar as atividades
da organização, definindo como público-alvo apenas as indústrias metalúrgicas,
permitindo um maior entendimento dos profissionais a serem recrutados e
selecionados pela empresa.
Com a definição do foco de atuação e do público-alvo, Elmar articulou
uma terceira ação quando se aproximou de dois de seus supostos concorrentes,
estabelecendo uma parceria com estes, visando cooperação, uma vez que
essas outras duas organizações atuavam com públicos-alvo diferentes. Assim,
eles repassavam os contatos dos clientes, de acordo com o foco de atuação,
melhor aproveitando os esforços de seus consultores de vendas.
Essas três movimentações articuladas por Elmar fizeram com que os
resultados da organização mudassem significativamente. Após oito meses, a
empresa estava saindo do vermelho, e um ano e meio depois os resultados já
indicavam que ultrapassariam o desempenho previsto bem antes do prazo
estipulado de quatro anos.

Protocolo de resolução da situação proposta

Leia o caso acima e, com base no conteúdo e nos materiais já
apresentados nesta aula, analise as questões propostas a seguir, buscando
ampliar seu conhecimento, propondo inclusive alternativas diferentes do que foi
realizado pelos personagens do caso.
1. Identifique quais dos cinco P’s da estratégia podem ser observados nas
realizações de Elmar.
2. Os P’s da estratégia foram inter-relacionados nas três adoções de
Elmar. Explique como essa inter-relação foi positiva para proporcionar os
resultados alcançados.
3. Em sua opinião, como os demais P’s da estratégia poderiam ter
contribuído para salvar essa organização da situação em que se encontrava?
4. Pode-se afirmar que Elmar não dependeu só da eficácia operacional?
Explique.

Resolução do caso
Dentre as diversas possibilidades de entendimento das teorias
apresentadas nesta aula, o caso apresenta alguns elementos fundamentais a

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serem identificados em resposta às solicitações propostas. Procure identificar as

seguintes situações:
1. Dos cinco P’s estudados, três são facilmente identificados no texto,
sendo que o “Plano” aparece na primeira realização de Elmar, pois estipulou um
planejamento anterior à execução das ações, buscando atingir objetivos
específicos. (Mintzberg et al., 2006) O segundo P é o “Padrão”, descrito no
momento em que Elmar buscou reduzir sua forma de atuação, especializando a
organização e reduzindo os esforços. A terceira ação está relacionada à
“Posição”, quando as alianças foram firmadas, e os concorrentes potenciais se
tornam aliados, cada um defendendo um nicho de mercado específico.
2. Dentro das propostas de inter-relação, está a condição de que a
organização pode adotar estratégias que somem ao processo organizacional,
não havendo necessidade de que apenas uma das definições seja adotada, pois
elas se misturam e se completam. Pode-se afirmar sobre a positividade dessa
inter-relação, pois Elmar talvez não conseguisse os mesmos resultados para a
organização se tentasse aplicar apenas uma das definições apresentadas para
estratégia.
3. A questão três propõe um exercício um pouco mais amplo, no qual os
P’s referentes ao “Pretexto” e “Perspectiva” que não foram facilmente
identificados no texto devem ser pensados como novas possibilidades para a
empresa de Elmar. Procure imaginar como Elmar poderia ter criado meios para
superar seus rivais utilizando um pretexto que colocasse sua organização à
frente de uma situação; ainda, pensando em perspectiva, como ele poderia olhar
para dentro de sua organização, olhando o mundo de maneira fixa, criando uma
ideologia em torno de seus produtos ou serviços, lembrando que essa ideologia
corresponde à criação de um “conceito” de produto ou serviço no mercado.
4. Como vimos na teoria, a eficácia operacional é necessária, mas não
suficiente (Mintzberg et al., 2006). Ela corresponde a ter um bom desempenho
nas atividades internas da organização, mas não garante que o desempenho
será melhor do que o de suas rivais. Elmar extrapolou essa barreira da eficácia
operacional, pois deixou de fazer o mesmo que os demais participantes do
mercado, e buscou meios para ter seu próprio modelo de atuação, gerando um
conjunto estratégico que gera vantagem competitiva e diferenciação.

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O caso ainda permite extrapolar as respostas apresentadas. Procure

identificar mais situações, ou até mesmo exercite reescrevendo o caso, com
outras possibilidades que Elmar pudesse ter adotado!

REFERÊNCIAS
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