FERRAMENTAS IMPORTANTES

FLUXO E PADRONIZAÇÃO
DO TRABALHO
Com o mapeamento de fluxo de valor é possível “enxergar” como o
fluxo flui pelo processo. E normalmente este fluxo sofre de
interrupções, ou paradas, e contra fluxo, normalmente ligados a não
qualidade. Para melhorar o fluxo, tem-se duas ferramentas: Just-In-
Time – JIT e a Padronização do Trabalho.

A seguir serão apresentadas estas duas ferramentas que estão

ligadas à Mentalidade Enxuta. Para exemplificar o uso destas
ferramentas se buscará usar exemplos de serviços.

Fluxo
Fluxo é o segundo princípio da Mentalidade Enxuta. Já dizia
HIRANO e FURUYA (2006), “JIT is Flow”. A importância deste
aspecto é seu impacto no tempo de resposta ao cliente, ou seja, ele
impacta diretamente o lead time. O que normalmente está ligado à
satisfação do cliente – nenhum cliente gosta de esperar pelo serviço.

As linhas de montagem da Ford, nada mais eram que montagem em

fluxo, conforme figura a seguir. A melhor maneira de executar uma
produção de um produto ou serviço é em fluxo contínuo. Porém, as
empresas acabam por produzir em lotes. As empresas acham que a
produção em lotes aumenta a eficiência do processo e da logística.
Porém, isso é feito assim para resolver os problemas de ineficiência,
por exemplo, setups ou tempos de preparação demorados. Se estas
ineficiências fossem solucionadas, não seria necessário produzir em
lotes.

 Linha de montagem da Ford

Fonte: <[Link]

Um exemplo da área de serviços é a cobrança da energia elétrica.

Antes, alguém fazia a leitura e depois alguém digitava. Uma gráfica
fazia impressão e os Correios entregavam. Agora o funcionário
como, o da Figura a seguir, faz a leitura, digita o valor, imprime a
conta e entrega. Numa única visita e alguns minutos.

 Novo sistema de cobrança de energia

Então como se faz para produzir um produto ou serviço utilizando o

fluxo contínuo? O primeiro passo é estabilizar o processo. O
segundo passo é reduzir ao máximo o lote de execução do serviço,
se possível utilizar lote unitário. Este passo, além de reduzir o lead
time, melhora a qualidade do produto ou serviço. As etapas para se
ter um fluxo contínuo são (SWANK, 2003):
Fonte: <[Link]

 Alinhar as etapas de processos consecutivas para que fiquem

próximas umas das outras.
 Padronizar os procedimentos e atividade.
 Eliminar contra fluxos ou loops.
 Estabelecer um tempo takt ou pitch para a célula.
 Estabilizar e nivelar a capacidade do processo, eliminando os
estoques intermediários.
 Separe a complexidade. Não a coloque na célula.

Veja o exemplo de mesas desenhadas para o trabalho em célula na

Figura a seguir.

 Células de produção no escritório

Fonte: <[Link]

JIT
Indo além, pode-se considerar um JIT como uma extensão do fluxo.
Sendo este último seu elemento fundamental. Segundo
Schonberger (1984), responsável pleo termo JIT, este veio da ideia
de “apenas a tempo”. Ou seja, apenas a tempo de entregar ao cliente
no prazo – por exemplo. Veja a próxima Figura; nela se apresenta o
modelo do Toyota Way, desenhado por Liker (2016). O JIT é um pilar
do modelo, e o fluxo contínuo, um elemento deste pilar.

 Casa do sistema Toyota de produção

JIT significa produzir ou executar um serviço que é necessário,

quando necessário, na quantidade necessária. Isto resulta em um
lead time bem mais curto, normalmente com redução de custo. Além
disso, melhora a qualidade, pois o feedback dos problemas ocorre
muito mais rápido. O JIT baseia-se em três ideias:

Fonte: adaptada de LIKER, 2016.

 Takt Time (Tempo Takt). Conhecer o ritmo da demanda do

cliente e produzir neste ritmo.
  Produção Puxada. Fluxo unitário e contínuo de trabalho.
 Produção em fluxo. Fluxo de uma peça por vez.

O Takt e o fluxo contínuo reduzem o lead time e garantem a sincronia

em todos os processos. Já a produção puxada controlada com
cartões kanbans controlam o excesso de produção e garantem que
a informação chegue rapidamente ao processo. Um exemplo de
utilização de cartão kanban é no restaurante.

O garçom anota na comanda o pedido e leva a comanda para a

cozinha, colocando em uma ordem de chegada. Isto nada mais é
que um kanban. O cozinheiro vai pegando as comandas da fila na
ordem de chegada. O que está no “cartão kanban” comanda é o que
o chefe deve produzir. Outro exemplo é apresentado na Figura a
seguir.

 Modelo Benihana de serviço

Fonte: Lobo, Y 2019

O caso apresentado na figura anterior mostra como o restaurante

Benihana, que tem dezenas de unidades ao redor do mundo, inovou
ao criar um sistema de atendimento em fluxo. E como é esperado,
ao estabelecer um fluxo contínuo de operação, fez crescer a
satisfação do cliente, reduziu manuseio e mão de obra e criou um
sistema único de atendimento. A figura a seguir mostra uma mesa
de jantar típica do Benihana.

 Mesa de serviço no Benihana

O tempo Takt é fundamental na Mentalidade Enxuta, já que este

tempo sintetiza e caracteriza o pensamento Lean. O takt é o ritmo
da demanda, ou seja, é o ritmo que o cliente demanda o produto ou
serviço.

Fonte: <[Link]>.

Todo o restante é consequência deste ritmo. Até a parte financeira

da empresa deve ser fundamentada e estruturada com base no Takt
Time. Por fim, o Takt Time impacta a relação com os fornecedores
da empresa. É preciso uma visão sistêmica do negócio e esta visão
deverá ir do fornecedor ao cliente, ou seja, abranger toda a cadeia
de valor.

Logo, os fornecedores devem operar no mesmo ritmo do seu cliente

e aplicar conceitos de JIT na logística, para evitar a formação de
estoques. No Benihana, exemplificado na Figura anterior, o
cozinheiro consegue ditar o ritmo do serviço, adequando-se ao
tempo Takt, sem impactar a satisfação do cliente. Quando as mesas
de serviço estão vazias e a área de espera também, o cozinheiro
toma mais tempo durante o preparo das refeições. Ele faz alguns
malabarismos e truques com fogo. E assim a refeição se estende um
pouco mais. Já quando as mesas estão cheias e a área de espera
também, o cozinheiro corta os malabarismos e truques, e assim a
refeição demora menos. Ele consegue assim aumentar ou reduzir os
tempos de ciclo das refeições, adequando-as ao takt.

O mapeamento de fluxo de valor, como exemplificado no caso

Benihana, é uma boa ferramenta para a análise do lead time, e
consequentemente da jornada do cliente. E como se observa na
Figura anterior, embora simplificado, as diferenças no mapa de fluxo
de valor para a área de serviço comparado ao mapa de uma indústria
são grandes. A principal delas é a simplificação do fluxo de
informação, que inexiste ou é muito simplificado.

Padronização do trabalho
A padronização do trabalho é outra ferramenta importante para
aplicação da Mentalidade Enxuta, ou seja, para utilização dos
princípios Lean. Mas o que é trabalho padronizado? É o
estabelecimento de procedimentos precisos e detalhados para o
trabalho de cada atividade do processo. Esta padronização deve
estar baseada em três elementos:

 Takt Time. Este é o ritmo do cliente, logo cada atividade do

processo deve acontecer neste ritmo.
 Sequência exata de trabalho em cada atividade.
 Estoque padrão exigido para manter o processo operando
suavemente.
 E não menos importante, a padronização deve permitir a quem
desempenha a atividade, auferir a qualidade do trabalho
executado. Está correto ou não?

 A regra 1 do DNA da Toyota reforça isso

Fonte: adaptada de Spear e Bowen (1999).

As vantagens da aplicação do trabalho padronizado incluem, dentre

outras:

 Baixo investimento.
 Redução do estoque.
 Diminuição da carga de trabalho.
 Ganho de produtividade.
 Satisfação dos indivíduos.
 Diminuição do risco de acidentes.

O documento do trabalho padrão é composto de três documentos

básicos:

 Quadro de capacidade de processo. Este quadro é usado para

calcular a capacidade de cada etapa do processo. Isto é
importante para identificar os gargalos.
 Quadro de balanceamento da capacidade das etapas do
processo. Esta tabela mostra a interação entre indivíduos permite
o balanceamento dos tempos de ciclo de acordo com o Takt Time.
 Diagrama de Trabalho Padronizado.

Além disso, existe a folha de instrução do trabalho. Esta define todas

as etapas do processo com os requisitos que este produto ou serviço
deve seguir para garantir a qualidade. Ela detalha a atividade, lista
todas as etapas do processo, detalhando as habilidades especiais
exigidas para realização do trabalho com segurança, qualidade e
eficiência. A adaptação desta documentação, que nasceu na fábrica,
para o serviço não é simples. Alguns problemas comuns são:

 Os tempos de ciclo das atividades podem variar muito em

atividades mais complexas e longas,
 As atividades costumam envolver análise e decisão. Assim a
instrução de trabalho merece maior atenção que os demais
documentos.
 Pode ser difícil auferir a qualidade do resultado da atividade
imediatamente ao final desta.

A seguir serão mostrados alguns exemplos – Figuras Análise de

capacidade A - Análise de capacidade B e Folha de instrução do
trabalho - desta documentação aplicados ao setor de serviços. Pode-
se observar as simplificações realizadas nestes documentos quando
comparados com suas versões para fábricas.
 Análise de capacidade A

Fonte: Lobo, Y 2019

 Análise de capacidade B

Fonte: Lobo, Y 2019

 Folha de instrução do trabalho

Fonte: Lobo, Y 2019

 FIT Elemento – Folha de instrução do trabalho

Fonte: Lobo, Y 2019

 Exemplo de FIT – Checklist

Fonte: Lobo, Y 2019

O trabalho padrão deve ser preparado por cada indivíduo que

desempenha a atividade. E depois padronizado para toda a equipe,
garantindo que todos realizem as atividades do mesmo modo.
Evidentemente existem requisitos técnicos envolvidos nas
atividades que não devem ser alterados ao se preparar o trabalho
padrão. A área de qualidade deve garantir isso. Tudo mais é passível
de mudança. Além disso, a gestão da empresa deve tentar eliminar
progressivamente todo trabalho não padronizado. Deve-se buscar
um plano visual para cada funcionário, onde ele possa enxergar
quando e o que fazer. Outro documento que pode ajudar na
padronização do trabalho na prática são os checklists
exemplificados na Figura Exemplo de FIT – Checklist.

Como exemplificado nas Figuras Análise de capacidade e FIT

Mestre – Folha de instrução do trabalho, a padronização do trabalho
deve estar pautada no ritmo da demanda. Por isso, aqui também o
Tempo Takt é essencial. Esse ritmo protege o processo de
sobrecarga, que é um desperdício – MURI, e também da variação
da cadência, MURA. Com isso se evita a superprodução – MUDA.

Assim, o trabalho padronizado auxilia no dimensionamento da mão

de obra ou gráfico de balanceamento de operação. O trabalho
padrão e as FITs – Folhas de Instrução do Trabalho não foram feitas
para a área de serviços. Por isso, é importante adaptá-las para este
ambiente. A simples aplicação direta pode levar ao detalhamento de
pontos desnecessários.

Por outro lado, as atividades em serviços são, normalmente, muito

pouco estudadas e projetadas. Assim, o ganho que se pode obter ao
se aplicar o trabalho padronizado é grande. As ferramentas de fluxo
– JIT e a padronização do trabalho trazem estabilidade para as
operações e colaboram para atingir o objetivo da Mentalidade
Enxuta. Este objetivo é a redução de custo pela eliminação de
desperdício, gerando mais valor para o cliente.