Gestão Estratégica – Estratégia Empresarial

Capítulo I - O que é a estratégia?

1.1 Introdução

A estratégia é a ação, ou ações que os executivos tomam para atingir os

objetivos da organização. Esta tem um forte impacto no desempenho relativo das
empresas. Se o desempenho relativo de uma empresa é superior ao desempenho
das empresas rivais, diz-se que tem uma vantagem competitiva.

Fatores que contribuem para essa vantagem competitiva:

 Recursos humanos de elevada qualidade e qualificação;

 Equipa de gestão eficaz;
 Capacidade de inovação;

Preocupação fundamental da gestão estratégica:

 Identificação das estratégias que os executivos podem escolher e as

que efetivamente escolhem para atingir um nível de desempenho
superior e uma vantagem competitiva.

Podemos concluir que a estratégia empresarial assenta no conjunto dos

meios que uma organização utiliza para alcançar os seus objetivos. Este processo
envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados
clientes e mercados e a posição relativamente aos seus concorrentes.

1.3 Características da Estratégia

O que é que uma empresa deve fazer para alcançar o sucesso? Deve alcançar
a sua vantagem competitiva face aos concorrentes.

O sucesso pode ser atribuído à conjugação das quatro características

de estratégia bem-sucedidas: definição de objetivos simples e de longo prazo, a
compreensão profunda do meio envolvente, a avaliação interna da empresa e a
implementação eficaz da estratégia.
 A formulação da estratégia deve ser absolutamente orientada para o
mercado, mas também um exercício de empreendedorismo direcionado para os
clientes. Assim, na base da estratégia está, além de inovação e criatividade, a
capacidade de correr riscos de forma prudente e um excelente sentido de como
fazer crescer e fortalecer a empresa que teve origem na oportunidade
empreendedora.

1.4. Como alcançar uma vantagem competitiva?

Para uma empresa obter uma vantagem competitiva, é necessário que

alcance um desempenho superior ao dos seus concorrentes. Para isto necessita de
estabelecer uma estratégia adequada, que se fundamente em 3 fatores:

 Objetivos coerentes;
 Excelente compreensão do negócio;
 Avaliação adequada das capacidades internas.

1.4.1. Fatores de rendibilidade

A rendibilidade de uma empresa decorre de dois fatores:

 Os relativos à indústria em que a empresa opera, atividade

propriamente dita;
 Os que resultam do desempenho superior da empresa, que é uma
qualidade individual e independente do conjunto das empresas da
indústria.

A rendibilidade de cada empresa depende da sua dotação de recursos, do

seu marketing, dos processos internos e dos modelos de organização e gestão
adotados.

Se uma empresa tem desempenho superior ao das demais da sua indústria,

é porque a sua estratégia competitiva é melhor do que a das suas concorrentes.
Para tal, a empresa precisa conhecer a estrutura da indústria em que está inserida
até para poder comparar o seu desempenho em relação a outras empresas
concorrentes. Só depois de estar de estar dotada desse conhecimento poderá, com
segurança, definir ações que possibilitem alcançar um retorno sobre o
investimento superior ao alcançado pelos competidores.
1.4.2. As atividades e as formas de estratégia

Uma empresa pode ser definida pelo conjunto de atividades que executa e
através das quais cria um produto ou um serviço de valor para os clientes.
Portanto, são as atividades que empresa executa e a forma como o faz que
determinam a sua vantagem competitiva. Podemos mesmo afirmar que a
capacidade competitiva não advém da empresa como uma instituição, mas sim das
atividades individuais que ela é capaz de desempenhar, da maneira como as
desempenha e da interação dessas atividades. Portante, as atividades que a
empresa executa e a forma como faz determinam a sua vantagem competitiva.

Existem duas formas genéricas de como a empresa irá captar clientes

e operar no mercado:

 Procurando a diferenciação no mercado, o que lhe permitirá cobrar

preços mais altos (produtos de qualidade a um preço superior);
 Ser líder de custos baixos, podendo vender a preços inferiores aos
dos concorrentes (conquistando o mercado por praticar preços mais
baixos).

Se para superar os rivais, uma empresa precisa de conquistar uma

vantagem competitiva, um dos desafios consiste em elaborar uma estratégia e
torná-la conhecida e compreendida por todos os colaboradores da empresa. Logo,
é preciso conhecer as características da estratégia, e para tal devemos começar por
entender a diferença entre eficiência operacional e estratégia.

1.5. Eficiência ou eficácia não são estratégia

É importante que as empresas sejam eficientes, sobretudo mais eficientes

do que as empresas concorrentes – isto significa que conseguem realizar as
atividades de uma forma melhor que os concorrentes. Mas isto não chega e não é
estratégia.

Uma parte fundamental da estratégia é determinar como criar e manter

uma superioridade face aos rivais. Para isso, precisa de ter alguma caraterística
 única ou distintiva que os clientes valorizem. Assim, deve proporcionar mais valor
aos clientes ou implicar um custo mais baixo, ou ambos.

A estratégia pode envolver fazer atividades diferentes das que os

concorrentes fazem ou fazer as mesmas, mas de modo diferente.

Portanto, ser eficiente na execução de uma sequência de tarefas similares às

que o competidor executa ou ser eficaz na produção ou na comercialização não
garante uma vantagem competitiva. A estratégia pressupõe que a empresa se
diferencie nos processos e transmita ao cliente um tipo de valor único. Então,
para elaborar uma boa estratégia é necessário proporcionar valor ao cliente
através de um conjunto bem definido de atividades. É nesse conjunto de
atividades que reside a fonte de vantagem ou desvantagem competitiva.

1.6. Porque as estratégias mudam

A estratégia deve mudar ao longo do tempo para que a empresa consiga

adaptar-se a mudanças que ocorrem no seu ambiente externo. A estratégia
necessita, também de evoluir para que a empresa consiga tirar partido de novas
oportunidades ou para conseguir ultrapassar situações de crise.

Note que a atitude da empresa pode ser mais proativa, antecipando as

mudanças no ambiente e fazendo mudanças estratégicas rapidamente, ou pode ser
mais reativa, só fazendo as mudanças quando a sua sobrevivência é ameaçada ou
em resposta às movimentações de outros concorrentes.

Atitude da empresa

Reativa Proativa
Manter-se sem ser “engolida” Alterar agressivamente a
Mudanças pelas mudanças que ocorrem. estratégia para criar a mudança e
revolucionárias
rápidas. liderá-la.
Rever a estratégia para conseguir Antecipar a mudança e iniciar
Mudanças
revolucionárias acompanhar a mudança. ações estratégicas para
graduais.
ultrapassar a mudança.
1.7. Componentes da estratégia

Segundo Michael Porter, há 3 componentes que definem a estratégia de uma

empresa:

 Posicionamento: a estratégia é a criação de uma posição única e

valiosa, que envolve um conjunto diferenciado de atividades.
 Trade-off: a estratégia requer que sejam feitas opções para
competir, ou seja, a empresa deve escolher o que vai e o que não vai
fazer.
 Sinergia: a estratégia implica o criar de sinergia entre as atividades
da empresa.

Posiciona
mento

Estratégia

Trade-off Adaptação

1.7.1. Posicionamento

Há várias alternativas de posicionamento estratégico que podem ser

adotadas – contribuindo de forma diferente para estratégias de negócio: liderança
pelos custos, diferenciação e foco.

1. Posicionamento com base na variedade – Consiste na produção de um

subconjunto de produtos ou serviços dentro de um determinado ramo de
negócios. Ou seja, o critério assenta na escolha de determinadas variedades
 de produtos ou serviços, e não em segmentos de clientes. Com este
posicionamento, atende uma ampla gama de clientes, mas para a maioria
deles representa apenas um subconjunto das suas necessidades. (exemplo:
StationMarché).
2. Posicionamento com base nas necessidades – Neste tipo de
posicionamento, a empresa visa servir a maioria das necessidades de um
determinado grupo de clientes. (exemplo: IKEA)
3. Posicionamento com base no acesso – Refere-se à segmentação dos
clientes em função das diferenças nas modalidades de acesso, seja em
aspetos geográficos ou de dimensão. (exemplo: Telepizza)

1.7.2. Trade-off

Trade-off, significa decidir entre alternativas conflituantes e proteger-se

contra as empresas vacilantes no seu posicionamento ou que tentem reposicionar-
se para competir com as que têm sucesso.

Trade-off é o efeito de três causas:

1. Imagem e reputações consistentes;

2. Origem nas próprias atividades;
3. Coordenação e controlos internos adequados.

1.7.3. Adaptação

A adaptação, ou ajustamento, entre as diferentes funções da empresa é

essencial à realização da estratégia. Regra geral, as diferentes atividades da
empresa estão efetivamente inter-relacionadas. Assim, a adaptação pode consistir
numa ligação consistente entre as atividades e a estratégia.

Em suma, para adotar uma estratégia empresarial eficaz, é preciso criar

uma posição única, exclusiva e valiosa que envolva um conjunto de atividades
diferentes das dos concorrentes. Portanto, um posicionamento estratégico
adequado depende, basicamente, de escolher atividades diferentes das
empreendidas pelos concorrentes. É preciso, também, exercer o trade-off na
competição – escolher o que fazer e não fazer – e conseguir realizar as sinergias
entre as atividades, pois o êxito depende do bom desempenho de muitas atividades
e da integração entre elas no todo que é a empresa.

1.8. Crescimento e estratégia

É difícil crescer e, simultaneamente, manter elevada a rendibilidade,

pelo que quem o pretende alcançar se deve orientar por 4 princípios:

1. Manter a estratégia para crescer: antes de procurar outras

alternativas, a organização deve verificar se a sua estratégia
possibilita o crescimento no seu próprio mercado.
2. Aprofundar a linha de produtos: a empresa deve verificar
se há espaço para alargar as suas linhas de produto já
existentes estando em coerência com a sua estratégia.
3. Expandir-se geograficamente, mas mantendo a mesma
estratégia.
4. Conquistar mais espaço entre a clientela e ampliar
fronteiras em que a empresa é única.

A decisão de crescer deve observar se a empresa não perde o seu

foco estratégico. É de elevada importância a empresa realizar internamente
apenas as atividades que se baseiam nas suas competências centrais,
indicando que os desvios do seu negócio central podem ser prejudiciais.
Assim, a empresa deve recorrer à subcontratação (outsourcing) das
atividades da cadeia de valor que não são fundamentais à manutenção de
uma vantagem competitiva e que não são de importância estratégica
essencial para a futura capacidade competitiva na indústria.

Ou seja, a estratégia de crescimento da empresa deve ser direcionada

dentro das áreas e atividade em que a empresa consegue ter uma vantagem
competitiva. É nestas atividades que a empresa consegue ser melhor do que
as concorrentes, quer a nível da eficiência (dos custos incorridos), quer da
qualidade (eventualidade da capacidade de se diferenciar) dos seus
produtos e serviços.
1.9. Dinâmica estratégica

Os roteiros elaborados para a reflexão e o planeamento estratégicos são

uma “fotografia” do passado ou do presenta da empresa e do seu ambiente. Estes
roteiros não garantem o sucesso futuro, representam apenas uma escolha da
organização quanto a compromissos em relação à utilização de recursos, num
ambiente de incerteza. O fundamental é que a empresa consiga ser competitiva no
presente, mas ao mesmo tempo, garantir que o será no futuro. Os investimentos
que os executivos fazem visam o desenvolvimento de novas capacidades e
competências.

1.11. A consolidação do planeamento estratégico

Os executivos socorrem-se de instrumentos e modelos para formular a

estratégia, tais como:

 Análise SWOT;
 Análise BCG;
 Análise das 5 forças de Porter;

Estes são instrumentos de planeamento estratégico. Fundamental é que o

pensamento estratégico anteceda necessariamente o planeamento, porque o plano
é a especificação de um rumo e um conjunto de ações estruturadas que resultam
da visão, missão e dos objetivos estratégicos que se quer para a organização.

Em síntese:

A estratégia é a ação ou conjunto de ações que as empresas prosseguem

para atingir os objetivos definidos. A rendibilidade conseguida dependerá da
estratégia, mas é influenciada pelo meio envolvente, seja este especificamente o
meio restrito ao sector de atividade, mais alargado, como o país ou mesmo o
mundo. A preocupação do executivo, e do estratega, é conseguir que a empresa
desenvolva uma vantagem competitiva sobre as empresas rivais – o que
tipicamente se expressa como a manutenção de um nível de lucros superior, pelo
menos, à média das empresas do setor.

A estratégia assenta na criação de valor para os clientes. A questão reside

em definir a forma como a empresa o fará, nomeadamente pelas suas decisões das
atividades que realiza, de como as realiza, em que é que se distinguem das
empresas concorrentes, entre outras. O processo de gestão estratégica engloba
todas as etapas, desde a análise até à formulação e à implementação e controlo da
estratégia.