EMPREENDEDORISMO

Unidade 1
O Perfil Empreendedor
 CEO

DAVID LIRA STEPHEN BARROS

Diretora Editorial

ALESSANDRA FERREIRA

Gerente Editorial

LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS

Projeto Gráfico

TIAGO DA ROCHA

Autoria

DAVID STEPHEN
 David Stephen
AUTORIA

Olá. Sou empresário há 27 anos e fundei faculdades e

escolas técnicas em várias cidades do nordeste brasileiro, com
destaque para o Ibratec (1994) e Unibratec (2001). Empreendi
vários projetos inovadores na área de educação a distância, tendo
sido um dos pioneiros no ensino telepresencial interativo (2005).
Atualmente, dirijo a Editora Telesapiens e presto consultoria
a instituições de ensino superior na área de marketing e novas
tecnologias educacionais. Estou muito feliz em poder ajudar você
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
Unidade 1

4 EMPREENDEDORISMO
Esses ícones aparecerão em sua trilha de aprendizagem nos seguintes casos:

ÍCONES
No início do Caso haja a
desenvolvimento necessidade de
de uma nova apresentar um novo
OBJETIVO competência. DEFINIÇÃO conceito.

Quando são
Se as observações
necessárias
escritas tiverem que
observações ou
ser priorizadas.
NOTA complementações. IMPORTANTE

Se existirem
Se algo precisar ser curiosidades e

Unidade 1
melhor explicado ou indagações lúdicas
EXPLICANDO detalhado. sobre o tema em
MELHOR VOCÊ SABIA?
estudo.

Existência de Se for preciso acessar

textos, referências sites para fazer
bibliográficas e links downloads, assistir
para aprofundar seu vídeos, ler textos ou
SAIBA MAIS ACESSE
conhecimento. ouvir podcasts.

Se houver a
necessidade de Quando for preciso
chamar a atenção fazer um resumo
sobre algo a cumulativo das últimas
REFLITA ser refletido ou RESUMINDO abordagens.
discutido.

Quando alguma Quando uma

atividade de competência é
autoaprendizagem concluída e questões
ATIVIDADES for aplicada. TESTANDO são explicadas.

EMPREENDEDORISMO 5
 Fundamentos de empreendedorismo...................................... 9
SUMÁRIO

O que é ser empreendedor..............................................................................10

O que é empreendedorismo?..........................................................................13

Empreendedor versus administrador...............................................14

Empreendedor versus empresário....................................................17

Intraempreendedorismo...................................................................................18

A lógica do empreendedorismo.............................................. 22
O processo do empreendedorismo................................................................23

Oportunidade.......................................................................................23

Ideia........................................................................................................ 28

Ação........................................................................................................ 30
Unidade 1

O perfil de um empreendedor................................................ 32
Comportamentos empreendedores...............................................................33

Ambição.................................................................................................34

Atitude.................................................................................................... 34

Coragem.................................................................................................36

Resiliência..............................................................................................36

Persuasão..............................................................................................38

Organização..........................................................................................39

As ferramentas do empreendedor......................................... 41
Principais ferramentas.......................................................................................42

Pesquisa de mercado..........................................................................42

Planejamento estratégico...................................................................43

Liderança...............................................................................................45

Marketing pessoal................................................................................45

6 EMPREENDEDORISMO
 Gerenciamento de projetos...............................................................46

Outras ferramentas............................................................................................48

Unidade 1

EMPREENDEDORISMO 7
 Empreender, durante muitos anos, foi encarado pela
APRESENTAÇÃO

sociedade como uma mística. Algo como um dom, que já nasce

com a pessoa. Antigamente, pensava-se que as pessoas já nasciam
rotuladas como empreendedoras ou não empreendedoras.
Tudo isso foi por água abaixo quando a comunidade científica
começou a estudar os inúmeros casos de empreendedorismo.
Atualmente, as bases de dados e de pesquisa das universidades e
institutos de pesquisa estão abarrotadas de artigos e dissertações
provenientes de estudos bastante reveladores a esse respeito.
Decerto que são necessários alguns requisitos comportamentais
para se ter sucesso em um projeto empreendedor, mas nada
que não possa ser desenvolvido por qualquer um. Vontade,
determinação e estudo são ingredientes determinantes para
transformar qualquer pessoa em um empreendedor de sucesso.
Unidade 1

Ao longo desta unidade, iremos estudar justamente o aspecto

comportamental do empreendedor. Preparado para uma viagem
rumo ao conhecimento? Então, aperte o cinto e boa viagem.

8 EMPREENDEDORISMO
 Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo

OBJETIVOS
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências
profissionais até o término desta etapa de estudos:

1. Interpretar o conceito e o real sentido do que é ser um

empreendedor.

2. Entender a lógica de um projeto de empreendedorismo.

3. Identificar o perfil de um empreendedor.

4. Aplicar as ferramentas do empreendedor.

Unidade 1

EMPREENDEDORISMO 9
 Fundamentos de
empreendedorismo
Ao término deste capítulo, você será capaz de en-
tender o conceito e o real sentido do que é ser
um empreendedor. Isso será fundamental para o
OBJETIVO exercício de sua profissão. E então? Motivado para
desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!

O empreendedorismo não é uma arte, técnica ou ciência

restrita a poucos, mas é inegável admitir a existência de pessoas
que já nascem com essa predisposição. Estamos falando de um
perfil comportamental não muito comum entre as pessoas de
uma população. Essas pessoas já nascem com uma programação
Unidade 1

mental diferente das outras, mas nem sempre têm a oportunida-

de de despertar e desenvolver esse potencial em prol de um proje-
to empreendedor. Muitas vezes, é necessário um evento insólito,
como a perda de um emprego ou de um arrimo de família, para
que o empreendedor em potencial comece a demonstrar suas ha-
bilidades e agir rumo à construção de um empreendimento.

Ao longo deste capítulo, estudaremos alguns conceitos e

debateremos alguns fundamentos sobre o que é ser empreende-
dor, intraempreendedor, empresário e administrador.

10 EMPREENDEDORISMO
 Imagem 1.1 - Ilustração de um empreendimento

Unidade 1
Fonte: Freepik

O que é ser empreendedor

Em que pese ao fato de o Empreendedorismo ter se de-
senvolvido bastante nas últimas décadas como uma ciência, ainda
há muitos conceitos difusos sobre o que verdadeiramente signifi-
ca ser um empreendedor.

Vamos analisar algumas definições?

Empreendedor – para Schumpeter (1949 apud

DORNELAS, 2005, p. 39), empreendedor é “aque-
le que destrói a ordem econômica existente pela
DEFINIÇÃO introdução de novos produtos e serviços, pela cria-
ção de novas formas de organização ou pela explo-
ração de novos recursos e materiais”.

EMPREENDEDORISMO 11
 Imagem 1.2 – Joseph Schumpeter (1863-1950)
Unidade 1

Fonte: Wikimedia Commons

Essa definição de empreendedor é bastante abrangente

e, porque não dizer, completa! Quando Schumpeter (1949 apud
DORNELAS, 2005) falava em destruir a ordem econômica exis-
tente, ele já previa o que aconteceria décadas mais tarde em um
ritmo alucinante. A cada ano vemos novos produtos e serviços
simplesmente acabarem com negócios e transformarem hábitos
seculares, como pegar um táxi, por exemplo. Quanto a esse hábi-
to, a Uber simplesmente destruiu a ordem econômica do mercado
de transportes urbanos de passageiros das grandes cidades ao in-
troduzir um novo serviço e, ao mesmo tempo, uma nova forma de
organização de um processo existente desde o início do século XX.

Mas, retomando o conceito de empreendedor, perceba

que, em nenhum momento, foram utilizadas palavras como em-
presas e negócios, por exemplo. Para Schumpeter (1949), em-
preender não estava restrito a fundação de uma empresa, mas a
qualquer movimento no sentido de inovar.

12 EMPREENDEDORISMO
 Por falar em inovar, acabamos de mencionar uma pala-
vra intimamente associada ao empreendedorismo. Quem inova
empreende, mas será que todos os que empreendem estão ino-
vando?

Inovação – ato ou efeito de inovar. Produzir ou tor-

nar algo novo. Renovar. Restaurar (DICIO, 2017).
DEFINIÇÃO

Para muitos autores, o limiar entre esses dois termos é

tênue, quase inexistente. Mas, a rigor, podemos afirmar que é
possível empreender sem necessariamente inovar. Por exemplo,
se levamos uma franquia de perfumes de um local para outro,

Unidade 1
não podemos dizer propriamente que inovamos, pois, o serviço
já existia. Mas existiu um movimento criador de um novo serviço
para um determinado local, tendo exigido uma atitude empreen-
dedora de quem o fez.

Bem, inovando ou empreendendo, o responsável por um

projeto dessa natureza é um realizador, que produz novas ideias
por meio da congruência entre criatividade e imaginação.

EMPREENDEDORISMO 13
 O que é empreendedorismo?
Vimos o que é ser empreendedor, mas o que realmente
significa empreendedorismo?

Empreendedorismo – é a disposição para identifi-

car problemas e oportunidades e investir recursos
e competências na criação de um negócio, projeto
DEFINIÇÃO ou movimento que seja capaz de alavancar mu-
danças e gerar um impacto positivo (ENDEAVOR,
2015).

Pela definição anterior percebemos que empreendedoris-

mo é o ato ou a disposição de empreender. Sendo assim, todos
nós podemos nos apropriar dessa disposição, que vem se trans-
Unidade 1

formando cada vez mais em uma ciência ou área de conhecimento

da administração.

Mas, por que é importante estudar empreendedorismo?

Somente no Estado de São Paulo, a taxa de fechamento de

empresas atingiu 9%, a mais alta desde 2009, que era de 2,9%, e
isso aconteceu em quase todos os segmentos de atuação.

Além disso, uma pesquisa realizada em 2018 pelo Servi-

ço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), aponta que
mais de 80% das empresas brasileiras não chegam ao segundo
ano de funcionamento.

O que isso quer dizer para você? Por que nossas empresas
morrem tão jovens?

Sem dúvida, a explicação está na qualificação de nossos

empreendedores. Via de regra, quem decide montar um negócio
no Brasil é, normalmente, motivado por uma contingência qual-
quer, como a perda de um emprego.

14 EMPREENDEDORISMO
 Interessado em saber mais sobre a mortalidade
e outras informações sobre os empreendedores
brasileiros?
SAIBA MAIS Acesse e leia, na íntegra, o artigo “Sobrevivência e
mortalidade de empresas”, publicado em 1916 e
atualizado em 2019, no site do Sebrae, o qual apre-
senta uma série de pesquisas sobre a sobrevivên-
cia e a mortalidade das empresas. Para acessá-lo,
clique no link disponível aqui.

Unidade 1
Empreendedor versus administrador
O empreendedor deve ter a consciência de que existem
diferenças substanciais entre empreender e administrar. Vivemos
em um país que todo mundo acha que é bom empresário, mar-
queteiro e técnico de futebol. Se administrar uma empresa fos-
se fácil, não seria necessário haver cursos de administração com
quatro anos de duração, não é mesmo? O fato de você ter sido
capaz de empreender um negócio, não o qualifica a administrá-lo.
Claro que, muitas vezes, não há outra opção, mas é importante
que se entenda que estamos falando de dois perfis profissionais
completamente diferentes. O trabalho do empreendedor se inicia
na concepção do negócio e se finda na implantação. Depois disso,
ele tem que assumir as posturas e os comportamentos inerentes
ao administrador, deixando um pouco de lado o entusiasmo ex-
cessivo e todas as características impulsionadoras que o levaram
ao êxito no seu empreendimento inicial. Apesar de várias dessas
características comportamentais serem comuns aos dois perfis,

EMPREENDEDORISMO 15
 ao contrário do empreendedor, o administrador tem que ser mais
frio, calculista, enfim, “pé no chão”. O empreendedor, por sua vez,
se tivesse fincado seus dois pés no chão, provavelmente não teria
conseguido empreender seu negócio. Então, qual é o melhor ce-
nário para o sucesso de um negócio? Contratar um administrador
para gerir nosso empreendimento recém-criado? Absorver os co-
nhecimentos, as competências e as habilidades de um administra-
dor? Enfim, o que é mais seguro e eficaz?

Mais uma vez afirmamos – não há receita de bolo – mas, se

você está à frente de um negócio recém-nascido (start-up), procu-
re um sócio com perfil administrador, que possa contrabalancear
sua impulsividade, criatividade e ousadia.

Não tem um sócio assim? Então, procure formar um cola-

Unidade 1

borador, em seu staff, capaz de lhe ajudar a gerir sua empresa e

que tenha um perfil eminentemente de gestor.

Não tem recursos para contratar alguém assim? Portanto,

invista na sua qualificação profissional na área de gestão (desen-
volvimento gerencial), o que, aliás, deve ser feito em qualquer si-
tuação.

16 EMPREENDEDORISMO
 Você pode buscar ferramentas para selecionar
pessoas com esse perfil. Recomendamos, para
isso, um portal de identificação de perfil compor-
VOCÊ SABIA? tamental, como o e-Talent, por exemplo. Esses por-
tais oferecem um questionário para ser aplicado
ao candidato e devolvem um relatório extenso,
contendo o perfil profissiográfico da pessoa em
avaliação. Para acessá-lo, clique no link disponível
aqui.

Unidade 1
Outro questionamento importante para se fazer nesse
momento: um bom administrador tem que ser um empreende-
dor?

Decerto que todos nós devemos trazer, em nossa conduta

comportamental, muito do perfil empreendedor. Isso nos ajuda a
superar vários obstáculos e a empreender nossa própria carrei-
ra, mas a história tem demonstrado diversos casos de sucesso de
gestores com comportamento bastante diferente do que estuda-
remos ao longo dessa disciplina. Talvez isso responda a pergunta:
um administrador não tem que ser um empreendedor, necessa-
riamente. Ele deve, sim, ser um intraempreendedor, ou seja, um
profissional com liderança e muitas das características positivas
de um empreendedor.

O empreendedor precisa de um contrapeso na gestão de

seu negócio. Logo, é de suma importância que um empreendi-
mento já seja iniciado com alguém que possa administrar o negó-
cio, juntamente com o fundador que o empreendeu.

EMPREENDEDORISMO 17
 Empreendedor versus empresário
Vamos a mais um questionamento intrigante?

Um empresário de sucesso tem que ser um bom adminis-

trador e um bom empreendedor?

Perceba que estamos falando de um terceiro perfil: o em-

presário.

Empresário – é todo aquele que empresaria um

negócio, ou seja, é legalmente e financeiramente
DEFINIÇÃO responsável por uma empresa.
Unidade 1

Imagine uma situação em que um empreendimento foi

concebido e implantado por um empreendedor e, na sequência,
administrado por um administrador. Após alguns anos, alguém
vislumbrou a possibilidade de ganhar dinheiro com esse negócio e
o adquiriu para revendê-lo após um determinado tempo. Estamos
falando de um empresário, ou seja, alguém que não necessaria-
mente precisa ser um empreendedor ou um administrador.

Acreditamos que isso responde claramente a essa pergun-

ta, porém, é muito comum que um empreendedor seja, ao mesmo
tempo, o administrador e o empresário de seu próprio negócio.

Você deve estar se perguntando: para que toda essa elucu-

bração conceitual? A que essas reflexões irão me levar?

18 EMPREENDEDORISMO
 Mais uma vez, chamamos a atenção de que o conheci-
mento claro desses conceitos pode ser decisivo na recuperação
de um negócio que não vai muito bem em razão da inexperiência
administrativa de seu empreendedor, ou, ainda, devido à falta de
empreendedorismo de seu administrador. Há, também, aqueles
negócios que, tendo um excelente empreendedor a sua frente,
guarnecido por um exímio administrador, carece, ainda, da pre-
sença de um empresário que aposte e invista naquela ideia.

Intraempreendedorismo
Você pode ser um empreendedor de sucesso sem nunca
ter tido um CNPJ ou vendido um produto ou serviço. Estamos fa-
lando do intraempreendedor.

Unidade 1
Intraempreendedorismo – é uma modalidade de
empreendedorismo praticada por funcionários
dentro da empresa em que trabalham. São profis-
DEFINIÇÃO sionais que possuem uma capacidade diferenciada
de analisar cenários, criar ideias, inovar e buscar
novas oportunidades para essas empresas (PE-
RIARD, 2010 apud REGAZZI; BONTORIM; KIRZEN-
BLATT, 2015).

Já se foi o tempo em que as empresas gostavam de con-

tratar funcionários que não pensassem e apenas cumprissem or-
dens. Esse tipo de profissional morreu com a Era da Revolução In-
dustrial, quando pessoas faziam o trabalho que hoje é feito pelas
máquinas.

De fato, naqueles tempos, pensar demais poderia compro-

meter um trabalho mecânico, podendo causar, inclusive, sérios
acidentes de trabalho ou queda da produção.

EMPREENDEDORISMO 19
 Com a Era Digital, as empresas perceberam que poderiam
substituir boa parte do trabalho manual e repetitivo pelos com-
putadores e máquinas computadorizadas. Ao contrário do que
se pensava, a Era da Informação não acarretou desemprego, mas
sim uma releitura ocupacional, destruindo uma série de cargos e
funções, criando novos postos de trabalho, com atribuições mais
nobres e criativas. O medo do desemprego foi surpreendido pelo
altíssimo valor agregado aos salários que não paravam de subir
para quem usava mais a cabeça do que as mãos para trabalhar.

Um novo conceito se estabeleceu no mercado: a mão de

obra cedeu lugar às mentes de obra. Centenas de novas profis-
sões foram criadas, com cursos de formação antes inimagináveis,
como Gastronomia, Cachaçologia, Enologia, Esteticista, Designer,
Unidade 1

entre tantas outras.

Mas, quem é esse novo profissional da Era da Informação?

Qual o seu perfil? Que comportamentos e habilidades são desejá-
veis pelas empresas?

O profissional almejado pelas empresas deve desenvol-

ver o seu comportamento empreendedor, aplicando as mesmas
ferramentas e perfil dos empreendedores, porém, para dentro da
organização, daí o nome intraempreendedor: intra (dentro) + em-
preendedor.

20 EMPREENDEDORISMO
 A característica mais marcante desse novo profissional é,
sem dúvida, a sua capacidade de criar e inovar. Empresas como a
Microsoft e a Google, por exemplo, têm nos ensinado a lidar com
esse novo perfil. Nessas empresas, é comum presenciar funcioná-
rios sem horário rígido de trabalho, podendo passar dias em casa,
porém conectados ao fluxo de trabalho da empresa. Bermudas
e camisetas estampadas substituem os velhos e formais farda-
mentos. Decisões são compartilhadas entre a alta gestão e o mais
simplório técnico. Salários relativamente baixos, no entanto, com
participações expressivas nos resultados da empresa. Essas são
algumas das marcas eminentes dessa nova ambiência laboral.

Mas será que isso dá resultado? Há como controlar a pro-

dutividade dessas pessoas dentro dos projetos? A resposta é sim-

Unidade 1
ples: gestão por resultados.

Os colaboradores da Google e da Microsoft não são me-

didos por indicadores lineares como frequência ou assiduidade,
mas pelo resultado concreto que eles conseguem produzir em re-
lação aos desafios propostos pela organização.

Empresas como essas contratam pessoas perfeitamente

capazes de empreender outras corporações similares, mas que,
pela proposta de trabalho e perspectivas de ganhos financeiros
sempre crescentes, deixam esses desejos em forma latente, dire-
cionando todo seu potencial empreendedor para dentro da pró-
pria organização onde trabalham.

Para as empresas modernas, essas pessoas são seus ver-

dadeiros ativos e são tratadas com mais cuidado e zelo do que os
próprios sócios acionistas, porque elas sabem que um concorren-
te em potencial se encontra adormecido dentro da mente de cada
uma delas. Essas gigantes têm a consciência de que elas come-
çaram pequenas, como seus próprios funcionários, e imprimem
todo esforço em motivá-los a fazer parte de seus times.

EMPREENDEDORISMO 21
 Esse é o perfil do intraempreendedor. E você? Está prepa-
rado para formar sua equipe de intraempreendedores para ala-
vancar o seu negócio? Ou você prefere ser um intraempreendedor
na empresa onde trabalha ou pretende trabalhar?

Quer se aprofundar nos temas dessa competên-

cia? Recomendamos o acesso à seguinte fonte de
consulta e aprofundamento, o artigo “Empreende-
SAIBA MAIS dorismo em rede: o poder do give back”. Para aces-
sá-lo, clique no link disponível aqui.
Unidade 1

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu

mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de
que você realmente entendeu o tema de estudo
RESUMINDO deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos.
Você deve ter aprendido que o tema estudado
apresentou os fundamentos básicos da teoria que
embasa o empreendedorismo, no que se refere ao
que é ser um empreendedor, um intraempreen-
dedor, um empresário e/ou um administrador. É
importante ressaltar que, para empreender, não
basta apenas ter uma predisposição, mas sim
compreender toda a literatura já elaborada sobre
o tema, para, assim, diminuir os riscos de erros e
caminhar rumo ao sucesso.

22 EMPREENDEDORISMO
A lógica do
empreendedorismo
Ao término deste capítulo, você será capaz de com-
preender a lógica de um projeto de empreendedo-
rismo. Isso será fundamental para o exercício de
OBJETIVO sua profissão. E então? Motivado para desenvolver
esta competência? Então, vamos lá. Avante!

Empreender é um processo dividido em etapas. Tudo co-

meça com uma oportunidade de negócio, que pode ser identifi-
cada ou criada. Uma vez mapeada e analisada, o empreendedor
constrói uma ideia de negócio em cima dessa oportunidade. Mas,
atenção! Ideia não “enche barriga”! Ela tem que ser transformada

Unidade 1
em ação! Só assim podemos dizer que temos um projeto empreen-
dedor nas mãos. Vamos entender melhor a lógica desse processo?
Imagem 1.3 – Representação de um processo interno de uma indústria

Fonte: Freepik

EMPREENDEDORISMO 23
 O processo do
empreendedorismo
O processo do empreendedorismo pode ser representado
por um fluxograma que consiste em três fases distintas, podendo
ser recorrentes, ou seja, uma vez avaliada uma ideia de forma ne-
gativa, por exemplo, pode-se retornar à etapa de reavaliação da
oportunidade, e assim por diante.

• Oportunidade.

• Ideia.

• Ação.

Vejamos cada fase a seguir.

Unidade 1

Oportunidade
Para identificar uma oportunidade, tudo o que você preci-
sar ter é VISÃO. Mas o que é ter visão? Para as organizações, visão
(ou visão corporativa) pode ser definida da seguinte maneira:

Visão corporativa – para Vieira (2012), visão é como

a organização se vê no futuro. A visão é a organi-
zação aspirando a algo (o que será alcançado?) e
DEFINIÇÃO inspirando partes interessadas (por que esse algo
merece ser alcançado?). A visão de uma organiza-
ção traduz um conjunto de intenções e aspirações
para o futuro, mas não detalha o modo de alcan-
çá-las.

Perceba que a visão de uma organização está relacionada

a algo que ela almeja para seu futuro. Mas, será que é essa a visão
que norteia um empreendedor?

24 EMPREENDEDORISMO
 A visão empreendedora pode ser classificada entre visão
objetiva (restrita a uma área de atuação) ou ampla (como um ra-
dar ou rede de pesca – o que cair é “peixe”). Em outras palavras,
para alguém que sabe o que quer, sua visão será concentrada em
um tipo específico de negócio. Ele estará constantemente buscan-
do algo que possa servir de oportunidade para seu intento. Já para
alguém que possui uma visão ampla, ele não estará limitado a um
tipo de negócio, podendo literalmente “fisgar” qualquer oportuni-
dade que apareça e que possa ser transformada em um negócio.

No mercado, podemos identificar empreendedores de su-

cesso em ambos os casos. Há empresários que conseguiram er-
guer fortunas montando ou adquirindo negócios nas mais varia-
das áreas de atuação. Essas pessoas têm a capacidade de enxergar

Unidade 1
oportunidades de riqueza em outros empresários que iniciaram
pequenos negócios. Normalmente, elas adquirem esses negócios
e multiplicam seu valor de mercado. Como exemplo desse perfil,
temos o Marcus Lemonis, empresário, consultor e idealizador do
famoso programa de TV: “O sócio” (“The profit”, em inglês) do His-
tory Channel.

EMPREENDEDORISMO 25
 Imagem 1.4 – Exemplo de um empreendedor de sucesso: Marcus Lemonis
Unidade 1

Fonte: Wikimedia Commons

Já outros empresários escolheram um segmento para

exercitarem suas visões de negócio, e também conseguiram obter
bastante sucesso, como Steve Jobs, que focou a área de Tecnolo-
gia da Informação para fazer história.

26 EMPREENDEDORISMO
 Imagem 1.5 – Steve Jobs, fundador da Apple Inc

Unidade 1
Fonte: Pixabay

Steve Jobs fundou a Apple na década de 1970. Ele passou

toda a sua vida tendo visões de como a vida das pessoas poderia
ser melhor com o uso da tecnologia. Muito à frente de seu tempo,
Jobs enxergou inúmeras lacunas no mercado, como a necessidade
de se utilizar dispositivos móveis integrados, unindo ligações tele-
fônicas a músicas, filmes e outras funcionalidades. Foi assim que
surgiu o iPhone em 2007, sua última grande invenção. O iPhone
rendeu à Apple a liderança no mercado de telefonia celular du-
rante muitos anos, além da hegemonia em um nicho de mercado
extremamente fiel, que são os usuários do iOS.

Tanto esse perfil quanto o primeiro devem exercer uma lei

universal do empreendedorismo, conhecida como a lei da visão:

EMPREENDEDORISMO 27
 Pense fora da caixa!

Para exercitar a sua visão de negócio, comece tentando

enxergar o mercado de outro ângulo. Faça a você mesmo as se-
guintes perguntas:

a. O que é feito de um jeito há muito tempo, mas poderia

ser de um jeito diferente? Melhor? Mais rápido? Mais
barato?

b. O que não é feito para atender a uma necessidade,

mas, se o fosse, poderia ajudar muita gente e gerar lu-
cro para quem o fizesse?

c. O que é feito há muito tempo e, se simplesmente dei-

xasse de sê-lo, poderia funcionar do mesmo jeito?
Unidade 1

d. O que poderia ser substituído por alguma tecnologia?

e. O que falta ou é escasso em um lugar que poderia ser

trazido de outro?

O hábito de refletir e se questionar pode ajudá-lo a cons-

truir, em sua tela mental, um processo contínuo de construção de
ideias e, assim, fazê-lo enxergar oportunidades que, muitas vezes,
“batem na sua porta”.

As oportunidades sempre nos são sinalizadas a partir de

velhos problemas. Um bom exemplo disso é o sistema de sinali-
zação de vagas em estacionamentos de shopping centers, recente-
mente implantado nas principais capitais do Brasil.

28 EMPREENDEDORISMO
Ideia
Você já sentiu na pele o incômodo de ter que circular du-
rante minutos, às vezes, horas, em estacionamentos lotados de
shopping centers, aeroportos e demais complexos de grande aglo-
meração demográfica? Esse problema foi transformado em uma
oportunidade de negócio para a Parkhelp, uma empresa que teve
a seguinte ideia:

Sinalizar previamente todas as vagas disponíveis em um

andar de estacionamento, evitando, assim, que o motorista tenha
de entrar em um recinto sem qualquer chance de encontrar uma
vaga para seu automóvel, reduzindo o fluxo intenso de veículos e
o tempo de espera para estacionar o carro.

Unidade 1
Imagem 1.6 – Estacionamento

Fonte: Pixabay

EMPREENDEDORISMO 29
 Temos aqui um exemplo de uma IDEIA surgida a partir de
uma OPORTUNIDADE, ou seja, um problema (oportunidade) ge-
rou uma necessidade (ideia).

Para a obtenção de uma ideia, existe uma ferramenta fun-

damental para todo e qualquer empreendedor:

Criatividade – é uma habilidade que, embora presente em

algumas pessoas desde que nasceram, pode ser desenvolvida por
qualquer um. A literatura está repleta de bons livros de autoajuda
que podem auxiliar nesse estudo. Existem muitos vídeos no You-
Tube e em outros mediacenters, que podem ajudar nesse proces-
so de busca do desenvolvimento de sua criatividade.

Para Gun (2017), existem sete dicas para ser mais criativo:
Unidade 1

• Como ter ideias novas com criatividade.

• Como o ócio criativo ajuda a ter novas ideias.

• Como as charadas ajudam a ser mais criativo.

• Como funciona um cérebro criativo.

• Como usar a criatividade para resolver problemas.

• Como utilizar o humor para ser mais criativo.

• Como treinar a criatividade e a sua imaginação.

30 EMPREENDEDORISMO
 Para compreender melhor o assunto, leia na ínte-
gra o artigo: “9 dicas de como ser mais criativo”, de
Murilo Gun. Para acessá-lo, clique no link disponí-
SAIBA MAIS vel aqui.

Ação

Unidade 1
Se alguém não tivesse tomado a iniciativa de transformar
a ideia de sinalização de estacionamentos em uma AÇÃO, não te-
ríamos uma empresa chamada Parkhelp oferecendo esse serviço
em diversos lugares do mundo e, certamente, obtendo bastante
lucro com seu empreendimento bem-sucedido. Ao contrário da
Parkhelp, muitas pessoas e empresas desperdiçam oportunida-
des identificadas ou deixam de materializar suas ideias. Essa é a
sutil, porém determinante, diferença de uma mente empreende-
dora. O empreendedor “FAREJA” oportunidades, formula IDEIAS e
não descansa até transformá-las em AÇÃO. Essa capacidade de
fazer ideias acontecerem é conhecida como:

Proatividade – sem esse perfil comportamental é impos-

sível se tornar um empreendedor de sucesso. Ideias são ideias,
nada mais que ideias. A todo tempo, algumas centenas de milha-
res de pessoas estão tendo a mesma ideia ao mesmo tempo. En-
tão, porque centenas de milhares de novos projetos empreende-
dores não são implementados simultaneamente, o tempo todo?
Porque poucas dessas ideias conseguem ser transformadas em
ação.

EMPREENDEDORISMO 31
 Quer se aprofundar no tema dessa competência?
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de con-
sulta e aprofundamento, o programa “O sócio”
SAIBA MAIS (“The Profit”). Para acessá-lo, clique no link dispo-
nível aqui .

E então? Gostou do que lhe mostramos? Apren-

deu mesmo tudinho? Agora, só para termos cer-
teza de que você realmente entendeu o tema de
Unidade 1

RESUMINDO estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que

vimos. Você deve ter aprendido que ideias não
têm pai nem mãe. Em que pese ao fato de haver
meios de se patentear ideias inovadoras, se elas
não conseguem ser implementadas, rapidamente
o serão por outra pessoa. Portanto, a alma do ne-
gócio, atualmente, não é mais o segredo, como se
pensava até o final do século XX, mas tão somente
a velocidade com que esses “segredos” são trans-
formados em ação. Para se ter sucesso como em-
preendedor, é preciso identificar uma oportunida-
de, criar uma ideia e transformá-la em ação. Para
isso, você precisa pensar “fora da caixa” para ser
mais criativo. Construiu uma ideia? Seja proativo e
transforme-a rapidamente em uma ação.

32 EMPREENDEDORISMO
O perfil de um empreendedor
Ao término deste capítulo, você será capaz de en-
tender o perfil de um empreendedor. Isso será
fundamental para o exercício de sua profissão. E
OBJETIVO então? Motivado para desenvolver esta competên-
cia? Vamos lá. Avante!

O empreendedor é um ser inquieto, não se enquadra em

rotinas e sempre questiona se há um jeito melhor, mais simples
ou mais eficiente de fazer a mesma coisa. Normalmente, ele não é
muito bom com rotinas e controladoria, ou seja, desempenha mal
tudo aquilo que exige um comportamento detalhista e repetitivo.
O empreendedor é criativo por natureza e necessariamente um
líder, ou seja, exerce sobre as outras pessoas um poder de lide-

Unidade 1
rança natural, um magnetismo que contagia e acaba por gerar o
mesmo desejo de criar e inovar. Ao contrário do que muita gente
pensa, ele não vive de ideias, mas tem a habilidade e a capacidade
de pô-las em prática. Ele não é utópico e não tem apego às suas
próprias ideias. Se algo não dá para ser implantado, ele descarta
e tenta de outro jeito. Mas de uma coisa podemos ter certeza: o
empreendedor nunca desiste. Ele vai fundo e em frente até atingir
seus objetivos. E aí? Você está gostando desse perfil? Está achando
que ser empreendedor é a melhor coisa do mundo? Cuidado! A
felicidade nem sempre está do lado dele. Esse perfil focado, per-
sistente e aguerrido dos empreendedores, muitas vezes, os levam
a sérios erros. Alguns equívocos são muito comuns entre os em-
preendedores e, pode ter certeza, todos eles têm muitas histórias
de sucesso e de fracasso para contar. A seguir, vamos conhecer as
características e os erros mais marcantes na personalidade em-
preendedora.

EMPREENDEDORISMO 33
 Comportamentos
empreendedores
Reunimos, aqui, algumas características comuns ao perfil
dos maiores empreendedores da história da humanidade.
Imagem 1.7 – Perfil empreendedor
Unidade 1

Fonte: Freepik

Sem citar nomes, a seguir, vamos discorrer sobre cada um

dos indicadores comportamentais identificados nesses empreen-
dedores.

34 EMPREENDEDORISMO
Ambição
A ambição é a mola propulsora do empreendedor de su-
cesso. Quer seja o dinheiro, a fama ou o altruísmo, algo tem que
movê-lo rumo a seus objetivos. Mas vale a pena salientar o lado
obscuro da ambição: a GANÂNCIA. Tentar ir em busca de seus ob-
jetivos, passando por cima de seus princípios éticos, causando dor
e prejuízo ao seu próximo, pode transformar uma mola propulso-
ra em uma cilada que o levará, certamente, a um grande tombo,
com perdas irreparáveis na sua imagem, reputação e, até mesmo,
nos seus resultados financeiros.

Vivemos em uma sociedade cada vez mais globalizada,

onde as fronteiras são rompidas a cada ano e as pessoas ficam

Unidade 1
cada vez mais próximas umas das outras. Não dá mais para apli-
car a velha lei do “Gerson”, em que o que importa é levar vanta-
gem em tudo. Em contraposição a essa lei, existe a lei do retorno,
em que “bateu-levou”. Em pleno século 21, não é mais possível
ganhar sozinho. Os ganhos em rede, impulsionados pelas parce-
rias, são cada vez mais lucrativos. Atualmente, é comum se ouvir
falar que: UM NEGÓCIO SÓ É BOM QUANDO É BOM PARA TODOS
OS ENVOLVIDOS.

Em um mundo globalizado, a palavra “todos” ganha um

novo sentido, transpondo os limites de uma sociedade e, até mes-
mo, dos funcionários da empresa, abarcando clientes, fornecedo-
res e a sociedade civil organizada. Todos, sem exceção, devem ser
encarados como atores de seu negócio.

Atitude
Assim como vimos no exemplo da Parkhelp, sem atitude
não conseguimos transformar ideias em ação, porém, os grandes
empreendedores da história não são conhecidos apenas por te-

EMPREENDEDORISMO 35
 rem tido a atitude de iniciar seus negócios. Atitude é uma carac-
terística marcante e recorrente na história desses vencedores. A
vida empresarial é um constante processo de tomadas de deci-
sões. O sucesso no mundo dos negócios é o somatório das deci-
sões acertadas subtraído do somatório das decisões equivocadas.
Mas, lembre-se: uma decisão não tomada, ou simplesmente pro-
telada por um longo tempo, pode pesar como ponto negativo nes-
sa balança, de sorte que: entre acertar ou errar, o melhor a fazer
é simplesmente tentar.

Mas, por outro lado, é importante registrarmos, aqui, a

enorme diferença entre atitude e INCONSEQUÊNCIA. Muitos em-
preendedores, movidos pelo impulso, tendem a tomar decisões
precipitadas, ignorando importantes ferramentas e recursos
Unidade 1

como a pesquisa, o aconselhamento (ouvir mais do que falar) e,

o mais importante, utilizar TODO O TEMPO DISPONÏVEL antes de
tomar aquela decisão.

Para ilustrar essa diferença, vamos recorrer ao basquete-

bol. Quem aprecia esse esporte conhece bem o drama de se estar
a 30 segundos do final do jogo, com a posse de bola, e ter que
fazer uma cesta salvadora para ganhar por, apenas, um ponto de
diferença.

Qual o segredo tático que um técnico pode utilizar nessa

situação de jogo? Simples: pedir tempo para orientar a equipe e
traçar o plano de ataque e de defesa. E o time? Qual o compor-
tamento esperado? Gastar todo o tempo de 30 segundos sem
perder a posse de bola e, nos últimos cinco segundos a que tem
direito, tentar a cesta de dois pontos.

Mesmo aqueles que gostam desse esporte ignoram esse

importante recurso de que dispõem: o TEMPO. No mundo dos ne-
gócios, a decisão é algo que se deve tomar com tempo suficiente
para dissipar as pressões e dar chance às oportunidades de se

36 EMPREENDEDORISMO
nutrirem da pesquisa e do aconselhamento necessários. Sem uti-
lizar bem o TEMPO, uma atitude pode se transformar em um ato
INCONSEQUENTE e, consequentemente, acarretar duras perdas
para o seu negócio.

Coragem
Muitas vezes, ter atitude requer bem mais que tempo,
aconselhamento e pesquisa.

É necessário um requisito fundamental para o empreen-

dedor: CORAGEM. Esse é um atributo que passa, necessariamen-
te, pela confiança que você tem nos seus conselheiros, sócios e,
principalmente, em você mesmo.

Unidade 1
Mais uma vez, é importante não confundir CORAGEM com
INCONSEQUÊNCIA. Algumas vezes, por orgulho ou vaidade, o em-
preendedor é levado a tomar decisões apenas para mostrar que
tem coragem.

Esqueça essa ideia. Esses sentimentos devem ser banidos

do vocabulário de um empreendedor de sucesso. Baixar a guarda,
em alguns momentos, faz parte do jogo no mundo dos negócios.
Mais uma vez, o remédio para se precaver contra a inconsequên-
cia é o mesmo tratado no item anterior: TEMPO.

Esse fundamental recurso também serve para avaliar me-

lhor se uma atitude é fruto do coração (ego) ou da razão. Portanto,
não confunda coragem com IMPULSIVIDADE.

Resiliência
Costuma-se dizer que empreender é um ato agridoce. No
início, tudo são flores, como a expectativa de ganhar dinheiro, a
empolgação da construção da marca e da escolha do ponto, en-

EMPREENDEDORISMO 37
 fim, a cada nova conquista, uma nova comemoração. Mesmo após
a inauguração, o empresário vive um momento de lua de mel com
o seu empreendimento, até advirem as primeiras barreiras: falta
de recursos, pressão da concorrência, questões trabalhistas, entre
uma infinidade de outros problemas.

Boa parte das empresas fecham nos primeiros dois anos

de funcionamento por conta de, entre outros fatores, falta de RE-
SILIÊNCIA de seus empreendedores. Mas a final de contas, o que é
RESILIÊNCIA? Ser resiliente é ser perseverante, sem ser insistente.
É persistir em seus ideais sem se revoltar com os tropeços, se ali-
mentando dos erros e levando em conta apenas os ensinamentos,
além de vibrar com os acertos, sem elevar a soberba.

Muita gente confunde RESILIÊNCIA com PERSISTÊNCIA. A

Unidade 1

persistência, por si só, insiste em “bater na mesma tecla”, mes-

mo sabendo que não é a “tecla” correta. Parafraseando um velho
adágio popular: errar é humano – insistir no erro é burrice. O em-
preendedor de sucesso é resiliente porque não desiste de seus
ideais e, quando percebe que está no caminho errado, não hesita
em tomar outro rumo, contanto que o leve ao mesmo local.

A resiliência é, sem dúvida alguma, um dos comportamen-

tos mais nobres, não apenas do empreendedor, mas do adminis-
trador, do gerente e de todo e qualquer profissional que deseja
construir uma carreira de sucesso.

38 EMPREENDEDORISMO
 O termo “resiliência”, amplamente utilizado e di-
fundido na área de gestão e negócios, foi tomado
por empréstimo da física. A resiliência é uma pro-
VOCÊ SABIA? priedade apresentada por alguns materiais sólidos
que se caracterizam por resgatar a sua forma origi-
nal após uma deformação forçada. Isso ocorre com
o aço. Até o seu ponto de resiliência, um vergalhão
de aço pode ser dobrado e ter a sua forma original
perfeitamente retomada após cessar a tensão que
o mantém dobrado. Ao passar desse ponto, ele se
deforma e não mais consegue retomar sua forma
original.

Persuasão

Unidade 1
É um ledo engano achar que se pode desenvolver um
novo empreendimento sozinho. Empreender é, antes de qualquer
coisa, vender ideias e convencer pessoas a embarcar no projeto.
Ainda que você disponha de recursos próprios o suficiente para
não precisar de sócios investidores ou capital de terceiros, você
precisa persuadir funcionários, fornecedores, parceiros e, princi-
palmente, clientes.

Mas, como todo comportamento tem seu lado obscuro,

é importante não confundir PERSUASÃO com ENGANAÇÃO. Per-
suadir é convencer alguém a comungar de suas ideias, sem omi-
tir fatos ou vender falsas ilusões. Esse é o grande desafio do em-
preendedor: construir seu negócio em bases sólidas é conquistar
o maior número de seguidores para embarcar em seu projeto.

EMPREENDEDORISMO 39
 Organização
Engana-se quem diz que o empreendedor não precisa ser
organizado, e que basta ter um sócio organizado ou contratar um
administrador com esse perfil para ter êxito em seus negócios. A
organização é uma cultura que deve ser cultivada e desenvolvida
de cima para baixo. Sem organização você até consegue elaborar
um projeto e até mesmo implantá-lo com algum índice de suces-
so, mas, dificilmente irá muito longe sem aguçar essa habilidade,
cada vez mais indispensável em um mercado extremamente com-
petitivo.

Quer se aprofundar no tema dessa competência?

Recomendamos o acesso ao artigo “A relação en-
Unidade 1

tre o jeitinho brasileiro e o perfil empreendedor:

SAIBA MAIS possíveis interfaces no contexto da atividade em-
preendedora no Brasil”. Para acessá-lo, clique no
link disponível aqui.

40 EMPREENDEDORISMO
 E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de
que você realmente entendeu o tema de estudo
RESUMINDO deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos.
Você deve ter aprendido que o tema discorreu so-
bre algumas características comuns ao perfil dos
maiores empreendedores da história da humani-
dade, sendo elas: ambição, atitude, coragem, resi-
liência, persuasão e organização. Ser empreende-
dor é ser criativo por natureza e necessariamente
um líder, ou seja, exercer sobre as outras pessoas
um poder de liderança natural, um magnetismo
que contagia e acaba por gerar o mesmo desejo
de criar e inovar.

Unidade 1

EMPREENDEDORISMO 41
 As ferramentas do
empreendedor
Ao término deste capítulo, você será capaz de uti-
lizar as ferramentas do empreendedor. Isso será
fundamental para o exercício de sua profissão. E
OBJETIVO então? Motivado para desenvolver essa competên-
cia? Vamos lá. Avante!

Aprendemos anteriormente quais condutas e comporta-

mentos são desejáveis para um empreendedor. A seguir, iremos
estudar quais ferramentas devem ser utilizadas dentro de um
projeto exitoso de empreendedorismo. Tais ferramentas são ex-
tremamente necessárias e não devem ser prescindidas, conside-
Unidade 1

rando-se, contudo, a aplicabilidade de cada uma delas. São essas

as principais ferramentas das quais você poderá lançar mão em
diversos momentos de seu projeto empreendedor:

• Pesquisa.

• Planejamento estratégico.

• Liderança.

• Marketing pessoal.

• Gerência de projetos.

Vamos discorrer sobre cada uma dessas ferramentas, sem

a pretensão de nos aprofundarmos demais, pois cada uma delas
se constitui em um universo de informações.

42 EMPREENDEDORISMO
Principais ferramentas
Agora, vamos discorrer sobre as cinco principais ferramen-
tas do empreendedor. Não estamos falando de software ou instru-
mentos, mas sim de metodologias úteis para o desenvolvimento
de projetos empreendedores.

Pesquisa de mercado
Imagem 1.8 – Pesquisa de mercado

Fonte: Freepik
Unidade 1

Existe um preconceito muito grande dos empreendedores

brasileiros em relação à pesquisa. Existem várias piadas pondo
em xeque a necessidade de se fazer pesquisa para iniciar um em-
preendimento ou lançar um produto no mercado, por exemplo:
“se Steve Jobs tivesse feito uma pesquisa antes de lançar o iPad,
talvez ele jamais o tivesse lançado”.

EMPREENDEDORISMO 43
 De fato, algumas pesquisas são demasiadamente intangí-
veis, como aquelas que visam auscultar o mercado quanto ao lan-
çamento de um produto muito inovador, mas é inegável a eficácia
de uma boa pesquisa para nos livrar de alguns desastres, como
levantar o perfil do público consumidor para um produto a ser
comercializado em uma região, ou mesmo mapear a distribuição
do mercado entre seus concorrentes.

Mais adiante veremos como trabalhar com pesquisa de

mercado dentro de um estudo de caso. Por hora, podemos segu-
ramente adiantar o seguinte: um pequeno investimento em pes-
quisa pode nos livrar de uma fortuna em prejuízo. A negligência
quanto ao uso dessa importante ferramenta é um dos motivos da
alta taxa de mortalidade das empresas brasileiras, sobretudo as
Unidade 1

start-ups.

Planejamento estratégico
Como uma ideia se transforma em uma ação? Por qual
processo ela passa? Quais as ferramentas necessárias para plane-
já-la e executá-la a contento? A resposta para todas essas dúvidas
passa por uma ciência intitulada: Planejamento Estratégico.

Em linhas gerais, o planejamento estratégico é um docu-

mento, elaborado principalmente pelo empreendedor do negócio,
que delineia, no tempo e no espaço, como o projeto de implanta-
ção de seu negócio será conduzido.

44 EMPREENDEDORISMO
 Alguns indicadores são determinantes para o planejamen-
to estratégico do empreendimento, tais como:

• Objetivo.

• Missão.

• Visão.

• Valores.

• Público-alvo.

• Mercado.

• Concorrentes.

Muita gente pensa que o planejamento estratégico é algo

que só se elabora para angariar investidores, o que é outro enga-

Unidade 1
no clássico. Iniciar um negócio sem um planejamento estratégico,
por mais simples que seja, é como entrar em um avião sem um
plano de voo definido. Imagine só decolar em uma aeronave sem
saber a distância a ser percorrida e quanto combustível será ne-
cessário para a navegação? O destino desse voo é líquido e certo:
um desastre aéreo.

Mas, pasme: é exatamente assim que ocorre com a maio-

ria dos pequenos negócios montados no Brasil. As empresas
abrem as portas sem saber o que querem e onde desejam chegar.
Batem às portas dos bancos em busca de recursos de curto prazo
sem saber se irão poder cumprir com os acordos no longo prazo.

EMPREENDEDORISMO 45
 Liderança
Se você pensa que liderança é um dom que já nasce com
a pessoa, acertou. Mas, felizmente, essa ferramenta é algo que se
pode desenvolver em qualquer perfil comportamental. Nunca se
escreveu tanto sobre liderança quanto nos últimos 50 anos. De
Peter Drucker para cá, o mundo dos negócios vem se voltando,
cada vez mais, para o desenvolvimento gerencial de seus execu-
tivos.

Termos como “coaching”, “executive head hunter”, entre ou-

tros, enchem as bibliotecas no afã de encontrar o jeito ideal para
desenhar a mente do executivo perfeito. Porém, uma coisa é cer-
ta: a liderança é uma das ferramentas mais necessárias e deter-
Unidade 1

minantes para o sucesso de um empreendimento, tanto para o

empreendedor quanto para seus liderados.

Marketing pessoal
O empreendedor tem que ter a consciência de que a ima-
gem da sua empresa passa pela sua própria imagem, e de que
a construção de sua marca empresarial é o resultado do esforço
de construção da linha de comunicação institucional da empresa
como um todo, perpassando os funcionários e dirigentes.

Para vender bem a imagem de seu negócio, você preci-

sa trabalhar a sua imagem pessoal, utilizando as ferramentas do
marketing pessoal. Essa imagem pessoal será naturalmente trans-
mitida a todos os seus liderados, fornecedores e, em alguns casos,
até mesmo seus clientes.

46 EMPREENDEDORISMO
 A história recente mostra muitas empresas se perderem
em seu marketing institucional por conta da má conduta de seus
gestores. O empreendedor de sucesso sabe que ele se tornará
uma pessoa pública, e essa publicidade tende a aumentar à me-
dida que seus negócios vão ganhando visibilidade e obtendo su-
cesso.

Hoje, por exemplo, vemos grandes corporações cuja ima-

gem se confunde com a de seus fundadores, como é o caso do
Grupo Pão de Açúcar (Abílio Diniz), Votorantim (Antônio Hermínio
de Morais), SBT (Sílvio Santos), Grupo Bompreço (João Carlos Paes
Mendonça), entre muitos outros.

Gerenciamento de projetos

Unidade 1
Outra ferramenta da administração importantíssima para
o empreendedor é o gerenciamento de projetos. Existem, inclusi-
ve, algumas certificações nessa área, como a PMP (Project Manage-
ment Professional), entre outras.

Claro que, se sua intenção é tão somente elaborar e im-

plantar o seu projeto de empreendedorismo, não se faz necessá-
rio tirar essa ou qualquer outra certificação, porém, não é uma má
ideia conhecer todos os fundamentos do PMBOK (project manage-
ment body of knowledge), conhecido como a cartilha do gerencia-
mento de projetos, segundo o PMI (Project Management Institute).

Mas, o que vem a ser gerenciamento de projetos?

EMPREENDEDORISMO 47
 Gerenciamento de projetos – é o conjunto de técni-
cas, conceitos e boas práticas que auxilia o profis-
sional a gerenciar projetos. Gerenciar um projeto,
DEFINIÇÃO por sua vez, consiste em planejar, executar, moni-
torar, controlar e encerrar um ciclo de atividades
que tem começo, meio e fim. A esse ciclo de ativi-
dades dá-se o nome de projeto.

O que é necessário para gerenciar um projeto?

Gerenciar um projeto nada mais é do que articular habili-

dades nas seguintes áreas de conhecimento:

Escopo – o que realmente você vai fazer? Estamos falando

do objetivo do projeto e das entregas que serão realizadas.
Unidade 1

Tempo – em quanto tempo você vai desenvolver cada eta-

pa e atividade de seu projeto, e em que ordem de precedência?
Como acompanhar, monitorar e controlar os tempos realizados
em função dos prazos planejados? Como compactar o cronogra-
ma de um projeto em meio a sua execução?

Custo – quanto vai lhe custar cada atividade de seu proje-

to? Como racionalizar os custos em meio a imprevistos como falta
de verba ou estouro de orçamento?

Qualidade – quais os indicadores que você irá definir

para medir a qualidade de seu produto? Que plano você tem para
acompanhar essa qualidade ao longo da execução de seu projeto?

Riscos – quais os riscos que você terá que mitigar ou eli-

minar ao longo da implantação de seu projeto? Como você irá ad-
ministrá-los?

Comunicações – de que maneira você pretende assegu-

rar a boa comunicação entre você e sua equipe de projeto? Que
ferramentas e tipos de software você irá utilizar? De que maneira?

48 EMPREENDEDORISMO
 Recursos humanos – quem são as pessoas e qual a dedi-
cação que elas terão ao projeto, de modo que você possa mensu-
rar?

Aquisições – que itens materiais você terá que adquirir e

que serviços deverão ser contratados para viabilizar a implanta-
ção de seu projeto?

Partes interessadas – quem são as pessoas direta e indi-

retamente envolvidas com o seu projeto? Essas pessoas devem se
constituir em ponto de atenção permanente do gerente de proje-
tos. O termo técnico mais utilizado para essa área de conhecimen-
to vem do inglês: “stakeholders”.

Integração – como as nove áreas anteriormente citadas

Unidade 1
irão se integrar?

Não temos a pretensão de lhe ensinar as técnicas de ge-

renciamento de projetos, mas sim a conscientização de sua im-
portância para o êxito de seu empreendimento, além de várias
dicas sobre como gerenciar a implantação de seu empreendimen-
to. Assim, recomendamos que você estude de forma aprofundada
essa ciência, não esquecendo que o seu empreendimento passa
necessariamente por um projeto de implantação.

Outras ferramentas
As ferramentas que vimos anteriormente se referem es-
pecificamente à fase de projeto do empreendimento, mas você
não deve esquecer de que o empreendedor de hoje será o admi-
nistrador de amanhã. Portanto, antes ou durante o seu projeto
de empreendedorismo, recomendamos que você invista na sua
educação empresarial, complementando sua formação empreen-
dedora com áreas de conhecimento referentes à administração
como um todo.

EMPREENDEDORISMO 49
 Nesse sentido, elencamos ferramentas importantíssimas
para você utilizar na fase de administração de sua empresa:

• Gestão do marketing.

• Gestão de recursos humanos.

• Gestão financeira.

• Gestão contábil.

• Gestão de contratos.

• Gestão da tecnologia da informação (TI).

• Gestão de processos.

Dependendo da especificidade de sua área de atuação,

outras ferramentas poderão ser importantes, tais como:
Unidade 1

• Gestão logística.

• Gestão de compras e suprimentos.

• Gestão da produção industrial.

Outras ferramentas, ainda mais específicas, podem ser ne-

cessárias à gestão de seu negócio. Fique atento a elas e não deixe
de investir em seu conhecimento.

50 EMPREENDEDORISMO
 Quer se aprofundar no tema dessa competência?
Recomendamos a leitura do artigo “A importância
do gerenciamento de projetos no desenvolvimen-
SAIBA MAIS to empresarial”. Para acessá-lo, clique no link dis-
ponível aqui.

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu

Unidade 1
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de
que você realmente entendeu o tema de estudo
RESUMINDO deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos.
Você deve ter aprendido sobre as ferramentas que
devem ser utilizadas dentro de um projeto exitoso
de empreendedorismo, são elas: pesquisa, plane-
jamento estratégico, liderança, marketing pessoal
e gerência de projetos. Tais ferramentas são extre-
mamente necessárias e não devem ser prescindi-
das, considerando-se, contudo, a aplicabilidade de
cada uma delas.

EMPREENDEDORISMO 51
 INOVAÇÃO. In: DICIO, Dicionário Online de Português. Porto:
REFERÊNCIAS

7Graus, 2023. Disponível em: [Link]

Acesso em: 13 jan. 2021.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo na prática: mitos e
verdades do empreendedor de sucesso. 2. ed. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 2005.
GUN, M. 7 dicas de como ser mais criativo. [S. l.]: Keep Learning
School, 2017.
REGAZZI, R.; BONTORIM, M.; KIRZENBLATT, C. (orgs.).
Intraempreendedorismo e inovação: uma abordagem especial.
Rio de Janeiro: Sebrae, 2015.
VIEIRA, P. O que é visão para uma empresa? Administradores,
2012. Disponível em: [Link] Acesso em: 13 jan.
Unidade 1

2021.

52 EMPREENDEDORISMO