Módulo 3

ESTR UCTUR A DE LAS OR GAN IZACION ES.

Introducción

5. ESTR UCTUR A OR GAN IZACION AL. AUTOR IDAD Y PODER

5.1 Partes fundamentales de la estructura organizativa. Distintas estructuras

5.2 Concepto de especialización y criterios de agrupamiento

5.3 Cambios en el entorno, complejidad, tamaños, diversidad y relaciones de poder

5.4 Autoridad y poder. Relaciones

5.5 Ámbito de control

5.6 Factores que afectan el sistema estructural

6. EL PR OCESO DE PLAN EAMIEN TO

6.1 Estrategias: Planeamiento estratégico, táctico y operativo

 6.2 Estrategia, tecnología y ambiente

6.3 Unidad Estratégica de Negocios (UEN)

6.4 Análisis del medio externo y la situación internacional de la organización

6.5 Programas funcionales de acción

6.6 Relación entre estrategia y estructura

6.7 Decisión: Certeza, riesgo e incertidumbre. Proceso de toma de decisiones

CIER R E DEL MÓDULO

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Introducción

VIDEO - MÓDULO 3
EaD Kennedy

00:06

En este módulo nos ocuparemos de estudiar y analizar las partes fundamentales de la estructura
organizativa, profundizando sobre las distintas estructuras bajo las cuales se puede organizar una
empresa, explicando los beneficios generales o conveniencia de cada tipo de estructura para el buen
desenvolvimiento de la organización. Para ello, es conveniente avanzar en conceptos como la
especialización y los criterios de agrupamiento de las funciones.

Trabajaremos también la importancia del entorno y la vertiginosidad de los cambios que se suceden
cada vez con mayor intensidad, los cuales generan complejidad en la forma de estructurar la
organización, la necesidad de reestructuración o la adopción de características de una corporación
virtual. También, veremos la influencia del tamaño y la diversidad de relaciones que se generan para
lograr un mismo fin.

Objetivos del módulo

Desagregar la perspectiva organizativa en opciones de diseño operativo.

Comprender y aplicar un lenguaje común para una adecuada comunicación.

 5.1. Partes fundamentales de
la estructura organizativa.
Distintas estructuras
UNIDAD 5 5.2. Concepto de
Estructura organizacional. especialización y criterios de
Autoridad y poder
agrupamiento.
5.3. Cambios en el entorno,
complejidad, tamaños,
diversidad y relaciones de
poder.
 6.1 Estrategias: Planeamiento
estratégico, táctico y
operativo.

UNIDAD 6 6.2 Estrategia, tecnología y

El proceso de planeamiento ambiente
6.3 Unidad Estratégica de
Negocios (UEN)
6.4 Análisis del medio externo
y la situación internacional de
la organización.

C O NT I NU A R
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5.1 Partes fundamentales de la estructura

organizativa. Distintas estructuras
Nos ocuparemos ahora de analizar las partes fundamentales de la estructura organizativa y
profundizar sobre las distintas estructuras bajo las cuales se puede organizar una empresa. Para

ello, es conveniente avanzar en conceptos como la especialización y los criterios de

agrupamiento de las funciones.

Hemos venido trabajando la importancia del entorno y la vertiginosidad de los cambios que se
suceden cada vez con mayor intensidad, los cuales generan complejidad en la forma de

estructurar la organización. También, influye el tamaño y la diversidad de relaciones, muchas de

ellas simultáneas y entrelazadas. Bajo la dirección del gerente, directivos y subalternos, buscan
un mismo fin.

Lo anterior nos introduce en otros conceptos que debemos considerar como la autoridad, las

relaciones de poder, el control y conformidad de las actividades con el plan. Igualmente,

tendremos en consideración los factores que afectan el sistema estructural y la influencia del
entorno para cambiar los patrones establecidos para la organización.

Importancia de la estructura organizacional

El video explica la importancia de tener un buen diseño de estructura organizacional, identificando
el talento que necesita la empresa de forma que haya suficientes recursos humanos para lograr
las metas establecidas en el plan anual con responsabilidades bien definidas y el flujo y líneas de

comunicación y de autoridad.

Estructura organizacional M3 U5.1

EaD Kennedy

03:38

U-Lux (6 de abril de 2021). Importancia de la Estructura Organizacional [Video]. YouTube

Hemos estudiado que desarrollar una organización implica, para los autores, un proceso de

planeación fundamental para determinar la estructura acorde con su misión y objetivos y por la
visión del alcance de las organizaciones en el tiempo. Esto significa adoptar estructuras con una
perspectiva de largo plazo en las que se puedan explicitar las relaciones lógicas entre la división
del trabajo, los departamentos, la jerarquía y la coordinación. Y como ya henos plantados, la

empresa podrá afrontar con el transcurso del tiempo, variaciones requeridas por los avances
tecnológicos y el desenvolvimiento de los acontecimientos a nivel global. La adaptación o
modificaciones de sus estructuras, podrá realizarse desde la reducción de tamaño, hasta la
creación de nuevas unidades operativas. Es decir, diseñar y rediseñar las estructuras
organizacionales es una actividad continua, o recurrente, por la que los gerentes o sus directivos

tratan de adaptar la empresa a su situación cambiante.

 La estructura organizacional, según Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D., (1996), es un marco que
preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de la organización.
A su vez, nos dicen que como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son

diferentes para cada empresa. Existe toda una serie de estructuras posibles para cada
organización y la posibilidad de modificarlas o achicarlas.

Los diferentes autores coinciden en los tipos básicos de estructuras organizacionales. Tomando
el planteo de Hampton (1996) pueden tener:

Estructura de la organización funcional

–
Parece dar mejores resultados en una situación donde se desea la ejecución estable de tareas o trabajos
rutinarios.

Organización por producto

–
Divide las unidades con base en los productos, proyectos o programas.

Organización territorial
–
La estructura basada en criterios geográficos divide las unidades con base en el territorio, cuando la
estrategia y las circunstancias indican que el éxito depende particularmente de ajuste a las condiciones
locales.
Organización orientada al cliente
–
Divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto.

Organización matricial
–
Tiene como ventaja aprovechar los aspectos positivos de las estructuras funcionales y por producto y
evitar sus debilidades. Se han utilizado en organizaciones industriales y de profesionales. En estas
organizaciones se usa un sistema múltiple de mando que incluye mecanismos de apoyo, un patrón de
cultura y comportamiento organizacional. Permite una mejor utilización de los recursos.

Estructuras múltiples
–
Las organizaciones pueden combinar todos los tipos de estructuras citados al tratar de adaptar las partes
de sus organizaciones a las distintas condiciones.

Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D., (1996) plantean que la organización por producto/mercado,
puede relacionarse con la organización territorial antes mencionada.

En razón a lo anterior, las estrategias, los objetivos y el entorno pueden cambiar y de hecho, en
este tiempo, cada vez se generan más cambios que implican a su vez cambios en la eficacia y
eficiencia de la organización, los cuales se traducen en decisiones respecto a sus estructuras

para hacerlas más funcionales. Lo importante es seleccionar un modelo de estructura que aliente
al personal a pensar y obrar en una forma totalmente adecuada a sus tareas.
 Cuando se trata de constituir una organización nueva, bien sea que complemente o que cambie el
patrón de la organización, los gerentes deben seguir cuatro pasos para avanzar en la
organización:

1 2 3 4

Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ejecutarse en forma lógica y cómoda por las personas. Se
denomina división del trabajo.

1 2 3 4
Combinar las tareas y agrupar los empleados en forma lógica y eficiente. Es la departamentalización.

1 2 3 4

Especificar quién depende de quién en la organización. Se refiere a la jerarquía.

 1 2 3 4

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para
vigilar la eficacia de la integración. Es el proceso de coordinación.
Para los citados autores, estos cuatro aspectos son las piedras angulares de la construcción de
la estructura una organización.

Por su parte, Hampton D., (1996) se refiere a las aportaciones de la estructura y sus ventajas

potenciales. Plantea que dividir el trabajo en responsabilidades departamentales básicas, puede

contribuir a una buena administración en varias formas.
 Una serie de organizaciones grandes y pequeñas están optando por estructuras planas más que
las tradicionales verticales, ya que han encontrado que se podría aumentar la productividad y la

competitividad de la empresa, aplanando la estructura de su organización.

Debemos tener presente que las organizaciones jóvenes y en desarrollo están especialmente
propensas a reestructurarse, pero las grandes corporaciones, según estimaciones, realizan una
gran reestructuración cada dos años. En tanto que las organizaciones pequeñas a veces no
requieren sino distinguir el trabajo de una persona y de otra. El surgimiento de las corporaciones
virtuales ha revolucionado las estructuras tradicionales, pues no tienen organigrama, no cuentan
con oficina central, no tienen jerarquía ni integración vertical.

El autor Torres Hernández (2014) nos recuerda varios de los principios del
fayolismo que están directamente relacionados con la estructura
organizativa, tales como: la división del trabajo, la autoridad, la unidad de
mando, la convergencia de esfuerzos, la estabilidad del personal y la
remuneración adecuada según las capacidades de cada trabajador.

El concepto de departamentalización nos indica la agrupación en departamentos de aquellas

actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica. Las complejas relaciones
formales de una organización son seguidas por los gerentes mediante un organigrama que
describe la forma en que se divide el trabajo y agrupan los departamentos. Como se puede
suponer, hay muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y estos
serán diferentes a los de otras. El grado de centralización o descentralización de las actividades
dependerá de la situación y deberá aprovechar al máximo las habilidades y capacidades de los
empleados.

Consigna: ¿Cuáles son los pasos que deben seguir los

gerentes cuando se crea una organización nueva?
Inversión

Jerarquía

División de trabajo

Departamentalización

Coordinación

SUBMIT
C O NT I NU A R
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5.2 Concepto de especialización y criterios de

agrupamiento

La estructura organizacional

El video explica que la estructura organizacional, entendiendo que esta, debe identificar las
divisiones o departamentos según su especialización y actividades, los requerimientos de talento
humano y las funciones de cada uno y las relaciones entre los gerentes y empleados y las
relaciones entre las áreas, según el tipo de organización.
 La estructura organizacional M3 U5.2
EaD Kennedy

05:29

Growp (30 de enero de 2017). La estructura organizacional [video]. YouTube.

La terminología moderna considera la especialización de puestos y la especialización de trabajo.

Como veníamos diciendo, Stoner, J., Freeman, E., Gilbert, D., (1996), al hablar de la división del
trabajo, también se refieren a la especialización de puestos de trabajo o de funciones. Lo explican
tomando como ejemplo la producción de una película que requiere el talento de cientos de
personas tras las escenas, las cuales realizan muchas de las tareas necesarias para completar

el proyecto. También, se puede tomar el ejemplo de la construcción de un edifico proceso en el

cual se requieren trabajadores con diferentes especialidades para completar el proyecto.

Por otra parte, explican que la especialización laboral tiene algunas desventajas, pues en algunos
casos puede generar aburrimiento al tornarse repetitivas las tareas. Por ejemplo, aunque un alto
grado de especialización laboral en la línea de ensamble puede conducir al aburrimiento, es poco
probable que esto ocurra en el caso de la especialización en un proyecto de un edificio en el que
los carpinteros, electricistas, plomeros, no solo desempeñan una serie de tareas de su
especialidad, sino que pueden ver y enorgullecerse de su producto terminado conforme va
surgiendo.

Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con las
consecuencias negativas de la especialización laboral. También encuentran que la
especialización suele separar a las personas en las organizaciones porque los trabajos son, por
definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación contribuye a
reunir a la gente con tareas muy especializadas y con el propósito de asegurar que las relaciones

de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero qué relacionadas, puedan
contribuir a las metas organizacionales.

C O NT I NU A R
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5.3 Cambios en el entorno, complejidad, tamaños,

diversidad y relaciones de poder

Hemos planteado que cada vez son más y con mayor intensidad los cambios tanto en el entorno
cercano como en el escenario global. Las necesidades actuales son muy diferentes de las de una
década atrás o incluso de las de antes de la pandemia, eso nos confirma que los tiempos
cambian y las organizaciones deben adaptarse a las nuevas circunstancias, no solo en cuanto a
la producción, sino que el cambio puede alcanzar incluso sus estructuras al hacerse modulares,
porque se necesitan nuevas destrezas y porque surgen tecnologías que les pueden resultar
convenientes.

Los hechos indican que a medida que las condiciones se han vuelto más complejas y
cambiantes, los gerentes han respondido adoptando nuevas formas como las estructuras de
proyectos o las matriciales.

Para Torres Hernández (2014), cada organización es única y cada situación debe ser analizada
por separado. De ahí que los lineamientos para apoyar el diseño de la estructura organizacional
deben contemplar situaciones de contingencia y proponer acciones administrativas adecuadas a

situaciones específicas, que pueden estar determinadas por el ambiente, el tamaño y la

tecnología, aspectos que influyen o determinan la complejidad de la estructura. Incluso plantea
que, en opinión de algunos autores recientes, las estructuras y agrupamiento de funciones en el
futuro serán muy diferentes a las actuales y tendrán diseños a los que no estamos
acostumbrados.

Nos dice también el citado autor que, en razón al cambio y a las nuevas necesidades, surgen
nuevas teorías y enfoques, entre otros los siguientes:
 La nueva teoría del cambio

La teoría del conocimiento

La teoría de la virtualización

La teoría de la economía global

La teoría del comercio electrónico

Es por lo anterior que, en Hesselbein F., Marshall, G., y Beckhard, R. (1998), Jay R, Galbraith de la
Fundación Drucker, se refiere a la estructura reconfigurable como compañera de la estrategia
cambiante. Las funciones sirven de referencia para las capacidades de la empresa y evaluar
posibles socios y a medida que los equipos y las pequeñas unidades empresarias se hacen cargo
de las decisiones, el papel de las funciones es construir capacidades a largo plazo, lo cual
requiere tiempo y fondos para la capacitación y genera nuevas relaciones.

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5.4 Autoridad y poder. Relaciones

La autoridad, la influencia y el poder, según Hampton (1996), son conceptos básicos para
entender como los gerentes prescriben, dirigen y coordinan las actividades de los individuos y de
los departamentos en las organizaciones. Se puede ver de dos maneras: desde el derecho de
dirigir las actividades de otro y desde la aceptación y decisiones tomadas por los empleados para
cumplir las instrucciones dadas por los gerentes.

También, se refiere el citado autor al poder de premio, al poder

coactivo, al poder legítimo, al poder referente y al poder de experto,
de forma que los gerentes pueden tener un grado variable de estas
variedades de poder en una situación determinada.

La cadena de mando consiste en el plan que especifica quién depende de quién en la

organización, y se explicita en el organigrama. Así mismo determina la jerarquía, que no es más
que el patrón de los diversos niveles de la estructura. En la cima está el gerente o los gerentes de
mayor rango, responsables de las operaciones de toda la empresa; los gerentes de rangos más
bajos se ubican en los diversos niveles descendientes, según lo plantean Stoner, J., Freeman, E. y
Gilbert, D. (1996). Por otra parte, al analizar las actividades, para mejorar la efectividad
organizacional, se forman equipos que, mediante el diagnóstico de los obstáculos, desarrollan un
sentimiento de unión entre los miembros. Pueden ser equipos o grupos de trabajo: un equipo
formado por el gerente y sus empleados (familiar), o un grupo para resolver un problema

específico, o que se ha creado en función de una fusión o algún cambio estructural llamado grupo
especial.

Hampton (1996) plantea que cada nivel de la estructura, desde el más bajo hasta el más alto, es
responsable ante un superior, lo cual hace que la cadena de mando opere para juzgar el

desempeño de todos conforme a las expectativas de algún superior. Con ello se logra la
coordinación entre niveles.

Por su parte, Torres Hernández, Z., (2014) se refiere a que la división de trabajo, del poder y de las
responsabilidades de la comunicación no son producto del azar, sino que son deliberadamente

planteadas para conseguir los fines propuestos.

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5.5 Ámbito de control

El proceso de control consta de una serie de pasos cuya finalidad es garantizar que el desempeño
real se ajuste a lo esperado o bien que los planes sean modificados.

Se distinguen cinco pasos:

1
4
2
5
3

Todos los procesos administrativos se interrelacionan con el control. Los gerentes han tratado de

dividir las tareas y responsabilidades de la administración para cumplir con ellas sin sentirse muy
 abrumados, según lo plantea Hampton (1996). El medio de que se vale, se lo ha denominado
tramo de control, el cual limita el número de personas a quienes puede supervisar un directivo.

La producción y el control de inventarios, son actividades que determinan qué bienes y servicios,

en qué cantidades y cuándo producir. Si los materiales y la capacidad son adecuados, podrá
comenzar la actividad de producción, la cual puede aplicar el concepto “justo a tiempo” para
reducir costos de transporte y almacenamiento y para poder ejercer un mejor control de las
operaciones, lo cual sucede también cuando se utilizan los robots para operaciones rutinarias y

son fácilmente controlables. Las investigaciones recientes indican que las generalizaciones
sobre el tramo de control han de tener en cuenta los pormenores de la tecnología y misión de las
organizaciones, y entender que es un principio muy importante de ellas.

Los pasos como la retroalimentación y la realización de medidas

correctivas incluyen otros procesos administrativos como la
comunicación y la toma de decisiones.

Los gerentes enfrentan tres dilemas cuando desean diseñar un sistema de control: qué medir,

cómo medir y cuándo medir. Esto puede variar según el tipo de compañía y podrán medirse todos
los eventos o pueden darse situaciones de inspección o auditoría donde cada elemento debe ser
certificado. En cualquier caso, las mediciones pueden ocurrir en tres momentos: antes, durante o
después del desempeño.

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5.6 Factores que afectan el sistema estructural

Las estructuras organizacionales, según Torres Hernández, Z. (2014), están influenciadas por la
cultura organizacional que se inicia desde la fundación de la misma, de tal suerte que los
conocimientos, las ideas, los valores, las experiencias y las costumbres de sus fundadores
constituyen el basamento cultural. También influyen el entorno de la organización, los factores
político-legales, como las barreras comerciales y los factores socioculturales, de gran incidencia
en las organizaciones multinacionales o globalizadas.

Entendiendo que la organización debe desarrollarse y para ello se ha trazado su camino, al

avanzar se encuentra con regulaciones (gubernamentales, ambientales, etc.) que inciden de
diversas maneras en la velocidad del desenvolvimiento de la organización y con frecuencia

conllevan cambios, más allá de las relacionadas con factores que puede manejar directamente.

Los autores estudiosos del cambio plantean que muchas veces las actividades para cambiar
fracasan porque la gente no puede o no está dispuesta a alterar actitudes y conductas
establecidas tiempo atrás.
Los cambios que se pueden hacer en las organizaciones se logran
modificando su estructura y como ya hemos mencionado,
incluyendo la tecnología, el personal o combinando todos los
aspectos.

Nos encontramos entonces con diversos aspectos que no permiten avanzar, al menos con la
velocidad pensada, como las condiciones político-legales, económicas, tecnológicas y
socioculturales que afectan tanto los planes como las actividades y diseño de la organización y

otras actitudes que pueden ser oportunidades para conjuntamente avanzar, caso en el cual los
empleados pueden resultar favorecidos porque pueden desarrollar su creatividad e innovación,
desarrollar nuevas habilidades, por ejemplo para el uso de nuevas tecnologías lo que les permitirá
pasar de un trabajo a otro. Sin duda el proceso de cambio es costoso y complejo, puede generar
descentralización, modificación del tipo de trabajo, incluso reubicación, pero es indudable que el
desarrollo organizacional permitirá trasladar a la organización entera a un nivel superior de
funcionamiento al mismo tiempo que mejora la actuación y la satisfacción de sus miembros.

Esta forma de planificar, es responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel, puesto que con

frecuencia son ellos quienes tienen las perspectivas e información necesaria para planear para la
organización global.

Cuando se trata de organizaciones grandes, este proceso puede rebasar la capacidad de unos
pocos ejecutivos con capacidad de dirección y se requiere un staff de planeación como soporte,

que esté atento al ambiente organizacional, a los cambios económicos, tecnológicos y de

mercadotecnia, que puedan afectar la firma. El análisis y síntesis de esta información ayudan a
 los planificadores a recomendar estrategias y objetivos. A su vez, el staff de planeación
contribuye a coordinar la planeación en niveles bajos para integrarla a los objetivos corporativos.

Se exceptúan de la concentración planificadora en los niveles más altos, las Unidades

estratégicas de Negocios (UEN) que son conglomerados formados por grupos de negocios
administrados en forma semiautónoma, y muestran planeación estratégica para cada unidad.

Bibliografía de referencia

Hampton, D. (1996), Administración. México: Ed. McGraw Hill.

Hesselbein F., Marshall, G., y Beckhard, R., (1998). La organización del futuro. En Fundación
Drucker. Buenos Aires. Ediciones Granica S. A.

Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D. (1996). Administración. México: Ed. Prentice Hall
Interamericana, S.A.
 Torres Hernández, Z. (2014). Teoría General de la Administración. Ciudad de México: Grupo Editorial
Patria.

Bibliografía Obligatoria

Hampton, D. 1996. Administración. (1996). 3era Edición. Pp 304-320, 335-339, 341-363, 601, 694-
695, 703-713. México: Ed. McGraw Hill Interamericana de México S.A.

Hesselbein F., Marshall, G., y Beckhard, R., (1998). La organización del futuro. Pp. 129- 143. En
Fundación Drucker. Buenos Aires: Ediciones Granica S. A.

Stoner, J. A. F., Freeman, R. E. y Gilbert, D. R. (1996). Administración. PP. 138-141, 351-354, 315-316,
344-348, 359-368, 377-379, 464. México: Ed. Prentice Hall Interamericana, S.A.

Torres Hernández, Z. (2014). Teoría General de la Administración. Pp. 6-9, 17, 41-56, 205-208, 226-
239, 256, 263-265, 334-344. Ciudad de México: Grupo Editorial Patria.

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6.1 Estrategias: Planeamiento estratégico, táctico y

operativo

Hemos venido trabajando, de las cuatro fases principales del proceso administrativo, las
relacionadas con la organización, la dirección y el control. Nos ocuparemos ahora de la fase de
planificación.

Para adentrarnos en el tema recordemos que estrategia y planeación son conceptos

interdependientes, por eso estudiaremos las estrategias a desarrollar mediante diferentes tipos
de planes como son: el plan estratégico, el plan táctico y el plan operativo.
Un tema que amerita un tratamiento especial es el de las Unidades Estratégicas de Negocios
(UEN) las cuales tienen autoridad para tomar sus propias decisiones estratégicas conforme a
directrices específicas, siempre y cuando cumplan con los objetivos corporativos.

Por otra parte, analizaremos el papel que juegan tres aspectos interrelacionados, como son la
estrategia, la tecnología y el ambiente, para llevar adelante la selección adecuada de la estructura
organizativa y el funcionamiento y desempeño de la organización.

En su desempeño, la organización debe analizar su entorno, y en la medida que cada vez estamos

más globalizados, se tendrá que analizar el medio externo y la situación internacional con que se
encuentra la organización, ya que este escenario puede presentar riesgos e incertidumbres, lo
que implica realizar estudios cuidadosos y pormenorizados de tales mercados para minimizar
cualquier situación inesperada.

Proceso administrativo

El video explica el concepto e importancia de la planeación en la organización, los principios y

tipos de planes que puede definir la organización para sentar sus bases de acción. Es el

fundamento del proceso administrativo y la guía para lograr los objetivos.

 Proceso Administrativo Planeación M3 U6.1
EaD Kennedy

17:02

Lepatru007 (25 de junio de 2019) Proceso administrativo planeación: Conceptos, principios tipos de

planes. [Video]. YouTube.

La planeación para Hampton (1996), incluye reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la

organización y decidir cómo conviene situarla o posicionarla en su ambiente. También, incluye

refinar las ambiciones básicas y a largo plazo, y traducirlas en objetivos más específicos y a corto
plazo, considerando los métodos para realizarlos.

Así encontramos los planes estratégicos que definen las metas generales de la organización, los

planes operativos que contienen detalles para poner en práctica o aplicar los planes estratégicos
en las actividades diarias. La planeación maestra, que de acuerdo a Hampton (1996) comprende
tanto la planeación agregada, que es una planeación de base agregada y de largo alcance acerca
de la cantidad y el tiempo de producción, como la planeación maestra de producción, que
convierte el plan agregado en unidades finales específicas

Siendo el proceso de desarrollar una estrategia, un proceso de planeación estratégica, que

involucra la organización entera y se considera responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel, la
deben realizar los gerentes porque ellos tienen la información necesaria para planear de forma
global y aunque varíe la duración apropiada de los planes según las circunstancias de cada

organización, también puede variar el alcance de los planes estratégicos y el plan táctico que
define la estrategia de acción concreta para alcanzar los objetivos de una empresa, es decir cómo
realizar las acciones propuestas a corto plazo.

Sin embargo, vale recordar que cuando se trata de organizaciones grandes, se encargan de

planificar los ejecutivos con capacidad de dirección y se requiere un staff de planeación como
soporte, conocedor del ambiente organizacional, de los cambios económicos, tecnológicos y de
los mercados y de otros aspectos como los requerimientos de tecnología (cada vez se utiliza más
tecnología robótica y la misma aplicación de la Inteligencia artificial IA) que puedan influir y

favorecer el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Torres Hernández (2014), como uno de sus planteamientos respecto a la planeación, considera
que planificar es tomar de decisiones anticipadas y que es necesaria cuando el hecho futuro que
deseamos implicar un sistema de decisiones.

Cuando se define un plan de acción, este debe tener en cuenta tanto las necesidades de la
organización como las del personal y se desarrollan etapas para que ambos trabajen en armonía
hacia la consecución de los objetivos. En consecuencia, la planeación requiere partir de un
diagnóstico de la situación, podrá desarrollar una planeación estratégica a largo plazo, cuyo

proceso consta de varias etapas así:

Definición de objetivos

Definir las estrategias y cómo alcanzar los objetivos

Definir los programas para ejecutar las estrategias definidas

Definición de actividades y tareas para la ejecución del plan

Evaluación, control y retroalimentación.

La realización del diagnóstico requiere nutrirse de información para lo cual se utilizan métodos
como la entrevista y el análisis de informes, información que permitirá avanzar en los demás
etapas del proceso y determinar las características del planeamiento, ya sea estratégico, táctico
u operativo.

La planeación estratégica es tal vez la de mayor aplicación. Basada la organización en el

horizonte temporal de varios años, revalora la estrategia actual de manera que identificada sus
fortalezas y debilidades y con las expectativas de oportunidades detectadas y considerando
posibles amenazas, define su plan de acción. El plan táctico debe incluir las tareas y acciones
concretas para alcanzar los objetivos de la empresa.

Tanto el plan táctico como el estratégico son indispensables para la empresa porque permite
conocer el estado real de situación y tomar decisiones adecuadas. Por otra parte, la planeación
operativa involucra los objetivos definidos en la planeación estratégica y táctica, de forma que, los
administradores de proyecto ejecutan las acciones u operaciones.

Por otra parte, la tecnología puede impulsar a las empresas globales hacia la relocalización
(reshoring) de la producción en su país o región de origen y/o a la descentralización de la
producción (manufactura distribuida), acercando la fabricación a los centros de consumo. Surgen
nuevas oportunidades para las PyMEs que, con pequeñas infraestructuras dispersas en el
espacio urbano, pueden producir de forma inteligente y formar parte de redes de manufactura
desconcentradas, según plantea Paula Garnero (2018) y agrega que la computación en la nube, la
internet de las cosas IoT, y bigdata, reducen aún más los costos de coordinación a nivel global.

¿Cuáles son los planes principales del proceso

administrativo?
Plan de negocios

Plan económico

Plan operativo

Plan estratégico

Plan táctico

SUBMIT
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6.2 Estrategia, tecnología y ambiente

Igualmente, existe necesidad de todos los actores de la organización de interactuar con los
sectores productivos fabricando productos de alta calidad con aplicación de estándares de
costos y con los administrativos y los impactos que tienen los unos sobre los otros.

Los autores y administradores que han realizado investigaciones respecto al impacto de la

tecnología en la empresa, coinciden en que la robótica y la inteligencia artificial IA permite realizar

muchas tareas, en el campo laboral, con mayor eficiencia y rapidez que los humanos, que tienen
una serie de situaciones (días libres, nivel de salario etc.). Esto es analizado por los empresarios,
quienes adoptan la estrategia o toman la decisión de introducir robots en sus procesos

productivos, de manera que los robots sustituirán a la cantidad de humanos necesarios para
mantener la producción y estabilidad económica.
 También diversos autores hablan de que habrá que reinventarse para el futuro. Esto significa que
tendremos que aprender a convivir con las máquinas, que para adaptarse al cambio se requieren
trabajadores capacitados, con una educación adecuada a los nuevos tiempos y que puedan

responder a la velocidad con que surgen las nuevas tecnologías.

Indudablemente, en la medida que el mundo está cambiando, el

ambiente de trabajo también lo hace y el escenario para
comercializar las empresas también se está transformando. El e-
commerce, las redes sociales y otras plataformas, contribuyen y a la
vez facilitan el proceso de cambio y la adaptación es ese ambiente
nuevo que marca el avance tecnológico.

Paula Garnero (2018) plantea que, tanto a nivel de las empresas como de los gobiernos, se
observa una tendencia a desarrollar estrategias que promuevan la evolución hacia la industria 4.0
y las empresas del futuro, aunque por ahora solo se actúe mediante el acceso a las TICs
(industria de la tecnología y las comunicaciones) y a otros pilares de la industria 4.0, además de
los ya mencionados, como son la realidad aumentada, la computación en la nube, 3D, la
ciberseguridad, el sistema de integración y muchos otros que emergen por la convergencia de los
pilares tecnológicos y juegan un rol relevante en la amplificación de la matriz tecnológica actual.

Pero también las organizaciones han introducido una serie de propuestas de procedimientos para
mantenerse actualizadas (algunas ya mencionadas) y prepararse para encarar el futuro como
son: just i time (justo a tiempo), outsourcing (tercerización), administración por calidad
total, benchmarking (estudio de los competidores), empoderamiento y otras que lista Torrez
Hernández, Z. (2014).

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6.3 Unidad Estratégica de Negocios (UEN)

Hampton (1996) define la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) como una división de
operaciones de una firma que sirve de segmento de producto/mercado o y sus metas o una zona
geográfica. En una organización pueden existir varias UEN y a cada una se le confiere la autoridad
para que tome sus propias decisiones estratégicas conforme a las directrices de ella, siempre y
cuando cumpla con los objetivos corporativos. Asimismo, en las unidades estratégicas pueden

organizarse varias unidades estratégicas, lo que implica que la organización de múltiples

unidades estratégicas debe realizar una combinación de estrategias que pueden tener, entre otros
 beneficios, mejorar el desempeño de la división y de la organización. En otras palabras, se trabaja
con una planeación estratégica para cada unidad.

En estos términos, la estrategia a nivel funcional, según Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D.,

(1996), crean un marco para los gerentes que están a cargo de cada función, por ejemplo,
mercadotecnia o producción, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad de
negocios y las de las empresas. Así, las estrategias a nivel funcional completan la jerarquía de las
estrategias. Los planes operativos siguen la misma estrategia a nivel funcional y con una

estrategia corporativa, la empresa podrá encontrar su lugar para el futuro.

En la administración estratégica se ha dado una tendencia hacia

actividades de mayor colaboración entre personas de diferentes
organizaciones, es decir, la estrategia colectiva que se presenta
cuando dichas personas, con intereses en común, colaboran para
determinar la forma en que abordarán ciertos temas.

Otro aspecto muy importante que contribuye a la unión entre muchas organizaciones y se ha

convertido en estrategia corporativa es la administración de la calidad total y se vincula a una

buena cantidad de metas estratégicas claras. Cabe decir que los esfuerzos por la calidad se
deben enfocar hacia decidir cómo ligar la calidad y los planes estratégicos y que la superación
constante de la calidad y la delegación de facultades en los trabajadores se traducen en

departamentos de calidad más pequeños y no en más grandes. Los trabajadores deben prestar
atención a la calidad en todos los pasos del proceso de producción y que los administradores
busquen las raíces de las causas de las variaciones.
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6.4 Análisis del medio externo y la situación

internacional de la organización

A medida que avanza el tiempo, partiendo de los primeros tiempos en que cobró mayor
importancia la administración, las organizaciones se han relacionado tanto con su entorno
cercano, local y nacional como con el ámbito internacional. Los gerentes y directivos establecen
contactos y relaciones con otras compañías, realizan negocios y actúan ante organizaciones
públicas, redes y en general, en una u otra forma, con el ambiente global. Por este motivo, los

gerentes deben estar en conocimiento de lo que sucede en ambos ambientes, el nacional y el

internacional. Hoy día todas las empresas grandes o pequeñas pueden interactuar a nivel
internacional gracias a los avances tecnológicos.

Por otra parte, hoy las organizaciones enfrentan diferentes retos como los planteados por el

movimiento ambientalista, la globalización, la fuerte competencia en los mercados, las

condiciones y requisitos de acceso a los diferentes mercados internacionales, aspecto para al
cual, además de conocer los requisitos de ingreso y las facilidades logísticas, es muy importante
establecer qué Acuerdos Comerciales tienen los países que les otorguen facilidades de entrada a
sus territorios y a la competencia internacional que actúa en él.

El fenómeno de la globalización, para Stoner, J. A. F, Freeman, R. E. y

Gilbert, D. R. (1996), está compuesto por tres factores
interrelacionados: la proximidad, la ubicación y la actitud, lo que
desde luego genera complejidad en las relaciones que enfrenta un
administrador global, ámbito al cual deben adaptarse para ser
competitivos.

Así mismo, diferentes especialistas coinciden en que el escenario internacional cada vez es más
incierto, se dan cambios constantes de tendencias e incertidumbres que hacen que la integración
al mundo se deba realizar de manera cuidadosa. Se debe evaluar el contexto internacional tanto el
regional como en zonas más lejanas, con una estrategia y foco de inserción global, explorando y

aprovechando oportunidades, procurando los menores costos que les permitan buenos niveles de
competitividad. Y sin incurrir en prácticas desleales, con base en la disponibilidad de oferta
exportable y nuestras ventajas comparativas, tener una presencia destacada en el contexto
internacional.

Aun las empresas globalizadas, deben seguir estas tendencias para, si fuere necesario, ajustar
sus estrategias y objetivos corporativos. Igualmente, las políticas públicas deberán contribuir a
que todas las organizaciones puedan beneficiarse de las posibilidades que ofrecen los mercados
internacionales y puedan planificarse para conseguir las metas propuestas.

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6.5 Programas funcionales de acción

Al trabajar el concepto de Programas funcionales de acción nos remitimos a la idea de una

estructura funcional, en la que la división del trabajo se agrupa por las principales actividades o
funciones que deben realizarse dentro de la organización, como puede ser ventas, marketing,
recursos humanos, etc. Torres Hernández (2014), considera un sistema de operaciones que se
subdivide en subsistemas o subgrupos así:

Cada grupo funcional dentro de la organización está integrado de forma vertical, organizado
verticalmente, (o según la estructura adoptada), pero es parte de un programa o plan agregado,
del plan estratégico de la organización.
Los responsables de llevar adelante la tarea de planeación estratégica a largo plazo
(habitualmente los gerentes), lo realizan en función de las características de la estructura de la
organización, tamaño y autonomía, acomodando los horizontes temporales en función de los

diversos planes funcionales que se planteen en la organización. Por ejemplo, el Plan maestro de
producción, convierte en unidades específicas (caso de una automotriz que producirá diferentes
modelos de su marca de autos o de una empresa que produce variedad de electrodomésticos).
Una vez identificadas las unidades finales, es posible calcular las necesidades de materiales y de

capacidad con una visión relativamente alta. En el corto plazo pueden generarse, planes para una
sola vez, programas especiales, proyectos cada con sus respectivos presupuestos y recursos
asignados con plazos específicos.

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6.6 Relación entre estrategia y estructura

En la medida que el futuro es incierto y la incertidumbre es mayor, el éxito de las organizaciones

estará determinado por la forma en que se diferencien del resto. Esto quiere decir, que sus
estructuras organizacionales tendrán una particularidad acorde con la estrategia a seguir y
viceversa, la estrategia siempre incidirá en la estructura de la organización y la definición de su
organigrama. La estructura debe guardar coherencia con la estrategia o más concretamente, con

el plan estratégico a desarrollar y sus metas. Así se definirán las diferentes Unidades
estratégicas de negocios, la diversificación de productos y servicios, la expansión geográfica y su
capacidad de producción. Puede suceder que a medida que el tamaño de la entidad va en
aumento, es probable que se necesite departamentalizar a los efectos de distribuir las

responsabilidades de manera efectiva. En cualquier momento en que se encuentre la

organización, se hace necesario contar con el personal que reúna el perfil apropiado, es decir,
como lo planteaban los clásicos de la administración, que posean un conjunto de cualidades y
conocimientos específicos, lo que hoy se denomina “competencias”, entendidas como las

capacidades para aprovechar los recursos de la organización.

Cabe mencionar que el diseño estructural de una organización está muy vinculado a las distintas
posturas de las escuelas de la administración y las diferentes visiones que mantuvieron sus
precursores, sean estructuras matriciales, planas, verticales, etc. Que se mantienen hasta la
actualidad.

Para conocer más acerca de esta relación veamos el siguiente video.

Relación entre estrategia y estructura organizacional

El video explica cómo los distintos modelos de estructuras se ajustan a determinadas situaciones
y requerimientos de las organizaciones, ya sean de tecnología, recursos humanos y la misma
estrategia y el ambiente.

Para que una estructura sea eficaz debe ser coherente con su estrategia. Es la estructura
organizacional la que sigue a la estrategia. Podremos ver las opciones de estrategias y las
limitaciones que pueden presentarse.

Formulación estratégica, un juego crucial M3 U6.6

EaD Kennedy

04:06

Conduce tu empresa (8 de enero de 2023). Relación entre estrategia y Estructura Organizacional [video] YouTube.

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6.7 Decisión: Certeza, riesgo e incertidumbre.

Proceso de toma de decisiones

Los diferentes problemas a que se abocan las organizaciones, requieren diferentes tipos de
decisiones, plantean Stoner J., Freeman, E., y Gilbert, D. (1996). Así encontramos que puede haber
decisiones programadas, (devolución de mercancías) y decisiones no programadas, cuando se
trata de decisiones más importantes con solución específica; abordan problemas menos
frecuentes o excepcionales. Como todas las decisiones entrañan hechos futuros, los gerentes

también deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con
los cursos alternativos de acción.
Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, que a veces implican hechos
futuros difíciles de pronosticar y se encuentran en un continuo que va de la certidumbre, en la que
conocemos nuestro objetivo y contamos con información exacta, al riesgo y la incertidumbre

(muy poco pronosticable o no poder determinar con precisión hechos futuros o los resultados de
una alternativa). Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar el resultado de
una alternativa, aunque se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades
que conducirán al estado deseado.

En condiciones de incertidumbre, plantean los citados autores, se sabe muy poco de las
alternativas y sus resultados y que puede nacer de dos fuentes: una, las condiciones externas
que están fuera del control de los gerentes, total o parcialmente, (el clima) y la otra que no tenga
acceso a información clave. Presentan un modelo racional para tomar decisiones que incluye

cuatro etapas:

Sin embargo, la racionalidad puede ser limitada. Los gerentes pueden tener información
inadecuada respecto a la naturaleza del problema y sus posibles soluciones, puede darse
carencia de tiempo y dinero para reunir información más completa y otros aspectos personales
que conduzcan a encontrar la solución adecuada para sus propósitos. La persona eficaz para
 tomar decisiones aprende a quedar satisfecha teniendo en mente una idea clara de las metas de
la organización.

Otra cuestión es cómo decidir quién decide, aunque por lo general la responsabilidad última es de

los gerentes.

Bibliografía de referencia

Garnero, P. (3 de septiembre 2018). Industria 4.0. Un informe sobre este desafío para Argentina. En
Conexión INTAL.

Hampton, D. (1996). Administración. México: Ed. McGraw Hill.

Stoner J., Freeman, E., y Gilbert D., (1996). Administración. México: Ed. Prentice Hall
Interamericana, S.A
 Torres Hernández, Z., (2014), Teoría General de la Administración. Ciudad de México: Grupo Editorial
Patria.

bibliografía obligatoria

Garnero, P. (3 de septiembre 2018). Industria 4.0. Un informe sobre este desafío para Argentina. En
Conexión INTAL.

Hampton, D. (1996). Administración. Pp 14, 184-187, 305-339, 705-708. México: Ed. McGraw Hill

Interamericana de México S.A.

Stoner J., Freeman, E., y Gilbert D., (1996). Administración. Pp. 264 -274, 296-298, 302-303.
México: Ed. Prentice Hall Interamericana, S.A

Torres Hernández, Z. (2014), Teoría General de la Administración. Pp 207-208, 263-266, 361-374.

Ciudad de México: Grupo Editorial Patria.

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