Módulo 2
CON STR UCCIÓN DE LA OR GAN IZACIÓN
Introducción
4. ÁR EAS FUN CION ALES DE LA EMPR ESA
4.1 Teoría general de sistemas. La organización como sistema
4.2 Principios y niveles de complejidad
4.3 Principios de departamentalización
4.4 Funciones y subfunciones de acuerdo con el modelo ACME
4.5 Adaptabilidad y flexibilidad de las organizaciones
4.6 Conceptos generales de recursos humanos
4.7 Conceptos generales de comercialización y producción
CIER R E DEL MÓDULO
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Introducción
VIDEO - MÓDULO 2
EaD Kennedy
00:56
Entendiendo la organización como un sistema, veremos la teoría general de los sistemas, sus principios
y niveles de complejidad. Profundizaremos sobre las áreas funcionales de la empresa y sus
departamentos definidos en el organigrama, así como las funciones y sub-funciones de acuerdo con el
modelo ACME. Abordaremos la función del organigrama y del manual en una organización, a fin de
comprender todas las tareas que esta puede realizar con base en las aplicaciones de las siete funciones
básicas de la organización definidas por el citado modelo tales como: investigación y desarrollo,
producción, comercialización, finanzas y control, administración de personal, relaciones externas y
secretaria y legales.
Conoceremos diferentes aportes para el diseño de las estructuras organizacionales y distintas variables
que permitan seleccionar la mejor opción al momento de definir la configuración de la organización en su
conjunto. Veremos, también, cómo las organizaciones no se limitan al empleo exclusivo de un solo tipo
de estructura y se decodificarán los puntos principales que utilizan y combinan libremente los distintos
tipos de organización, su flexibilidad y adaptabilidad a las distintas condiciones y entornos, las
aportaciones de las estructuras según el tamaño y la edad, localización geográfica, etc., de la empresa u
organización.
Diseñar y rediseñar las estructuras, nos dice Hampton (1996), es una actividad continua o al menos
recurrente, en virtud de la cual los gerentes tratan de adaptar su empresa a la situación cambiante.
Objetivos del módulo
Manejar las principales variables en el estudio de las organizaciones, su tipología, modelos y
escuelas.
Desagregar la perspectiva organizativa en sus continentes estratégicos y operativos.
Comprender y aplicar un lenguaje común para una adecuada comunicación.
4.1 Teoría general de
sistemas. La organización
UNIDAD 1 como sistema
Áreas funcionales de la 4.2 Principios y niveles de
empresa
complejidad
4.3 Principios de
departamentalización
4.4 Funciones y sub-funciones
de acuerdo con el modelo
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4.1 Teoría general de sistemas. La organización
como sistema
Continuando con el análisis de los distintos aspectos de las organizaciones, cabe preguntarnos cuál es la
importancia de la definición de una estructura para las mismas. Indudablemente, las estrategias y el entorno
organizacional serán decisivos para definir aspectos como la división del trabajo, la departamentalización,
los mecanismos de control administrativo y las jerarquías que, mediante una cadena de mando debidamente
coordinada, permita la funcionalidad del sistema conformado por la organización.
Veremos la importancia del recurso humano, del recurso tecnológico y del recurso financiero, los cuales
conforman un sistema de control de la administración de operaciones, de los conceptos de calidad total, el
just in time (justo a tiempo) y generalidades sobre la producción y comercialización.
Nos apoyaremos en la Teoría General de los sistemas que, desde su perspectiva interdisciplinaria, nos
permite tener una visión clara de una realidad tan compleja como es el sistema de estructura de las
organizaciones, la cual desde su presentación en un organigrama nos indica la mayor o menor complejidad.
También trabajaremos la propensión al cambio y el requerimiento de una reingeniería en la organización,
teniendo en cuenta que las organizaciones de hoy serán diferentes a las que puedan surgir a futuro.
Esta línea de tiempo nos muestra que, durante más de un siglo, se fueron dando distintos avances en los
esquemas de organización, desde el uso del primer organigrama y su adopción por las empresas, la
implementación por las compañías norteamericanas, el cambio hacia estructuras funcionales y las actuales
con posibilidades de trabajar con varios equipos en diferentes proyectos compartiendo habilidades,
información y responsabilidades.
Línea de tiempo – Estructura Organizacional. En timetoast. Ericapacmar (s/f).
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Teoría general de sistemas. La organización como sistema
La Teoría general de los sistemas fue concebida por Ludwig von Bertalanffy en la década de 1940, con el fin
de proporcionar un marco teórico y práctico a las ciencias naturales y sociales. Hampton D. (1996) afirma
que “un sistema es un todo organizado y complejo: un conjunto o combinación de cosas o partes que
constituyen una totalidad intrincada o unitaria” (p. 66).
La tecnología termina pensando no en término de máquinas sueltas, sino en sistemas. Se hizo necesario un
enfoque de sistemas administrativos como la burocracia o la adhocracia.
Entendiendo la Teoría General como el estudio de los sistemas en general, desde una perspectiva
interdisciplinaria, abarca distintas miradas. Todo sistema tiene una relación con su entorno al cual se ajusta
en mayor o menor medida y respecto del cual deberá poder ser siempre diferenciado. Esto podemos
aplicarlo en la administración de empresas. Según Torres Hernández (2014), esta teoría impactó grandes
gamas de disciplinas científicas al hacerse interdisciplinarios los modelos, conceptualizaciones, principios y
las nociones de información, retroalimentación, control, estabilidad, entre otras. En el aspecto político,
también se reconfiguró el mundo y apareció la necesidad de convivencia cultural.
La Real Academia Española (2023) define un sistema como un conjunto de reglas o principios sobre una
materia racionalmente enlazados entre sí. También, como un conjunto de cosas que relacionadas entre sí
que ordenadamente contribuyen a determinado objeto. Partiendo de esta descripción, en las organizaciones,
cada división, departamento, el personal, las tareas y la gerencia son interdependientes. De la misma
manera que en el cuerpo humano, las distintas partes forman un todo y el cambio en una parte afecta al
resto. Así, al igual que en un organismo, una organización es un sistema.
En la actualidad, hablar de sistemas es referirse a un conjunto de elementos relacionados dinámicamente
entre sí, formando una actividad de interconectividades para alcanzar un objeto. Estos elementos que se
interrelacionan e interactúan, operan sobre entradas que pueden ser información, energía o materia para
llevar a cabo un proceso que provee de igual manera información, energía o materia ya producidas y se
conoce como la salida del proceso. Un componente más es la relación con el medio ambiente que
retroalimenta el sistema para seguir su camino de aprendizaje y mejora continua.
El medio ambiente es el espacio en que opera el sistema (real o virtual). No solo las entradas, el proceso y
las salidas son todos los componentes en que incide el sistema. Pueden ser para el caso de las empresas:
Proveedores, clientes, bancos, gobiernos, empresas, accionistas, directivos, empleados y trabajadores. Es
decir, toda la gama de actores y factores que tienen algo que ver con el sistema desde el ámbito externo.
PRINCIPALES
CARACTERÍSTICAS
DE LOS SISTEMAS
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4.2 Principios y niveles de complejidad
La teoría General de Sistemas nos plantea los siguientes principios:
Entradas, insumos o inputs: Incorporan desde afuera información, energía o materia.
Salidas, productos u outputs: Lo obtenido mediante el funcionamiento del sistema al medio
externo.
Retroalimentación: El sistema convierte sus salidas en entradas.
Medio ambiente: Todo lo que rodea al sistema y existe fuera de él, lo cual a su vez constituye
un sistema dentro de otro sistema y así hasta el infinito.
También, reconoce distintos niveles de complejidad:
Sistema: considerado en su totalidad.
Suprasistema: teniendo en cuenta el medio que lo rodea.
Subsistemas: observando los componentes del sistema.
Torres Hernández (2014) fundamenta que existen:
Sistemas abiertos
–
Los que comparten información libremente con el medio.
Sistemas cerrados
–
Los que no comparten información de ningún tipo.
Sistemas semiabiertos o semicerrados
–
Los que comparten la menor información posible con su medio ambiente sin llegar a ser cerrados.
Que los gerentes adviertan la utilidad de ver la organización como un todo dinámico y orgánico es muy
importante. Tal concepción les indica que no son solucionadores de problemas independientes, por el
contrario, les muestra que es quien interviene en un sistema de partes y procesos interrelacionados. Es
decir, que la acción gerencial no limita su efecto al problema, puesto que puede haber efectos secundarios
que pueden ser más profundos que el resultado deseado.
Es por ello que los enfoques de sistemas y de contingencias se centran en la interdependencia de las partes
de una organización y en la que existe entre esta y su ambiente, de forma que es imprescindible tener en
cuenta las diferentes visiones de la realidad y los posibles escenarios en que deberán desenvolverse las
mismas.
La gran mayoría de los estudiosos coinciden en que la aceleración de la velocidad de los cambios
tecnológicos, sociales, políticos, modifican casi en forma permanente los escenarios globalizados en que
estamos actuando y que afectan la realidad empresarial. Por ello, las organizaciones y sus actores deben
desarrollar su creatividad y sus capacidades para adecuarse o reacomodarse para marcar el rumbo sin
perder la integridad del sistema organizacional.
El nivel de complejidad está determinado por el número de tareas diferenciadas o procedimientos complejos
que comprenden la actividad de una unidad y el grado de desarrollo alcanzado por la misma. Puede influir en
que el tipo de estructura que adopte la organización.
Hay sistemas cerrados y abiertos. La física ordinaria solo se ocupa de sistemas cerrados, es decir, que se
consideran aislados del medio circundante. Sin embargo, encontramos sistemas que, por su misma
naturaleza y definición, no son sistemas cerrados. Todo organismo viviente es ante todo un sistema abierto.
Los sistemas de organización son las estructuras sobre las que se configuran las organizaciones. Este tipo
de estructuras definen cómo está conformada cada división de una empresa, la jerarquía de quién reporta a
quién y cómo fluye la comunicación en los diferentes niveles de la organización. Cuando un sistema de
organización ha sido bien definido, nos plantea Hampton (1996) que todos los trabajadores conocen qué se
espera de ellos y a quién deben informar, puesto que la jerarquía está bien delimitada y hay fluidez en la
comunicación de los diferentes niveles.
Además, considera que existen varios tipos de sistemas de organización, cada uno de los cuales se adapta
mejor a la organización según las actividades que se realicen en ella, su tamaño y otros factores. Entre ellos,
la estructura funcional (por funciones), matricial (cada empleado depende tanto de un gerente de funciones
o división como de proyecto o grupo), formal o informal. Tener un sistema de organización bien definido
aporta muchos beneficios: una mejor eficiencia, mayor productividad y una toma de decisiones fluida, motivo
por el cual es necesario conocer y escoger el sistema de organización más adecuado para cada caso.
Podemos ampliar respecto a las áreas funcionales de la empresa y sobre el modelo ACME ingresando al
siguiente texto:
Las 7 áreas funcionales de una empresa.
El modelo ACME.
Spadaro J. (abril 24 de 2020). Las 7 áreas funcionales de una empresa. En Ensamble de ideas.
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4.3 Principios de departamentalización
Los autores Stoner, Freeman y Gilbert (1996), al referirse al diseño y estructura organizacional, plantean que
una organización es un patrón de relaciones. En las áreas funcionales de la empresa se dan muchas
relaciones simultáneas entrelazadas por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes,
persiguen metas comunes y son producto de los procesos para tomar decisiones. Es decir, de la
planificación.
Lo primero que se deriva de la planificación es el diseño organizacional y el patrón específico de relaciones
que los gerentes crean en este proceso se denomina estructura organizacional, que es la forma de dividir,
organizar y coordinar las actividades de la organización. El diseño organizacional determina la estructura de
la organización que será más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la
organización.
Como las estrategias y las circunstancias del entorno son diferentes a las de otras organizaciones, existe
toda una serie de estructuras posibles para la organización. De ahí la importancia de realizar una buena
elección de alternativas. Los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para
organizar:
1 Dividir la carga de trabajo en tareas que pueden ser ejecutadas en forma lógica y cómoda por
personas o grupos (división de trabajo).
Combinar las tareas de forma lógica y eficiente. Es lo que se conoce como
2
departamentalización. Esto implica agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo
que son similares o tienen una relación lógica.
Especificar quién depende de quién en la organización. Este aspecto pertenece al tramo de
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control administrativo. Se refiere a la cantidad de personas y departamentos que dependen
directamente de un gerente específico. Se puede seleccionar la cadena de mando, la jerarquía
y las líneas de dependencia indispensables en toda organización.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
4
congruente y para vigilar la eficacia de dicha organización. Proceso conocido como
coordinación, que consiste en integrar las actividades de la parte independiente de la
organización con el objeto de alcanzar las metas comunes de la organización. También puede
darse la coordinación en el caso de personas que trabajan en organizaciones diferentes. En
cualquier caso la comunicación debe ser efectiva. Un mecanismo para lograrlo es la cadena
de mando que, al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, facilita el flujo
de información. Es conveniente crear un vínculo permanente entre departamentos.
Los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente en tres formas básicas: por
función, por producto/mercado o en forma de matriz.
[Link] (1 de septiembre de 2022). Organigrama circular. En ticportal.
[Link]
En las estructuras organizativas más recientes se ha creado un sistema de management (administración)
más llano, circular y flexible para dar más oportunidades de participación al personal, de forma que en la
nueva estructura organizativa las personas y las funciones atraviesan tres círculos concéntricos.
En cualquier caso, el organigrama muestra la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y
entre empleados y empleados.
La organización por funciones reúne en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o varias
relacionadas, llamadas funciones.
La organización por producto/mercado, llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a
todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de clientes.
La estructura matricial, llamada también sistema de mando múltiple, trata de combinar los dos tipos de
diseño al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.
Un modelo nuevo para las organizaciones es la corporación virtual. Se trata de una red temporal de
empresas que se reúnen con gran rapidez para explotar las oportunidades que cambian a gran velocidad, las
cuales tienen como atributos fundamentales: Tecnología (contratos electrónicos), oportunidad (serán
menos duraderas y formales), excelencia (cada una aporta su competencia básica), confianza (las
empresas confían más unas en otras), sin fronteras (redefinen los límites tradicionales de la empresa).
Según Stoner, Freeman y Gilbert (1996), los servicios y las tecnologías de servicios han abierto una gran
variedad de opciones nuevas para las organizaciones a fin de manejar el intelecto de manera mucho más
desagregada. La maquila es un ejemplo de dar las tareas de producción a otras organizaciones.
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4.4 Funciones y subfunciones de acuerdo con el
modelo ACME
Los invitamos a remontarnos a 1957, cuando un grupo de expertos se reunieron para dar forma a un
documento que fue conocido como Modelo A.C.M.E. (Association of Consulting Management Engineers,
sigla en inglés), en español: Asociación de Ingenieros Consultores de Gestión, el cual definía que un proceso
de dirección debe impulsar la promoción, innovación y fomento al desarrollo de las personas y debe estar
acompañado de una división de áreas funcionales estructuradas y reflejadas en su organización.
El modelo ACME es la descripción de las distintas áreas en las que se puede dividir una organización y
detalla sus funciones y subfunciones, desarrollando un modelo mecanicista propio de la Escuela
neoclásica. Con este modelo, los teóricos que trabajaron en su diseño trataron de establecer un
organigrama estándar para ser utilizado en todo tipo de organización. Los gerentes definen las funciones de
las distintas dependencias mediante el organigrama que facilita el control y define la cadena de mando.
Describen actividades fundamentales a desarrollarse por las organizaciones, etapas, objetivos, elementos
de dirección, funciones, como primera aproximación de cómo se concibe la organización. Desde entonces y
hasta el momento las cosas han cambiado, se han modernizado y las funciones básicas se encuentran
íntimamente relacionadas con la dimensión de cada organización. El organigrama es de gran aplicabilidad y
utilidad en grandes estructuras, pero también es conveniente usarlo de manera básica en las pymes.
El modelo ACME, divide a la empresa en siete áreas de actividades, indicando para cada una de ellas las
funciones y sub-funciones que correspondan. Su aplicación dependerá de los objetivos de la organización,
incluso de su tamaño.
A modo de introducción y para luego profundizar sobre cada una de las opciones, enunciamos a
continuación las diferentes funciones y subfunciones de las áreas en que el modelo ACME divide la
empresa Estas son:
Investigación y desarrollo con 3 funciones y 10 subfunciones.
Producción con 6 funciones y 35 subfunciones.
Comercialización con 6 funciones y 22 subfunciones.
Finanzas y control con 2 funciones y 11 subfunciones.
Administración de personal con 5 funciones y 21 subfunciones.
Relaciones Externas con 2 funciones y 6 subfunciones.
Secretaría y Legales con 2 funciones y 7 subfunciones.
El siguiente PPT, partiendo de las funciones, especifica las subfunciones y presenta un modelo que puede
adecuarse para todo tipo de organizaciones:
Modelo A.C.M.E. de estructura
Slideshare Presentación PPT.
Mangani, Felipe Roberto (26 de abril de 2014)
ACCEDER
Mediante esta presentación, que nos muestra distintas y numerosas opciones para definir la manera de
dividir y agrupar las actividades principales, las funciones, y las subfunciones en la búsqueda del diseño
más adecuado para una Organización, podemos tener una herramienta que sirva de guía y orientación a la
hora de definir la estructura para un nuevo emprendimiento, una nueva empresa, no importa su tamaño y
área específica de trabajo y adaptarla a las necesidades de cualquier forma de organización y desde luego,
cuando se decide reconfigurarlas o reestructurarlas.
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4.5 Adaptabilidad y flexibilidad de las organizaciones
Aunque son muchas las fuerzas que llevan a las organizaciones a cambiar, hay que reconocer que existen
fuerzas encontradas que actúan para mantener a la organización en un estado de equilibrio, sostienen la
estabilidad o status quo. El Desarrollo Organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado en mandos
altos para los procesos de renovación y solución de problemas de la organización.
Los cambios en la organización se pueden lograr modificando su
estructura, su tecnología, su personal o una combinación de todos ellos.
Los autores Stoner, Freeman, Gilbert (1996) destacan que el proceso de
cambio, perfeccionado por Edgar H. Schein y otros como Lewin K., y
Thomas R. Roosvelt Jr., se puede aplicar por igual a personas, grupos o a
organizaciones enteras. Se trata de descongelar el patrón presente de
conducta, de cambiar o desarrollar un patrón nuevo y de recongelar o
reforzar la nueva conducta, de administrar la diversidad cultural y
después vivir o alcanzar el éxito como dicen otros, ya que este no tiene
explicación científica.
Cambiar puede ser descentralizar o modificar el flujo de trabajo o reordenar sus sistemas internos de
comunicación y un cambio estructural o de su jerarquía administrativa. Los agentes de cambio pueden ser
miembros de la organización o asesores contratados. Por su parte, Tom Peters promotor del cambio en los
negocios, en Stoner D., Freeman E., Gilbert D. (1996), afirma que la desorganización es necesaria para
superar obstáculos del ambiente en las organizaciones actuales y es partidario de procesos para diseñar
organizaciones que produzcan arreglos flexibles y de corta vida para las actividades de trabajo. Pronostica
que la organización del mañana será conjurada de nuevo día tras día. Por eso, propone prestar mucha
atención a repasar los problemas en forma conjunta con las personas que aportan sus diferentes talentos
para realizar esas tareas y que pueden provenir de diferentes organizaciones para trabajar de manera mucho
más creativa y sin fronteras cuando se trata de ofrecer un servicio ágil a sus clientes.
Cada vez se habla más de la organización virtual, los riesgos compartidos y las alianzas estratégicas. Estas
formas organizacionales del presente pueden ser una primera idea de la organización futura: la corporación
virtual, que podría estar constituida por una red temporal de empresas reunidas para aprovechar
oportunidades que cambian con velocidad. En este caso, las empresas pueden compartir costos,
habilidades y acceso a los mercados globales y cada participante aporta lo que hace mejor.
Los servicios y las tecnologías de los servicios han abierto una gran cantidad y variedad de opciones nuevas
para las organizaciones a fin de manejar el intelecto de forma más desagregada. En la producción, un
ejemplo de desagregación son las maquilas (dar las tareas de producción a otras organizaciones). Si antes
este procedimiento podría interpretarse como debilidad, hoy puede ser parte fundamental de la
administración de una empresa inteligente.
La desorganización, la corporación virtual y la desagregación inteligente, comparten el espíritu de
reingeniería pensando en los servicios que proporcionan a los clientes.
El siguiente video nos muestra que es la reingeniería de la empresa, por qué es beneficiosa y cómo la
hacemos.
¿Qué es la Reingeniería?
Pensando en los servicios que proporcionan a los clientes y con una mirada futurista, la organización virtual
y la desagregación inteligente se abocan a realizar una de reingeniería de la organización, es decir, replantear
la estructura actual y rediseñar los procesos en las empresas para lograr mejoras en cuanto al rendimiento y
productividad, basados en los costos, la calidad, los servicios, los tiempos y la optimización de los flujos de
trabajo (desagregación) y la adaptación a las nuevas condiciones que plantea el futuro. Son muchas las
empresas que han emprendido este camino desde hace varias décadas y cada vez se aplica
indistintamente del tamaño sector y él al que pertenezcan.
03:55
SPC Consulting Group [video] YouTube. Recuperado el 15 de enero de 2024
Vale la pena destacar que la reingeniería, que se dio en los inicios en la industria automovilística, en la
extractiva y hoy en la de transformación, comercio, pymes, etc., potencia la cultura de calidad, logra la
alineación de la tecnología, la estrategia y los procesos y se desarrollan competencias en la organización,
que aumentan su valor y permiten entregar un servicio mejor a los clientes.
C O NT I NU A R
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4.6 Conceptos generales de recursos humanos
La administración de recursos humanos tiene como función reclutar,
colocar, capacitar y desarrollar a los miembros de la organización. Es
una función de staff y un proceso permanente que pretende
mantener a la organización provista del personal indicado en los
puestos convenientes y cuando estos se necesitan.
La administración de recursos humanos tiene como función reclutar, colocar, capacitar y desarrollar a los
miembros de la organización. Es una función de staff y un proceso permanente que pretende mantener a la
organización provista del personal indicado en los puestos convenientes y cuando estos se necesitan.
El trabajo de los recursos humanos se distribuye entre los departamentos de personal y oros departamentos.
Los planes de una organización, el significado de su misión, sus objetivos, estrategia y política explican,
según Hampton (1996) la elección de la actividad, y la tecnología y luego explican la elección de su diseño,
el significado de su estructura y las normas concernientes a la coordinación. Los planes,
actividad/tecnología y el diseño, explican las tareas que debe cumplir el personal. Entre otras: planeamiento
de recursos humanos (pronostica las necesidades de empleados), reclutamiento (proceso de encontrar y
atraer a candidatos idóneos), selección (incluye recepción de solicitudes, prueba de empleo, entrevista de
selección, comprobación de referencias y antecedentes, evaluación médica, entrevista con el superior,
presentaciones realistas de trabajo, decisión de contratación), capacitación con base en el diseño
organizacional.
Todas las organizaciones valoran o determinan el desempeño de alguna manera. En las organizaciones
pequeñas, la evaluación puede ser informal. En las grandes, suelen ser un procedimiento sistemático y
formal, en el desempeño de prácticamente todos los empleados de nivel general, de los profesionales, de
los técnicos, del personal de ventas y de los oficinistas. Los sistemas más modernos contemplan técnicas
que se refieren al comportamiento observado de la persona que se va a evaluar, escalas de clasificación
basadas en la conducta y por los resultados a costa de los medios con que se consiguen.
Por otra parte, en la administración de personal se ha desarrollado la compensación. Los premios
intrínsecos en forma de sueldos y salarios y los beneficios adicionales constituyen un gasto importante de
muchas organizaciones, por lo cual requieren una administración sistémica. Las tendencias actuales
sugieren que los mejores talentos exigirán una compensación basada en los méritos de su rendimiento.
Encontramos que Hesselbein, F., Goldsmith, M. Beckhard, R. (1998) citan a Rossabeth Moss Kanter,
profesora de la universidad de Yale, quien plantea en su artículo “La gente: el corazón de la organización del
futuro” que se conocen las características generales de las organizaciones del futuro, pero no la motivación
de la gente para trabajar en ellas. Si es claro que, las organizaciones aspiran a tener asociados capaces de
resolver problemas, tener iniciativa y hacer los esfuerzos necesarios para satisfacer al cliente. Hay que
conceder facultades a las personas. Pero las empresas no hacen los esfuerzos necesarios para invertir en
sus empleados y el futuro. El paso del trabajo manual (susceptible de ser supervisado), al trabajo
“intelectual” que muchas veces no lo es, aumenta la importancia de la lealtad de los trabajadores. Las
empresas innovadoras alientan a sus empleados a que generen nuevas ideas y las que están en proceso de
reestructuración suelen eliminar los medios para forjar lealtad e innovar.
La complejidad del trabajo en la nueva organización, proyectos y relaciones que demandan atención en
todas las direcciones, exacerban la sensación de agobio que padecen muchos trabajadores y estos son
aspectos que deben contemplar quienes coordinan las relaciones humanas en la organización y elaboran
nuevas políticas de recursos humanos orientadas a invertir más en la gente, que es su capital humano, a
revalorizar este capital a fin de que adquieran nuevas destrezas y habilidades y la confianza necesaria para
dominar los cambios que se sucedan y mejorar la calidad y la productividad. Las nuevas políticas deben
reflejar las nuevas formas de seguridad, a la vez que tienen en cuenta realidades combinadas de flexibilidad,
movilidad y cambio.
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4.7 Conceptos generales de comercialización y
producción
La decisión de procesos que determina cómo producir el servicio o producto, implica decisiones
tecnológicas que pasan por cuatro fases:
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1 . E LE C C I Ó N 2 . E LE C C I Ó N D E 4 . E LE C C I Ó N D E L
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E S PE C Í FI C O S
Elegir la más conveniente y moderna.
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E S PE C Í FI C O S
Surgen de una serie de procesos tecnológicos que serán decididos con el gerente de procesos en cuanto a
alternativas de transformación, costos y congruencia con el producto deseado (línea, talleres, etc.).
3 . E LE C C I Ó N D E
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Grado de automatización, tipo de equipo, sistema de producción flexible (de producto y de volumen).
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Del proceso o como deberá fluir el producto o servicio por el sistema de operaciones. Además, se debe
planificar la ubicación de las instalaciones, la distribución de la planta y desde luego, quién lo hará, los
requerimientos de materiales y cómo será el control de las operaciones y la distribución y comercialización
del/los productos/s final/es.
Podemos hablar de administración por inventarios (existencia de materias primas, bienes medio terminados
y bienes terminados), con los que la organización satisface sus necesidades de operaciones. La
planificación del requerimiento de materiales y planificación de recursos materiales (MRP) determina todos
los materiales, mano de obra y demás recursos requeridos para producir, planeación de necesidades de
capacidad (CRP), pudiendo calcular costos y programar entrada de pedidos y entrelazar con otros programas
como: facturación, cobranzas, compras, capacidad y administración de almacenes.
Para aumentar la productividad y la competitividad son cada vez más usados los conceptos justo a tiempo,
tanto para producir como para entregar los bienes finales producidos y la calidad total para mejorar las
operaciones.
En materia de comercialización es muy importante que, partiendo del hecho que se produce para satisfacer
las necesidades y demanda de los clientes/consumidores y que los mercados cada vez son más
competitivos, las organizaciones deben tener en cuenta cuatro prioridades competitivas: precios, grado de
calidad, grado de confiabilidad y flexibilidad. Es decir, que los gerentes deben, para encarar la competencia,
trabajar por elaborar productos y servicios de calidad que quieren los consumidores a precios que le
parezcan razonables, que sean confiables por su calidad consistente y su entrega puntual. Por tanto, se
deben procurar bajos costos de tal manera que la organización pueda ofrecer buenos precios y, sin embargo,
lograr utilidades. De ahí la importancia de la contabilidad de costos y de que los clientes reciban
reparaciones en caso de que el producto se llegara a entregar con algún desperfecto. Es importante el
proceso de control que garantice que las actividades reales se ajustan a las actividades proyectadas, que se
realiza un control de presupuestos y de la eficacia de las acciones gerenciales, de planificación,
organización y dirección.
¿Cuáles de los siguientes son componentes de un
sistema? Marcar las opciones correctas.
Equilibrio
Desorden
Jerarquía
Entropía
Homeostasis
SUBMIT
Bibliografía de referencia
Hesselbein, F., Goldsmith, M. Beckhard, R. (1998). La organización del futuro. Fundación Drucker.
Buenos Aires: Ediciones Granica S. A.
Stoner D., Freeman E. y Gilbert D. (1996). Administración. México: Prentice Hall Interamericana, S.A.
Bibliografía Obligatoria
Hesselbein, F., Goldsmith, M. Beckhard, R. (1998). La organización del futuro. Fundación Drucker.
Pp. 121 -145, 193- 199. Buenos Aires. Ediciones Granica S. A.
Hampton, D. (1996). Administración. Pp. 64-67, 186-209, 236-239, 264-270, 283, 559- 586, 644, 708,
717 -718. México: McGraw Hill Interamericana de México S.A.
Stoner, J., Freeman, E., Gilbert, D. (1996). Administración. Pp. 15, 18-19, 51-53, 64-68, 69-78, 198-
204, 216-217, 264-274, 316, 344, 361-362, 367-369, 452-472, 610-618, 642, 651-655. México:
Prentice Hall Interamericana de México S.A.
Torres Hernández, Z. (2014). Teoría General de la Administración. Pp. 55, 126, 260-261, 301, 312,
320-328, 340. Ciudad de México: Grupo Editorial Patria.
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