FATORES

HUMANOS
NA
AVIAÇÃO
CIVIL
 FATORES HUMANOS NA AVIAÇÃO CIVIL

OBJETIVOS:

Apresentar esses conceitos e fornecer base e motivação para a preparação do Comissário de Voo para
participação em “Treinamento em Gerenciamento de Recursos de Equipes”, quando poderá aliar tais
conhecimentos à vivência como integrante de uma tripulação de voo.

O que é CRM?

O CRM na Aviação é um treinamento e exercício obrigatório internacionalmente para todas as empresas

aéreas que transportam passageiros, seja companhia de transporte regular, ou táxi aéreo.

No Brasil, na Aviação civil, a ANAC é a responsável por regulamentar a norma IAC 060–1002, norma IAC
060–1002 de 18/07/2003, que foi revogada e substituída pela norma IAC 060 — 1002A de 25/02/2005,
que traduzida para o português ficou como “Treinamento em gerenciamento de recursos de equipes”.

Entre tantas tecnologias e aspectos científicos que sustentam um avião no ar… um dos principais
componentes é a preparação e manutenção dos homens que estão operando essa máquina… Qual a sua
percepção sobre fatores humanos na aviação civil?

INTRODUÇÃO
O Treinamento de Gerenciamento de Recursos da Tripulação — Cockpit — CRM originou-se num
workshop da NASA em 1979, que se concentrou em melhorar a segurança aérea. A pesquisa apresentada
nesta reunião constatou que a principal causa dos acidentes de aviação foi erro humano, e os principais
problemas foram falhas de comunicação interpessoal, liderança e tomada de decisão no cockpit.

O treinamento de CRM engloba uma ampla gama de conhecimentos, habilidades e atitudes, incluindo
comunicação, conscientização situacional, resolução de problemas, tomadas de decisões e trabalho em
equipe; juntamente com todas as subdisciplinas que cada uma dessas áreas implica.

O gerenciamento de recursos da tripulação tem como objetivo a segurança de voo.

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Constatou-se com o passar do tempo que os programas de treinamento não abordavam tópicos relativos
à principal causa de acidentes: o fator humano. Segundo os mais renomados especialistas, 99,9% dos
acidentes são causados pelo erro humano (o restante se atribui a fatores “sobrenaturais”), sendo que
deste percentual, 70% foram erros cometidos por tripulantes.

Já são vários os casos em que aeronaves em bom estado de manutenção e tripulantes capazes e
altamente treinados não conseguiram impedir um acidente. A maior tragédia na aviação comercial
ocorreu em Tenerife, Ilhas Canárias, quando dois aviões da Boeing 747 colidiram na pista porque não
entenderam corretamente as instruções da torre de controle.

Abordaremos neste módulo assuntos como Gerenciamento do Erro, Processo Decisório, Comunicação,
Trabalho em Equipe, entre outros, visando obtermos operações ainda mais seguras por parte de nossos
tripulantes.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Definições:

• É o perfil e o comportamento generalizado dos colaboradores.

Níveis de Cultura

• Cultura Nacional —comportamento que caracteriza os membros de uma nação.

• Cultura Profissional —comportamento que norteia os membros de uma profissão.

• Cultura da Empresa —comportamento que caracteriza os funcionários da empresa.

A aviação é um ambiente no qual as exigências são sempre altas. Sendo assim, os profissionais que nela
atuam costumam manter seus padrões profissionais no mais alto nível. Cultua-se muito a ideia de que, ao
fazer certo, esse indivíduo não fez mais do que a obrigação. É comum em ambientes assim não elogiar,
mas somente punir aqueles que não atingem o mais alto padrão. O elogio, quando feito em momento
adequado, tem efeitos surpreendentes e melhora em muito a moral daqueles que veem seu trabalho ser
reconhecido.

GERENCIAMENTO DE ERROS

• O erro é inerente ao ser

humano.
• Todo tripulante é ser
humano.
• Portanto, todo tripulante
erra.

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POR QUE O SER HUMANO VIOLA?

1. Tendência natural em agir de forma que cause

menos esforço.
2. Quando existe um ambiente/cultura que propicia a
impunidade.
3. Porque o ser humano acredita que “à sua maneira” é
melhor.
4. Pelo excesso de regras.

INDUTORES DO ERRO

São elementos que aumentam as chances de ocorrer um erro na

operação, entretanto, eles não são erros em si. Erros podem
acontecer em momentos em que não há nenhum indutor e, em
outros casos, podem não ocorrer erros em momentos em que há
diversos indutores.

Exemplos de indutores:

• Meteorologia;

• Voo curto e lotado;

3
 • ATC (Torre de Controle);

• Pressão por atraso;

• Panes em sistemas da aeronave;

• Vontade de chegar em casa;

• Fadiga;

• Mudança de Rotina…, etc.

COMO GERENCIAR O ERRO Gráfico de Ocorrências Estatísticas.

PIRÂMIDE DO ERRO

1. Identificar os Indutores dos erros presentes;

2. Localizar e Evitar o Erro;
3. Corrigir o erro.

O gerenciamento do erro é mais uma atitude preventiva do que corretiva. Isto porque os maiores
esforços são empregados na identificação dos indutores do erro.

Quando um tripulante identifica os fatores que podem aumentar suas chances de errar, ele estará
ajudando a prevenir seus erros.

O passo seguinte é identificar quais os erros que poderiam acontecer, evitando tais ações. Se os indutores
são identificados corretamente, esta tarefa ficará mais fácil, pois será possível focar nas áreas de maior
probabilidade (incidência) de erros.

O último passo na pirâmide do gerenciamento do erro é a correção do erro que conseguiu passar pelas
etapas anteriores. Se as duas etapas foram feitas adequadamente, poucos erros irão ocorrer e serão
rapidamente identificados.

MODELOS DE ESTUDOS EM FATORES HUMANOS

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CADEIA DE EVENTOS — JAMES REASON
Um acidente não acontece por um motivo apenas; várias situações precisam acontecer em um contexto,
independentes umas das outras, mas que, quando associadas, formam uma estrutura falha que, em
determinado momento, não se sustenta mais e não impede que ocorra um acidente.

O acidente ocorre quando várias situações existentes, prejudiciais à segurança, formam um caminho que
não é interrompido.

MODELO SHELL

O modelo SHELL, criado por Edwards em 1972, é baseado em 4 blocos que interagem entre si e
representam os componentes que afetam os fatores humanos no trabalho.

São eles:

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Software: representam as regras, as leis e toda documentação que faz uma empresa girar. Resumindo, a
papelada.

Hardware: é o maquinário. Computadores, mesa, cadeira, telefones, aviões, carros e caminhões, por
exemplo.

Environment: é o ambiente onde todas as interações acontecem. As instalações da empresa. Entra aqui
também o clima organizacional e como o trabalho é dividido e organizado.

Liveware (1): “traduzo” como você no trabalho. Entram aqui também os fatores físicos, psicológicos e
fisiológicos: stress, experiência, peso do indivíduo, cansaço, fadiga, etc.

Liveware (2): todos os que de alguma forma interagem com você no momento em que está executando
seu trabalho. Os colegas, os passageiros, no caso da aviação, funcionários de empresas terceirizadas, etc.

Homem-Meio-Máquina
O homem interage com as outras interfaces, ou blocos do sistema, e é a parte principal por sua
criatividade, flexibilidade e capacidade de se adaptar.

Paradoxalmente, é também a parte mais frágil, justamente pelos motivos já mencionados: fatores físicos,
psicológicos e fisiológicos. Tudo isso pode fazer com que o desempenho seja negativamente afetado.

Não foi um ou outro acidente aéreo que teve como fator contribuinte o ser humano, mas
aproximadamente 80%.

Acidentes aéreos envolvendo aeronaves de grande porte são causados por erros humanos – e pelos mais
diversos motivos: falha de treinamento, estresse, fadiga, desatenção, imprudência, imperícia, negligência,
erro de julgamento, falha de planejamento, supervisão deficiente, falta de coordenação entre a
tripulação, falhas de comunicação, operação indevida do equipamento e outros.

A verdade é que não existe ser humano livre de erros.

MODELO SHELL MODIFICADO POR HAWKINS — 1984

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O modelo SHELL adota uma perspectiva sistêmica que sugere que o humano raramente, ou nunca, é a
única causa de um acidente. A perspectiva dos sistemas considera uma variedade de fatores contextuais e
relacionados à tarefa que interagem com o operador humano no sistema de aviação para afetar o
desempenho do operador. Como resultado, o modelo SHELL considera falhas ativas e latentes no sistema
de aviação.

“O que Edwards e depois Hawkings quando atualizaram o modelo SHELL, talvez, não tenham percebido?

Eu acredito que eles tenham deixado passar um detalhe fundamental que, na época, décadas de 1970 e
1980, tinha "pouca importância". Uma interação fundamental para que qualquer sistema, que tenha o ser
humano como elemento central, funcione, sem a qual quase nada daquilo que nos dispomos a fazer
funcionará harmonicamente.”(Fernando Colantuono).

Para cuidar, melhorar o contexto que envolve a ocorrência de erros, especialmente os que acontecem em
situações de relacionamento entre as pessoas, foi criado o CRM.

CORPORATE RESOURCE MANAGEMENT — “CRM”

A origem do CRM se deu no ano de 1979, onde uma oficina patrocinada pela NASA sobre “Gestão de
Recursos na Cabine de Comando” identificou o erro humano como a principal causa de vários acidentes
de grande destaque. Desde essa oficina, várias gerações de CRM surgiram. Os primeiros treinamentos
(primeira geração), que eram por natureza muito modulares, foram adaptados a partir de cursos de
formação em gestão que eram fortemente baseados em psicologia.

Em 1986, a segunda geração do CRM começou a se concentrar mais em dinâmicas de grupo, assim, o
nome foi alterado de “Cockpit” para “Crew” Resource Management. Semelhante aos cursos de CRM de
primeira geração, os de segunda geração também eram apresentados de forma muito modular, cobrindo
tópicos como tomada de decisões, formação de equipe, estratégias informativas, consciência situacional e
gestão do estresse. Esta geração do CRM viu uma mudança de atitude em relação ao treinamento em
CRM, e o reconhecimento de que o CRM deveria ser incorporado em todos os aspectos de treinamentos e
operações.

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Quase ao mesmo tempo que a segunda geração de treinamentos CRM iniciaram, a terceira geração
surgiu, esta defendia uma abordagem
sistêmica ao treinamento, ampliando o
público-alvo para outros tripulantes,
despachantes, mecânicos e frequentemente
incluindo discussões sobre questões
organizacionais, tais como cultura
corporativa.

Esta geração também resultou no aumento

dos esforços para:

— Integrar o CRM nos treinamentos e nas

operações aéreas, identificando habilidades e
comportamentos específicos que aprimorariam a coordenação entre a tripulação.

— Oferecer cursos de CRM exclusivos que testariam os tripulantes e outras pessoas envolvidas em
treinamentos;

— Oferecer treinamentos de reforço e avaliar as habilidades e comportamentos em CRM.

A quarta geração do CRM surgiu no início dos anos 1990, quando a FAA (Federal Aviation Administration)
iniciou o AQP (Advanced Qualification Program) voluntária. O AQP deu aos operadores maior flexibilidade
ao longo da formação para atender às necessidades da organização, no entanto, prevê que os operadores
devam fornecer cursos de CRM e LOFT (line oriented flight training) como também a integração do CRM
na formação técnica. Como resultado, houve um movimento no sentido da integração do CRM nos
manuais de rotina e checklists, bem como na avaliação das competências CRM em simuladores.

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Obter operações ainda mais seguras por parte de todos os tripulantes — profissionais que trabalham na
aviação.

COMUNICAÇÃO
“Quem não comunica se trumbica” (Abelardo Barbosa, o Chacrinha).

A comunicação é uma ferramenta importante para o sucesso de um voo. Se para Santos Dumont a
comunicação não era tão importante assim — voava sozinho e sem outros tráfegos na “terminal” —, hoje
ela é vital.

Diversos outros exemplos de falha de comunicação, interna e externa, são fatores causadores de
acidentes, incidentes e sustos. Saber transmitir e receber mensagens de forma clara e objetiva é hoje uma
habilidade muito necessária.

• Clara;

• Objetiva;

• Direta;

• Livre de dupla interpretação;

• Com feedback.

Onde existe uma maior probabilidade de comunicação deficiente (indutores de erro):

• Muito barulho;

• Várias mensagens emitidas simultaneamente;

• Distração;

• Fator Expectativa;

• Mensagens complicadas ou subjetivas.

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A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
CARGA DE TRABALHO

Todo ser humano tem limites físicos e intelectuais. Toda vez que esses limites são ultrapassados, o que
ocorre são problemas, falhas, enganos, etc. A alta carga de trabalho reduz substancialmente o alerta
situacional, que será visto mais adiante.

PESQUISA

Estudos do NTSB indicam que, em 71% dos acidentes de linha aérea regular, o comandante pilotava a
aeronave. Esse dado reflete a dificuldade em gerenciar problemas e manter-se atento à pilotagem ao
mesmo tempo.

A Universidade do Texas realizou estudos em voos regulares concluindo que, quando um problema ou
situação adversa acontece, ele é resolvido de uma forma mais coordenada e com melhores resultados
quando o comandante é o PNF. Isto porque o comandante não acumula funções de gerenciamento do
problema (não delegáveis) com as de pilotagem (delegáveis).

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ONDE OCORRE UMA CARGA DE TRABALHO ALTA (INDUTORES DO ERRO):

• Mudanças repentinas;

• Emergências;

• Mudanças de cabeceira / procedimento / mudança de padrão / etc.

• Solicitar uma nova tarefa, sem que a anterior tenha sido completada;

• Tarefas realizadas de forma mais rápida que o usual;

• Quando várias fontes de informações aparecem ao mesmo tempo (ATC, CMROS, alarmes,
etc.);

• Interromper tarefas para completar outras.

COMO DIMINUIR A CARGA DE TRABALHO (CORRIGIR O ERRO):

• Antecipar todas as tarefas possíveis para não acumular mais tarde;

• Distribuir / Delegar tarefas.

FADIGA E ESTRESSE.

A fadiga de voo é um estado

resultando na diminuição das
habilidades no trabalho e prejuízo do
estado de alerta, em função, entre
outros fatores, de atividades
profissionais longas e cansativas,
esgotamento físico e mental, sendo
uma ameaça à segurança operacional,
por degradar o desempenho dos
tripulantes.

Principais Causas:

Distúrbio do ritmo circadiano (nosso corpo tem um horário que define quando devemos dormir,
etc. A interrupção desta programação faz com que a fadiga apareça mais frequentemente).

Manter-se acordado por longo período. Acumular falta de sono.

Outras causas:

Fatores ergonômicos (como posição do assento, etc.);

Falta de alimentação;

Ruído, vibração, temperatura. Doenças;

Jornada muito longa. Bebidas e drogas.

Efeitos:

Causa e acelera os efeitos do estresse. Diminui a capacidade de reação.

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Causa Microsleeps piscadas de olhos ou “pescadas”.

Algumas causas da fadiga são controláveis e os tripulantes devem, sempre que possível, evitá-las. Caso o
melhor a fazer é comunicar seus colegas sobre seu cansaço e possíveis quedas de rendimento.

A fadiga pode não ser causada por doenças subjacentes. Algumas causas comuns são falta de sono,
esforço pesado, jetlag, refeição pesada ou envelhecimento.

ESTRESSE

É o esgotamento mental do ser humano.

Categorias:

1. Agudo: resultado de pressões a curto prazo (exemplo: problemas operacionais ocorridos no

dia e terminados ao final da jornada).

2. Crônico: resultado de pressões a longo prazo (exemplo: financiamentos, filhos, etc.).

Efeitos:

O estresse é acumulativo.

O estresse agudo injeta adrenalina na corrente sanguínea e torna-se uma fonte de energia. Batidas
cardíacas, a respiração e os níveis de açúcar no sangue aumentam.

O corpo é sobrecarregado com a necessidade de reagir, capacitando o indivíduo a fazê-lo rapidamente

diante das situações.

O estresse crônico é o mais perigoso dos dois. Pode fazer uma situação que normalmente seria
controlável parecer mais difícil de controlar. O estresse crônico exagerará os efeitos do estresse agudo e,
a longo prazo, causa doenças como insônia, irritabilidade, úlceras e pressão alta, ameaçando a saúde dos
indivíduos.

Como prevenir a fadiga e o estresse:

• Cuidar do seu sono (sono é igual

ao tempo: uma vez perdido,
nunca mais se recupera);

• Realizar uma boa alimentação;

• Praticar atividades físicas;

• Moderar os “vícios”;

• Respeitar os limites do seu

corpo;

• Manter atividades de
relaxamento, tais como um
hobby.

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EUSTRESSE X DISTRESSE
O estresse positivo é chamado de “Eustresse” e o negativo, de “Distresse”. Ambos causam reações
fisiológicas similares: mãos e pés tendem a ficar suados e frios, a aceleração cardíaca e a pressão arterial
tendem a subir, o nível de tensão muscular tende a aumentar.

Eustresse é o bom estresse, aquele que te motiva a começar ou continuar trabalhando.

Esse é o estresse que pode ser identificado como o “estresse do bem” e algumas pessoas podem apreciá-
lo.

Todo mundo precisa de um pouco de estresse em sua vida, a fim de continuar a ser feliz, motivado,
desafiado e produtivo.

É quando esse estresse não é mais tolerável e/ou gerenciável que vem em socorro.

Distresse, ou a angústia, é quando o bom estresse se torna difícil de suportar ou lidar com isso.

A tensão aumenta, não há mais nenhuma diversão em desafios e parece haver uma angústia.

Este é o tipo de estresse com que a maioria das pessoas está familiarizada; o que leva à tomada de
decisões ruins.

ALERTA SITUACIONAL
É a habilidade de tripulação, agindo como uma entidade única, perceber e entender o que ocorreu, o que
está correndo e o que irá acontecer com o ambiente que a cerca, ou seja, VOAR NA FRENTE.

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Todos os acidentes CFIT (Controlled Flight Into Terrain) são atribuídos a um baixo nível de alerta
situacional. Outros tipos de acidentes também têm como causa contribuinte o baixo alerta situacional.

Cada membro da tripulação possui seu próprio alerta situacional.

Dentre eles, o alerta situacional mais importante é o do comandante, já que o mesmo detém o poder de
decisão na cabine (hierárquico e jurídico). Quando um membro da tripulação perceber que está com um
alerta situacional mais elevado, ou seja, percebe uma situação de uma forma mais clara que o
comandante, deve transmitir informações para o comandante entender realmente a situação.

Em muitos casos, o copiloto ou as comissárias não evitam o acidente por não relatarem o que estava
acontecendo.

Nunca pense que o colega sabe o mesmo que você, mesmo sabendo que ele possui a mesma
informação. Por mais óbvio que possa parecer, os canais de percepção dos seres humanos filtram
informações de maneira diferente, alterando o entendimento da situação ou o alerta situacional.

Onde ocorre a perda de alerta situacional (indutores de erro):

• Ambiente extremamente relaxado;

• Ambiente com alto nível de estresse;

• tripulação com fadiga;

• Ambiguidade;

• fixação;

• Desobediência às regras / SOP / procedimentos / manuais:

• Alta carga de trabalho;

• Falta de conhecimento (sistemas, regras, localidades, etc.).

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Sinais de que se está perdendo o Alerta Situacional:

• Confusão ou discrepâncias não resolvidas;

• Sexto sentido, indicando que algo está errado;
• As coisas não estão saindo como o esperado.

COMO RESTAURAR O ALERTA SITUACIONAL (CORRIGIR O ERRO):

1. PILOTOS

Regra PNC:

1. Pilotar.
2. Navegar.
3. Comunicar.
2. COMISSÁRIOS
Regra OQCV:
1. Observar.
2. Questionar.
3. Comunicar.
4. Validar.

COMPLACÊNCIA
A complacência é desenvolvida nas pessoas sempre que a experiência “mostra” que não existem motivos
para uma determinada atitude. Ambientes propícios à complacência são, geralmente, locais com clima
muito relaxado, baixo nível de atenção e de exigência, com tarefas repetitivas e falta de desafios no
trabalho.

Exemplos de complacência:
• Checklists: “não leio os checklists porque sei todos de memória”.
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 • Speeches: “Não leio os speeches porque sei todos de memória.
• Regulamentos: “Não precisamos do briefing de aproximação neste aeroporto… já fizemos isso
mais de mil vezes…”.
• Voo padrão.

Como lidar com complacência;

• Se existem procedimentos, é porque eles são necessários.

• Devemos estar preparados sempre para o pior.

• Acidentes podem acontecer com qualquer um, até mesmo com você…

• Autodisciplina.

A complacência em si não é uma anomalia, uma vez que é o resultado natural da rotina, da repetitividade
de tarefas e da falta de novos estímulos. O principal desafio é identificá-la e adotar ações para combatê-
la. É muito fácil perceber complacência no comportamento dos outros, mas muito difícil percebê-las em
nós mesmos.

PROCESSO DECISÓRIO
Nos últimos anos, diversos acidentes foram atribuídos a uma decisão errada da tripulação. Embora seja
fácil dizer se a decisão passada foi certa ou errada (basta olhar as consequências), no momento de
se tomar as decisões as consequências ainda são desconhecidas (embora esperadas, nem sempre elas
acontecem como o esperado). Logo, a tripulação só saberá se fez o certo ou o errado após sua decisão.

Por que decidimos erradamente?

• Por falta de experiência anterior;

• Pela experiência anterior (decisão errada não errou, que não gerou acidente, fazendo o
tripulante a acreditar que é uma decisão correta);

• por pressões externas (sociais, trabalhistas, culturais, etc.);

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 • pela redução da capacidade analítica durante períodos de tensão / estresse;

• Pela pressão do tempo;

Modelo de Processo Decisório

Dicas:

• Sempre que as condições permitirem, busque alternativas através da opinião dos outros
membros da equipe.

• Manter a decisão nem sempre é a melhor saída: às vezes, o melhor é mudar seus planos
(mudar de decisão não significa fraqueza, mas, muitas vezes, sabedoria…).

• estipule referenciais claros para avaliar sua escolha. Por exemplo: “Podemos orbitar sobre o
destino por 30 minutos; se, durante esse tempo, nosso combustível ficar abaixo do calculado,
seguiremos para a alternativa…”.

O comandante é o responsável pela decisão final. Use o processo, aproveite todos os recursos disponíveis
e sempre avalie o andamento de sua decisão.

TRABALHO EM EQUIPE
O gerenciamento de crises é uma habilidade vital para qualquer profissional da aviação,
especialmente quando confrontado com emergências, acidentes ou desastres. No entanto, não
basta ter conhecimento e expertise para lidar com tais situações. Você também precisa ter uma
equipe que possa trabalhar em conjunto de forma eficaz, se comunicar claramente e coordenar
ações.

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Trabalhar em equipe significa criar um esforço coletivo para resolver um problema, são pessoas que se
dedicam a realizar uma tarefa visando concluir determinado trabalho, cada um desempenhando uma
função específica, mas todos unidos por um só objetivo, alcançar o tão almejado sucesso.

Por que é tão difícil trabalhar em equipe?

• Pela nossa origem e cultura;

• Porque acreditamos que sempre a melhor alternativa é a nossa;
• Diferença de personalidades / opiniões;
• Pilotos (componente forte emotivo).

Por que trabalhar em equipe?

• Porque você aumenta os canais de informação (mais pessoas podem dar imputs).

• Porque você pode descobrir melhores soluções através da opinião dos outros.

• Porque você alivia a carga de trabalho.

• Porque você passa a ter maior colaboração.

• Porque tripulações trabalhando em equipe são mais eficientes e seguras.

• Porque você não está sozinho no avião.

Uma equipe, quando bem coordenada e com os seus membros motivados, rende muito mais que
qualquer individualmente.

“ A união faz a força!”

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LIDERANÇA
Não existe equipe sem líder. Não existe líder sem equipe!

A liderança é um dos primeiros atributos necessários para uma equipe trabalhar de forma coordenada e
eficiente.

TIPOS DE LIDERANÇA

1. Liderança designada

É o líder designado por uma entidade superior para cumprir um papel, assumir responsabilidades e
coordenar uma equipe. São exemplos de liderança designada: os diretores, gerentes, comandantes e
chefes de equipe.

2. Expert Situacional

É aquela pessoa que, em determinada situação, detém um conhecimento / habilidade maior que os
demais, podendo conduzir a equipe a um resultado mais satisfatório. O expert situacional não é
necessariamente o líder designado. É um exemplo, quando o passageiro sofre uma parada cardíaca e,
entre as comissárias auxiliares, existe uma que foi anteriormente enfermeira: esta terá mais experiência
para lidar com os esforços de ressuscitação.

Estilos de Liderança

Autocrática: O líder toma geralmente as decisões prontamente e as comunica para seus

subordinados de forma clara e firme. Ele espera que eles sigam as decisões de maneira leal e sem levantar
dificuldades.

Diretiva: O líder toma geralmente as decisões prontamente, mas, antes de executá-las, tenta explicá-las
inteiramente para seus subordinados, dando o motivo e respondendo a todas as dúvidas que eles possam
ter.

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Consultiva: O líder geralmente consulta seus subordinados antes de chegar a uma decisão. Escuta os
conselhos deles e os considera e, então, anuncia sua decisão. Espera que todos sigam a decisão com
lealdade para implementá-la, mesmo que eles não tenham concordado com seus conselhos.

Consensual: O líder geralmente chama seus subordinados para uma discussão, onde será tomada a
decisão. Expondo o problema, convidando todos a discuti-lo, aceitando a decisão da maioria.

Lembrete: um líder pode delegar tarefas, porém, não pode delegar responsabilidades.

Um bom líder:

1. Distribui adequadamente as tarefas;

2. Sabe explorar todas as potencialidades;
3. Sabe aproveitar o expert situacional para obter um melhor resultado;
4. Sente-se confortável em exercer todos os estilos;
5. Mantém a equipe bem coordenada;
6. Não pune erros, mas sim, violações.

Liderados:

Para a equipe funcionar adequadamente devemos ter também bons liderados.

A principal ferramenta para um liderado é a sua assertividade, ou seja, sua capacidade de expor suas
ideias no tom e na forma corretos. Da mesma forma que um liderado deve saber qual o nível adequado
de assertividade empregar, evitando ser rude em situações de perigo e ser omisso nos momentos em
que a segurança é a mais afetada. Apesar de a assertividade ser uma excelente ferramenta para o
liderado, o líder também deve utilizá-la.

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FORMAS DE DAR FEEDBACK A UMA DECISÃO DO LÍDER:
1. Concordar
Quando você acredita e concorda com os argumentos da decisão — “Ok, eu também concordo. É a
melhor saída.”

2. Discordar com argumento

Quando você acredita possuir outra solução ou mesmo identifica um erro, é quando você acredita possuir
outra solução ou mesmo identifica um erro. Nessa situação, você tem a alternativa. — “Não, porque a
nova circular elimina esse procedimento”.

3. Discordar se argumentos
Quando não existe tempo ou quando a alternativa para a solução ainda não está clara. Certamente ele
não será ouvido, uma vez que não apresenta alternativa para a situação criticada. — “Isso não está
certo!”.
4. Reação de nível pessoal
É um ataque à pessoa. O problema em si não é discutido. O atrito é inevitável e, dependendo, pode até
piorar a solução. — “Isso é uma burrice!”

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BRIEFING
O briefing, além de preparar a tripulação para determinadas atividades, deve servir como elemento
formador de uma equipe. Aumenta o desempenho da equipe no geral e faz com que os tripulantes
tenham ações em conjunto, “falando a mesma língua”.

A seguir, uma adaptação do modelo de briefing pré-voo sugerido pela ALPA (Air Line Pilots Association)

• Inclua todos os membros da tripulação: pilotos e comissários.

• Determine o tom: seja cordial e sincero, estabeleça contato visual.
• Estabeleça o clima: troque informações pessoais como: se já voaram antes nessa rota, etc.
Este é o melhor momento para saber se algum tripulante tem limitações (cansaço,
regulamentação, falta de prática, desconhecimento da rota, etc.)

Tenha consciência das imperfeições humanas: afinal, todos estamos sujeitos a erros. Mostre-se receptivo
a críticas, estabelecendo um caminho de mão dupla.

Especifique expectativas: diga aos seus tripulantes o que você espera deles, encoraje-os a falar quando
tiverem perguntas, comentários ou quando se sentirem desconfortáveis.

BRIEFING E DEBRIEFING

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BRIEFING

É um conjunto de informações passadas e recebidas em uma reunião, entre o piloto e o co-

piloto/tripulação/demais técnicos envolvidos na operação ou entre o Inspetor / Examinador e o
Examinando, a ser realizada antes e após cada voo.

DEBRIEFING

Atividade didática da missão caracterizada pela explanação oral, por parte do instrutor de voo, dos
exercícios da missão recém-realizada, quando são comentados os erros e acertos e recomendados
procedimentos para prevenir possíveis erros futuros.

Resolução de Conflitos

Trabalhar em equipe significa resolver problemas e

conflitos adequadamente. Em ambientes com mais de
uma pessoa interagindo é normal, esperado e saudável
o surgimento de ideias diferentes.

Quando nessa situação, os tripulantes devem tentar

resolver da seguinte forma:

O motivo do conflito afeta a segurança de voo ou o bom

andamento da operação? Não — Deixe o assunto de
lado, discuta depois.

Sim — Busque uma solução baseada NO QUE ESTÁ

CERTO, E NÃO EM QUEM ESTÁ CERTO.

“Ataque ideias e não pessoas”

Evite que uma discordância a respeito de algum assunto se torne uma discussão acalorada, distorcida e
sem respeito pelos participantes.

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Bibliografia

Ashleigh C. Merritt.

Flight Discipline — Tony Kern

Human Error — James Reason

The Black Box — Malcolm MacPherson

Crew Resource Management — Earl W. Wiener / Barbara G. Kanki / Robert L. Helmreich

Aircraft Safety — Shari Stamford Krause

Fatal Words — Steven Cushing

Redefining Airmanship — Tony Kern

Crew Resource Management — Transport Canada.

Pilot Recurrent Course — American Eagle

Apostila de CRM / Gerenciamento de Recursos da Tripulação — Força Aérea Brasileira.

Apostila de CRM / Gerenciamento de Recursos da Tripulação — Rio Sul linhas Aéreas.

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