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Universidade Púnguè
Orlanda Evaristo Jeque Chauma
3º ANO
Licenciatura em Psicologia Social e das Organizações
Resumo da Cadeira de Comportamento Organizacional
Extensão Tete
2023
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Orlanda Evaristo Jeque Chauma
3º ANO
Resumo da Cadeira de Comportamento Organizacional
Resumo da cadeira de Comportamento
Organizacional, a ser entregue a Docente de
caracter avaliativo sub orientação da
Docente Mestre. Luísa Raice
Extensão Tete
2023
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ÍNDICE
CAP.I .......................................................................................................................................... 4
1. Fundamentos do comportamento organizacional ................................................................. 4
CAP. II ........................................................................................................................................ 8
4. Valores, atitudes e satisfação com o trabalho ....................................................................... 8
CAP. III .................................................................................................................................... 12
5. Personalidade e Emoções ................................................................................................... 12
CAP. IV .................................................................................................................................... 16
6. Percepção e tomada de decisões individual………………………………………………….16
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Capítulo -I
1. Fundamentos do comportamento organizacional
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos,
grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de
utilizar este conhecimento para melhora r a eficácia organizacional. E muito palavreado e, por isso,
vamos examinar o assunto por partes.
Estuda três determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e estrutura.
O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o
efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizações trabalhem mais
eficazmente.
1.1. Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional
A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para os executivos.
Um rápido exame das enorme s mudança s que estão ocorrendo nas organizações confirma esta
afirmação.
Em suma, hoje há diversas oportunidades e desafios para que os executivos utilizem os conceitos
do comportamento organizacional. Nesta seção, abordaremos alguns dos assuntos mais críticos
enfrentados pelos executivos, para os quais o estudo do comportamento organizacional oferece
soluções ou, pelo menos, algumas idéias que podem resultar em soluções.
[Link] do comportamento individual
Como a idade afeta a produtividade?
Há uma crença generalizada de que a produtividade diminui com a idade. Normalmente, pressupõe-
se que certas habilidades — como rapidez, agilidade, força física e coordenação — se deterioram
com o passar do tempo e que a monotonia do trabalho e a falta de estímulo intelectual contribuem
para a diminuição da produtividade. As evidências, entretanto, contradizem estas crenças e
pressupostos.
1.3. Estabilidade no emprego
A estabilidade, entendida como experiência no emprego, parece ser uma boa indicadora da
produtividade do funcionário.
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A estabilidade é também uma Variável importante para explicar a rotatividade. Quanto mais tempo
uma pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade de ela se demitir. Portanto, sendo coerente
com a pesquisa que sugere que o comportamento passado é o melhor previsor do comportamento
futuro, as evidências indicam que a estabilidade de um funcionário em um emprego anterior é uma
excelente previsão de sua rotatividade futura.
1.4. Habilidades
habilidade refere-se à capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma
função. E uma avaliação geral de tudo o que um indivíduo pode fazer. As habilidades totais de uma
pessoa normalmente são formadas por dois grupos de fatores: as habilidades físicas e as habilidades
intelectuais.
1.4.1. Habilidades intelectuais
As habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de atividades mentais, como
pensar, raciocinar e resolver problemas.
1.4.2. Habilidades físicas
Da mesma maneira que as habilidades intelectuais têm um papel importante nas funções
complexas, que demandam o processamento de informações, habilidades físicas específicas
ganham importância na realização bem-sucedida de serviços mais padronizados e não-
especializados.
1.5. Aprendizagem
A definição de um psicólogo certamente é mais ampla do que a concepção leiga de que é o que
fazemos quando vamos para a escola". Na realidade, cada um de nós continuamente está indo par
a a escola".
2. Fundamentos do comportamento em grupo
Definindo e classificando grupos
Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependente s e interativos, que se reúnem
visando à obtenção de um determinado objetivo. Os grupos podem ser formais ou informais.
Entendemos por grupos formais aqueles que são definidos pela estrutura da organização, com
atribuições de trabalho que estabelecem tarefas.
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Os grupos podem ser:
De comando é determinado pelo organograma da organização. Ele é composto por pessoas que se
reportam diretamente a um executivo. A diretora de uma escola primária e suas 18 professoras
formam um grupo de comando, assim como o diretor de auditoria postal e seus cinco inspetores.
Grupos de tarefa, também determinados pela organização, são formados por pessoas que se
reúnem para executar uma determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo de tarefa não se
limitam ao seu superior hierárquico imediato.
2.1. Estágios de desenvolvimento do grupo
Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução. Chamamos esta
sequência de modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo. Estudos mais recentes,
entretanto, indicam que os grupos temporários formados para a realização de uma tarefa específica
seguem um padrão totalmente diferente. Nesta seção, vamos descrever o modelo geral de cinco
estágios e um modelo alternativo para grupos temporários com tarefas específicas.
2.2. Estrutura do grupo
Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas. Eles possuem uma estrutura que modela
o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a previsão de boa parte do
comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo em si.
2.2.1. Tomada de decisões em grupo
A crença de que duas cabeças pensam melhor do que uma é amplamente aceita como um
componente básico do sistema jurídico dos Estados Unidos e de muitos outros países, e os tribunais
de júri são fruto desta convicção. Ela se espalhou de tal forma que, hoje em dia, muitas decisões
nas organizações são tomadas por grupos, equipes ou comitês. Nesta seção, vamos examinar a
tomada de decisões em grupo.
2.2.2. Grupos versus indivíduos
Os grupos para a tomada de decisões vêm sendo largamente utilizados nas organizações, mas isto
significa que o processo coletivo gera decisões melhores do que aquelas tomadas por um único
indivíduo? A resposta a esta pergunta depende de uma série de fatores. Vamos começar por discutir
os pontos fortes e os pontos fracos dos grupos.
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3. Fundamentos da estrutura organizacional
U ma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e
coordenadas. Os executivos precisam ter em mente seis elementos básicos quando projetam a
estrutura das suas organizações. Esses elementos são a especialização do trabalho, a
departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralização e
descentralização e a formalização.
3.1. Departamentalização
Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, você precisa agrupar as atividades para
que as tarefas comuns possam ser coordenadas. A base para agrupar as tarefas é chamada de
departamentalização.
3.2. Cadeia de comando
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o
escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas dos
funcionários do tipo "Se eu tiver um problema, com quem devo falar?" ou "Por quem sou
responsável?".
3.3. Ambiente
O ambiente de uma organização é composto pelas instituições ou forças externas que têm o
potencial de afetar o seu desempenho. Elas incluem, tipicamente, fornecedores, clientes,
concorrentes, agências regulatórias do governo, grupos de opinião pública e outros.
3.4. Cultura organizacional
Parece que todos concordam que cultura organizacional se refere a um sistema de valores
compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais. 4 Esse sistema é, em
última análise, um conjunto de características-chave que a organização valoriza. As pesquisas
sugerem que existem sete características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da
cultura de uma organização.
3.5. Como os funcionários aprendem a cultura
A cultura é transmitida aos funcionários de diversas maneiras, e as mais poderosas são as histórias,
os rituais, os símbolos e a linguagem.
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Cap. II
4. Valores, atitudes e satisfação com o trabalho
[Link]
Os valores representam convicções básicas de que "um modo específico de conduta ou de condição
de existência é individualmente ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta
ou de existência".
Segundo Harris, (1999). Eles contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo
acredita ser correto, bom ou desejável.
Os valores possuem atributos tanto de conteúdo como de intensidade. O atributo de conteúdo
determina que um modo de conduta ou de condição de existência é importante. O atributo de
intensidade especifica o quanto ele é importante. Segundo Harris, (1999). Quando classificamos
os valores de uma pessoa de acordo com sua intensidade, temos o sistema de valores dela. Todos
nós temos uma hierarquia de valores que formam nosso sistema de valores.
O sistema é identificado em termos da importância relativa que atribuímos a valores como
liberdade, prazer, auto-respeito, honestidade, obediência e justiça.
Na visão de Harris, (1999). Os valores são fluidos e flexíveis? De maneira geral, não. Os valores
costumam ser relativamente estáveis e duradouros. Uma parcela significativa de nossos valores é
estabelecida durante a infância — a partir de nossos pais, professores, amigos ou outras pessoas.
Quando crianças, ouvíamos que determinados comportamentos ou resultados eram sempre
desejáveis ou sempre indesejáveis.
Havia pouco espaço para ambiguidade. Você aprendia, por exemplo, que devia ser sempre honesto
e responsável. Nunca lhe disseram para ser um pouco honesto ou levemente responsável. E esse
aprendizado de valores absolutos, ou "preto no branco", que, de certa forma, garante a sua
estabilidade e duração. Na visão de Harris, (1999). O processo de questionamento de nossos
valores, evidentemente, pode causar uma mudança. Mas o mais frequente é que o questionamento
sirva apenas para reforçar os valores que já temos.
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4.2.A importância dos valores
Na visão de Harris, (1999). Os valores são importantes no estudo do comportamento organizacional
porque estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação, além de influenciarem
nossas percepções. As pessoas entram para as organizações com noções preconcebidas das coisas
que "devem" ou que "não devem" ser feitas. Evidentemente, essas noções não são desprovidas de
valores. Pelo contrário, elas contêm interpretações do que é certo e errado. Além disso, implicam
que certos comportamentos ou resultados sejam preferíveis a outros. Consequentemente, os valores
encobrem a objectividade e a racionalidade.
Os valores geralmente influenciam as atitudes e o comportamento. Suponhamos que você entre
para uma empresa com a convicção de que a remuneração com base no desempenho é uma coisa
correta e que a remuneração com base no tempo de casa é errada. Harris, (1999).
[Link] de valores
Na visão de Harris, (1999). Nesta seção, examinaremos duas abordagens para o desenvolvimento
da tipologia de valores.
Valores terminais, refere-se a condições de existência desejáveis. Estes referem-se às
metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida.
Valores instrumentais, contém os modos preferenciais de comportamento ou os meios
para se chegar às metas dos valores terminais.
Reflectem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quando digo "gosto do meu
trabalho", estou expressando minha atitude em relação ao trabalho.
A convicção de que "discriminar é errado" é uma afirmação avaliadora. Essa opinião é o
componente cognitivo de uma atitude. Harris, (1999). Ela estabelece a base para a parte mais
crítica de uma atitude: o seu componente afectivo. O componente comportamental de uma
atitude se refere à intenção de se comportar de determinada maneira em relação a alguém ou alguma
coisa. Então, para continuar em nosso exemplo, posso decidir evitar a presença de John por causa
dos meus sentimentos em relação a ele.
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Para Baseado, (2002). A maior parte das pesquisas na área de comportamento organizacional tem
focalizado três tipos de atitudes: satisfação com o trabalho, envolvimento com o trabalho e
comprometimento organizacional.
Satisfação com o Trabalho - se refere à atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho
que ela realiza. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com seu trabalho apresenta atitudes
positivas em relação a ele, enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas.
Envolvimento com O Trabalho - é um acréscimo mais recente à literatura sobre o
comportamento organizacional. Para Baseado, (2002). Embora não exista um consenso sobre o
significado do termo, uma definição viável estabelece que o envolvimento com o trabalho é o grau
em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho
nele como um factor de valorização pessoal.
[Link] e consistência
Para Baseado, (2002). Você já reparou como as pessoas mudam o que dizem para não contradizer
suas acções? Talvez um amigo seu costume repetir insistentemente que a qualidade dos carros
importados é superior à dos carros nacionais e que ele jamais compraria um veículo que não fosse
estrangeiro. Mas ele acaba de ganhar de seu pai um carro fabricado no país e, de repente, o produto
não é mais tão ruim.
4.4.1. Atitudes e a diversidade da força de trabalho
Segundo M. Allen, (2000). Os executivos têm-se preocupado cada vez mais com a mudança nas
atitudes dos funcionários no que se refere a assuntos como raça, sexo e outros aspectos da
diversidade. Um comentário feito a um colega do sexo oposto, que há 20 anos seria tomado como
um galanteio por exemplo, um homem dizendo a uma colega que o calçado que ela está usando é
sexy, hoje pode se tornar o fim de uma carreira. Por esse motivo, as empresas estão investindo em
treinamento para remodelar as atitudes de seus funcionários.
4.4.2. Satisfação com o trabalho
Segundo M. Allen, (2000). Discutimos anteriormente, em termos sucintos, a satisfação com o
trabalho. Nesta seção, vamos examinar esse conceito mais cuidadosamente. Como medimos a
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satisfação com o trabalho. Qual a sua influência sobre a produtividade, o absenteísmo e a
rotatividade dos funcionários
4.4.3. O efeito da satisfação com o trabalho sobre o desempenho
Segundo Baseado (2003). O interesse dos executivos quanto à satisfação no trabalho costuma se
centrar nos seus efeitos sobre o desempenho dos funcionários. Os pesquisadores perceberam esse
interesse e, portanto, encontramos vários estudos voltados a avaliar o impacto da satisfação com o
trabalho sobre a produtividade, o absenteísmo e a rotatividade dos funcionários. Vamos examinar
a situação actual dos conhecimentos nessa área.
Satisfação e Produtividade Como concluem o texto do quadro "Mito ou Ciência",
funcionários felizes não são, necessariamente, funcionários mais produtivos. No nível individual,
a evidência sugere exactamente o contrário a produtividade é que conduz à satisfação.
Satisfação e Rotatividade A satisfação também está negativamente relacionada com a
rotatividade, mas esta correlação é mais forte do que aquela encontrada com o absenteísmo.
Segundo M. Allen, (2000).
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Cap. III
5. Personalidade e Emoções
Indícios da personalidade das organizações
5.1. Modo de Ser
De acordo com ROBBINS (2008), uma cultura organizacional pode surgir de três formas: no
primeiro caso, os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas
da mesma forma que eles, no segundo doutrinam e socializam esses funcionários recém-
contratados de acordo com sua forma de pensar e de sentir, ou ainda, por meio de um modelo a
ser seguido pelos membros da organização, onde os funcionários são direccionados a se
identificarem com os fundadores, introjectando seus valores, convicções e premissas.
ROBBINS (2005, p. 381) enfoca o processo de criação de uma cultura de três formas:
❖ Os fundadores contratam e mantêm pessoas que comungam suas ideias;
❖ Os colaboradores são doutrinados e socializados de acordo com a forma de pensar
esentir que os fundadores;
❖ A actuação dos fundadores atua como modelo a ser copiado pelos colaboradores,
assimcomo seus valores, convicções e premissas.
[Link] da personalidade
Uma das primeiras discussões no estudo da personalidade centrou-se em tentar definir se ela é
resultado da hereditariedade ou do ambiente. A personalidade parece ser resultado de ambas as
influências. Além disso, hoje reconhecemos um terceiro factor — a situação. Por isso, a
personalidade de um indivíduo adulto é considerada, de maneira geral, como o resultado dos
factores ambientais e hereditários, moderados pelas condições situacionais.
5.2.1. Hereditariedade
A hereditariedade se refere a todos os factores determinados na concepção. A estatura, a beleza
dos traços, o sexo, o temperamento, a força e flexibilidade muscular, o nível de energia e os
ritmos biológicos são algumas das características que costumam ser consideradas como sendo,
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completa ou substancialmente, influenciadas pelos pais da pessoa, ou seja, por seus perfis
biológico, fisiológico e psicológico. Nesta senda, a abordagem hereditária argumenta que a
explicação definitiva para a personalidade de um indivíduo está na estrutura molecular de seus
genes, localizada nos cromossomas. Três diferentes ramos de pesquisa dão algum crédito ao
argumento de que a hereditariedade tem um papel importante na determinação da personalidade
de uma pessoa. O primeiro deles estuda os fundamentos genéticos do comportamento e
temperamento humanos entre crianças pequenas. O segundo estuda irmãos gémeos separados no
nascimento. O terceiro, a coerência na satisfação com o trabalho no decorrer do tempo e em
diferentes situações.
5.2.2. Ambiente
Entre os factores que exercem pressão sobre a formação de nossa personalidade estão a cultura
em que somos criados, as condições de nossa infância e as normas vigentes em nossa família,
nossos amigos e grupos sociais, além de outras influências que experimentamos na vida. O
ambiente ao qual estamos expostos tem um papel importante na formação de nossa
personalidade.
5.2.3. Situação
Um terceiro factor, a situação, influencia os efeitos da hereditariedade e do ambiente sobre a
personalidade. A personalidade de uma pessoa, embora coerente e estável de maneira geral, pode
mudar em determinadas situações. As demandas variáveis de diferentes situações trazem à tona
diferentes aspectos da personalidade do indivíduo. Por esta razão, não devemos olhar os padrões
de personalidade de maneira isolada.
FREITAS (1999, p. 87-94) aborda as relações entre o indivíduo e a organização, que ocorrem
com as pessoas em seus diversos ambientes sociais:
• Transferência - conceituada como ―um processo pelo qual os desejos e as emoções
inconscientes se actualizam em certos objectos num tipo de relação vivida no passado‖,
deacordo com a autora ―é uma reedição de algo ocorrido antes e que pode se manifestar de
diversas formas (do amor ao ódio, da simpatia à hostilidade) e em diferentes objectos‖.
• Identificação - "um processo psicológico pelo qual um sujeito assimila um aspecto, uma
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propriedade ou um atributo do outro e se transforma, total ou parcialmente, sob o modelo
daquele". Esse conceito nos remete à constante realidade institucional em que a organização
busca fazer com que seus colaboradores admirem suas chefias, utilizando-se, para isso, de
métodos e técnicas que nos remetem ao papel aconselhador do pai, como o coaching, que tem
sido uma ferramenta muito utilizada nas organizações nos últimos anos.
• Idealização – trata-se do ―processo pelo qual as qualidades e o valor de um objecto são
elevados à categoria de perfeitos, exerce uma atracção irresistível ao prometer a partilha da
perfeição e das delícias do Olimpo luminoso‖. Segundo a autora, esse tipo de relação nas
organizações pode ser comparada à relação comum entre a criança e a mãe, na medida em que:
[Link] De Agir
Neste aspecto, compara-se a forma com que a organização interage com as demais instituições,
equivalendo às relações sociais humanas, considerando, especialmente, as relações de poder, a
busca dos afins e a capacidade de auto-organização.
Em todos os sectores da vida quotidiana, estabelecemos vínculos que envolvem relações de
poder com outras pessoas; assim, podemos comparar a empresa a uma pessoa no seu
relacionamento com o ambiente externo, que, assim como o comparativo humano, podem ser
agrupadas, de forma geral, em três categorias de actuação principal:
❖ Cooperação - vínculos nos quais as relações de poder estão condicionadas à necessidade
de parceria para atingir um objectivo convergente;
❖ Competição - o poder é definido pela capacidade de uma parte atingir uma melhor
posição em relação a um concorrente na busca de um objectivo comum, mas que permite
apenas um vencedor final;
❖ Dominação - é uma relação de dominação de uma parte pela outra, normalmente
originada por algum tipo de dependência.
[Link] de Pensar
Para este tópico a escolha recaiu sobre a escolha da(s) área(s) de actuação da empresa ao longo
do tempo, assim como suas opções estratégicas, que pressupostamente podem ser comparadas
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aodireccionamento da trajectória profissional e pessoal dos indivíduos.
5.4.1. Escolha da área de actuação
Seria temeridade afirmar se uma pessoa escolhe determinada carreira porque percebe que tem
habilidades capazes de lhe garantir o sucesso nessa área ou se desenvolve as habilidades
necessárias ao sucesso na carreira que escolheu, por isso consideramos que a escolha baseia-se
na afinidade que ela tem com a área de opção. E, a partir dessa afinidade, naturalmente as
habilidades encontram maior espaço de desenvolvimento, já que é fato que o que se faz com
prazer provoca menor desgaste de energia. Emoções
[Link]ções permitidas, proibidas e a legitimação das emoções no trabalho
Ao invés de bloquear as emoções completamente, certas emoções são aceitáveis no contexto
corporativo, como por exemplo: agressividade, assertividade, auto-confiança, competição e
vigor. Muitas são reconhecidas como necessárias e até encorajadas na caça ao sucesso
(RAFAELLI E WORLINE, 2001).
ELFENBEIN (2008) criou um modelo fazendo paralelos de como cada etapa se desenvolve na
vida organizacional. Entre as etapas:
Estímulo: Qualquer contacto entre uma pessoa e seu ambiente pode se tornar um evento
emocional, especialmente quando envolve outras pessoas. No trabalho, eventos relacionados a
interacções com colegas, clientes e supervisores são os que têm maior potencial de gerar
impactos nos sentimentos dos envolvidos.
Regulação: Cada uma das etapas do processo pode ser ao menos parcialmente controladaatravés
de estratégias de regulação específicas. Quanto mais cedo o esforço regulatório for realizado,
mais eficaz ele tende a ser.
[Link]ções sentidas versus emoções demonstradas
O esforço emocional cria dilemas para os trabalhadores quando suas atribuições exigem que
demonstrem emoções incongruentes com seus verdadeiros sentimentos. Na realidade, essa é uma
situação muito comum. No ambiente de trabalho, às vezes, há pessoas com quem é muito difícil
de conviver amigavelmente. Podemos achar que suas personalidades são um tanto desagradáveis.
Talvez saibamos que elas falam mal de nós pelas costas. Independentemente de tudo isso, seu
trabalho exige que você interaja com essas pessoas no quotidiano.
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Cap. IV
6. Percepção e tomada de decisões individual
[Link]ção
Segundo Robbins (1943), percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos
organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu
ambiente. Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade
objectiva.
[Link] que influenciam a percepção
Uma série de factores operam para moldar e, por vezes, distorcer a percepção. Esses factores
podem estar no observador, no objecto ou alvo da percepção, ou no contexto da situação emque
se dá a percepção.
Os factores que influenciam a percepção de acordo com Robbins (1943), podem ser:
Factores no observador
➢ Atitudes; Motivações; Interesses; Experiência; Expectativas.
Factores na situação
➢ Momento; Ambiente de trabalho; Ambiente social.
Factores no alvo
➢ Novidade; Movimento; Sons; Tamanho; Cenário; Proximidade; Semelhança.
6.2.A ligação entre a percepção e a tomada de decisões individual
A tomada de decisão ocorre em reacção a um problema. Isto é, existe uma discrepância entreo
estado actual das coisas e o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de acção
alternativos. Infelizmente, a maioria dos problemas não se apresenta de forma tão
clara, com um rótulo dizendo "problema" para sua identificação. O que é um problema parauma
pessoa pode ser um estado satisfatório para outra.
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[Link] da atribuição
A teoria da atribuição foi proposta para explicar por que julgamos as pessoas diferentemente
conforme o sentido que atribuímos a um dado comportamento. Basicamente, a teoria sugere que,
quando observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se a causa deste
comportamento é interna ou externa ROBBINS(1943).
❖ Causas internas
Os comportamentos de causas internas são aqueles vistos como os que estão sob o controledo
indivíduo.
❖ Causas externas
O comportamento de causas externas é aquele visto como resultante de estímulos de fora, ou
seja, a pessoa é vista como se tivesse sido forçada àquele comportamento pela situação.
[Link] de determinação do comportamento
➢ A diferenciação
Refere-se à questão de o indivíduo mostrar, ou não, comportamentos diferentes em situações
diversas.
➢ Consenso
Se todas as pessoas que enfrentam uma determinada situação respondem de maneirasemelhante,
podemos dizer que este comportamento mostra consenso
➢ Coerência
A pessoa reage sempre da mesma forma? Chegar dez minutos atrasados não é um
comportamento visto da mesma maneira para um funcionário que não costuma fazer isso
(digamos que ele não se atrasa há meses) como é para aquele cujo atraso faz parte da rotina(o
que chega tarde duas ou três vezes por semana). Quanto mais coerente o comportamento,mais
inclinado fica o observador a atribuí-lo a causas internas.
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[Link] de tomada de decisões racionais
Aquele que toma decisões par a optimizar é racional, isto é, faz escolhas consistentes para a
maximização de valor, dentro de certos limites.
6.4.1. Criatividade na tomada de decisões
O tomador de decisões precisa ter criatividade, ou seja, habilidade de gerar ideias novas e úteis.
Essas ideias devem ser diferentes daquilo que já foi feito e apropriadas para o problema ou
oportunidade presente. Entretanto, o valor mais óbvio da criatividade está em ajudar o tomador
de decisões a identificar todas as alternativas viáveis. (Robbins, 1943).
6.4.2. Potencial Criativo
A maioria das pessoas possui um potencial criativo que pode ser usado quando elas se
confrontam com a necessidade de solucionar um problema. Mas, para que este potencial se
manifeste totalmente, elas precisam sair das rotas psicológicas pré-traçadas, que geralmenteas
prendem, e aprender a pensar sobre o problema de maneiras diferentes.
Diferenças individuais
Na prática, a tomada de decisões caracteriza-se pela limitação da racionalidade, pelos errose
vieses humanamente comuns e pelo uso da intuição. Além disso, há diferenças individuaisque
resultam em desvios do modelo racional. Nesta sessão, vamos examinar duas variáveis de
diferenças individuais: estilos de decisão e sexo.
6.4.3. Estilos de Decisão
Esse modelo foi criado para ser utilizado por executivos e aprendizes de executivos, mas sua
estrutura geral pode ser aplicada a qualquer tipo de decisão individual. O fundamento básicodeste
modelo está no reconhecimento de que as pessoas diferem em relação a duas dimensões.
Segundo Robbins (1943), quando estas duas dimensões são traduzidas graficamente, formam
quatro estilos de tomada de decisões. Eles são o directivo, o analítico, o conceituai e o
comportamental.
As pessoas que se enquadram no estilo directivo têm pouca tolerância à ambiguidade e buscam
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a racionalidade. São eficientes e lógicas, mas sua eficiência resulta em decisões tomadas com
base em um mínimo de informações e poucas alternativas avaliadas.
O tipo analítico tem uma tolerância muito maior à ambiguidade. Isso leva ao desejo de mais
informações e à consideração de um número maior de alternativas. O executivo do tipo analítico
poderia ser descrito como um tomador de decisões cuidadoso e capaz de se adaptarou de enfrentar
novas situações.
As pessoas com estilo conceitual tendem a ter uma visão bastante ampla das coisas, utilizando
dados de várias fontes, e a considerar um grande número de alternativas. Seu enfoque é no longo
prazo e elas são óptimas para encontrar soluções criativas para os problemas.
A última categoria, o estilo comportamental, caracteriza os tomadores de decisões que se
preocupam com as pessoas da organização e com desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-
se com as realizações de seus subordinados e são receptivas a sugestões dos outros. Eles são
focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decisões. Este tipo de
executivo procura evitar conflitos e busca a aceitação, STEPHEN(1945)
A ética no processo decisório é um critério importante na orientação do processo decisório de u
ma organização.
6.4.4. Três critérios éticos para o processo decisório
De acordo com Robbins (1943), um indivíduo pode utilizar três critérios diferentes para fazeruma
escolha com ética. O primeiro é o critério utilitarista, no qual as decisões são tomadasapenas em
função de seus resultados ou consequências.
O outro critério ético tem seu foco nos direitos. Ele leva os indivíduos a tomar decisões coerentes
com os direitos e liberdades fundamentais dos cidadãos, de acordo com o que prescrevem
documentos como a Constituição do país.
O terceiro critério é o da justiça. Isso exige que os indivíduos estabeleçam e apoiem regrasjustas
e imparciais, de maneira que exista uma distribuição equitativa de custos e benefícios. Os
sindicalistas geralmente abraçam este critério.