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Copyright © 2021, FCA – Editora de Informática, Lda.

ISBN edição impressa: 978-972-722-919-2
1.ª edição impressa: fevereiro 2021

Paginação: Carlos Mendes

Impressão e acabamento: Tipografia Lousanense, Lda. – Lousã
Depósito Legal n.º 479970/21
Capa: José M. Ferrão – Look-Ahead

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 Índice geral

Prefácio VII

Introdução XIII

1. Conceitos básicos 1
1.1 Processo de negócio 1
1.2 Workflow management 3
1.3 Workflow Management System (WfMS) 5
1.4 Business Process Management (BPM) 5
1.5 Business Process Management System (BPMS) 8
1.6 Robotic Process Automation (RPA) 9
1.6.1 Características dos RPA 10
1.7 Diferença entre BPM e RPA 13
1.8 Conclusão 16

2. Automatização inteligente de processos com RPA 17

2.1 Dos processos ao RPA 17
2.2 Alternativas ao RPA 21
2.3 A adoção do RPA: Porquê automatizar? 24
2.4 Motivações para a automatização de processos 29
2.5 Vantagens e benefícios 31
2.6 Desvantagens e barreiras 33
2.7 Expectativas financeiras geradas pela automatização 35
2.8 Mitos sobre RPA 37
2.9 Conclusão 41

3. Características e funcionalidades das ferramentas de RPA 43

3.1 Tipificação dos RPA 43
3.2 Usabilidade e interface visual 46
3.3 A necessidade de programação 48
3.4 A funcionalidade elementar de screen scraping 49
3.5 Integração aplicacional 51
3.5.1 Ferramentas de produtividade 52
© FCA

3.5.2 Navegadores web 52

— III —
 Automatização de Processos com RPA

3.5.3 Outros sistemas 53

3.5.4 Integração através de programação 53
3.6 Outras funcionalidades para desenvolvimento 55
3.6.1 Identificação da interface de utilizador 55
3.6.2 Gravação de processos 56
3.6.3 Funcionalidades gerais de depuração 57
3.6.4 Suporte à colaboração 57
3.7 Conclusão 58

4. Método para a automatização de serviços 59

4.1 Seleção de processos para automatização 62
4.2 Decomposição de processos para automatização 64
4.3 Desenho dos processos 69
4.3.1 Fluxograma 70
4.3.2 Data Flow Diagrams (DFD) 73
4.3.3 Business Process Model and Notation (BPMN) 75
4.3.4 Unified Modeling Language (UML) 79
4.4 Otimização de processos 82
4.4.1 Six Sigma 85
4.4.2 DMAIC 86
4.4.3 Análise dos 5 Whys 87
4.4.4 Lean 87
4.4.5 Otimização: Lean versus Six Sigma 88
4.4.6 Ciclo de melhoria contínua do BPM 89
4.5 O impacto do design de processos 90
4.5.1 RPA com orientação funcional 90
4.5.2 RPA com orientação a objetos 91
4.5.3 Outras considerações 92
4.6 R
 equisitos e considerações na seleção da ferramenta de RPA 93
4.6.1 Facilidade de implementação 94
4.6.2 Facilidade de utilização 95
4.6.3 Rapidez 95
4.6.4 Características técnicas 95
4.6.5 Funcionalidades de segurança e auditoria 96
4.6.6 Custo de propriedade 97
4.6.7 Escalabilidade 97
4.6.8 Arquitetura 98
4.6.9 Confiabilidade 98
4.6.10 Flexibilidade 98
4.6.11 Manipulação e tratamento de exceções 98
4.6.12 Suporte do fornecedor 99
4.6.13 Governança 99

— IV —
 Índice Geral

4.7 Preparação 100

4.8 Mapeamento do processo no RPA 102
4.9 Implementação 104
4.10 Conclusão 104

5. Gestão de processos automatizados 107

5.1 Design sustentável de processos automatizados 111
5.2 Gestão da integração com bases de dados 113
5.3 Gestão das falhas técnicas na ferramenta de RPA 115
5.4 Gestão das exceções 117
5.5 Gestão da confidencialidade e segurança de dados 118
5.6 Gestão de acessos 121
5.7 Monitorização das atividades 123
5.8 Gestão da alocação de recursos 124
5.9 Conclusão 128

6. Outras considerações sobre a automatização de processos 131

6.1 Impactos da automatização de processos 131
6.2 Formação de recursos em RPA 136
6.3 Motivos para a falha nas implementações de RPA 139
6.4 Considerações prévias ao investimento em RPA 143
6.5 Conclusão 145

7. O RPA em ação: Casos de estudo e de aplicação 147

7.1 Setores e áreas de aplicação 147
7.2 Casos de uso 151
7.3 Casos de estudo 154
7.4 Conclusão 165

Conclusão 167

Lista de Siglas e Acrónimos 173

Índice remissivo 175

© FCA

—V—
 Prefácio

1. A transformação digital da sociedade está em marcha!

A evolução das organizações tem acompanhado a evolução do próprio ser

humano, de acordo com dinâmicas transformacionais mais lentas ou mais rá-
pidas, conforme as circunstâncias específicas de cada local e época.
Entre os fatores determinantes da evolução das organizações relevam, para
além dos ambientais, os culturais e os tecnológicos. A criação contínua de co-
nhecimento sobre as organizações, a sua codificação em bases científicas e a
sua disseminação à escala global capacitam a Humanidade com um patrimó-
nio riquíssimo de modelos, padrões e práticas organizacionais, que potenciam
as mais diversas formas de cooperação entre os seres humanos, com vista a
atingirem objetivos comuns.
Neste século XXI, a aceleração estonteante das tecnologias de comunicação e
informação potenciou a aceleração dos fenómenos da globalização económica,
industrial, comercial e dos serviços iniciados na última década do século XX,
criando, mundialmente, uma tempestade perfeita de enorme intensidade, um
tsunami de mudanças, impactando, multidimensionalmente, todos os aspetos
da vida humana.
A este poderoso tsunami chamamos hoje “transformação digital” e o seu im-
pacto no nosso futuro será tremendo. A forma como cada um de nós, quer
individualmente, quer coletivamente, nas nossas organizações e nas nossas
sociedades, soubermos tirar partido desta dinâmica determinará o futuro dos
países, das cidades, das culturas, das sociedades e de cada um de nós, indivi-
dualmente, e dos nossos descendentes.
Importa, pois, procurarmos refletir e saber mais sobre a relação entre as or-
ganizações, a ciência e as tecnologias, e sobre a forma como nós, humanos,
poderemos tirar partido das ferramentas que estão à nossa disposição, para
© FCA

criarmos maior e melhor valor para cada um e para todos nós, valor económico,

— VII —
 Automatização de Processos com RPA

social, ambiental, cultural e espiritual, visando melhor qualidade de vida e me-

lhor controlo no nosso futuro coletivo.

2. T
 ransformação digital é muito mais do que
“informatização” e “digitalização”!

Nestas duas primeiras décadas do século XXI, a ênfase da interação entre as

organizações e as tecnologias digitais é bem descrita pelos conceitos de “infor-
matização” e “digitalização”. Os grandes avanços conseguidos nestes domínios
foram evidentes, mas é, hoje, óbvio que o tsunami da transformação digital em
curso não é passível de ser descrito simplesmente nestes termos conceptuais.
Se dúvidas houvesse nesta matéria, os acontecimentos decorrentes da pan-
demia de COVID-19, iniciada no final de 2019, demonstram a amplidão das
mudanças decorrentes da resposta dada pelos seres humanos, com apoio da
tecnologia digital, aos imperativos sanitários exigidos pelo desejo de sobrevi-
vência individual e coletiva, acarretando mudanças profundas nas formas de
estar, comunicar e trabalhar, trivializando a ubiquidade temporal e especial do
“aqui e agora”, associado ao pensar, decidir e fazer, transformando as realida-
des, os significados e a própria ontologia do trabalho, criando novos padrões
organizacionais, cujas repercussões se irão fazer sentir de forma vincada no
futuro próximo e no longínquo, provavelmente de forma permanente.
Assim, o impacto da tecnologia digital na transformação das formas organi-
zacionais existentes, formais e informais, foi acelerado e aprofundado por este
evento pandémico, e a mudança mental que esta nova vivência provocou nos
indivíduos abre novos horizontes na evolução das organizações, quer em ter-
mos da sua estrutura, processos, comando e controlo internos, quer em termos
da sua interação com todos os stakeholders e todas as organizações com quem
interage em tempo real.
A dinâmica em curso está a potenciar o papel do ser humano na organiza-
ção, exigindo dele maior responsabilidade, competência, eficácia e eficiência
na concretização das suas atividades, dotado agora de maior liberdade para as
organizar, priorizar, decidir, encaminhar, delegar e reportar.
Assim e no decurso da presente década, o principal desafio de cada organi-
zação é “surfar” esta onda da transformação digital de forma inteligente e
proativa, tirando o maior partido possível dos recursos humanos e materiais de
que dispõe, acrescentando e incorporando cada vez maior valor aos negócios
em que participa.

— VIII —
 Prefácio

Tudo isto num contexto operacional cada vez mais “tempo-real”, mais intenso
em termos de volume e velocidade das interações, de volume de informações,
e de risco cada vez mais agudo, imediato e impactante.
É nesta conformidade que devemos pensar, enquadrar e agir face às dinâmicas
da transformação digital em curso. Ela abrange muito mais do que aspetos
tecnológicos associados ao “digital”, antes impactando muito profundamente
os aspetos sociológicos da relação de cada ser humano com as organizações,
com as tecnologias, com o trabalho e com as finalidades da vida.
Entrar na “onda” da transformação digital sem ter isto em conta é receita in-
falível para a frustração dos desígnios pretendidos por essa mesma “onda de
mudança”.

3. D
 escodificar os mistérios da “tecnologia”: um imperativo
ético e uma missão basilar da consultoria empresarial.

Uma larga maioria de donos e dos executivos e gestores empresariais em Por-

tugal, sobretudo ao nível das pequenas e médias empresas, tem uma visão
utilitária e instrumental das tecnologias utilizadas nas suas empresas, o que,
sendo natural, se não for complementado por um enquadramento sociotécnico
dessas mesmas tecnologias, causa frequentemente desalinhamentos graves
entre os resultados pretendidos com a utilização das mesmas e os resultados
efetivamente alcançados no terreno, podendo mesmo, em alguns casos não
tão raros como isso, acarretar prejuízos significativos no funcionamento da em-
presa e na sua evolução estratégica.
Pior ainda, as soluções tecnológicas são frequentemente adotadas como
“fonte de milagres” para desafios e problemas profundos que afetam a posi-
ção, a evolução e até a sobrevivência da empresa, causando em muitos casos
grandes desilusões e uma caça às bruxas, para se encontrarem os culpados de
tão graves falhanços.
No quadro das transformações digitais em curso, importa, desde logo, interio-
rizar o que acima foi enunciado, isto é, que nunca será o somatório de novas
soluções e de artefactos tecnológicos introduzidos numa empresa que irá
transformar uma empresa atual numa empresa “nativamente digital”, equi-
pada com tudo e mais um par de botas que existe no mundo virtual, e na qual,
no limite, os humanos são dispensáveis e tudo é feito por robots inteligentes e
© FCA

autónomos, cheios de inteligência artificial.

— IX —
 Automatização de Processos com RPA

Assim, importa enfatizar a importância de desmitificar as tecnologias, o seu

universo fechado com linguagem hermética e cheio de promessas brilhantes,
de forma a ser entendível e interiorizado pelos donos, pelos executivos de topo
e pelos gestores empresariais, capacitando-os a imaginarem como poderão
tirar partido destas tecnologias, com os seus colaboradores – isto é, as pessoas
–, de forma a aportarem valor aos negócios da empresa e contribuírem para a
concretização da sua estratégia.
Do meu ponto de vista, esta é uma missão ética basilar de qualquer atividade
de consultoria empresarial: descodificar o mundo tecnológico de forma a ele
ser efetivamente entendível pela empresa, vincar a natureza inerentemente
sociotécnica das transformações em curso, e ajudar a empresa a costumi-
zar as metodologias, os processos, a governação e o controlo das iniciativas,
programas e projetos de transformação de forma adequada à sua realidade es-
pecífica, ajustando realisticamente expectativas e ajudando a criar uma cultura
aprendente ao longo do caminho de transformação, que vai sendo dinamica-
mente percorrido, com humildade e realismo.

4. O
 contributo deste livro sobre RPA: Robotic Process
Automation

Todo este discurso teve como finalidade apresentar-vos, caros leitores, o en-
quadramento que eu dei a esta obra, depois de a ler com muito interesse e
atenção.
O Professor Henrique São Mamede cumpre, neste livro, e bem, a missão de
descodificar os mistérios da “tecnologia” dos RPA – Robotic Process Automa-
tion – para uma audiência não tecnológica. Apresenta, em linguagem corrente,
conceitos, métodos, princípios, opções, formas de organização e de governação
e controlo de projetos de implementação de RPA, de forma pedagogicamente
bem estruturada, de leitura fácil e agradável, e com imensa aplicabilidade no
terreno. Dá ainda, no final do livro, um conjunto de exemplos concretos de
aplicação de RPA em vários domínios de negócio, que brilham pelo seu rea-
lismo e aplicabilidade. E não é demais realçar o facto de que, neste livro, não
se apresentam cenários e promessas demagógicas, antes pelo contrário, enun-
ciam-se, com grande objetividade, aspetos positivos e negativos a ter em conta,
ao lidar com esta tecnologia.

—X—
 Prefácio

5. Conclusão

Não tenho, pois, qualquer hesitação em recomendar a leitura atenta deste

livro, em particular pelos corpos dirigentes das nossas PME. Mais ainda, faz
todo o sentido incluir o “estudo coletivo” deste livro no contexto da formação
e preparação de dirigentes envolvidos em processos de transformação digital
nas suas empresas.
Se o fizerem, ficarão todos mais bem preparados para, por um lado, saberem
navegar no imenso universo das chamadas “soluções tecnológicas” existentes
no mercado e apresentadas pelos consultores, e, por outro, saberem desenhar,
endogenamente, as formas mais adequadas para a concretização dos projetos
de transformação digital das suas empresas, capacitando-os para um diálogo
crítico e construtivo com os consultores, bem como com os donos e os execu-
tivos de topo dessas empresas.
Termino afirmando que livros como este poderiam e deveriam ser escritos,
nesta vertente pedagógica tão bem conseguida, sobre as restantes “religiões
tecnológicas” dominantes hoje no mercado: as “seitas tecnológicas” dos ERP,
dos CRM, dos SCM, agora aumentadas com novos espaços siderais da Cloud,
da Data Science, do Machine Learning, da IA. Todas estas “seitas tecnológicas”
prometem o Paraíso já ao virar da esquina, que só não é alcançado porque as
organizações estão infestadas de uma espécie daninha chamada “seres hu-
manos” que se têm mostrado incapazes de compreender o valor salvífico das
crenças em que estas seitas se baseiam!
Esta obra de Henrique São Mamede não segue, felizmente, esta perigosa ideo-
logia fascizante, antes imprime repetidamente nas suas propostas o respeito
pelos humanos e a necessidade, não apenas ética, mas pragmática, de os ter
incluídos como componentes vitais, inteligentes e com vontade própria da so-
ciotecnologia, base da transformação digital em curso.

Lisboa, 7 de janeiro de 2021

José Tribolet
Professor Catedrático Distinto Jubilado do Instituto Superior Técnico
© FCA

— XI —
 Introdução

Nos últimos cem anos, a natureza do trabalho sofreu várias e profundas al-
terações. A estas alterações estiveram, praticamente sempre, associados
mecanismos de automatização. Conseguir fazer mais, num espaço de tempo
mais curto, com menos recursos e erros, tem sido uma constante na procura
de eficiência. E, se, no caso da indústria, os processos de produção estão cada
vez mais eficientes, graças à introdução sistemática e continuada de tecnolo-
gia e métodos como o Lean, no caso dos serviços, tal não se tem sentido da
mesma forma, nem sequer ao mesmo ritmo. Pelo menos até ao momento em
que peças de software alcançam um grau de desenvolvimento e maturidade
que lhes permite substituírem e/ou complementarem os operadores humanos
na execução das tarefas associadas aos vários e diferentes processos. Esta
automatização, que chega agora aos serviços, vai mudar profundamente a na-
tureza do trabalho nesta área.
Se refletirmos um pouco sobre a própria natureza dos processos de negócio,
constatamos que os mesmos não são tão inteligentes como poderiam ser.
Não será invulgar encontrarmos processos que atravessam vários sistemas
aplicacionais, que nem sempre comunicam uns com os outros. E, efetuar a
transformação que altere tal situação, nem sempre é fácil ou isenta de custos,
já que pode envolver, por exemplo, sistemas de gestão de processos de negócio
(BPMS – do original, em inglês, business process management system). Por
outro lado, existem processos que se baseiam em intuições e ações baseadas
em raciocínio humano e, portanto, difíceis de replicar por um sistema compu-
tacional, neste momento.
Vivemos numa era em que as condições para a mudança e a transformação das
organizações e respetivos processos estão baseadas em tecnologias emer-
gentes de diferentes tipos. Um conjunto dessas soluções, no qual se centra
este livro, são as ferramentas classificadas como Robotic Process Automation
(RPA), que têm vindo a desenvolver-se e a amadurecer, pelo menos, na última
década. Estas ferramentas têm evoluído de tal forma que, hoje, é já possível
© FCA

realizar implantações em escala empresarial, de forma muito rápida e a um

— XIII —
 Automatização de Processos com RPA

custo extremamente baixo. Os RPA podem constituir a próxima, e talvez a

última, fronteira do trabalho de baixo custo. Os RPA atuais estão a avançar ra-
pidamente como uma plataforma de entrega de serviço e a serem atualizados
com capacidades cognitivas que irão mudar a entrega de serviços para sempre.
Estes sistemas estão a criar novas oportunidades e desafios quer para forne-
cedores de outsourcing de processos (BPO – do original, em inglês, business
process outsourcing), quer para clientes.
À medida que as empresas adotam novas tecnologias digitais, num esforço
para escalar os seus locais de trabalho digitais, num processo apelidado de
transformação digital, geralmente, levam a disrupções na forma como os co-
laboradores executam o seu trabalho. O impacto dos RPA nos processos de
negócios – tanto voltados para o cliente, no exterior, como para os colabora-
dores, no interior – iniciou uma onda de disrupção no local de trabalho e, em
alguns casos, na própria natureza do trabalho em si, permitindo utilizar a ex-
pressão “força de trabalho digital”.
O mercado global de RPA tem vindo a crescer, de acordo com os indicadores
disponibilizados por várias empresas de análise de mercado, tornando os fabri-
cantes destas ferramentas em verdadeiros casos de sucesso. A rápida adoção
destas ferramentas pelas empresas tem resultado não por as empresas
substituírem pessoas, mas por as libertarem para inovar, para explorar novas
oportunidades de negócio e para melhorar a eficiência interna. E isso, por sua
vez, impulsionará ainda mais as oportunidades para as tecnologias digitais.
O passo seguinte, para além da introdução de sistemas providos de meca-
nismos de inteligência artificial (IA), levar-nos-á a assistir à integração da
crescente força de trabalho robótica na coordenação de humanos, sistemas
e fluxo de trabalho, interligando-se RPA com Business Process Management
(BPM), com operadores humanos e aplicações.
Tarefas repetitivas e entediantes são os melhores candidatos para delegação
aos RPA. Quanto mais rotineiro e mecânico for o trabalho, maior a probabilidade
de ser facilmente feito por um RPA. Por outro lado, quanto mais criatividade for
necessária, menor a probabilidade de um RPA realmente ajudar.
A oportunidade de aplicar a automatização robótica aos processos de negó-
cio conquistou a atenção de muitas organizações, pois elas competem num
mundo digital que requer operações contínuas e maior valor dos recursos, num
ambiente altamente dinâmico.
Estão, pois, criadas as condições para que os chief information officers (CIO)
rapidamente voltem a sua atenção para a soluções de RPA, pois tal como

— XIV —
 Introdução

sucedeu com o software-as-a-service (SaaS), estas têm um grande potencial

para se tornarem o que se apelida de shadow IT, algo que deve ser evitado a
todo o custo em qualquer organização.
Shadow IT é um termo utilizado para referir hardware ou software que existe
dentro da organização, mas não é suportado pelo departamento central de IT
(Information Technology, ou, em português, Tecnologias de Informação – TI)
da mesma. Embora o termo em si possa ser considerado neutral, na verdade,
possui uma conotação negativa, pois implica que o departamento de TI não
aprovou a tecnologia em questão ou até, em algumas situações, desconhece
que está em utilização na infraestrutura e, por inerência, na organização.
Atualmente, coloca-se o termo “robótico” junto a qualquer coisa que tenha
uma qualquer forma de automatização. De facto, o termo robotic process au-
tomation tem sido utilizado em tecnologias que vão desde os robôs industriais
que se encontram em chão de fábrica a uma aplicação móvel que alerta para
um saldo ou oferta de última hora num determinado portal de vendas.
Ao adotar a automatização de processos (RPA), as organizações estão a au-
tomatizar, com programas de software, processos baseados em regras,
substituindo a interação humana com as aplicações do sistema de informação,
como enterprise resource planning (ERP), gestão do fluxo de trabalho e bases
de dados.
Embora o interesse no RPA continue a aumentar, a clareza sobre o que é essa
tecnologia, a forma como ela pode ser adotada com sucesso e para onde cami-
nha não tem sido o foco primordial. Para esclarecer estas questões, tomou-se
a iniciativa de escrever esta obra, fornecendo a resposta às mesmas.
© FCA

— XV —
 1 Conceitos básicos

O tema da automatização de processos, ou robotização, tem de ser contex-

tualizado na presença de outros conceitos que, ao longo do tempo, têm sido
criados sempre com o objetivo de definir e especificar métodos, modelos e
ferramentas para abordar o tema complexo dos processos de negócio empre-
sariais. Alguns destes conceitos são tão próximos que tornam difícil a tarefa de
os distinguir.
Neste capítulo, aborda-se a definição desses vários conceitos que servirão
para um melhor entendimento sobre a automatização de processos. Assim,
começa-se por definir o que se entende, no contexto deste livro, por processo
de negócio, seguindo-se os conceitos de gestão de processos de negócio e de
sistema de gestão de processos de negócio e, ainda, a apresentação do que
são workflows. Terminar-se-á o capítulo apresentando a definição de RPA e
explicando como a mesma se relaciona com os conceitos inicialmente apre-
sentados, bem como as diferenças e as aplicações de cada um.

1.1 Processo de negócio

Um processo de negócio é uma atividade ou um conjunto de atividades que,

sendo executadas, permitem cumprir um objetivo organizacional, ou seja, um
conjunto de tarefas relacionadas logicamente, realizadas para alcançar um re-
sultado de negócios definido. Desta forma, os processos compõem a estrutura
que ajuda as organizações a completar as tarefas necessárias para produzir
valor para seus clientes.
Muitas vezes, utiliza-se de forma indiferenciada os termos “processo” e “pro-
cedimento”, mas importa esclarecer que, enquanto um processo de negócio
é uma série de tarefas relacionadas que proporcionam o resultado desejado,
um procedimento de negócio é uma forma claramente estipulada de realizar
© FCA

um processo de negócio. Um procedimento de negócio detalha as equipas e as

—1—
 Automatização de Processos com RPA

pessoas responsáveis por cada parte do processo, bem como as especificações

aplicáveis a cada uma dessas partes.
Dependendo da organização, da área de indústria ou mesmo da natureza do
trabalho, os processos de negócio são frequentemente classificados em cate-
gorias, onde se incluem:
ƒƒ Processos operacionais (ou processos primários) – estes proces-
sos lidam com o negócio principal e a cadeia de valor. Esses processos
geram valor para o cliente, ajudando a produzir um produto ou serviço.
Os processos operacionais representam atividades essenciais que per-
mitem atingir os objetivos de negócio, como, por exemplo, gerar receita;
ƒƒ Processos de suporte (ou processos secundários) – constituem o
apoio fundamental para a execução dos processos operacionais e fun-
ções dentro de uma organização. Exemplos de processos de suporte
incluem contabilidade ou gestão de recursos humanos. Um dos princi-
pais diferenciadores entre os processos operacionais e de suporte é que
os processos de suporte não geram valor diretamente aos clientes;
ƒƒ Processos de gestão – estes processos medem, monitorizam e con-
trolam as atividades relacionadas com os procedimentos e sistemas
de negócios. Exemplos de processos de gestão incluem comunicações
internas, governança, planeamento estratégico, orçamento e gestão de
infraestrutura ou capacidade. Como os processos de suporte, os proces-
sos de gestão não fornecem valor diretamente aos clientes.

O desempenho de um processo de negócio pode e deve ser monitorizado, ativi-

dade a que se dá a designação de business process monitoring e que pode ser
definido como o método de empregar análises para monitorizar o desempenho
de um processo. A monitorização de processos é usada para detetar elementos
como o tempo de ciclo do processo, erros e custo, entre outros.
As organizações recorrem à monitorização funcional para avaliar o desempenho
funcional de um processo. A monitorização técnica ajuda a medir a eficiência
técnica de uma aplicação, supervisionando e registando aspetos como tempos
de resposta e interrupções.
Refira-se que um processo de negócio pode ser visualizado ou modelado, re-
correndo-se a múltiplas linguagens gráficas, de entre as quais se salientam a
BPMN1 (Business Process Model and Notation) e a ArchiMate2.
1
[Link]
2
[Link]

—2—
 2 Automatização inteligente
de processos com RPA

No capítulo anterior foram abordados os principais conceitos necessários ao en-

tendimento do tema dos RPA. Foram apresentadas as definições de processo,
de workflow, de business process management (BPM) e de robotic process au-
tomation (RPA). Terminou-se com uma discussão sobre a utilização conjunta
dos dois conceitos mais importantes: BPM e RPA.
Neste capítulo, haverá um foco exclusivo nos RPA, analisando o impacto provo-
cado pela introdução dos mesmos no contexto organizacional. Neste contexto,
ver-se-á como os modelos de serviços na organização mudam e como os RPA
possuem a capacidade de motivarem uma transformação digital na empresa.

2.1 Dos processos ao RPA

Nesta secção, serão discutidos quer a evolução das ferramentas de RPA, de

modo genérico, quer o estado de adoção das ferramentas pelas organizações.
Embora o termo robotic process automation possa ser rastreado até início de
2000, na verdade, estava já em desenvolvimento há vários anos.
As tecnologias de base que permitiram os primeiros RPA remontam a, pelo
menos, duas décadas, mas a atual panóplia de produtos, que começa a in-
corporar tecnologias cognitivas, como machine learning (ML), constitui um
desenvolvimento mais recente.
O RPA é a combinação de várias tecnologias, reunidas numa ferramenta única
para diferentes fins de automatização.
© FCA

— 17 —
 Automatização de Processos com RPA

Mas, veja-se quais são os elementos a considerar para se determinar o custo

de implementar e manter um RPA em produção. Identificam-se quatro ele-
mentos-base, apresentados a seguir:
ƒƒ Item 1 – custo de licenciamento da ferramenta de RPA. Este é calculado
multiplicando o número de licenças de bots necessárias pelo custo uni-
tário. Este custo unitário, tipicamente, reduz com o aumento do número
de licenças;
ƒƒ Item 2 – custo de configuração e implementação. Os processos a auto-
matizar têm de ser analisados, tem de ser definida uma arquitetura da
solução de automatização e têm de ser efetuados o desenvolvimento, a
implementação e testes;
ƒƒ Item 3 – custo de manutenção. Os processos mudam com o tempo, bem
como as aplicações e o próprio software da ferramenta de RPA, pelo que
todos estes elementos vão apresentando custos ao longo do tempo;
ƒƒ Item 4 – custo da infraestrutura de TI. O software de RPA tem de se exe-
cutar num qualquer ambiente informático, que terá custos associados,
consoante a opção. Diferentes opções a considerar serão: on premises
versus na nuvem; desktop físico versus infraestrutura de desktop virtual
versus desktop-as-a-service.

Será, então, o somatório destes itens que nos dará o custo total de realização
da automatização e da respetiva manutenção, conforme ilustrado na Figura
2.5.

Item 2
Item 1 Item 3 Item 4
(Configuração e Custo Total
(Licenciamento) (Manutenção) (Infraestrutura)
implementação)

Figura 2.5 – RPA: Cálculo do custo de realização

O somatório destes itens permite compreender o custo de realização da au-

tomatização, apesar de ser necessário recorrer a mais uma dimensão, para
entender as reduções de custo provenientes da automatização. Essa nova di-
mensão é a complexidade do processo a automatizar e irá impactar os itens
2 e 3 e, eventualmente, o item 4. Não existe uma escala que permita, com
base num referencial, atribuir um valor de complexidade a cada processo, mas,
se for possível fazê-lo num contexto mais controlado de uma organização, re-
comenda-se que se utilize esse elemento para se obter um custo total mais
ajustado à realidade.

— 36 —
 Automatização inteligente de processos com RPA

2.8 Mitos sobre RPA

Com a colocação das ferramentas de RPA “na moda”, praticamente todos os

dias se escreve sobre o tema, nas mais variadas publicações. E, assim, os mitos
associados a essas ferramentas começam a ganhar forma. Veja-se quais são
os principais mitos que se têm criado em torno do tema, analisando breve-
mente cada um dos mesmos:

1. Todas as organizações estão no caminho de implementar RPA.

Parece existir muito mais escrita sobre implementação de RPA do que
ações reais da mesma. Em alguns setores específicos, como é o caso
da banca e dos seguros, existem já implementações feitas, mas, na es-
magadora maioria dos outros setores, existem apenas PoC. Mesmo as
empresas mais ativas terão implementado apenas 50, ou pouco mais,
instâncias de RPA. Tipicamente, se uma organização iniciou o seu pro-
cesso de RPA entre seis a 12 meses atrás, é provável que tenha, pelo
menos, dez instâncias de RPA em produção ou esteja a terminar a fase
de desenvolvimento.
2. O caso de negócio para a adoção de RPA é excelente e indiscutível.
Com frequência, constata-se a utilização da equivalência entre 2,5 ope-
radores humanos em tempo integral (FTE – Full-time equivalent) e uma
instância de RPA. Acontece que não é, de todo, o caso. Existem dema-
siados fatores para se ter um valor médio e aplicar o mesmo de forma
transversal. A complexidade do processo, o número de exceções que são
geradas pelo RPA, entre outros, são fatores a ter em consideração. A
nossa experiência tem demonstrado que o principal ganho na adoção de
RPA é o aumento da eficiência na execução dos processos, pelo aumento
da rapidez de execução com a redução significativa do número de erros.
Assim, mantendo uma abordagem conservadora, diz-se que a redução
a esperar deve ser de 0,5 FTE no primeiro ano, por instância de RPA, e,
talvez, de 1,5 FTE depois, mantendo-se uma taxa de execução estável.
E, saliente-se que a procura do caso de negócio meramente pela elimi-
nação dos FTE, trocando estes pelas instâncias de RPA, será muito difícil
de construir. Deve-se, sim, procurar reduzir o trabalho repetitivo de baixo
valor que os FTE executam, trocando-os para a realização de tarefas
de maior valor acrescentado e com maior dificuldade de execução pelo
© FCA

RPA.

— 37 —
 Automatização de Processos com RPA

3. As instâncias de RPA são baratas de implementar.

Os projetos de RPA podem ter uma gama de variação muito grande. Na
Figura 2.5 representámos os elementos a considerar para o cálculo do
custo do projeto de implementação e manutenção de RPA. Um projeto
pode custar cerca de 40 000 € para processos simples, podendo subir,
com facilidade, para o dobro desse valor, caso o processo a automatizar
aumente em termos de complexidade. E, note-se, que estes valores não
incluem o custo de manutenção, apenas o de implementação.
Ainda que o custo de licenciamento das ferramentas RPA possa ser
relativamente baixo, o custo da “inteligência” para otimização e automa-
tização dos processos é, em regra, elevado.
4. A maioria dos RPA automatiza totalmente as atividades, sem necessi-
dade de assistência humana.
Este mito apresenta um misto entre verdade e ficção, na medida em
que alguns processos podem e devem ser totalmente automatizados,
mas outros devem ser assistidos por um operador humano. Mesmo no
primeiro caso, com automatização total do processo, poderão existir si-
tuações de exceção que terão de ser tratadas por um operador humano.
Em processos cujo impacto seja realmente importante para o negócio,
é usual que o RPA recomende determinadas ações, mas a decisão final
será deixada ao operador humano. Por exemplo, num caso em que algo
carece de uma decisão, baseada num determinado conjunto de dados,
será o RPA a recolher todos os dados necessários e, com base nos mes-
mos, a propor uma recomendação, que o operador humano tomará em
consideração para a tomada de decisão final.
5. O apoio pós-produção funcionará bem.
Este é outro mito que deve ser esclarecido, pois quando se trata de fer-
ramentas de RPA, o suporte pós-produção nem sempre é devidamente
planeado. É verdade que a ferramenta irá executar atividades anterior-
mente executadas por operadores humanos, mas tem de ser pensada e
preparada com antecipação, antes da entrada em produção do RPA, a
forma como se irá gerir esta força de trabalho virtual. Existem tarefas de
gestão que permitem, por exemplo:
ƒƒ Garantir que as instâncias de RPA se mantenham alinhadas com as
aplicações informáticas com as quais interagem – isto é particular-
mente importante se se pretende evitar erros sistemáticos. É o caso
quando a aplicação sofre um upgrade ou é modificada e a janela onde
estão os dados que o RPA irá recolher via screen scraping agora surge
noutra posição do ecrã;

— 38 —
 3 Características e
funcionalidades das
ferramentas de RPA

No capítulo anterior foram analisadas a evolução das ferramentas ao longo

do tempo, bem como as vantagens e desvantagens da adoção e utilização de
ferramentas de RPA. Foram apresentados e entendidos os diversos aspetos a
considerar pela organização que pretende avaliar uma iniciativa de RPA e as
considerações a tecer nesse contexto.
Neste capítulo serão descritas as principais funcionalidades disponibilizadas
pelas ferramentas de RPA, abordando as questões técnicas associadas às
mesmas e os modelos de integração aplicacional, tão importantes para a auto-
matização de processos no seio da organização.
A visão do RPA é distribuir e gerir o trabalho entre máquinas, criando uma es-
pécie de força de trabalho virtual. Interessa saber como preparar e utilizar essa
força de trabalho, de forma a poder, se e quando necessário, implementar-se o
RPA em escala dentro de uma organização.

3.1 Tipificação dos RPA

Atualmente, as ferramentas de RPA no mercado oferecem dois modos possí-

veis de implementação:
ƒƒ Automatização assistida, em que o software de RPA automatiza outras
aplicações em execução no desktop do operador humano;
ƒƒ Automatização não assistida, em que o RPA é implementado em várias
máquinas para ser executado sem a necessidade dessa automatização
© FCA

ser apoiada por algo ou alguém.

— 43 —
 Automatização de Processos com RPA

Desta forma, uma primeira tipificação possível de fazer, das ferramentas de

RPA, é pela sua forma de funcionamento e implementação, dividindo-as, então,
em RPA assistido e em RPA não assistido.
Importa compreender os benefícios e as limitações de cada um desses mode-
los, de modo a melhor suportar a escolha adequada a cada caso.
O modelo de automatização assistida surgiu como uma ferramenta de produ-
tividade para apoio aos agentes (operadores humanos) de call center. Nele, os
agentes seriam capazes de acionar uma série de tarefas automatizadas em
várias aplicações, utilizando RPA nos seus desktops, normalmente acedidos
por meio de uma barra lateral fornecida como parte do software à sua dispo-
sição. Essa abordagem foi eficaz na redução dos tempos médios de manuseio
de aplicações, resultando em economias diretas, ao permitir que cada agente
conseguisse lidar com um maior número de clientes num dado espaço de
tempo, e numa melhor experiência do cliente, na medida em que a capacidade
de resposta do agente aumentou. Isso também significa que processos longos
e complexos foram substituídos por cliques únicos, reduzindo consideravel-
mente o tempo necessário para treinar um agente. O problema com muitas
dessas implementações surgiu quando os desktops se tornaram inconsisten-
tes na operação, pelo que alguns dos métodos rudimentares de integração com
as aplicações começaram a falhar. Essas inconsistências podem ter sido ge-
radas por múltiplas situações: placas gráficas diferentes, resoluções de ecrã
diferentes ou configurações de exibição de ecrã, que modificam os parâmetros
iniciais. O software de RPA percorreu um longo caminho desde então, mas é
verdade que a automatização, ao nível da área de trabalho, ainda é necessária
para certas tarefas em determinadas aplicações. Por esse motivo, ainda há
momentos em que a inconsistência da imagem da área de trabalho leva a que
as automatizações falhem.
A automatização assistida não se limita aos call centers, embora seja ade-
quada para essas tarefas, porque usualmente só é utilizada quando é suposto
a interação entre o operador e o sistema ocorrer em tempo real. Para todas
as demais circunstâncias, a automatização não assistida constitui uma melhor
solução.
A automatização não assistida é aquela onde as automatizações são execu-
tadas em máquinas que não são atendidas ou controladas por operadores
humanos. Com isso, queremos dizer que a automatização não necessita que
um operador humano se dirija até à máquina, faça login, acione o processo para
começar, observe o seu desempenho e feche a automatização quando termi-
nar. Essas etapas podem ser automatizadas e facilitadas por meio de painéis

— 44 —
 7 O RPA em ação: Casos de
estudo e de aplicação

No capítulo anterior, foram apresentados os impactos que se podem esperar da

automatização de processos nas organizações, bem como as principais razões
que conduzem à falha de tais projetos.
Neste capítulo, será apresentado o resultado de um trabalho de pesquisa sobre
casos de estudo na aplicação de ferramentas de RPA, demonstrando que estas
ferramentas são já utilizadas em todos os setores de mercado e em, pratica-
mente, todo o tipo de processos de negócio ou de atividades relacionados com
esses processos.

7.1 Setores e áreas de aplicação

Neste ponto do livro, já se leu muito sobre o que pode e não pode ser feito com
recurso a ferramentas de RPA. Inclusivamente, já se discutiram as característi-
cas que processos, considerados bons candidatos, apresentam e referiram-se,
igualmente, todos os cuidados a ter na passagem dos processos manuais
para execução automática. Nada foi, ainda, referido relativamente ao tipo de
organização ou setor de atividade que possa ser mais adequado para a imple-
mentação e utilização de ferramentas de RPA.
Já se demonstrou que as ferramentas de RPA podem ser utilizadas em todos os
setores de atividade. Para suportar esta afirmação, serão apresentados, neste
capítulo, de forma resumida, vários casos de estudo. As principais diferenças
encontradas estão na maturidade das organizações, associada a geografias,
para a adoção de RPA. Assiste-se a um interesse crescente, de forma transver-
sal, em todos os setores de mercado nos Estados Unidos da América (EUA), ao
passo que, na União Europeia (UE), o maior foco ainda está no setor da banca
© FCA

e seguros.

— 147 —
 Automatização de Processos com RPA

A importância deste tema é tão grande que, inclusivamente, em alguns paí-

ses, como no caso dos EUA, foi criado um organismo federal, com o intuito de
estabelecer uma comunidade de prática, capaz de acelerar a adoção de tecno-
logias RPA em todas as instituições governamentais1. Tal facto constitui um
bom exemplo do propósito deste livro.
No entanto, não foram as instituições públicas as primeiras a adotar soluções
de RPA. Na Figura 7.1, representam-se alguns dos setores de mercado onde a
adoção de ferramentas de RPA é uma realidade, suportada nos casos de es-
tudo e de aplicação encontrados.

Banca e seguros

Tecnologia

Serviços (Financeiro e RH)

Indústria

Logística e distribuição
Setores
de Telecomunicações
atividade
Manutenção aeronáutica

Saúde

Fast Moving Consumer Goods (FMCG)

Administração pública

...

Figura 7.1 – Aplicação de RPA por setores de atividade

Perante as pesquisas realizadas, com o objetivo de localizar o maior número

possível de casos de estudo e de aplicação de ferramentas de RPA, obteve-
-se uma quantidade de resultados que permitiram que houvesse uma reflexão
sobre quais são os processos/funções que mais, comummente, são automati-
zados. Também na procura à resposta desta questão, tornou-se claro que não
seria fácil obter uma resposta, pois desde processos de back office a processos
de front office, de utilização com agentes RPA assistidos ou autónomos, de
interação com um ou vários sistemas informáticos, todos os casos possíveis
foram encontrados. Tal permitiu concluir que, apesar de existirem limitações
à aplicação da tecnologia, os RPA podem ser adotados para qualquer tipo de
processo, em qualquer tipo de organização.
1
[Link]

— 148 —
 O RPA em ação: Casos de estudo e de aplicação

Existe uma enorme lista de fornecedores de soluções de RPA, como se pode

consultar, atualmente, no sítio web da AIMultiple2, para 2020. Constatando-se,
assim, que aí se encontram listados 55 fornecedores com outras tantas ferra-
mentas.
Uma opção inteligente, quando os requisitos para uma solução estão a ser defi-
nidos, é realizar algumas pesquisas, de forma a entender quais as ferramentas
que mais têm sido aplicadas no setor de atividade da organização em questão.
No geral, com as organizações, os responsáveis e os diretores de sistemas de
informação (SI) sob uma pressão crescente para reduzir custos e aumentar a
produção no cenário dinâmico atual, a tecnologia RPA pode ajudar a resolver
os problemas e a responder, adequadamente, a tais requisitos. Já foram dis-
cutidos os benefícios que podem ser obtidos desta tecnologia, entre os quais:
ƒƒ A redução de custos – os bots custam um valor que varia entre um terço
e um quinto do valor que custa um colaborador em tempo integral;
ƒƒ A qualidade – com a eliminação da maioria dos erros humanos;
ƒƒ A disponibilidade – com os bots disponíveis de forma permanente,
24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano;
ƒƒ A garantia de conformidade – já que a ferramenta seguirá sempre os
procedimentos operacionais-padrão, sem desvios e sem lapsos de pro-
dutividade.

Um setor de atividade que sobressai dos restantes na utilização, potencial ou

efetiva, de ferramentas de RPA e na criação e gestão de forças de trabalho
virtuais, é o das empresas de BPO. Aliás, pode até pensar-se que o RPA tem
um enorme potencial de se constituir como uma ameaça séria às organizações
deste setor de atividade. Na realidade, o RPA constitui-se mais como gerador
de novas oportunidades e, até, de diferenciação do que como ameaça. Esta
tecnologia, utilizada da forma adequada, pode permitir a melhoria da forma
como as empresas deste setor operam, otimizando tarefas repetitivas simples
e facilmente automatizáveis, libertando operadores humanos. As empresas de
BPO que forem capazes de adaptar os seus recursos, de forma a incluírem
profissionais com conhecimentos em RPA e IA, continuarão no mercado, posi-
cionando-se como parceiros essenciais para empresas que desejam prosperar
num mercado cada vez mais digital.
Por outro lado, a utilização de RPA enquanto força de trabalho virtual, per-
mite resolver muitos problemas antigos em, praticamente, todos os setores de
© FCA

2
[Link]

— 149 —
 Automatização de Processos com RPA

Referência:
CiGen RPA Australia. (2019). Case study: Robotic Process Automation in FMCG Industry.
Disponível em: [Link]
automation-in-fmcg-industry-2-cigen-rpa-australia [acedido em 28/10/2020].

7. Setor de atividade: Banca e seguros

Tipo de empresa: Banco privado
País: Portugal
Problema: O processo de pesquisa e registo de alterações nos formulá-
rios DMIF (Diretiva dos Mercados e Instrumentos Financeiros) constitui
uma atividade muito consumidora de recursos, consistindo na pesquisa de
alterações que os clientes introduzem nos mesmos e efetuando o registo
dessas alterações em todas as contas associadas a cada cliente. Este pro-
cesso, sendo muito mecânico em qualquer tipo de decisão que lhe esteja
associada, constituía um sério candidato à automatização.
Solução: A opção, depois de se pensar na otimização do processo, foi au-
tomatizar o mesmo, com recurso a uma ferramenta de RPA, mantendo-se
a possibilidade de tratamento de exceções através de uma fila, para trata-
mento por um operador humano. Dado que o processo gerava pouquíssimas
exceções, a redução na equipa, destacada apenas para o tratamento destas
atividades, foi imensa.
Benefícios alcançados:
ƒƒ Assistiu-se a uma redução de 97% do tempo gasto mensalmente no pro-
cessamento e registo das atualizações em formulários DMIF, já que a
automatização do processo tornou a sua execução mais rápida;
ƒƒ Eliminação de erros.
Referência:
Martins, C. M. G. (2018). Robotic Process Automation: A Lean Approach to RPA [Unpublished
master’s thesis]. Instituto Superior Técnico da Universidade de Lisboa. Disponível em:
[Link]
em 28/10/2020].

8. Setor de atividade: Indústria (Manufatura)

Tipo de empresa: Empresa privada
País: EUA
Problema: A produção de um elemento é, tipicamente, baseada num docu-
mento importante, que se denomina por Lista de Materiais (do original, em

— 160 —
 Conclusão

Grande parte do valor atual do RPA, que se concentra na economia de cus-

tos e noutros fatores, decorre de, simplesmente, se implementarem peças de
software para automatizar a execução de tarefas repetitivas e previsíveis. À
medida que as capacidades da IA forem sendo incorporadas nestas ferramen-
tas, dando-lhes algumas características cognitivas, assistir-se-á à evolução
do tipo de aplicações das mesmas. As plataformas cognitivas são capazes de
realizar tarefas digitais com um nível mais elevado de inteligência e adapta-
bilidade às circunstâncias de cada instância. Desta forma, o RPA evoluirá da
ferramenta capaz de executar um processo repetível para uma ferramenta
capaz de aprender com o tempo e de alterar, inclusivamente, a sua forma de
execução dos processos e de tratamento de exceções. Para isso, espera-se que
a área de ML possa desencadear a próxima onda de inovação nos RPA. Essa
onda trará a capacidade de os bots se tornarem inteligentes, à medida que
aprendem com erros repetitivos, para além da criação de conceitos de comu-
nidade e de pertença a uma rede. Nessa altura, perante um erro comum, o
bot irá resolver o problema, ao invés de o colocar numa fila de exceção, para
tratamento manual por um operador humano, partilhando, simultaneamente,
a solução encontrada com a comunidade em que está integrado.
Mas as funcionalidades atualmente passíveis de serem encontradas numa
destas ferramentas, se implementada corretamente, irão oferecer benefí-
cios de amplo alcance para a organização, além da economia de custos em
colaboradores. Superficialmente, pode parecer que o RPA tem a ver, quase ex-
clusivamente, com o tema da otimização de custos nas operações do negócio.
Contudo, essa é uma visão estreita e bidimensional dos benefícios associados
ao RPA. Na verdade, o RPA apresenta um potencial significativo para aprimorar
a experiência do cliente e ajudar uma organização a aumentar a sua partici-
pação no mercado, oferecendo um nível superior de serviço aos seus clientes.
Qualquer business case que se elabore para o RPA necessita de incluir uma
© FCA

série de componentes estratégicos, para garantir que apresenta os aspetos de

— 167 —
 Automatização de Processos com RPA

pré e pós-implementação da solução. Há vários aspetos transformacionais do

RPA que também precisam de ser considerados.
O RPA é, frequentemente, introduzido na organização como uma PoC. O obje-
tivo principal de uma PoC é demonstrar que a solução funciona e o valor que
esta pode fornecer à organização. Assim que a PoC for concluída, o business
case mais amplo necessitará de considerar questões como:
ƒƒ O RPA irá aumentar as capacidades e eficiência dos operadores humanos
em alguns processos ou irá, por outro lado, substituí-los na totalidade?
ƒƒ O RPA deve ser liderado pelo departamento de TI/SI ou deverá ser posi-
cionado numa área de negócio?
ƒƒ Que áreas da empresa mais poderiam beneficiar de uma força de traba-
lho digital?
ƒƒ Que processos estão padronizados/otimizados e prontos para a automa-
tização?
ƒƒ Que processos necessitam de reengenharia antes de poderem ser auto-
matizados?
ƒƒ Como será gerida internamente a comunicação sobre o RPA?
ƒƒ Será utilizado um processo de gestão da mudança para implementar o
RPA na organização?
ƒƒ Qual é o modelo de governança para gerir o fornecedor de RPA?
ƒƒ Se os processos existentes passarem para outsourcing, o RPA permitirá
que sejam retomados internamente?
ƒƒ Quem e como é que a força de trabalho digital será supervisionada?
ƒƒ Que papel desempenharão os operadores humanos na execução de um
processo amplamente gerido por bots?
ƒƒ A organização pretende melhorar as competências dos operadores
humanos que irão ser substituídos ou, simplesmente, tornar-se-ão re-
dundantes?

Estas questões devem ser respondidas ou, pelo menos, consideradas ao con-
cluir o business case. Assim que este esteja concluído e aprovado, os requisitos
básicos para a decisão do fornecedor de RPA devem estar amplamente con-
cluídos. Isso tornará a seleção do fornecedor de RPA mais simples.
O RPA constitui, também, um vetor de inovação para a organização. As virtu-
des da inovação, como meio para alcançar vantagem competitiva, tornaram-se
um dos pilares mais bem aceites de sucesso organizacional. A inovação tem
permanecido na agenda das direções da maioria das organizações. Os chief
executive officers (CEO) são constantemente pressionados a inovar e a fazer

— 168 —
 Conclusão

mais com menos. Nesse contexto, o RPA encaixa-se perfeitamente nos limites
de uma iniciativa de inovação que procura os resultados de negócio desejados.
As ferramentas de RPA constituem-se como uma tecnologia capacitadora,
contribuindo para a “Quarta Revolução Industrial”, caracterizada pelo grau de
rutura devido à fusão de várias tecnologias. Este conceito encontra-se deta-
lhado no artigo “Technological tsunami to change CX” (2015)1 e é reforçado
num artigo mais recente, publicado pelo World Economic Forum em janeiro
de 2016, intitulado “The Fourth Industrial Revolution: What it means, how to
respond” (2016)2. Neste artigo, o autor Klaus Schwab aponta o que os econo-
mistas Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee destacaram, em relação ao impacto
nos mercados de trabalho:

“Como a automatização substitui o trabalho em toda a economia,

a substituição de trabalhadores por máquinas pode exacerbar a
lacuna entre retorno do capital e retorno do trabalho. Por outro
lado, também é possível que a substituição de trabalhadores por
tecnologia irá, em conjunto, resultar num aumento líquido em em-
pregos seguros e gratificantes.”3

A tecnologia de RPA entende-se, desta forma, num conceito mais amplo, na

medida em que constitui um componente significativo da Quarta Revolução
Industrial, e deve ser cuidadosamente examinada e entendida. Caso contrário, a
organização corre o risco de perder a sua vantagem competitiva por inabilidade
em capitalizar, rapidamente, através de inovação disruptiva.
Ao longo dos últimos anos, verifica-se que as ferramentas de RPA têm apre-
sentado cada vez melhores funcionalidades, ao nível da capacidade para a
construção de scripts de automatização (cada vez mais orientadas a low-code),
da integração com aplicações empresariais standard e da produtividade, e na
orquestração e administração da própria ferramenta. São expectáveis, nos pró-
ximos anos, ferramentas com um incremento nas capacidades de inteligência
e cada vez mais simples de colocar em operação.
A tecnologia e as ferramentas de RPA demonstram ser adequadas à utilização
em qualquer setor de atividade, sem distinções, conforme ilustrado.
Kinetic BPO. (2015). Technological tsunami to change CX. Cision PR Newswire. Disponível em: https://
1 

[Link]/news-releases/[Link] [acedi-
do em 29/09/2020].
Schwab, K. (2016). The Fourth Industrial Revolution: What it means, how to respond. World Economic
2 

Forum. Disponível em: [Link]

what-it-means-and-how-to-respond [acedido em 29/09/2020].
© FCA

3
Tradução livre.

— 169 —
 Automatização de Processos com RPA

O objetivo deste livro, à partida, era o de percorrer todos os temas relacionados

com a área dos RPA, permitindo ao leitor adquirir os conhecimentos necessá-
rios para entender essas tecnologias, os conceitos que lhes estão subjacentes
e para compreender como pode implementar um processo de adoção de RPA
na sua organização. Percorreu-se, assim, um caminho que começou com a des-
crição do que se entende por RPA e em que medida este conceito se interliga
com os demais, na área de processos de negócio e a sua automatização.
Para tal, o percurso iniciou-se com conceitos básicos, como processo de ne-
gócio, workflow management, business process management (BPM) e os
sistemas que implementam esses mesmos conceitos. De seguida, definiu-se o
que é um RPA e como se diferencia do BPM, algo nem sempre fácil de entender.
Na posse destes conceitos, foi possível avançar para a discussão das motiva-
ções, vantagens, benefícios, desvantagens e barreiras à adoção de RPA, tendo
havido, também, uma tentativa de balizar as expectativas que decorrem da sua
utilização nas organizações. Daí, seguiu-se para a descrição detalhada das suas
características particulares e aquilo que pode fazer e onde apresenta limita-
ções, pelo menos, por enquanto. Isto permitiu compreender melhor e conseguir
discutir o interesse destas ferramentas, de forma genérica, para cada caso par-
ticular.
Depois, foram descritas as características e as funcionalidades que se esperam
de uma ferramenta de RPA.
Chegados a este ponto, poderia ter-se dado o livro como quase finalizado, na
medida em que os principais aspetos relacionados com as ferramentas de RPA
estavam apresentados. Contudo, foi decidido apresentar algo que, desde há
algum tempo, tem vindo a ser desenvolvido para proporcionar melhor suporte
em atividades de consultoria para a automatização de serviços e que são uma
mais valia para todas as organizações que pretendam seguir a via da auto-
matização de processos, com recurso ao RPA. Assim, foram apresentados e
descritos, com detalhe, os passos a seguir para a concretização, com sucesso,
deste tipo de projetos, representando uma forma ágil para, adequadamente,
suportar a adoção de soluções de automatização de processos, desde a sele-
ção da ferramenta adequada, de entre o crescente número de fabricantes deste
tipo de soluções, aos processos mais complexos de preparar, e analisar os pro-
cessos candidatos à automatização. Além disso, o método não se esgotou com
a fase de implementação, pois inclui ainda linhas orientadoras para a gestão
da infraestrutura de automatização, que importa monitorizar e gerir, tendo em
consideração os vários aspetos discutidos. Aliás, este aspeto, da governança,
mereceu um capítulo inteiro, dada a sua importância no contexto geral.

— 170 —
 Conclusão

Foram deixadas, ainda, algumas linhas sobre o impacto esperado pela adoção
desta tecnologia nas organizações, tendo sido discutidas as principais razões
que levam estas iniciativas a falhar, bem como os principais temas de reflexão,
para uma decisão informada e bem suportada pela via da automatização.
Por fim, houve uma tentativa de perceber em que setores de atividade o RPA
tem tido maior sucesso ou em que tipo de processos de negócio tem sido mais
utilizado, chegando à conclusão de que tem sido aplicado em todo o tipo de
organizações, em todos os setores e, praticamente, em todos os processos
passíveis de serem candidatos à automatização.
Saliente-se que durante o livro são referidas metodologias e ferramentas de
modelação e otimização de processos, embora sem o nível de detalhe que
permita ao leitor ficar na posse e domínio do completo conhecimento sobre
as mesmas. O objetivo que se procurou atingir foi de apenas referir, de forma
sumária, essas metodologias e ferramentas, podendo agora ser detalhado o
conhecimento sobre as mesmas e a respetiva aplicação prática, utilizando ou-
tras fontes específicas.
Com este livro, espera-se ter contribuído para uma melhor clarificação do tema
dos RPA, bem como para a adoção destas ferramentas pelas organizações,
suportando-se no método descrito, mesmo sabendo que o tema não se esgota
com esta obra. Muito pelo contrário, a mesma constitui um ponto de partida,
dando um contributo para todos, indivíduos e organizações, que se iniciam nesta
área. Com a introdução de cada vez mais funcionalidades nas ferramentas de
RPA associadas a IA, assistir-se-á, progressivamente, a uma maior facilidade
de implementação e utilização das mesmas, para além de se alargar o leque
de processos candidatos à automatização. De igual forma, é possível pensar
que estas ferramentas podem ser complementadas com outras, a montante,
que apoiem a otimização de processos e que entreguem a especificação dos
mesmos às ferramentas de RPA, num formato que estas consigam reutilizar
para automatizar esses mesmos processos.
© FCA

— 171 —