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Noções de Administração Pública

[Programa]

1 Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional,

natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 2 Processo organizacional: planejamento,
direção, comunicação, controle e avaliação. 3 Organização administrativa: centralização,
descentralização, concentração e desconcentração; organização administrativa da União; administração
direta e indireta; agências executivas e reguladoras. 4 Gestão de processos. 5 Planejamento Estratégico.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS

1
Tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização.
Organização
Organização da Empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos,visando
ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
O termo “Organização” frequentemente tem sido empregado como sinônimo de arrumação, ordenação,
eficiência, porém, em nosso objetivo ORGANIZAÇÃO deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural
de cargos definidos por:
• respectivos títulos;
• atribuições básicas;
• responsabilidades;
• relações formais;
• nível de autoridade; e
• aspectos culturais
Nestes termos, podemos definir como função básica de ORGANIZAÇÃO, o estudo cuidadoso da
estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e
os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na
empresa.
Estrutura Formal
É aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes quanto à
forma de preparação e divulgação de normas a respeito.
Será encontrada:
• em simples comunicados;
• instruções;
• Manuais de Procedimentos ou Organização
• Forma Gráfica: ORGANOGRAMA
• Forma Descritiva: DESCRIÇÃO DE CARGOS
Embora necessária e tantas vezes desejada, a estrutura formal poderá não ser adequada em
determinadas empresas, e mesmo sendo adequada terá que conviver com a Estrutura Informal.
Estrutura Informal
Os funcionários das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente à vida informal das
mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem:
• entendimentos extraestruturais
• conceitos alheios às normas;
• desentendimentos;
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Noções de Administração Pública

• eventuais conflitos;
• lideranças naturais; e
• amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa
Na maioria dos casos, é dada liberdade total para a organização informal, mas isto é perigoso e não tem
razão de ser, porque é administrável e direcionável positivamente.
Exemplo de Sucesso: “Empresas que estão praticando com critérios claros e de comum acordo, a
participação de funcionários na gestão e nos lucros”
Nestes casos ocorre:
• transparência;
2 • lealdade;
• sentido colaboracionista

Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e
como integrantes de grupos, sendo representada por um gráfico denominado organograma. Observa-se em
qualquer organograma os seguintes aspectos:
• Divisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho (departamentos) e indicam
como as responsabilidades estão divididas dentro da organização.

• Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados

mostra como a autoridade está distribuída, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o
que tem menos autoridade, na base da estrutura.
• Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mostram a interdependência das unidades de
trabalho. As linhas de comunicação nascem das decisões sobre divisão do trabalho e autoridade e hierarquia.
Vejamos com mais detalhes estes elementos da estrutura organizacional.
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Divisão do Trabalho
É o processo por meio do qual uma determinada atividade é dividida em tarefas menores, cada uma das
quais atribuída a uma pessoa ou a uma equipe.
A divisão do trabalho permite às organizações realizar tarefas complexas, como a montagem de
veículos, a construção de prédios, navios, etc. A divisão do trabalho permite ganhos de produtividade que
viabiliza a produção em massa de determinados bens, pois conduz à especialização dentro da empresa.
A responsabilidade pela execução de cada tarefa pode ser atribuída a indivíduos ou a grupos (equipes de
trabalho). O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo.
Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de um
3
conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar.
Uma das providências que devem ser tomadas no processo de definição da estrutura organizacional é
justamente descrever os cargos que existirão nessa estrutura e as correspondentes atribuições.
Desse modo, o ocupante do cargo deverá responder perante seus superiores pela execução das
atividades inerentes ao mesmo.
Um departamento, por sua vez, é um agregado de cargos, e tem também responsabilidade em relação a
uma determinada função da organização (produção, marketing, finanças, etc). Geralmente os departamentos
são identificados pelo título da função sob sua responsabilidade (Ex: Diretoria de Produção, Gerência de
Marketing, Superintendência de Finanças, etc).
Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar
a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho
tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios,
reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo
melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de
produção.
Hierarquia
Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da
organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente.
Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar
todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de
uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes
estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas
ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe
na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.
Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade (Empowerment)
A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da
estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais
elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais. A
autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser delimitada
explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto
para baixo na estrutura hierárquica.
Fayol dizia que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a,
ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do
direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos
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Noções de Administração Pública

objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização
ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros.
Autoridade
Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou gerentes têm de
influenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar ou comprometer os recursos
organizacionais.
Em outras palavras, a autoridade envolve o direito formalmente constituído (com base em lei,
regulamentos, regimentos ou outro instrumento de caráter normativo) que tem o chefe de exigir o
cumprimento de determinadas tarefas por parte do subordinando, sendo facultado ao superior a possibilidade
4 de algum tipo de sanção caso a ordem não seja cumprida.
Autoridade envolve também o poder de decisão sobre a utilização dos recursos disponíveis pela
organização no cumprimento de certas atividades.
A autoridade é o mecanismo que garante a coordenação e a execução das tarefas especializadas, pois
envolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional, é necessário saber como distribuir de forma
adequada este poder dentro da empresa. Além disso, há tipos diferentes de autoridade formal, que pode ser
vistos a seguir:
• Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes e
subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os chefes têm o direito de emitir
ordens e de esperar a obediência ou adesão daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.
• Autoridade de assessoria (ou de Staff): baseia-se no desempenho de atividades de aconselhamento. É
característica das funções de apoio para orientar os gerentes de linha.
Exemplos: assessoria jurídica, assessoria econômica, etc. Algumas funções de linha podem também ter
autoridade de assessoria, como, por exemplo, a administração de recursos humanos e administração da
qualidade.
• Autoridade funcional: sua característica principal é o poder para determinar o que os outros devem
fazer, independente das relações entre chefes e subordinados. As mesmas funções, em certo assuntos,
exercem autoridade de linha e autoridade funcional. Por exemplo, a gerência de qualidade pode determinar
quais critérios devem ser obedecidos na contratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode
determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo processo de seleção.
Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em função das normas internas da
empresa. No entanto, existe o conceito de Liderança, que envolvem aspectos informais existentes na
organização. Liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa
através da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão.
Portanto, a Liderança não parte do uso da sanção como mecanismo de convencimento. Ela envolve
habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas.
Esta distinção entre autoridade formal e liderança é importante, pois, em qualquer empresa coexistem,
simultaneamente, duas organizações:
• A organização formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de forma planejada e racional,
descrita em normas e regulamentos internos;
• A organização informal, que surge espontaneamente da interação diária entre os indivíduos, de forma
não planejada, a partir das relações humanas.
Assim, nem sempre o gerente que tem autoridade formal conseguirá atuar como líder, e muitas vezes
surgem espontaneamente lideres que não exercem formalmente nenhum cargo de chefia. Esse é um
fenômeno que as organizações devem levar em conta, no que diz respeito à influência das relações humanas
sobre o desempenho global da organização.
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Voltemos à questão da autoridade formal. A disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou

cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se numero de escalões hierárquicos. Em qualquer nível,
cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar
agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos.
A quantidade de pessoas subordinada a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de
comando, desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, não é padronizada. Essa quantidade varia
entre as organizações.
Definir a amplitude de controle é outra decisão importante no processo de organizar a estrutura,
porque envolve a quantidade de pessoas que um gerente consegue administrar de forma eficaz.
As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas alternativas principais; 5
estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe e um pequeno número de chefes, ou
estrutura aguda, com grande número de chefes e um pequeno numero de subordinados por chefe.
A amplitude de controle apropriada para uma organização depende de alguns fatores principais, por
exemplo:
• Similaridade das funções a serem supervisionadas pelos chefes: quanto mais parecidas forem as
tarefas de cada integrante da equipe, maior pode ser a amplitude de controle, ou seja, mais pessoas podem
ser chefiadas ao mesmo tempo.
• Complexidade das funções: quanto mais complexas forem as tarefas executadas pelos funcionários,
menor deve ser a amplitude de controle, para permitir o gerenciamento eficaz.
• Direção e controle requeridos pelos funcionários: depende do grau de independência, autonomia e
motivação das equipes. Equipes de funcionários “novatos”, por exemplo, exigem menor amplitude de
controle.
SISTEMA
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um
todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.
Na discussão de problemas empresariais de nossa época a palavra SISTEMA, vem sendo usada com
muita frequência, de tal forma que pesquisadores estão estudando sistemas, analistas veem as organizações
como sistemas, e aumenta gradativamente a instituição de Órgãos e CIAS sob enfoque sistêmico. Uma
definição de Sistema em termos de Administração de empresas poderia ser:
“Sistema é um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relação direta,
de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcançados”
Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa
• Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as
operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;
• Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos;
• Estabelecer sistemas de controle e avaliação, permanentes em todas as fases do sistema (entradas,
processos, saídas e retroalimentação).visando acompanhar e desempenho em relação aos objetivos; e
• Criar sistemas de retroalimentação, que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que este
não perca o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações da empresa,
autorregulando os sistemas
SISTEMAS - Atividades
• Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas;
• Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;
• Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas á disposição;
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• Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados;

• Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais;
• Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento
das informações gerenciais;
• Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e
respostas rápidas à tomada e ao apoio às decisões.
MÉTODO
“Método é o caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim”
Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nível operacional, tático,
6 estratégico como o filosófico, nos três últimos ocorrem os processos intelectuais.
Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante análise prévia e
sistemática de todas as vias possíveis de acesso à solução.
O processo operacional, é a maneira lógica de organizar a sequência das diversas atividades para chegar
ao fim almejado. É a própria ordenação da ação.
Metodologia
Do Grego:
META - ao largo
ODOS - caminho
LOGOS - discurso, estudo
“Na prática, consiste em avaliar, analisar e estudar os vários métodos disponíveis, identificando,
explicando e justificando as limitações, principalmente as implicações e possíveis resultados de suas
utilizações”.
É a aplicação do método através de processos e técnicas, sendo que não procura soluções, mas estuda a
melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos.
“Ciência é um conhecimento racional, metódico e sistemático, capaz de ser submetido à verificação”
Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operações na empresa, ao definir procedimentos, rotinas,
métodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAÇÃO na análise administrativa, envolvendo os aspectos
Organizacionais e de Planejamento.
“A padronização procura a unificação e a simplificação das atividades administrativas, segundo padrões,
parâmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criação de novos hábitos ou
mudanças organizacionais. “
Os objetivos são:
• o aumento da produtividade;
• a redução de custos;
Os esquemas padronizados e sistemáticos, possibilitam:
• facilidade de consultas, leitura, atualizações e guarda;
• formação de conjuntos compactos ou sistemas integrados de informações e dados
Exemplo de Padronização de Procedimentos
“Análise Administrativa ou de Sistemas
• Planejamento
• Levantamento de Dados e Informações
• Análise & Seleção de Alternativas
• Proposta & Implementação de Alternativas
• Avaliação & Ampliação/Melhorias
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Objetividade dos Métodos

• Integração de todas as atividades da empresa, por suas unidades organizadas dinamicamente, através
um inter-relacionamento constante e padronizado;
• Procurar a melhor qualidade na solução dos problemas , evitando a aplicação pura e simples de
modelos externos nacionais ou estrangeiros. aclimatizando-os quando possível, considerando as
peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e
• Harmonizar recursos empresariais.
MÉTODOS - Atividades
Racionalização do trabalho, ou seja:
• Definir a movimentação de documentos; 7
• Definir o Fluxo de decisões dos sistemas;
• Modificação dos métodos de trabalho;
• Municiamento da empresa com Ferramentas de análise e gestão de Processos; e
• Atualização de Técnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho;

ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou
então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser
deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura
organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais
provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um
instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes
objetivos:
• identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;
• agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a
pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; e
• proporcionar aos empregados de todos os níveis:
• informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível,
incluindo feedback sobre o seu desempenho real;
• medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais; e
• motivação para desempenhar tão bem quanto possível.

METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes,
condicionantes e níveis de influência. Na mesma forma que quando de sua implantação (e respectivos
ajustes), é muito importante o processo participativo de todos os funcionários da empresa, visando a uma
maior integração e motivação.
E, finalmente, é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao
alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as influências dos aspectos formais e informais na empresa.
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo Peter
Drucker, contam-se:
• a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;
• as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
• a sequência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes
desejam ou necessitam;
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Noções de Administração Pública

• as funções administrativas a desempenhar;

• as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas;
• as necessidades sociais dos membros da empresa; e
• o tamanho da empresa.
Drucker, também considera os elementos e as mudanças no ambiente externo que são também forças
poderosas que dão forma à natureza das relações externas.
Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a
análise de seus componentes, condicionantes e níveis de influência, conforme apresentado a seguir.

ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

8
Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos, apresenta os
ELEMENTOS:
• COMPONENTES da estrutura Organizacional ;
• CONDICIONANTES para a formação e adaptação; e
• NÍVEIS DE INFLUÊNCIA existentes na estrutura
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Noções de Administração Pública

FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Vamos analisar os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.
I . FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que
permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos
homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se
levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as
funções que lhes serão atribuídas. 9
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos
seguintes fatores:
• o valor dos homens;
• o conhecimento que eles possuem da estrutura; e
• sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.
Henry Fayol enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta
à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:
• TÉCNICA;
• DE COMANDO;
• ADMINISTRATIVA;
• DE COOPERAÇÃO; e
• DE INTEGRAÇÃO.
II . FATOR AMBIENTE EXTERNO
Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu
ambiente externo.
Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa,
mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito
dessas na sua estrutura organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da
análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir
uma empresa e as relações entre elas.
Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para análise:
• determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta
atender;
• determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e
• determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.
III. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que,
quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que
esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.
“Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.”
“Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.”
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Noções de Administração Pública

IV. FATOR TECNOLOGIA

Considera-se como fator tecnológico o conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.
V - SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
É o resultado da alocação de atividades sendo constituído por:
• departamentalização;
• linha e assessoria; e
• atribuições das atividades das unidades organizacionais.
10
“Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem (Jucius e
Schelender).”
O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação.
Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que
lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a
quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação do
indivíduo a quem ela foi atribuída, ou seja, a responsabilidade não se delega.

COMPONENTES DA ESTRUTURA
São quatro os componentes da estrutura organizacional:
I . DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve-se lembrar que estes são os
resultados da departamentalização. A departamentalização pode ser considerada, entre todos os
componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionários da
empresa.
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnológicos) em unidades organizacionais.
A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma, que entretanto, não
apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.
ORGANOGRAMA
“Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.”
Toda empresa deve ter o seu organograma. É através dele que se pode analisar a estrutura
organizacional da empresa ou da área de responsabilidade dentro da empresa, bem como a ligação das áreas
entre si, em função de suas linhas de autoridade.
Não se deve confundir posições das áreas no organograma com níveis salariais. Portanto, não há
nenhum motivo para se manter segredo do organograma.
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades, As básicas são:
• departamentalização por quantidade;
• departamentalização funcional;
• departamentalização territorial (ou geográfica);
• departamentalização por produtos (ou serviços);
• departamentalização por clientes;
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Noções de Administração Pública

• departamentalização por projeto;

• departamentalização matricial;
• departamentalização mista.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de
pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de
um superior. Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos:
• o desenvolvimento dos recursos humanos;
• os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número de pessoas; e 11

• não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E mesmo para os níveis mais baixos da
hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
As atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL / GEOGRÁFICA

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Noções de Administração Pública

Quando se usa o critério geográfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corresponde a

um território ou região. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado
território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.
O critério geográfico ou territorial pode ser utilizado quando a organização opera numa área grande, ou
em locais diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia.
Desde que seja possível promover algum tipo de agregação dentro dos territórios, o critério geográfico
torna-se a base da divisão do trabalho. A figura a seguir exemplifica este tipo de departamentalização:

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS / SERVIÇOS

Quando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços que apresentam diferenças importantes
entre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente.
Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade é dividida, usando o
produto ou serviços como critério. Cada unidade de trabalho tem responsabilidade e autoridade sobre um
grupo de operações ou sobre a totalidade das operações relativas a um produto ou serviço.
A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalização por produtos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

O critério do cliente é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de cliente, com
necessidades muitos distintas ou quando os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes.
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Noções de Administração Pública

Esse tipo de departamentalização é uma forma segura de garantir a satisfação dos clientes. São usuários
tradicionais do critério de departamentalização por cliente: as lojas de departamentos e as agências de
propaganda.
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou
fregueses da empresa.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O
gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa,
o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros
projetos. A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto:
“PROJETO É UM TRABALHO, COM DATAS DE INÍCIO E TÉRMINO, COM PRODUTO FINAL PREVIAMENTE
ESTABELECIDO, EM QUE SÃO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A
RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.”
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Noções de Administração Pública

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Baseia-se na sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa.
Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio clássico de unidade de comando
estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seu livro Administração Industrial e Geral. No entanto, o conflito
interno preconizado pela escola clássica pode ser evitado se existir clara definição de atribuições de cada um
dos elementos componentes da estrutura.
A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada,
exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Dessa forma, é
14 importante o estudo de liderança dos elementos da Alta Administração, que têm grande influência em relação
ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode ser minimizado se administrado com
eficiência.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de
organizar não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento
científico e com prazos determinados para sua realização. As principais razões que levaram a
departamentalização funcional a fracassar nestes tipos de circunstâncias foram:
• baixo grau de integração entre áreas cada vez mais especializadas;
• falta de um coordenador geral para o projeto com visão ampla para integrar as várias especializações
e relacioná-las com as necessidades dos clientes; e
• falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma atividade maior, sem um
entendimento satisfatório de como elas estão relacionadas com o esforço total.
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Noções de Administração Pública

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua
realidade organizacional.

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II . LINHA E ASSESSORIA
DE LINHA, são as unidades organizacionais que têm ação de comando, enquanto que as unidades
organizacionais DE ASSESSORIA não têm ação de comando, cabendo-lhes o aconselhamento às unidades de
linha no desempenho de suas atividades.
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III. ATRIBUIÇÕES DE ATIVIDADES

As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a especialização do trabalho.
A especialização está diretamente ligada à DIVISÃO DO TRABALHO, baseando-se no maior
conhecimento dos diversos e diferentes aspectos necessários à realização de determinado trabalho.
O equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de
motivação dos funcionários devido a realização de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.
SISTEMA DE AUTORIDADE
Sistema de Autoridade é o resultado da distribuição do poder na Organização, sendo constituído por:
16 • amplitude administrativa e níveis hierárquicos;
• delegação; e
• descentralização/centralização
“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens
e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A
autoridade pode ser formal ou informal (Jucius e Schelender).”
Observa-se que, ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo, a
amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo.
A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierárquico imediato.
A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida por meio de
relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferência à sua posição
ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinação do
quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos diferentes níveis hierárquicos.
AMPLITUDE DE CONTROLE
“A amplitude de controle, também é denominada Amplitude Administrativa, ou ainda Amplitude de
Supervisão e refere-se à quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de
forma eficiente e eficaz”
Quando o número de subordinados é maior que a amplitude administrativa, ocorrerá:
• perda de controle;
• ineficiência de comunicações;
• queda do nível de qualidade;
• demora na tomada de decisões; e
• desmotivação dos funcionários.
Quando o número de subordinados é menor que a amplitude administrativa, ocorrerá:
• falta de delegação;
• custos maiores;
• subotimização da alta administração;
• desmotivação; e
• pequeno desenvolvimento de RH.
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Noções de Administração Pública

DELEGAÇÃO
O Que é Delegação
É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para um subordinado, criando a
correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Muito embora a responsabilidade
original, do chefe para com seu superior, não possa ser delegada ("Pode-se delegar autoridade, mas não
responsabilidade").
Princípios da Delegação
a) A autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos resultados
esperados;
17
A autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionário;
A responsabilidade não pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se
completamente de suas obrigações, designando outros para realizá-las;
A clareza é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita.
Técnicas de Delegação
a) Selecionar o subordinado adequado;
b) Proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado;
c) Explicar com precisão e clareza as atividades e resultados esperados;
d) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado;
e) Criar condições adequadas de motivação;
f) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos;
g) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;
h) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mão" de determinadas atividades que
provoquem uma situação adequada de motivação nos subordinados;
i) Ter adequados canais de comunicação;
j) Ter disposição para aceitar erros dos outros;
k) Incrementar o nível de participação nos subordinados;
l) Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua
especialização;
m) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa ocorrer antes do fato, e não
depois do fato consumado;
n) Desenvolver adequado nível de confiança nos subordinados, por meio de treinamento, participação,
reconhecimento e troca de idéias;
o) Criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes ao mesmo tempo o
apoio que se fizer necessário;
p) Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos;
q) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados,
incluindo o nível de qualidade e o prazo de realização;
r) Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegação;
s) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegação;
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Noções de Administração Pública

t) Deve-se ficar, concentrando os esforços, com as atividades que mais contribuem para os objetivos
desejados, delegando as demais aos subordinados;
O Modo Certo de Delegar
Para saber o modo certo de delegar, deve-se conhecer alguns princípios da delegação de tarefas:
a) Sempre acompanhar o progresso de uma tarefa que tenham delegado, pois caso contrário, alguns
erros caros poderão ser cometidos;
b) O gerente precisa ter certeza de que o subordinado é capaz de concluir a tarefa;
c) Um subordinado nunca deve poder subdelegar uma tarefa sem permissão;
18 d) Cuidado com o subordinado super entusiasmado, que sempre pede tarefas, mas raramente as
termina;
e) Coloque recursos à disposição dos subordinados, não apenas dinheiro, mas também o direito de agir
adequadamente;
f) Quando uma tarefa delegada for satisfatoriamente concluída, não se esqueça de dar o devido
reconhecimento ao subordinado;
g) Se uma tarefa não for satisfatoriamente concluída, investigue os motivos, antes de atribuir a culpa;
h) Pergunte a si mesmo, em intervalos regulares, “por que eu faço isso? Por que eu faço aquilo?”. A
resposta poderá ser que você não precisa fazer “isso ou aquilo”, e que seria um grande prazer para um
subordinado ter a oportunidade de assumir a tarefa, bem como a autoridade que ela incorpora;
i) Mesmo que possamos realizar uma tarefa melhor que um subordinado, devemos deixar que ele a faça
uma vez ou outra. Esta é a única maneira em que ele poderá se desenvolver e adquirir experiência.
Podemos entender como delegação:
• a transferência temporária do poder e responsabilidade, específicos;
• a tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e
• quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realização da
tarefa.

DESCENTRALIZAÇÃO / CENTRALIZAÇÃO
Centralização é a maior concentração de poder decisório na alta direção de uma empresa.
Vantagens:
• Menor número de níveis hierárquicos;
• Melhor uso dos R. Humanos, R. Materiais e R. Tecnológicos;
• Melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação;
• Uniformidade nos processos técnicos e adm;
• Decisões estratégicas mais rápidas; e
• Maior segurança nas informações.
Descentralização é a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da empresa, sendo,
portanto, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquico.
Vantagens:
• Geração de maior especialização nas unidades organizacionais;
• Menor exigência de tempo nas informações e decisões;
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Noções de Administração Pública

• Maior desenvolvimento de R. Humanos;

• Maior motivação;
• Possibilidade de maior participação;
• Tomada de decisões mais próximas dos fatos;
• Maior criatividade e inovações; e
• Maior tempo para a alta administração.

19

SISTEMA DE DECISÕES
O que é Processo Decisório
As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser
satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. As decisões envolvem um processo, isto é, uma sequência de
passos ou fases que se sucedem. Daí o nome “processo decisório”.
Todas as organizações, cientistas, políticos, gerentes, enfrentam com assiduidade o problema de tomar
decisões. Não há nada mais fatal para um executivo do que a insegurança na hora de tomar decisões. Os
problemas, quando convenientemente analisados, apresentam-se de forma muito simples, admitem soluções
simples e a escolha de decisões, no caso, é um problema geralmente simples. À medida que o espaço de
alternativas cresce, cresce em geral, o número de linhas de ação para a tomada de decisão. Neste caso, um
gerente que vai tomar decisões, reconhece o grau de complexidade do Processo Decisório. Sob o ponto de
vista mais objetivo, podemos conceituar o planejamento como um processo de tomada de decisão, subtendo-
se um conjunto de decisões interdependentes.
FASES DO PROCESSO DECISÓRIO
a) Definição e diagnóstico do problema: Essa fase envolve a obtenção dos dados e dos fatos a respeito
do problema., suas relações com o contexto mais amplo, suas causas, definição e diagnostico;
b) Processo de soluções alternativas mais promissoras: Esta fase envolve a busca de cursos alternativos
de ação possíveis e que se mostrem mais promissoras para a solução do problema, satisfação da necessidade
ou alcance do objetivo;
c) Análise e comparação dessas alternativas de solução: É a fase na qual as alternativas de cursos de
ação são devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefícios;
d) Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: A seleção e a escolha de uma
alternativa de curso de ação implicam o abandono dos demais cursos alternativos. O tomador de decisão
escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um
determinado objetivo, a decisão é considerada racional.
Características do Processo Decisório
O processo decisório na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:
a) O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decisões;
b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre pressões;
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Noções de Administração Pública

c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao processo decisional, a

empresa se mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisório atual a respeito
do mundo para lidar com as condições modificadas.
Elementos do Processo Decisório
O processo de tomada de decisão pode ser dividido em quatro elementos principais. Todo bom tomador
de decisões deve, consciente ou inconscientemente, passar por cada um deles. São eles:
• Estruturar a questão: Isso significa definir o que deve ser decidido e determinar, de forma preliminar,
que critérios o fariam preferir uma opção em detrimento de outra. Ao fazê-lo, os bons tomadores de decisões
consideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros irão enfocar a questão e quais os aspectos mais
20 importantes. Assim, inevitavelmente, eles simplificam o mundo;
• Colher informações: Procurar tanto os fatos reconhecíveis como as estimativas razoáveis a respeito
dos “não reconhecíveis”, necessários para tomar a decisão. Os bons tomadores de decisões administram a
pesquisa com um esforço deliberado para evitar falhas, como o excesso de confiança naquilo em que
confirmem suas inclinações;
• Chegar a conclusões: Uma estruturação perfeita e boas informações não garantem uma decisão
correta. As pessoas não podem tomar consistentemente boas decisões usando apenas critérios intuitivos,
mesmo dispondo de dados excelentes. Uma abordagem sistemática força você a examinar vários aspectos,
conduzindo, muitas vezes, a decisões melhores do que fariam horas de trabalho desorganizado. Numerosos
estudos têm mostrado que tanto iniciantes como profissionais experientes fazem julgamentos mais acurados
quando seguem regras sistemáticas do que quando confiam somente em seu julgamento intuitivo;
• Aprender com o feedback: Cada um precisa estabelecer um sistema para aprender com os resultados
de decisões passadas. Isso por via de regra significa manter o acompanhamento daquilo que você esperava
que acontecesse, resguardando-se sistematicamente contra explicações egoístas e assegurando-se de rever as
lições produzidas pelo feedback na próxima vez em que surgir uma decisão semelhante.
Essas quatro fases proveem a espinha dorsal de quase todos os processos de decisão. Porém, as fases
desse processo não precisam ser efetuadas uma depois da outra. Na verdade, as informações obtidas na fase
de coleta devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar e reformular sua decisão. Além disso, um problema,
complexo pode exigir uma série de decisões menores, cada uma das quais envolverá várias decisões de
estruturação, vários esforços de coleta de informações e varias etapas de chegada a conclusões.

ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA
Centralização, descentralização, concentração e desconcentração; organização
administrativa da União; administração direta e indireta

CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO
A centralização ocorre quando a autoridade é retida e circunscrita às mãos do executivo máximo da
organização. A descentralização permite uma autoridade, parcialmente delegada e distribuída aos níveis de
supervisão situadas nas camadas hierarquicamente inferiores.
A centralização e a descentralização dependem da estrutura da empresa.
1) Estrutura linear - neste tipo de estrutura não existe dúvida acerca de quem manda ou é mandado. São
exigidos chefes ótimos, capazes de abranger diversas partes do conhecimento, já que estes não possuem
assessoria especializada e tomam decisões finais.
Uma das desvantagens desta estrutura é que os chefes não possuem uma visão de toda a empresa,
apenas conhecem muito bem seu próprio departamento. Isso prejudica um pouco as relações entre
 [Link]

Noções de Administração Pública

departamentos, pois não há cooperação. Como podemos verificar, este tipo de estrutura favorece a rede de
comunicação formal, na qual toda a hierarquia demonstrada no organograma deve ser obedecida. O processo
decisório também é bastante rígido, sendo que os chefes passam a figurar quase que exclusivamente como os
elementos críticos para o sucesso. Dessa forma, na estrutura linear, há centralização do poder nas mãos de
uma única figura: o chefe.
Essa centralização é encontrada com mais frequência em pequenas empresas, pois reduz custos com
especialização de pessoas - o conhecimento é centralizado nas mãos de um chefe.
2) Estrutura linear - staff - é a que apresenta uma organização estruturada linearmente como base, com a
inclusão de órgãos de staff (apoio), possuidores de conhecimentos especializados necessários à organização.
Esses órgãos de apoio têm a função de assessorar os executivos em assuntos especializados e não possuem
21
autoridade. Este tipo de estrutura geralmente é utilizado em empresas de maior porte, pois demanda recursos
suficientes para manter um grupo de pessoas especializadas atuando constantemente nas empresas. Como
exemplo de órgãos de apoio podemos citar o departamento jurídico em empresa industrial.
3) Estrutura funcional - foge à rigidez que é imposta pela estrutura linear.
Possui uma descentralização maior e é bastante flexível, favorecendo uma melhor divisão do trabalho.
Um exemplo de utilização da estrutura funcional é em empresas que possuem filiais em diversos estados do
país. Em vez de montar um departamento especializado para cada filial, a empresa cria esses departamentos
especializados apenas na matriz e eles atendem a todas as filiais.
Uma das vantagens da estrutura funcional é que ela favorece a cooperação e o trabalho em equipe,
além de aumentar o controle indireto, já que os departamentos especializados funcionam como filiais e não
como supervisão cerrada. Deve-se tomar cuidado, no entanto, para não haver uma falta de disciplina, pois
haverá várias chefias em uma mesma filial.
4) Estrutura matricial - é utilizada em empresas de alta tecnologia e grande especialização do trabalho. Nessa
estrutura existem diversos grupos de pessoas especializadas em determinada função e essas pessoas são
alocadas nos projetos que vão surgindo. Quando estão participando de um projeto, as pessoas respondem ao
gerente de projeto no que se refere ao cronograma do trabalho e ao gerente funcional no que respeita aos
aspectos técnicos especializados. Quando o projeto termina, as pessoas voltam aos seus departamentos
funcionais de origem, passando a responder ao chefe desse departamento, agora de forma exclusiva. A
estrutura matricial garante uma descentralização do poder de decisão maior que as estruturas linear e
funcional, já que os chefes dos projetos têm maior autonomia.

Vantagens da Descentralização
- aumenta a eficiência dos funcionários que fugiam da responsabilidade recorrendo aos níveis superiores;
- os chefes ficam mais próximos do ponto em que se podem tomar decisões;
- os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância;
- toma-se, na hora, uma decisão que levaria dias para ser comunicada;
- os gastos com trabalho e papéis do pessoal dos escritórios podem ser consideravelmente reduzidos;
- os gastos da coordenação podem ser reduzidos, devido à maior autonomia para tomar decisões. Isto
requer políticas da companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar decisões.

ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA DA UNIÃO

Administração Pública
É o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o exercício da função administrativa
do Estado.
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Noções de Administração Pública

Na amplitude desse conceito entram não só os órgãos pertencentes ao poder público, como também as
instituições e empresas particulares que colaboram com o Estado no desempenho de serviços de utilidade
pública ou de interesse coletivo, ou seja, a Administração direta (entidades estatais) e a indireta (entidades
autárquicas e algumas para estatais) e os entes de cooperação.
A expressão Administração Pública apresenta dois sentidos mais comuns:
• Sentido Subjetivo ou Formal - Quando a administração pública se refere aos entes que exercem a
atividade administrativa: pessoas jurídicas, órgãos, e agentes públicos incumbidos do exercício da função
administrativa.
• Sentido Objetivo, Material ou Funcional - Neste sentido, a administração pública, designa a natureza
22 da atividade exercida pelos referidos entes, ou seja, as funções necessárias aos serviços públicos em geral.
De uma maneira geral, a administração é a estrutura do Estado anteriormente ordenada para a
realização de seus serviços.
Há distinção entre governo e administração:
a) Governo é a atividade política e discricionária e, comando com responsabilidade constitucional e política
mas sem responsabilidade profissional pela execução.
b) Administração é a atividade geralmente vinculada à lei ou à Norma Técnica. A administração executa as
funções com responsabilidade técnica e legal, mas sem responsabilidade constitucional ou política. É o
instrumento do qual dispõe o Estado para colocar em prática as opções políticas do governo.
Os fins da administração pública se resumem num único objetivo: o bem comum da coletividade
administrada. Toda atividade do administrador público deve ser orientada para esse objetivo. Se dele o
administrador se afasta ou desvia, trai o mandato de que está investido, porque a comunidade não instituiu a
Administração senão como meio de atingir o bem-estar social. Ilícito e imoral será todo ato administrativo que
não for praticado no interesse da coletividade.
Em última análise, os fins da Administração se consubstanciam na defesa do interesse público, assim
entendidas aquelas aspirações ou vantagens licitamente almejadas por toda a comunidade administrada, ou
por uma parte expressiva de seus membros. O ato ou contrato administrativo realizado sem interesse público
configura "desvio de finalidade".

Princípios da Administração
Os princípios básicos da administração estão alicerçados em regras de observância permanente e
obrigatória para o administrador.
Todos os Atos Administrativos deverão ser pautados nesses padrões. Constituem, portanto, os
fundamentos da ação administrativa, ou seja, os sustentáculos da atividade administrativa.
Estes princípios são:
a) Princípio da Supremacia do Interesse Público sobre o Particular
O princípio pode ser flagrado nas posições de privilégio e supremacia do órgão público. Daí resulta a
exigibilidade dos atos administrativos e, em certos casos, a executoriedade. Outra típica manifestação está na
autotutela (possibilidade de revogar ou anular seus atos por manifestação unilateral).
Não se perca de vista que a supremacia do interesse público não é um valor em si. A supremacia, como
componente da função administrativa, é instrumento para a realização de finalidades legais, segundo os
critérios e procedimentos consagrados na ordem jurídica.
b) Princípio da Legalidade
Reza este princípio, que a administração pública, em toda sua atividade funcional, está presa aos
mandamentos da lei, deles não podendo se afastar, sob pena de invalidade do ato e responsabilidade de seu
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Noções de Administração Pública

autor. Ainda, segundo este princípio, a administração pública só pode fazer o que a lei autoriza, quando e
como autoriza. Isto significa, que se a lei nada dispuser, a administração pública não pode agir, a não ser em
situações excepcionais, (guerra, grave perturbação da ordem ).
c) Princípio da Finalidade
Impõe que o administrador só pratique o ato para obter o fim legal. O administrador deve perseguir o
interesse público (primário) contido na lei. O favorecimento ou prejuízo de alguém não pode ser o fim do ato
administrativo, e sim, decorrência da obtenção do objetivo previsto na norma legal. O afastamento do
administrador da finalidade de interesse público, conforme previsão legal, caracteriza o vício de desvio de
finalidade.
d) Princípio da Impessoalidade - Este princípio, visa a garantir a neutralidade da administração, 23
proporcionando aos administradores tratamento que afaste qualquer espécie de discriminação ou
favorecimento, pois qualquer ato deve ser de interesse público e nos estritos termos da lei, caso contrário,
estará sujeito a invalidação por desvio de finalidade, por meio da ação popular.
Portanto, a atividade administrativa deve ser destinada a todos os administrados, dirigida aos cidadãos
em geral, sem a determinação de pessoa ou discriminação de qualquer natureza.
O princípio da impessoalidade nada mais é que o princípio da finalidade, o qual impõe ao administrador
público que só pratique o ato para o seu fim legal, sendo que o fim legal é aquele que a norma de direito
indica, expressa ou virtualmente, como objetivo do ato, de forma impessoal. Este princípio é um
desdobramento do artigo 5o da CF (caput).
e) Princípio da Moralidade - Também denominado de princípio da proibidade administrativa. Este
princípio, não se refere a moral comum como a concebemos, mas a um conjunto de regras éticas que
norteiam a administração pública.
Com o advento da Constituição Federal de 1988, o princípio da moralidade passou a ser pressuposto de
validade de todo ato administrativo.
Segundo a doutrina, a moralidade administrativa deve ser entendida como sendo o conjunto de regras
tiradas da disciplina interior da administração. A moralidade administrativa é ao lado da legalidade e da
finalidade um dos pressupostos de validade do ato administrativo. A moralidade administrativa está ligada ao
conceito de "bom administrador".
f) Princípio da Publicidade - É a divulgação oficial de atos (Leis, Decretos, Contratos Administrativos,
etc.), para conhecimento público em geral e início da produção de seus efeitos externos.
O princípio da publicidade é justificado pelo fato de que, todo ato administrativo deve ser público, uma
vez que, a administração que o realiza é pública, só se admitindo sigilo nos casos de segurança nacional,
investigações policiais ou interesse superior da administração a ser preservado em processo previamente
declarado sigiloso nos termos do Decreto Federal no 79099, de 06 de janeiro de 1977.
A publicidade como princípio da administração pública (CF, artigo 37), abrange toda a atuação estatal: A
administração direta e indireta de qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, não só no que se refere a publicação de seus atos, como, também, a propiciação de
conhecimentos da conduta interna dos seus agentes. Assim, essa publicidade alcança os atos concluídos e
informação, os processos em andamento, os pareceres de órgãos técnicos e jurídicos, os despachos
intermediários e finais, as atas de julgamento das licitações e os contratos com quaisquer interessados, bem
como os comprovantes de despesas e as prestações de contas submetidas aos órgãos competentes.
Todos esses papéis ou documentos públicos podem ser examinados por qualquer interessado e dele
pode obter certidão ou fotocópia autenticada para fins constitucionais.
A publicidade se faz no Diário Oficial da União, do Estado ou do Município conforme a competência, ou,
em jornais contratados para essas publicações oficiais. Também poderão ser feitas por meio de editais
afixados em lugares próprios para a divulgação dos referidos atos com a finalidade da coletividade em geral
tomar conhecimento dessas decisões.
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Noções de Administração Pública

Estes atos exigem publicidade para adquirirem validade universal, isto é, perante as partes, terceiros e
ao povo em geral, proporcionando ainda aos administradores o conhecimento e o controle dos atos praticados
pela administração, através dos instrumentos constitucionais: Mandado de segurança, direito de petição, ação
popular, habeas data, fornecimento de certidões e improbidade administrativa (artigo 37o § 4o).
g) Princípio da Eficiência
O administrador não deve, tão somente, perseguir as finalidades previstas ou consagradas em lei.
Não deve alcançá-las de qualquer forma ou a qualquer custo. Impõe-se a obtenção do melhor resultado,
o resultado ótimo. Devem ser observados os atributos de rapidez, perfeição e rendimento.
O princípio foi positivado na Constituição (art. 37, caput) pela Emenda no. 19, de 1998.
24
h) Princípio da Economicidade
Trata-se da verificação da eficiência das escolhas administrativas nas perspectiva da relação custo-
benefício. Está positivado no art. 70, caput da Constituição de 1988.
i) Princípio da Motivação
Trata-se do dever de justificar os atos praticados. Devem ser apontados os fundamentos de fato e de
direito e a correlação lógica entre as situações observadas e as providências tomadas. A motivação pode ser
prévia ou contemporânea à prática do ato. A motivação pode não constar do ato, se presente no processo
administrativo subjacente. Subsiste uma discussão acerca da motivação ser obrigatória somente para os atos
vinculados ou para todos os atos (discricionários e vinculados).
Observar o art. 50 da Lei no. 9.784, de 1999.
j) Princípio da Continuidade
Por esse princípio a atividade da administração não pode parar, deve ser ininterrupta. Assim, não é
admitida a paralisação dos serviços de saúde, de transporte, de segurança pública, de distribuição de justiça,
de extinção de incêndios e dos serviços funerários.
k) Princípio da Indisponibilidade
Conforme este princípio, os bens, direitos, interesses e serviços públicos não se acham à livre disposição
dos órgãos públicos, cabendo a esses apenas a responsabilidade de preservá-los e aprimorá-los para as
atividades as quais se destinam.
O detentor dessa possibilidade é o Estado. Por esse motivo, há necessidade de lei para alienar bens para
outorgar concessão de serviço público, e para muitas outras atividades a cargo de órgãos públicos e agentes
da administração pública.
l) Princípio da AutoTutela
A administração pública está obrigada a policiar os atos administrativos que pratica para evitar a
ilegalidade, de qualquer ato, cabendo-lhe assim, retirar do ordenamento jurídico, os atos inconvenientes e os
ilegítimos. Os inconvenientes através da revogação e os ilegítimos através da anulação.
m) Princípio da Razoabilidade e Princípio da Proporcionalidade
Não há uniformidade de tratamento destes princípios. Diogenes Gasparini afirma que a
proporcionalidade é apenas um aspecto da razoabilidade. Celso Antônio Bandeira de Mello, embora trate
formalmente dos dois, consigna que a proporcionalidade é faceta da razoabilidade. Maria Sylvia Zanella Di
Pietro ensina que a razoabilidade exige proporcionalidade. Odete Medauar entende que é melhor englobar no
princípio da proporcionalidade o sentido da razoabilidade. Lúcia Valle Figueiredo trata do princípio da
proporcionalidade ao lado do da razoabilidade (como elementos distintos). Luís Roberto Barroso entende que
os dois são conceitos próximos o suficiente para serem intercambiáveis.
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Noções de Administração Pública

A razoabilidade tem o sentido de coerência lógica nas decisões e medidas administrativas. A atuação
administrativa não pode ser desarrazoada, ilógica ou incongruente. Deve ser a mais adequada para obter o fim
legal (adequação entre os meios e os fins). Fica evidente o traço qualitativo.
Já a proporcionalidade apresenta o sentido de exercício da competência administrativa na extensão ou
intensidade apropriadas ao que seja realmente demandado para cumprimento da finalidadepública. Aqui
ganha relevo o traço quantitativo.
Encontramos a utilização da razoabilidade nos ordenamentos jurídicos norte-americano e argentino.
Os ordenamentos europeus, a exemplo do alemão e francês, operam com a proporcionalidade.
Acreditamos que razoabilidade e proporcionalidade são ideias, conceitos ou critérios ligados entre si,
embora possuam sentidos próprios, na linha antes referida. Assim, preferimos falar em princípio da 25
proporcionalidade em sentido amplo, desdobrado nos seguintes elementos (ou princípios):
(a) conformidade, adequação ou razoabilidade. O meio empregado deve guardar adequação,
conformidade, aptidão, no sentido qualitativo, com o fim perseguido. Flagramos exatamente neste ponto o
princípio da razoabilidade, na sua formulação corrente;
(b) necessidade. Não há medida ou caminho alternativo para chegar ao mesmo resultado com menor
ônus a direito ou situação do atingido pelo ato;
(c) da proporcionalidade em sentido estrito. O que se perde com a medida tem menor relevo do que
aquilo que se ganha.
Inegavelmente, são mecanismos ou institutos voltados para o controle da discricionariedade legislativa
e administrativa.
O STF em várias decisões afirmou que o princípio da razoabilidade está implícito no art. 5o., inciso LIV da
Constituição. Seria o "princípio do devido processo legal substantivo".
Já a Lei no. 9.784, de 1999, consagra expressamente os princípios da razoabilidade e da
proporcionalidade no art. 2o., caput.

n) Princípio da Segurança Jurídica

Está relacionado com a previsibilidade do Direito e a estabilidade das relações jurídicas. A proibição da
interpretação nova retroativa é um dos exemplos da efetivação do princípio (art. 2o., §2o., inciso XIII da Lei no.
9.784, de 1999).

Conceito; Natureza e Fins da Administração Pública

Conceito
É o conjunto de atividades desempenhadas ou dirigidas pelas autoridades e órgãos do Estado, a fim de
promover o bem comum da coletividade.
- em sentido objetivo é o exercício da função administrativa.
- em sentido subjetivo é o conjunto de autoridades públicas que exercem esta função administrativa.
Natureza
É a de um "múnus público" para quem a exerce, isto é, a de um encargo de defesa, conservação e
aprimoramento dos bens, serviços e interesses da coletividade.
Fins
A administração pode ser:
a) Particular - Quando os bens e os interesses gerenciados são individuais.
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Noções de Administração Pública

b) Pública - Quando os bens e os interesses gerenciados pertencem à comunidade.

Portanto, a finalidade da administração pública é a gestão dos bens e interesses da coletividade nos
âmbitos Federal, Estadual e Municipal. Uma outra finalidade da administração é promover a defesa do
interesse público.

Administração Direta e Indireta

Numa visão global, a Administração é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização
de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas. A administração não pratica atos do governo;
26 pratica, tão somente, atos de execução, com maior ou menor autonomia funcional, segundo a competência do
órgão e de seus agentes. São os chamados atos administrativos, que por sua variedade e importância,
merecem estudo em capítulo especial.
Complementa dizendo que governo é atividade política e discricionária, enquanto que a administração é
atividade neutra, normalmente vinculada à lei ou à norma técnica; ou ainda, que governo é conduta
independente; administração é conduta hierarquizada.
Efetivamente, a Administração Pública é o instrumental de que dispõe o Estado (pessoa jurídica de
direito público interno - conforme nosso Código Civil; ou então território juridicamente organizado,
constituído por leis próprios, comandado por pessoas soberanamente cujo poder é emanado do próprio povo)
para por em prática as alternativas políticas e sociais preconizadas pelo Governo.
Em suma, a Administração Pública, em Direito Administrativo, tanto serve para designar as pessoas ou
agentes e órgãos governamentais, como a atividade administrativa em si. No primeiro caso, designando
órgãos e pessoas, deve ser escrita com letras maiúsculas, e no segundo, designando, a atividade, com
minúsculas.
A Administração Pública pode ser:
a) Administração Direta é constituída pela União, os Estados Membros, o Distrito Federal, os
Municípios, os Ministérios (em nível Federal) e as Secretarias Estaduais e Municipais.
As entidades que compõem a administração direta, são denominadas de pessoas políticas.
b) Administração Indireta compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade
jurídica própria:
I - Autarquias - São pessoas jurídicas de direito público, de natureza puramente administrativa,
criadas por lei específica para a realização de atividades, obras ou serviços descentralizados da entidade
estatal que as criou. São consideradas uma extensão da mão do Estado. Funcionam e operam na forma
estabelecida na lei que as instituiu e nos termos de seu regulamento. As autarquias podem desempenhar
atividades econômicas, educacionais, previdenciárias e quaisquer outras concedidas pela entidade estatal
criadora, mas sem subordinação hierárquica, sujeita apenas ao controle final de sua administração e da
conduta de seus dirigentes. As autarquias possuem autonomia financeira e administrativa, podendo inclusive
ingressar em juízo contra a entidade estatal que a criou, se esta intentar contra seus objetivos. As autarquias
não possuem capacidade legislativa, ao contrário da entidade estatal que as criou. Um exemplo de autarquia é
o INSS.
Todos os serviços públicos essenciais, como a saúde a educação o transporte entre outros,devem ser
realizados pelas autarquias.
II - Empresas Públicas - Empresas públicas são pessoas jurídicas de Direito Privado, criadas para a
prestação de serviços públicos ou para a exploração de atividades econômicas que contam com capital
exclusivamente público e são constituídas por qualquer modalidade empresarial. Se a empresa pública é
prestadora de serviços públicos, estará submetida a regime jurídico público. Se a empresa pública é
exploradora de atividade econômica, estará submetida a regime jurídico igual ao da iniciativa privada.
 [Link]

Noções de Administração Pública

Alguns exemplos de empresas públicas:

" BNDS (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social): embora receba o nome de banco,
não trabalha como tal. A única função do BNDS é financiar projetos de natureza social. É uma empresa pública
prestadora de serviços públicos.
" EMURB (Empresa Municipal de Urbanização): estabelece um contrato de gerenciamento com a
Administração Pública. É a empresa responsável pelo gerenciamento e acompanhamento de todas as obras
dentro do Município. É empresa pública prestadora de serviço público.
" EBCT (Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos): é prestadora de serviço público (art. 21, X, da
CF/88).
" Caixa Econômica Federal: atua no mesmo segmento das empresas privadas, concorrendo com os 27
outros bancos. É empresa pública exploradora de atividade econômica.
" RadioBrás: empresa pública responsável pela "Voz do Brasil". É prestadora de serviço público.
Características
As empresas públicas, independentemente da personalidade jurídica, têm as seguintes características:
" liberdade financeira: têm verbas próprias, mas também são contempladas com verbas orçamentárias;
" liberdade administrativa: têm liberdade para contratar e demitir pessoas, devendo seguir as regras da
CF/88. Para contratar, deverão abrir concurso público; para demitir, deverá haver motivação. Poderão adquirir
bens, mas deverá haver uma licitação;
" dirigentes próprios;
" patrimônio próprio.
Controle
Não existe hierarquia ou subordinação entre as empresas públicas e a Administração Direta,
independentemente de sua função. Poderá a Administração Direta fazer controle de legalidade e finalidade
dos atos das empresas públicas, visto que estas estão vinculadas àquela. Só é possível, portanto, controle de
legalidade finalístico.
Criação
A lei não cria, somente autoriza a criação das empresas públicas, ou seja, independentemente da
atividade que desenvolvam, a lei somente autorizará a criação das empresas públicas, não conferindo a elas
personalidade jurídica.
A empresa pública será prestadora de serviços públicos ou exploradora de atividade econômica. A CF/88
somente admite a empresa pública para exploração de atividade econômica em duas situações (art. 173 da
CF/88):
" fazer frente a uma situação de segurança nacional;
" fazer frente a uma situação de relevante interesse coletivo.
A empresa pública deve obedecer aos princípios da ordem econômica, visto que concorre com a
iniciativa privada. Quando o Estado explora, portanto, atividade econômica por intermédio de uma empresa
pública, não poderão ser conferidas a ela vantagens e prerrogativas diversas das da iniciativa privada (princípio
da livre concorrência).
Privilégios
Quanto aos privilégios, são concedidos conforme a atividade desenvolvida:
" empresas públicas exploradoras de atividade econômica: não são dotadas dos mesmos privilégios da
Administração Direta, observado o princípio da livre concorrência, ou seja, não se pode conferir a elas nenhum
privilégio diverso daqueles conferidos às empresas privadas. O art. 173, § 1º, II, da CF/88 dispõe que as
 [Link]

Noções de Administração Pública

empresas públicas que exploram atividade econômica terão as mesmas obrigações civis, trabalhistas,
tributárias e comerciais das empresas privadas. Ainda o art. 173, § 2º, dispõe que as empresas públicas não
terão imunidade do art. 150, § 2º, quando estiverem exercendo atividade econômica;
" empresas públicas prestadoras de serviço público: não existe livre concorrência. Na área tributária,
ainda que a CF/88 não tenha mencionado, elas possuem os mesmos privilégios da Administração Direta, visto
não estarem em regime de livre concorrência. Na área processual, entretanto, não têm privilégios.
Responsabilidade
Quanto à responsabilidade das empresas públicas, temos que:
" empresas públicas exploradoras de atividade econômica: a responsabilidade do Estado não existe,
28 pois, se essas empresas públicas contassem com alguém que respondesse por suas obrigações, elas estariam
em vantagem sobre as empresas privadas. Só respondem na forma do § 6º do art. 37 da CF/88 as empresas
privadas prestadoras de serviço público, logo, se a empresa pública exerce atividade econômica, será ela a
responsável pelos prejuízos causados a terceiros (art. 15 do CC);
" empresas públicas prestadoras de serviço público: como o regime não é o da livre concorrência, elas
respondem pelas suas obrigações e a Administração Direta responde de forma subsidiária. A responsabilidade
será objetiva, nos termos do art. 37, § 6º, da CF/88.
Falência
" Empresas públicas exploradoras de atividade econômica: submetem-se a regime falimentar,
fundamentando-se no princípio da livre concorrência.
" Empresas públicas prestadoras de serviço público: não se submetem a regime falimentar, visto não
estarem em regime de concorrência.
III - Sociedades de Economia Mista- São empresas onde existe colaboração entre o Estado e
particulares, ambos reunindo recursos para a realização de uma finalidade sempre de ordem econômica.
A razão de ser das sociedades de economia mista, é que nem sempre o Estado dispõe de recursos
suficientes para investir em determinado empreendimento, que de maneira direta ou indireta, visa o interesse
da sociedade.
O Estado então, associasse a particulares objetivando a atender essas necessidades sociais, e os
particulares visando alcançar os objetivos pretendidos motivados pelo lucro. A sociedade de economia mista
será sempre uma sociedade anônima (S/A), sendo portanto uma pessoa jurídica de direito privado, ou seja,
uma sociedade comercial, não gozando por esta razão de privilégios tributários ou processuais. O Banco do
Brasil é um exemplo de sociedade de economia mista.
IV - Fundações Públicas (entidades fundacionais) - São pessoas jurídicas de direito público,
conforme orientação da Constituição Federal de 1988. As fundações são entidades semelhantes as autarquias,
pois a Lei 8112/90 equiparou as duas entidades ao instituir o "Regime Jurídico dos Servidores da União,
Autarquias e Fundações de Direito Público".
Após a Constituição de 1988 a doutrina e a jurisprudência estabeleceram dois tipos de fundações:
a) a pública e
b) a privada.
Fundação Pública- É a que tem qualidade de autarquia, conforme decisão do Supremo Tribunal Federal.
Fundação Privada - É aquela que desempenha funções que não são características do Estado.
Exemplo: IBGE.
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Noções de Administração Pública

Órgãos Públicos
São centros de competência criados para o desempenho de funções estatais, através de seus agentes,
cuja atuação é imputada à pessoa jurídica a que pertencem. São unidades de ação com atribuições específicas
na organização estatal. Cada órgão, como centro de competência governamental ou administrativa, tem
necessariamente funções, cargos e agentes. Os órgãos integram a estrutura do Estado e das demais pessoas
jurídicas.
Como parte das entidades que integram, os órgãos são meros instrumentos de ação dessas pessoas
jurídicas, previamente ordenados para o desempenho das funções que lhes forem atribuídas pelas normas de
sua Constituição e funcionamento. Para eficiente realização de suas funções, cada órgão é investido de
determinada competência, redistribuída entre seus cargos, com a correspondente parcela de poder necessária 29
ao exercício funcional de seus agentes.
Classificação dos Órgãos Públicos
Existem três classificações de órgãos:
• quando à composição estatal,
• quanto à estrutura e
• quanto à composição.

Quanto à composição estatal classificam-se os órgãos públicos em:

• independentes,
• autônomos,
• superiores e
• subalternos.

I - Órgãos Independentes - São os originários da Constituição e representativos dos poderes de Estado,

Legislativo, Executivo e Judiciário. Os órgãos independentes estão colocados no ápice da pirâmide
governamental, sem qualquer subordinação hierárquica, e só sujeitos aos controles constitucionais de um
poder pelo outro. Por esta razão, são também denominados de órgãos primários do Estado. Esses órgãos
detêm e exercem funções políticas, judiciais e quase judiciais outorgadas diretamente pela Constituição, para
serem desempenhadas pessoalmente por seus membros que são os agentes políticos, segundo normas
especiais e regimentais.
Nessa categoria encontram-se as chefias de executivo (Presidência da República, Governadorias dos
Estados e do Distrito Federal, Prefeituras Municipais), o Congresso Nacional, Câmara dos Deputados, Senado
Federal, Assembleias Legislativas, Câmara de Vereadores, Os Tribunais Judiciários e os Juízes Singulares
(Supremo Tribunal Federal, Tribunais Superiores Federais, Tribunais Regionais Federais, Tribunais de Justiça e
de Alçada dos Estados Membros, Tribunais do Júri e Varas das Justiças Comum e Especial). Também estão
incluídos nesta categoria, o Ministério Público Federal e Estadual e os Tribunais de Conta da União, dos
Estados- Membros e Municípios, os quais são órgãos funcionalmente independentes.
II - Órgãos Autônomos - São aqueles localizados também, na cúpula da administração, porém,
imediatamente abaixo dos órgãos independentes. Possuem ampla autonomia administrativa, financeira e
técnica, caracterizando-se como órgãos diretivos, responsáveis pelas funções de planejamento, supervisão,
coordenação e controle de atividades que constituem sua área de competência.
São órgãos autônomos os Ministérios, as Secretarias de Estado e de Município, a Consultoria-Geral da
República e todos os demais órgãos subordinados diretamente aos chefes de poderes, aos quais prestam
assistência e auxílio imediatos. Seus dirigentes geralmente são agentes políticos nomeados em comissão.
 [Link]

Noções de Administração Pública

III- Órgãos Superiores - São aqueles que possuem o poder de direção, controle, decisão e comando nos
assuntos de sua competência específica, mas sempre sujeitos à subordinação e ao controle hierárquico de
uma chefia mais elevada. Não gozam de autonomia administrativa nem financeira, que são atributos dos
órgãos independentes e dos autônomos a que pertencem. Sua liberdade funcional está restrita ao
planejamento e soluções técnicas, dentro de sua área de competência, com responsabilidade pela execução,
geralmente a cargo de seus órgãos subalternos.
Nessa categoria estão incluídas Secretarias Gerais, Inspetorias Gerais, Gabinetes, Procuradorias
Administrativas e Judiciais, Coordenadorias, Departamentos e Divisões.
IV - Órgãos Subalternos - São todos os órgãos que se acham subordinados a órgãos mais elevados, com
reduzido poder de decisão e com predominância de atribuições de execução.
30
Destinam-se à execução de serviços de rotina, cumprimento de decisões superiores e primeiras soluções
em casos individuais, tais como os que, nas repartições públicas, executam as atividades-meios e atendem ao
público, prestando-lhe informações e encaminhando seus requerimentos, como são as Portarias e Seções de
Expediente.
b) Quanto à estrutura, os órgãos são classificados em:
• simples ou
• compostos.
I - Órgãos Simples ou Unitários - São os constituídos por um único centro de competência, como as
Portarias com diversos cargos e agentes.
II - Órgãos Compostos - São aqueles que reúnem na sua estrutura vários outros órgãos menores, como
a Secretaria de Educação, órgão composto que tem na sua estrutura diversas unidades escolares.
c) Quanto à composição, podem ser classificados em:
• órgãos singulares ou
• colegiados.
I - Órgãos Singulares - Também denominados de unipessoais. São aqueles que atuam e decidem através
de um único agente, que é seu chefe e representante. Esses órgãos podem ter muito outros agentes auxiliares,
mas o que caracteriza sua singularidade é o desempenho de sua função precípua por um só agente investido
como seu titular.
São exemplos de órgãos singulares, a Presidência da República, as Governadorias dos Estados, e as
Prefeituras Municipais. A Presidência da República tem um único agente que é o Presidente; o Estado de São
Paulo, o Governador; o Município, o Prefeito.
II - Órgãos Colegiados - Também chamados de pluripessoais. São os órgãos que atuam e decidem por
meio da manifestação conjunta e majoritária da vontade de seus membros. Nos órgãos colegiados não
prevalece a vontade individual de seu chefe ou presidente, nem a de seus integrantes de maneira isolada. O
que vale juridicamente é a decisão da maioria. É órgão colegiado por exemplo, o Tribunal de Impostos e Taxas.
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Noções de Administração Pública

GESTÃO DE PROCESSOS

A Gestão de Processo pode ser entendida como um “Sistema ou Modelo de Gestão Organizacional”
orientado para gerir a organizações com foco nos processos. Uma organização, ao adotar um sistema ou
modelo desse tipo, precisa, inicialmente, pensar em sua melhor forma de fazer negócios, levando em
consideração os processos críticos do seu negócio e, com base neles, procurar identificar, mapear, analisar,
documentar e melhorar continuamente tais processos. Um Modelo de Gestão Organizacional possibilita a
visualização, o entendimento e administração da organização como “um todo”, tal como um sistema completo
e integrado. Por conseguinte, a principal preocupação deve ser com os processos do seu core business e não
apenas com alguns dos seus processos. Para que isto seja possível, todos os processos críticos precisam fazer 31
parte desse modelo ou sistema.
Toda organização desenvolve inúmeras atividades, que levam à produção de resultados na forma de
produtos e serviços. O conjunto dessas atividades, devido à sua natureza e aos resultados gerados, pode ser
enquadrados na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de
promover a consecução dos objetivos principais da organização, diretamente relacionados a sua missão.
A Gestão de Processos Organizacionais significa que os processos da instituição estão sendo
monitorados, avaliados e revisados, com foco na melhoria contínua e no alcance dos objetivos da organização.

Processo Organizacional
Processo organizacional é um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve
pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas em
saídas, agregam valor e produzem resultados, repetidas vezes.
Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho com insumos e produtos/serviços
claramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica e que dependem umas das outras numa
sucessão clara, denotando que os processos têm início e fim bem determinados e geram resultados para os
clientes internos e usuários do serviço.
• Um processo organizacional se caracteriza por:
• Ter claras as fronteiras (Início e Fim) e seu objetivo;
• Ter claro aquilo que é transformado na sua execução;
• Definir como ou quando (circunstância) uma atividade ocorre;
• Ter um resultado específico;
• Listar os recursos utilizados para a execução da atividade;
• Ter gerenciabilidade, ou seja, responsável definido e problemas conhecidos e acompanhados;
• Ter efetividade quanto às relações com usuários e fornecedores e seus requisitos são claramente
definidos;
• Ter transferibilidade, ou seja, ser devidamente documentado;
• Ser mensurável, possuindo pontos de controle e medidas de eficácia/eficiência;
• Ter alterabilidade por meio de mecanismos para melhoria; e
• Permitir o acompanhamento ao longo da execução.
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Noções de Administração Pública

Categorias de Processos
Os processos organizacionais são classificados em três categorias:
Processos Gerenciais: são aqueles ligados à estratégia da organização. São processos gerenciais ou de
informação e de decisão, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o
estabelecimento e consecução de metas; bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de
desempenho) e às formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização
(planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos
gerenciais).
Processos Finalísticos: referem-se à essência do funcionamento da organização. São aqueles que
32 caracterizam a atuação da organização e recebem apoio de outros processos internos, gerando o
produto/serviço para o cliente interno ou usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria
estão diretamente relacionados ao objetivo da organização.
Processos de Suporte: São processos essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o
suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos
necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. Os seus produtos e serviços se
caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da
organização.
Dentre os processos finalísticos e de suporte encontram-se processos denominados processos críticos
que são aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional.

Hierarquia de Processos
Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma:
 [Link]

Noções de Administração Pública

I. Cadeia de Valor Agregado: Processos Superiores que apresentam uma macrovisão da organização.
II. Macroprocesso: É um processo que geralmente envolve mais de uma função organizacional e cuja
operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona
III. Processo: É um conjunto de operações de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas
distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional especifico.
IV. Subprocesso: É um conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas
distintas e interligadas), realizando um objetivo especifico em apoio a um processo.
V. Atividades: São operações ou conjuntos de operações de média complexidade que ocorrem dentro
de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e
destinada a produzir um resultado específico. 33

VI. Tarefas: Conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforço ou
prazo determinado; nível imediatamente inferior a uma atividade.
A figura a seguir demonstra essa hierarquia:

Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais

A gestão de processos organizacionais se baseia em alguns princípios que norteiam o desenvolvimento
das ações e encontram-se representados a seguir:
I. Satisfação dos clientes/usuários: um processo projetado corretamente considera as necessidades,
perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos. É preciso conhecê-los para que o processo seja
projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam as necessidades do cliente.
II. Gerência participativa: a liderança de uma organização deve procurar conhecer e avaliar a opinião
dos seus colaboradores envolvidos no assunto em questão. Esse aspecto é importante para que as ideias
sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcançado para um processo.
III. Desenvolvimento humano: é com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na
motivação e na competência das pessoas que se pode chegar à melhor eficiência, eficácia e efetividade da
organização. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de
um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.
 [Link]

Noções de Administração Pública

IV. Metodologia padronizada: é importante ser fiel aos padrões e à metodologia definida, que poderá
ser constantemente melhorada, e persistir na sua aplicação, para evitar desvios de interpretação e alcançar os
resultados esperados.
V. Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo é o principal objetivo da
gestão de processos organizacionais. A melhoria do desempenho dos processos com foco no resultado deve
ser um dos objetivos permanentes da organização.
VI. Informação e Comunicação: disseminar a cultura, divulgar os resultados e compartilhar a informação
internamente é fundamental para o sucesso da gestão de processos.
VII. Busca da excelência: no caminho para a excelência os erros devem ser minimizados e as suas causas
34 eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. É preciso a definição clara do
que é certo para se traçar os objetivos da gestão de processos organizacionais.

Objetivos da Gestão de Processos

A Gestão de Processos Organizacionais tem como objetivo a implementação de rotinas que promovam a
sistematização, monitoramento, avaliação e implantação de melhorias nos diferentes processos
organizacionais desenvolvidos pela Agência, no cumprimento de sua missão institucional, e compreende:
I. Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituição e disponibilizar as
informações sobre eles, promovendo a sua uniformização e descrição em manuais;
II. Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas da gestão de
processos;
III. Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos organizacionais, de forma
contínua, mediante a construção de indicadores apropriados; e
IV. Implantar melhorias nos processos, visando a alcançar maior eficiência, eficácia e efetividade no seu
desempenho.

A implementação permanente da gestão de processos contribui para:

I. Proporcionar um modelo de gestão integrado, a partir de uma visão sistêmica dos processos, com foco
em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratégicas da
instituição;
II. Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilização de informações sobre os processos
desenvolvidos pela instituição;
III. Otimizar a utilização dos recursos da instituição, sejam materiais, humanos ou financeiros, no
desempenho das suas atribuições;
IV. Subsidiar a identificação das competências requeridas para a operacionalização dos processos,
promovendo a alocação adequada dos profissionais, segundo o seu perfil;
V. Orientar eventuais propostas de revisão da estrutura organizacional, visando a melhor
operacionalização dos processos; e
VI. Criar condições para promover adequações decorrentes de mudanças no ambiente externo.
A figura abaixo ilustra os diversos objetivos que podem ser focados com a gestão de processos
organizacionais:
 [Link]

Noções de Administração Pública

35

Procedimentos da Gestão de Processos Organizacionais

Uma Gestão de Processos Organizacionais será composta dos seguintes instrumentos:
• Diagnóstico de Avaliação dos Processos Organizacionais;
• Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais;

Diagnóstico de Avaliação dos Processos Organizacionais

O Diagnóstico trata-se de um documento que visa apresentar a situação atual dos processos da
organização e tem como objetivo orientar a elaboração do Plano Anual de Gestão de Processos
Organizacionais, contendo as seguintes informações:
- Necessidade de atualização dos registros dos processos (identificar novos processos, alterados e não
mapeados, necessidade de redesenho)
- Problemas e Oportunidades para otimizar o desempenho e melhorar a qualidade dos produtos do
processo:
• interface entre os processos, insumos e produtos (comunicação, fluxo de informação);
• sombreamento/superposição;
• simplificação de etapas e métodos;
• condicionantes legais, políticos e institucionais; e
• necessidades de adequação de alocação de recursos e pessoas (sistemas informatizados e outros
recursos).
O Diagnóstico de Avaliação dos Processos será elaborado anualmente e compreenderá os seguintes
procedimentos:
I. avaliação dos processos de cada unidade organizacional pelo Responsável pelo processo, com o apoio
do Multiplicador, de acordo com as orientações deste Manual;
II. validação da avaliação pelo Superintendente ou Gerente da respectiva unidade organizacional;
 [Link]

Noções de Administração Pública

III. análise e consolidação das avaliações das unidades organizacionais e, a partir destas, elaboração do
Diagnóstico pelo Comitê Gestor; e
IV. divulgação do Diagnóstico Consolidado.

Avaliação dos Processos Organizacionais pelas Unidades

A avaliação dos processos organizacionais pelas Unidades consiste em uma análise, que será conduzida
pelo Responsável pelo Processo, com apoio do Multiplicador e com a participação de todos os servidores que
os executam.
36 a) Objetivos da Avaliação
Os objetivos da avaliação são: subsidiar o Diagnóstico de Avaliação dos Processos Organizacionais sob o
ponto de vista dos executores do processo e do titular da unidade, verificar a necessidade de atualização dos
registros dos processos, registrar os problemas e oportunidades de melhoria sob a ótica operacional e verificar
a adequação de alocação de recursos e pessoas.
b) Cronograma
A avaliação dos processos deverá ser realizada uma vez por ano, conforme cronograma encaminhado às
Unidades Organizacionais.
c) Formulário de Avaliação dos Processos Organizacionais
Para fins de avaliação dos processos e subprocessos foi desenvolvido um formulário padrão para
facilitar o trabalho de análise e de consolidação dos resultados, que se encontra anexo a este Manual.
d) Orientações para a Avaliação
Para orientar a elaboração da Avaliação dos processos organizacionais são descritos a seguir alguns
passos:
• Para cada processo e subprocesso deverá ser preenchido um formulário;
• A avaliação dos subprocessos organizacionais pela unidade deverá contar com a
participação do Multiplicador, do Responsável pelo subprocesso e de todos envolvidos na execução do
subprocesso em sua área;
• O Multiplicador deverá ser o responsável pela coordenação dos trabalhos como também pela
orientação de todos os envolvidos na avaliação, junto à respectiva Unidade;
• Deverá ser feita uma priorização cuidadosa e adequada dos subprocessos que deverão ser
redesenhados e melhorados; e
• Validação da Avaliação pelo Titular da respectiva Unidade Organizacional
Após a avaliação dos processos, será necessária a validação da mesma pelo Titular da Unidade
Organizacional, que deverá analisar e assinar todas as avaliações dos subprocessos realizadas pela sua
equipe e ainda inserir os comentários que julgar convenientes.
Após o término, os formulários de avaliação dos processos organizacionais deverão ser enviados pelo
multiplicador para a coordenação do Comitê Gestor, que providenciará a consolidação das informações.
Análise e Consolidação das Avaliações das Unidades Organizacionais e Elaboração do Diagnóstico
Após a realização da avaliação dos processos por cada unidade organizacional, o Comitê Gestor, por
meio da sua coordenação, realizará a análise das informações e elaborará o diagnóstico consolidado para
subsidiar o Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais.
 [Link]

Noções de Administração Pública

Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais

O Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais deverá ser elaborado adotando-se como
referência o Diagnóstico Consolidado que contempla o levantamento das necessidades quanto à atualização
dos processos (mapeamento e redesenho), bem como dos problemas e das oportunidades de melhoria. O
Plano deverá contemplar as diretrizes e as ações de melhoria dos processos que serão implementadas durante
o exercício, assim como a sua estratégia de implementação.
A definição do escopo de desse plano deverá estar norteada por critérios pré-definidos que possibilitem
a seleção das melhorias que terão prioridade para serem implementadas no exercício. Para sua elaboração, a
partir da análise do Diagnóstico serão selecionados:
Processos críticos a serem atualizados ou revisados 37
As melhorias no desempenho dos processos e qualidade dos produtos.
Dentre os critérios para definição das prioridades acima a serem incluídas no escopo do Plano devem
ser considerados:
a) Relevância do processo/subprocesso para o cumprimento dos resultados/metas institucionais;
b) Importância da contribuição da melhoria proposta para os resultados dos processos;
c) Factibilidade de sua implementação;
d) Grau de Complexidade da implantação; dentre outros.
Independente da priorização, todas as propostas de aprimoramento levantadas no diagnóstico
relacionadas à processos que não apresentam interface significativa entre Unidades Organizacionais e cuja
melhoria possa ser implementada internamente, sem a dependência ou interação entre unidades, deverão ser
executadas pela própria equipe da área, que poderá solicitar o apoio do Comitê Gestor, devendo manter
devidamente registrada e monitorada.

O Plano Anual de Gestão de Processos Organizacionais conterá:

• Diretrizes e critérios para definição do Planejamento das ações de gestão de processos;
• Hierarquia de prioridades para mapeamento e redesenho dos processos de acordo com objetivos e
metas institucionais;
• Cronograma para realização do mapeamento, do redesenho e de implantação de melhorias;
• Forma de Execução; e
• Responsabilidades para execução do Plano.

GLOSSÁRIO
Análise Crítica do Processo: avaliação sistemática sobre a pertinência, a adequação e a eficiência do processo,
no que diz respeito à legislação, políticas setoriais e aos objetivos da instituição;
Áreas de Sombra (Sombreamento): geração da mesma informação (ou muito similar) em partes diferentes do
processo ou por pessoas diferentes, gerando aumento no custo total do processo ou tornando possível a
ocorrência de dados conflitantes que desequilibram o processo gerando duplicidades e redundâncias.
Atividade: Unidade de trabalho realizada por uma pessoa, em um local e em dado tempo;geralmente se
desdobra em tarefas e está vinculada a um subprocesso.
Avaliação do Processo: avaliação realizada com intuito de promover a inovação nos processos executados,
buscando sempre a eficiência e eficácia.
 [Link]

Noções de Administração Pública

Cliente: organização ou pessoa que recebe um serviço ou um produto do processo e pode ser interno e
externo à organização. Como exemplo, podemos entender como clientes externos, os usuários dos serviços de
energia elétrica, os agentes regulados, o governo, etc...
Desempenho: é o resultado da avaliação de como o processo está sendo executado, ou seja, nível de
desempenho atingido, oportunidades de melhoria priorizadas, fatores críticos de sucesso e metas alcançadas
ou não.
Diagnóstico Consolidado: consolidação de todas as avaliações de processo realizadas pelas unidades
organizacionais.
Executante:quem executa as atividades do processo.
38 Eficácia: é o grau de alcance das metas programadas, em um determinado período de tempo,
independentemente da utilização dos recursos empregados.
Eficiência: melhor relação possível entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma atividade e os custos
dos insumos empregados em um determinado período de tempo.
Fornecedor: organização ou pessoa que fornece um produto ou serviço podendo ser interno ou externo à
organização.
Gestão por processos organizacionais: caracteriza-se pela capacidade tecnológica, humana e estrutural para
administrar os diferentes processos organizacionais de forma eficaz, eficiente e efetiva, no intuito de conduzir
a organização à excelência de sua gestão.
Gestão da Mudança: é o gerenciamento contínuo das propostas de mudanças nos processos por meio da
análise dos impactos na organização (pessoal, custos, sistemas de informação, legislação).
Indicadores: dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos),saídas
(produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo.
Insumo ou Entrada (input): produto ou serviço necessário para o início de um determinado processo.
Macroprocessos: agrupamento de processos necessários para a produção de uma ação ou desempenho de
uma atribuição da organização. Consiste em grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização
cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da organização, para as
quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. Um macroprocesso engloba
vários outros processos.
Mapeamento de processo: ação de identificar como são realizados os processos organizacionais de uma
empresa e de desenhar um fluxograma funcional, que retrata as diferentes áreas de trabalho, onde o tempo e
a responsabilidade ficam evidenciados.
Mapeamento dos processos atuais (AS IS): é o levantamento da situação atual dos processos organizacionais;
serve para diagnosticar e orientar as ações de melhoria nos processos existentes.
Meta: objetivos quantificados, expressão dos níveis de desempenho pretendidos para um determinado
período de tempo. Resultado a ser atingido decorrente do objetivo proposto, composto de indicador, valor e
prazo.
Melhoria contínua: é a ação contínua de propor uma alteração nos processos organizacionais com vistas a
obter um melhor desempenho. Objetiva aumentar a probabilidade de fazer crescer a satisfação dos clientes e
de outras partes interessadas.
Missão: a razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental
de atividades.
Padrão de Trabalho: É um documento que define o Padrão de modelagem para o desenho dos processos em:
Diagramas, Objetos, destes Diagramas, bem como para os Atributos dos Diagramas ou dos Objetos.
.
 [Link]

Noções de Administração Pública

Processo: conjunto de subprocessos e/ou atividades logicamente relacionadas que transformam insumos em
produtos a um cliente específico, essa transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do
processo e exige um conjunto de recursos. O processo poderá exigir que a sequência de etapas seja
documentada por meio de especificações, de procedimentos e de instruções de trabalho, bem como que as
etapas de medição e de controle sejam adequadamente definidas. Para que as organizações funcionem de
forma eficaz, elas têm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos e quase sempre a
saída de um processo constitui-se na entrada do processo seguinte. Os processos têm como características a
repetibilidade, estabilidade, previsibilidade, mensurabilidade e adaptabilidade.
Processo de suporte: processo que dá suporte aos processos relativos ao produto e que é usualmente
projetado em função de necessidades relacionadas à estrutura e aos fatores internos à organização.
39
Processo finalístico: processo relacionado às atividades-fim, aquele que gera os produtos finais da organização
e gera valor direto para os clientes. Envolve tanto a fabricação de bens como a prestação de serviços.
Produto/Serviço: definido como resultado de um processo; resultado de um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou em interação que transformam entradas em saídas.
Qualidade: adequabilidade para o uso. Fazer certo a coisa certa já na primeira vez, com excelência no
atendimento. Totalidade de características de uma organização que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos e/ou clientes.
Redesenho dos Processos (TO BE): é o redesenho do fluxo a partir do diagnóstico da situação atual (ASIS).
Representa o esforço para orientar as ações de melhoria nos processos da agência, de forma a permitir que
seus produtos e serviços sejam eficientes e eficazes e que estejam em conformidade com a missão
institucional da Agência.
Responsável pelo Processo: pessoa que responde diretamente pelo processo.
Revisão do Processo: consiste na revisão de um processo com intuito de realizar uma melhoria localizada ou
correção de um desvio.
Satisfação do cliente: percepção do cliente quanto ao grau de atendimento aos seus requisitos.
Subprocesso: conjunto de atividades inter4relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas).
Tarefa: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforço ou prazo
determinado; nível imediatamente inferior a uma atividade.
Validação: comprovação, por intermédio do fornecimento de evidência objetiva, de que os requisitos
pretendidos foram atendidos.
Visão: estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o
direcionamento dos rumos de uma organização.
 [Link]

Noções de Administração Pública

PDCA (conceito)
O ciclo PDCA ou ciclo de Shewart é um método gerencial de tomada de decisão, que se constitui no
cerne do sistema de gerenciamento pela qualidade.
Todas as ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo.
O PDCA é um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais
complexo. O que mudam são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.

40
 [Link]

Noções de Administração Pública

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto de quatro momentos "planejar, executar, verificar e agir
corretivamente".
PLANEJAR (P) - definir metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode ser um planejamento estratégico, um
plano de ação, um conjunto de padrões ou cronograma.
EXECUTAR (D) - executar as tarefas exatamente como previsto na etapa de planejamento e coletar dados para
verificação do processo. Pode ser um programa de treinamento e educação seguido de ações operacionais
concretas, por processo. Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento.
VERIFICAR (C) – a partir dos dados coletados na execução, comparar as metas definidas com os resultados
obtidos.
CORRIGIR (A) - eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenças entre meta e
resultado), para que mesmo motivo, esses desvios, não voltem a ocorrer. A ação corretiva pode ocorrer no 41
planejar, no executar, no verificar e no próprio corrigir.
Planejamento
As etapas a serem seguidas no planejamento para a qualidade são: ·
1) Identificação do produto ou do serviço
 Identifique o resultado produzido, não a atividade.
 Identifique o resultado específico, não o genérico.
 Diferencie os resultados intermediários dos resultados finais.
 Identifique os resultados de acordo com o seu nível de responsabilidade.
2) Identificação do cliente
 Identifique o grupo que é o próximo a participar no processo de trabalho.
 Identifique a pessoa, dentro do grupo.
 Verifique se há clientes indiretos.
 Verifique a seqüência do processo até chegar ao cliente final.
3) Identificação dos requisitos do cliente
 Conscientize-se de que cada cliente pode ter necessidades diferentes.
 Identifique os requisitos racionais do cliente.
 Identifique os requisitos afetivos do cliente.
4) Transformação dos requisitos do cliente em especificações
 Verifique se as características desejadas podem ser medidas.
 Analise os requisitos para verificar se não existem contradições.
 Verifique se todos os requisitos têm o mesmo peso.
 Analise se os requisitos do cliente são viáveis.
 Verifique o que pode ser negociado.
Organização
Na organização para a qualidade as etapas a serem seguidas são:
1) Definição dos elementos do processo
 Identifique os conhecimentos e as habilidades necessárias ao desenvolvimento do processo.
 Procure conhecer a natureza dos materiais e das informações que serão utilizados.
 Faça um levantamento dos recursos e das instalações possíveis.
 Oriente-se quanto aos métodos e aos procedimentos adequados.
 Estabeleça padrões de desempenho.
2) Estabelecimento de medições necessárias
Identifique:
 O que medir.
 Como medir.
 Quando medir.
3) Determinação da Capacidade do Processo
 Verifique se o processo atende aos requisitos do cliente, a um custo de não-conformidade zero.
 Assegure-se de que o processo escolhido seja efetivamente capaz de produzir o resultado desejado.
 Avalie se as variações do processo permitem atender plenamente aos requisitos do cliente.
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Noções de Administração Pública

Controle
O controle da qualidade se verifica quando são executados os seguintes passos:
1) Avaliação dos Resultados do Processo
 Compare o que foi efetivamente obtido com as especificações acordadas com o cliente.
 Decida, após esta comparação, as ações que devem ser executadas a seguir.
2) Reciclagem do Processo
 Procure identificar as oportunidades de melhoria, se nenhum problema for detectado.
 Adote a metodologia de análise e solução de problemas, se a avaliação indicar a existência de um
resultado indesejado do processo.
 Recicle o processo.
42
O PDCA constitui-se na razão do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as ações da organização
deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é dinâmico, devendo haver
continuidade entre suas fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.

Análise do Ciclo PDCA

Durante a análise dos fluxogramas dos subprocessos, deve-se estar atento ao cumprimento do ciclo
PDCA (Planejamento-Desenvolvimento-Controle-Ação Corretiva), que deve estar presente em qualquer
processo de trabalho, onde:
· Planejamento: atividades de planejamento do trabalho a ser realizado, ou seja, planejamento das
etapas desenvolvidas no subprocesso;
· Desenvolvimento: atividades de execução são as que realizam o trabalho planejado, ou seja, de
realização do subprocesso;
· Controle: atividades de medição, de avaliação e acompanhamento do trabalho que foi executado, ou
seja, do subprocesso; de forma a identificar a diferença entre o que foi realizado e o que foi planejado.
Especial atenção deve ser dada aos Pontos de Controle que são aqueles que geram regras ou restrições quanto
à execução do processo de trabalho. Eles podem ser:
 [Link]

Noções de Administração Pública

· Temporais: data de retorno, prazo de entrega, tempo de espera, período para realização do
serviço, e outros .;
· Numéricos: índice de reclamação, grau de satisfação do cliente/usuário ; e outros.;
· De Ação: controle da qualidade, verificação automática pelo sistema, verificação pelo
cliente/usuário, buscas automáticas, e outros .
Utilizando o exemplo do subprocesso Requisição, os Pontos de Controle poderiam ser os seguintes:
Pontos de Controle
· Qualidade da especificação do produto/serviço;
· Tempo de análise
· Disponibilidade de recursos
Os pontos de controle identificados deverão servir de subsídio para orientar a construção dos 43
indicadores que serão objeto do próximo passo - Sistema de Medição de Desempenho do subprocesso.
· Ação Corretiva: agir corretivamente sobre a diferença identificada. Tal atuação pode ser sobre o que
foi feito (retrabalho, reparo, ajuste.) ou sobre o que foi planejado.
 [Link]

Noções de Administração Pública

FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

MAPEAMENTO DE PROCESSOS (DEFINIÇÃO E OBJETIVOS)

O mapeamento de processo é uma técnica usada para detalhar o processo de negócios focando os elementos
importantes que influenciam em seu comportamento atual. A orientação do fluxo dos processos é importante
porque transforma um simples layout de máquinas dentro de uma fabrica em uma série de processos,
tentando reduzir distâncias entre as operações, melhora o aproveitamento do espaço e diminui o tempo de
produção.
44
Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício, fornecendo uma linguagem comum para tratar dos
processos de manufatura e serviços, tornando as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo em que se possa
discutí-las, agregando conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar a implementação de algumas técnicas
isoladamente, formando a base para um plano de implementação e mostrando a relação entre o fluxo de
informação e o fluxo de material.

Para iniciar a fase de representação do processo é importante o desenvolvimento de uma lista de atividades
pela realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos participantes dos processos falarem
aberta e claramente a respeito do seu trabalho diário. Pode-se colocar essas informações em uma tabela para
facilitar a visualização ou identificação dos produtos produzidos, dos clientes e fornecedores internos e
externos do processo, das funções, responsabilidades e dos pontos críticos.

Em uma outra fase, faz-se a análise do processo, cuja importância se deve ao fato de permitir uma contínua
preocupação com o mercado externo e com todos os níveis da empresa, ou seja, dá-se atenção aos
concorrentes e às necessidades do consumidor. A partir daí, segue-se com o desenvolvimento de soluções,
avaliação de alternativas e aprovação de propostas.

A melhoria do processo, a última fase do gerenciamento, aborda a avaliação da situação atual dos processos e
promoção de planos de melhoria. Para isso, são consideradas algumas etapas como a verificação do plano de
melhoria, a implantação da solução ótima e a monitoração dos resultados. Esta fase busca garantir que falhas
identificadas sejam profundamente analisadas e solucionadas.

Após análise dos processos, como podemos definir valor? Antes de qualquer outra atitude, é necessário que a
empresa defina e entenda quem é o consumidor de seus produtos. A partir daí, deve-se pensar em adicionar
valor ao seu produto em termos de qualidade, controle de custos e estratégias de distribuição. Assim, pode-se
atender o cliente de uma forma mais satisfatória e justa.

Assim, a empresa começará a entender o seu cliente, o seu produto e a adição de valor dentro do processo
produtivo, o que a credencia para iniciar a implantação do sistema de manufatura enxuta.

Assim, de modo geral, o mapeamento de processo é usualmente executado nos seguintes passos:

1. Identificação dos produtos e serviços e seus respectivos processos. Os pontos de início e fim dos
processos são identificados neste passo.
2. Reunião de dados e preparação

3. Transformação dos dados em representação visual para identificar gargalos, desperdícios, demoras e
duplicação de esforços.
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Noções de Administração Pública

DIFERENÇAS ENTRE PROCESSOS E PROJETOS.

Projeto Processo
• É um esforço temporário e único. • É um esforço contínuo , estável, repetitivo e
• A equipe planeja e executa o projeto. consistente.
• Enfrenta escopos que podem ser desconhecidos. • As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada
• Utiliza equipe multidisciplinar. ciclo do processo.
• Termina com um resultado único e específico. • O controle de produtividade é estabelecido em
torno de metas de produção.
Exemplo: A criação de um carro novo • Não exige uma equipe multidisciplinar.
• Produto padrão
Exemplo: A fabricação do novo carro 45

FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Por que utilizar
A utilização de metodologias de trabalho, e a aplicação de ferramentas que sejam do conhecimento de todos
na organização, dentro da mesma filosofia, cria uma nova “linguagem administrativa”, inclusive gráfica, que
permite uma maior rapidez e transparência nas comunicações internas e a conseqüente agilização na tomada
de decisões.
As ferramentas da qualidade não são uma invenção nova, algumas delas já existem desde a II Guerra Mundial,
e combinadas a outras mais recentes formam o atual conjunto de que se dispõe para o desenvolvimento de
ações de melhoria. É comum classificá-las em ferramentas estatísticas e não estatísticas.
Há quem as subdivida em ferramentas gerenciais e ferramentas estatísticas, ou em antigas ferramentas e
novas ferramentas. Há quem selecione apenas sete. As usualmente denominadas as sete ferramentas da
qualidade. As ferramentas, conhecidas como as sete ferramentas da qualidade são estratificação, folha de
verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão e gráfico de
controle. As ferramentas não-estatísticas, como o fluxograma, folhas de verificação, cartas de tendências, etc.,
são relativamente simples e podem ser utilizadas tanto pelo nível gerencial quanto operacional da
organização, exigindo pouco treinamento.
As ferramentas estatísticas, como o histograma, diagrama de Pareto, estratificação, etc., são de complexidade
média e, às vezes, exigem a presença de especialistas para sua utilização. No entanto, comumente são
utilizadas pela gerência intermediária e por técnicos, desde que submetidos a treinamento específico e
tenham alguma facilidade para trato com dados numéricos. Não há limites para a quantidade de ferramentas
que podem ser utilizadas na análise e melhoria de processos. O grande segredo está em que todas elas para
serem eficazes exigem conhecimento e prática.

FERRAMENTAS NÃO ESTATÍSTICAS

FLUXOGRAMA
É a representação esquemática, da seqüência (setas) das etapas (caixas) de um processo, e tem por objetivo
ajudar-nos a perceber sua lógica. O fluxograma serve para compreender e melhorar o processo de trabalho,
criar um procedimento padrão de operação e mostrar como o trabalho deverá ser feito.
É utilizado também, como ferramenta de comunicação, de compreensão, aprendizado e auxílio à memória;
possibilita identificar instruções incompletas, "loops" perigosos e serve como roteiro de controle e
padronização. É muito útil na identificação e resolução de problemas e na operacionalização, no controle e na
melhoria de um processo.
Na construção de um fluxograma são utilizados símbolos variados, e os mais comuns são os apresentados a
seguir:
Indica o início e o fim do fluxo, devendo essa indicação ser escrita dentro do símbolo.
Indica a execução de uma ação no fluxo, devendo essa ação ser descrita sinteticamente dentro do
símbolo.
Indica uma pergunta, a qual deverá estar contida no símbolo.
Indica o sentido do fluxo.
Indica a seqüência do fluxo, devendo ser numerado para que não se perca a ordem de execução.
 [Link]

Noções de Administração Pública

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Noções de Administração Pública

5W E 2H

ATENÇÃO: NÃO CONFUNDA A RATA QUER QUEIJO COM

A GATA QUER BEIJO

5W2H ≠ 5W1H ≠ 5W3H ≠ 5WY

O que é o 5W2H? 47
O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser
desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele
funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará
o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta
atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela criada, como será feita
esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo
qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo
como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem
desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um erro na transmissão de
informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas
questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito.
Por que 5W2H?
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em
inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas
representam:
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)
1) O que/Que/Qual (What)
(1) Quais são os insumos do processo?
(2) Que produto/serviço o processo produz?
(3) Quais são as metas, padrões e indicadores de desempenho do processo?
(4) Quais são os métodos e tecnologia empregada?
(5) Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?
2) Onde (Where)
(1) Onde o processo é planejado, executado e avaliado?
(2) Onde o processo deveria ser executado?
3) Quem (Who)
(1) Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
(2) Quem participa das decisões?
(3) Quem deveria executar o processo?
4) Quando (When)
(1) Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o mesmo?
(2) Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o processo?
 [Link]

Noções de Administração Pública

(3) Quando o processo é planejado e avaliado?

(4) Quando o processo deve ser executado?
(5) Quando cada subprocesso deve ser executado?
5) Por que/Para que (Why)
(1) Porque/para que esse processo existe?
(2) O que está sendo feito é por que é necessário?
(3) Por que deve ser feito dessa maneira?
6) Como (How)
(1) Como o processo é planejado, executado e avaliado?
(2) Como as informações são registradas e disseminadas?
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(3) Como é avaliada a satisfação do cliente?
(4) Como está o desempenho do processo?
7) Quanto (How much)
(1) Qual o custo do processo?

Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o "H"
referente ao "How much") e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o "H" referente ao "How many", ou
Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor,
respeitando sempre as características individuais.
Como utilizar?
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para
identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se
utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os seguintes
pontos:
- Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus
efeitos;
- Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar
outras ações para eliminá-los;
- É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos
aplicados e da real eficácia de tais soluções.
Exemplo:
Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às 7 perguntas citadas acima
com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que
foi planejado. Abaixo segue o esboço bem simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser
configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre
seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H
perde a sua função.
 [Link]

Noções de Administração Pública

49

Esta ferramenta é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios para os gestores e
suas atividades organizacionais.
Exemplo prático:
Quanto
Quem Quando? Por que? Como?
Ação Onde?
executa
Após o
Autorização para Para dar início ao
SALC/OD recebimento Termo SALC 0,06
Abertura de Processo processo
Referência Doc Específico
Licitatório
Inicio do Exercício 0,06
Nomeação do
Financeiro ou em SALC/Portaria Designar os
Pregoeiro e Equipe de Portaria
SALC/OD Processo Deisg responsáveis
Apoio
Específico

Após a ação 0,06

Termo de Abertura SALC Iniciar o processo Lavrando termo
Pregoeiro anterior

Estabelecer as regras Confeccionando 0,06 x N°

SALC/Prego Após determinação
SALC do certame e cumprir conforme modelo folhas
Edital eiro/OD em BI
determinação legal da NAJ/RS

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

É uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre o resultado de um processo
(efeito) e os fatores (causas), que possam afetar este resultado; estudar processos e situações, e como
ferramenta de planejamento.. É também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa. Desenvolvido no Japão, em 1943, por Kooru Ishikawa, permite, ainda, representar a relação
entre problema e todas as possibilidades de causas que podem implicar neste efeito.
Para facilitar a construção do diagrama, Ishikawa idealizou quatro categorias de causas conhecidas
como 4M. Outras categorias foram propostas e nada impede que cada pessoa proponha suas próprias
categorias, não esquecendo, todavia, que a simplicidade é o segredo para o bom funcionamento desta
ferramenta.
As categorias mais comuns, para agrupamento das causas podem ser:
 4M: Mão-de-obra, Máquina, Método do Processo ou da Medida e Materiais.
 5M: Mão-de-obra, Máquina, Método, Materiais e Manager (Gerenciamento).
 6M: Mão-de-obra, Máquina, Método, Materiais, Manager e Meio Ambiente.
 7M: Mão-de-obra, Máquina, Método, Materiais, Manager, Meio Ambiente e Money
(Dinheiro)
 [Link]

Noções de Administração Pública

Na identificação das causas, utilizando a ferramenta 7M, para cada família de causas, deve-se
fazer indagações como:
1) Mão-de-obra
(1) O pessoal está qualificado?
(2) Possui experiência?
(3) Está motivado? É suficiente? É adequado?
2) Máquinas e equipamentos
(1) São suficientes? São adequados?
(2) A manutenção é adequada?
50 (3) O arranjo físico é adequado?
3) Método
(1) As rotinas são claras e objetivas?
(2) Existem excessos de burocracia?
(3) As normas atuais cumprem a finalidade?
(4) Há trabalhos que seriam mais bem executados em outro setor?
(5) Existe retrabalho?
4) Materiais
(1) Estão disponíveis quando necessários?

(2) Possuem a qualidade certa?

5) Finanças (money)
(1) Está disponível quando necessário?
(2) Existem excessos de restrições?

6) Gerenciamento (management)
(1) Os controles são adequados? Existem controles ou relatórios inúteis?

(2) As medidas de desempenho são colhidas e avaliadas?

7) Meio ambiente
(1) O layout, a iluminação e a temperatura são adequados? Existem ruídos?
(2) Existem outros tipos de condições ambientais desfavoráveis (poluição, lixo, gases,
resíduos industriais, etc)?

Processo de elaboração de um Diagrama de Causa e Efeito

1. Escreva o problema a ser analisado em um retângulo à direita de uma folha de cartolina, flip-chart,
quadro branco, quadro para giz, etc.

2. Trace uma reta, da esquerda para a direita, acrescentando uma seta no ponto em que a reta encontra o
retângulo.

3. Relacione as causas básicas dentro de retângulos e ligue cada um deles ao eixo horizontal do diagrama.
 [Link]

Noções de Administração Pública

51
Esses fatores são gerais e seu número varia tipicamente de 4 a 6 categorias.
4. Relacione, como espinhas médias, as causas secundárias, terciárias e quaternárias. Para cada causa
primária (dentro dos retângulos)
5. Identifique subcausas (secundária, terciária e quaternária) que as afetam.

Encontra-se desenhado abaixo, um diagrama que está construído por outro método:
 [Link]

Noções de Administração Pública

52

Se queremos controlar o efeito, devemos criar “Item de Controle”, indicador que serve para
identificar se o produto está de acordo com o planejado
Se queremos garantir que o resultado seja o planejado, devemos criar “Itens de Verificação”,
indicadores que servem para identificar em determinados pontos do processo a ocorrência falhas.

MATERIAL MÃO-DE- MÁQUINAS FINANÇAS

OBRA
DIFÍCIL CONTINGENCIAMENTO
FALTA CAPACITAÇÃO OBSOLETA
MANUTENÇÃO
DIFÍCIL ATRASO LIBERAÇÃO
AQUISIÇÃO INEXPERIENTE
INSUFICIENTE PROBLEMA
LAYOUT RUIM
CENTRALIZADORA ILUMINAÇÃO
iNADEQUADA INEFICAZ INEFICIENTE
GESTÃO MEIO MÉTODO
AMBIENTE
 [Link]

Noções de Administração Pública

CINCO “POR QUÊS”

Os 5 porquês é um método de pergunta-resposta usado para explorar a causa / efeito subjacente a um
problema particular. Finalmente, o objetivo da aplicação do método 5 porquês é determinar uma causa de um
defeito ou problema.
Exemplo
O exemplo a seguir demonstra o processo básico:
Meu carro não pega. (O problema)
1. Por quê? - A bateria está morta. (Primeiro porque)
2. Por quê? - O alternador não está funcionando. (Segundo motivo)
3. Por quê? - A correia do alternador quebrou. (Terceiro motivo)
4. Por quê? - A correia do alternador foi bem além do seu tempo de vida útil e nunca foi substituído. 53
(Quarta porquê)
5. Por quê? - Eu não fui mantendo o meu carro de acordo com o cronograma de serviços recomendados.
(Quinto motivo, a causa-raiz)
5. Por quê? - As peças de reposição não estão disponíveis por causa da idade extrema do meu veículo.
(Sexta porque, nota opcional)
6. Vou começar a manter o meu carro de acordo com o cronograma de serviços recomendados. (Solução)
O questionamento para esse exemplo poderia ser tomada na sequência de um nível de sexto, sétimo, ou
ainda maior. Esta seria legítimo, como o "cinco" em 5 porquês não é evangelho, mas sim, postula-se que cinco
iterações de perguntar por que é geralmente suficiente para chegar a uma causa raiz. A verdadeira chave é a de
incentivar a solução para evitar os pressupostos e as armadilhas da lógica e, ao invés de rastrear a cadeia de
causalidade em incrementos direta do efeito através de todas as camadas de abstração para uma causa que ainda
tem alguma ligação com o problema original. Note que neste exemplo o quinto porque sugere um processo
quebrada ou um comportamento modificáveis, o que é típico de alcançar o nível de raiz.
História
A técnica foi originalmente desenvolvida por Sakichi Toyoda e mais tarde foi utilizado no Toyota Motor
Corporation, durante a evolução de seus métodos de fabricação. Ele é um componente crítico na resolução de
problemas de formação ministrados no âmbito da indução no Sistema Toyota de Produção . O arquiteto do
Sistema Toyota de Produção, Taiichi Ohno , descreveu a cinco método porquês "a base da abordagem científica
da Toyota... repetindo porque cinco vezes, a natureza do problema, bem como a sua solução torna-se clara."
A ferramenta tem visto o uso difundido além Toyota, e é usado agora no Kaizen , lean manufacturing e
Six Sigma .
Crítica
Enquanto os porquês 5 é uma ferramenta poderosa para engenheiros ou técnicos experientes para ajudar
os indivíduos a obter as verdadeiras causas dos problemas, ele tem sido criticado por Teruyuki Minoura, ex-
diretor de compras globais da Toyota, como também uma ferramenta básica para analisar raiz faz com que a
profundidade que é necessário para assegurar que as causas são fixos. As razões para essa crítica são:
- Tendência para os investigadores de parar na sintomas ao invés de ir para causas menor nível da raiz.
Incapacidade de ir além do conhecimento atual do investigador - não é possível encontrar as causas que ainda
não sabe
- Falta de apoio para ajudar o investigador a pedir o direito de "perguntas" por quê. Os resultados não são
repetíveis - pessoas diferentes, com 5 porquês venha com causas diferentes para o mesmo problema.
- A tendência a isolar uma causa única, que cada questão poderá suscitar muitas causas de raiz diferente.
Estes podem ser problemas significativos quando o método é aplicado por meio de dedução apenas. No local da
verificação da resposta à atual "por causa", antes de prosseguir para a próxima, é recomendado como uma boa
prática para evitar esses problemas.

Outro exemplo clássico...

Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.
Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.
Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando.
Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a
realidade.
Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado.
 [Link]

Noções de Administração Pública

Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento
no software mais atual.
Pelo exemplo, podemos ver que a causa raiz das reclamações dos clientes é a falta de treinamento do
engenheiro em softwares de produção mais atuais. Se o responsável somente fizesse a primeira pergunta,
tentaria mudar o sistema de transportes da empresa, o que provavelmente seria mais caro e não resolveria
realmente o problema.
Na realidade, não é necessário que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser menos ou mais, desde que
você chegue à real causa do problema. No exemplo, ainda poderia haver um porque mais, e se descobriria que o
engenheiro não foi treinado devido a sua forte carga de trabalho. O importante é que esta ferramenta sirva para
exercitar as idéias e tire a pessoa de sua zona de conforto.
Também é importante entender que esta é uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas não substitui uma
54 análise de qualidade detalhada. Uma das principais críticas à ferramenta, é que pessoas diferentes
provavelmente chegarão a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal é que as perguntas sejam
feitas com participação de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras.
Além disso, frequentemente a causa de um problema será mais de uma. Se você usa somente esta
ferramenta, pode estar deixando de lado outros fatores importantes para a melhoria de seus processos.
Em um de seus artigos, Bill Wilson cita outras perguntas que devem ser feitas para assegurar que a causa
encontrada é correta:
Que provas tenho de que esta causa existe? (É concreta? É mensurável?)
Que provas tenho de que esta causa levará ao problema identificado? (Ou estou apenas fazendo
suposições?)
Que provas tenho de que esta é a principal causa que verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que
seja um fator importante, a causa principal poderia ser outra).
Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve para esclarecer se o
problema não vem de uma combinação de fatores)

Em resumo, esta é uma boa técnica para resolver problemas simples e tomar os primeiros passos para
problemas mais complexos, desde que você não se acomode e ache que seu problema está resolvido com 5
perguntinhas.
A ÁRVORE DOS PORQUÊS
O que é: Trata-se do “Método dos 5 Por quês?”, que através de perguntas encadeadas sobre os efeitos,
motivos e causas dos problemas nos levam às causas fundamentais que devem ser atacadas, evitando que se
fique, como muitas vezes é usual, agindo apenas sobre os sintomas dos problemas e não em sua solução e
bloqueio.
Esta técnica consiste em colocar um conjunto de questões aos problemas e possíveis soluções. Considera-
se que a causa de raiz foi encontrada quando deixa de ser possível encontrar respostas para as questões que se
colocam.
Tal como na técnica do Brainstorming, também na Árvore dos Porquês existe um facilitador (alguém que
coordena o processo) gere a intervenção das diferentes partes interessadas.
1) Quando deixa de ser possível encontrar outra causa para explicar uma cadeia de acontecimentos,
quando deixa de ser possível encontrar respostas para as perguntas “porquê?”;
2) O facilitador deve questionar sobre a existência de outra causa do problema e começa uma nova cadeia
de acontecimentos.
Algumas notas sobre o Facilitador: A função do Facilitador é de apoiar o líder e o restante da equipe no
sentido de se conseguir o eficiente funcionamento do grupo. Este papel exige o conhecimento das ferramentas
que podem ser úteis para os processos a melhorar e a colaboração com a equipe de modo a proporcionar uma
boa comunicação durante as reuniões. O Facilitador deve, ainda, possuir os conhecimentos necessários para
identificar problemas quando surjam e assegurar que todos os membros da equipe cumpram o código da
conduta.
A metodologia de confecção é a seguinte:
 Definir o objetivo principal: estabelecer com simplicidade e clareza o objetivo básico.
 Listar os meios para se atingir o objetivo: coletar idéias para alcançar os objetivos.
 Selecionar os meios e tarefas: analisar cada idéia definida anteriormente e avaliar as viabilidades
de execução. Organizar os meios e tarefas selecionados: identificar a ordem de colocação dos
meios e tarefas selecionados no diagrama. Segundo MOU[93], parte-se da pergunta: "Para atingir
 [Link]

Noções de Administração Pública

o objetivo básico, quais são os meios e tarefas mais necessários?" As respostas à esta pergunta
formam o segundo nível do diagrama. O terceiro nível é encontrado fazendo-se a mesma pergunta
ao segundo nível, e assim por diante.
 Confirmar a ordem dos procedimentos: verificar se a ordem estabelecida corresponde às reais
relações de causa e efeito entre cada objetivo e meio.

55

MATRIZ GUT
O método de GUT é uma ferramenta de auxilio na priorização de ações, especialmente quando elas não
apresentam dados quantificáveis.
 Gravidade (impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e
efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido);
 Urgência (relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema)
 Tendência (potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução
ou desaparecimento do problema).
A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos
os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
Este tipo de análise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo, de forma a
estabelecer a melhor priorização dos problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros do
grupo.
Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com
os pontos obtidos.
 [Link]

Noções de Administração Pública

56

Pontos Gravidade Urgência Tendência

Os prejuízos ou Se nada for feito, o
É necessária uma ação
5 dificuldades são agravamento será
imediata
extremamente graves imediato
Vai piorar a curto
4 Muito graves Com alguma urgência
prazo
Vai piorar a
3 Graves O mais cedo possível
médio prazo
Pode esperar um Vai piorar a longo
2 Pouco graves
pouco prazo
Não vai piorar ou
1 Sem gravidade Não tem Pressa
pode até melhorar

Organização Matriz GUT

Elaborado por: César Data: 12/06/09 Processo: Processo de Compras

Problemas G U T Total Priorização

Atraso na liberação de créditos 4 4 4 12 1

Baixo interesse dos fornecedores nas licitações 4 4 3 11 2
Atraso na liberação de recursos financeiros 4 4 3 10 3
Especificações de materiais imprecisas 4 3 1 9 4

A pontuação de cada processo é obtida pela multiplicação dos pontos (1, 3 ou 5) atribuídos à
gravidade à urgência e à tendência.
A coluna ‘PONTOS’ indicará a priorização estabelecida, sendo que o processo com maior prioridade
será aquele que, na opinião dos participantes, atingir a maior pontuação.
 [Link]

Noções de Administração Pública

Esse método deve ser desenvolvido em grupo, podendo os pesos serem atribuídos por consenso. O
consenso se estabelece quando há concordância, obtida a partir de uma argumentação lógica, entre os
membros do grupo, acerca do grau de gravidade, urgência e tendência dos processos em análise.
Gerar consenso em processos grupais a partir de argumentação lógica não é tarefa simples. Todavia,
pode-se utilizar a Técnica de Moderação por Cartelas como ferramenta de facilitação dessa construção,
uma vez que ela possibilita a participação democrática, considerando a opinião de todos os participantes
sem deixar que se perca o foco em discussões, muitas vezes, inócuo e sem resultados.

VOTAÇÃO DE PARETO
É uma técnica de priorização baseada no “Principio de Pareto” dos poucos pontos vitais e muitos
pontos triviais sendo, neste caso, utilizado o procedimento de votação.
57
Juran adaptou aos problemas da qualidade a teoria da desigualdade da distribuição de renda
desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto.
O principio de Pareto estabelece que, na maioria dos processos, uma pequena quantidade de causas
(cerca de 20%) contribui de forma preponderante para a maior parte dos problemas (cerca de 80%), e que
uma grande quantidade de causas (cerca de 80%) contribui muito pouco para os efeitos observados (cerca
de 20%). Ao primeiro grupo de causas, ele chamou de “poucas vitais” e ao segundo de “muitos triviais”.
O procedimento utilizado é o de, após a geração de uma série de idéias por um grupo, o coordenador
solicitar, aos participantes, para votar naquelas que consideram as mais importantes, de acordo com as
seguintes regras:
 O número de votos por participante é limitado a 20%, do total de idéias;
 Todos os votos permitidos devem ser usados;
 Não é permitido dedicar mais de um voto para uma mesma idéia por participante.
As idéias mais votadas, que devem estar na faixa dos 20% do total de idéias geradas, são as
consideradas prioritárias.

Ferramentas estatísticas
Histogramas (não esta no edital)
São gráficos de barras construídos a partir de uma tabela de freqüência de determinadas ocorrências.
O eixo horizontal apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Subdivide-se o eixo
horizontal em vários pequenos intervalos, construindo-se para cada um destes intervalos uma barra vertical.
 [Link]

Noções de Administração Pública

Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando se o
processo está “estável” ou apresenta algum desvio. A construção de histogramas exige conhecimentos
mínimos de estatísticas que permitam, após a coleta de dados, a determinação da amplitude, do número de
classes, do intervalo de classe e dos limites de classe e a preparação de uma tabela de freqüência.

DIAGRAMA DE PARETO
São gráficos de barras verticais que permitem classificar e priorizar problemas em duas categorias.
“Poucos vitais” e “Muito triviais”.
Segundo o princípio de Pareto, os processos podem ser melhorados se houver uma atuação
sistemática sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o hábito da medição priorização, muitos
problemas simplesmente desaparecem por serem pouco relevantes. Por outro lado os problemas mais
58
graves passam a ter o tratamento devido e também desaparecem.
Outro ponto importante sobre o diagrama de Pareto é a possibilidade de desdobramento das causas
principais em outros Paretos, permitindo análises sucessivas, como ilustrado a seguir:

A - Falta de Treinamento
B - Não cumprimento de rotinas
C - Poucas fontes de consulta
D - Excesso de reuniões
E - Telefonemas
F - Outros
 [Link]

Noções de Administração Pública

59
BRAINSTORMING.

ATENÇÃO: NÃO CONFUNDA MELANCOLIA PROFUNDA COM

MELANCIA NA BUNDA

BRAINSTORMING ≠ BENCHMARKING ≠ BRAINWRITING

Esta técnica é conhecida também como “tempestade de idéias” e objetiva a produção de um grande
número de idéias criativas. Permite explorar idéias de todos os participantes para a tomada de decisão.
As regras para conduzir uma sessão de brainstorming são:
 Incentive todos a se sentirem livres;
 Não rejeite quaisquer idéias, mesmo que no momento elas pareçam tolas; quanto mais idéias,
melhor;
 Não permita discussões durante a sessão de brainstorming. Isto virá mais tarde;
 Não permita a emissão de julgamentos. Ninguém tem o direito de criticar as idéias dos
outros, nem mesmo com um resmungo ou careta;
 Permita às pessoas "pegarem carona" - desenvolverem idéias dadas por outros membros do
grupo;
 Escreva todas as idéias, de modo que o grupo todo possa examiná-las posteriormente.
A seqüência geral de procedimentos em uma sessão de brainstorming estar descrita a seguir podendo
ser modificada e adequada ao tipo de equipe e natureza do trabalho.
1) Defina o assunto a ser analisado e o apresente em forma de pergunta.
2) Dê dois minutos de silêncio para as pessoas pensarem sobre o assunto.
3) Convide os participantes a apresentarem suas idéias.
4) Anote as idéias no flipchart, escrevendo-as com clareza.

O brainstorming clássico é baseado em dois princípios e quatro regras básicas:

Princípios
Os dois princípios são:
 Atraso do julgamento
 Criatividade em quantidade e qualidade
A maioria das más idéias são inicialmente boas idéias. Atrasando ou adiando o julgamento, é dada a
hipótese de se gerarem muitas idéias antes de se decidir por uma.
De acordo com Osborn, o humano é capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria
da educação nos ensine apenas a usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso
do julgamento, permitimo-nos a nós próprios usar a nossa mente criativa para gerar idéias sem as julgar.
Primeiro, não parece natural, mas depois tem as suas recompensas.
 [Link]

Noções de Administração Pública

Quando geramos idéias, é necessário ignorar as considerações à importância da idéia, à sua usabilidade, à
sua praticabilidade. Neste patamar, todas as idéias são iguais. É necessário atrasar o julgamento enquanto ainda
não se terminou a geração das idéias.
O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais idéias forem
geradas, será mais provável encontrar uma boa idéia. A técnica de brainstorming tira vantagem de associações
que se desenvolvem quando se consideram muitas idéias. Uma idéia pode levar a uma outra. Idéias más podem
levar a boas idéias.
Por vezes, não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas.
Brainstorming dá-nos a hipótese de pôr as idéias que passam pela cabeça no papel, de maneira a conseguir obter
as melhores delas.
Usualmente, as linhas de guia que se seguem são chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras,
60 embora sejam apenas linhas de guia ou de direção.
Regras
As quatro principais regras do brainstorming são:
 Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. A não ser que a avaliação seja
evitada, o princípio do julgamento não pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão
mais crítica para que o sessão de brainstorming não resulte. Esta regra é aquela que primariamente
diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais.
 Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer
idéia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As
idéias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do que
poderá ser uma solução. É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram idéias. Quando se
segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta também
o número de idéias geradas.
 Quantidade é necessária: Quanto mais idéias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa
idéia. Quantidade gera qualidade.
 Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de
idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros.
 [Link]

Noções de Administração Pública

Gestão de Contratos

O Gestor de contrato

O gestor é o representante da administração para acompanhar a execução do contrato. Assim, deve agir de
forma pró-ativa e preventiva, observar o cumprimento, pela contratada, das regras previstas no instrumento
contratual, buscar os resultados esperados no ajuste e trazer benefícios e economia para o órgão / instituição
ou empresa.
61

Obrigatoriedade - Artigo 58, inciso III, c/c artigo 67 da Lei 8.666/93.

Por imposição legal a execução do contrato será acompanhada e fiscalizada por representante da
administração, especialmente designado para a função de gestor, para tomar as providências necessárias ao
fiel cumprimento do ajuste, tendo por parâmetro os resultados previstos no contrato.

As decisões e providências que ultrapassarem a sua competência deverão ser encaminhadas a seus superiores,
em tempo hábil, para a adoção das medidas convenientes.

Designação do Gestor

A indicação do gestor, pelo responsável pelas atividades objeto do Contrato, recairá sobre servidor da
unidade. A designação será feita por Portaria.

Perfil do Gestor

A Lei 8.666/93 não faz referência expressa ao perfil do gestor do [Link], em face da relevância do
encargo, é importante que o servidor designado seja dotado de certas qualificações, tais como:

a) Gozar de boa reputação ético-profissional;

b) possuir conhecimentos específicos do objeto a ser fiscalizado;

c) não estar, preferencialmente, respondendo a processo de sindicância ou processo administrativo disciplinar;

d) não possuir em seus registros funcionais punições em decorrênciada prática de atos lesivos ao patrimônio
público, em qualquer esfera do governo;

e) não haver sido responsabilizado por irregularidades junto ao Tribunal de Contas da União;

f) não haver sido condenado em processo criminal por crimes contra a Administração Pública, capitulados no
Título XI, Capítulo I, do Código Penal Brasileiro, na Lei 7.492/1986 e na Lei 8.429/1992.
 [Link]

Noções de Administração Pública

Atribuições do Gestor

A eficiência de um contrato está diretamente relacionada com o acompanhamento de sua execução.

O gestor do contrato tem grande responsabilidade pelos seus resultados, devendo observar o cumprimento. A
Lei 8.666/93 atribui ao gestor autoridade para acompanhar sistematicamente o desenvolvimento do contrato,
o que lhe possibilita corrigir, no âmbito da sua esfera de ação e no tempo certo, eventuais irregularidades ou
distorções existentes.

Conforme o art. 66 da Lei 8.666/93, o contrato deverá ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as
62 cláusulas estabelecidas e as normas constantes da citada lei, respondendo cada qual pelas consequências de
sua inexecução total ou parcial.

Responsabilidades do Gestor

O gestor do contrato, por força de atribuições formalmente estatuídas, tem particulares deveres que, se não
cumpridos, poderão resultar em responsabilização civil, penal e administrativa. A Lei 8.112/1990, em seu
artigo 127, prevê as penalidades disciplinares a serem aplicadas aos servidores pelo exercício irregular de
atribuições a eles afetas, que são:

a) advertência;

b) suspensão;

c) demissão;

d) cassação de aposentadoria ou disponibilidade;

e) destituição de cargo em comissão;

f) destituição de função comissionada.

Na aplicação dessas penalidades, serão consideradas a natureza e a gravidade da infração cometida, bem
como os danos que dela provierem para o serviço público. As sanções administrativas poderão cumular-se
com as sanções civis e penais, sendo independentes entre si. De acordo com o artigo122 da Lei 8.112/1990, a
responsabilidade civil decorre de ato omisso ou comissivo, doloso ou culposo, que resulte em prejuízo ao
erário ou a terceiros.

No que se refere à responsabilidade penal, esta abrange os crimes e as contravenções imputadas ao servidor
nessa qualidade, conforme preconiza o artigo 123 da citada lei. Se comissão de sindicância ou de processo
administrativo disciplinar concluir que a infração constitui ilícito penal, os autos serão encaminhados ao
Ministério Público. São crimes contra a Administração Pública: improbidade administrativa, aplicação irregular
de dinheiro público, lesão aos cofres públicos e dilapidação nacional e corrupção.

Termo Contratual

Rescisão - Artigo 77 a 80 da Lei 8.666/93

 [Link]

Noções de Administração Pública

A inexecução total ou parcial do contrato pode acarretar a sua rescisão, com as conseqüências estabelecidas
no próprio contrato e previstas em lei ou regulamento.

São motivos para rescisão do contrato:

1 - O não cumprimento ou cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especificações, projetos ou prazos;

2 - a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a comprovar a impossibilidade da conclusão da

obra, do serviço ou do fornecimento, nos prazos estipulados;

3 - o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento;

63
4 - a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa e prévia comunicação à
Administração;

5 - a subcontratação total ou parcial do seu objeto, a associação do contratado com outrem, a cessão ou
transferência, total ou parcial, da execução do objeto, bem como a fusão, cisão ou incorporação da
contratada, quando não admitida no ato convocatório e no contrato;

6 - o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a

sua execução, assim como as de seus superiores;

7 - o cometimento reiterado de faltas na sua execução;

8 - a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil;

9 - a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado;

10 - a alteração social, a modificação da finalidade ou da estrutura da empresa, que prejudique a execução do

contrato;

11 - razões de interesse público de alta relevância e amplo conhecimento, justificadas e determinadas pela
máxima autoridade da esfera administrativa a que está subordinada a Administração, e exaradas no processo
administrativo a que se refere o contrato;

12 - a supressão, por parte da Administração, de obras, serviços ou compras, acarretando modificação do valor
inicial do contrato além do limite permitido;

13 - a suspensão de sua execução, por ordem escrita da Administração, por prazo superior a 120 (cento e
vinte) dias, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, ou ainda por
repetidas suspensões que totalizem o mesmo prazo, independentemente do pagamento obrigatório de
indenizações pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizações e mobilizações, e outras
previstas, assegurando ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspensão do cumprimento das
obrigações assumidas até que seja normalizada a situação;

14 - o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administração, decorrentes de obras,
serviços ou fornecimento, ou parcelas deste, já recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade
pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, assegurado ao contratado o direito de optar pela
suspensão do cumprimento de suas obrigações até que seja normalizada a situação.
 [Link]

Noções de Administração Pública

Prorrogação da Vigência do Contrato - Artigo 57 da Lei 8.666/93

O prazo contratual para a prestação de serviços de natureza continuada pode ser prorrogado por iguais e
sucessivos períodos, até o limite de 60 (sessenta) meses, a fim de que se possa obter preços e condições mais
vantajosos para a Administração.

Deverá ser informado à unidade de Contratos, nos respectivos autos, o interesse na prorrogação do contrato
sob sua responsabilidade, apresentando:

• Avaliação de desempenho da contratada;

64
• levantamento de informações quanto aos aspectos técnicos e mercadológicos que comprovem a existência
de condições e preços vantajosos para a Administração, por meio de pesquisa de mercado realizada em pelo
menos três empresas do ramo ou em Órgãos da Administração Pública que mantenham contratos
semelhantes;

• manifestação da contratada em relação à prorrogação e ao reajuste de preços;

• nos casos de prorrogação de contratos de prestação de serviços, anexar aos autos cópia da convenção
coletiva de trabalho, devidamente registrada na Delegacia Regional do Trabalho, ou do Dissídio Coletivo;

• nos caso de dispensa e inexigibilidade de licitação informar se a contratada continua mantendo, em relação
à execução do objeto, as condições que ensejaram sua contratação, de conformidade com a fundamentação
legal pertinente.

Na hipótese em que os contratos não puderem ser prorrogados em virtude de expiração do prazo limite de
vigência, deverá ser elaborado Projeto Básico visando à elaboração de novo procedimento licitatório.

O processo, contendo o pedido de prorrogação ou novo projeto básico, deverá ser encaminhado antes da
expiração da vigência do respectivo contrato, nos seguintes prazos:

• Até 60 (sessenta) dias para os procedimentos relativos à inexigibilidade e dispensa de licitação;

• até 90 (noventa) dias para os procedimentos relativos à licitação nas modalidades de Convite e Pregão;

• até 120 (cento e vinte) dias para os procedimentos relativos à licitação nas modalidades de Tomada de
Preços e Concorrência.

É importante observar o cumprimento dos sobreditos prazos, pois a elaboração da minuta do contrato, bem
como a do edital, exige detalhada análise do projeto básico. Vale ressaltar que os trâmites processuais
obrigatórios e o próprio procedimento licitatório necessitam de tempo considerável.

Os contratos somente poderão ser prorrogados caso não tenha havido interrupção do prazo de vigência, ainda
que a interrupção tenha ocorrido por apenas um dia.

As Alterações Contratuais - Artigo 65 da Lei 8.666/93

Os contratos poderão ser alterados desde que haja interesse da Administração para atender ao interesse
público. Para que as alterações sejam consideradas válidas devem ser justificadas por escrito e previamente
autorizadas pela autoridade competente para celebrar o contrato.
 [Link]

Noções de Administração Pública

As alterações podem ser unilaterais ou por acordo entre as partes.

Alterações Unilaterais

A alteração unilateral pode ocorrer nas seguintes situações:

• Alteração qualitativa: quando a Administração necessitar modificar o projeto ou as especificações para

melhor adequação técnica aos seus objetivos.

• Alteração quantitativa: quando for necessária a modificação do valor do contrato em razão do acréscimo ou 65
diminuição nos quantitativos do seu objeto.

Alterações por Acordo entre as Partes

Podem ocorrer, por exemplo:

• Quando for conveniente substituir a garantia efetuada para execução do contrato;

• quando for necessária a modificação do regime de execução da obra ou serviços ou do fornecimento;

• quando for necessária modificação da forma de pagamento, por imposição de circunstâncias que surgirem
após a assinatura do contrato, devendo ser mantido seu valor inicial atualizado;

• quando for necessário restabelecer as relações inicialmente pactuadas, objetivando a manutenção do

equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato.

Acréscimos e Supressões

A administração pode alterar o contrato quando forem necessários acréscimos ou supressões nas compras,
obras ou serviços, desde que previsto no Edital e respeitados os seguintes limites:

• Para compras, obras ou serviços: acréscimos ou supressões de até 25% do valor atualizado do contrato.

• para reforma de edifício ou equipamento: acréscimos até o limite de 50% do valor atualizado do contrato.

• Acima desses percentuais, somente são permitidas supressões desde que resultante de acordo celebrado
entre as partes.

Independentemente dessa possibilidade, as alterações poderão ser evitadas se houver adequado

planejamento para compras e serviços, pois como fato não previsto, gera descontrole orçamentário.

Os prazos de execução do objeto contratado poderão ser aumentados ou diminuídos proporcionalmente aos
acréscimos ou supressões que por acaso ocorrerem.

O gestor deverá informar a data em que iniciará a alteração do contrato.

 [Link]

Noções de Administração Pública

Equilíbrio Econômico-Financeiro

O equilíbrio econômico-financeiro consiste na manutenção das condições de pagamento inicialmente

estabelecidas no contrato, a fim de que se mantenha estável a relação entre as obrigações do contratado e a
retribuição da Administração, para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento. O reequilíbrio
econômico-financeiro do contrato se justifica nas seguintes ocorrências:

• Fato imprevisível, ou previsível, porém de consequências incalculáveis, retardadores ou impeditivos da

execução do que foi contratado.

66 • Caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea econômica (probabilidade de perda
concomitante à probabilidade de lucro) extraordinária e extracontratual.

Para que possa ser autorizado e concedido o reequilíbrio econômico-financeiro do contrato, normalmente
pedido pelo contratado, deverá ser verificado:

• Os custos dos itens constantes da proposta contratada com a planilha de custos que acompanha o pedido de
reequilíbrio;

• a ocorrência de fato imprevisível, ou previsível, porém de consequências incalculáveis, que justifique as

modificações do contrato para mais ou para menos.

O reequilíbrio econômico-financeiro não está vinculado a qualquer índice, ocorre quando for necessário o
restabelecimento da relação econômica que as partes pactuaram inicialmente.

Reajuste de Preços

Em contratos com prazo de duração igual ou superior a um ano, é admitida cláusula com previsão de reajuste
de preços.

O reajuste dos preços contratuais só pode ocorrer quando a vigência do contrato ultrapassar 12 (doze) meses,
contados a partir da data limite para apresentação da proposta.

O reajuste de preços está vinculado a índice previamente definido no contrato. O índice utilizado na maioria
dos contratos é o IGP/DI-FGV (Índice Geral de Preços/Disponibilidade Interna, calculado e divulgado pela
Fundação Getúlio Vargas).

De acordo com a Lei nº 10.192, de 14/02/2001, são nulos de pleno direito qualquer expediente que, na
apuração do índice de reajuste, produzam efeitos inferiores a 12 (doze) meses.

Repactuação

A repactuação é uma forma de negociação entre a Administração e a contratada, que visa à adequação dos
preços contratuais aos novos preços de mercado. Não está vinculada a qualquer índice.

Somente os contratos que tenham por objeto a prestação de serviços de natureza contínua podem ser
repactuados.
 [Link]

Noções de Administração Pública

É necessária a existência de cláusula no contrato admitindo a repactuação, que pode ser para aumentar ou
para diminuir o valor do contrato.

Para repactuação de preços deve ser apresentada demonstração analítica da variação dos componentes dos
custos do contrato, devidamente justificada.

A repactuação que vise a aumento de despesa não é permitida antes de decorrido, pelo menos, 01 (um) ano
de vigência do contrato.

67
Penalidades – Artigo 87 da Lei 8.666/93

A Administração pode prever no contrato a aplicação de multa por inexecução total ou parcial do objeto. A
aplicação da multa não impede a Administração de rescindir o contrato, e de aplicar simultaneamente ao
contratado advertência, suspensão temporária ou declaração de inidoneidade.

Se a garantia prestada for inferior ao valor da multa, o contratado, além de perder o valor da garantia,
responderá pela diferença, que será descontada dos pagamentos eventualmente devidos pela Administração.

Podem ser aplicadas ao contratado as sanções a seguir:

• advertência;

• multa, de acordo com o previsto no contrato;

• suspensão temporária de participar de licitação e impedimento de contratar com a Administração, pelo

prazo de até 02 (dois) anos, ou de 05 (cinco) anos quando da Licitação modalidade Pregão (Lei 10.520/02);

• declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com a Administração Pública, enquanto perdurarem os
motivos determinantes da punição ou até que seja promovida a reabilitação perante a própria autoridade que
aplicou a penalidade.

Além das penalidades citadas, o contratado fica sujeito às demais sanções civis e penais previstas em lei. Para
validade da aplicação das penalidades, é indispensável que seja assegurado ao contratado o direito de ampla
defesa e do contraditório, no prazo de cinco dias úteis. As penalidades deverão estar motivadas em processo
administrativo.

Caso o gestor verifique a inexecução total ou parcial do objeto contratado, deverá proceder da seguinte
maneira:

1 Registrar em formulários próprios todas as ocorrências observadas (conforme sugerido no anexo IV);

2 oficiar a empresa contratada acerca das falhas apontadas, concedendo prazo para manifestação da mesma;

3 analisar as justificativas da empresa, e caso não sejam aceitas, encaminhar os autos com as devidas
observações para a unidade de contratos visando, se for o caso, a abertura de procedimento administrativo
para aplicação da penalidade;

4 acatando as justificativas da empresa, e conforme o caso, advertir a contratada que novas ocorrências
poderão acarretar aplicação de penalidade.
 [Link]

Noções de Administração Pública

Pagamento

Notas Fiscais

As notas fiscais referentes aos contratos de prestação de serviços e/ou fornecimento de material devem ser
encaminhadas pela contratada para as providências necessárias à conferência e atesto dos documentos fiscais.

O gestor do contrato, ao atestar a fatura/nota fiscal, está declarando que o serviço ou material a que ela se
refere foi satisfatoriamente prestado ou fornecido e que o seu valor está em conformidade com o termo
contratual. Após o atesto os documentos de cobrança devem ser encaminhados à Diretoria Financeira
68 imediatamente.

Quando se tratar de fatura/nota fiscal de telefonia, água, luz ou assemelhados, com a data de vencimento
expressa no corpo do documento, o mesmo deve ser encaminhado à Diretoria Financeira, dentro dos prazos
previstos, para pagamento. Caso a fatura/nota fiscal seja encaminhada fora do prazo, e não haja possibilidade
de efetuar seu pagamento na data aprazada, a mesma será restituída ao gestor para as providências
necessárias à prorrogação do prazo de vencimento.

Caso os documentos fiscais sejam encaminhados sem que a documentação estipulada em contrato esteja
completa, será requerida as providências necessárias à complementação da documentação, possibilitando,
assim, a liquidação e pagamento.

Processo de Pagamento

A abertura do Processo de Pagamento procederá à sua instrução e composição, com os seguintes

documentos: contrato, termos aditivos, nota de empenho, portaria de designação do gestor.

Cabendo-lhe informar ao gestor o número do processo de pagamento de cada contrato sob sua
responsabilidade.

Após o recebimento e análise dos documentos fiscais, em confronto com o termo contratual e com a
legislação vigente, providenciará a juntada aos autos de toda a documentação obrigatória para o pagamento,
com os lançamentos contábeis no Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (SIAFI).

Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal - SIAFI é um sistema contábil que tem
por finalidade realizar todo o processamento, controle e execução financeira, patrimonial e contábil do
governo federal brasileiro.

O sistema foi desenvolvido pelo Serviço Federal de Processamento de Dados - (SERPRO). Foi implantado
oficialmente no ano de 1987. Até o ano de 1986 o governo federal convivia com uma série de problemas de
natureza administrativa inviabilizando a correta aplicação dos recursos públicos.

Uma das principais vantagens do Siafi é a descentralização da entrada, consulta, execução orçamentária,
financeira e patrimonial da União, isto com a supervisão do Tesouro Nacional.

***