EXTENSÃO DA BEIRA

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Cadeira: AVALIACAO DO DESEMPENHO

1. FEEDBACK E PROMOÇÃO DE DESEMPENHO

1. Feedback e promoção de desempenho

1.1. Conceito

O Feedback é definido como um processo crucial para todo contexto organizacional (i.e., organização e
individual) tendo repercussões nas atitudes, comportamentos e desempenho Jawahar, (2006).

Segundo London e Smither, (2000) as pessoas precisam de feedback para avaliar o trabalho que estão a
efetuar e para promover uma busca independente e autónoma das suas aspirações intrínsecas.

A título de exemplo, a meta análise realizada pelos autores Kluger e DeNisi (1996) demonstrou que o
feedback melhora os níveis médios de desempenho mas, por outro lado, cerca de 1/3 das observações
apresentou uma diminuição do desempenho. Segundo estes autores, as possíveis razões para estes
acontecimentos estão relacionadas com o facto de o feedback potencializar uma alteração do foco em 3
aspetos essenciais:

a) Aprendizagem da tarefa;
b) Motivação para a tarefa
c) Processo de meta-tarefa.

As características do feedback e as reações que emergem do mesmo são um dos vetores mais importantes
no processo de gestão de desempenho. O estudo de Jawahar (2006) mostrou que a satisfação com o
feedback da avaliação de desempenho num determinado período influencia o esforço subsequente, tendo
repercussões na satisfação com o trabalho e com a chefia.

O feedback pode assim ser considerado como um importante meio de mudança, de motivação e de
desenvolvimento. De acordo com Roberts (2003), o feedback é uma das componentes mais importantes do
processo de avaliação de desempenho, considerando que a eficácia do mesmo está dependente do tipo e da
forma como é transmitido.
Ao longo desta caracterização sobre o feedback, tem-se verificado a relevância do mesmo sobre as diversas
componentes do trabalho e o seu efeito no processo de avaliação de desempenho. Porém, existem autores
que referem que a eficácia do feedback é maior quando esta é acompanhada por objetivos.

Segundo Tziner e Latham (1989) o feedback tem um efeito favorável e uma magnitude maior quando este
está agregado a metas, do que quando é dado de uma forma individualizada.

1.2. Ciclo de gestão de desempenho

Estes autores definiram o ciclo de gestão de desempenho em três etapas:

a) Antecipação, receber e reação ao feedback;

b) Processamento do feedback;
c) Uso do feedback.

1.2.1. Antecipação, receber e reação ao feedback

A primeira etapa é caracterizada pelo antes e após feedback e envolve antecipação, receção e resposta ao
feedback. Esta antecipação tem repercussões no modo como cada pessoa vai perceber e reagir ao feedback.
Uma orientação de feedback irá determinar as expectativas sobre a natureza do feedback e que
consequências poderão daí resultar. Assim, o modo como o feedback é percebido irá influenciar a
orientação individual do feedback e a natureza do mesmo.

A orientação do feedback de cada pessoa é um dos principais determinantes das expectativas individuais de
cada sujeito sobre o feedback (e.g., desconforto geral ou o medo sobre os efeitos da informação podem
levar a atitudes defensivas, confusas ou incertas sobre a perceção de justiça e parcialidade) (London &
Smither, 2002).

1.2.2. Processamento do feedback

A segunda fase do ciclo de gestão de desempenho, intitulado processamento do feedback, baseia-se no

conjunto de reações que surgem após o feedback e pode durar horas, dias, semanas.

Esta fase decorre principalmente quando um evento crítico ou o feedback é inconsistente com a auto-
imagem, provocando um processamento do feedback em quatro aspetos:

a) Interpretação do feedback;
b) Compreensão do significado e valor do feedback;
c) Lidar com as emoções
d) Aceitar ou descredibilizar o feedback (London & Smither, 2002).
O indivíduo faz uma reflexão do feedback recebido, procurando possíveis justificações, bem como pontos
fortes e fracos do seu comportamento. Porém, esta situação torna-se complicada quando o indivíduo se
auto perceciona de uma forma antagónica ao feedback rececionado (London & Smither, 2002).

Desta forma, a compreensão dos comportamentos que afetam o desempenho e o entender da ligação entre
esses e os resultados valorizados aumenta o desejo de encontrar sentido no feedback rececionado (London
& Smither, 2002).

1.2.3. Uso do feedback

A terceira e última etapa do ciclo de gestão de desempenho é uso do feedback que tem duas funcionalidades:

a) Definir metas;
b) Acompanhar o progresso.

O uso de feedback exige a definição de objetivos, com o intuito de agir sobre os mesmos e acompanhar o
progresso, dando um feedback adicional (London & Smither, 2002). Um feedback acompanhado por objetivos
potencializa a aprendizagem, novos comportamentos, existindo um esforço de cada indivíduo no alcance dos
objetivos de desempenho inicialmente definidos (London & Smither, 2002).

Desta forma, à medida que o indivíduo atinge metas intermédias ou grandes, deverão ser definidas novas metas,
o que leva ao fim de um ciclo e ao início de outro ciclo de gestão de desempenho (London & Smither, 2002).

Perante isso, a satisfação com o feedback influencia o desempenho e está relacionada com as atitudes e
intenções dos colaboradores. As organizações devem formar os avaliadores no sentido de estarem bem
informados sobre o trabalho de cada colaborador, tendo como base avaliações suportadas por critérios
previamente estabelecidos e a participação dos avaliados na definição de metas e sugestões de melhorias
(Jawahar, 2006).

De acordo Rodgers e Hunter (1993), se o colaborador é produtivo, então o feedback é positivo gerando um
aumento da satisfação. Se, por outro lado, o colaborador mostra um trabalho contraproducente, o feedback é
negativo originando insatisfação.

Estes autores realçam ainda, que quando se está perante um feedback objetivo, o colaborador perante uma
avaliação negativa, pode interpretá-la e mudar o modo como reage, desencadeando um possível feedback
positivo e, por sua vez, um aumento da satisfação no trabalho.

Por esta razão, as características de cada organização e função exigem uma avaliação e um feedback
personalizado que congrega tanto as necessidades dos colaboradores como os objetivos organizacionais. Desse
modo, um feedback personalizável e adequado é fundamental para a eficácia do desempenho e,
consequentemente, da organização a longo prazo.
 1.3. Qualidade Feedback

As perceções sobre a qualidade do feedback são avaliadas a partir de 3 sub-dimensões que estão presentes
na escala Feedback Enviornment Scale (FES) (Steelman, Levy & Snell, 2004).

a) A primeira sub-dimensão é a qualidade do feedback e é caracterizada pela especificidade e

consistência do feedback que caracteriza o local do trabalho. Esta é avaliada por 5 itens que
caracterizam essa dimensão (“O meu supervisor dá-me feedback útil sobre o meu desempenho no
trabalho”).
b) A segunda sub-dimensão é o feedback favorável é que se refere à frequência percebida elogios e
considerações positivas sobre o desempenho do colaborador. Esta sub-dimensão é caracterizada
por 4 itens (“Quando faço um bom trabalho, sou elogiado pelo meu supervisor”).
c) A última sub-dimensão é o feedback desfavorável e refere-se à frequência percebida de
expressões de insatisfação ou critica sobre o desempenho do colaborador. Esta sub-dimensão é
caracterizada por 4 itens (“O meu supervisor diz-me quando não cumpro prazos”). As respetivas
sub-dimensões são avaliadas numa escala de Likert de 7 pontos que varia entre discordo
totalmente e o concordo totalmente.

2.O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

2.1 AS FONTES DE ERRO NO JUGALMENTO

2.2 A CONCEPÇÃO DE SISTEMAS DE AVALIAÇÃO

ORIENTADO PARA OS OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS

2. O Processo De Avaliação Do Desempenho

O processo de avaliação de desempenho é uma ferramenta crucial na gestão de recursos humanos,
destinada a medir o desempenho dos colaboradores, promover o desenvolvimento profissional e alinhar os
objetivos individuais com os da organização. O objetivo principal é elucidar os pontos fortes de um
funcionário e esclarecer que ainda precisam ser melhorados para que ele desempenhe melhor a sua função.

Os principais aspectos e etapas envolvidos neste processo são:

2.1Definição de Objetivos e Expectativas

Antes de mais nada, é essencial que os objetivos de desempenho sejam claramente definidos e
alinhados com as metas da empresa. Isso geralmente é feito no início do ciclo de avaliação. Os objetivos
devem ser específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais (critérios SMART).
2.2Escolha do Método de Avaliação a serem utilizados
Avaliação 90 graus: é o modelo mais simples e direto, no qual o gestor assume, unicamente, o papel
de avaliar e emitir um parecer sobre os colaboradores que estão sob a sua gestão;
Avaliação 180 graus: o gestor directo olha para o desempenho do colaborador em conjunto com ele.
Desta forma, os dois analisam o trabalho e discutem as melhorias;
Avaliação 360 graus: feedback de várias fontes, incluindo superiores, colegas e subordinados;

Autoavaliação: o empregado avalia seu próprio desempenho;

Avaliação por objetivos: foca na medida em que os objetivos específicos foram alcançados;

Escala de classificação: usa uma escala para avaliar determinadas competências;

Avaliação comportamental: foca em comportamentos específicos que levam ao sucesso no
trabalho.

2.3Monitoramento Contínuo
O desempenho deve ser monitorado continuamente ao longo do período de avaliação. Isso permite
ajustes em tempo real e ajuda a manter os colaboradores no caminho certo em relação aos seus objetivos.

2.4 Feedback
O feedback é uma parte vital do processo de avaliação. Deve ser construtivo e oferecido regularmente,
não apenas no fim do ciclo de avaliação. O feedback ajuda no desenvolvimento pessoal e profissional dos
colaboradores e na correção de desvios em relação aos objetivos estabelecidos.

2.5 Reunião de Avaliação

No fim do ciclo de avaliação, uma reunião formal deve ser realizada para discutir os resultados da
avaliação. Este é o momento para revisar os objetivos, discutir os resultados e fornecer feedback detalhado
sobre o desempenho ao longo do período.

2.6 Plano de Desenvolvimento

Baseado nos resultados da avaliação, onde devemos elaborar um plano de desenvolvimento individual
para cada colaborador. Este plano pode incluir treinamentos, cursos, novas responsabilidades e metas
ajustadas para melhorar o desempenho.

2.7 Implementação de Ações Corretivas

Quando necessário, ações corretivas devem ser implementadas para resolver quaisquer problemas
identificados durante o ciclo de avaliação. Isso pode incluir mudanças em processos e revisão de objetivos.
2.8 Documentação
Todo o processo deve ser devidamente documentado para garantir transparência e para servir como
referência para avaliações futuras.

2.9 Benefícios do Processo de Avaliação de Desempenho

Melhoria Contínua: Propicia um caminho claro para o desenvolvimento contínuo dos colaboradores;
Motivação e Engajamento: Ajuda a motivar os colaboradores ao reconhecer seus esforços e
contribuições;

Alinhamento Estratégico: Garante que todos na organização estejam trabalhando em

direção aos mesmos objetivos;
Decisões de Gestão: Fornece uma base sólida para decisões relacionadas a promoções, remunerações
e demissões.
Um processo de avaliação de desempenho bem implementado pode transformar o modo como uma
organização opera, contribuindo significativamente para o seu sucesso ao maximizar o potencial de seus
colaboradores.

3. As fontes de erro no Julgamento

O processo de avaliação de desempenho é crucial em muitas organizações, pois serve como base para
decisões importantes como promoções, aumentos salariais, desenvolvimento profissional, e até mesmo
demissões. No entanto, esse processo pode ser comprometido por várias fontes de erro no julgamento dos
avaliadores. Esses erros podem distorcer os resultados da avaliação, afetando a justiça e a eficácia do
processo.

As fontes mais comuns de erro no julgamento durante as avaliações de desempenho são:

Efeito de Halo: Ocorre quando a impressão geral de um funcionário (positiva ou negativa) influencia
a avaliação de suas habilidades específicas. Por exemplo, se um empregado é muito querido por sua
personalidade amigável, ele pode ser avaliado mais favoravelmente em áreas não relacionadas, como
eficiência ou conhecimento técnico.
Efeito de Recência: Os avaliadores podem focar desproporcionalmente nos eventos mais recentes,
ignorando o desempenho anterior do funcionário ao longo do período de avaliação. Isso pode prejudicar a
avaliação de trabalhadores que tiveram um desempenho excepcional na maior parte do período, mas falharam
ou cometeram erros recentemente.
Erro de Similaridade: Tendência de avaliadores darem notas mais altas a funcionários que eles
percebem como semelhantes a eles mesmos, seja em termos de personalidade, estilo de trabalho, ou até
mesmo interesses pessoais.
Viés de Leniência ou Severidade: Alguns avaliadores podem ser consistentemente lenientes, dando
notas mais altas do que o desempenho justifica, enquanto outros podem ser excessivamente severos. Ambos
os extremos podem distorcer a realidade do desempenho do funcionário.
Erro de Contraste: Isso ocorre quando o desempenho de um funcionário é comparado com outros
colegas em vez de ser avaliado contra critérios objetivos e estandardizados. Isso pode resultar em avaliações
que não refletem adequadamente o desempenho individual.
Viés de Gênero, Raça, Idade ou outras Discriminações: Avaliações podem ser influenciadas,
consciente ou inconscientemente, por preconceitos pessoais do avaliador em relação ao gênero, raça, idade,
orientação sexual, ou outros aspectos pessoais do funcionário. Erro de Centralidade: Tendência de evitar as
extremidades da escala de avaliação, classificando a maioria dos funcionários como médios, o que pode
impedir a distinção entre níveis de desempenho realmente diferentes.

Para minimizar esses erros, é importante que os processos de avaliação sejam bem desenhados e
implementados com treinamento adequado para os avaliadores. É fundamental utilizar critérios claros e
objetivos, garantir que os avaliadores sejam conscientes e treinados para reconhecer e evitar seus próprios
preconceitos, e usar múltiplos avaliadores quando possível para obter uma visão mais equilibrada do
desempenho do funcionário. Além disso, feedback regular e processos de revisão também podem ajudar a
corrigir quaisquer distorções nas avaliações iniciais.

4. A Concepção de Sistemas de Avaliação Orientado para os objectivos

organizacionais
O processo de avaliação de desempenho, quando bem concebido, se alinha com os objetivos
organizacionais e contribui significativamente para o sucesso geral da empresa. Para criar um sistema de
avaliação de desempenho eficaz e orientado aos objetivos organizacionais, vários elementos chave deve ser
considerados.
Conceber sistemas de avaliação de desempenho orientados para os objetivos organizacionais, exige
uma abordagem estratégica que integre as metas de negócio com as expectativas de desempenho individual. A
ideia é criar um sistema que não apenas avalie a contribuição dos funcionários, mas que também os motive e
alinhe com as necessidades e aspirações mais amplas da organização. Para tal, devemos seguir as seguintes
etapas para desenvolver um sistema de avaliação eficaz:

4.1 Definição de Objetivos Organizacionais Claros

Antes de projetar um sistema de avaliação, é fundamental ter objetivos organizacionais claramente
definidos. Estes objetivos podem incluir crescimento de receita, melhoria de qualidade, inovação, eficiência
operacional, ou melhoria do ambiente de trabalho. O sistema de avaliação deve ser projetado para medir e
promover o progresso em direção a esses objetivos.
4.2 Alinhamento Estratégico
Se começa por garantir que os objetivos da avaliação de desempenho estejam alinhados com a visão,
missão e objetivos estratégicos da organização. Isso envolve compreender as prioridades da empresa a curto e
longo prazo e refletir essas prioridades nos critérios de desempenho. Antes de projetar um sistema de
avaliação, é fundamental ter objetivos organizacionais claramente definidos.

4.3 Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho

Estabelecer indicadores de desempenho quantitativos e qualitativos que permitam medir o sucesso em
relação aos objetivos definidos. Esses indicadores devem ser SMART (Específicos, Mensuráveis, Atingíveis,
Relevantes, Temporais) para garantir que sejam claros e gerenciáveis.

4.4 Seleção de Metodologia de Avaliação

Escolher a metodologia de avaliação que melhor se adapte à natureza do trabalho e à cultura da
organização. Métodos comuns incluem avaliação 360 graus, avaliação por objetivos, autoavaliação e
avaliação contínua de feedback. Cada método tem seus próprios benefícios e pode ser mais adequado para
diferentes tipos de papéis ou níveis organizacionais. A escolha do método depende da natureza do trabalho, da
cultura organizacional e dos objetivos específicos. A combinação de vários métodos pode oferecer uma visão
mais completa e justa do desempenho do funcionário.

4.5 Implementação de Ferramentas Tecnológicas

Utilizar tecnologia para apoiar o processo de avaliação. Sistemas de gestão de desempenho online
podem facilitar o acompanhamento contínuo, o armazenamento de dados de avaliação e a geração de
relatórios detalhados que ajudam na tomada de decisões estratégicas. Softwares e plataformas digitais podem
auxiliar na coleta, análise e armazenamento de dados de desempenho. Essas ferramentas podem facilitar
avaliações mais objetivas e menos propensas a erros humanos, além de permitir análises mais profundas das
tendências de desempenho ao longo do tempo.

4.6 Treinamento de Avaliadores e Avaliados

Oferecer treinamento adequado não apenas para os avaliadores, para garantir que eles compreendam
como realizar avaliações justas e objetivas, mas também para os avaliados, para que entendam o processo,
os critérios e a importância da avaliação de desempenho. Os avaliadores devem ser treinados não apenas
nas técnicas de avaliação, mas também na importância de eliminar preconceitos e em como fornecer feedback
construtivo e motivador. O treinamento deve enfatizar a importância de alinhar a avaliação com os objetivos
estratégicos da organização.

4.7 Feedback e Desenvolvimento

Desenvolver um sistema de feedback que permita discussões regulares entre funcionários e
supervisores. O feedback deve ser construtivo e focado no desenvolvimento profissional contínuo, incluindo
planos de ação para melhorar as áreas de fraqueza e aproveitar as forças. Em vez de limitar as avaliações a um
evento anual, as organizações devem promover um ambiente onde o feedback é dado de forma contínua. Isso
permite correções de curso em tempo real e ajuda a manter todos focados nos objetivos organizacionais ao
longo do ano.

4.8 Revisão e Ajuste do Sistema

Um sistema de avaliação de desempenho deve ser dinâmico, com revisões regulares para garantir que
continue relevante e alinhado com os objetivos que podem evoluir. Solicitar feedback dos funcionários sobre
o processo de avaliação também pode fornecer insights valiosos para melhorias contínuas isso deve incluir a
análise da eficácia do sistema em alcançar os objetivos organizacionais, bem como a coleta de feedback dos
participantes para identificar áreas para melhoria.

Ao projetar sistemas de avaliação de desempenho orientados para os objetivos organizacionais, a

chave é garantir que todas as partes do sistema estejam coerentes e reforcem uns aos outros em direção à
realização dos objetivos estratégicos. Isso não só melhora o desempenho individual e de equipe, mas também
promove um senso de propósito e direção em toda a organização. Entretanto, ao seguir essas etapas, uma
organização pode desenvolver um sistema de avaliação de desempenho robusto e alinhado que não apenas
avalia o desempenho atual, mas também contribui para o crescimento estratégico e o desenvolvimento
contínuo dos funcionários.

5. Entrevista de avaliação de desempenho

A entrevista é um momento de grande importância, porque permite uma interação entre o avaliador
e o avaliado, onde discutem as ocorrências passadas e definem melhorias para o período seguinte (Cunha et
al.,2010).
Na perspectiva de Araújo (2009) a revisão do desempenho é realizada em reunião, durante o qual, o
avaliado recebe feedback, sendo considerada como a parte mais importante de todo o sistema de avaliação.
No entender de Chiavenato (2009), o segredo da entrevista passa por abandonar de vez a atitude
burocrática e ritualista da avaliação, isto é, o encontro entre avaliador e avaliado, deve ser visto sem
“fantasmas”, na medida em que se deve fundar um momento de harmonia. Tratando-se de um momento de
forte investimento em tempo, uma hora e meia em média por entrevista em virtude da disponibilidade
mental necessária envolvida.
Se este investimento não for considerado e se não existir um adequado feedback, o comportamento
futuro do trabalhador e a sua produtividade podem ficar significativamente afetados (Marras, 2012).
[Link] estratégias de obtenção de informação sobre o desempenho
Sabe-se que a partir do momento em que as organizações identificaram a necessidade de avaliar,
começaram a surgir métodos que, com o passar do tempo, se foram aperfeiçoando. Os métodos variam de
uma organização para outra, pois cada organização tende a construir o seu próprio método para avaliar
odesempenho dos seus trabalhadores (Chiavenato,2009).

No geral, não existe o melhor método de avaliação de desempenho. Porém, dependendo da situação,
certos métodos são melhores que outros (Marras, 2012). Entende-se que a escolha do modelo a ser
utilizado influenciará diretamente o resultado final da avaliação.

Camara (2010) classifica os métodos de avaliação em dois grupos: métodos orientados para o
comportamento e métodos orientados para os resultados. Como exemplo dos métodos do primeiro tipo, os
autores apontam as seguintes abordagens:
 Ensaio narrativo: o avaliador descreve, por escrito, os pontos fortes e fracos do colaborador,
potencialidades e sugestões de melhoria. Quando bem empregado, este método promove um bom
feedback e é um método orientado para o desenvolvimento. Como ponto negativo, tende a dificultar
a comparação entre colegas e departamentos, o que pode prejudicar as decisões voltadas à gestão de
pessoas, como promoções e progressões de carreira.
 Escala gráfica ou de atributos: este método classifica o desempenho numa escala - numérica ou
entre “insatisfatório” para “excelente”, por exemplo - e pode avaliar diversos atributos definidos pela
empresa. As principais vantagens do método são os baixos custos, a facilidade na sua utilização e a
perspetiva de aplicação em áreas e funções diferentes. Entre as desvantagens estão: critérios
ambíguos ou mal definidos, devido às diferenças entre funções, além da possibilidade de os atributos
serem interpretados de maneira divergente, consoante o avaliador.
 Checklist comportamental: semelhante ao método anterior, o checklist consiste em pontuar o
desempenho com base numa escala de, por exemplo, cinco pontos: (1) discordo plenamente a (5)
concordo plenamente. São apresentadas diversas afirmações, onde se escolhe aquelas que melhor
revelam o desempenho do colaborador.
 Incidentes críticos: este método se concentra em avaliar o colaborador baseado em eventos e
comportamentos com impacto significativo no seu desempenho. Promove, principalmente, a
discussão regular destes efeitos, e serve para nortear a definição de aspetos específicos para os dois
métodos descritos anteriormente. Como ponto negativo, pode gerar resistência dos avaliadores, que
deverão acompanhar de forma recorrente os seus subordinados.
No grupo de métodos orientados para os resultados, diversos estudos citados por Gomes (et. al.,
2008) e Pereira (2013) descrevem outros dois métodos:
Gestão por objetivos: nesta abordagem, os objetivos organizacionais são definidos de maneira
estratégica, e posteriormente replicados para cada área em forma de cascata, desde a direção até cada um
dos funcionários. Assim, a avaliação é medida através da contribuição de cada avaliado para o alcance do
sucesso estratégico da organização

[Link]ÇÃO DE DESEMPENHO NA
CONTEMPORANEADADE

7.1. Modernas Tendências na Gestão de Desempenho

Avaliar o desempenho, no sentido de fazer um juízo de valor sobre a actuação de um colaborador e premia-lo
ou puni-lo, sempre aconteceu desde os tempos mais remotos. (Camara et all, 2010)

Mais esse tipo de avaliação tinha duas características, hoje em dia muito mal aceites:

 Unilateral: porque na avaliação só contava o parecer da chefia e o colaborador tinha que se

conformar com ela; e
 Discricionária: o que quer dizer que os critérios de avaliação eram predominantemente subjectivos e
podiam depender da boa ou má disposição do chefe, dos seu caprichos, da simpatia ou antipatia que
nutria pelo avaliado.

Esta forma de avaliação, que modernamente veio desembocar no sistema de notação de pessoal, só veio a ter
uma verdadeira alternativa com a apresentação por Peter Drucker, em 1954, do conceito de gestão
participativa por objectivo (GPO). (Camara et all, 2010)

O que Drucker propôs consistia essencialmente na contratualização do desempenho que assentava na noção de
compromisso de ambas as partes – empresa e colaborador em relação a um conjunto de objectivo concreto e
mensuráveis, que eram estabelecidos no inicio do ciclo de desempenho anual. (Tavares, 2004)

O compromisso assumido por ambas as partes tinha o seguinte conteúdo:

 O colaborador daria esforço e trabalho necessário para atingir um conjunto de objectivos que lhe
eram fixados no inicio do ano.
 A empresa, representada pela chefia, daria o apoio indispensável para o colaborador conseguir atingir
as metas estabelecidas e assumia o compromisso de avaliar o seu desempenho em função dessas
metas e não de outros factores subjectivos.

Cria-se pois, um verdadeiro contracto psicológico entre a chefia e o colaborador, o contracto de desempenho,
que é reduzido a escrito (plano de acção) e assinado por ambas as partes. (Idem)

Drucker, ao apresentar a GPO, tinha em vista unicamente objectivos individuais, que eram os que faziam
 sentido em plena era industrial e em empresa de matriz taylorista. (Camara et all, 2010)

Mas modelo de GPO é um modelo aberto, que não teve dificuldade em absorver os objectivos de equipa, a par
dos individuais, quando a forma de organização de trabalho, das empresas deixou de ser sequencial passou a
ser modular ou por equipas. (Camara et all, 2010)

No contexto da gestão contratualizada do desempenho Robert Kaplan de David Norton vieram mais
recentemente em 1996, propor o conceito de Balanced scorecard (BSC), cujo contributo para esta área foi o de
chamar a atenção dos gestores, para a necessidade de formularem objectivos que, para além dos resultados do
negócio enfocassem igualmente a melhoria de processos internos e as competências dos seus colaboradores.
(Camara et all, 2010) Ou seja utilizando esta metodologia balanceavam-se Hard Issues (resultados), com Soft
Issues

(processo de competências).

O BSC não inova relativamente a GPO, na forma de fixar os objectivos porque assume os mesmos princípios
desta. (Idem)

O seu maior mérito consiste em chamar atenção para que a saúde e o sucesso da empresa dependem não só do
seu resultados do negocio, no curto prazo, como também da forma como se estrutura internamente para ganhar
eficiência e das competências detidas pelos seus colaboradores, quer numa óptica de desenvolvimento futuro
do negócio, que no ponto da gestão do relacionamento dentro das equipas do trabalho e entre as áreas
funcionais diferentes (relação fornecedor - cliente interno). (Camara et all, 2010)

Para os mesmos autores, o BSC procura, por outro lado, ligar eficazmente os objectivos estratégicos da
empresa as metas que são acordadas com os seus colaboradores, dando respostas as seguintes questões:

 Como os nossos clientes no vêem?

 O que pretendem de nós os nossos accionistas?
 Em que áreas e essencial atingirmos a excelência?
 Como levar a empresa a continuar, a melhorar e a criar valores?

Kaplan e Norton alimentam também que BSC tem a vantagem de evitar a proliferação de objectivos e
indicadores que os gestores têm dificuldade depois em acompanhar. (Idem)

7.2 As formas multilaterais de avaliação de desempenho

As modalidades de gestão e avaliação de desempenho que analisamos, até agora, são bilaterais, ou seja,
envolvem somente a chefia e o colaborador. (Camara et all, 2010)

Quando é o colaborador é avaliado pela chefia, estamos perante uma avaliação 90 graus, mas quando o
sistema prevê e preconiza que o colaborador, por seu turno, avalie formalmente a chefia, nomeadamente em
termo de qualidade da supervisão recebida, acompanhamento e feedback ao longo do ano, denomina-se
avaliação a 180 graus. (Camara et all, 2010)

Quando falamos em avaliação multilateral estamos a tratar de ferramentas de avaliação (mas não de gestão) de
desempenho em que o colaborador é avaliado, não só pela chefia como igualmente pelos seus pares (avaliação
a 270 graus) ou ainda pelos seus clientes internos ou externos (avaliação 360º). (Idem)

Nem num caso nem noutro, os pares do avaliado (270 graus), ou estes e os clientes (360 graus), tem qualquer
interferência na fixação dos objectivos ao colaborador no inicio do ano, no seu acompanhamento ao longo do
ano, e, finalmente, na avaliação do mesmo em termos de atingimento dos objectivos do negócio. (Camara et
all, 2010)

Por isso afirmamos que se trata de uma ferramenta de avaliação, mas não de gestão de desempenho.

Segundo Chiavenato (2010), a avaliação de 360º trata-se de uma ferramenta de desenvolvimento

profissional e pessoal na medida em que identifica potenciais e áreas nevrálgicas do avaliado. O foco é
predominantemente gerencial e comportamental. De uma forma prática, são fichas de desempenho que
geraram relatórios individuais que proporcionam as ações futuras e os planos de melhoria. Todos os
envolvidos na avaliação 360º respondem aspectos relacionados ao seu tipo de envolvimento com o avaliado

A natureza de avaliação a 360 graus, como ferramenta do desenvolvimento leva mesmo algumas empresas a
evitar o termo “avaliação” e chamar-lhe antes “feedback a 360º e processo de desenvolvimento”, para vincar
claramente que os objectivos não é medir o desempenho, mas criar formas de o colaborador conseguir
aperfeiçoar a sua actuação, na área comportamental. (Camara et all, 2010)

A avaliação multilateral não tem, normalmente, influencia na avaliação do desempenho, nem serve de
suporte a atribuição de aumento salariais.

Essa a razão por que é frequentemente levada a cabo com a calendarização diferente da avaliação de
desempenho para evitar que haja contaminação entre ambas. (Idem)

7.3 Gestão por objectivo (GPO)

Para os mesmos autores, a GPO tem como finalidade, primordial, ao contratualizar o desempenho, conseguir:

 Alinhar a actuação dos colaboradores com os objectivos estratégicos da empresa;

 Mobilizar os colaboradores para o desenvolvimento desses objectivos;
 Faze-los agir na sua concretização.

O primeiro desses aspectos é, em termos de gestão, essencial e para o assegurar é necessário estabelecer uma
sólida ligação entre a estratégia da empresa e os objectivos individuais que são estabelecidos aos seus
colaboradores. (Camara et all, 2010)

7.4O ciclo de desempenho

O desempenho dos colaboradores de uma empresa é dirigido por ciclos, que correspondem ao ciclo de negócio
da empresa e têm, por tanto, carácter anual coincidindo, em Portugal a ano económico e o ano civil
(Janeiro/Dezembro). (Camara et all, 2010)

Figura 1 – O ciclo de desempenho

Fixação dosInicio
meiosdo ano

e objectivos

Acompanhamen
to e feedback
Meios de apoio
Ao longo do ano

Avaliação de
desempenho
No fim do ano

Fonte: Camra, et all (2010)

Isso não impede a inclusão no plano de acção do colaborador dos objectivos com uma duração inferior
(projectos) ou superiores (contribuições de longo prazo) a um ano.

É um lugar - comum dizer-se que a qualidade da avaliação depende, sobre tudo da qualidade dos objectivos,
que forem previamente fixados e que a sua fixação não deve ser feita unilateralmente, do topo para base da
empresa, mais deve antes ser negociada com o avaliado. (Camara et all, 2010)
 E essa negociação, quando os objectivos forem desafiantes e deficientemente alcançáveis, conduzirá à
identificação dos meios de apoio inpreensidiveis para os viabilizar.

Encerada a fase inicial, que se vai traduzir no plano de acção individual, o colaborador não deve ser
abandonado à sua sorte, durante o ano. (Idem)

A chefia, deve dar-lhe acompanhamento (coaching), ao longo do ano, aconselhando-o e dirigindo eventuais
desvios, e agendar com ele entrevistas intercalares de avaliação de progresso e resultados (as sessões
feedback), com vista avaliar e rever as metas estabelecidas no inicio do ano e acordar medidas correctivas que
forem mais indicadas para que o colaborador tenha sucesso. (Camara et all, 2010)

No final do ciclo de desempenho a entrevista de avaliação deve ser agendada com antecedência, reparada
com cuidado e conduzida num ciclo de abertura e construtivo e estimule o colaborador a melhorar o seu
desempenho no ano seguinte. (Idem)

NOTA:
esta brocura tem por finalidade de socilizacao de vários temas debatidos em sala de aula e sem nenhum cunho de
publicação cientifica