PLANEJAMENTO E CONTROLE

DA PRODUÇÃO – PCP
Módulo I
Curso: Engenharia de Produção

Professor: Iremar Bezerra, MSc

Período: 2024-1
Email: [Link]@[Link]
Programa Semanal de Aulas
SEMANA 09 – Metodologia de Gestão da Demanda e as técnicas de Previsão de
demanda Qualitativas e Quantitativas. Previsão baseadas em séries temporais.

SEMANA 10 – Metodologia de Planejamento e Controle da Produção e de Materiais

em sistemas produtivos. São apresentadas as ferramentas de Planejamento Agregado da
Produção, Plano Mestre de Produção, MRP I, MRP II e APS (Advanced Planning &
Scheduling). A diferença entre Planejamento da produção versus Controle da Produção.

SEMANA 11 – continuação da aula 10

SEMANA 12 – continuação da aula 10

SEMANA 13 – continuação da aula 10

SEMANA 14 – continuação da aula 10

 Capítulo 1

Sistemas de
Administração da
Produção
Corrêa, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. N.; Caon, Mauro. Planejamento, Programação e Controle
da Produção. MRP ll / ERP - Conceitos, Uso e Implantação. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.

SLACK, N; CHAMBERS, S e JOHNSTON, R. Capítulo 10: Natureza do planejamento e controle.

In: Administração da produção. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuar; JOHNSTON, Robert. 2 ed.
São Paulo: Atlas, 2008.
Tópicos

1. Importância estratégica dos sistemas de planejamento, programação e

controle da produção
2. Conceito de planejamento
3. Dinâmica do processo de planejamento
4. Conceito de planejamento hierárquico
Objetivos

Apresentar os conceitos fundamentais do planejamento, programação e

controle de produção.

Demonstrar a influência dos sistemas de administração da produção na

estratégia competitiva da empresa.

Após esta aula, o aluno deve ser capaz de:

Relatar o que se espera de um sistema de PPCP numa empresa industrial;

Relatar quais são as tarefas dos sistemas de produção para que cumpram o seu papel de

suporte ao atingimento dos objetivos estratégicos da empresa;

Dizer quais são as dimensões de desempenho de um sistema produtivo que podem

influenciar a escolha do cliente e por conseguinte o market share;

Identificar a influência dos sistemas de PPCP nos níveis de desempenho das diversas

dimensões;

Explicar a dinâmica do processo de planejamento hierárquico de produção.

Sistemas de Administração da Produção

Chamamos genericamente Sistemas de

Administração da Produção os sistemas de
informação para apoio à tomada de decisões,
táticas e operacionais, referentes às seguintes
questões logísticas básicas:
Questões logísticas básicas

O que produzir e comprar

Quanto produzir e comprar
Quando produzir e comprar
Com que recursos produzir
Objetivos estratégicos da organização

Alternativas técnicas e lógicas que podem ser utilizadas (por vezes,

complementarmente) para atingir estes objetivos:

- Sistemas MRP II / ERP (que se baseiam fundamentalmente na

lógica do cálculo de necessidades de recursos a partir das
necessidades futuras de produtos).

- Sistemas Just in Time (sistemas de inspiração japonesa)

- Sistemas de Programação da Produção com Capacidade Finita

(que se utilizam fundamentalmente das técnicas de simulação
em computadores)
O papel dos sistemas de planejamento e
controle de produção

1. Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva

2. Planejar os materiais comprados

3. Planejar os níveis adequados de estoques

4. Programar atividades de produção

5. Ser capaz de saber e de informar a respeito da situação

dos recursos e das ordens

6. Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis ao

cliente e cumpri-los

7. Ser capaz de reagir eficazmente

1. Planejar as necessidades futuras de
capacidade produtiva

A necessidade de planejar necessidades futuras de capacidade

deve-se a uma característica fundamental dos processos decisórios
que envolvem obtenção de recursos: a inércia da decisão.

INÉRCIA DA DECISÃO

É o tempo que necessariamente tem de decorrer entre o momento da

tomada de decisão e o momento em que os efeitos da decisão
passam a fazer-se sentir.
2. Planejar os materiais comprados

Planejar os materiais comprados para que estes não

cheguem nem antes nem depois, nem em quantidades
maiores ou menores do que aquelas necessárias ao
atendimento da demanda. Isto para não causar interrupções
prejudiciais ao atingimento do nível pretendido de utilização
dos recursos produtivos e, por outro lado, para que a
organização não arque com os custos decorrentes da
eventual sobra por compras excessivas.
3. Planejar os níveis adequados de
estoques

Os estoques devem ser reduzidos aos níveis mínimos

necessários a atender às necessidades estratégicas da
organização, mas é geralmente aceito também que em muitas
situações esses níveis não são o “zero estoque”.

A gestão desses níveis de estoques é parte das atribuições

dos sistemas de administração da produção e está longe de
ser atividade trivial na maioria dos sistemas produtivos.
4. Programar atividades de produção

A questão da priorização é central em sistemas de

administração de produção por que os recursos são, na
maioria das vezes, escassos,

O problema de priorização, por ser muito complexo e

importante, merece tratamento cuidadoso dentro das
atribuições dos sistemas de administração da produção.
5. Ser capaz de saber e de informar a respeito
da situação dos recursos e das ordens

Esta é uma função do sistema de administração de produção

que tem a ver com o controle da produção. Disponibilidade
de informação é, na verdade, um pré-requisito para se ter
controle dos processos.
6. Ser capaz de prometer os menores prazos
possíveis ao cliente e cumpri-los

Dificilmente se encontram empresas em que as promessas

de prazos feitos aos clientes são baseadas em
informações firmes e confiáveis da fábrica.

Com muita frequência, encontram-se empresas em que a

força de vendas tende a subdimensionar os prazos
prometidos aos clientes potenciais no ímpeto de conseguir
fechar a venda
7. Ser capaz de reagir eficazmente

Um bom sistema de administração da produção deve ser

sensível o suficiente para identificar os desvios da
realidade em relação ao plano com a rapidez necessária e
com base nisso, se necessário, que seja capaz de
rapidamente replanejar o futuro, levando em conta as novas
ocorrências.
Competitividade
Ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles
aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais
valorizam:

Custo percebido pelo cliente

Velocidade de entrega
Confiabilidade de entrega
Flexibilidade das saídas
Qualidade dos produtos
Serviços prestados ao cliente
1. Custo percebido pelo cliente

É uma forma mais ampla de se enxergar o aspecto “preço”.

Preço é um dos componentes do “custo percebido pelo

cliente”, mas em geral não é o único.

Outros custos:
- Custo de transporte do fornecedor até o comprador
- Custo com qualidade (material não conforme recebido)
- Custo com manutenção de estoques devido a
inflexibilidade do fornecedor, como tamanhos de lote
maiores do que os desejados.
2. Velocidade de entrega

É o tempo, o ponto de vista do cliente, que decorre entre a

colocação do pedido de compra com o fornecedor até a
disponibilização do material para uso pelo cliente.
3. Confiabilidade de entregas

Refere-se à capacidade do fornecedor de cumprir suas

promessas de entrega – não só em termos de prazos
(pontualidade – entregas na data prometida), mas também em
termos de termos quantidades (entregas das quantidades
prometidas).
4. Flexibilidade de saídas

É um aspecto de desempenho que representa a maior ou

menor capacidade de o sistema produtivo mudar o que faz.

Mudar pode ter dois aspectos distintos: mudar pode significar

mudar muito o que se faz ou pode significar mudar
rapidamente (ou facilmente) o que se faz.
5. Qualidade de produtos

É um aspecto de desempenho de sistemas produtivos que se

refere a oferecer produtos livres de defeitos, em conformidade
absoluta às especificações.
6. Serviços prestados ao cliente

Relaciona-se com aqueles componentes do pacote oferecido

ao cliente que não são tangíveis, ou, em outras palavras,
não são bens físicos.
Impacto das decisões de PCP no
desempenho dos aspectos competitivos
Objetivos Impacto do sistema de PCP
A gestão adequada de estoques e compras minimiza os custos financeiros, de
obsolescência, de sobras e as interrupções por falta de materiais; e minimiza o
Custo custo de faltantes (multas contratuais por atraso). A escolha da política de
produção adequada reduz o custo total de produção.

Enquanto as máquinas, processos e recursos humanos são os “músculos” da

Flexibilidade
flexibilidade produtiva, o sistema de PCP é o seu “sistema nervoso”.
A sincronização das etapas do processo produtivo, a gestão da capacidade e o
Velocidade monitoramento dos recursos produtivos minimizam o tempo de atravessamento e
aumentam a velocidade de entrega.
Valem as mesmas considerações do item anterior. Além disso, o sistema de PCP
Confiabilidade deve fornecer informações à força de vendas para que esta possa prometer prazos
viáveis mínimos e , depois, conseguir cumpri-los.
Um dos menos influenciados pelos sistema de PCP. A listas de materiais e a
Qualidade eliminação de estoques excessivos contribuem de forma indireta com a melhoria
da qualidade.
Impacto no Serviço ao Cliente

A Procter & Gamble (P&G), em aliança com Wal-Mart, nos

EEUU, gerencia os estoques de todos os produtos nos
armazéns de distribuição e nas lojas Wal-Mart. Isso acaba
servindo a dois propósitos: do ponto de vista da P&G, ela
pode fazer gestões mais diretas para evitar faltantes nas
gôndolas; do ponto de vista do cliente (Wal-Mart), seus
funcionários ficam liberados para realizar outras atividades,
economizando recursos e esforços gerenciais.
Relação entre as funções do PCP e os aspectos
competitivos

Legenda
1. Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva
2. Planejar os materiais comprados
3. Planejar os níveis adequados de estoques
4. Programar atividades de produção
5. Ser capaz de saber e de informar a respeito da situação dos recursos e das ordens

6. Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis ao cliente e cumpri-los

7. Ser capaz de reagir eficazmente
Conceito de planejamento

❑ Planejar é entender como a consideração

conjunta da situação presente e da visão de
futuro influencia as decisões tomadas no
presente para que se atinjam determinados
objetivos no futuro.

❑ Planejar é projetar um futuro que é diferente do

passado, por causas sobre as quais se tem
controle.
 Dinâmica do processo de Planejamento

O processo de planejamento deve ser contínuo. Em cada momento, devemos ter:

▪ A noção da situação presente,
▪ A visão de futuro,
▪ Os objetivos pretendidos
que podem alterar-se ao longo do tempo e, o entendimento de como esses
elementos afetam as decisões que se devem tomar no presente.

A medida que o tempo passa, o “planejador” deve, periodicamente estender sua

visão de futuro, de forma que o horizonte de tempo futuro sobre o qual se
desenvolva a “visão” permaneça constante.
Passos para a dinâmica do processo de Planejamento
Passos Descrição das atividades

Levantamento da situação presente. O sistema de planejamento deve “fotografar” a situação

em que se encontram as atividades e os recursos para que esteja presente no processo de
Primeiro planejamento.

Desenvolvimento e reconhecimento da “visão” de futuro, com ou sem nossa intervenção. O

sistema deve considerar a visão de futuro para que esta possa emprestar sua influência ao
Segundo processo decisório – de forma que inércias decisórias sejam respeitadas.

Tratamento conjunto da situação presente e da “visão” de futuro por alguma lógica que
transforme os dados coletados sobre o presente e futuro em informações que passam a ser
Terceiro disponibilizadas numa forma útil para a tomada de decisão gerencial logística.

Tomada de decisão gerencial. Com base nas informações disponibilizadas pelo sistema, os
tomadores de decisão efetivamente tomam decisões logísticas sobre o que, quanto, quando
Quarto produzir e comprar e com que recursos produzir.

Execução do plano. Decorre de um período em que efetivamente as diversas decisões vão

tomando efeito. Como o mundo não é perfeito, algumas coisas não acontecem exatamente da
forma como se planejou. O tempo vai decorrendo até que chega um determinado momento
Quinto em que é mais prudente tirar outra “fotografia” da situação presente e redisparar o processo.
Este é o momento de voltar ciclicamente ao passo 1.
Dinâmica do processo de Planejamento
hoje
horizonte de planejamento

apontamento previsões tempo

ESTADO PREVISÕES DE VENDAS E

ATUAL OUTROS PARÂMETROS SAP

DECISÃO
amanhã
horizonte de planejamento
apontamento previsões tempo
período de
replanejamento
SAP

NOVA DECISÃO
O horizonte de planejamento

É o tamanho do tempo futuro sobre o qual se tenha interesse em

desenvolver uma visão.

Dica para escolha do horizonte de planejamento:

- Considerar aquele ponto no futuro que deixe de ter influência

relevante nas decisões tomadas no presente

Independente do horizonte adicional que forneça informações úteis ao

processo de planejamento, devemos considerar um horizonte de planejamento
mínimo que é formado pelo prazo necessário à efetivação das decisões a
serem tomadas no planejamento (inércia) somado ao período adotado para o
replanejamento.
O período de replanejamento
É aquele intervalo de tempo que decorre entre dois pontos em
que se disparem processos de replanejamento.

Como dimensionar o período de replanejamento?

Evidentemente, este dimensionamento vai depender de quanto a

realidade em questão tem a capacidade de “descarregar” em
relação ao plano, dentro de determinado período de tempo.

Resumo:
A definição do período de replanejamento depende diretamente do nível
de dinâmica ambiental (interna e externa) da situação em análise.

Quanto mais dinâmico/incerto o ambiente em questão, menor tende a ser

o período desejável de replanejamento.
Período de replanejamento
Conceito de planejamento hierárquico

A influência da agregação dos dados na incerteza da previsão

A “visão de futuro” de que se necessita deve incluir diversos

“sub-horizontes” dentro do horizonte considerado.
 Incertezas de previsão aumentam com
o horizonte

As incertezas das previsões

aumentam com o horizonte
previsão

tempo

Se as decisões que envolvem maior volume de recursos requerem com maior

antecedência e se tomar decisões com maior antecedência implica estar sob
maior probabilidade de erro, a consequência é que justamente aquelas
decisões cujos erros podem envolver perda mais substancial de recursos são
aquelas com maior probabilidade de erro.
 Previsão das vendas de sanduíche

A visão agregada é muito menos sujeita a erro que a visão desagregada, a

decisão acaba por ser tomada sob menor nível de incerteza.
Conceito de planejamento hierárquico

Decisões diferentes requerem níveis diferentes de agregação

As decisões de maior inércia, que envolvem maiores recursos,

necessitam de maior antecedência; também requerem visão de
futuro com maior horizonte e, portanto, estão mais sujeitas a
incertezas (é mais difícil prever fenômenos mais distantes no
futuro). Por outro lado, essas mesmas decisões tendem a não
requerer visões (previsões) de futuro desagregadas.

Com a agregação, os erros de previsão ficam reduzidos,

compensando a necessidade de antecedências mais longas com
a possibilidade do tratamento agregado de informações.
 Conceito de planejamento hierárquico

A figura demostra que, se ao longo do horizonte de planejamento,

trabalharmos adequadamente com os níveis de antecedência e
agregação dos dados, podemos trabalhar com um nível de incerteza
mais uniforme ao longo de o horizonte.
 O conceito de hierarquia de decisões de
planejamento.

Longo mês 1 mês 2 mês 3 mês 12

prazo Famílias

Médio sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11 sem 12

prazo Produtos

Curto sem 1 sem 2 sem 3 sem 4

prazo Componentes

Curtíssimo seg ter qua qui sex sab

prazo
Operações
desagregação
A estrutura do planejamento hierárquico

Nível Conceito de hierarquia de decisões de planejamento

Estão as decisões de mais longo prazo, aquelas que têm inércia maior.
Primeiro O período de planejamento é também agregado (grande).

Estão as decisões de prazo médio. E estas decisões serão restritas pelas decisões do nível
Segundo hierárquico de agregação imediatamente superior, as decisões têm inercia menor e, portanto,
requerem antecedência inferior.

Estão as decisões de menor prazo.

Os produtos são desagregados em componentes e o grupo de equipamentos similares são
Terceiro desagregados em equipamentos individuais.
O horizonte pode ter de um a alguns meses de duração, o período de planejamento pode ter
de uma dia a uma semana
A primeira semana do terceiro nível é desagregada em dias, os componentes são
Quarto desagregados em operações (necessárias à produção de cada componente). Neste caso, o
horizonte é de uma ou duas semanas e o período de planejamento é o dia.
Coerência entre decisões de níveis
diferentes

O processo de planejamento não é feito apenas uma vez, mais

continuadamente. Dessa forma, a partir da primeira vez em que
se considera um período futuro (o ponto mais distante do
horizonte de planejamento), ele voltará a ser considerado
repetidamente em todos os replanejamentos, com desagregação
crescente, à medida que o horizonte de planejamento decorre,
até que ele passe a ser o momento presente.
 Capítulo 7

Gestão de demanda

Corrêa, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. N.; Caon, Mauro. Planejamento, Programação e Controle
da Produção. MRP ll / ERP - Conceitos, Uso e Implantação. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
Conteúdo programático
Unidade II – Gestão de demanda
2.1 Que é gestão de demanda
2.2 Quem é responsável pela gestão de demanda
2.3 Processo de previsão de vendas
2.4 Sistemas de previsão de vendas
2.5 DRP – Distribution requirements planning
2.6 Prometendo prazos de entrega
2.7 Gestão do nível de serviço ao cliente
2.8 Questões e tópicos para discussão
Exercícios
Razões para a Gestão de Demanda
❑ Inflexibilidade nas empresas, principalmente no curto prazo para atender a
demanda.

❑ Para empresas multidivisionais parte da demanda não vem do ambiente

externo, mas de outras divisões ou filiais;

❑ Empresas que tem parceria com seus clientes podem negociar quantidade e
momento da demanda por eles gerada, de modo a melhor adaptá-la a suas
possibilidades de produção;

❑ Empresa de produtos de consumo tem variação na demanda por meio de

atividades de marketing, promoções, propaganda e esforço de vendas.;
❑ Empresas que não são de produtos de consumo podem ter influências sobre
a demanda por meio de vendas, mediante sistemas indutores de
comportamento de seus vendedores e representantes comerciais (sistemas
de cotas e comissões variáveis).
Elementos da Gestão de Demanda

Previsão de
Demanda

Influência Promessa
sobre o de Prazos
Mercado
Gestão de
Demanda

Comunicação
Priorização
com o
e Alocação
Mercado
 Elementos da Gestão de Demanda
A função de gestão da demanda inclui esforços em cinco áreas principais:

Saber utilizar todas as ferramentas disponíveis

1. Habilidade para prever a para conseguir antecipar a demanda futura
demanda com alguma precisão.
Pessoal que mantém contato com os clientes
(vendedores e representantes de vendas)
2. Canal de comunicação com o devem se preocupar em trazer informações do
mercado cliente e do mercado para a empresa, em base
contínua e permanente.

É importante que as ações desferidas pela

empresa para influenciar sua demanda
(negociação de entregas e ofertas de mix de
3. Poder de influência sobre a
produtos que melhor ocupe a capacidade
demanda instalada e disponível) sejam conhecidas e
levadas em conta na previsão de vendas
futuras.
 Elementos da Gestão de Demanda
A função de gestão da demanda inclui esforços em cinco áreas principais:

Importante para garantir desempenho em

confiabilidade de entregas, a atividade de
4. Habilidade de prometer promessa de prazo também é de
prazos responsabilidade de quem faz a gestão da
demanda.

O objetivo do planejamento é criar condições

para que a empresa consiga atender a toda a
demanda dos clientes. Contudo, se ocorrer de
5. Habilidade de priorização e não haver produtos suficientes ou se os
alocação recursos e materiais necessários não estão
disponíveis, é preciso decidir quais clientes
serão atendidos total ou parcialmente e quais
terão que esperar.
 Significados importantes
Sigla Significado Função

Material Requirements
MRP
Planning O processo MRP/CRP tem como
objetivo gerar o plano viável e
Capacity Requirements detalhado de produção e compras.
CRP
Planning

MPS Master Production Schedule O processo MPS/RCCP é o

responsável por elaborar o plano de
produção de produtos finais , item a
item, período a período, que é dado de
RCCP Rough Cut Capacity Planning entrada para o MRP.

PUR PURchase Esses dois módulos são os

responsáveis por garantir que o plano
de materiais detalhado seja cumprido
SFC Shop Floor Control da forma mais fiel possível.
Gestão de demanda e MPS formando
um processo integrado
Sales and Manufatura Marketing/Vendas Finanças
Operations Planejam Planejam. Outros
Planning Agregado Agregado Orçamento Planos
Prod./Capac de Vendas Funcionais
(S&OP)

Processo
Plano Fluxo
de MPS e MPS/RCCP Detalhado de Caixa
Gestão de de Vendas Detalhado
Demanda

Outras Outras
MRP/CRP Decisões Decisões
de Vendas Financeiras

PUR/SFC
Principais processos operacionais
da função de gestão de demanda
• Processo de previsão de vendas
• Processo de cadastramento de pedidos
• Processo de promessa de data de entrega
• Processo de definição e avaliação do nível de
serviço ao cliente
• Processo de planejamento de necessidades
• Processo de distribuição física dos produtos
aos clientes
Um dos principais resultados da gestão da demanda, é a elaboração de um plano de
vendas que seja coerente com o plano-mestre de produção e que seja a base para
orientar as ações da área comercial.
Quem é responsável pela Gestão de Demanda?

❑ Área Comercial (Vendas e Marketing)

❑ Planejamento (prazos de entrega)

Uma vez compreendido o escopo da função gestão de demanda, não podemos

contestar seu caráter multifuncional e que se trata muito mais de um processo
(conjunto de atividades que perpassam áreas funcionais) do que uma atividade
restrita a determinada função.

Contudo não podemos deixar de atribuir a alguém a responsabilidade por essa

função, ainda que ela dependa da participação e colaboração de várias áreas da
empresa. Empresas atribuem (explicitamente ou não) essa função a áreas
diferentes.
Quem é responsável pela Gestão de Demanda?

Em algumas empresas a

Realiza a gestão de
demanda
Área de
exclusivamente com
Planejamento
base em dados
históricos
Quem é responsável pela Gestão de Demanda?

Problemas potenciais apresentado pela gestão de demanda feita pelo Planejamento

somente com base em dados históricos:

❑ A função não pode ser executada adequadamente, já que não conta com o
comprometimento efetivo da área Comercial;

❑ As previsões elaboradas apenas com base em dados históricos “frios” (sem informação que
realmente explique o comportamento passado da demanda para que possamos compreendê-
la e, assim, melhor prever seu comportamento no futuro);

❑ Ações da área Comercial sobre o mercado (promoções etc.) que afetam o comportamento da
demanda, geralmente não são levadas em conta na elaboração das previsões, gerando erros
adicionais;

❑ A área Comercial não se compromete com a previsão feita pela área de Planejamento;
consequentemente, o plano de vendas não guarda coerência com o plano-mestre de
produção, comprometendo o desempenho da empresa tanto no que se refere aos níveis de
estoque de produtos acabados como no que se refere ao nível de serviço aos clientes
(desempenho de entrega).
Quem é responsável pela Gestão de Demanda?

Em outras empresas a

Assume a
responsabilidade
Área
pela Previsão, mas
Comercial
com o objetivo de
manipulá-la
Quem é responsável pela Gestão de Demanda?

Problemas potenciais apresentados pela previsão feita pela área Comercial com o
objetivo de manipulá-la:

❑ Em alguns casos, a previsão superestima as vendas com o objetivo de induzir excesso de

produção para garantir a disponibilidade dos produtos finais para a venda (em geral, nesses
casos, a área Comercial não é responsável pelo nível dos estoques de produtos acabados);

❑ Em outros casos, a previsão subestima as vendas para que as vendas reais ultrapassem as
previsões, gerando a percepção de desempenho superior da área Comercial (nesses casos,
em geral, a área Comercial está mais comprometida com a geração de pedidos do que com a
entrega efetiva dos produtos aos clientes).
Quem é responsável pela Gestão de Demanda?

Em qualquer uma das situações exemplificadas:

A área de Planejamento assume a previsão informada e elabora o plano-

mestre para atende-la, sem comprometer-se com a entrega efetiva dos
produtos ou com os níveis de estoque de produtos acabados.

Como fica claro, nesses casos, ninguém se compromete de forma eficaz com
o desempenho da empresa naquilo que é realmente importante – bem atender
o cliente: as áreas de Planejamento e Comercial não trabalham de forma
coordenada e os planos de vendas e de produção não são coerentes.
Quem é responsável pela Gestão de Demanda?

Em outros casos ainda:

A área Comercial elabora a previsão de vendas usando seu melhor

entendimento do mercado e a alta direção faz sua “análise crítica”, geralmente
publicando a previsão para cima com o objetivo de gerar maiores desafios
para a área Comercial.

A área de Planejamento normalmente não sabe muito bem qual previsão

considerar no planejamento-mestre, a original ou a modificada. Novamente,
trabalha-se com dados irreais, sem coerência entre os planos de vendas e
produção e com pouco comprometimento com aquilo que é importante.
Quem é responsável pela Gestão de Demanda?

Resumo:

O que podemos notar nos exemplos é que pouco importa

quem é o responsável pelas previsões e pela gestão da
demanda, se esta não se caracterizar por um processo em
que as diversas áreas envolvidas estejam comprometidas
com o desempenho da empresa com aquilo que é
fundamental para que possa competir de forma eficaz nos
mercados em que atua.
Quem é responsável pela Gestão de Demanda?

Resumo:

Por outro lado se as duas áreas se comprometem e

trabalham de forma cooperativa, a responsabilidade pelas
decisões é da equipe multifuncional formada por
representantes das áreas Comercial e de Planejamento,
prioritariamente, podendo envolver também outras áreas
da empresa.
Processos da função de Gestão de Demanda

1. Processo de Previsão de Vendas

É o mais importante dentro da função de gestão de demanda.

Um dos problemas da previsão de vendas é que nunca consegue acertar uma previsão 100%
correta; ao contrário, na maioria dos casos, não consegue nem chegar perto disso.

As incertezas das previsões e os erros correspondentes provêm de duas fontes distintas:

Fontes Características
Bastante instável
Mercado
Baixa previsibilidade

Sistema de previsão Incertezas em função da falta de

eficácia
Processos da função de Gestão de Demanda

2. Sistemas de Previsão de Vendas

É o conjunto de procedimentos de coleta, tratamento e

análise de informações que visa gerar uma estimativa das
vendas futuras, medidas em unidades de produtos (ou
famílias de produtos) em cada unidade de tempo
(semanas, meses, etc.).
 Sistemas de Previsão de Vendas

Informações consideradas pelo Sistemas de Previsão:

❑ Dados históricos de vendas, período a período;

❑ Informações relevantes que expliquem comportamentos atípicos das

vendas passadas;

❑ Dados de variáveis correlacionadas às vendas que ajudem a explicar o

comportamento das vendas passadas;

❑ Situação atual de variáveis que podem afetar o comportamento das

vendas no futuro ou estejam a ele correlacionadas;

❑ Previsão da situação futura de variáveis que podem afetar o

comportamento das vendas no futuro ou estejam a ele correlacionadas;
 Sistemas de Previsão de Vendas

Informações consideradas pelo Sistemas de Previsão:

❑ Conhecimento sobre a conjuntura econômica atual e previsão da
conjuntura econômica no futuro;

❑ Informações de clientes que possam indicar seu comportamento de

compra futuro;

❑ Informações relevantes sobre a atuação de concorrentes que influenciam

o comportamento das vendas;

❑ Informações sobre decisões da área comercial que podem influenciar o

comportamento das vendas.
Sistema genérico de Previsão de Vendas
Dados de Informações que
Dados
variáveis que expliquem
históricos de
expliquem as comportamento
vendas
vendas atípico

Tratamento
Tratamentoestatístico
estatístico
dos
dosdados
dadosde
devendas
vendasee
outras
outrasvariáveis
variáveis

Informações da
Informações de
conjuntura
clientes
econômica

Decisões da área Informações de

comercial concorrentes

Outras informações Outras informações

do mercado do mercado

Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas
envolvidas
Tratamento
Tratamentodas
das
informações
informaçõesdisponíveis
disponíveis

Previsão
Previsão de
de vendas
vendas
Previsão de vendas de curto prazo
Para previsões de curto prazo (até quatro meses), normalmente
utilizamos a hipótese de que o futuro seja uma continuação do
passado, ao menos do passado recente, ou seja as mesmas
tendências de crescimento ou declínio observadas no passado devem
permanecer no futuro, assim como a sazonalidade ou ciclicidade
observadas no passado.

A técnica então geralmente utilizada é a de projeção; são os

chamados modelos temporais. Essa denominação vem do fato de
fazermos correlação entre as vendas passadas e o tempo, projetando-
se comportamento similar para o tempo futuro, como pode ser
visualizado nas figuras a seguir.
Projetando as vendas futuras com base nos
dados do passado

Vendas
ciclicidade projetada
no futuro

ciclicidade no passado

tendência projetada
tendência no passado no futuro

Passado Hoje Futuro

 Decomposição das vendas passadas em
tendência e sazonalidade.

A projeção é feita modelando-se matematicamente os dados do

passado, ou seja, procurando representar o comportamento das
vendas por meio de expressões matemáticas e utilizando essas
mesmas equações para prever as vendas no futuro.

Geralmente, procura-se decompor as vendas passadas em duas ou

mais componentes que possam ser modeladas matematicamente. Nos
casos mais comuns, decompõem-se as vendas em termos de uma
curva de tendência e fatores de sazonalidade, conforme mostra a
figura a seguir.
 Decomposição das vendas passadas em
tendência e sazonalidade.

Vendas

vendas reais

tendência

sazonalidade

Quanto mais história passada estiver disponível, melhor será a modelagem. Um

cuidado que devemos tomar é de sempre utilizar dados passados de períodos
que totalizem múltiplos dos ciclos de sazonalidade; caso contrário, técnicas de
regressão utilizadas para derivar a curva de tendência poderão apresentar
resultados errados. Por exemplo, se o ciclo de sazonalidade é anual, devemos
sempre tomar uma série de dados históricos de dois ou mais anos, sempre em
múltiplos de 12 meses.
 Hipóteses de comportamento das vendas

O primeiro passo a ser dado na modelagem matemática dos dados históricos é a

análise dos dados e a escolha de uma hipótese de comportamento dos dados.

Hipótese de comportamentos dos dados:

1) Hipótese de Permanência – Se admite que as vendas têm comportamento estável

e uniforme, sem tendência de aumento ou decréscimo nem sazonalidade que
possa ser identificada.

2) Hipótese sazonal com permanência – Se admite que há sazonalidade que pode

ser identificada e justificada, mas sem tendência de aumento ou decréscimo na
média de vendas.

3) Hipótese de trajetória – Se admite que as vendas têm comportamento de

aumento ou decréscimo a determinada taxa uniforme, mas sem sazonalidade que
possa ser identificada.

4) Hipótese sazonal com trajetória – a mais complexa pois se admite que há

sazonalidade que pode ser identificada e justificada, com tendência de aumento a
determinada taxa uniforme.
Hipóteses de comportamento das vendas
 Modelo matemáticos para a previsão de
curto prazo.

MÉDIA MÓVEL

Os modelos de média móvel são adequados quando se adota hipótese de

permanência, isto é, sem que se identifique tendência de aumento ou
decréscimo acentuado na vendas no futuro. Nesse caso, assume-se que as
variações das vendas reais são na maioria devidas a causas aleatórias e
distribuídas de forma simétrica em relação à médias, assim, procura-se por
meio desse modelo, suavizar essas variações, assumindo que a melhor
previsão das vendas no próximo período (Pt) é a média dos últimos N valores
das vendas passadas.

Quanto maior o valor de N, isto é, quanto maior o número de períodos passados

utilizados no cálculo da média móvel, maior será o suavizamento das variações
aleatórias e menor será a sensibilidade do modelo a mudanças de patamar nas
vendas, caso isto venha a ocorrer.
 Modelo matemáticos para a previsão de
curto prazo.

MÉDIA MÓVEL PONDERADA

Uma variação do modelo de média móvel permite que se dê, ao calcular a

média, um peso maior para os valores de vendas mais recentes; é modelo de
média móvel ponderada. Esse modelo assume que as observações mais
recentes são mais confiáveis como projeção de vendas futuras.

Ex.: Média Móvel Ponderada de três meses com fatores de ponderação (0,5,
0,3, e 0,2)

Dados:
Vendas de janeiro = 115
Vendas de fevereiro = 120
Vendas de março = 105
Previsão para abril =
P abril = 0,5 X 105 + 0,3 X 120 + 0,2 x 115  111,5
 Modelo matemáticos para a previsão de curto prazo.

SUAVIZAMENTO EXPONENCIAL

O modelo de suavizamento exponencial é similar ao da média móvel, com a

diferença de que são utilizados todos os valores históricos, com coeficientes
de ponderação que decrescem exponencialmente.

O modelo básico de suavizamento exponencial, para hipóteses de

permanência é calculado através da seguinte equação:
 Controlando os erros das previsões
Nenhum esforço de previsão terá sucesso se os erros não forem anotados e
analisados, com o objetivo de reavaliar as hipóteses, modificar o método de
previsão e ganhar o comprometimento com a melhoria do processo. Dois
aspectos devem ser considerados quando analisamos os erros das revisões:

Um aspecto é a magnitude das incertezas envolvidas no processo de previsão,

as quais geram erros aleatórios, normalmente distribuídos “para maior” e “para
menor” em relação às vendas reais. Esses erros aleatórios, embora
indesejáveis, em certo grau são implícitos em todo processo de previsão e não
representam os maiores problemas. Melhores processos de previsão devem
gera obviamente menores erros, e devemos sempre perseguir esse objetivo.
De qualquer forma, é importante monitorá-los, pois eles são a base para a
quantificação das incertezas de previsão, e portanto, para o dimensionamento
dos estoques de segurança.

Outro aspecto é o grau de viés na previsão. Previsões viesadas geram erros

não distribuídos de forma simétrica e sistematicamente orientados para um dos
lados. Significa que a previsão é sistematicamente otimista ou
sistematicamente pessimista. Esse problema é considerado mais grave e deve
ser rapidamente corrigido.
 Modelo matemáticos para a previsão de
curto prazo.

MEDIDA E CONTROLE DE ERRO NAS PREVISÕES

•Indicadores que servem para verificar a adequação de um modelo de

previsão;

•Indicadores que servem para acompanhar o desempenho de um modelo já

escolhido.

MAD = DESVIO ABSOLUTO MÉDIO e MSE = ERRO MÉDIO QUADRÁTICO

 Modelos matemáticos para a previsão de
curto prazo.

MEDIDA E CONTROLE DE ERRO NAS PREVISÕES

 Fórmulas para validade a previsão de vendas

O grau de viés na previsão deve ficar entre -4 e + 4.

Erro Simples (Es) = D - P

Erro Absoluto (EA) = I Es I

Desvio Médio Absoluto (DMA) = σ 𝐄A / n

Tendência de Viés (Ts) = σ 𝐄 𝒔 / DMA

Previsão de vendas de médio prazo
Quando o horizonte da previsão começa a aumentar, a hipótese de o
futuro vai repetir o passado deixa em geral de ser válida. O que
acontece é que o peso que devemos dar à análise feita depois do
tratamento estatístico passa a ser tão mais relevante que o modelo,
que este passa a não agregar muito valor à análise, podendo ser
quase descartado.

Nesse ponto, devemos adotar modelo, cujas hipóteses sejam válidas

para horizontes maiores. São os modelos causais ou explicação.

Nesses modelos a hipótese é de que as relações que haviam no

passado entre vendas e outras variáveis, continuam a valer no futuro.

A ideia é que procuremos estabelecer as relações entre as vendas no

passado e outras variáveis que expliquem seu comportamento.
Previsão de vendas de médio prazo

As relações são estabelecidas utilizando-se técnicas de regressão

múltipla, utilizando-se dados históricos de vendas e dados
correspondentes para as variáveis escolhidas. O resultado da
correlação é uma equação do tipo:

Onde os valores X1, X2,...Xn são os valores das variáveis escolhidas

em determinado ponto do tempo.
Previsão de vendas de longo prazo

Quando o horizonte aumenta ainda mais (vários anos), a hipótese de

que as relações que havia no passado entre as vendas e outras
variáveis continuam a valer no futuro deixa muitas vezes de ser válida,
porque mudanças tecnológicas, de design ou a introdução de produtos
substitutos podem alterar as relações anteriores válidas.

Nesses casos, adotamos a hipótese de que o futuro não guarda

relação direta com o passado, pelo menos não uma relação que possa
ser modelada matematicamente.

A previsão dever ser derivada, portanto, da opinião de especialistas,

para o que utilizamos métodos específicos para chegarmos a um
consenso sobre essas opiniões.
Requisitos da boa previsão de vendas
• conhecer os mercados, suas necessidades e comportamentos;

• conhecer os produtos e seus usos;

• saber analisar os dados históricos;

• conhecer a concorrência e seu comportamento;

• conhecer as ações da empresa que afetam a demanda;

• formar uma base de dados relevantes para a previsão;

• documentar todas as hipóteses feitas na elaboração da previsão;

• trabalhar com fatos e não apenas opiniões;

• articular diversos setores para a elaboração da previsão.