ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DAS RECOMPENSAS NA MOTIVAÇÃO DOS

FUNCIONÁRIOS PÚBLICOS EM MOÇAMBIQUE: CASO DO HOSPITAL

CENTRAL DE NAMPULA

Canifai Ângelo Corneta

Mestrando em Administração Pública
ccorneta@[Link]/canifaian@[Link]
Contactos: 842544737/878944737

Resumo

O presente artigo intitulado” análise da influência das recompensas na motivação dos funcionários públicos em
moçambique: caso do hospital central de Nampula” teve como finalidade analisar a influência das recompensas
na motivação dos funcionários do HCN. A pesquisa parte do pressuposto de que a qualidade dos serviços de saúde
prestado pelo HCN tem sido “péssima”, e a sociedade alega que isso se deve a falta de motivação, aliado a ausência
de recompensas. Assim, em termos medológicos o trabalho resulta de uma pesquisa qualitativa e estudo de caso,
e os instrumentos usados para recolha de dados foram a pesquisa bibliográfica, documental e o questionário, e a
analise de dados foi realizada com recurso a ferramenta SPSS. Os resultados da pesquisa mostraram que maior
parte dos funcionários do HCN realmente se sente insatisfeita em relação ao local de trabalho e ao salário, não
obstante a isso, a falta de motivação tem sido alimentada pela inaplicabilidade das recompensas estabelecidas no
EGFAE. Com o estudo verificou-se que as recompensas influenciam em grande medida e positivamente na
motivação dos funcionários do HCN.

Palavras-Chave: Satisfação, Motivação, Recompensas Salariais, Funcionários Públicos

Abstract

His article entitled “Analysis of the influence of rewards on the motivation of civil servants in Mozambique: the
case of the central hospital in Nampula” aimed to analyze the influence of rewards on the motivation of HCN
employees. The research assumes that the quality of health services provided by the HCN has been “terrible”, and
society claims that this is due to a lack of motivation, combined with the absence of rewards. Thus, in medological
terms, the work results from a qualitative research and case study, and the instruments used for data collection
were bibliographical and documentary research and the questionnaire, and data analysis was carried out using the
SPSS tool. The survey results showed that most HCN employees really feel dissatisfied with the workplace and
salary, despite this, the lack of motivation has been fueled by the inapplicability of the rewards established in the
EGFAE. With the study it was verified that the rewards influence to a great extent and positively in the motivation
of the employees of the HCN.
Keywords: Satisfaction, Motivation, Salary Rewards, Civil Servants

0
1. Introdução

O movimento da reforma e modernização dos serviços públicos na administração pública

moçambicana nos últimos tempos, tem se pautado na lógica da administração pública gerencial,
esse modo de administrar contempla a adopção de ferramentas de gestão provenientes do sector
privado.

Assim, com o crescente aumento da responsabilidade do Estado e das necessidades públicas,

exige-se funcionários cada vez mais integrados e envolvidos com os objectivos organizacionais,
por isso, as intuições públicas veem-se obrigadas a motivar os seus colaboradores, para que
possam ganhar forças e vontade para realizar as suas actividades.

Chiavenato (1995) refere que quando o trabalhador está motivado tem maior disposição e
capacidade para desempenhar as suas funções. Deste modo, os trabalhadores para conseguirem
uma maior produtividade, as instituições precisam investir neles, proporcionando maior
satisfação.

No entanto, apesar da relevância da motivação humana para as organizações, em Moçambique,

a motivação não tem recebido a atenção devida, principalmente nas organizações públicas.
Estudos realizados em algumas instituições, demostram, explicitamente, alguma falta de
interesse, por parte dos gestores com a motivação dos funcionários (Machado, 2004).

Nessa perspectiva, no Hospital Central de Nampula verifica-se o aumento continuo da má

prestação de serviços de saúde, mau atendimento, e muitos alegam que os funcionários não
estão motivos para o trabalho, aliado a isso Morais (2015) defende que funcionários
insatisfeitos, desvalorizados, desmotivados, contribuem para um serviço inadequado e
ineficiente, isso porque pessoas desmotivadas pouco produzem, e quando produzem, a
qualidade é mínima, devido ao descompromisso, o despreparo e a falta de interesse no que se
faz.

Por isso, a motivação dos funcionários para responder aos objectivos organizacionais, podem
ser influenciados pelos objectivos individuais (expectativas) que estabelecem a relação que o
indivíduo percebe entre produtividade e o alcance das suas recompensas assim como a
capacidade do indivíduo influenciar o seu próprio nível de produtividade (Weber, 2019).

Nestes moldes, partindo do pressuposto de que o nível de motivação de um funcionário pode

ser afectado pelas suas expectativas, e tendo em conta os argumentos acima expostos, surge a
seguinte questão problemática:
1
Até que ponto as recompensas influenciam na motivação dos funcionários do Hospital Central
de Nampula?

Assim, de modo a responder à pergunta deste artigo, formulamos o seguinte objectivo geral:
Analisar a influência das recompensas na motivação dos funcionários do HCN, e os seguintes
objectivos especificos: Identificar o nível de satisfação dos funcionários do HCN; Descrever os
factores que contribuem para a motivação dos funcionários do HCN e; verificar o impacto das
recompensas na motivação dos funcionários do HCN.

Neste sentido, tendo em conta o alcance dos objectivos de estudo, foram formuladas as
seguintes perguntas de investigação: qual é o nível de satisfação dos funcionários do HCN?,
quais são os factores que contribuem para a motivação dos funcionários do HCN?, quais são os
impactos das recompensas na motivação dos funcionários do HCN?.

O interesse pelo tema reside no facto de que o HCN presta serviços de saúde, que constituem
indispensáveis para a sobrevivência humana, dai que é primordial nesta instituição ter
funcionários motivados para o trabalho, pois, somente assim é possível garantir a melhoria da
qualidade dos serviços prestados e evitar a perda de vidas humanas.

2. Quadro Teórico Conceptual

2.1 Motivação

As organizações quer sejam públicas ou privadas funcionam por meio de pessoas, e é através
delas que se torna possível a produção de bens e serviços, bom atendimento ao cliente/utente e
alcance dos objectivos organizacionais, pois, sem a dinâmica, inteligência, criatividade e
racionalidade de pessoas, as organizações não existiriam (Ribeiro & Santana, 2010).

Por isso, pode se afirmar que o destaque de uma organização num mundo cada vez mais
globalizado está directamente ligado as pessoas que a compõem, a existência de uma equipe
capacitada, preparada, motivada e satisfeita, pessoas que tenham iniciativa, vontade de trabalhar
e que busquem sempre aprender.

Nas instituições de saúde a boa prestação de serviços é influenciada pela motivação e o

comprometimento de seus funcionários, dai que a valorização do capital humano é primordial.
Portanto, em termos conceituais, a motivação é entendida como a força que impulsiona o
funcionário a agir de determinada forma (Chiavenato, 1995), e constitui um factor interno que
dá início, dirige e integra o comportamento dos funcionários nas instituições (Toledo,1981).
2
Nesta perspectiva, a motivação é um estado interior do individuo, que vai conduzi-lo a adoptar
determinados padrões de comportamento no seu dia-a-dia. Apesar da motivação ser algo
interior ao individuo, ela pode ser intrínseca ou extrínseca, e influenciada por diferentes factores
como higiénicos ou motivacionais (Mateço, 2013).

Podemos observar com base nos argumentos acima expostos, que a motivação no ambiente de
trabalho é importante para as instituições, pois a partir dela os funcionários apresentam um
melhor desempenho, facto que afectam directamente nas actividades destes. Em instituições
públicas de saúde, a motivação é essencial para a boa prossecução do interesse público e a
salvaguarda dos interesses do Estado.

As instituições públicas moçambicanas são regidas por normas legalmente institucionalizadas,

portanto, a questão da motivação não é tratada como instrumento motivacional, mas como
conjunto de princípios e direitos dos funcionários (Pinguine 2021).

2.2 Recompensas

De acordo com Camara (2000) as recompensas constituem instrumentos coerentes e alinhados

com a estratégia da instituição, de natureza material e imaterial, que constituem a contrapartida
da contribuição prestada pelo funcionário aos resultados da instituição, através do seu
desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e produtividade.

As recompensas motivam o trabalhador a alcançar os objectivos, fidelizando-o e

comprometendo-o com a organização, ou seja, direcciona o trabalhador para o benefício da
organização (Chiavenato, 2006).

Com base nas citações acima, percebe-se que a satisfação no trabalho, está relacionado com a
percepção positiva ou negativa que o funcionário tem sobre o grau de alcance das suas
expectativas e da satisfação das suas necessidades. Assim, a satisfação de um funcionário no
trabalho pode ser determinada por vários factores como pagamentos salariais, promoções e
gratificações.

Deste modo, podemos afirmar que no âmbito institucional as recompensas se compõem da

combinação entre recompensas bases, conhecida como salário e incentivos salariais, que estão
ligados ao desempenho individual ou em grupo, e benefícios, que representam os aspectos
indirectos da remuneração fora do trabalho e estão positivamente associadas ao processo de
motivação de funcionários, dai que Rosa (2012) explica que existem dois factores que

3
determinam o quanto uma recompensa é atractiva: a quantidade de recompensa que é dada e o
valor que um indivíduo dá a uma determinada recompensa, e estas podem ser de vários tipos:

Recompensas intrínsecas;
Recompensas extrínsecas;
Recompensas financeiras e não financeiras e;
Recompensas por competência ou habilidade.

Em síntese. focando a nossa análise para a administração pública moçambicana, concretamente

no estatuto geral dos funcionários e agentes do Estado, que é o instrumento que regula a relação
jurídica de trabalho entre o Estado e seus funcionários, encontramos direitos dos funcionários
estabelecidos e alguns benefícios teoricamente reconhecidos como vencimento e outras
remunerações, condições de higiene e segurança no trabalho, subsídios, assistência médica e
participação no trabalho nos termos do nº1 do artigo 65, estas que constituem diverso tipos de
recompensas..

3. Descrição metodológica

No entender de Canastra et al (2015) a metodologia cientifica é o conjunto de métodos e

técnicas utilizadas para a execução de uma pesquisa.

É neste sentido, que nesta parte do artigo, descrevemos os passos que serviram de suporte para
a sua realização, obtenção dos dados necessários para responder o problema em questão e o
alcance dos objectivos de estudo (Marconi & Lakatos, 2003).

Nessa vertente, a presente pesquisa é básica quanto a natureza (pois não visa gerar
conhecimentos novos, mas uteis para o avanço da ciência), qualitativa quanto a forma de
abordagem do problema, pois, a preocupação dela é com o nível de realidade que não pode ser
quantificada. Ela está mais ligada ao estudo dos significados, motivações, aspirações, crenças,
valores e atitudes a que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos fenómenos
que não podem ser reduzidos à operação de variáveis, e o número de amostra é irrelevante, tal
como refere (Gonçalves, 2004).

O artigo foi possível outrossim, através do uso da pesquisa descritiva quanto aos objectivos
pretendidos, pois visou a descrição das características de determinada população ou fenómeno,
e o estabelecimento de relações entre variáveis, e um estudo de caso quanto ao procedimento
técnico adoptado (Gil, 2007).
4
A recolha de dados foi realizada através de três instrumentos, a pesquisa bibliográfica, a
pesquisa documental e questionário, composto por um conjunto de questões elaboradas com
recurso a uma escala linkert, o qual foi aplicado a uma amostra de 12 participantes constituída
por funcionários do HCN, cuja escolha foi por conveniência. Os dados foram tratados
estatisticamente em relação a amostra da pesquisa, e os resultados interpretados utilizando-se
uma abordagem qualitativa de modo a conhecer melhor a opinião dos participantes, com recurso
a ferramenta de análise de dados SPSS.

[Link], Interpretação e Discussão de Resultados

Nesta parte do artigo foram descritos todos os resultados encontrados na pesquisa de campo, e
analisados conforme explicado na metodologia com o pacote de analise de dados SPSS, de uma
forma qualitativa. Para o efeito, foi feita primeiramente a analise dos aspectos
sociodemográficos dos participantes da pesquisa.

4.1 Sexo dos Participantes

Tabela 1: Sexo dos participantes

Sexo dos participantes

Porcentagem Porcentagem
Frequência Porcentagem válida acumulativa
Válido Masculino 5 41,7 41,7 41,7
Feminino 7 58,3 58,3 100,0
Total 12 100,0 100,0

Fonte: pesquisa de campo

Gráfico 1: Sexo dos participantes

5
Fonte: Pesquisa de campo

A tabela e o gráfico acima, ilustram a amostra do nosso estudo, que foi composta por
participantes do sexo masculino 5 (41,7%) e feminino 7 (58,3%), assim, observa-se pelos dados
em análise que há uma predominância de funcionários do sexo feminino em relação ao
masculino.

4.2 Idade dos participantes

Tabela 2: Idade dos participantes

Idade dos participantes

Porcentagem Porcentagem
Frequência Porcentagem válida acumulativa
Válido 18 a 30 anos 4 33,3 33,3 33,3
31 a 45 anos 5 41,7 41,7 75,0
46 a 60 anos 3 25,0 25,0 100,0
Total 12 100,0 100,0

Fonte: pesquisa de campo

Gráfico 2: Idade dos participantes

Fonte: pesquisa de campo

Relativamente a idade dos participantes, os dados constantes na tabela e gráfico acima,

demonstram que 4 (33,3%) dos participantes do estudo, se situam na faixa etária de 18 a 30
anos, 5 (41,7%) se encontram na faixa de 31 a 45 anos, 3 (25%) têm de 46 a 60 anos, e nenhum
dos participantes possui mais de 60 anos. Assim, verificamos com os dados que maior parte dos

6
funcionários é jovem, o que significa que existe mão de obra inteligente, forte e proactiva no
HCN.

Por isso, entendemos nós que, quanto mais jovens dentro de uma instituição existir, maior é a
certeza da boa execução das tarefas, porque acredita-se que funcionários com uma idade
avançada, muitas vezes possuem complicações de saúde, o que afecta a capacidade de realizar
tarefas, cuja execução é necessária para o bom desempenho institucional.

4.3 Anos de Experiência Profissional

Tabela 3: Anos de Experiência

Anos de Experiência

Porcentagem Porcentagem
Frequência Porcentagem válida acumulata
Válido 1 a 5 anos 3 25,0 25,0 25,0
6 a 10 anos 5 41,7 41,7 66,7
11 a 20 anos 3 25,0 25,0 91,7
Mais de 20 anos 1 8,3 8,3 100,0
Total 12 100,0 100,0
Fonte: Pesquisa de campo

Gráfico 3: Anos de Experiência

Fonte: pesquisa de campo

Os dados da tabela e gráfico acima , evidenciam que 3 (25 %) são funcionários com uma
experiência profissional situada no intervalo de 1 a 5 anos, 5 (41,67%) situada na escala de
6 a 10 anos, 3 (25%) situam-se no intervalo de 11 a 20 anos, e apenas 1 (8,33%) possui mais de
7
20 anos de trabalho. No que tange aos dados, podemos observar que não existem funcionários
muito antigos no HCN, no entanto, os que existem possuem experiência suficiente e desejavel
para o bom exercicio das suas actividades.

É importa aqui explicar que tal como defendem Yozgat, Serim & Dikmen (2014), o nível de
comprometimento de um funcionário dentro de uma instituição, aumenta à medida que o
funcionário adquire mais experiência e passa mais tempo na instituição. Assim, os anos de
experiência estão positivamente relacionados com o comprometimento e motivação do mesmo.

4.4 Descrição da amostra pelo Nivel Académico

Tabela 4: Nível Académico

Nivel Academico
Porcentagem Porcentagem
Frequência Porcentagem válida acumulativa
Válido Nivel Medio 4 33,3 33,3 33,3
Bacharel 1 8,3 8,3 41,7
Licenciatura 6 50,0 50,0 91,7
Mestrado 1 8,3 8,3 100,0
Total 12 100,0 100,0
Fonte: pesquisa de campo

Gráfico 4: Nível Académico

Fonte: pesquisa de campo

8
No que concerne ao nível académico dos participantes, a tabela e gráfico acima, indicam que 4
(33,3%) dos participantes da pesquisa possuem o nível medio, 1 (8,33%) possui o nível
académico de bacharel, a maior parte 6 (50%) são licenciados, e 1(8,33%) tem o nível de
mestrado, nesta senda, os dados demonstram que muitos funcionários do HCN têm formações
superiores.

4.5 Discussão de Resultados

Após a analise descritiva dos aspectos sociodemográficos da amostra, propomo-nos agora a

discutir os resultados sobre a percepção dos funcionários sobre o tema, através da administração
do questionário aplicado com base na escala linkert (1 = Discordo parcialmente; 2 =Discordo
totalmente; 3 = Indiferente 4 = Concordo parcialmente; 5= Concordo totalmente), de modo a
analisar a influência da recompensa na motivação dos funcionários.

4.5.1 Nível de Satisfação no local de Trabalho

A satisfação do colaborador no seu local de trabalho, constitui uma condição para o bom
exercício das suas funções, no caso dos servidores, agentes e funcionários públicos, a satisfação
permite a predisposição para servir bem o cidadão e o Estado. Assim, com base nesse
pressuposto foi feita a seguinte questão “Sinto-me satisfeito e realizado por trabalhar no HCN”
os resultados da pesquisa, indicaram que 1 (8,3%) discorda parcialmente, 5 (41,7%) discordam
totalmente, 3 (25%) se mostraram indiferentes a questão, 2 (16,7%) concordaram parcialmente
e 1 (8,3%) concorda totalmente com a afirmação, de acordo com a tabela e gráfico abaixo.

Tabela 5: Nivel de satisfação no local de trabalho

Sinto-me satisfeito e realizado por trabalhar no HCN

Porcentagem Porcentagem
Frequência Porcentagem válida acumulativa
Válido Discordo parcialmente 1 8,3 8,3 8,3
Discordo totalmente 5 41,7 41,7 50,0
Indiferente 3 25,0 25,0 75,0
Concordo parcialmente 2 16,7 16,7 91,7
Concordo totalmente 1 8,3 8,3 100,0
Total 12 100,0 100,0
Fonte: pesquisa de campo

9
Gráfico 5: Nível de satisfação no local de trabalho

Fonte: pesquisa de campo

Com os resultados expostos na tabela e gráfico de frequências acima , podemos observar que
há um grande nivel de insatisfação dos funcionários do HCN, asssim sendo, Chiavenato (2006)
nos ensina que não se pode exigir resultados de trabalhadores insatisfeitos, e que não se sentem
realizados dentro da organização. Não obstante a isso, com o alto nivel de insatisfação 6 (50%),
há pouca motivação para o trabalho, o que se associa a péssima qualidade na prestação de
serviços públicos naquela unidade hospitalar.

4.5.2 Factores que influenciam na motivação dos funcionários do HCN

Estudos realizados por Herzberg nos anos 50, nos ensinam que existem factores que
influenciam no estado interior e exterior dos funcionários nas instituições, e que sua ausência
gera insatisfação,por isso, foi partindo dessa premissa que fez-se a seguinte questão “ a minha
motivação é afectada por factores como salários, elogios, premiações, recompensas
monetárias e não monetárias “ e os resultados mostraram que 1 ( 8,3%) discorda parcialmente
com a questão, 2 ( 16,7%) discordam totalmente, 1 (8,3%) se manteve indiferente a questão, 1
(8,3%) concorda parcialmente com a questão e 7 (58,3%) dos participantes concordam
totalmente.

10
Tabela 6: Factores que influenciam na motivação dos funcionários do HCN

A minha motivação é afectada por factores como salario, elogios, premiações, recompensas
monetárias e não monetárias
Porcentagem Porcentagem
Frequência Porcentagem válida acumulativa
Válido Discordo parcialmente 1 8,3 8,3 8,3
Discordo totalmente 2 16,7 16,7 25,0
Indiferente 1 8,3 8,3 33,3
Concordo parcialmente 1 8,3 8,3 41,7
Concordo totalmente 7 58,3 58,3 100,0
Total 12 100,0 100,0
Fonte: pesquisa de campo

Gráfico 6: Factores que influenciam na motivação dos funcionários do HCN

Fonte:pesquisa de campo

Com base nos dados constantes do tabela e gráfico acima, podemos concluir que maior parte
dos funcionários consideram os elogios, salários, premiações, recompensas monetárias e não
monetárias como sendo factores que afectam a sua motivação, o que proporcionalmente
contribuem para sua satisfação no local de trabalho quando verificados.

11
4.5.3 Recompensas práticadas no HCN

Qualquer organização deve integrar no seu quadro de pessoal os melhores profissionais. Assim,
deve ter a capacidade de atrair e reter os seus recursos humanos. A instituição deve ter um
sistema de recompensas atractivo, pois, os diferentes tipos de recompensas que a instituição
oferece, influenciam no tipo de funcionário que terá, e consequentemente na qualidade dos
seus serviços(Camara, 2000).

Nessa ordem de ideia, o HCN é uma instituição pública, sendo assim, , os incentivos
económicos, sociais e as várias categorias de recompensas , são estabelecidos no EGFAE ao
abrigo do nº1 do artigo 138, que podem ser salários, distinções e os prémios como uma forma
de reconhecer o trabalho dos funcionários e agentes do Estado que se assentam na a) apreciação;
b) apreciação escrita; c) louvor público, d) inclusão do nome do funcionário em livro ou quadro
de honra; e) atribuição de condecorações.

Partindo dos argumentos acima expostos, foi feita a seguinte questão “As recompensas
implementadas no HCN vão de acordo com o estabelecido no EGFAE” os resultadas da
pesquisa, mostraram que 1 (8,3%) discorda parcialmente, 6 (50%) discordam totalmente, 3
(25%) dos participantes se manteve indiferente, 1 (8,3%) concorda parcialmente e 1 (8,3%)
concorda totalmente com a questão, conforme ilustra o gráfico e tabela abaixo.

Tabela 7: Recompensas práticadas no HCN

As recompensas implementadas no HCN vão de acordo com o estabelecido no EGFAE

Porcentagem Porcentagem
Frequência Porcentagem válida acumulativa
Válido Discordo parcialmente 1 8,3 8,3 8,3
Discordo totalmente 6 50,0 50,0 58,3
Indiferente 3 25,0 25,0 83,3
Concordo parcialmente 1 8,3 8,3 91,7
Concordo totalmente 1 8,3 8,3 100,0
Total 12 100,0 100,0
Fonte: pesquisa de campo

12
Gráfico 7: Recompensas práticadas no HCN

Fonte:pesquisa de campo

Os resultados da tabela e gráfico acima, evidenciam a inaplicabilidade dos vários tipos de

recompensas legisladas pelo Estado, razão explicativa da insatisfação e desmotivação dos
funcionários. Podemos afirmar aqui que teoricamente na realidade administrativa
moçambicana, o Estado criou instrumentos legais que englobam suplementos para motivar,
reter, e valorizar funcionários, no entanto, as instituições públicas, neste caso o HCN não tem
implementado essa ferramenta fundamental que estimula o funcionário a trabalhar em prol a
sociedade.

4.5.4 Ausência de recompensas e seu impacto na qualidade dos serviços públicos no HCN

A ausência de recompensas nas organizações tem repercussões a curto, médio e longo prazo,
sendo assim, para instituições públicas de saúde estas repercussões são de valor incalculável.
Foi com o intuito de perceber o impacto da ausência das recompensas na qualidade dos serviços
públicos prestados pelo HCN, que se fez a seguinte questão “A ausência de recompensas no
HCN é o motivo da péssima qualidade dos serviços de saúde” e os resultados do trabalho de
campo, mostraram que 1 (8,3%) discorda totalmente com a questão, 1 (8,3%) se manteve
indiferente perante a questão, 1 (8,3%) concorda de forma parcial e a maior parte da amostra 9
(75%) concorda totalmente com a questão.

No que concerne a este aspecto, autores como Chiavenato (1995) e Morais) referem que a
ausência de recompensas afectam a motivação do colaborar, e isso gera falta de
comprometimento e empenho na realização de tarefas, o que impacta de forma negativa a

13
prestação de serviços, porque os trabalhadores não produzem e quando produzem, o fazem sem
carisma, dedicação e atenção.

Tabela 8: Ausência de recompensas e seu impacto na qualidade dos serviços públicos no HCN

A ausência de recompensas no HCN é o motivo da péssima qualidade dos serviços de saúde

Porcentagem Porcentagem
Frequência Porcentagem válida acumulativa
Válido Discordo totalmente 1 8,3 8,3 8,3
Indiferente 1 8,3 8,3 16,7
Concordo parcialmente 1 8,3 8,3 25,0
Concordo totalmente 9 75,0 75,0 100,0
Total 12 100,0 100,0
Fonte: pesquisa de campo

Gráfico 8: Ausência de recompensas e seu impacto na qualidade dos serviços públicos no HCN

Fonte: pesquisa de campo

4.5.5 Nível de Satisfação com o Salário

O salário constitui uma das recompensas obrigatórias e direito do trabalhar, e este deve ser
capaz de satisfazer as suas necessidades básicas. Assim, com o objectivo de apurar se os
funcionários se sentiam satisfeitos com o seu salário questionou-se “o salário que recebo é
satisfatório porque compensa o que faço” os dados da pesquisa, demonstraram que 1 (8,3%)
dos funcionários discorda parcialmente, 7 (58,3%) discordam totalmente com a questão, 1

14
(8,3%) se manteve indiferente e 3 (25%) dos funcionários concordaram totalmente, como
demonstra a tabela e gráfico abaixo.

Tabela 9: Nivel de satisfação com o salário

O salário que recebo é satisfatório porque compensa o que faço

Porcentagem Porcentagem
Frequência Porcentagem válida acumulativa
Válido Discordo parcialmente 1 8,3 8,3 8,3
Discordo totalmente 7 58,3 58,3 66,7
Indiferente 1 8,3 8,3 75,0
Concordo totalmente 3 25,0 25,0 100,0
Total 12 100,0 100,0
Fonte: pesquisa de campo

Gráfico 9: Nível de satisfação com o salário

Fonte: pesquisa de campo

4.5.6 Nível Académico X Satisfação no local de trabalho

Com esta categoria de analise, pretendíamos perceber se existe uma relação de associação entre
a variável nível académico e satisfação no local de trabalho. Assim, com base na ferramenta de
análise em uso, construímos uma tabela de contingência, de modo a perceber se há ou não
dependência entre as variáveis.

15
Tabela 10: Nível académico x satisfação no local de trabalho

Tabulação cruzada Nivel Academico * Sinto-me satisfeito e realizado por trabalhar no HCN
Sinto-me satisfeito e realizado por trabalhar no HCN
Discordo Discordo Concordo Concordo
parcialmente totalmente Indiferente parcialmente totalmente Total
Nivel Academico Nivel Medio Contagem 0 1 2 1 0 4
Contagem Esperada ,3 1,7 1,0 ,7 ,3 4,0
% do Total 0,0% 8,3% 16,7% 8,3% 0,0% 33,3%
Bacharel Contagem 1 0 0 0 0 1
Contagem Esperada ,1 ,4 ,3 ,2 ,1 1,0
% do Total 8,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 8,3%
Licenciatura Contagem 0 4 0 1 1 6
Contagem Esperada ,5 2,5 1,5 1,0 ,5 6,0
% do Total 0,0% 33,3% 0,0% 8,3% 8,3% 50,0%
Mestrado Contagem 0 0 1 0 0 1
Contagem Esperada ,1 ,4 ,3 ,2 ,1 1,0
% do Total 0,0% 0,0% 8,3% 0,0% 0,0% 8,3%
Total Contagem 1 5 3 2 1 12
Contagem Esperada 1,0 5,0 3,0 2,0 1,0 12,0
% do Total 8,3% 41,7% 25,0% 16,7% 8,3% 100,0%

Relativamente a tabela de contingência acima, os dados demonstram que 1 (8,3%) dos funcionários com nível medio se sente totalmente insatisfeito
no local de trabalho, 2 (16,7%) se mantiveram indiferentes, ou seja, não se sentem nem satisfeitos, e nem insatisfeitos e 1 (8,3%) se considera
parcialmente satisfeito, assim, podemos concluir que dos 4 (33,3%) dos funcionários com o nível medio, a maior parte não se considera nem
16
satisfeita e nem insatisfeita no local de trabalho. Com relação aos funcionários com nível de
bacharel, apenas 1 (8,3%) respondeu a essa questão e afirmou que se sente insatisfeito de forma
parcial. No concernente a funcionários com nível de licenciatura, 4 (33,3 %) se sentem
totalmente insatisfeitos, 1 (8,3%) se sente satisfeito parcialmente e 1 (8,3) se sente satisfeito
totalmente. Quanto ao funcionário com nível académico de mestrado, o mesmo se manteve
indiferente a questão, perfazendo 1 (8,3%) da amostra.

Quando realizado o teste para verificação da associação entre as variáveis nível académico e
satisfação no local de trabalho, o teste qui-quadrado que consta na tabela 11, demonstrou que
P-value > 0.05, por isso, podemos concluir que há independência entre as variáveis em analise,
ou seja, o nível académico não influencia na satisfação no local de trabalho e vice-versa,
portanto, não há associação entre as variáveis.

Tabela 11: Teste qui-quadrado nível académico x Satisfação no local de trabalho

Testes qui-quadrado
Significância
Assintótica
Valor Gl (Bilateral)
Qui-quadrado de Pearson 19,500a 12 ,077
Razão de verossimilhança 15,451 12 ,218
Associação Linear por Linear ,000 1 1,000
N de Casos Válidos 12

4.5.7 Nível académico X Satisfação com Salário

Nesta categoria tínhamos como objectivo perceber se há ou não relação/associação entre as

variáveis nível académico e satisfação com salário. Portanto, com base na tabela 12,
constatamos que 3 (25%) dos funcionários com nível médio se sentem totalmente insatisfeitos
com o salário, 1 (8,3%) se sente indiferente (nem satisfeito e nem insatisfeito com o salário), o
funcionário com o nível cadémico de bacharel 1 (8,3%) se sente totalmente insatisfeito com o
salário. No que tange aos funcionários com nível de licenciatura, 1 (8,3%) se sente parcialmente
insatisfeito, 2 (16%) se sentem totalmente insatisfeitos com o salário, enquanto 3 (25%) se
sentem totalmente satisfeitos com o salário. Relativamente ao funcionário com nível de
mestrado 1 (8,3%) se sente também insatisfeito. Assim, com base na tabela abaixo, podemos

17
verificar que 58,3 % dos funcionários do HCN se sentem totalmente insatisfeitos com o salário, e apenas 25% se encontram totalmente satisfeitos,
outrossim, maior parte dos funcionários totalmente insatisfeitos possuem o nível médio (25%), enquanto que a maio parte dos funcionários que se
sentem satisfeitos quanto ao salário são os licenciados (25%), conforme a tabela abaixo.

Tabela 12: Nivel académico x Satisfação com salário

Tabulação cruzada Nivel Academico * O salário que recebo é satisfatório porque compensa o que faço
O salário que recebo é satisfatório porque compensa o que faço
Discordo Discordo Concordo
parcialmente totalmente Indiferente totalmente Total
Nivel Academico Nivel Medio Contagem 0 3 1 0 4
Contagem Esperada ,3 2,3 ,3 1,0 4,0
% do Total 0,0% 25,0% 8,3% 0,0% 33,3%
Bacharel Contagem 0 1 0 0 1
Contagem Esperada ,1 ,6 ,1 ,3 1,0
% do Total 0,0% 8,3% 0,0% 0,0% 8,3%
Licenciatura Contagem 1 2 0 3 6
Contagem Esperada ,5 3,5 ,5 1,5 6,0
% do Total 8,3% 16,7% 0,0% 25,0% 50,0%
Mestrado Contagem 0 1 0 0 1
Contagem Esperada ,1 ,6 ,1 ,3 1,0
% do Total 0,0% 8,3% 0,0% 0,0% 8,3%
Total Contagem 1 7 1 3 12
Contagem Esperada 1,0 7,0 1,0 3,0 12,0
% do Total 8,3% 58,3% 8,3% 25,0% 100,0%

18
Quando realizado o teste qui-quadrado que consta na tabela 13, o mesmo demonstrou que P-
value > 0,05, mostrando independência entre as variáveis em estudo, e a análise de correlações
constante na tabela 14, mostra que existe uma associação positiva forte entre as variáveis.

Tabela 13: Teste qui-quadrado Nível académico x Satisfação com salário

Testes qui-quadrado
Significância
Assintótica
Valor gl (Bilateral)
a
Qui-quadrado de Pearson 7,429 9 ,593
Razão de verossimilhança 9,168 9 ,422
Associação Linear por Linear ,624 1 ,429
N de Casos Válidos 12

Tabela 13: Teste de correlações Nível académico x Satisfação com salário

Correlações
O salário que
recebo é
satisfatório
porque
Nivel compensa o
Academico que faço.
rô de Spearman Nivel Academico Coeficiente de 1,000 ,103
Correlação
Sig. (2 extremidades) . ,750
N 12 12
O salário que recebo é Coeficiente de ,103 1,000
satisfatório porque Correlação
compensa o que faço. Sig. (2 extremidades) ,750 .
N 12 12

4.5.8 Anos de Experiência X Satisfação com salário

Neste tópico, pretendíamos analisar se existe associação entre as duas variáveis em estudo, isto
é, procurávamos saber se há uma relação de dependência ou não entre os variáveis anos de
experiência e satisfação com o salário. Os resultados da analise realizada, demonstraram que 2
(16,7%) dos funcionários que têm 1 a 5 anos de experiência profissional se sentem totalmente
insatisfeitos com o salário e 1 (8,3%) se sente indiferente.
19
Os que possuem de 6 a 10 anos 3 (25%) se sentem totalmente insatisfeitos com o salário, enquanto 2 (16,7%) se sentem totalmente satisfeitos. No
que tange aos funcionários com 11 a 20 anos de trabalho, 1 (8,3%) e se sente parcialmente insatisfeito, o outro 1 (8,3%) se sente totalmente
insatisfeito e o último 1 (8,3%) se sente totalmente satisfeito, já o funcionário com mais de 20 anos de experiência diz estar totalmente insatisfeito
com o salário, de acordo com tabela de contingência abaixo.

Tabela 14: Anos de Experiência X Satisfação com salário

Tabulação cruzada Anos de Experiência * O salário que recebo é satisfatório porque compensa o que faço
O salário que recebo é satisfatório porque compensa o que faço
Discordo Discordo Concordo
parcialmente totalmente Indiferente totalmente Total
Anos de Experiência 1 a 5 anos Contagem 0 2 1 0 3
Contagem Esperada ,3 1,8 ,3 ,8 3,0
% do Total 0,0% 16,7% 8,3% 0,0% 25,0%
6 a 10 anos Contagem 0 3 0 2 5
Contagem Esperada ,4 2,9 ,4 1,3 5,0
% do Total 0,0% 25,0% 0,0% 16,7% 41,7%
11 a 20 anos Contagem 1 1 0 1 3
Contagem Esperada ,3 1,8 ,3 ,8 3,0
% do Total 8,3% 8,3% 0,0% 8,3% 25,0%
Mais de 20 anos Contagem 0 1 0 0 1
Contagem Esperada ,1 ,6 ,1 ,3 1,0
% do Total 0,0% 8,3% 0,0% 0,0% 8,3%
Total Contagem 1 7 1 3 12
Contagem Esperada 1,0 7,0 1,0 3,0 12,0
% do Total 8,3% 58,3% 8,3% 25,0% 100,0%

20
Com base na tabela acima foi realizado o teste qui-quadrado, o qual evidenciou um P-value >
0.05 o que demonstra independência da variável nivel académico em relação a satisfação com
salário e vice-versa., conforme ilustra a tabela abaixo.

Tabela 15: Teste qui-quadrado anos de experiência x satisfação com salário

Testes qui-quadrado
Significância
Assintótica
Valor gl (Bilateral)
a
Qui-quadrado de Pearson 8,190 9 ,515
Razão de verossimilhança 8,662 9 ,469
Associação Linear por Linear ,013 1 ,910
N de Casos Válidos 12

Assim, quando realizado o teste de correlações, o mesmo indicou existir uma associação
positiva forte entre as variáveis, de acordo com a tabela abaixo.

Tabela 16: Teste de correlações anos de experiência x satisfação com salário

Correlações
O salário que
recebo é
satisfatório
porque
Anos de compensa o que
Experiência faço.
rô de Spearman Anos de Experiência Coeficiente de 1.000 -.141
Correlação
Sig. (2 extremidades) . .662
N 12 12
O salário que recebo é Coeficiente de -.141 1.000
satisfatório porque Correlação
compensa o que faço. Sig. (2 extremidades) .662 .
N 12 12

21
Conclusão

O presente artigo objectivou analisar a influência das recompensas na motivação dos

funcionários do hospital central de Nampula, assim, chegado ao final deste, podemos afirmar
que a motivação dos funcionários do HCN para execução das suas tarefas no trabalho, está
condicionada a existência de recursos que satisfaçam suas expectativas, isto é, as recompensas,
quer sejam monetárias ou não monetárias.

A pesquisa empírica realizada no campo, demonstrou que maior parte dos colaboradores da
instituição, se encontra insatisfeita relativamente ao local de trabalho e ao salário. Nessa
vertente, os funcionários admitiram na sua maioria que a falta da satisfação tem enfraquecido
o seu comprometimento com o trabalho, o que tem impactado negativamente na qualidade dos
serviços públicos naquela unidade hospitalar, e a razão explicativa disso, é que a instituição
não implementa o conjunto de recompensas legisladas pelo Estado moçambicano.

Para além dos factos acima verificados, com a análise das tabelas de contingência, qui-quadrado
e correlações, constatou-se que maior parte das variáveis analisadas, não têm associações/
dependências, significando que independente do nível académico e os anos de experiência dos
funcionários, estem se sentem insatisfeitos no tange ao local de trabalho e ao salário.

Nesse sentido, respondendo a nossa pergunta de partida “até que ponto as recompensas
influenciam na motivação dos funcionários do HCN” tendo em consideração os resultados do
estudo, podemos concluir que as recompensas influenciam em grande medida e positivamente
na motivação dos funcionários do HCN. Assim, sugere-se aos gestores responsáveis dessa
unidade hospitalar, que implementem o conjunto de recompensas estabelecidas pelo Estado, de
modo a deixar os funcionários motivados para que possam elevar o seu nível de
comprometimento, o que resultará na melhoria da qualidade dos serviços prestados nesta
instituição.

Por outro lado, propõe-se que mais estudos sejam realizados em instituições públicas, de modo
a consciencializar os gestores da importância da motivação dos funcionários para o bem-estar
da sociedade.

22
Referências Bibliográficas

a) Leis Administrativas

Decreto n.º 28/2022- Aprova o regulamento do estatuto geral dos funcionários e agentes do
Estado, abreviadamente designado por REGFAE e revoga o Decreto n.º 5/2018 de 26 de
Fevereiro.

b) Manuais e Artigos científicos

Chiavenato, I. (1995). Recursos Humanos. (3ªed). São Paulo, Editora Atlas.

Chiavenato, I (2006). Recursos Humanos: O capital humano das organizações. (8ªed). São
Paulo: Atlas,
Camara, P. (2000). Os Sistemas de Recompensas e a Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
(2ª ed). Lisboa.
Canastra, F et al (2015). Manual de Investigação Cientifica da Universidade Católica de
Moçambique. Beira
Gil, A (2007). Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. (6ªed). São Paulo. Editora Atlas S.A

Gonçalves, H. (2004). Manual de monografia, dissertação e tese. São Paulo: Avercamp

Editora.
Machado, H (2004). Gestão de Recursos Humanos no Ministério de Turismo: o factor
motivacional (2001-2004). Trabalho de Conclusão do Curso de Administração Pública,
Universidade Eduardo Mondlane, Maputo.
Marconi, M & Lakatos, E (2003). Fundamentos de Metodologia Científica...(5ªed). São Paulo,
Editora Atlas.
Morais, R (2015). Motivação no serviço público: estudo de caso com os agentes públicos
municipais da prefeitura de Monte Azul Paulista. Programa Nacional de Formação em
Administração Pública –Universidade Aberta do Brasil. Brasília
Mateço, R (2013). Análise dos Factores que constituem incentivos no sistema de carreiras e
remuneração: Caso de uma instituição pública. Dissertação de mestrado apresentada na
faculdade de Educação da Universidade Eduardo Mondlane. Maputo.
Pinguine, J (2021). Contributo do sistema de recompensas para a satisfação dos trabalhadores
dos empreendimentos turísticos da cidade de Inhambane. Monografia apresentada à
Escola Superior de Hotelaria e Turismo. Inhambane
Ribeiro, L & Santana, L (2015). Qualidade de vida no trabalho: Factor decisivo para o sucesso
organizacional. Brasil.
Rosa, A (2012). Sistema de recompensas – Estudo de um caso. Setúbal: Instituto Politécnico
de Setúbal.

23
Toledo, F (1981). Administração do Pessoal-Desenvolvimento de Recursos Humanos. (6ªed)..
São Paulo. Editora Atlas
Weber, D (2019). Um estudo sobre a motivação dos funcionários. análise de caso em uma rede
de calçados do litoral norte de São Paulo. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao Instituto Federal de Educação, Ciências e Tecnologia. Caraguatatuba. São Paulo
Yozgat, U, Serim, R. & Dikmen, D. (2014).Longe da vista, longe da mente: efeito da liderança
avestruz no comprometimento afectivo e na confiança do papel moderador no
supervisor. Jornal de Estudos de Negócios.

24