UFCD 7844_GESTÃO DE EQUIPAS-

25H

Formadora Helena Oliveira

 OBJETIVOS

•Organizar e gerir equipas de trabalho.

•Comunicar e liderar equipas de trabalho.
•Identificar o sucesso do trabalho em equipa
realçando vantagens e dinâmicas subjacentes.
•Reconhecer as especificidades e os aspetos
essenciais para o sucesso no trabalho em equipa.
 CONTEÚDOS
• Organização do trabalho de equipa
• Comunicar eficazmente com a equipa
• Gestão orientada para os resultados e para as pessoas
• Técnicas de motivação e dinamização da equipa
• Gestão de conflitos
• Liderança
• Liderança de equipas: fenómenos e dinâmicas próprias, desafios e problemas
específicos
• Diferentes preferências pessoais e o seu impacto em funções de liderança
• Diferentes estilos de Liderança
• Competências necessárias à coordenação de equipas
• Estratégias de mobilização da equipa para um desempenho de excelência
• Gestão de situações problemáticas na equipa
• Trabalho em equipa
• Trabalho em equipa – implicações e especificidades
• Excelência no trabalho em equipa
• Diferenças interpessoais e o seu impacto no trabalho em
equipa
• Mobilização de recursos pessoais em função da equipa
• Como ultrapassar impasses e obstáculos no trabalho em
equipa
• “O comportamento das pessoas nos grupos é
algo mais do que a soma dos
comportamentos de cada uma delas”
Stephen Robbins
O QUE É UM GRUPO?
• “Um grupo é uma unidade social que consiste num determinado
número de indivíduos, onde se desenvolvem interações
baseadas em papéis e estatutos, possuindo um conjunto de
valores e normas próprias, que regulam o comportamento dos
seus membros, sobretudo nos assuntos que apresentam
consequências para o grupo” (Jesuíno, 1993).
 • as normas,
• os valores,
POR ISSO SE • os mitos,
COMPREENDE
• os estereótipos que partilham;
QUE OS
GRUPOS • tendo em conta a finalidade que os une;
PODEM SER • a estrutura de que dispõem no seu
DISTINTOS funcionamento;
TENDO EM • a forma como se organizam e dinamizam
CONTA: as relações e os aspetos de coesão que
fomentam.
 COESÃO GRUPAL

• Traduz-se numa força de atração que emerge da dinâmica relacional entre

os membros de um grupo e funciona como panaceia para o
desenvolvimento do grupo nos diferentes níveis da sua evolução.
• Daí que se compreenda que a coesão grupal possa suscitar:
• o aparecimento de sentimentos de pertença,
• sentimentos de ingroup em oposição aos sentimentos de outgroup, uma
vez que poderão emergir sentimentos de identificação para com o grupo e
para com o ideal que nele se desenvolve.
• Vários estudos têm evidenciado que os grupos que se formam
nas organizações e que mantêm em si um processo aceso de
coesão grupal, se encontram mais comprometidos com essa
organização (Homans 1950; Mathieu & Zajac, 1990) (Welsch &
La Van`s, 1981; Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996,
citados por Wech, Steel & Bennett, 1998).
Isto porque, o compromisso organizacional se entende
como sendo o grau de comprometimento que o
indivíduo manifesta face à organização onde se insere,
ou seja,

identifica o grau com que um indivíduo se

identifica com a organização em particular.

Não basta que o indivíduo se insira numa organização

é necessário que ele se reveja nessa organização,
como membro e como ator ativo da concretização
dos objetivos delineados.
 relacionado com os indicadores de satisfação
profissional e com o tipo de comportamento e
relacionamento que o indivíduo mantém no seio
da organização.

COMPROMISSO
ORGANIZACIONAL

Muitos dos trabalhadores são

encorajados para um compromisso
organizacional, através de processos de
socialização intensos, que acabam hoje
em dia, por ser a chave de uma gestão
adequada de recursos humanos.
TAREFA I:

• O que é a cultura organizacional,

compromisso organizacional, clima
organizacional e como se manifesta em
termos organizacionais e como estão
interligadas.
• Desde há muito tempo, que os grupos são um dos domínios de
investigação mais importante em Psicologia Social (Fischer,
1990).

• Os grupos sociais fazem parte do nosso dia-a-dia, trabalhamos

em grupo, socializamo-nos em grupo, brincamos em grupo,
mostramos os nossos pontos de vista e atitudes através dos
grupos.

• Os grupos também determinam o que somos, o tipo de vida que

temos, a linguagem que falamos, a prática cultural que
adotamos, a educação que recebemos (Hogg & Vaughan, 1995).
 • reunir-se em grupos,
• nascemos,
• crescemos e

É • morremos dentro de grupos.

CARACTERÍSTICA • Em grupo, trabalhamos,
DOS SERES
• atravessamos momentos de alegria e
HUMANOS
crescimento,
• de tristeza e evolução dos nossos
ciclos vitais.
• Do bom funcionamento dos grupos de trabalho e de lazer
depende:
• o progresso físico,
• psicológico e
• social das sociedades humanas, ou seja,
• não é possível ter uma visão lúcida do Homem, sem ter
uma visão lúcida dos grupos humanos com os quais ele
integra (Busnello, 1986).
• Todo o indivíduo que faz parte de um grupo,
• fá-lo por necessidades interpessoais específicas e identificadas.
• Schultz (s/d, cit. por Fritzen, 1987), autor da teoria das «necessidades
interpessoais», diz que:
• os membros de um grupo integram-se nesse mesmo grupo, a partir do
momento em que certas necessidades fundamentais são satisfeitas por esse
grupo.
• Essas necessidades são interpessoais, no sentido em que, somente em
grupo, podem ser satisfeitas adequadamente.
Schein (1982, p. 114), diz que, “um grupo psicológico é um
conjunto de pessoas que (1) interagem umas com as
outras, (2) são psicologicamente conscientes umas das
outras, e (3) percebem-se como um grupo”.

Neste sentido, um conjunto de pessoas formará um

grupo apenas se elas interagirem entre si com vista a
um objetivo comum e quando estas mesmas pessoas
tiverem a perceção mútua de pertença ao grupo.
 O termo grupo psicológico, refere-
se a um conjunto de indivíduos que
interagem uns com os outros, têm
consciência da existência uns dos
BUCHANAN E outros, e percebem-se como
HUCZYNSKI membros integrantes do grupo.
(1985),
DISTINGUEM
‘AGREGADO’ DE O termo ‘agregado’, compreende
‘GRUPOS uma coleção de indivíduos não
PSICOLÓGICOS’. relacionados, mas que num curto
período de tempo, estão próximos
fisicamente.
FRIDMAN (1985), 1) interação entre os membros do
APRESENTA
grupo. Tem que haver alguma
QUATRO
CRITÉRIOS forma de interação entre os
MAIS COMUNS membros. Não tem que haver
NA DEFINIÇÃO necessariamente contacto físico,
DESTE
FENÓMENO: no entanto, interação verbal ou
escrita é suficiente;
2) perceção de pertença ao grupo. Os
membros do grupo têm que se percecionar
como membro do grupo e serem
percecionados pelos outros como membro
integrante do grupo;

3) partilha de objetivos e de normas. As

pessoas juntam-se em grupos no sentido
de atingirem determinados objetivos que
isoladamente não conseguiriam. No
entanto, os membros desse grupo são
regidos por normas de conduta;
• interdependência. Os membros de um
grupo são interdependentes, ou seja, um
determinado acontecimento que afeta
um membro do grupo afeta todos os
outros membros.
• Desta forma poder-se-á dizer que, nem todo o
conjunto de indivíduos se pode considerar um
grupo (Hogg & Vaughan, 1995).
 (…)

• A frequência e a continuidade de interação ao longo do tempo,

poderão levar à perceção mútua de pertença ao grupo e, dessa
forma, à própria emergência de um grupo.
• Se tivermos em conta, um conjunto de pessoas que se encontram
diariamente no mesmo café, acabam por tomar consciência de si
próprios como um grupo, quando todos reconhecem partilhar o
objetivo comum de convívio social, isto é, autopercecionam-se
como sendo o “grupo de amigos do café” (Ferreira et al., 1996).
• De um modo geral, o grupo acentua as ideias de
interação, interdependência e consciência
mútua (Deutsh, 1968).
• [Link] de grupos

• Grupos primários (nos quais as interações que se estabelecem entre todos os seus

membros são face-a-face, como é o caso do grupo de trabalho, o grupo de amigos,

a família)

• Grupos secundários (nos quais as relações entre os membros se estabelece de

forma indireta, como acontece nas grandes organizações em que não existe a

relação face-a-face) (Fischer, 1990). Ex. grupo político; igreja

Quanto à origem, podemos diferenciar-se os grupos naturais (caracterizados
por relações espontâneas, como a família, grupo de amigos e vizinhança)

Grupos artificiais (criados pela acção directa de terceiros como a turma, o

campo de férias, um departamento de uma organização) (Ferreira et al., 1996).
• Relativamente à qualidade das interacções que se
estabelecem entre os membros de um grupo, podemos
distinguir:
• os grupos formais (que são grupos que numa organização
foram cuidadosamente criados no sentido de atingir
determinado objetivo organizacional.
• Estes grupos formais, desempenham funções formais, como
por exemplo, a criação de ideias.
• As funções formais do grupo são as tarefas que lhe são atribuídas e para as
quais este se mantém oficialmente responsável) dos grupos informais
(que constituem uma coleção de indivíduos que se tornam grupo quando
os membros desenvolvem interdependência, quando os seus
comportamentos influenciam os dos outros e quando contribuem para uma
mútua satisfação.
• As relações entre os membros do grupo são espontâneas) (Buchanan &
Huczynski, 1985).
 QUANTO À SUA CONSTITUIÇÃO

• os grupos homogéneos ou heterogéneos, consoante o grau de maior

ou menor semelhança dos membros que os compõem.
• Segundo Shaw (1981), os grupos que têm necessidades e
características de personalidade compatíveis, consagram menos
energia à manutenção do grupo, e por isso alcançam os seus
objectivos de forma mais eficaz do que os grupos incompatíveis.
• Por outro lado, os grupos compatíveis demonstram mais satisfação do
que os incompatíveis.
QUANTO À SUA DURAÇÃO

• , podemos distinguir os grupos permanentes ou duráveis (cujos

membros permanecem no grupo um longo período de tempo, por
exemplo: uma turma, um grupo de trabalho, etc.)
• os grupos temporários (ou grupos criados «ad hoc».
• Este tipo de grupo tem uma duração limitada, dissolvendo-se uma
vez concluída a sua função. São o exemplo dos grupos de
discussão) (Rodriguez & Saiz, 1994).
 3. Funções dos grupos

• Por toda a história as pessoas juntaram-se em grupos, no sentido de atingirem um

leque variado de objetivos.

• Podemos assim pensar que existe um número indeterminado de grupos: grupo

familiar, grupo de amigos, grupo de trabalho, grupo político, grupo religioso, etc..

Pode-se então dizer que, uma grande parte do comportamento humano, ocorre em

grupo (Shaw, 1981).

• A primeira razão que se encontra, pela qual os indivíduos se juntam em grupo, é

pensar que estes se integram no grupo no sentido de participar nas atividades do

mesmo ou para atingir determinado objectivo que, em grupo, torna-se mais fácil

atingir, do que isoladamente (Fridman, 1985).

• Hoje em dia, os grupos não são mais do que instrumentos de orientação

no sentido de atingir determinado objecivo. No mundo do trabalho,

verifica-se precisamente isso, as pessoas trabalham em grupo e não

isoladamente (Forsyth, 1990).

• Em grupo, resolvem-se problemas, criam-se produtos, há maior

informação e conhecimentos mais completos, maior capacidade de

realização e com maior êxito em determinadas tarefas, permitem a

existência de várias opiniões, ideias e soluções criativas na resolução de

problemas (Rodriguez & Saiz, 1994).

• Os grupos por si só, também encerram algumas desvantagens que convém
salientar.
• Robbins (1998), refere o facto, das tomadas de decisão sobre determinado assunto
consumirem muito tempo quando tomadas em grupo.
• Geralmente, o grupo demora mais tempo para chegar a uma solução, do que se um
indivíduo tivesse que tomar a decisão sozinho.
• Existem igualmente, pressões de conformidade nos grupos.
• O desejo dos membros do grupo em serem aceites e considerados como peças
fundamentais no seio do grupo, pode resultar no esmagamento de qualquer
desacordo aberto.
• A discussão de grupo pode ser dominada por um ou poucos membros. Se esta
colisão dominante, é composta por membros de baixa e média capacidade, a
eficácia geral do grupo poderá sofrer.
• Finalmente, decisões em grupo sofrem de responsabilidade ambígua. Numa
decisão individual, fica claro quem é o responsável pelo resultado final. Numa
decisão em grupo, a responsabilidade de qualquer membro fica diluída.
• Concluindo, é importante salientar que não há uma única
razão pela qual as pessoas se juntam em grupos. Como a
maioria das pessoas pertence a vários grupos, é obvio que
grupos diferentes proporcionam benefícios diferentes aos
seus membros.
• Dinâmica abrigo subterrâneo
DINÂMICA 2_VANTAGENS E
DESVANTAGENS DO TRABALHO
EM EQUIPA
 VANTAGENS / DIFICULDADES DO
TRABALHO EM EQUIPA

Factores pessoais Factores relacionais Factores Dinâmica de grupo /

organizacionais equipa
Auto-estima Rigor/objectividade Ambientes propícios à Dificuldades da equipa
Factores motivacionais Eficácia e assertividade colaboração e em relação à sua
entreajuda estrutura
Realização pessoal e Empatia e
profissional disponibilidade Capacidade de Participar na equipa de
entender melhor os forma autêntica
Capacidade de objetivos e
partilhar, cooperar e Mudança de atitudes
necessidades de cada
acompanhar interlocutor
Capacidade de
resolução de conflitos
e de situações
geradoras de ansiedade
• Estágios de desenvolvimento dos
grupos segundo Buchanan e
Huczynski (1985)
• Este modelo, poderá explicar
muitos dos problemas existentes
nos grupos de trabalho.
• Claro é, que nem todos os grupos se desenvolvem em todos

os estágios; alguns ficam a meio do seu desenvolvimento.

Por sua vez, o progresso pelos estágios de desenvolvimento,

poderá ser lento, mas é, indubitavelmente, necessário e

natural.
O PRIMEIRO ESTÁGIO DE
DESENVOLVIMENTO, REFERE-SE À
FORMAÇÃO DO GRUPO (FORMING).
O conjunto de indivíduos ainda não se formou
verdadeiramente naquilo que podemos denominar
grupo. Neste momento, os indivíduos preocupam-se
essencialmente em conhecer as atitudes dos outros e a
sua história. Os indivíduos mostram-se interessados em
estabelecer a sua identidade pessoal e criar uma boa
impressão nos outros.
O SEGUNDO ESTÁGIO É DESIGNADO DE
TEMPESTADE (STORMING)

começa por existir um conflito na vida do grupo e pode constituir

um período desconfortável.

Os membros negoceiam entre si, e tentam extrair o que cada um é

individualmente e como são, enquanto grupo.

• Os membros revelam os seus objetivos e provavelmente,
surgirá hostilidade interpessoal, sobretudo quando as
diferenças entre os objetivos forem revelados.
• Neste caso, as primeiras relações estabelecidas no estágio
anterior (formação) podem ser quebradas.
• Se este estágio for bem sucedido, começa a emergir a
liderança.
• O terceiro estágio, designado de normatização (norming), é

o estágio da coesão.

• Aqui, estabelecem-se as normas necessárias para o funcionamento do

grupo que vão ser interiorizadas pelos seus membros, ao qual suscitam

coesão grupal.

• O grupo desenvolve uma forma de trabalhar no sentido de atingir os

seus objetivos. São colocadas as questões de quem fará ‘o quê’ e

‘como’, havendo lugar à designação de papéis. Aqui, verifica-se um

sentimento de união, camaradagem e espírito de equipa.

 QUARTO ESTÁGIO, APELIDADO
DE DESEMPENHO (PERFORMING
• surge quando o grupo é completamente maduro e se
preocupa em executar a(s) tarefa(s) e atingir os
objetivos estabelecidos.
• A sua atenção está focalizada na resolução dos
problemas.
• Nem todos os grupos atingem este estádio, podendo
ficar num estádio antecedente, ou seja, menos
produtivo.
 QUINTO E ÚLTIMO ESTÁGIO, DENOMINA-SE
DE SUSPENSÃO (ADJOURNING),

• quando o grupo se prepara para a sua separação.

• Isto acontece sobretudo nos grupos temporários.
• O grupo foi criado para trabalhar determinado projeto e aquando da sua
realização, o grupo termina, voltando cada elemento, aos seus locais
formais de trabalho.
• Quando o grupo acaba o projeto, isto pode levar a que alguns membros se
sintam satisfeitos com a realização, recolhendo os louros da sua
realização, outros todavia, poderão ficar deprimidos pela perda da
camaradagem e amizades ganhas durante a vida do grupo de trabalho.
FASES DE
DESENVOLVIMENT
O DE UM GRUPO
 GRUPO
• Conjunto limitado de pessoas;
• Unidas por objetivos e características comuns;
• Desenvolvem múltiplas interações entre si

• O grupo humano tem :

• Uma estrutura;
• Durabilidade no tempo;
• Uma certa coesão;
• Um conjunto de normas
PARTE II_TRABALHO EM EQUIPA
 Compreender o
funcionamento de uma
equipa de trabalho
Trabalhar em Equipa

Melhoria dos Resultados

Projetos Comuns

Aprendizagem Coletiva

Objetivos Comuns

Competências
Complementares

Métodos Comuns
Uma Equipa é…
… constituída por um número restrito de pessoas, com
competências complementares, que se comprometem em
torno de um projeto e de objetivos comuns sendo
solidariamente responsáveis.
Vantagens do trabalho em equipa
Centra a empresa no cliente

Projeta trabalhos em objetivos a

atingir – satisfação do cliente

Permite a especialização em várias

funções
Organização flexível, capacidade de aprendizagem e
mudança

As equipas exercem domínio sobre o global da

atividade

As equipas são envolvidas nas decisões

organizacionais

As equipas aumentam a eficácia e a rapidez na

resposta do cliente
Obstáculos ao rendimento de uma Equipa

Falta de acordo sobre os objetivos

• Objetivos não explícitos

• Objetivos diferentes

• Diferentes níveis de aplicação

• Diferentes níveis de prioridade

Falta de informação
Obstáculos ao rendimento de uma Equipa

Luta pelo Poder

• “Politiquices”
• “Diz que disse”

Falta de autoestima e motivação

• “Inexistência de mudança”
• “Eu não consigo”

Omnipotência

• “Está tudo feito”

• “Somos os melhores”
Se tem dificuldade em trabalhar em equipa...

Clarifique palavras e expressões técnicas

Não desvalorize as ideias dos outros

Seja confiante

Procure aprender mais

Experimente outra perspetiva

Irradie energia
Se tiver de chamar a atenção de
um colega de trabalho, faça-o
reservadamente. E se tiver que
enaltecê-lo, faça-o no meio de
toda a equipa.
Inácio Dantas
Eficácia da equipa

CONHECIMENTO
ABERTURA DE SI PRÓPRIO

EFICÁCIA
DA
EQUIPA

AFIRMAÇÃO
E DESENVOLVIMENTO
DETERMINAÇÃO PESSOAL
 VOO dos Ganços

[Link]
O trabalho de equipa
não é a simples soma
das partes….
O trabalho de equipa é o
total composto pelas
partes
BRAINSTORMING LIDERANÇA
Liderança
 DEFINIÇÃO

• “(…) capacidade de um indivíduo influenciar outros, motivar e mobilizar a equipa

para o sucesso e eficácia da organização.” (House et al., 1999)

• “(…) comportamento de um indivíduo (...) na gestão de actividades de um grupo

direcionado à concretização de um objetivo.” (Hemphill & Coons, 1957)

• “(…) o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado de forma a

alcançar um determinado objetivo.” (Richards & Engle, 1986)
• DIFERENTES PREFERÊNCIAS
PESSOAIS E O SEU IMPACTO EM
FUNÇÕES DE LIDERANÇA
• Liderança formal ou estatutária - relacionada com uma posição particular, atribuída
pela organização, que poderemos considerar a função de gestor ou chefia;

• Liderança informal ou emergente - liderança exercida por um indivíduo que poderá

não ocupar uma posição formal específica, mas que os seus colaboradores percebem
como aquele que mais fomenta o alcance de objetivos.
O QUE FAZ O LÍDER?
• Um gestor, uma chefia, a liderança formal, ele elevará o seu potencial para ser bem-sucedido se
conseguir obter o reconhecimento da sua posição de líder, isto é, ocupar o espaço de influência da
liderança emergente.

• O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com:

• o estruturar,
• distribuir funções,
• orientar, coordenar,
• controlar, motivar,
• elogiar, punir, reforçar, etc.
• Contudo, o fundamental da liderança baseia‐se no direcionar o grupo para metas específicas.
• Aceitação pessoal por parte dos outros membros da equipa;
• Capacidade para representar a equipa e as suas funções a pessoas externas à equipa;
• Autoconfiança e competência de relacionamento interpessoal;
• Confiança nas capacidades e competências dos colegas;
• Confiança na motivação dos membros da equipa para produzirem o máximo de
resultados;
• Delegação de tarefas;
• Identificar pontos fracos e problemas com a devida antecedência;

• Utilizar técnicas de intervenção adequadas;

• Motivar outros membros da equipa;
• Ser honesto, aberto e respeitar os membros da equipa;

• Proteger informação sensível sobre os colegas;

• Identificar fatores psicológicos, sociais, organizacionais e económicos que podem
afetar o funcionamento da equipa e tomar medidas para garantir que estes fatores
não prejudicam o cumprimento dos objetivos do grupo;

• Pensar e atuar de forma global.

 • Estimula nas pessoas o sentimento de pertença;
• Encoraja o crescimento contínuo das pessoas;

• Cria um clima que estimula os desafios e a

criatividade;
• Inspira entusiasmo;
• Reconhece e compreende os sentimentos dos
ATITUDES outros;
POSITIVAS • Respeita as diferenças individuais e as diversidades
DO LÍDER culturais;
• Valoriza múltiplas perspetivas;
• Mantém o seu autocontrolo;

• Elogia e dá feedback às pessoas;

• É flexível.
• Chefe Vs Líder
• [Link]
• Pedir Feedback
• Pedir feedback:
ouvir a opinião dos outros sobre o estilo de liderança pode dar pistas úteis
sobre o que tem de ser melhorado e o que é uma boa prática a manter.

No entanto, é preciso dar abertura suficiente aos colaboradores para saberem

que podem ser honestos sem medo de represálias pelas suas opiniões.
• Estilos de Liderança
Líder vs Gestor…
 Revisão histórica dos modelos de liderança

Liderança
Carismática,
Teoria Abordagen
Transacional
Traços s
e
Personalid Perspetiva Contingenc O modelo
Transformac
ade Comportam iais de ional
ental liderança
situacional
RENSIS LIKERT

▪ Psicólogo norte-americano e professor de sociologia e psicologia;

▪ Revelou sempre um grande interesse pela gestão das organizações
(Duarte & Pardelha, 2014);
▪ Na década de 30, desenvolveu diversos estudos sobre distintos
estilos de liderança;
▪ A base da sua teoria assenta nos aspetos humanos inerentes à
construção de uma organização de sucesso (Duarte & Pardelha,
2014).
 ESTILOS DE LIDERANÇA

▪ Autoritário Coercivo (organiza e controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da

organização);
▪ Autoritário Benevolente (autoritário e impositivo mas mais condescendente e menos
rígido que o anterior);
▪ Consultivo (mais participativo e menor arbitrariedade organizacional);
▪ Participativo (democrático, onde todos participam democraticamente na tomada de
decisões).
 Autoritário Coercivo Autoritário Benevolente Consultivo Participativo
Variáveis

Totalmente é totalmente
Há consulta aos níveis
delegado e descentralizado.
inferiores.
Processo de Decisão Monopólio de decisão. Centrado no líder. O líder apenas define
Possibilidade de delegação e
políticas e controla
participação das pessoas.
resultados.

Precário. A linha de Precário. A linha de

O fluxo de comunicação ocorre
comunicação ocorre na comunicação ocorre na O fluxo de comunicação
em todas as direções.
Sistema de Comunicação vertical, no sentido vertical, no sentido vertical ascendente é
Partilha de informações
descendente. descendente. facilitado.
privilegiada.
Prevalecem às ordens.

É depositada nas pessoas alguma

O contacto entre as pessoas
confiança. A empresa incentiva uma O trabalho em equipa. Existe
origina desconfiança. São toleradas relações interpessoais
Relações interpessoais organização informal e eficaz, com confiança mútua, participação e
A organização informal é vedada com alguma condescendência.
trabalho em equipa e grupos envolvimento grupal intenso.
e considerada prejudicial.
esporádicos.

Punições e medidas
Recompensas materiais com
Punições e medidas disciplinares, com menor Recompensas sociais (ênfase)
Sistemas de Recompensas ênfase (aumento salários).
disciplinares. arbitrariedade. e materiais (frequentes).
Recompensas sociais.
 CONSIDERAÇÕES GERAIS

Autoritário Coercivo
Consequências negativas: a submissão, a dependência, a inibição e a desmotivação

Consequências positivas: celeridade na tomada de decisões

Organizações de mão-de-obra intensiva e não especializada e com pouca tecnologia

▪ Exemplo: Ramo da construção
 CONSIDERAÇÕES GERAIS

Autoritário Benevolente

As consequências similares às dos Sistema Autoritário Coercivo, embora menos intensas

Organizações industriais com alguma tecnologia e mão-de-obra mais especializada

• Exemplo: Indústria-linha de montagem
 CONSIDERAÇÕES GERAIS

Consultivo
Consequências negativas: mais demorado

Consequências positivas: mais participativo, maior motivação dos trabalhadores, maior

espírito de equipa

Organizações de serviços e em algumas áreas de empresas industriais mais organizadas

• Exemplo: Empresas de serviços, tipo bancos ou financeiras
 CONSIDERAÇÕES GERAIS

Participativo
Consequências negativas: processo de decisão mais demorado

Consequências positivas: elevada comunicação e motivação e sentimento de segurança

coletiva

Organizações de elevada tecnologia e pessoal especializado

• Exemplo: Empresas de consultadoria
 ESCALA DE LIKERT
▪ A origem da Escala Likert foi em 1932, nos EUA, quando Rensis Likert desenvolveu um
questionário sobre as atitudes das pessoas em relação ao trabalho (Likert, 1932);
▪ Atualmente, a escala Likert é uma escala psicométrica usada principalmente em pesquisas de
mercado para entender as opiniões e atitudes de um consumidor em relação a uma marca,
produto ou mercado-alvo (Bermudes et al.,2016).
 CONSIDERAÇÕES GERAIS

O estilo de liderança exercido numa organização vai influenciar diretamente o modo como
os colaboradores agem nesta, ou seja a motivação ou ausência desta através do líder vai
dar-nos indicações do estilo de liderança, entre outros aspetos.
O sucesso de uma organização passa pela forma inequívoca como o seu líder consegue
entender e comunicar com os seus colaboradores, extraindo o melhor do potencial de
cada um deles.
A escala de Likert adaptada é relevante ao ponto de nos dias de hoje, ainda ser
amplamente usada nos inquéritos de satisfação de algumas organizações.
 REFERÊNCIAS
Duarte, I. B., & Pardelha, I. P. (2014). Fenomenologia e Ciência
[Paper presentation]. III Congresso Luso-Brasileiro de
Fenomenologia, Évora
Likert, R. (1932). A Technique for the Measurement of Attitudes.
(1st ed.). Archives of Psychology
Bermudes, W. L., Santana, B. T., Braga, J. H. O., & Souza, P. H.
(2016). Tipos de Escalas Utilizadas em Pesquisas e Suas
Aplicações. Revista Vértices, 18(2), 7–20.
[Link]

Sites:
[Link]/cienceconempr/gestao/estilos-de-lideranca-de-
likert/
Os 4 sistemas gerenciais de Likert, tema da liderança que cai
em concursos públicos. - Direção Concursos
([Link])
QUESTÕES VERDADEIRA(V)/FALSA(F)

1) O modelo de liderança de Likert divide-se em 5 estilos de

liderança.

2) De acordo com a teoria dos estilos de liderança de Likert, o

estilo participativo apresenta como característica principal o
envolvimento total dos colaboradores no sistema de sistema de
decisão.

3) O estilo de liderança autoritário benevolente é amplamente

usado em empresas de consultadoria.

4) O sistema de comunicação presente no estilo consultivo é

vertical descendente e pouco facilitado.

5) O sistema de recompensas no estilo autoritário coercivo reduz-

se a punições e medidas disciplinares
QUESTÕES VERDADEIRA(V)/FALSA(F)

6) A escala de Likert baseia-se em questões fechadas, de

Verdadeiro ou Falso.

7) Na década de 60, Likert desenvolveu diversos estudos sobre

estilos de liderança.

8) Rensis Likert foi um filósofo norte-americano?

9) No sistema de liderança consultivo há alguma confiança nos

colaboradores.

10) No sistema de liderança autoritário coercivo há um monopólio

MODELO GERENCIAL DE LIDERANÇA
- BLAKE E MOUTON –
ROBERT R. BLAKE E JANE S. MOUTON
 INTRODUÇÃO

JANE SRYGLEY MOUTON, ANTERIOR ALUNA DE

ROBERT ROGERS BLAKE, AMBOS TEÓRICOS DE GESTÃO NA
UNIVERSIDADE DO TEXAS, INSPIRADOS NOS DOIS TIPOS DE
LIDERANÇA DEFINIDOS POR LIKERT (LIDERANÇA CENTRADA NA
TAREFA VERSUS LIDERANÇA CENTRADA NOS EMPREGADOS),
DESENVOLVERAM EM 1964 UM MODELO DE ANÁLISE
COMPORTAMENTAL DOS LÍDERES, CONHECIDA POR GRELHA
GERENCIAL.
 MODELO GERENCIAL DE LIDERANÇA

Segundo os autores, o gestor orienta a sua ação para dois

aspetos fundamentais:

• Ênfase na produção - Preocupação com os resultados dos

esforços subordinados, isto é, com os resultados da tarefa.

• Ênfase nas pessoas - Preocupação com as pessoas, sejam

subordinados, colegas ou chefes. Há uma grande atenção para
com as pessoas, atendendo às suas necessidades e às suas
expectativas.
 GRELHA GERENCIAL

• Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança, os

autores apresentam a Grelha Gerencial ou Grelha de Gestão,
que é uma tabela de dupla entrada
 DE ACORDO COM A GRELHA GERENCIAL, QUANDO A
PREOCUPAÇÃO COM PESSOAS E TAREFAS É PROPORCIONAL, A
PRODUTIVIDADE AUMENTA.

SE OS LÍDERES SE CONCENTRAREM APENAS NAS TAREFAS, OS

COLABORADORES NÃO TERÃO AS SUAS NECESSIDADES SUPRIDAS E A
MORAL DESCE
PORÉM, SE ELES SE CONCENTRAREM APENAS NAS PESSOAS, A SUA
CAPACIDADE DE PRODUZIR BONS RESULTADOS ​TENDE A DIMINUIR.

PARA ENCONTRAR O EQUILÍBRIO É NECESSÁRIO IDENTIFICAR A

POSIÇÃO-CHAVE DE CADA LÍDER NA GRELHA EM RELAÇÃO AO SEU
COMPORTAMENTO, A FIM DE ENTENDER O QUE PRECISA SER MELHORADO.
5 ESTILOS DE LIDERANÇA

9.1 – LÍDER AUTOCRÁTICO

Forte orientação para a produção e fraca orientação

para as pessoas.

A preocupação do Gestor com os objetivos da

organização tende a ser alta enquanto que os objetivos
dos subordinados são bastante ignorados como fator de
relevância.

É dada pouca atenção a tópicos como conflito,

criatividade e motivação.

A base de controlo deste estilo é o poder

hierárquico em que uns exercem autoridade e os demais
obedecem
1.9 - LÍDER Country Club

Caracterizado por fraca orientação para a produção e

forte orientação para as pessoas.

As atitudes e os sentimentos das pessoas são essenciais.

O gestor oferece compreensão, aceitação e

entendimento.

A sua principal característica é auxiliar.

O conflito é encoberto, pois o Gestor está preocupado

com a sua própria aceitação, e tenta, por todos os meios manter
a concordância entre todos.

É dado grande ênfase ao crescimento individual.

1.1 – LÍDER NEGLIGENTE / POBRE

Há uma fraca orientação tanto para as pessoas como para

a produção.

O gestor assume responsabilidade de maneira superficial,

atribuindo tarefas aos seus subordinados sem a preocupação
de os auxiliar ou orientar.

Não toma a iniciativa de passar ou transmitir

informações.

Atua sem envolvimento, de modo mecânico, formal e

rotineiro.

Exerce uma influência mínima nos seus contatos.

Limita-se a transmitir ordens e recados dos seus

superiores.

Muitas vezes transfere as culpas e as responsabilidades

para os outros. Raramente toma iniciativas de crítica, visando
evitar problemas.
5.5 – LÍDER MEIO-TERMO

Representa uma orientação intermediária para a

produção, conjugada com uma orientação moderada para as
pessoas.

Pressupõe conflito entre os objetivos organizacionais de

produção e as necessidades individuais, mas parte do
pressuposto de que as pessoas são práticas e têm consciência
de que algum esforço precisa ser feito no trabalho.

Tanto o sistema formal como o informal são utilizados

com o objetivo de manter as pessoas cientes da situação.

O gestor comunica livremente com os seus

subordinados.

A moral é considerada importante.

9.9 – LíDER DE EQUIPA

É caracterizado por uma forte orientação tanto para a

produção como para as pessoas.

A diferença, em relação aos outros estilos gerenciais, é a

não aceitação do conflito permanente entre os objetivos de
produção da organização e as necessidades das pessoas.

O objetivo básico deste estilo de gestão é favorecer as

condições que integrem criatividade, alta produtividade e moral
mediante a ação conjunta em equipa.

Este dirigente tem como sua responsabilidade o

providenciar do planeamento, direção e controlo para que sejam
realizados perfeitamente.

A comunicação é aberta.

Os conflitos são encarados tanto como impedimentos à

realização das metas organizacionais como estimuladores da
inovação, da criatividade e da elaboração de novas ideias que
 CONTRIBUTOS INOVADORES

• Blake e Mouton afirmaram que o perfil democrático é o mais eficaz

para o sucesso de uma organização.

• Trata-se de um estilo que possui um nível de esforço bastante alto,

tanto em relação às tarefas, quanto às pessoas.

• Ao ser liderada por ele, a equipe conseguirá manter-se motivada e,

com isso, conseguirá produzir cada vez mais e melhor.
 CRÍTICAS AO MODELO

• Apesar do contributo extremamente válido das teorias sobre os estilos

de liderança e da grande recetividade do modelo de Blake e Mouton, este
começou a ser questionado em termos da sua aplicabilidade à formação e
seleção de cargos de chefia.
• Foram realizados vários estudos, entre os anos 60 e 80, que em vez de
terem como preocupação a identificação das características genéricas e
universalmente válidas do líder, centram as suas preocupações na análise do
contexto em que é exercida a liderança.

• Surgirão assim as teorias situacionais ou contingenciais da liderança.

 CONCLUSÃO

• Nenhum estilo de liderança é melhor para todas as situações, mas é útil entender qual é a
abordagem natural, para que se possa desenvolver habilidades sem o risco de as perder.

• Não é prudente negligenciar tarefas ou pessoas.

• Mas sim um compromisso entre as duas abordagens que provavelmente resultará apenas no
desempenho médio da equipa.

• Apesar de todas as especificações citadas, a Grelha Gerencial não mostra resultados

produzidos, mas sim os fatores dominantes do pensamento de um líder com relação a obter
resultados.

• Oferece uma melhor estrutura para conceituar estilos de liderança, mais do que
propriamente para apresentar qualquer informação nova para esclarecer o dilema da
liderança, visto que há pouca evidência substancial que apoie a conclusão de que o estilo 9.9
seja mais eficaz em todas as situações.
• As Teorias de liderança mudaram um pouco desde que Blake e Mouton
propuseram o seu modelo.
• Em particular, o contexto em que ocorre a liderança é visto como um
importante impulsionador do estilo de liderança.
• E em muitas situações, o gestor da equipa, como um ideal, mudou para o
"Líder Transformacional".
• Portanto, o uso da Grelha Gerencial deve ser encarado como um modelo útil
para identificar o seu estilo de liderança básico, mas não para a tratar como
uma "verdade absoluta".
 WEBGRAFIA

[Link]
[Link]
gerencial/
[Link]
%C3%A9-fabio-correa-
Xavier
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
da%20lideran%C3%A7a
/teoria%20sobre%20estilos%20de%20lideran%C3%A7a-
comportamentos%20do%20lider/o-
modelo-gerencial/
[Link]
 PERGUNTAS V OU F
• Segundo os autores existem 7 estilos de liderança.
• Esta Grelha é a melhor ferramenta para avaliar desempenhos.

• A produtividade aumenta substancialmente com este modelo.

• Atualmente, é o principal modelo aplicado nas empresas.
• Blake e Mouton afirmaram que o perfil democrático é o mais eficaz para o
sucesso de uma organização.

• Os autores apresentam a Grelha Gerencial ou Grelha de Gestão, que é uma

tabela de dupla entrada
• Na Grelha, o eixo vertical representa a preocupação com as pessoas, e o
eixo horizontal representa a preocupação com o líder.
• O líder ideal preocupa-se muito com as pessoas e pouco com a produção.

• O líder ideal é o 5.5.

• O LÍDER MEIO-TERMO representa uma orientação intermediária para a
produção, conjugada com uma orientação moderada para as pessoas.
LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL:
O PODER DE INSPIRAR
E TRANSFORMAR
EQUIPAS
O que é Liderança Transformacional?
Liderança transformacional encaminha equipas
através da sua visão inspiradora, ao invés de se
focar em recompensas.

Este conceito surgiu na década 70 e é considerado o

método mais eficiente.

Liderança transformacional: inspira, motiva, cria,

inova, valoriza e constrói confiança e respeito.

Para Burns a liderança transformacional é vista

quando os “líderes e seguidores se ajudam
mutuamente para avançar para um nível mais
elevado de moral e motivação”.
 Evolução da Liderança Transformacional

A liderança transformacional é um
modelo de liderança que se concentra
em inspirar e motivar os seguidores a
alcançar objetivos comuns. O conceito
foi introduzido por James MacGregor
em 1973 e Burns em 1978 e
posteriormente desenvolvido por
Bernard Bass em 1985. Desde então, a
teoria foi aplicada em diversos
contextos e evoluiu ao longo do tempo.
Os 4 Elementos da Liderança Transformacional
Influência idealizada
Os líderes influenciam o comportamento dos liderados e são
como um exemplo ideal a ser seguido.

Motivação Inspirada
Os colaboradores se inspiram na figura do líder e isso serve como
motivação para eles.

Estímulo Intelectual
Há estimulação para que os colaboradores a contribuírem na
resolução de problemas e na conceção de soluções criativas

Consideração Individualizada
As individualidades dos colaboradores são respeitadas e
levadas em consideração na distribuição de tarefas e nas
estratégias de desenvolvimento profissional.
Principais Objetivos da Liderança
Transformacional

Liderar pelo exemplo

O líder precisa executar aquilo que ele pratica para o
restante da equipa, servindo como um modelo a ser
seguido

Inspirar
Motiva os colaboradores a criarem soluções criativas
para mudanças positivas na equipa e na empresa

Fomentar
Uma cultura de responsabilidade, com clareza nas
expectativas e autonomia para a execução das atividades
 O Líder transformacional

Motivação Além do Esperado

Visão Inspiradora
Estímulo à Criatividade e Inovação
Mentor e Orientação
Desenvolvimento de Habilidades e Competências
Crescimento Profissional
Características de um Líder Transformacional

Exemplar
Ótima habilidade para motivar funcionários
Sabe ouvir
Apoia a sua equipa
Estimula a autonomia responsável
Fomenta o trabalho em equipa
Potencializa o intelecto e dá feedback frequente
É versátil e adaptável
 Benefícios da liderança
transformacional
Capacidade de adaptação elevada
Melhoria do equilíbrio entre as metas de
curto e longo prazo
Melhorar desempenho e incentivar
atividades
Formação de líderes transformadores
Aumento da colaboração da equipa
 Liderança transformacional pode ter
desvantagens
Dependência do líder pelos seguidores,
destaque no carisma e inovação que
dificultam a gestão de rotinas
Objetivo definido de forma inadequada.
A perceção da realidade foi comprometida.
O líder promove-se em excesso
 Como desenvolver a liderança
transformacional
Investir em Autoconhecimento
Conhecer os pontos fortes e fracos.
Compreender as crenças e valores pessoais e como
influenciam o estilo de liderança.
Desenvolver Habilidades de Comunicação
Melhorar a comunicação, dar feedback e praticar escuta
ativa.
Facilitar a compreensão das necessidades e expectativas
da equipa.
Fomentar um Ambiente de Confiança e Colaboração
Estabelecer um ambiente seguro para partilhar ideias e
opiniões.
Promover esta cultura através de reuniões regulares,
sessões de brainstorming e atividades de fortalecimento de
equipa.
Reconhecer e Valorizar as Contribuições Individuais
Incentivar a diversidade de pensamento e perspetivas.
Reconhecer e valorizar as contribuições de cada membro
da equipa
 Exemplo de Liderança
Transformacional
1. Jeff Bezos, da Amazon
É um exemplo de liderança transformacional por ter
migrado do mundo das finanças para revolucionar o
mercado de comércio eletrônico, construindo uma das
marcas mais valiosas do mundo.
2. Mark Zuckerberg, do Facebook
A postura visionária contribuiu para a criação da maior
rede social do mundo. Seu estilo transformacional de
liderar fez do Facebook uma empresa bilionária.
3. Reed Hastings, da Netflix
Criou uma nova forma de consumir conteúdos em
audiovisual, provocando mudanças profundas na
indústria do entretenimento mundial.
4. Steve Jobs e Tim Cook, da Apple
Fez com que a Apple se firmasse como sinônimo de
inovação e tecnologia. Hoje a empresa conta com legião
de fãs que possuem todo o ecossistema de produtos da
empresa.
 Conclusão
Na liderança transformacional, a liderança é exercida através do exemplo

O líder trabalha em equipa com os colaboradores, guiando-os nos padrões éticos e morais a
serem seguidos

O líder é uma fonte de inspiração e motivação, capaz de avaliar a maturidade profissional dos
colaboradores e conceder espaço para que eles desenvolvam habilidades de resolução de
problemas, criatividade e autonomia

O líder incentiva responsabilidade e clareza de expectativas na sua equipa

O líder impulsiona mudanças com efeitos positivos na equipa e na empresa. O líder ouve
atentamente e ajuda os seus colaboradores a desenvolverem-se tanto pessoal quanto
profissionalmente
 Webgrafia

1. [Link]

2. [Link]

3. [Link]

4. [Link]
Perguntas e Respostas
Agora é hora de abrir para as perguntas e respostas.
Por favor, não hesitem em compartilhar as vossas dúvidas ou
comentários sobre a liderança transformacional.
Estamos aqui para discutir e aprender juntos.
1 - Na Liderança transformacional a figura do líder é central e de certo modo

arbitrária na empresa. V/F

2- Na liderança transformacional o foco é no desenvolvimento do grupo e de suas

competências. V/F

3- O líder direciona o foco para os seus liderados, ou seja, ele deixa a tomada de

decisões para a equipa. V/F

4- Os 4 Elementos da Liderança Transformacional: influência idealizada, motivação ,

inspirada, estímulo intelectual, consideração individualizada. V/F

5- Características do líder transformacional:

Mandão; tem sempre a última palavra; fomenta o trabalho em equipa; estimula a

autonomia responsável; apoia a sua equipa. V/F

 6- A liderança transformacional é exercida através de ordem. V/F

7- O líder incentiva responsabilidade e clareza de expectativas na sua

AFIRMAÇÕES equipa. V/F

V/F

8- Dependência do líder pelos seguidores, é uma desvantagem da

liderança transformacional. V/F

9- Liderança transformacional: inspira, motiva, cria, inova, valoriza e

constrói confiança e respeito. V/F

 LIDERANÇA
&

COACHING
Empoderando mentes, moldando futuros.
 ÍNDICE
Introdução Considerações Finais

Coaching Afirmações

Liderança Coaching Bibliografia

Coaching is unlocking a person's potential to
maximize their own performance. It's
helping them to learn rather than teaching
them.”
-- Tim Gallwey

GESTÃO DE EQUIPAS
Introdução

A Origem do Coaching
A palavra Coaching significa “treino” tendo origem na língua inglesa (Coach) e
foi utilizada pela primeira vez na cidade de Kócs, na Hungria, para designar
carruagem de quatro rodas. No século XVIII, os nobres universitários da
Inglaterra iam para as suas aulas em carruagens conduzidas por cocheiros
chamados Coacher.

Por volta de 1830, o termo Coach passou a ser utilizado na Universidade de

Oxford como sinónimo de “tutor particular”, “conduz” e “prepara” os
estudantes para seus exames. Já em 1831 o termo Coaching foi usado pela
primeira vez no âmbito dos desportos, e em 1950, este foi usado pela primeira
vez na literatura de negócios, como uma habilidade de gestão de pessoas.

GESTÃO DE EQUIPAS
Coaching

O que é o coaching?

Coaching é um processo, uma metodologia, um conjunto de competências e habilidades

que podem ser aprendidas e desenvolvidas por absolutamente qualquer pessoa de
modo a alcançar um objetivo na vida pessoal ou profissional.
O Coaching é também uma excelente oportunidade de carreira para quem quer ajudar
outras pessoas e ser muito bem remunerado por isso, atuando como Coach
profissionalmente.
Coaching

A essência do Coaching

O Coaching é um processo definido como um mix de recursos que utiliza

técnicas, ferramentas e conhecimentos de diversas ciências como a
administração, gestão de pessoas, psicologia, neurociência, recursos
humanos, planeamento estratégico, entre outras.
A metodologia visa a conquista de grandes e resultados em qualquer
contexto, seja pessoal, profissional, social, familiar, espiritual ou financeiro.
 Coaching
O foco do Coaching

O coaching acaba por ser um processo que produz

mudanças positivas e duradouras de forma efetiva
Coaching significa tirar um indivíduo de seu estado atual
e levá-lo ao estado desejado de forma rápida e
satisfatória.
O processo de Coaching é uma oportunidade de
visualização clara dos pontos individuais, de aumento da
autoconfiança e de quebrar crenças limitantes, para que
as pessoas possam conhecer e atingir o seu potencial
máximo e alcançar as suas metas de forma objetiva e,
principalmente, assertiva.
GESTÃO DE EQUIPAS
Quem é o Coach?
5
Coach

O Coach é o profissional que exerce a profissão de Coaching, seja para uma empresa
ou para um indivíduo específico.
Ele é o responsável por treinar o seu Cliente (Coachee), baseando-se em técnicas e
metodologias do Coaching, que são capazes de trabalhar o desenvolvimento humano
e profissional de cada um, valorizando sempre as competências individuais, além de
relacioná-las a um processo de evolução contínua.
Fica ainda responsável por estimular o Coachee a entender e demonstrar os seus
valores e os seus princípios. Com isso, o Coach é capaz de trabalhar com o Coachee
para que ele passe a adotar atitudes e crenças mais benéficas para ele e para aqueles
que estão ao seu redor. Essa mudança de paradigma da pessoa tem impactos
inimagináveis, tanto na vida pessoal como profissional do Coachee.
Coach e Coachee

1 2 3

Quem é o Coachee? O que não é Coaching? Conclusão

O coachee é o indivíduo que Coaching NÃO é: Terapia, Em suma, o Coaching
passa pelo processo de Mentoring, Counseling, contribui, através de diversas
Coaching. No caso, o cliente Consultoria, Formação. técnicas e ferramentas, para
que está a ser instruído e a O coach não é um terapeuta; que o Coachee realize um
seguir as suas transformações O coach não é um mentor; plano de ação e atinja os seus
conduzidas pelo profissional O coach não é um conselheiro; objetivos.
Coach, através da O coach não é um consultor;
metodologia do Coaching. O coach não é um formador;
Liderança Coaching

O que é a Liderança Coaching?

A liderança coaching é quando um líder ajuda
pessoas a identificar objetivos e desenvolver um
plano de ação para atingi-los. Além disso, a
liderança coaching tem um foco no
desenvolvimento da capacidade do líder de
motivar e inspirar os outros.
Assim como outros tipos de treino, a liderança
coaching envolve:
• Esclarecer metas;
• Desenvolver planos de ação;
• Fazer mudanças duradouras.
Liderança Coaching

Pilares da Liderança
Coaching

GESTAO DE EQUIPAS
Liderança Coaching

Pensamentos para o
Desenvolvimento Foco no objetivo
futuro
profissional
1 2 3

A liderança coaching é Os líderes numa Líderes que são

um estilo de liderança liderança coaching são “treinadores” estão
cujos envolvidos claros sobre o seu sempre a olhar para o
entendem que é propósito pessoal e futuro. Eles são
necessário profissional. Eles sabem proativos e tomam a
comprometer-se tanto o que querem alcançar e iniciativa de criar o
com o seu são motivados por um futuro que querem.
desenvolvimento propósito maior do que
próprio, quanto com o eles mesmos.
desenvolvimento dos
outros colaboradores.
Liderança Coaching

Desenvolvimento das
Feedback Mentoria
pessoas
4 5 6

Um dos principais
atributos da liderança Líderes numa liderança A mentoria é outro pilar
coaching é o coaching procuram essencial numa
desenvolvimento de feedback regularmente. liderança coaching. Os
pessoas. Os líderes que Eles sabem que o líderes compartilham o
colocam o feedback é essencial seu conhecimento e
desenvolvimento de para a aprendizagem e experiência com os
pessoas como uma crescimento e não tem outros e ajudam-nos a
prioridade, investem nos medo de recebê-lo. crescer.
membros de sua equipe
e ajudam-nos a crescer.
 10
características
da Liderança
Coaching
1. Foca no indivíduo.

5
2. Ajuda os Coachees a
identificarem o seu
propósito.
5
3. Encoraja os líderes a
serem proativos.
5
4. Motiva os líderes a
serem autênticos.
5
5. Enfatiza a importância dos
relacionamentos.
5
6. Ensina os líderes a
darem e receberem
feedback.
5
7. Foca no
desenvolvimento
pessoal e profissional.
5
8. Encoraja os líderes a
serem aprendizes para toda
a vida.
5
9. É adaptável.

5
Vantagens da Liderança
Coaching
5
Vantagem 01: Gera
resultados a longo prazo
5
Vantagem 02: Envolve
muito feedback
construtivo.
5
Vantagem 03: Permite que se
pense fora da caixa.
5
Vantagem de 04: Facilita o
desenvolvimento pessoal e
profissional dos indivíduos.
5
Vantagem 05: Diminui a
retenção de funcionários.
5
Desvantagens da Liderança
Coaching
Desvantagem 01: Pode
requerer de muito tempo e
energia.
5
Desvantagem 02: Pode
demorar para se ver os
resultados.
5
Desvantagem 03: Pode não
ser apropriado para todos
os líderes.
5
Desvantagem 04: Só é
eficaz se a equipe estiver
interessada.
5
Desvantagem 05: Pode ser
caro.
5
Metodologias da Liderança
Coaching
5
Liderança Coaching

O QUE É METODOLOGIA E COMO APLICAR AS FERRAMENTAS DE COACHING A PARTIR DELA?

Podemos dizer que metodologia consiste em

passos que explicam de forma detalhada e exata
toda ação desenvolvida no caminho do trabalho
de coaching.
Escolher a metodologia certa para o processo de
coaching é o diferencial dos profissionais de
sucesso.
Isso porque cada finalidade requer uma
metodologia específica e ferramentas de coaching
em determinada sequência para atingir o
resultado que o Coachee espera.
Liderança Coaching

AS MELHORES FERRAMENTAS DE COACHING

PERGUNTAS PODEROSAS Tipos de Perguntas

É a ferramenta do coaching que mais gera • Abertas;

aprendizagem e um dos pilares básicos do processo. • Reflexivas;
Não existe melhor técnica do que o • Isentas;
aperfeiçoamento da arte de fazer perguntas. • Conduzem a metas, ao futuro, à ação;
• Começam com “o que”, “como”, “qual”, “onde”,
As perguntas poderosas conduzem todas as “quem”, “com”.
ferramentas a chegar ao seu objetivo e gera
aprendizagens assim como o desejo de ação. As Conduzem a metas, ao futuro, à ação: São elas que
perguntas poderosas, além de respeitarem o colocam o cliente em ação.
contexto, também possuem um grau de poder, que
deve ser usado de acordo com o que se pretende
extrair do Coachee.
Liderança Coaching

AS MELHORES FERRAMENTAS DE COACHING

A RODA DA VIDA

A roda da vida é um típico exemplo de ferramenta simples

de coaching, mas extremamente eficaz, que permite ao
coachee entender onde está atualmente e onde gostaria de
estar no futuro.

Com a avaliação de diferentes aspectos da vida e dos

objetivos atuais, a roda da vida incentiva a autorreflexão,
ajuda os seus clientes a obter insights sobre seus níveis de
equilíbrio e satisfação com a vida, além de identificar os
seus pontos fortes e fracos.
Considerações Finais
Num mundo cada vez mais competitivo este tipo
de metodologia acrescenta vários benefícios para
todas as partes envolvidas seja para o capital
humano ou
para as próprias organizações.
Concluindo deste modo que a liderança Coaching
é um modelo bastante assertivo.
Afirmações
• Qualquer pessoa com interesse e capacidade de ajudar os outros pode seguir
a carreira de Coach;
• Algumas das metodologias usadas no Coaching são a Roda da Vida e as
Perguntas Poderosas;
• O tempo investido para o treino da equipa é menor;
• A designação Coach vem de "Treinador", e o líder Coach lidera por exemplo;
• Algumas das características do Coach são a escuta ativa e a inflexibilidade;

5
6. O Coaching encoraja a autorreflexão;
7. A Liderança Coaching funciona em todas as situações;
8. O líder Coach ajuda a desenvolver planos de ação com os seus Coachees;
9. Uma das Vantagens do Coaching é o facto de mostrar resultados em qualquer
equipa, independentemente do grau de empenho;
10. A liderança Coaching cria resultados imediatos.

5
 Bibliografia

[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
O modelo de Liderança Situacional (Hersey &
Blanchard)

✓ modelo, de cariz prático e dinâmico;

✓ passível de ser usado em qualquer situação de liderança;
✓ passível de ser usado em variados contextos e situações;
✓ centra-se na relação líder-seguidores.
Estilos de Liderança

(Alto)
Alto Comportamento de Apoio Alto Comportamento de Apoio
e e
Baixo Comportamento Diretivo Alto Comportamento Diretivo
COMPORTAMENTO DE APOIO

E3 E2
APOIO ORIENTAÇÃO
Baixo Comportamento de Apoio Baixo Comportamento de Apoio
e e
Baixo Comportamento Diretivo Alto Comportamento Diretivo

E4 E1
DELEGAÇÃO DIREÇÃO

(Baixo) (Alto)
COMPORTAMENTO DIRETIVO
 E1 - DIREÇÃO O Líder fornece instruções específicas e
supervisiona de perto a realização das tarefas.

O Líder continua a dirigir e a supervisionar de

E2 - ORIENTAÇÃO perto a realização das tarefas, mas também
explica as decisões, solicita sugestões e apoia
os progressos.
O Líder facilita e apoia os esforços dos
E3 - APOIO colaboradores para realizar as tarefas e
partilha com eles a responsabilidade pela
tomada de decisões.
O Líder entrega aos colaboradores a
E4 - DELEGAÇÃO responsabilidade pela tomada de decisões e
solução dos problemas.

c
q
Maturidade do colaborador

Competência Empenho
- Experiência prévia no trabalho. - Vontade de assumir
- Conhecimento sobre o trabalho responsabilidades
- Capacidade de resolução - Motivação pelos Objetivos
problemas - Constância/Persistência
- Capacidade de assumir - Atitude face ao trabalho
responsabilidades - Autonomia
- Cumprimento de prazos

(Há um grau de maturidade para cada tarefa especifica)

NÍVEIS DE MATURIDADE DO COLABORADOR

Temos:

- Pessoas que sabem fazer e que querem fazer;

- Pessoas que sabem fazer e não querem fazer;

- Pessoas que não sabem fazer e querem fazer;

- Pessoas que não sabem fazer e não querem fazer.

NÍVEIS DE MATURIDADE DO COLABORADOR

2 vetores

COMPETÊNCIA SABER FAZER – Conhecimento

EMPENHO QUERER - Vontade

Maturidade do colaborador

Baixa Competência/Alto ou Baixo

D1 Empenho

Alguma Competência/Algum
D2 Empenho

Alta Competência/Empenho Variável

D3

Alta Competência/Alto Empenho

D4
Estilo de Liderança – Desenvolvimento Colaboradores

Nível Desenvolvimento Estilo de Liderança

D1 E1 – DIREÇÃO
Baixa Competência
Alto ou Baixo Empenho Estruturar, Controlar e Supervisionar

D2 E2 – ORIENTAÇÃO
Alguma Competência
Algum Empenho Dirigir e Apoiar

D3 E3 – APOIO
Alta Competência
Empenho Variável Louvar, Ouvir e Facilitar

D4 E4 – DELEGAÇÃO
Alta Competência
Alto Empenho Entregar a responsabilidade pela tomada
de decisões do dia a dia.

cq
• ..Segundo Daniel Goleman os melhores líderes, os mais eficientes,
agem de acordo com um ou mais estilos diferentes de liderança, e
mudam de um para o outro conforme as circunstâncias. Mediante
estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele
que mais se adapta às suas próprias características, às funções,
competências e feitios dos liderados, bem como às tarefas e
contextos de realização dos objetivos.
 NA ESCOLHA DE ESTILO É
NECESSÁRIO TER EM CONTA:

• A força no líder:

• Os seus valores e crenças, as suas caraterísticas pessoais,

• A confiança nos subordinados,

• A forma como encara a liderança e a sua segurança na tomada de decisões;

• A força no subordinado:

• As suas capacidades, conhecimentos, experiências e responsabilidade na resolução de

problemas.

• Necessidade de orientação superior ou de independência, expetativa de participação nas

decisões e interesse pelas tarefas que executa;
A FORÇA NA SITUAÇÃO:

• O tipo de organização, políticas e diretrizes, tradições, valores,

infraestruturas e equipamentos;
• A eficácia dos trabalhadores;

• A complexidade das tarefas ou problemas a resolver.

• Devemos salientar que não há estilos puros, em termos
práticos: ninguém é um único estilo de liderança, mas o que
acontece é que os líderes têm mais ou menos características de
um ou de outro tipo.
• Mediante situações específicas os líderes podem adotar um
estilo mais adaptado e mais eficaz às vicissitudes do projeto, da
equipa, do contexto, dos prazos e de outros vetores que
concorram para a aleatoriedade da gestão e da maturidade dos
colaboradores.