Gestão da Qualidade de Produtos e Processos

PRO3472 Gestão da Qualidade de Produtos e

Processos

Prof. Dr. Fernando Tobal Berssaneti

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo | Departamento de Engenharia de Produção 1

 BSC - BALANCED SCORECARD

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 BSC - Introdução

“A estratégia dos negócios é agora a única questão que

importa... E vai ser assim nos próximos 5 anos”
- Business Week, Novembro 1997

“Menos de 10% das estratégias são efetivamente

formuladas e efetivamente executadas”
- Fortune, Dezembro 1997

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 Histórico do Balanced
Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (1992)
como uma proposta inovadora quanto à questão da avaliação do desempenho
organizacional

Os métodos de medição tradicionais sempre priorizaram as medidas financeiro-

contábeis, as quais são uma fotografia da performance passada de uma organização,
mas pouco úteis para projetar e predizer a performance futura da organização

Três artigos clássicos:

 “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance” - Harvard Business Review -
Jan./Fev. 1992
 “Putting the Balanced Scorecard to Work” - Harvard Business Review - Set./Out. 1993
 “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management Tool” - Harvard Business Review -
Jan./Fev. 1996

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 Visão Geral do BSC

Sistema de gerenciamento que traduz a visão e a estratégia

numa ferramenta que efetivamente comunica a estratégia,
motivando e rastreando o desempenho em relação às
metas;

Harmoniza aspectos aparentemente conflitantes na

organização usando base única e lógica;

Balanceia as perspectivas financeiras (boas para a Alta

Administração) com as não financeiras (área operacional e
apoio).

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 Conceito do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard trata do alinhamento estratégico da organização e seu
desdobramento em metas, objetivos, e requisitos organizacionais

O Balanced Scorecard permite traduzir, implementar e comunicar a

estratégia de uma organização melhorando o processo de aprendizagem e
evolução da organização

O Balanced Scorecard, além do tratamento dos indicadores de natureza

financeira, traz à tona um conjunto poderoso de ativos intangíveis que são
determinantes do sucesso futuro:
 relacionamento com os clientes
 habilidade e conhecimento dos empregados
 tecnologia da informação e excelência operacional
 cultura organizacional que encoraje a inovação e melhoria contínua

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 “A Metáfora do Balanced Scorecard”

Os instrumentos são os
indicadores de desempenho
da organização

• Imaginem um piloto de avião guiando uma aeronave com apenas

um instrumento: um medidor de velocidade. Com certeza teria
problemas com a altitude, nível de combustível e dezenas de outras
variáveis importantes para um vôo seguro.

• Da mesma forma, uma empresa não pode ser dirigida apenas por
indicadores financeiros, como o usual. Faz-se necessário um
conjunto de indicadores medindo uma série de variáveis
estratégicas para que a empresa seja dirigida com segurança.

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O Balanced Scorecard Vincula a Visão e a Estratégia às
Ações Cotidianas das Pessoas
MISSÃO
Por quê existimos?

VALORES
O que é importante para nós?

VISÃO
O que queremos ser?

ESTRATÉGIA
Nosso plano de jogo

BALANCED SCORECARD
Existe um ‘gap’entre
Tradução,aFoco
Missão
Missão- -Visão
Visão--Estratégia
e Alinhamento
e as Ações Cotidianas das Pessoas
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Quais são as prioridades?

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

O que devemos melhorar?

EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS

O que eu necessito fazer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACIONISTAS CLIENTES PROCESSOS PESSOAS

satisfeitos encantados eficientes e eficazes motivadas e preparadas

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Estrutura do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard resume, em um único documento, o Mapa

Estratégico da Organização, o qual tem o objetivo de retratar o
desempenho da organização contemplando quatro Perspectivas vitais
para o sucesso presente e futuro de uma organização:
 Perspectiva Financeira
 Perspectiva do Cliente e do Mercado
 Perspectiva dos Processos Internos
 Perspectiva do Crescimento e do Aprendizado

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 As 4 Perspectivas do BSC

Financeira: “para ter sucesso nessa

perspectiva, como nossos acionistas devem nos
enxergar?”

Cliente e Mercado: Processos Internos:

“para atender aos nossos
“para atingir nossa visão, Visão acionistas e clientes, que
como nossos clientes
devem nos enxergar?” & processos de negócio
devem ser priorizados?”
Estratégia

Aprendizado e Crescimento: “para alcançar

nossa visão, como podemos sustentar nossa
capacidade de melhorar e mudar?”

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 Conjunto Equilibrado de Indicadores de Performance

Financeira
Objetivos Indicador Metas Iniciativas

Clientes & Mercados Processos Internos

Objetivos Indicador Metas Iniciativas Visão & Objetivos Indicador Metas Iniciativas

Estratégia

Aprendizado & Crescimento

Objetivos Indicador Metas Iniciativas

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 Conjunto Equilibrado de Indicadores de Performance

Esse conjunto equilibrado de indicadores resulta num mapa claro da visão

e das estratégias da organização, convertendo-as em ação efetivas

O BSC fornece feedback tanto dos processos internos como dos

resultados externos a fim de buscar, continuamente, uma melhor
performance estratégica e melhores resultados

No BSC as perspectivas de todos os stakeholders (partes interessadas no

negócio) são contempladas, proporcionando o alinhamento estratégico da
organização e de suas unidades de negócio, promovendo uma visão do
negócio ao mesmo tempo sintética e abrangente

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 Perspectiva Financeira – Exemplos de
Indicadores

Valor para o acionista

Aumento de faturamento (estratificado ou não)

Redução de custos / despesas

retorno sobre investimento

Outras métricas

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Perspectiva Mercados e Clientes –
Exemplos de Indicadores

Market Share

Índice de retenção de clientes

Índice de entrada de novos clientes

Satisfação do cliente

Rentabilidade por cliente

Outras métricas

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 Perspectiva dos Processos Internos -
Exemplos de Indicadores

Índice de inovação

Produtividade das operações

Lead Time

Time to Market

Custos da qualidade

Outras métricas

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Perspectiva Crescimento e Aprendizado –
Exemplos de Indicadores

Capacitação da força de trabalho

Sistemas de informação

Motivação da força de trabalho

Empowerment

Outras métricas

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 Exercício

Identifique as forças motivadoras de sua organização da seguinte forma:

a maior força deve ter o número 1

as três maiores forças reservas devem ter os números 2, 3 e 4

Produtos e serviços oferecidos...... ___

Mercados atendidos...................... ___

Tecnologia..................................... ___

Capacidade de produção.............. ___

Operações..................................... ___

Método de distribuição.................. ___

Recursos naturais......................... ___

Outros _____________________ ___

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 Como você classificaria as seguintes métricas
(1/3)?

F... Financeira C... Clientes e mercados

I ... Processos Internos A ... Aprendizado e Crescimento

Uso da garantia ( )

Atendimento ao prazo de entrega ( )

Volume processado ( )

Cobranças atrasadas por erro interno ( )

Tempo de ciclo ( )

Índice de refugos ( )

Custo unitário de produção ( )

Investimento em treinamento por funcionário ( )

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 Como você classificaria as seguintes métricas
(2/3)?

F... Financeira C... Clientes e mercados

I ... Processos Internos A ... Aprendizado e Crescimento

n.º horas em retrabalho ( )

Índice de turn-over ( )

Índice de promoções internas ( )

Atendimento ao orçamento ( )

Acuracidade do inventário ( )

n.º grupos de melhoria ( )

Receita / Faturamento ( )

% atendimento aos requisitos ISO 9001 ( )

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 Como você classificaria as seguintes métricas
(3/3)?

F... Financeira C... Clientes e mercados

I ... Processos Internos A ... Aprendizado e Crescimento

Lucro por ação ( )

Satisfação do cliente ( )

Satisfação dos funcionários ( )

Índice de demissões voluntárias ( )

Avarias no transporte ( )

Outros: ____________________________ ( )

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 Relações de Causa e Efeito entre os
Scorecards

Uma estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos:

 se nós aumentarmos a qualificação da nossa força de trabalho, então a
qualidade das operações vai melhorar...
 se a qualidade das operações melhorar, então a entrega no prazo vai
melhorar...
 se a entrega no prazo melhorar, então o cliente vai continuar fazendo
negócios conosco (maior retenção de clientes)...
 se o índice de retenção de clientes melhorar, então a receita por cliente
vai melhorar.

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 BSC: Relação Entre as Perspectivas

Como os ....que
acionistas nos Resultados Financeiros determinam
vêem? resultados do negócio.

Como os ...os quais

clientes nos Clientes Satisfeitos encantam
vêem? nossos clientes...

Em que processos ...desenvolver e

devemos ser Processos Capazes manter
excelentes? os processos...

Estamos preparados Criar a

para melhorar nossos competência
processos? Pessoas Competentes
para...

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Exemplo 1

Empresa que fabrica componentes magnéticos para

motores de corrente contínua e anéis para auto-falantes.

Objetivos Estratégicos:
 Fornecer para mercado da América Latina;
 Consolidar a posição no Mercosul;
 Aumentar posição no segmento de auto-peças.

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 Exemplo Perspectiva Financeira

Lucro Líquido
Aumento do Diminuição de
+ 3 pontos percentuais
Faturamento Custos de produção
em 30% em 10%

Objetivos estratégicos Métricas

• F1: Lucro Líquido: receita menos despesas. Visa -Aumento de 3 p.p.
maior valor para o acionista. no lucro líquido

• F2: Aumento do Faturamento: baseado no -Aumento de

crescimento dos mercados atuais (10%) e em faturamento em
conquista de novos mercados (20%). 30%

• F3: Diminuição de Custos de Produção: desenvolver -Custos unitários

e fabricar produtos de forma mais eficiente. de produção
(-10%)

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 Exemplo Perspectiva Mercado e Clientes

Aumentar market- Vendas por meio de

share de 40% p/ 60% distribuidores
Aquisição de
Novos clientes
Retenção dos clientes
Objetivos estratégicos Métricas
C1: Market-Share: Aumentar a participação no mercado
como um todo, incluindo Am. Latina, Mercosul e aumento -Passar de 40% para 60%
no Brasil.

C2: Retenção de Clientes: consolidar liderança no mercado -100% de clientes retidos

através de produtos com preço competitivo, qualidade e -Índice de satisfação acima de
satisfação do cliente. 90%

C3: Vendas por meio de distribuidores: viabilizar entrada -Viabilizar comercializ. de R$

em compradores de baixo volume através de distribuidores. XXX mil p/ este meio

C4: Aquisição de Novos Clientes: desenvolver novos - Comercializar R$ YYY mil

produtos para alcançar novos clientes com novos produtos

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Exemplo Perspectiva Proc. Internos

Aumento do volume Desenvolver um produto

produzido novo por mês

Capacidade de Aumento da
produção produtividade

Objetivos estratégicos Métricas

I1: Aumento do Volume Produzido: para - Aumento de 40% na
viabilizar o aumento de faturamento, deve-se capacidade
aumentar o volume fabricado.
I2: Desenvolver um produto novo por mês. -Número de produtos
novos lançados
I3: Aumento da produtividade: o aumento de - Diminuição do tempo
volume pode ser viabilizado por meio do de set-up em 30%.
aumento da produtividade.

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 Exemplo Perspectiva Crescimento e Aprendizado

Aumento do parque Investir na área de Treinamento

da força de
fabril em 20% Engenharia
Trabalho - produção

Objetivos estratégicos Métricas

A1: Aumento do Parque Fabril: para viabilizar o - Adquirir 2 novas máquinas.

aumento da capacidade de produção.

A2: Treinamento força de trabalho - produção: formar - % de empregados fábrica

grupos de CCC para aumento da produtividade. participando de grupos CCC.

A3: Investir na área de Engenharia: criar a Gerência de - Investimento total da ordem

Desenvolvimento de Novos Produtos e contratar pessoal de R$ FFF mil reais e
especializado nos produtos dos clientes potenciais. contratação de 2 engenheiros
especialistas.

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Modelo Geral Lucro Líquido
+ 3 pontos percentuais Diminuição de
Aumento do Custos de
Faturamento produção em
Financeira 10%
em 30%

Cliente e Aumentar Vendas por

Mercado market-share de meio de
40% para 60% distribuidores

Retenção dos Aquisição de

clientes Novos clientes

Processos Aumento do Desenvolver um produto

novo por mês
Internos volume produzido

Capacidade de Aumento da
produção produtividade

Investir na área de Engenharia

Aumento do parque Treinamento
fabril em 20% força trabalho Crescimento
- produção
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 Exemplo 2

Empresa do setor bancário de grandes clientes (pessoas físicas e

jurídicas).

Objetivos Estratégicos:
 Manter rentabilidade estável pouco acima da média do mercado;
 Diferenciação por meio de produtos novos;
 Uso de tecnologia.

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 Perspectiva Financeira

Aumentar o retorno sobre

Aumento da o investimento em 1,5 p.p. Taxa de
captação eficiência

Objetivos estratégicos Métricas

F1: Retorno sobre o investimento: proativamente Retorno sobre
aumentar a taxa de retorno do banco para um nível investimento (de 18%
sustentável que exceda aos níveis da concorrência para 19,5%)

F2: Taxa de eficiência: obter taxa de eficiência de 50% Relação custo/receita

ou menos por meio da gestão das despesas de overhead (meta abaixo de 50%)

F3: Aumentos da captação: desenvolver produtos que Volume captado –

atraiam mais depósitos e aumentar a variedade de aumento constante de 3%
produtos por unidade de negócio ao mês

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 Perspectiva Mercado e Clientes

Fornecer Imagem
Fornecer
serviços Diferenciada da Marca Oferecer serviços
excelentes personalizados

Objetivos estratégicos Métricas

C1: Fornecer imagem diferenciada da marca: - Diferencial de preço aplicado
comunicar e demonstrar a reputação do banco para (premium price de até 10%)
- Receitas advindas de novos produtos
qualidade e inovação a fim de maximizar o valor
(pelo menos 15% da captação anual
percebido pelo cliente com novos produtos

C2: Fornecimento de serviço excelente: aumentar - Retenção de clientes em mercados

definidos (90%)
nossa reputação para dar valor ao cliente focando no
- n.º contas fechadas (-5% da base)
momento da verdade com o cliente - n.º reclamações (-1,5%)
C3: Oferecer serviços personalizados - pesquisa satisfação cliente acima de
80%

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 Perspectiva Processos Internos

Melhorar Gestão Estrutura

de Vendas de baixo
custo Transações
Liderar na via telefone,
Inovação Taxa de fax, ATM e
de produto overhead homebank

Objetivos estratégicos Métricas

- Taxa de overhead
I1: Estrutura de baixo custo: melhorar a taxa de - % transações via telefone,
overhead, aumentando transações via telefone, fax, fax, ATM e homebank
ATM e homebank

- Vendas por ligação de

I2: Melhorar gestão de vendas: melhorar vendas por vendas
ligação, incentivar vendas de novos produtos. - Novas vendas por ponto de
venda
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 Perspectiva Crescimento e Aprendizado

Alinhar Desenvolver Treinamento

organização a cultura do da força de
c/ tecnologia vendedor trabalho

Objetivos estratégicos Métricas

A1: Tecnologia: utilizar a mais moderna tecnologia - % da força de trabalho conectada
disponível à rede

A2: Cultura do vendedor: todos os empregados - % de empregados com sucesso

devem atuar como vendedores nas suas atividades, no treinamento de vendas
- % das vendas de “não
fornecendo soluções que agreguem valor aos
vendedores”
clientes
- n.º horas treinamento/
A3: Treinamento da força de trabalho: aprendizado
empregado
contínuo nas competências chave - índice de retenção de
empregados chave

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Modelo Geral Aumentar o retorno sobre
o investimento em 1,5 p.p.
Financeira Aumento da Taxa de
captação eficiência

Cliente e Fornecer Imagem

Mercado Diferenciada da Marca

Serviços Oferecer serviços

Excelentes personalizados

Processos Melhorar Gestão de Estrutura

Internos Vendas de baixo custo

Vendas por Liderar na Taxa de Transações

ligação Inovação overhead canais alternativos

Desenvolver Treinamento Alinhar

a cultura do da força de Crescimento organização
vendedor trabalho c/ tecnologia
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da Universidade de São Paulo | Departamento de aprendizado
de Produção
 Observações

Uma boa estrutura do Scorecard deve conter tanto

indicadores de resultados quanto direcionadores de
desempenho:
 indicadores de resultados sem direcionadores de
desempenho não comunicam como os resultados serão
obtidos
 indicadores de resultados mostram, de fato, se as
melhorias foram traduzidas em desempenho final
(financeiro)

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 Fernando Tobal Berssaneti

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