WBA0064_v2.

APRENDIZAGEM EM FOCO

GESTÃO ESTRATÉGICA
EMPRESARIAL
 APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa Maria Palacio dos Santos

A disciplina Gestão estratégica empresarial trata de um conteúdo

muito importante para a sobrevivência dos negócios: a estratégia
como um diferencial competitivo.

Inicia-se pela história das escolas clássicas, utilizando uma

contextualização para chegar ao conceito de estratégia conhecido
nos dias de hoje. Aborda o desenvolvimento de um planejamento
estratégico, sua importância e seus desmembramentos, além das
principais ferramentas e técnicas que priorizam a estratégia como
um diferencial, uma vantagem competitiva para as empresas que
a formulam e, assertivamente, implantam em seus processos,
produtos e mercados, conseguindo, assim, sair da multidão, ficar
em evidência e posicionar-se mais facilmente na mente de seus
consumidores.

Ao referir-se sobre a estratégia, definindo-a como um caminho

eficaz que conduz a melhores resultados e diminui custos e
esforços para o alcance de objetivos, esta disciplina apresenta o
intraempreendedorismo e a inovação como meios para realizar
mudanças internas, melhorar processos, gerar novas experiências
com os clientes, detectar novas oportunidades e demandas e, assim,
consolidar um empreendimento sustentável no mercado.

A inovação, em especial, impacta efetivamente na forma de fazer

negócios de uma empresa; promove a mudança de comportamentos
e mentalidades; busca a perenidade de uma organização por meio
do atendimento excelente de necessidades e desejos de um público;
e faz extrapolar os resultados financeiros em prol da criação de

2
uma imagem que denota autoridade em determinado mercado de
atuação.

Enfim, todas essas ações empresariais dependem da elaboração

de estratégias corporativas, e, por isso, esta disciplina é tão
indispensável para a gestão dos negócios.

INTRODUÇÃO

Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira

direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática profissional.
Vem conosco!

3
TEMA 1

As escolas clássicas e o
conceito de estratégia

INÍCIO
______________________________________________________________
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa Palacio

TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
 DIRETO AO PONTO

A estratégia é um assunto muito importante e necessita de

uma atenção especial por parte das empresas. Ela reflete um
posicionamento e um comportamento, mas, acima de tudo, reflete
uma atitude em prol dos objetivos empresariais.

Pensar de forma estratégica diz respeito a, inicialmente, conhecer os

pontos fortes e os que precisam de melhorias. O autoconhecimento
e a definição de uma proposta de valor ligada a um determinado
público consistem em um passo muito importante para o sucesso
de qualquer empreendimento. No entanto, sem a definição de uma
estratégia assertiva, um caminho que concilie eficientemente esses
recursos com os esforços em favor das metas e dos objetivos pré-
determinados, tudo fica mais difícil, ou até mesmo, na linguagem
popular: “tudo fica sem pé nem cabeça”.

A palavra estratégia teve sua origem nas atividades militares

e reflete a arte do general em comandar a sua tropa, sem que
necessariamente esteja presente no pelotão de frente. Ele precisa
conhecer cada detalhe do território em que está adentrando, cada
particularidade do seu poderio bélico e cada um de seus homens
com as suas motivações para, assim, sorrateiramente surpreender
com força máxima o seu inimigo e sair vencedor.

Adaptando esse linguajar militar à realidade empresarial, quem

melhor organizar e fizer uso de seus recursos, conhecer com
propriedade o “terreno”, para armar emboscadas e se livrar de
imprevistos, e canalizar os seus esforços para encurralar o seu
adversário, sairá na frente e, certamente, dominará o mercado e
ganhará o respeito de consumidores e concorrentes.

5
Para saber a verdadeira importância da estratégia, é necessário
percorrer a história de suas seis escolas, conhecidas como clássicas.
Vejamos a Figura 1 a seguir:

Figura 1 – A evolução do pensamento estratégico

e as escolas clássicas

Fonte: adaptada de Lobato et al. (2005).

Resumidamente, a primeira fase do pensamento estratégico

refere-se à escola do planejamento financeiro, em que o
administrador monitorava o desempenho dos negócios a partir
do cumprimento, ou não, de orçamentos. A segunda fase é
conhecida como a escola do planejamento a longo prazo e tem a
sua característica mais marcante no fato de realizar projeções e
interpretar cenários baseando-se nos históricos.

A escola do planejamento estratégico apresenta-se como a

terceira fase da evolução do ato de se pensar estrategicamente.
Teve seu início na década de 1970 e foi estruturada sob os
conceitos da matriz SWOT, uma ferramenta para análise
mercadológica desenvolvida em Harvard.

Nos anos 1980, a escola da administração estratégica se

evidenciou. Ela era baseada nos pensadores Igor Ansoff e

6
Michael Porter, que valorizavam a implementação da estratégia
e do monitoramento das forças competitivas presentes em um
mercado.

A quinta fase ficou conhecida como a escola da gestão estratégica

e promovia a integração dos setores de uma empresa, buscando
um equilíbrio entre as suas demandas internas e externas.
Por fim, nos anos 2000, surgiu a escola da gestão estratégica
competitiva, que propôs um processo de aprendizagem e uma
visão mais abrangente do conceito de estratégia.

Referências bibliográficas

LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro:

FGV, 2005.

PARA SABER MAIS

Em complemento ao conteúdo que foi apresentado, a escola

da gestão estratégica competitiva surgiu para ser uma resposta
aos diferentes anseios do novo milênio e às fortes demandas da
globalização, que impuseram uma nova ordem social, política
e econômica, principalmente para o meio empresarial. Com o
mundo conectado e a transposição das barreiras comerciais, as
grandes empresas se internacionalizaram e a concorrência não
mais se limitou às áreas geográficas.

Agora, independentemente do porte ou da nacionalidade, uma

empresa situada na China ou mesmo na Índia pode ser sim
uma forte concorrente de uma empresa brasileira, pois, com
a globalização, o mundo tornou-se um grande comércio a céu
aberto. Esse fato levou as empresas a se adaptarem rapidamente
a esse novo cenário, e, como consequência, elas se tornaram

7
mais complexas e competitivas para conseguirem sobreviver às
turbulências e às novas exigências de um mercado cada vez mais
voraz e impiedoso.

Diante de todo esse contexto, a importância do pensamento

estratégico no ambiente empresarial elevou-se para que novas
soluções e respostas surgissem diante dos desafios impostos pela
nova forma de conduzir negócios, iniciada a partir dos anos 2000.

A gestão estratégica competitiva estimula o olhar sistêmico sobre

o mercado e sobre suas forças por meio do autodesenvolvimento,
da proatividade e do incentivo à criatividade, valorizando o
conhecimento local e regional em função da ação em âmbito
mundial. Ela considera a globalização um fenômeno de impactos
irreversíveis e muitas vezes indesejados, mas, por outro lado, um
evento sinérgico em que a economia suplantou a política e deu
espaço para as organizações atuarem em todo o globo terrestre.

O seu ápice concentra-se na busca pela conciliação e pelo

equilíbrio do meio ambiente e na utilização de seus recursos
para a produção e/ou transformação de produtos e serviços, com
os possíveis resultados econômicos das organizações e de seus
impactos diante da sociedade, além da promoção do aprendizado
contínuo, considerado uma vantagem competitiva permanente e
indispensável para as empresas.

Referências bibliográficas

LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro:

FGV, 2005.

8
 TEORIA EM PRÁTICA

Após trabalhar exatos 15 anos nas áreas de atendimento

e operações de uma franquia internacional de fast food de
hambúrgueres, João foi chamado ao Departamento Pessoal da
empresa e, sob a alegação da diminuição do faturamento e das
vendas, foi sumariamente desligado. Sem muitas opções, sendo
casado, pai de dois filhos, arrimo de família e sem casa própria, ele
aguardou o pagamento de suas verbas rescisórias, mas, logo no
dia seguinte ao de sua demissão, saiu cedo de casa para procurar
outro emprego.

Durante dois meses, foi essa a sua rotina. Levantava-se cedo,

aprontava-se, pegava o ônibus e distribuía currículos por toda a
cidade sem nenhuma exigência quanto a cargo e salário. Quando
não, realizava em casa pelo seu velho computador cadastros em
sites de recolocação profissional, mas sem nenhum resultado.

No entanto, como as contas da casa não paravam de chegar e

não tinha previsão para um novo emprego, João resolveu, sem
outras alternativas, que mudaria de vida e iria se tornar um
empreendedor. Ele tinha uma larga experiência no ramo da
alimentação e uma pequena reserva financeira, que era destinada
para o pagamento de suas despesas mensais, mas que o ajudaria
no início desse negócio. Afinal, pensava ele: “todo mundo precisa
se alimentar, e, por isso, investir nesse ramo é certeza de sucesso”.

Sem nenhum planejamento, em uma segunda-feira, João foi até

um atacarejo próximo de sua casa e fez a sua primeira compra,
destinada ao início das operações de seu futuro empreendimento.
Decidiu que iria investir em cachorros-quentes.

9
Lorem ipsum dolor sit amet
Comprou salsichas, pães, batatas, tomates e condimentos
diversos. Depois, passou em uma loja de máquinas e
equipamentos e financiou um carrinho de lanches, com parcelas
Autoria: Nome do autor da disciplina
a perder de vista. Tudo isso com base em sua experiência no
Leitura crítica: Nome do autor da disciplina
ramo da alimentação, sua vontade de vencer e em outras quatro
pessoas que, nas ruas próximas a sua residência, já há certo
tempo vendiam na garagem de suas próprias casas esse tão
conhecido sanduíche.

Diante dessa situação e do conteúdo abordado neste tema, reflita

sobre as ações tomadas por João a partir de sua decisão de tornar-
se empreendedor. Elas foram corretas? Ele formulou alguma
estratégia para iniciar o negócio? Se você fosse ele, o que faria de
diferente?

Para conhecer a resolução comentada proposta pelo

professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no
ambiente de aprendizagem.

LEITURA FUNDAMENTAL
Indicações de leitura

Indicação 1

O Capítulo 2 da obra Estratégia: séries fundamentos utiliza-se da

famosa fábula da Formiga e da Cigarra para explicar a importância
da formulação de uma estratégia e define, com detalhes, o que
significa pensar de forma estratégica, principalmente em situações
adversas.

Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca, disponível

na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque pelo título da
obra.

10
FERENCE, T. P.; THURMAN, P. W. Estratégia: série fundamentos. São
Paulo: Saraiva, 2012. cap. 2. p. 13-17.

Indicação 2

Na Unidade 1 da obra Estratégias organizacionais, os

autores apresentam as variáveis estratégicas, presentes no
macroambiente e no microambiente, consideradas importantes
para a escolha assertiva de uma estratégia empresarial.

Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca,

disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque
pelo título da obra.

RUWER, L. M. E.; REIS, Z. C. Estratégias organizacionais. Porto

Alegre: SAGAH, 2018. cap. 1. p. 46-53.

QUIZ

Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a

verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes
neste Aprendizagem em Foco.

Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão

elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas,
além de questões de interpretação com embasamento no
cabeçalho da questão.

1. De acordo com o conteúdo estudado no Tema 1, a palavra

estratégia teve sua origem:

11
 a. Nas faculdades de filosofia do século XVI.
b. Nas organizações fundadas logo após o início da Revolução
Industrial.
c. Nos planejamentos e nas manobras militares.
d. Nas comunidades de camponeses europeus durante o
Feudalismo.
e. Não se sabe ao certo de onde originou-se esse

2. Segundo o texto abordado no item Direto ao Ponto,

quantas foram as escolas clássicas do pensamento
estratégico:

a. 3.
b. 4.
c. 5.
d. 6.
e. 7.

GABARITO

Questão 1 - Resposta C
Resolução: Sabe-se que a palavra estratégia passou a ser
estudada e reconhecida como algo importante a partir
das atividades militares, que avaliavam os seus recursos e
dimensionavam os seus esforços em favor de seu principal
objetivo, que era derrotar os inimigos para a conquista de
novos territórios.
Questão 2 - Resposta D
Resolução: O pensamento estratégico foi desenvolvido
ao logo do tempo por meio de seis escolas consideradas
clássicas.

12
TEMA 2

O planejamento estratégico e a
sua importância

INÍCIO
______________________________________________________________
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa M. Palacio dos Santos

TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
 DIRETO AO PONTO

O exercício de planejar é fundamental para o sucesso de qualquer

empresa. Trata-se de uma função administrativa que prepara
antecipadamente uma organização para a busca efetiva de seus
objetivos.

Planejar gera confiança, envolvimento, compromisso, economia

de tempo e dinheiro e define uma direção para os rumos de um
negócio. Descarta o improviso e a maneira simples e ingênua de se
gerir uma empresa com as suas diversas atividades, processos e
responsabilidades diante de seus stakeholders.

O ato de planejar possibilita escolher com antecedência caminhos

e estratégias e definir estruturas e operações que possam construir
vantagens competitivas, por meio da utilização do mínimo esforço,
da qualidade percebida e do menor custo possível, sem o auxílio da
sorte ou mesmo dos achismos que são tão típicos para os gestores
que não fazem uso do planejamento.

Conforme Chiavenato (2007), as organizações precisam se adequar

às várias mudanças do mercado para não se tornarem obsoletas
nem perderem a sua competitividade. Porém, não só as organizações
como também os seus dirigentes necessitam acompanhar essas
mudanças e se atualizarem.

Faz parte do planejamento: estipular objetivos; conhecer o estado

atual da empresa; elaborar premissas sobre situações futuras
e projeções; formular estratégias para alcançar os objetivos; e
implementar planos de ação (CHIAVENATO, 2007). Todo esse
contexto faz do planejamento uma atividade que possui um valor
inestimável para a perenidade e a sobrevivência sustentável de um
negócio.

14
De acordo com a literatura de Chiavenato (2007), existem três tipos
de planejamento que podem ser observados em uma organização.
Vejamos o Quadro 1 a seguir:

Quadro 1 – O planejamento nos três níveis da empresa

Extensão de
Níveis da empresa Planejamento Conteúdo Amplitude
tempo
Genérico e Macro-
Institucional Estratégico Longo prazo
sintético orientado.
Aborda a empresa
como uma
totalidade.
Aborda cada
Menos unidade da
genérico empresa ou
Intermediário Tático Médio prazo
e mais cada conjunto
detalhado de recursos
separadamente.
Detalhado e
Operacional Operacional Curto prazo Micro-orientado.
analítico
Aborda cada
tarefa ou operação
isoladamente.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007).

Pela concepção de Chiavenato (2007), um bom planejamento

estratégico deve conter sete etapas: 1. Definição dos objetivos;
2. Análise do ambiente externo; 3. Análise da organização; 4.
Definição das estratégias; 5. Elaboração do planejamento; 6.
Implementação e comunicação do que foi planejado; e 7. Avaliação
e interpretação dos resultados. No entanto, tão importante quanto
elaborar o planejamento estratégico de uma empresa é definir sua
missão, sua visão e seus valores, o que demonstra compromisso
e seriedade e, principalmente, cria uma identidade diante de seu
mercado de atuação e do público que pretende atender.

15
Uma declaração de missão deve ser inspiradora, objetiva,
abrangente e consistente, além de revelar o propósito, o real
motivo da existência de uma organização. Nela, busca-se
responder às seguintes perguntas: qual é o seu negócio, o que
ele faz e quem ele atende, possibilitando diferenciá-lo de seus
concorrentes.

A visão de uma empresa deve vislumbrar uma posição desejada

no futuro e ser motivadora para o alcance desse objetivo. Deve ser
simples, clara e realista e apresentar respostas para as seguintes
indagações: o que a empresa quer se tornar? Aonde ela quer
chegar? E, chegando a esse ponto, como agirá a partir de então?

Já os valores consistem em um conjunto de regras que sustentam

um negócio e ajudam na formulação da missão e da visão.
Orientam comportamentos e atitudes que, por sua vez, tornam-
se a sua identidade no mercado. Os valores são referências éticas
que norteiam todas as transações de uma empresa no mercado e
em suas áreas internas.

Referências bibliográficas

CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.

PARA SABER MAIS

Em complemento ao conteúdo que foi apresentado, dada

a importância da missão para uma empresa, ela deve ser
compartilhada com todos os gestores, colaboradores e, muitas
vezes, até com os clientes. Segundo Kotler e Keller (2006), uma

16
missão bem redigida oferece direção, promove o envolvimento
e, ainda, orienta os funcionários a trabalharem mais focados nos
objetivos da organização.

As melhores declarações são as que sempre estão relacionadas

diretamente com a visão da empresa, concentram-se em uma
quantidade limitada de metas plausíveis e enfatizam as políticas e
os valores em toda a sua extensão. Uma das características mais
marcantes de uma missão, que foi redigida de maneira assertiva,
deve ser a de apresentar claramente, aos seus interessados, quais
são suas esferas de atuação. Para Kotler e Keller (2006), essas
esferas são conhecidas como:

1. Esfera setorial: apresenta, de maneira direta, um setor

específico ou os setores em que a empresa atuará para dar
foco a suas operações.
2. Esfera de produtos e aplicações: reflete a relação de
produtos e suas utilizações que serão ofertados para o
mercado.
3. Esfera de competências: diz respeito ao conjunto de
competências que são próprias de uma empresa e que
serão utilizadas para definir a base de seus negócios e
solucionar os problemas e desconfortos de seus clientes.
4. Esfera de segmento de mercado: demonstra em qual
mercado a empresa atuará ou mesmo com qual público
desejará manter contato e construir um relacionamento.
5. Esfera vertical: define quais serão os canais em que a
empresa atuará de forma integrada, podendo contemplar
desde a fabricação de suas próprias matérias-primas até
a elaboração de seus produtos e os processos logísticos
envolvidos.
6. Esfera geográfica: refere-se às localidades em que a
organização pretende estar presente, seja em âmbito

17
 regional, nacional ou mesmo internacional, com abrangência
em alguns países ou atuação global.

Referências bibliográficas

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

TEORIA EM PRÁTICA

Uma empresa familiar de porte médio, com mais de 60 anos

de mercado, fabricante de camisas sociais masculinas, vinha
passando por alguns problemas relacionados às suas vendas.
Ela era muito tradicional e se fazia valer de suas histórias do
passado, que foram de muitas glórias e alegrias. Porém, as
vendas, nos últimos três anos, haviam caído cerca de 40%, e
isso preocupava todos.

Os três modelos de suas camisas considerados clássicos e de

excelente qualidade eram os mesmos e únicos desde a época
de seu fundador, o Sr. Joaquim, já falecido. Toda vez que a
família se reunia para decidir os rumos do negócio, João e
Pedro, filhos do dono, insistiam em dizer que a empresa não
necessitava de nenhuma mudança, pois, em time que está
ganhando, não se mexe. Além disso, diziam que o sucesso no
passado era a sua prova mais concreta. Com isso, acreditavam
que o aumento das vendas ocorreria por si só, pois tinham
tradição, nome, experiência com crises e muita vontade de
trabalhar para reverter essa situação.

18
Os irmãos João e Pedro, juntamente com Lucas (filho de João) e
Luiz (filho de Pedro), compunham a direção da empresa, apesar
de os dois primeiros apenas participarem periodicamente das
reuniões, e não mais da rotina do negócio. Na verdade, no
dia a dia, a empresa ficava nas mãos dos netos do fundador,
enquanto os seus pais, por questão de idade, eram dispensados
desse compromisso, apesar de ainda opinarem sobre todas as
decisões.

Essas duas gerações viviam discordando sobre o futuro da

fábrica de camisas. João sempre batia na mesma tecla, dizendo
que nos tempos de fundação, quando trabalhava com seu pai,
tudo o que era produzido vendia; era só colocar um preço bom
que a camisa praticamente se vendia sozinha. Não sabiam
o que era concorrência nem quais eram as preferências dos
clientes; vendia-se tudo para todos.

O tempo passou e, como as vendas não paravam de cair, em

uma das reuniões em que toda a família estava reunida, um
dos netos, Luiz, pediu a palavra. Falou com autoridade sobre
a necessidade de a empresa se adaptar às novas demandas
e, com muito esforço, conseguiu convencer os gestores mais
antigos a contratarem um consultor para ajudá-los nessa tarefa,
indispensável para a sobrevivência do negócio.

Você foi o consultor escolhido para esse trabalho. Mediante o

conteúdo sobre Planejamento Estratégico, o que você faria?

Para conhecer a resolução comentada proposta pelo

professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no
ambiente de aprendizagem.

19
 LEITURA FUNDAMENTAL
Indicações de leitura

Indicação 1

O Capítulo 1 da obra Planejamento Estratégico apresenta as

origens históricas do planejamento e busca entender uma
empresa com suas áreas e seus departamentos, bem como a
sua necessidade constante de planejar ações para alcançar seus
objetivos.
Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca,
disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque
pelo título da obra.
KUAZAQUI, E. Planejamento Estratégico. São Paulo: Cengage
Learning, 2016. cap. 1, p. 10-15.

Indicação 2

No Capítulo 6 da obra Planejamento Estratégico: da

intenção aos resultados, os autores falam sobre o alinhamento
organizacional e seus modelos e sobre a resistência às
mudanças, peculiar a toda empresa que pretende implementar
inovações complexas.
Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca,
disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque
pelo título da obra”.
CHIAVENATO, I.; SHAPIRO, A. Planejamento estratégico: da
intenção aos resultados. São Paulo: Atlas, 2020. cap. 6, p. 158-
168.

20
 QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes
neste Aprendizagem em Foco.

Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão

elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas,
além de questões de interpretação com embasamento no
cabeçalho da questão.

1. Os valores de uma empresa constituem-se:

a. Na quantidade de dinheiro que uma organização possui

em seu caixa.
b. Em um conjunto de regras que sustentam eticamente um
negócio.
c. Na soma de seus custos de produção e de
comercialização.
d. Na capacidade de projetar uma posição no futuro.
e. Em seus investimentos e aplicações financeiras.

2. Qual o planejamento que engloba todas as diretrizes de

uma organização, de forma genérica e sintética?

a. Planejamento tático.
b. Planejamento de marketing.
c. Planejamento de produção.
d. Planejamento estratégico.
e. Planejamento operacional.

21
 GABARITO

Questão 1 - Resposta B
Resolução: Sabe-se que os valores de uma empresa são
um conjunto de regras que orientam os comportamentos
e as atitudes de seus colaboradores, sustentam o negócio
eticamente e definem a forma como uma organização faz
negócios.
Questão 2 - Resposta D
Resolução: O planejamento que engloba toda uma
organização com suas diretrizes, áreas e objetivos
organizacionais é o de nível estratégico.

22
TEMA 3

As principais ferramentas
estratégicas

INÍCIO
______________________________________________________________
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa M. Palacio dos Santos

TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
 DIRETO AO PONTO

A matriz SWOT é um instrumento usado por uma empresa para

a análise de suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças,
conciliando a sua realidade interna com as demandas de seu
setor de atuação. A SWOT, ou simplesmente PFOA, em português,
fornece informações para os gestores sobre possíveis cenários,
tendências, oportunidades e ameaças provindos do ambiente
externo, que, confrontados com a realidade operacional de uma
empresa, resultam na elaboração mais assertiva de estratégias, na
definição de planos de ação e no suporte para tomadas de decisão
com a finalidade de se alcançar, com o menor dispêndio possível
de recursos, os objetivos almejados.

Figura 1 – Matriz SWOT

Fonte: MakhbubakhonIsmatova/[Link]

Para que isso ocorra, a empresa deve conhecer suas competências,

habilidades e processos. Além disso, deve saber qual é o seu motivo
de existência e o que faz melhor, quais são as atividades principais

24
que desempenha de forma exemplar e que a levam a ser conhecida
no mercado (core business).

A fim de que a matriz SWOT seja mais abrangente e eficaz em

suas demonstrações, uma outra fonte de informações deve ser
utilizada como complemento, a análise PEST. A PEST evidencia as
variáveis políticas e legais, econômicas, socioculturais e tecnológicas
que possuem influência sobre as operações de uma determinada
empresa e que não estão sob o domínio desta. Seu monitoramento
é importante, pois avalia o poder de adaptação de uma organização
diante dos diversos desafios a que se expõe.

Outra ferramenta importante para o entendimento do mercado é

a matriz das cinco forças de Porter, que busca entender o nível de
competitividade e atratividade de uma empresa ou setor. A teoria
de Michael Porter preconiza as seguintes forças mercadológicas: 1.
Os novos entrantes; 2. O poder de barganha dos fornecedores; 3. O
poder de barganha dos consumidores; 4. Os produtos ou serviços
substitutos; e 5. A rivalidade dos concorrentes. De acordo com esses
estudos, uma estratégia empresarial só será eficaz se conseguir
conciliar a realidade de uma determinada empresa com os seus
ambientes.

A matriz BCG, elaborada por Bruce Henderson na década de 1970,

também é um artefato que auxilia estrategicamente uma empresa.
Baseada na observação do ciclo de vida dos produtos, apresenta
graficamente por meio de quadrantes a intersecção da participação
relativa desses mesmos produtos com o seu potencial de
crescimento. A BCG auxilia na redefinição de portfólio, na elaboração
de ações estratégicas e nas decisões que definem prioridades para os
investimentos destinados aos produtos e serviços de uma empresa.

Em busca de um conhecimento maior sobre o mercado e suas

forças, Ansoff criou uma ferramenta que facilita a elaboração

25
do planejamento estratégico pelo cruzamento de informações
provenientes dos mercados já existentes e dos novos, e dos produtos
já conhecidos e dos recém-lançados. Assim, a matriz de produto/
mercado de Ansoff busca definir uma estratégia de expansão para os
negócios e demonstra praticidade e grande efetividade na detecção
de novas oportunidades

Referências bibliográficas
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de gestão:
os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.

LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV,

2005.

PARA SABER MAIS

Em complemento ao conteúdo apresentado, a matriz SWOT pode

ser utilizada por todas as empresas, independentemente de seu
porte ou segmento de atuação. Seu uso minimiza riscos e gera
subsídios para a tomada de decisões mais fundamentadas.

Segundo o professor e consultor de empresas, Marcelo Nakagawa

(2011), a SWOT não tem uma origem definida, mas acredita-
se que foi desenvolvida na Universidade de Stanford por volta
dos anos 1960, fruto de uma análise detalhada das 500 maiores
empresas dos EUA da época. Por isso, foi formatada para ser
uma ferramenta de autoconhecimento destinada às empresas de
grande porte, mas, com o passar do tempo, também foi adaptada

26
e adotada por organizações de menor porte, mesmo que ainda
desconhecida por grande parte delas.

Apesar de seu uso ser extremamente simples e prático, as

informações geradas por essa ferramenta são de fundamental
importância. Difícil mesmo fica sendo a tarefa de detectar com
exatidão os pontos fortes e fracos de uma empresa e correlacioná-
los às oportunidades e ameaças oriundas de um mercado
efervescente e sedento por novidades. Permanecer competitivo
não é algo fácil.

Para conhecer os pontos fortes de uma empresa, mesmo

que ela ainda esteja na fase de planejamento, é necessário
deixar o excesso de otimismo de lado, característica típica de
empreendedores novos e imaturos. Para os pontos fracos, é
preciso sinceridade e muito “pé no chão” para reconhecer o que a
empresa ainda não faz bem e criar um plano de ação para reverter
essa situação.

Quanto às oportunidades, é importante saber que nem tudo que

é avistado no mercado configura-se como ganho ou aumento de
participação em determinado segmento, pois, às vezes, aquilo
não é para determinada empresa. Nessa hora, é preciso ser
seletivo e realista, analisando bem as reais condições antes de
decidir em quais oportunidades a empresa deve investir. Assumir
compromissos, envolver colaboradores e investir em recursos
requer grandes esforços que, se não forem bem calculados,
podem significar o fim trágico de um empreendimento.

Já quando o assunto é referente às ameaças de um negócio, todo

cuidado é pouco. Elas aparecem a todo momento e são reflexo
da implementação de novas estratégias dos concorrentes, que
podem diminuir as vendas, o faturamento e o lucro e aumentar
as despesas e os custos, sem falar de uma possível alteração de

27
posição no mercado. Por isso, mais uma vez, é importante ter
cuidado!

Referências bibliográficas
NAKAGAWA, M. Ferramenta: Análise SWOT (clássico). 2011.
Disponível em: [Link]
Sebrae/Anexos/ME_Analise-[Link]. Acesso em: 18 set. 2020.

TEORIA EM PRÁTICA

No sul de Minas Gerais, em uma área rural, existia uma pequena

empresa de laticínios considerada de referência. Com mais de 30
anos de mercado, passada de pai para filho, era conhecida por seus
produtos de qualidade ímpar. Suas instalações eram bem antigas,
da época de seus fundadores, mas os seus produtos e sua tradição
ainda a deixavam na condição de líder regional.

Vendiam para toda a região, chegando a atender inclusive a clientes

de cidades pertencentes ao estado de São Paulo, na divisa com
Minas. Tinham poucos distribuidores, mas para os seus gestores
tudo estava bom; estavam até confortáveis com essa situação.
Sabiam que os seus preços não eram os mais baratos do mercado,
e, na verdade nunca haviam levantado os custos de produção e
comercialização, mas tinham ótimas margens e dava para pagar as
contas, os empregados e ainda sobrava um pouquinho – palavras de
um dos donos, neto do fundador.

Em uma manhã, João, um dos proprietários do laticínio, ficou

sabendo que a fazenda do lado de sua fábrica havia sido vendida.
Com o falecimento do seu patriarca, os descendentes resolveram

28
vendê-la, pois todos moravam em cidades distantes e ninguém, a não
ser o pai, trabalhava no ramo do agronegócio.

João ficou assustado ao ver a quantidade de caminhões que chegava

à propriedade vizinha e, mais assustado ainda, quando observou que
as cargas eram vivas e continham muitos bovinos em seu interior.
Do dia para a noite, a propriedade pacata, com algumas plantações,
tornou-se um local de movimento intenso e com muitos animais.

Não se contendo, João foi até a fazenda ao lado, apresentou-se e

falou com uma pessoa que conversava com todos e analisava as
entregas. Era o novo administrador da fazenda. Entre uma conversa
e outra, ele disse que aquelas terras haviam sido adquiridas por um
grande laticínio com sede no estado de Goiás, e, graças a grandes
investidores, aquela região se tornaria a maior produtora de leite e
derivados da América do Sul.

Sem saber o que fazer, João foi conversar com seus familiares, que,
a princípio, não se preocuparam muito com o futuro concorrente,
por causa da tradição da sua empresa e da qualidade dos produtos.
Um dos irmãos disse inclusive que o mercado é grande e há espaço
para todos. No entanto, as coisas mudaram rapidamente. Após seis
meses, a marca do concorrente, que já era conhecida, despontou na
liderança regional e começou a incomodar o antigo laticínio.

Se você fosse um dos sócios de João, sendo conhecedor da Matriz

SWOT, quais estratégias utilizaria para permanecer no mercado
diante desse grande desafio?

Para conhecer a resolução comentada proposta pelo

professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no
ambiente de aprendizagem.

29
 LEITURA FUNDAMENTAL
Indicações de leitura

Indicação 1

O Capítulo 6, subitem 6.3, da obra Planejamento Estratégico: da

intenção aos resultados apresenta a matriz BCG com maiores
detalhes, mencionando a sua origem e como deve ser utilizada
para que os investimentos rentáveis sejam mantidos e os
investimentos deficitários sejam desativados ou descartados.

Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca,

disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque
pelo título da obra.

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da

intenção aos resultados. São Paulo: Atlas, 2020. cap. 6, p. 192-195.

Indicação 2

Na Unidade 2 da obra Planejamento Estratégico, o autor fala sobre

as cinco forças de Porter e sobre a importância de entender o
mercado e os seus agentes.

Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca,

disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque
pelo título da obra.

KUAZAQUI, E. Planejamento Estratégico. São Paulo: Cengage

Learning, 2016. cap. 1, p. 32-34.

30
 QUIZ

Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a

verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes
neste Aprendizagem em Foco.

Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão

elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas,
além de questões de interpretação com embasamento no
cabeçalho da questão.

1. Assinale a alternativa que completa adequadamente a frase:

Segundo Chiavenato e Shapiro (2020), a principal proposta da
matriz BCG é:

a. Buscar o equilíbrio entre os produtos geradores de fundos e

aqueles produtos nos quais os fundos são requisitados.
b. Conhecer melhor o macroambiente.
c. Organizar o fluxo de produção de uma empresa.
d. Demonstrar quem são os concorrentes de uma organização.
e. Gerar lucro para pagar os sócios e acionistas.

2. Assinale a alternativa que completa adequadamente a frase:

A vantagem competitiva pode ser obtida a partir do ambiente
interno, no sentido de garantir diferenciais competitivos que
sejam devidamente reconhecidos pelo:

a. Sócio.
b. Empreendedor.
c. Acionista.

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 d. Mercado.
e. Governo.

GABARITO

Questão 1 - Resposta A
Resolução: A principal proposta da matriz BCG é buscar o
equilíbrio entre os produtos geradores de fundos e aqueles
produtos nos quais os fundos são requisitados.
Questão 2 - Resposta D
Resolução: A vantagem competitiva pode ser obtida a partir
do ambiente interno, no sentido de garantir diferenciais
competitivos que sejam devidamente reconhecidos pelo
mercado.

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TEMA 4

O intraempreendedorismo e
a inovação como estratégias

INÍCIO
competitivas
______________________________________________________________
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa Maria Palacio dos Santos

TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
 DIRETO AO PONTO

A palavra empreendedor (entrepreneur) é de origem francesa e

diz respeito ao indivíduo que assume riscos de forma calculada
e começa algo novo (FILION, 1999). O empreendedor valoriza a
inovação, gerando com ela vantagens competitivas fundamentais
para a criação e o desenvolvimento de novas empresas. Ele calcula
riscos, é visionário e investe em oportunidades que gerem avanços
para toda a sociedade.

Existem algumas características comuns entre os empreendedores

que podem ser trabalhadas nas demais pessoas. São as conhecidas
Características do Comportamento Empreendedor (CCEs), que
ajudam na formulação de estratégias competitivas voltadas para
o sucesso empresarial, tais como: 1. Busca por oportunidades
e iniciativa; 2. Persistência; 3. Assunção de riscos calculados; 4.
Exigência por qualidade e eficiência; 5. Comprometimento; 6. Busca
por informações; 7. Estabelecimento de metas; 8. Planejamento e
monitoramento sistemáticos; 9. Persuasão e rede de contatos; e 10.
Independência e autoconfiança.

Segundo Sampaio (2017), os empreendedores clássicos dividem-

se em três categorias: por necessidade, por oportunidade e o
autoempreendedor.

34
 Figura 1 – Os empreendedores clássicos
segundo Sampaio (2017)

Fonte: elaborada pelo autor.

Quanto à atitude empreendedora, Sampaio (2017) adiciona outros

três tipos de empreendedores: o de startup ou de negócio; o
empreendedor social; e o intraempreendedor ou empreendedor
corporativo. O primeiro refere-se à criação de um novo negócio,
iniciado do zero, sem ainda a validação do mercado ou uma
estrutura bem definida.

Já o empreendedor social pode ser definido como um líder que

envolve pessoas em causas sociais relevantes. Ele desenvolve
projetos e concilia interesses de comunidades, de governos e do
setor privado. Já o intraempreendedor, termo criado por Gifford
Pinchot em 1985, diz respeito a uma pessoa que trabalha para
alguém, cria inovações e age como proprietária do negócio,
sendo considerada fundamental para a formulação de estratégias
competitivas.

Conforme Pinchot (1989), existem dez táticas para se promover

o intraempreendedorismo, direcionando-o para o sucesso
empresarial: 1. Construir uma equipe que pense no coletivo;
2. Compartilhar recompensas; 3. Pedir conselhos antes dos
recursos; 4. Realizar o que prometer; 5. Fazer o trabalho; 6. Pedir
perdão mais do que permissão; 7. Ter em mente os interesses da

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empresa e dos clientes; 8. Ir trabalhar sem medo da demissão; 9.
Ser leal e realista em relação às metas; e 10. Valorizar parceiros e
patrocinadores.

Outra forma de elaborar estratégias competitivas é promovendo a

inovação, palavra que vem dos termos in e novare e significa “fazer
algo novo”. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), o processo de
inovação se apresenta por meio de três etapas: 1. A geração de
ideias; 2. A implementação; e 3. A inovação propriamente dita.

Todo processo de inovação deve ser conduzido por fases, as

quais conjuntamente são chamadas de funil. O funil de inovação
é composto por quatro etapas: 1. Definição do conceito; 2.
Criação; 3. Teste; e 4. Lançamento. Sobre a eficiência de um
processo de inovação, Bessant (2010) definiu oito fatores que
precisam ser observados: 1. Processo sistemático e organizado; 2.
Competências empreendedoras; 3. Criatividade; 4. Compreensão;
5. Planejamento; 6. Equipe; 7. Liderança; e 8. Capacidade de
aprendizagem.

Referências bibliográficas
BESSANT, J. Inovação. São Paulo: Publifolha, 2010. [Série: Sucesso
Profissional].

FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários

de pequenos negócios. Revista de Administração, [s.l.], v.
34, n. 2, p. 5-28, 1999. Disponível em: [Link]
documentos/ver/18122/empreendedorismo--empre endedores-e-
proprietarios-gerentes-de-pequenos-negocios. Acesso em: 25 set.
2020.

36
PINCHOT, G. Intrapreneuring: por que você precisa deixar a
empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra,
1989.

SAMPAIO, M. Atitude empreendedora: descubra com Alice seu

País das Maravilhas. São Paulo: Senac, 2017.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. Porto Alegre:

Bookman, 2008.

PARA SABER MAIS

A parit do conteúdo que foi apresentado, podemos ainda salientar

que nenhuma empresa consegue sobreviver em um mercado de
forma isolada. E com a inovação também não é diferente.

Inovar remete a um trabalho em conjunto, realizado por

uma equipe com opiniões muitas vezes divergentes, olhares
conflitantes sob o mesmo assunto, mas com a disposição e a
iniciativa de buscar objetivos em comum. O respeito às diferenças
pode gerar muitos resultados de valor e novos conceitos.

Já no mercado, isso pode ser traduzido em parcerias estratégicas

entre pequenas empresas para a realização de compras
coletivas, para o acesso a um novo mercado, ou mesmo para a
elaboração de outros projetos em comum. Em prol dos objetivos
empresariais, os diferentes se unem para ganharem mais força
e representatividade diante dos concorrentes, fornecedores e
consumidores. Isso também é inovação.

Diante dessa realidade e conforme os estudos de Bessant

(2010), é fundamental que as empresas, principalmente as de
menor porte, formem redes para facilitar as suas operações.

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Os benefícios são os mais variados, pois participar de uma rede
proporciona experiências com o diferente e a construção de novos
conhecimentos.

As redes promovem a partilha de recursos e a redução de riscos

nos processos empresariais, além de abrirem um leque infinito
de possibilidades por onde são disseminadas várias informações
úteis para a manutenção dos negócios.

São tipos de rede de inovação:

1. Rede empreendedora: reunião para levar uma ideia

considerada relevante para frente.
2. Rede de comunidades de práticas: envolve empresas
preocupadas com um aspecto particular ou uma área de
conhecimento.
3. Rede geográfica: promove o encontro dos principais
participantes de uma localidade para discutirem estratégias
variadas.
4. Setorial: reúne organizações de mesmo setor ou do
mesmo modelo de negócio para partilharem inovação e
preservarem a competitividade.
5. Desenvolvimento de produtos ou processos: compartilham
conhecimentos sobre criação, comercialização de produtos
e aprimoramento de processos.
6. Ampliação de conhecimento: encontro de empresas de
mesmo setor ou região que trabalham em conjunto para a
preservação da competitividade e promoção da inovação.
7. Desenvolvimento de novas tecnologias: compartilhamento
de aprendizados de novas tecnologias.
8. Novos padrões: rede para o estabelecimento de normas que
envolvam tecnologias inovadoras.

38
 9. Redes de fornecimento: união para a disseminação de
práticas inovadoras que envolvam as cadeias produtivas e
de distribuição.

Referências bibliográficas
BESSANT, J. Inovação. São Paulo: Publifolha, 2010. [Série: Sucesso
Profissional].

TEORIA EM PRÁTICA
João e José ficaram amigos na faculdade de administração.
Sentavam-se próximos e, por comodidade, faziam vários trabalhos
juntos, o que levou a uma amizade.

Um dia, conversando despretensiosamente, descobriram que

tinham paixão pelo mesmo esporte: a corrida. Dado o hobby,
ambos tinham vários pares de tênis e conheciam como ninguém
as marcas nacionais e internacionais. Foi a partir daí que
começaram juntos a treinar e a participar de corridas. Um passou
a ser fonte de motivação para o outro, compartilhando dicas
de treinamento, alimentação, repouso, roupas e calçados para,
consequentemente, melhorarem os desempenhos.

Os anos foram passando e João e José, prestes a terminarem

o curso de administração, decidiram tornar esse hobby um
empreendimento. Utilizando suas vivências e seus conhecimentos
na área da gestão, optaram destemidamente por fabricar tênis
de corrida e caminhada. Com uma produção reduzida, a princípio
terceirizada, iriam investir em um segmento que conheciam e que
estava em franca expansão.

39
Sabiam que a proposta era audaciosa, considerada por muitos
uma loucura, diante dos grandes concorrentes que já atuavam
nesse mercado há décadas, mas, por detectarem algumas
necessidades e alguns desejos ainda não satisfeitos, resolveram
investir nessa nova empresa. Estavam decididos: criariam um
produto inovador, criativo, diferente de tudo o que era ofertado
até então pela concorrência e exclusivo para os praticantes de
corrida e caminhada.

Se você fosse um dos sócios dessa empresa e fizesse uso das

etapas do funil da inovação apresentadas em nosso conteúdo,
como ajudaria João e José nessa destemida missão: a criação de
um novo tênis para corridas e caminhadas?

Para conhecer a resolução comentada proposta pelo

professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no
ambiente de aprendizagem.

LEITURA FUNDAMENTAL
Indicações de leitura

Indicação 1

O Capítulo 3 da obra Empreendedorismo, de Adriana Velho e

Giancarlo Giacomelli, apresenta uma das ações básicas do
empreendedorismo denominada nova entrada, que é utilizada
para maximizar benefícios e minimizar custos em um processo
novo e de impacto.

Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca,

disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque
pelo título da obra.

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VELHO, A. G.; GIACOMELLI, G. Empreendedorismo. Porto Alegre:
SAGAH, 2017. cap. 3, p. 26-30.

Indicação 2

Na parte I intitulada Metas empreendedoras e contexto, no

Capítulo 1 referente ao imperativo da inovação, da obra
Inovação e Empreendedorismo, os autores falam sobre
a capacidade de criar e inovar e a sua relação com o
empreendedorismo para a sobrevivência e o crescimento dos
negócios.
Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca,
disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque
pelo título da obra.
BESSANT, J; TIDD, J. Inovação e Empreendedorismo. Porto
Alegre: Bookman, 2019. cap. 1. p. 3-19.

QUIZ

Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a

verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste
Aprendizagem em Foco.

Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão

elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho
da questão.

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 1. Segundo Velho e Giacomelli (2017), a base de um negócio diz
respeito a:

a. Sua estrutura física e seu arranjo interno.

b. Sua capacidade de pagamento para honrar
compromissos.
c. Seu organograma e disposição hierárquica.
d. Sua demanda por um determinado produto ou serviço.
e. Um pacote de recursos em que estão incluídos os
conhecimentos de mercado e tecnológico, bem como
outros recursos do empreendedor.

2. De acordo com Bessant e Tidd (2019), ao processo de

procura constante por criar algo que destrua as regras
antigas e defina novas com o objetivo de obter-se novas
fontes de lucro, dá-se o nome de:

a. Marca.
b. Destruição criativa.
c. Desenho industrial.
d. Patente.
e. Planejamento.

GABARITO

Questão 1 - Resposta E
Resolução: Segundo Velho e Giacomelli (2017), a base de
um negócio é o pacote de recursos em que estão incluídos
os conhecimentos de mercado e de tecnologia, bem como
outros recursos do empreendedor. Se esse conjunto for único,
origina-se uma vantagem competitiva.

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 Questão 2 - Resposta B
Resolução: Destruição criativa é o processo cíclico de se criar
algo, abrindo mão dos métodos e resultados antigos em busca
de novas fontes de lucro.

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