PLANO ESTRATÉGICO

POLÍCIA MILITAR DA BAHIA

P L A N O E ST R AT É G I C O
2017-2025

A PMBA RUMO AO SEU BICENTENÁRIO

GOVERNADOR DO ESTADO COLEGIADO DE CORONÉIS
RUI COSTA
Cel PM Adelmário Evangelista Xavier
SECRETÁRIO DA SEGURANÇA PÚBLICA Cel PM Admar Fontes
MAURÍCIO TELES BARBOSA Cel PM Alfredo José Souza Nascimento
Cel PM Anailton Maurício Costa
COMANDANTE-GERAL DA POLÍCIA MILITAR Cel PM Anildo Rocha Batista
CORONEL PM ANSELMO ALVES BRANDÃO Cel PM Anselmo Alves Brandão
Cel PM Antônio Barbosa Neto
SUBCOMANDANTE-GERAL DA PMBA Cel PM Antônio José Barbosa Reis
CORONEL PM ANTÔNIO JOSÉ BARBOSA REIS Cel PM Antônio Sebastião dos Santos Rocha
Cel PM Carlos Alberto Neves da Silva
Cel PM Carlos Augusto Gomes Souza e Silva
Cel PM Clóvis Ribeiro Sobrinho
Cel PM Eduardo Luís Costa Ferreira
Cel PM Francisco Kerjean Sampaio Lopes
Cel PM Humberto Costa Sturaro Filho
Cel PM Inácio Paz de Lira Júnior
Cel PM Jorge Inácio Diniz
Cel PM Jogerval Lopes Santos
Cel PM José Anselmo Moreira Bispo
Cel PM Lázaro Raimundo Oliveira Monteiro
Cel PM Luziel Andrade Oliveira
Cel PM Marcelo Luiz Brandão Teixeira
Cel PM Marcos Nolasco Hora das Neves
Cel PM Nilton Paixão Silva Santos
Cel PM Osival Moreira Cardoso
Cel PM Paulo César Alves da Silveira
Cel PM Paulo César Oliveira Reis
Cel PM Paulo de Tarso Alonso Uzêda
Cel PM Paulo Faustino da Silva
Cel PM Paulo Salomão Portugal de Sousa
Cel PM Raimundo Nonato Carvalho Leite
Cel PM Renato Rocha Ventura Júnior
Cel PM Ronaldo de Souza Tosta
Cel PM Sérgio Luiz Baqueiro dos Santos
Cel PM Silvino Berlink Moraes
Cel PM Valter Souza Menezes
ORGANIZAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Coordenação Geral ABPMP Association of Business Process NGPPE Núcleo de Gestão de Projetos e Processos
Cel PM Paulo César Alves da Silveira Management Professionals Estratégicos
Ten Cel PM Paulo Marcos Amorim Cunha BGO Boletim Geral Ostensivo NME Núcleo de Monitoramento Estratégico
BSC Balanced Scorecard OPM Organização Policial-Militar
Gerente do Projeto CAB Centro Administrativo da Bahia PEBSC Planejamento Estratégico com Balanced
Maj PM Lucius Moabe Damásio Monteiro CAENG Centro de Arquitetura e Engenharia Scorecard
CBOK Business Process Management Common PM Polícia Militar
Equipe Book of Knowledge PMBA Polícia Militar da Bahia
Maj PM Adilson Mendes de Jesus Júnior CG Comando Geral PMBOK Project Management Body of Knowledge
Maj PM Edison Freixeira Silva CICOM Centro Integrado de Comunicações PMI Project Management Institute
Maj PM Jonathas Matos de Santana CIDE Centro de Informações e Decisões PRODEB Companhia de Processamento de Dados
Cap PM Alcides Alves de Menezes Estratégicas do Estado da Bahia
Cap PM Cid Campelo Bandarra COINT Comando de Operações de Inteligência PROERD Programa Educacional de Resistência às
Cap PM Daiana Oliveira da Costa COPPM Comando de Operações da Polícia Militar Drogas
Cap PM Jair de Freitas Gulias Neto CPE Comando de Policiamento Especializado RAPE Reunião de Análise do Portfólio Estratégico
Cap PM Luciano Teixeira Brandão DAF Departamento de Auditoria e Finanças RH Recursos Humanos
Cap PM Marcos Augusto Santos Bernardo DAL Departamento de Apoio Logístico RMS Região Metropolitana de Salvador
Cap PM Marivaldo Mário dos Santos Filho DCS Departamento de Comunicação Social SAEB Secretaria de Administração do Estado da
Cap PM Tatiana Eleutério D’Almeida e Pinho DEPLAN Departamento de Planejamento, Bahia
Ten PM Eric Sampaio Teles Orçamento e Gestão SEPLAN Secretaria de Planejamento
Sub Ten PM Maria Vitória Santos Lima DMT Departamento de Modernização e SG Sistema de Gestão de Ações Prioritárias,
Sd PM Evânia Santos Assunção Motta Tecnologia Projetos, Programas e Portfólios
DNISP Doutrina Nacional de Inteligência em SGCPM – Sistema de Governança Corporativa da
Segurança Pública Polícia Militar da Bahia
DP Departamento de Pessoal SICOMB Sistema de Controle de Material Bélico
DPS Departamento de Promoção Social SIGIP Sistema de Informação de Gestão Integrada
DS Departamento de Saúde Policial
FIPLAN Sistema Integrado de Planejamento e SIMPAS Sistema Integrado de Material, Patrimônio
Finanças e Serviços
GRAER Grupamento Aéreo SISPROPOL Sistema de Produtividade Policial
IAT Instituto Anísio Teixeira SSP Secretaria da Segurança Pública
IEP Instituto de Ensino e Pesquisa SWOT Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
ISP Inteligência em Segurança Pública Opportunities (Oportunidades) e Threats
MBA Master Business Administration (Ameaças)
MGPE Metodologia de Gerenciamento de Projetos TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
do Estado da Bahia UOP Unidade Operacional
SUMÁRIO
10 APRESENTAÇÃO

14 A POLÍCIA MILITAR DA BAHIA

26 INTRODUÇÃO

30 HISTÓRICO DO NOVO CICLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

40 CONCEITOS E DEFINIÇÕES

48 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

52 ESTRATÉGIA

56 MAPA ESTRATÉGICO

60 PORTFÓLIO DE INICIATIVAS

68 INDICADORES

86 GESTÃO ESTRATÉGICA

98 REFERÊNCIAS

102 APÊNDICE I - GLOSSÁRIO

10 A P R E S E N TA Ç Ã O
APRESENTAÇÃO
 A Polícia Militar da Bahia foi criada em 17 de Feverei- Parafraseando o guru da administração Peter Drucker,
ro de 1825, tendo completado no presente ano, cento e “o planejamento de longo prazo não lida com decisões
noventa e dois anos, protegendo a sociedade baiana e futuras, mas com o futuro de decisões presentes.” Por
12
preservando a segurança pública, de forma presencial, isso, decidimos, após a definição das diretrizes e objetivos
2017-2025

em todos os 417 municípios da Bahia. estratégicos, que o Colegiado de Coronéis validasse cada
Ao longo de todo esse tempo é possível perceber o etapa da elaboração do nosso Plano Estratégico, incor-
quanto a nossa Corporação cresceu, se destacando no porando necessidades intrínsecas aos Departamentos e
cenário nacional, como uma Polícia Militar de vanguarda Comandos Operacionais, numa perspectiva de melhoria
/
P L A N O E ST R AT É G I C O

e inovadora, centrada, constantemente, no lançamento e aprimoramento dos processos, e prospecção dos resul-
de programas, projetos, processos e ações, cuja finalidade tados esperados.
sempre foi melhor servir à população baiana. A finalidade deste plano é a otimização da ação pre-
Nessa linha de evolução, todas as conquistas transatas ventiva da PMBA, com foco na filosofia de Polícia Comu-
serviram de referência para a elaboração do nosso Plano nitária, alicerçada nos valores da Hierarquia e Disciplina
Estratégico para o período de 2017 a 2025, quando, então, Militar, com modelo de gestão centrado em resultados.
a Corporação estará completando 200 anos de existên- Como este Plano Estratégico foi construído de for-
cia, uma Polícia Militar bicentenária. Pouquíssimas ins- ma coletiva, num modelo de planejamento participati-
tituições no Brasil possuem uma história tão vitoriosa, vo, com a escuta de todas as instâncias da Corporação,
o que é motivo de orgulho para todos os baianos e, em contamos com o empenho e colaboração de todos, para
especial, para nós, policiais militares. que a modernização e a melhoria contínua dos serviços
Cabe-nos lembrar, que o planejamento estratégico via- prestados pela Policia Militar da Bahia sejam as principais
biliza a construção de um caminho comum, que pode ser entregas ao cidadão.
visualizado e compartilhado por todos os componentes
“PM e Comunidade na corrente do bem!”
da Corporação. Por meio dele, aumentamos a probabili-
Quartel do Comando Geral, 17 de fevereiro de 2017
dade de sucesso e a certeza de que, no futuro, a Organiza-
ção esteja no local certo, na hora certa e com os recursos
que precisa para ofertar um serviço de excelente quali- ANSELMO ALVES BRANDÃO – Cel PM

dade à população. Comandante Geral

13
14 A P R E S E N TA Ç Ã O
A POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
 A Polícia Militar da Bahia se prepara para a chegada Bahia, detentora de muitas riquezas naturais e de paisa-
16 do seu Bicentenário, quando encerrará mais um capítu- gens exuberantes, responde como a maior economia do
lo da sua história, repleta de lutas e glórias, orientada, Nordeste e é o quinto maior estado brasileiro em exten-
2017-2025

agora, por este Plano Estratégico, horizonte temporal são territorial. São quatrocentos e dezessete munícipios,
2017-2025. Embora sendo uma Corporação de 192 anos, onde a população baiana é assistida, diuturnamente,
sua força e coragem não se perderam ao longo do por esta PM, pronta para atuar, a qualquer momento,
/

tempo, mostrando-se sempre atenta às aspirações da na defesa da vida e do estado de direito.

P L A N O E ST R AT É G I C O

sociedade, defendendo os direitos e as garantias dos Em meio às mudanças sociais e econômicas pelas
cidadãos do Estado da Bahia. quais passam a sociedade atual, a PMBA busca sempre
Seu nascedouro é datado de 17 de fevereiro de 1825, se modernizar, como bem fazem as grandes organiza-
quando o então Imperador D. Pedro I, “manda organizar ções, implantando um modelo de gestão capaz de va-
na Cidade da Bahia um Corpo de Polícia”. A partir daí, lorizar seu potencial humano e, ao mesmo tempo, que
novas missões lhe foram atribuídas, prestando relevan- possa superar os desafios do estado moderno, de fazer
tes serviços à Nação e ao estado baiano, muitos deles
contados nos livros de história, como na Revolta dos
Malês, na Guerra do Paraguai, na Guerra de Canudos, na
Sabinada, na Revolução de 1930, na Revolta Comunista
de 1935, nas campanhas contra o cangaço e tantas ou-
tras expedições, insurreições, revoluções e guerras, que
a “Centenária Milícia de Bravos” participou.
Hoje, seu grande desafio é contribuir para a manuten-
ção da paz social e da ordem pública, atuando em par-
ceria com a comunidade nos grandes centros urbanos
ou nos mais longínquos rincões deste extenso estado. A
 17

cada vez mais, com cada vez menos recursos, buscando, mil homens e mulheres, atuando nas atividades adminis-
assim, se tornar mais eficiente, eficaz e, sobretudo, efetiva. trativas e finalísticas, distribuídos nos diversos municípios
Neste sentido, visando sua reestruturação e modernização, baianos, compondo uma grande teia de segurança pública.
a Lei Estadual nº 13.201, de 09 de dezembro de 2014 e a Ao longo da sua existência, a PMBA tem permanecido
Portaria nº 070 – CG 2015, publicada em 22 de dezembro ao lado da comunidade, garantindo a preservação do seu
de 2015, regulamentam a “Organização Estrutural e Fun- bem maior, que é a vida, e zelando pelo bem-estar social.
cional da PMBA”, sendo adotados esses dispositivos legais Com a chegada do seu bicentenário ano de existência, au-
para gestão das unidades administrativas e operacionais. menta-se a sua responsabilidade e voltam-se os olhares
Para cumprir com afinco sua missão, a PMBA conta, atual- para esta Instituição, que intenta continuar sendo o braço
mente, com um efetivo de, aproximadamente, trinta e três valente protetor e a mão amiga do nosso povo.
 CANÇÃO FORÇA INVICTA HINO DA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
LETRA: Maj PM José Modesto Centenária milícia de bravos
18
MÚSICA: Maj PM Eduardo Ramos Altaneira na fé e no ideal
2017-2025

Atravessaram da Pátria as fronteiras

Tuas armas, tua glória, teu fanal

Força invicta da terra brasileira

/

Na Bahia irrompeu varonil

P L A N O E ST R AT É G I C O

Desfraldando do Império, a Bandeira

Das primeiras a surgir no Brasil.

Pelejaste no Brasil e no estrangeiro

Sob o Império e na República também
Jamais derrotas sofreram tuas armas
Quer aqui ou em plagas além

No sul do País, norte ou centro

Memorados são os teus brasões
Teu heroísmo cantaram os pampas
Teu denodo proclama os sertões

Da Pátria é também tua história

Criada fostes com a emancipação
O teu sangue regou nosso solo
Ajudaste a edificar a nação

Centenária milícia de bravos

Altaneira na fé e no ideal
Atravessaram da Pátria as fronteiras
Tuas armas, tua glória, teu fanal
19
 PORTFÓLIO DE SERVIÇOS
20 DA POLÍCIA OSTENSIVA
2017-2025

A Constituição Federal do Brasil, no seu Artigo 144, • Policiamento Ambiental: executado na proteção
§5º, institui que cabem às polícias militares a polícia de áreas de matas, florestas e mananciais, bem
ostensiva e a preservação da ordem pública. A polícia como prestação de apoio na garantia do exercício
/

do poder de polícia dos órgãos públicos da área

ostensiva é o exercício do poder de polícia latu sensu
P L A N O E ST R AT É G I C O

sanitária, de proteção ambiental, e de uso e ocu-

na modalidade ostensiva, portanto, eminentemente
pação do solo.
preventivo e imediatamente identificável, além de as-
sociado à preservação da ordem pública. • Policiamento de Guardas: visa a segurança ex-
A Polícia Militar da Bahia presta o seu serviço à co- terna de estabelecimentos prisionais, escolta de
munidade por intermédio dos seguintes tipos de po- internos do sistema prisional, controle de motins
e rebeliões em estabelecimentos prisionais, segu-
liciamento ostensivo na zona urbana e na zona rural:
rança das sedes dos poderes estaduais e seguran-
• Policiamento de Trânsito: função exercida com o ça dos estabelecimentos estaduais de saúde.
objetivo de prevenir e reprimir atos relacionados
• Policiamento Comunitário: filosofia e estratégia
com a segurança pública e de garantir a obediên-
de policiamento que proporciona uma parceria
cia às normas relativas à segurança do trânsito,
entre a população e a polícia, baseada na premis-
assegurando a livre circulação e evitando aciden-
sa de que ambos devem trabalhar, conjuntamen-
tes.
te, na construção da segurança pública.
• Policiamento Rodoviário: visa o controle e fiscali-
• Policiamento de Choque: executado por meio de
zação do trânsito realizado nas rodovias estaduais
ações de controle de tumultos e distúrbios civis,
e federais conveniadas.
controle de motins e rebeliões em estabeleci-
mentos prisionais, escolta e segurança de valores
e dignitários, bem como gerenciamento de crises.
 21

• Operações Especiais: visam o atendimento de

ocorrências de alta complexidade e intervenções
de alto risco, como ações antibombas, ações an-
titerror e contraterror, ocupação de pontos sensí-
veis e críticos para restauração da ordem, empre-
go de alternativas táticas no gerenciamento de
crises em que haja refém localizado, intervenções
em estabelecimentos prisionais em situações de
crise, operações de combate ao crime organiza-
do, apoio à Defesa Civil nos casos de calamidade
pública, além de outras missões de alto risco de-
terminadas pelo comandante-geral.

• Policiamento Turístico: serviço realizado nos pon-

tos turísticos de maior fluxo de pessoas e circula-
ção de bens, com o objetivo de planejar e executar
ações preventivas e reativas, nos casos de crimes
envolvendo turistas.

• Policiamento em Eventos: visa manutenir a or-

dem e salvaguardar a incolumidade dos cidadãos,
durante a realização de eventos não rotineiros, es-
peciais ou extraordinários, que concentrem multi-
dões em um determinado local, data e hora.
 Os tipos de policiamento supracitados são executa- • Bicicleta: emprego de veículo de tração humana,
22 dos por intermédio de diversos processos, podendo ser: geralmente em dupla ou trio de policiais, possibi-
litando cobrir uma área maior que o policiamento
2017-2025

• A pé: processo em que o policiamento é realizado ostensivo a pé, obedecendo a itinerário programa-
predominante a pé, geralmente em dupla ou trio do em uma área previamente delimitada.
de policiais (sem a utilização de veículos, aeronaves,
embarcações, cavalos etc.), obedecendo a itinerário Por sua vez, esses recursos são utilizados em algu-
/

programado em uma área previamente delimitada.

P L A N O E ST R AT É G I C O

mas modalidades de policiamento, por exemplo:

• Motorizado: processo em que o policiamento é
• Patrulhamento: é a atividade móvel de observa-
realizado predominantemente com a utilização de
ção, fiscalização, reconhecimento, proteção ou
veículos automotores em geral.
mesmo de emprego de força, desempenhada pelo
PM no posto ou durante uma ação ou operação.
• Montado: processo de policiamento que utiliza
como o cavalo como meio de locomoção, visando
• Permanência: é a atividade predominantemente
satisfazer as necessidades basilares de segurança,
estática de observação, fiscalização, reconheci-
inerentes a qualquer cidadão ou comunidade. Ex-
mento, proteção, emprego de força ou custódia,
cepcionalmente, pode atuar no policiamento de
desempenhada pelo policial militar no posto ou
trânsito, rodoviário, ambiental e de guardas.
durante uma ação ou operação.
• Aéreo: processo em que o policiamento é realizado
• Diligência: é a atividade que compreende a busca
com o emprego de aeronaves (helicópteros, aviões,
de pessoas, animais ou coisa, captura de pessoas
motoplanadores).
ou animais, apreensão de animais ou coisas em
flagrante delito ou mediante mandado judicial.
• Embarcações: processo em que o policiamento é
realizado com o emprego de embarcação (lanchas,
• Escolta: é a atividade destinada à custódia de
barcos, moto aquáticas etc).
pessoas ou bens, em deslocamento, podendo ser
de autoridades, dignitários, custodiados do Poder
Judiciário e valores para finalidades diversas.
 23

A P O L Í C I A M I L I TA R D A B A H I A
24
ORGANOGRAMA DA
POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
2017-2025
/
P L A N O E ST R AT É G I C O
 25

A P O L Í C I A M I L I TA R D A B A H I A
26 A P R E S E N TA Ç Ã O
INTRODUÇÃO
28
A P R E S E N TA Ç Ã O

O cenário atual é de constantes, velozes e profun- a Organização faça grandes escolhas para aproveitar
das transformações nos campos político, econômico e as oportunidades, minimizar as ameaças, utilizar suas
social, provocadas, principalmente, pelos avanços na forças e mitigar suas fraquezas, com vistas ao cumpri-
tecnologia da informação e comunicação. Hoje, não mento da sua missão e alcance da sua visão de futuro.
é mais possível fazer as mesmas coisas com a previ- As instituições públicas, por sua vez, têm considera-
sibilidade e certeza de outrora. É preciso conhecer e do, também, o planejamento estratégico como ferra-
desvendar este novo estado do mundo e garantir não menta essencial para uma administração mais eficien-
apenas a sobrevivência das organizações, mas tam- te, eficaz e efetiva, tendo em vista a necessidade de
bém promover a sua evolução, atuando como agentes apresentar resultados mais satisfatórios, atendendo às
de mudança e construtores do futuro. demandas sociais por serviços de melhor qualidade,
Para tanto, tem-se adotado o uso de tecnologias de mesmo num contexto de restrições orçamentárias e
gestão que façam frente aos intensos e sérios desafios financeiras.
que lhes são impostos, despontando dentre as mais Diante desse panorama, a Polícia Militar da Bahia
relevantes, o Planejamento Estratégico. Tal instru- tem se esforçado para atender aos anseios de seus
mento torna possível que, a partir de um diagnóstico, diversos atores sociais e buscado inspiração nas
 29

P L A N O E ST R AT É G I C O
modernas organizações, fazendo emergir o seu Plano cada policial militar se identifique com as diretrizes e
Estratégico para o período de 2017 a 2025. A partir dele, se empenhe na execução das iniciativas que nele fo-
a PMBA está prospectando mudanças administrativas ram estabelecidas, trabalhando sinergicamente para o
e operacionais necessárias ao desenvolvimento da cumprimento de todos os objetivos acordados.
Corporação, tanto na utilização dos seus recursos or-
ganizacionais, quanto na operacionalização dos seus
serviços finalísticos. Para uma Instituição quase bicentenária,
Para uma Instituição quase bicentenária, este ins- este instante se reveste de uma magnitude
tante se reveste de uma magnitude sem preceden-
sem precedentes, pois, pela primeira vez na
tes, pois, pela primeira vez na história, a PMBA ousou
construir seu Plano Estratégico com a ampla partici-
história, a PMBA ousou construir seu Plano
pação de seus Oficiais e Praças, de todos os postos e Estratégico com a ampla participação de
graduações. Espera-se, então, a partir de agora, que seus Oficiais e Praças, de todos os postos e
graduações.
30 A P R E S E N TA Ç Ã O
 CAPÍTULO 1

HISTÓRICO DO NOVO CICLO DE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
32
2017-2025
/
P L A N O E ST R AT É G I C O

Em outubro de 2015, a Polícia Militar da Bahia deu iní- formal do Plano Estratégico pelo Departamento de Pla-
cio à elaboração da agenda para construção do seu Plano nejamento, Orçamento e Gestão ao Comandante-Geral,
Estratégico, optando por limitar este ciclo ao ano de 2025, que, por intermédio da Portaria nº 37-CG/2017 publicada
que coincide com o seu bicentenário ano de existência. no BGO nº 061, do dia 28 de março de 2017, aprovou este
O Centro Corporativo de Projetos, órgão pertencente documento.
à estrutura do Deplan, foi o responsável pelo gerencia-
mento deste projeto, utilizando a Metodologia de Ge-
METODOLOGIA
renciamento de Projetos do Estado da Bahia – MGPE A PMBA adotou o “Planejamento Estratégico com Ba-
e o Sistema de Gestão de Ações Prioritárias, Projetos, lanced Scorecard (PEBSC)”, para elaboração do seu Plano
Programas e Portfólio - SG. Estratégico. Este conhecido método, consiste na coor-
No dia 30 de novembro de 2016, ocorreu a entrega denação da definição das diretrizes estratégicas, como
missão, visão e valores, das estratégias e objetivos, com Em outubro de 2015, a 33
um sistema de medição de desempenho, oferecendo
Polícia Militar da Bahia

H I STÓ R I C O D O N O V O C I C L O D E P L A N E J A M E N TO E ST R AT É G I C O
à Corporação o conjunto de ferramentas necessárias
à gestão da estratégia, com vistas ao alcance da visão
deu início à construção
de futuro para 2025. Esta oportunidade proporciona à do seu Plano Estratégico,
Organização não somente um tempo para exercer a sua optando por limitar este
capacidade de planejar, mas, sobretudo, para pensar es-
ciclo ao ano de 2025,
trategicamente.
Este planejamento foi realizado por meio de 03
que coincide com o seu
workshops (oficinas de trabalho), que contemplaram bicentenário ano de
tanto a disseminação de conteúdo relativo às tecno- existência.
logias de gestão empregadas, como, também, a cons-
trução conjunta dos produtos necessários ao plano,
seguindo o cronograma do projeto.
Foram convocadas equipes de policiais militares das
mais diversas Unidades da PMBA, para participarem
das oficinas de planejamento estratégico, programadas
pelo Deplan, e oportunizada a todo colaborador, sem
distinção de nível hierárquico, sua contribuição, com a

/
apresentação de propostas pela Intranet e Internet.

CAPÍTULO 1
Cada produto deste Plano Estratégico foi apresentado
para validação do Colegiado de Coronéis e homologado,
posteriormente, pelo Comandante-Geral da PMBA.
 COLEGIADO DE CORONÉIS DEFINE AS DIRETRIZES
34 E O MAPA ESTRATÉGICO DA PMBA
2017-2025

O colegiado de coronéis da PMBA, liderança do Antônio Fortuna Carneiro e a segunda pelo coronel
mais alto nível da Corporação, iniciou em 04 de Paulo César Alves da Silveira, do Departamento de
novembro de 2015 o planejamento estratégico Planejamento, Orçamento e Gestão (Deplan), que
/
P L A N O E ST R AT É G I C O

para o período 2017-2025. A abertura do ciclo de explanou sobre o tema “Novas Perspectivas para
workshops de planejamento foi realizada pelo co- o Fortalecimento do Planejamento e da Gestão na
mandante-geral da PMBA, coronel Anselmo Alves PMBA e as Etapas de Elaboração do Plano Estraté-
Brandão, e neste primeiro encontro foram definidas gico 2017-2025”.
as novas diretrizes e o mapa estratégico da Polícia Após as palestras, os coronéis, distribuídos em
Militar da Bahia, representação gráfica do conjunto grupos de trabalho e apoiados pela equipe de ofi-
de objetivos estratégicos. ciais do Deplan, discutiram as diretrizes estratégi-
Antes do início dos trabalhos foram realizadas cas (visão, missão e valores) e o mapa estratégico
duas palestras. A primeira sobre Planejamento com base nas informações que cada um deles
Governamental feita pelo então diretor de plane- compilou, previamente, em suas respectivas uni-
jamento econômico da Secretaria de Planejamen- dades, definindo os novos rumos da Polícia Militar
to do Estado da Bahia (Seplan), professor Roberto da Bahia.
 PROPOSTAS DE INDICADORES SÃO
36 APRESENTADAS POR ESPECIALISTAS
DA PMBA
2017-2025

O Departamento de Planejamento, Orçamento e

Gestão (Deplan) promoveu nos dias 01 e 02 de dezem-
/

bro de 2015, uma oficina de trabalho com a finalida-

P L A N O E ST R AT É G I C O

de de estabelecer indicadores para os 16 objetivos do

Mapa Estratégico da PMBA, validados no mês anterior
pelo colegiado de coronéis da PMBA.
No encontro foram convocados oficiais especialistas
nas mais diversas áreas temáticas da PM de acordo
com cada objetivo estratégico. Nos dois dias do evento,
estatísticos da Secretaria de Planejamento do Estado
da Bahia (Seplan) ministraram um treinamento sobre
a construção de indicadores para os participantes. Pos-
teriormente, os oficiais foram distribuídos em grupos
de trabalho, a fim de discutir e propor os indicadores
do plano estratégico da PMBA, que foram apresenta-
dos em seguida.
POLICIAIS MILITARES PARTICIPAM
DE VIDEOCONFERÊNCIA SOBRE 37
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

H I STÓ R I C O D O N O V O C I C L O D E P L A N E J A M E N TO E ST R AT É G I C O
Policiais militares participaram, em 10 de maio de
2016, no Instituto Anísio Teixeira (IAT), de uma video-
conferência com objetivo de divulgar para o efetivo da
capital, Região Metropolitana de Salvador (RMS) e in-
terior do estado, o planejamento estratégico da PMBA,
ressaltando o valor desta ferramenta de gestão para a
condução dos destinos da Corporação.
Na oportunidade, os servidores presentes nos 33 Po-
los de Transmissão do IAT assistiram as palestras sobre
o planejamento e orçamento da PM, e participaram,
também, com perguntas e sugestões relativas aos as-
suntos abordados.
Para ampliar o acesso ao planejamento em questão,
o Departamento de Planejamento, Orçamento e Ges-
tão (Deplan) disponibilizou, por 30 dias, um formulário
eletrônico na intranet e no site da PM para contribui-
ções por parte de qualquer policial militar. Ao todo,
foram sugeridas 170 propostas.
38 PROPOSTAS SÃO APRESENTADAS PARA PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
2017-2025

Nos dias 23 e 24 de maio de 2016, foi realizado o úl-

timo workshop de planejamento estratégico da PMBA
com a finalidade de propor iniciativas para alcance dos
/

objetivos. O evento contou com os participantes da

P L A N O E ST R AT É G I C O

oficina de Indicadores Estratégicos, bem como oficiais

especialistas em Gestão Pública e em Gerenciamento
de Projetos.
Divididos por grupos técnicos, os oficiais utilizaram
a ferramenta Análise SWOT para diagnosticar, especi-
ficamente, a situação de cada área em relação ao obje-
tivo estratégico. A partir daí foram discutidas propos-
tas de iniciativas para alcançar os objetivos, atentando
para as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças,
presentes nos ambientes interno e externo, respecti-
vamente.
Como produto desta oficina de trabalho, cada grupo
apresentou suas contribuições para o planejamento
estratégico da Corporação, resultando aproximada-
mente em 120 sugestões para subsidiar a composição
do Portfólio de Iniciativas.
39
40 A P R E S E N TA Ç Ã O
 CAPÍTULO 2
CONCEITOS E DEFINIÇÕES
42
2017-2025

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um processo voltado O plano estratégico, produto principal do processo
à formulação da estratégia de longo prazo, durante de planejamento estratégico, responde a essa série
/
P L A N O E ST R AT É G I C O

o qual se busca o diagnóstico do ambiente no qual de questionamentos, explicitando o rumo maior a ser
a Organização está inserida. Este processo também seguido pela organização e priorizando as iniciativas
confere maior racionalidade às ações da Instituição estratégicas a serem empreendidas pela Organização.
no cumprimento da sua missão e no alcance de sua Para dar cunho claro e pragmático, o plano deve
visão. contemplar as diretrizes estratégicas da Organização
No que se refere à participação na formulação da (missão, visão e valores) e os objetivos estratégicos,
estratégia, esta deve envolver diferentes níveis de com suas relações de causa e efeito, indicadores e
colaborações, a fim de que o processo seja mais in- iniciativas.
terativo e contínuo, estimulando a comunicação, o Enfim, o planejamento estratégico é uma ferra-
aprendizado e o comprometimento de todos. menta de gestão utilizada com sucesso por organi-
O processo de elaboração do plano estratégico zações públicas e privadas em todo o mundo. Ele se
contempla a realização de reuniões para diagnósti- adapta às características institucionais, pois contem-
co e análise de ambiente, e para elaboração dos ele- pla conceitos comuns, numa modelagem gerencial
mentos que o constituem. Esse processo pressupõe destinada a criar condições para viabilizar objetivos
os seguintes questionamentos: onde estamos; onde e adequar a direção estratégica ao ambiente no qual
queremos chegar; o que fazer; por quê; como; quan- a organização esteja inserida.
do; quanto; para quem; por quem; e onde.
 43

O planejamento estratégico é um
processo voltado à formulação
da estratégia de longo prazo,
durante o qual se busca o
diagnóstico do ambiente no qual
a Organização está inserida.
 A DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA
44
VIA MAPA ESTRATÉGICO
2017-2025

Para assegurar o sucesso de uma estratégia faz-se

As organizações que valorizam e explo-
necessário que todos os colaboradores da Organiza-
ram muito bem o processo de Comu-
/

ção a compreendam. Ou seja, todos devem ter clareza

nicação da Estratégia tornam o ciclo
P L A N O E ST R AT É G I C O

sobre o que torna (ou tornará) a Corporação em condi-

de planejamento, a oportunidade mais
ções adequadas para atender às demandas requeridas
importante de aprendizagem organiza-
pela sociedade. Isto é fundamental para cada colabo-
cional, porque ao ensinar às pessoas a
rador entender como pode contribuir para a execução
lógica da Visão Estratégica da empresa,
bem-sucedida da estratégia. Portanto, para promover
treinam os colaboradores para fazerem
este alinhamento estratégico, a comunicação frequen-
uma triagem eficaz entre todas as de-
te e precisa é fator crítico de sucesso para sua imple-
mandas que surgem no dia a dia. Até
mentação.
porque temos identificado um emprego
Entretanto, não basta falar com frequência sobre os
indiscriminado do termo “estratégico(a)”
objetivos estratégicos. A Organização precisa explicar
no dia a dia das empresas, na tentativa
a lógica da estratégia, ou seja, como os objetivos se
de conquistar atenção especial para uma
conectam uns aos outros em relações de causa e efei-
determinada demanda, ação, projeto ou
to para criar a sinergia institucional e garantir o seu
tarefa – “este é um projeto estratégico
crescimento sustentável. A compreensão dessa cadeia
para a nossa empresa”, por exemplo.
de valor é pré-requisito para que o colaborador seja
(Luzio, 2010)
convencido sobre a lógica de priorização que passa a
orientar o processo decisório dos gestores.
 Na atualidade, o meio de comunicação da estraté- 3. No entanto, os resultados são conquistados a par-
gia que tem se mostrado mais eficaz nas Organizações tir da excelência em processos estratégicos de ne- 45
é o Mapa Estratégico, proposto pelos professores da gócio. Assim, na Perspectiva Serviços Finalísticos,

CONC EITOS E DEFI N IÇÕES

Universidade de Harvard, Kaplan e Norton. O Mapa Es- os objetivos precisam responder ao seguinte ques-
tratégico consiste em um diagrama que apresenta a tionamento: Visando alcançar melhores resulta-
estratégia de uma Organização por meio das relações dos, em quais serviços finalísticos precisamos nos
de causa e efeito entre seus objetivos. destacar?
O Mapa Estratégico da PMBA foi elaborado com 03 [Link], como alicerce da estratégia, a Pers-
(três) partes ou dimensões, denominadas de Perspec- pectiva Recursos Organizacionais estabelece os
tivas, que seguem a lógica abaixo: objetivos que descrevem como as Pessoas, a Logís-

/
1. No topo do mapa registramos a Visão, a Missão e tica, a Tecnologia da Informação e Comunicação,

CAPÍTULO 2
os Valores para simbolizar que a Estratégia precisa as Tecnologias de Gestão e o Orçamento serão
conduzir a Corporação da situação presente para o administrados para sustentarem os Serviços Fina-
futuro desejado, alinhada com suas Diretrizes; lísticos. No caso da PMBA, eles correspondem aos

2. Abaixo das Diretrizes, a Perspectiva Resultados recursos que a Instituição precisa para ser capaz de

para Sociedade reúne objetivos que caracteri- executar com excelência a sua estratégia.

zam o sucesso da Organização. Os objetivos des-

ta perspectiva devem responder a seguinte per-
gunta: Quais propostas de valor a PMBA deseja
entregar à sociedade e que resultados precisam
ser atingidos para concretizar a visão de futuro?
 46
P L A N O E ST R AT É G I C O / 2017-2025
A GESTÃO DA ESTRATÉGIA
47
VIA BALANCED SCORECARD

CONC EITOS E DEFI N IÇÕES

Para mobilizar os colaboradores a incorporar a exe- O conjunto de informações acima constitui o cha-
cução da estratégia na sua rotina, a Corporação preci- mado Balanced Scorecard – BSC (quadro balanceado
sa equipar seus Líderes com quatro instrumentos de de indicadores). O termo “balanceado” diz respeito à
gestão fundamentais: necessidade de se gerir a estratégia organizacional, a
partir de uma visão sistêmica e integrada dos indica-
1. O Mapa Estratégico, que apresenta graficamente a dores dos objetivos estratégicos que compõem todas
estratégia na forma de objetivos a serem alcança- as perspectivas – resultados para sociedade, serviços

/
CAPÍTULO 2
dos pela Organização. finalísticos e recursos organizacionais.
A escolha do BSC pela PMBA, como ferramenta para
2. Os Indicadores, que representam os resultados ob- implementação do plano estratégico, possibilita a
tidos pela Corporação em cada um de seus objeti- qualquer colaborador, visualizar e entender a estraté-
vos estratégicos. gia da Corporação, consolidada e resumida num mapa,
em apenas uma página. Com o Mapa Estratégico em
3. As Metas (dos Indicadores) que servem de referên- mãos, o gestor tem o necessário para desdobrar a es-
cia para orientar a intensidade de execução da es- tratégia, que transformada em termos operacionais,
tratégia. facilitará sua execução e conduzirá a PMBA no cumpri-
mento da sua missão e alcance da sua visão de futuro.
4.O Portfólio de Iniciativas Estratégicas, como meio
para alcançar as metas estabelecidas para os indi-
cadores.
48 A P R E S E N TA Ç Ã O
 CAPÍTULO 3
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
50
As diretrizes que sustentam o Plano Estratégico da VALORES
2017-2025

PMBA 2017-2025 são formadas pela Missão, Valores

Os Valores são fundamentais para direcionar o comportamen-
e Visão.
to dos policiais militares no cumprimento da Missão.
/
P L A N O E ST R AT É G I C O

MISSÃO • Hierarquia ordenação da autoridade em diferentes níveis

A missão define a razão de ser da PMBA, ou seja, o pro- dentro da estrutura da Corporação por postos e gradua-
pósito pelo qual ela existe. ções.
• Disciplina rigorosa observância e o acatamento integral
Preservar a vida, a ordem pública e a cidadania. das leis, regulamentos, normas e disposições, traduzindo-
-se pelo perfeito cumprimento do dever por parte de todos
e de cada um dos policiais militares.
• Vida estado de atividade incessante comum aos
seres organizados. É o período que decorre entre o • Ética conjunto de valores morais e princípios que devem
nascimento e a morte. nortear a conduta dos policiais militares no exercício da
sua profissão.
• Ordem pública situação e estado de legalidade nor-
mal, em que as autoridades exercem suas precípuas • Profissionalismo exercício sério, competente e primoroso
atribuições e os cidadãos as respeitam e acatam. do trabalho, pelo policial militar.

• Cidadania exercício dos direitos e deveres civis, po- • Dignidade humana qualidade intrínseca e distintiva de
líticos e sociais estabelecidos na Constituição de cada ser humano, que o faz merecedor do mesmo respeito
um país. e consideração por parte do estado e da sociedade.
VISÃO
51
Ser referência nacional até 2025, pela
excelência na prestação dos serviços da
polícia ostensiva e cidadã.
52 A P R E S E N TA Ç Ã O
 CAPÍTULO 4
ESTRATÉGIA
A Estratégia da PMBA indica como PROPOSTA DE VALOR
ela irá preencher a lacuna (“espaço” Oferecer à sociedade, serviços de policiamento os-
tensivo adequados às suas necessidades e dentro dos
existente entre a realidade presente e
parâmetros legais.
o estado desejado no futuro) e alcançar
a visão de maneira consistente com
sua missão e valores.
LACUNA DE VALOR ESTRATÉGIA
Ampliação da qualidade do serviço prestado à Valorizar, capacitar e qualificar os nossos policiais
sociedade. militares, adequar a nossa logística e implantar prá-
ticas de gestão mais participativas, integradas, inova-
doras e com foco em resultados.
56 A P R E S E N TA Ç Ã O
 CAPÍTULO 5
MAPA ESTRATÉGICO
58 O mapa estratégico é a representação gráfica da es-
tratégia que foi planejada, possibilitando uma melhor
2017-2025

comunicação e compreensão por parte dos integran-

tes de uma Organização.
O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a es-
/

tratégia da organização em um conjunto abrangente

P L A N O E ST R AT É G I C O

de objetivos que direcionam o comportamento e o de-

sempenho institucionais.
Os propósitos do mapa estratégico são definir e
comunicar de modo claro e transparente a todos os
níveis hierárquicos, o foco e a estratégia de atuação
definidos pela Alta Gestão, a forma como suas inicia-
tivas impactam no alcance dos resultados almejados,
subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de
ações e desperdício de recursos.
O mapa da PMBA mostra os objetivos estratégicos
classificados em três perspectivas – “Recursos Orga-
nizacionais”, “Serviços Finalísticos” e “Resultados para
Sociedade” – ordenados de maneira tal, que sua leitura
de baixo para cima, revela a lógica de causa e efeito en-
tre eles para o cumprimento da sua missão e alcance
da visão de futuro da Corporação.
 2017 MAPA ESTRATÉGICO DA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA 2025
VISÃO ser referência nacional até 2025, pela excelência na prestação dos serviços da polícia ostensiva e cidadã
59
MISSÃO Preservar a vida, a ordem pública e a cidadania

O M A PA E ST R AT É G I C O
VALORES Hierarquia, Disciplina, Ética, Profissionalismo e Dignidade Humana
RESULTADOS PARA

OE1: Aumentar a OE3: Ampliar a

SOCIEDADE

OE2: Fortalecer a imagem responsabilidade social OE4: Elevar a qualidade

confiança da sociedade dos serviços da polícia
institucional. e o respeito aos direitos
na corporação. ostensiva.
humanos.

/
CAPÍTULO 5
Eficiência Operacional

OE6: Aperfeiçoar OE7: Ampliar as ações de

OE5: Otimizar
FINALÍSTICOS

as ações das cooperação e integração OE9: Intensificar o

SERVIÇOS

as ações de OE8: Fomentar a uso da inteligência

Unidades com os órgãos de defesa polícia comunitária.
policiamento social e sociedade civil em segurança
Operacionais
ostensivo. organizada. pública.
Especializadas.

Pessoas

OE10: OE11: Desenvolver OE13: Garantir a OE15: Modernizar a

Promover a competências logística adequada coorporação com melhores
ORGANIZACIONAIS

OE12: às necessidades da
valorização, profissionais em Potencializar práticas de gestão e controle.
RECURSOS

a saúde e a todos os níveis instituição.

as ações
qualidade hierárquicos, disciplinares OE14: Promover soluções OE16: Assegurar a qualidade
de vida dos mediante ações de e de TIC, visando a da gestão orçamentária,
policiais ensino, pesquisa e correcionais. efetividade da gestão financeira e do gasto público.
militares. instrução .
organizacional.
60 A P R E S E N TA Ç Ã O
 CAPÍTULO 6
PORTFÓLIO DE INICIATIVAS
62
PERSPECTIVA: RESULTADOS
PARA SOCIEDADE
2017-2025

OE1: Aumentar a confiança da sociedade na Corporação

OE2: Ampliar a responsabilidade social e o respeito aos
direitos humanos
/
P L A N O E ST R AT É G I C O

OE3: Fortalecer a imagem institucional

OE4: Elevar a qualidade dos serviços da polícia ostensiva

INICIATIVA Programa, projeto, plano ou ação

proposta para atingir os objetivos definidos no
Mapa Estratégico da Instituição.

A PMBA espera que os objetivos

supracitados sejam alcançados
por intermédio do conjunto de
iniciativas elencado a seguir:
PERSPECTIVA: SERVIÇOS FINALÍSTICOS 63

P O R T F Ó L I O D E I N I C I AT I VA S
OE5: Otimizar as ações de policiamento ostensivo
Iniciativa 5.1 Criar e implantar Sistema de Gestão Operacional do Policiamento
Iniciativa 5.2 Criar e implantar Sistema de Avaliação de Desempenho de Unidades Operacionais
Iniciativa 5.3 Criar e implantar Sistema de Padronização Operacional do Policiamento
Iniciativa 5.4 Criar e implantar Programa de Certificação das Unidades Operacionais
Iniciativa 5.5 Atualizar e difundir Doutrina Operacional
Iniciativa 5.6 Desenvolver e implantar Portal de Gestão Operacional
Iniciativa 5.7 Criar, estruturar e implantar o Núcleo de Análise Criminal

/
Expandir a utilização do Sistema de Informação e Gestão Integrada Policial para todas
Iniciativa 5.8

CAPÍTULO 6
as Unidades Operacionais da PMBA
Ampliar a utilização de recursos de tecnologia da informação e comunicação em apoio
Iniciativa 5.9
ao serviço de policiamento ostensivo

OE6: Aperfeiçoar as ações das Unidades Operacionais Especializadas

Iniciativa 6.1 Aumentar a Capacidade Operacional Especializada
Iniciativa 6.2 Implantar e estruturar as Bases Avançadas do Grupamento Aéreo
Iniciativa 6.3 Ampliar a Ronda Maria da Penha
Iniciativa 6.4 Criar protocolos para atuação das Unidades Operacionais Especializadas
64

OE7: Ampliar as ações de cooperação e integração com os órgãos do sistema de

2017-2025

defesa social e sociedade civil organizada

Iniciativa 7.1 Fomentar junto às OPM a importância da cooperação e integração
/

Desenvolver protocolos de cooperação e integração com os órgãos do SDS e sociedade

P L A N O E ST R AT É G I C O

Iniciativa 7.2
civil organizada

OE8: Fomentar a polícia comunitária

Subsidiar a criação e implantação do Sistema de Avaliação de Desempenho das
Iniciativa 8.1
Unidades Operacionais
Iniciativa 8.2 Modernizar e reativar o Sistema de Informação de Ações Preventivas
Iniciativa 8.3 Atualizar e difundir a doutrina de Polícia Comunitária
Iniciativa 8.4 Desenvolver programa educativo de respeito aos direitos humanos

OE9: Intensificar o uso da Inteligência em Segurança Pública

Iniciativa 9.1 Fortalecer a Doutrina Nacional de Inteligência em Segurança Pública na PMBA
Iniciativa 9.2 Expandir o Sistema de Inteligência Policial Militar para o Interior do Estado
Iniciativa 9.3 Implantar Software de Gestão de Inteligência em Segurança Pública
PERSPECTIVA: RECURSOS ORGANIZACIONAIS 65

P O R T F Ó L I O D E I N I C I AT I VA S
OE 10: Promover a valorização, a saúde e a qualidade de vida dos policiais militares
Iniciativa 10.1 Implantar Centros de Referência em Valorização Profissional no Interior do Estado
Iniciativa 10.2 Implantar novo Plano de Carreira Policial-Militar
Iniciativa 10.3 Implementar assistência jurídica para os policiais militares
Iniciativa 10.4 Ampliar o número de creches para atender o Interior do Estado
Iniciativa 10.5 Interiorizar a Junta Médica de Saúde
Iniciativa 10.6 Implantar o Centro de Reabilitação/Readaptação de Policiais Militares
Iniciativa 10.7 Implantar o Centro Terapêutico da PMBA

/
Iniciativa 10.8 Operacionalizar o funcionamento do Hospital da Polícia Militar

CAPÍTULO 6
OE 11: Desenvolver competências profissionais em todos os níveis hierárquicos,
mediante ações de ensino, pesquisa e extensão
Iniciativa 11.1 Desenvolver e implantar Modelo de Gestão por Competência
Iniciativa 11.2 Desenvolver e implantar Programa de Desenvolvimento de Liderança
Iniciativa 11.3 Criar e implantar o Núcleo de Ensino em Gestão Policial-Militar
Iniciativa 11.4 Criar a Rede de Instrutores e Monitores da PMBA
Iniciativa 11.5 Desenvolver e implantar Programa de Condicionamento Físico

OE 12: Potencializar as ações disciplinares e correcionais

Iniciativa 12.1 Implantar a Ronda Disciplinar
Iniciativa 12.2 Implantar Sistema de Informação Integrado de Gestão de Corregedorias (Geral e
Setoriais)
66
2017-2025

OE 13: Garantir a logística adequada às necessidades da Instituição

Desenvolver ações que propiciem a obtenção de economia de escala nas aquisições,
Iniciativa 13.1
/

como, por exemplo, sistema de registro de preços

P L A N O E ST R AT É G I C O

Adquirir e distribuir o material bélico (armas e equipamentos de proteção individual),

Iniciativa 13.2
prioritariamente em conformidade com o Fator 1*
Iniciativa 13.3 Renovar e ampliar a frota de veículos
Iniciativa 13.4 Reestruturar e ampliar a Rede Física da PMBA
Iniciativa 13.5 Implantar o Complexo Administrativo da PMBA no CAB
Iniciativa 13.6 Construir o Centro Multiuso da PMBA na Vila Militar do Bonfim
* Fator 1: Uma arma de porte ou colete balístico para cada policial militar

OE 14: Prover soluções de TIC, visando a efetividade da gestão organizacional

Melhorar e expandir a oferta de serviços básicos de Tecnologia da Informação e
Iniciativa 14.1
Comunicação para todas as OPM
Iniciativa 14.2 Implantar o Sistema Autônomo de Reconhecimento Policial
Iniciativa 14.3 Implantar Solução Corporativa para Gestão Eletrônica de Documentos
Iniciativa 14.4 Integrar os processos administrativos e operacionais por intermédio de soluções de TIC
 67

P O R T F Ó L I O D E I N I C I AT I VA S
OE 15: Modernizar a Corporação com melhores práticas de gestão e controle
Iniciativa 15.1 Implantar Sistema de Gestão da Qualidade
Iniciativa 15.2 Aperfeiçoar o Sistema de Controle Interno
Iniciativa 15.3 Desenvolver e implantar Portal de Modernização da Gestão
Iniciativa 15.4 Aprimorar a Comunicação Institucional
Iniciativa 15.5 Fomentar a cultura de planejamento de médio e longo prazo

/
CAPÍTULO 6
OE 16: Assegurar a qualidade da gestão orçamentária, financeira e do gasto público
Iniciativa 16.1 Aprimorar o modelo de gestão orçamentária, financeira, contábil e patrimonial
Iniciativa 16.2 Potencializar as ações de capacitação voltadas à execução da despesa pública
Elaborar e manter atualizado os planos de reaparelhamento operacional e
Iniciativa 16.3
administrativo
Iniciativa 16.4 Buscar fontes alternativas de financiamento para os projetos estratégicos
Alocar, prioritariamente, recursos orçamentários às principais ações estruturantes
Iniciativa 16.5
operacionais e de apoio à operacionalidade
Promover meios para atendimento das necessidades básicas ao funcionamento das
Iniciativa 16.6
OPM
68 A P R E S E N TA Ç Ã O
 CAPÍTULO 7
INDICADORES
70
PERSPECTIVA: RESULTADOS PARA SOCIEDADE
2017-2025
/
P L A N O E ST R AT É G I C O
OE1: Aumentar a confiança da sociedade na Corporação
71
Indicador 1.1: Confiabilidade

INDICADORES
Órgão Responsável Ouvidoria
Propósito Mensurar a confiança da sociedade na Corporação
Fonte de Informação Pesquisa de Confiança
Frequência de Avaliação Anual

/
CAPÍTULO 7
Indicador 1.2: Atendimento pela Ouvidoria
Órgão Responsável Ouvidoria
Propósito Mensurar o atendimento das demandas da sociedade pela Ouvidoria
Fonte de Informação Sistema de Ouvidoria
Frequência de Avaliação Trimestral

OE2: Ampliar a responsabilidade social e o respeito aos direitos humanos

Indicador 2.1: Responsabilidade social
Órgão Responsável Departamento de Policiamento Comunitário e Direitos Humanos
Propósito Mensurar a quantidade de ações de responsabilidade social implantada
Fonte de Informação Registros administrativos das OPM
Frequência de Avaliação Trimestral

Indicador 2.2: Promoção dos Direitos Humanos

Órgão Responsável Departamento de Policiamento Comunitário e Direitos Humanos
Propósito Mensurar a quantidade de ações de promoção dos direitos humanos implantada
Fonte de Informação Registros administrativos das OPM
Frequência de Avaliação Trimestral
72
2017-2025

OE3: Fortalecer a imagem institucional

Indicador 3.1: Percepção de imagem institucional
/

Órgão Responsável Departamento de Comunicação Social

P L A N O E ST R AT É G I C O

Propósito Capturar a percepção da sociedade acerca da imagem da PMBA

Fonte de Informação Pesquisa de Imagem
Frequência de Avaliação Anual

Indicador 3.2: Repercussão na mídia

Órgão Responsável Departamento de Comunicação Social
Propósito Medir o total de matéria veiculadas de forma espontânea pelas diversas mídias
Fonte de Informação Avaliação de clipagem impressa, mídia eletrônica e mídias sociais
Frequência de Avaliação Mensal

OE4: Elevar a qualidade dos serviços da polícia ostensiva

Indicador 4.1: Qualidade dos serviços
Órgão Responsável Departamento de Comunicação Social
Propósito Mensurar a satisfação da sociedade com os serviços de polícia ostensiva
Fonte de Informação Pesquisa de Satisfação
Frequência de Avaliação Anual
PERSPECTIVA: SERVIÇOS FINALÍSTICOS 73

INDICADORES
/
CAPÍTULO 7
OE5: Otimizar as ações de policiamento ostensivo
Indicador 5.1: Emprego operacional de policiais militares
Órgão Responsável Comando de Operações Policiais Militares
Propósito Mensurar o emprego dos policiais militares no serviço operacional
Fonte de Informação Registros administrativos do COpPM/CIDE
Frequência de Avaliação Mensal
74 Indicador 5.2: Emprego operacional de viaturas policiais
Órgão Responsável Comando de Operações Policiais Militares
2017-2025

Propósito Mensurar o emprego de viaturas no serviço operacional

Fonte de Informação Registros administrativos do COpPM/CIDE
Frequência de Avaliação Mensal
/
P L A N O E ST R AT É G I C O

Indicador 5.3: Produtividade das Unidades Operacionais

Órgão Responsável Comando de Operações Policiais Militares
Mensurar a produtividade das UOp em relação ao mês anterior, a partir da totalização
Propósito
de ações de policiamento ostensivo
Fonte de Informação Relatórios produzidos pelas Unidades Operacionais; SISPROPOL; SIGIP
Frequência de Avaliação Mensal

OE6: Aperfeiçoar as ações das Unidades Operacionais Especializadas

Indicador 6.1: Produtividade das Unidades Operacionais Especializadas
Órgão Responsável Comando de Policiamento Especializado
Mensurar a produtividade das UOp Especializadas em relação ao mês anterior, a partir
Propósito
da totalização de ações de policiamento ostensivo
Fonte de Informação Relatórios produzidos pelas Unidades Especializadas; SISPROPOL; SIGIP
Frequência de Avaliação Mensal
 75

INDICADORES
/
CAPÍTULO 7
Indicador 6.2: Atuação conforme os protocolos das Unidades Operacionais Especializadas
Órgão Responsável Comando de Policiamento Especializado
Mensurar a atuação em obediência ao protocolo de conduta para apoio às OPM do
Propósito
policiamento convencional
Fonte de Informação Registros administrativos do CPE
Frequência de Avaliação Trimestral
76
OE7: Ampliar as ações de cooperação e de integração com os órgãos do sistema de defesa
social e com a sociedade civil organizada
2017-2025

Indicador 7.1: Cooperação em atividades finalísticas

Órgão Responsável Comando de Operações Policiais Militares
/

Medir a quantidade de ações de natureza finalística realizada em cooperação com

Propósito
P L A N O E ST R AT É G I C O

outros órgãos do Sistema de Defesa Social - SDS e/ou com a sociedade civil organizada
Fonte de Informação Registros administrativos dos CICOM e das OPM
Frequência de Avaliação Trimestral

Indicador 7.2: Cooperação em ações sociais

Órgão Responsável Departamento de Comunicação Social
Medir a quantidade de ações sociais realizada em cooperação com outros órgãos e/ou
Propósito
com a sociedade civil organizada
Fonte de Informação Registros administrativos das OPM
Frequência de Avaliação Trimestral

Indicador 7.3: Integração em atividades finalísticas

Órgão Responsável Comando de Operações Policiais Militares
Medir a quantidade de ações integradas de natureza finalística realizada com outros
Propósito
órgãos do Sistema de Defesa Social - SDS e/ou com a sociedade civil organizada
Fonte de Informação Registros administrativos dos CICOM e das OPM
Frequência de Avaliação Trimestral
 77

INDICADORES
Indicador 7.4: Cooperação em ações sociais
Órgão Responsável Departamento de Comunicação Social
Medir a quantidade de ações sociais integradas realizadas com outros órgãos e/ou com
Propósito

/
a sociedade civil organizada

CAPÍTULO 7
Fonte de Informação Registros administrativos das OPM
Frequência de Avaliação Trimestral

OE8: Fomentar a polícia comunitária

Indicador 8.1: Visitas Comunitárias
Órgão Responsável Departamento de Policiamento Comunitário e Direitos Humanos
Propósito Aferir o grau de interação entre a PM e a comunidade
Fonte de Informação Registros administrativos das BCS
Frequência de Avaliação Mensal

Indicador 8.2: Reuniões Comunitárias

Órgão Responsável Departamento de Policiamento Comunitário e Direitos Humanos
Propósito Aferir o grau de interação entre a PM e a comunidade
Fonte de Informação Registros administrativos das BCS
Frequência de Avaliação Mensal
78
2017-2025

OE9: Intensificar o uso da Inteligência em Segurança Pública

Indicador 9.1: Inteligência para atividade policial
/

Órgão Responsável Comando de Operações de Inteligência

P L A N O E ST R AT É G I C O

Mensurar a utilização da Inteligência em Segurança Pública no planejamento das

Propósito
operações de natureza preventiva e repressiva
Fonte de Informação Registros administrativos dos Comandos e das demais Unidades Operacionais
Frequência de Avaliação Mensal

Indicador 9.2: Inteligência para processos de pessoal

Órgão Responsável Comando de Operações de Inteligência
Mensurar a produção de documentos elaborados pela Inteligência relacionados ao
Propósito
público interno e candidatos a ingresso na Corporação
Fonte de Informação Registros administrativos do COINT, dos Comandos e das demais Unidades
Frequência de Avaliação Anual
 79
PERSPECTIVA: RECURSOS ORGANIZACIONAIS

INDICADORES
OE10: Promover a valorização, a saúde e a qualidade de vida dos policiais militares
Indicador 10.1: Valorização Profissional
Órgão Responsável Departamento de Pessoal

/
Propósito Medir a percepção de valorização profissional dos policiais militares

CAPÍTULO 7
Fonte de Informação Pesquisa de Clima Organizacional
Frequência de Avaliação Anual

Indicador 10.2: Absenteísmo-Médico

Órgão Responsável Departamento de Saúde
Mensurar o absenteísmo-médico (falta ao trabalho por motivo de doença com a
Propósito apresentação de atestado médico) na Corporação para fins de prevenção da saúde do
policial militar
Fonte de Informação Sistema de Atestados - SISAT
Frequência de Avaliação Mensal

Indicador 10.3: Qualidade de Vida

Órgão Responsável Departamento de Promoção Social
Propósito Mensurar a qualidade de vida dos policiais militares
Fonte de Informação Pesquisa de Qualidade de Vida
Frequência de Avaliação Anual
 80
P L A N O E ST R AT É G I C O / 2017-2025
 81
OE11: Desenvolver competências profissionais, mediante ações de ensino e de instrução, em

INDICADORES
todos os níveis hierárquicos
Indicador 11.1: Capacitação de Oficiais e Praças
Órgão Responsável Instituto de Ensino e Pesquisa
Mensurar a quantidade de policiais militares capacitados e/ou qualificados em relação
Propósito

/
ao efetivo total

CAPÍTULO 7
Fonte de Informação Publicação de Conclusão de Curso em BGO
Frequência de Avaliação Trimestral

OE12: Potencializar ações disciplinares e correcionais

Indicador 12.1: Celeridade das Apurações Disciplinares
Órgão Responsável Corregedoria
Propósito Aferir a celeridade das apurações disciplinares
Fonte de Informação Registros administrativos da Corregedoria Geral da PMBA e das Corregedorias Setoriais
Frequência de Avaliação Trimestral

Indicador 12.2: Correção Disciplinar

Órgão Responsável Corregedoria
Propósito Aferir a correção disciplinar da tropa policial-militar
Fonte de Informação Registros administrativos da Corregedoria Geral da PMBA e das Corregedorias Setoriais
Frequência de Avaliação Trimestral
82

OE13: Garantir a logística adequada às necessidades da Instituição

2017-2025

Indicador 13.1: Cobertura de Arma de Porte

Órgão Responsável Departamento de Apoio Logístico
/

Mensurar o número de Unidades Operacionais que possuam quantidade de armas de

Propósito
P L A N O E ST R AT É G I C O

porte em número igual ou superior ao seu efetivo

Fonte de Informação Sistema de Controle de Material Bélico - SICOMB
Frequência de Avaliação Anual

Indicador 13.2: Cobertura de Colete Balístico

Órgão Responsável Departamento de Apoio Logístico
Mensurar o número de Unidades Operacionais que possuam quantidade de coletes
Propósito
balísticos em número igual ou superior ao seu efetivo
Fonte de Informação SICOMB
Frequência de Avaliação Anual

Indicador 13.3: Reformas de instalações físicas

Órgão Responsável Departamento de Apoio Logístico
Propósito Mensurar o atendimento a demandas de reformas de instalações físicas de Unidades
Fonte de Informação Registros administrativos do DAL/CAENG
Frequência de Avaliação Anual
 83

INDICADORES
Indicador 13.4: Dimensionamento da Frota
Órgão Responsável Departamento de Apoio Logístico
Descrição Medir a quantidade de Unidades atendida com o mínimo necessário de viaturas
Fonte de Informação Registros administrativos do DAL

/
Frequência de Avaliação Anual

CAPÍTULO 7
OE14: Prover soluções de TIC, visando a efetividade da gestão organizacional
Indicador 14.1: Informatização de Processos Organizacionais
Órgão Responsável Departamento de Modernização e Tecnologia
Propósito Mensurar o nível de informatização da Corporação
Fonte de Informação Registros administrativos do DMT
Frequência de Avaliação Semestral

Indicador 14.2: Cobertura com Infraestrutura Básica de TIC

Órgão Responsável Departamento de Modernização e Tecnologia
Propósito Mensurar o percentual de Unidades atendido com Infraestrutura Básica de TIC
Fonte de Informação Registros administrativos do DMT
Frequência de Avaliação Semestral
 OE15: Modernizar a Corporação com melhores práticas de gestão e controle
84
Indicador 15.1: Melhoria de processos organizacionais
2017-2025

Órgão Responsável Departamento de Modernização e Tecnologia

Propósito Mensurar a evolução da melhoria de processos organizacionais
Fonte de Informação Registros administrativos do DMT
/

Frequência de Avaliação Semestral

P L A N O E ST R AT É G I C O

Indicador 15.2: Sistematização de Procedimentos de Controle Interno

Órgão Responsável Departamento de Auditoria e Finanças
Propósito Medir a quantidade de procedimentos de controles internos sistematizados
Fonte de Informação Registros administrativos do DAF
Frequência de Avaliação Semestral

Indicador 15.3: Consistência dos controles internos

Órgão Responsável Departamento de Auditoria e Finanças
Propósito Mensurar as inconsistências e impropriedades na gestão pública
Fonte de Informação Registros administrativos do DAF
Frequência de Avaliação Trimestral

Indicador 15.4: Melhoria da Gestão Administrativa

Órgão Responsável Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão
Propósito Mensurar as boas práticas de gestão implantadas
Fonte de Informação Registros administrativos do DEPLAN
Frequência de Avaliação Anual
OE16: Assegurar a qualidade da gestão orçamentária, financeira e do gasto público
85
Indicador 16.1: Aquisição por Registro de Preço

INDICADORES
Órgão Responsável Departamento de Apoio Logístico
Propósito Medir a evolução das aquisições realizadas mediante o registro de preço
Fonte de Informação SIMPAS; FIPLAN
Frequência de Avaliação Semestral

/
CAPÍTULO 7
Indicador 16.2: Execução do Orçamento
Órgão Responsável Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão
Propósito Aferir o nível de execução do orçamento
Fonte de Informação FIPLAN
Frequência de Avaliação Mensal

Indicador 16.3: Disponibilidade Financeira Efetiva

Órgão Responsável Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão
Propósito Mensurar o nível de execução dos recursos financeiros
Fonte de Informação FIPLAN
Frequência de Avaliação Mensal
86 A P R E S E N TA Ç Ã O
 CAPÍTULO 8
GESTÃO ESTRATÉGICA
 O Plano Estratégico da PMBA 2017-2025 reúne as ini- Visando executar as inicia-
88 ciativas da Corporação que deverão ser executadas ao
tivas deste Plano, que serão
longo dos próximos nove anos, objetivando alcançar a
classificadas em Programas,Pro-
2017-2025

excelência na prestação dos serviços da polícia osten-

siva à Sociedade, face aos inúmeros desafios que são jetos ou Ações, a Polícia Militar
impostos ao sistema estadual de segurança pública. da Bahia utilizará, sempre que
/

Um dos principais obstáculos à execução do Plano é a

P L A N O E ST R AT É G I C O

possível, as melhores práticas

pressão que as tarefas cotidianas (operacionais e de cur-
to prazo) exercem na agenda dos gestores em relação de gerenciamento de projetos
às iniciativas relacionadas ao plano estratégico (médio e de processos de negócio.
e longo prazo). E dentre outros problemas, que influen-
ciam negativamente na execução do plano, podemos É imprescindível, também, que toda a liderança esteja
citar, também: a falta de compromisso com a estratégia conscientizada para a utilização constante do Plano,
corporativa, a carência de recursos (humanos, materiais, como instrumento de gestão e como uma trilha para o
financeiros etc.) e a ausência de um maior profissiona- alcance dos objetivos.
lismo na gestão das Organizações, principalmente no Visando executar as iniciativas deste Plano, que serão
que se refere à cultura de monitoramento e avaliação classificadas em Programas, Projetos ou Ações, a Polícia
dos resultados. Militar da Bahia utilizará, sempre que possível, as melho-
Desta forma, gerir um plano estratégico de modo efi- res práticas de gerenciamento de projetos, materializada
ciente, eficaz e efetivo não é uma tarefa das mais fáceis na Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
para uma Organização. É um trabalho que demanda, da Bahia (MGPE), que tem como base, o Guia PMBOK (Guia
acima de tudo, foco, disciplina, compromisso, dedica- do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), do
ção e capacitação de todos que irão operacionalizá-lo. PMI (Project Management Institute) e de Gerenciamento
 89

G E S TÃ O E S T R AT É G I C A
/
CAPÍTULO 8
de Processos de Negócio à luz dos preceitos apresen- e eficaz, objetivando cumprir os prazos e agregar mais
tados pelo Guia CBOK (Corpo Comum de Conheci- valor aos produtos a serem entregues pelos projetos,
mentos em Gerenciamento de Processos de Negócio). resultando, principalmente, no alcance dos objetivos
Desta forma, todos os Órgãos da PMBA, responsáveis estratégicos.
por essas iniciativas, contarão com o apoio e suporte do Oficiais com competência (conhecimentos, habilida-
DEPLAN, por intermédio do Centro Corporativo de Pro- des e atitudes) para gerenciar projetos e promover me-
jetos, em todo o ciclo de duração do Plano Estratégico, lhorias em processos serão empregados nas equipes
para que o escopo, o tempo, os recursos, os riscos, den- dos projetos, principalmente daqueles mais complexos
tre outros, sejam gerenciados de modo mais eficiente e que demandam maior orçamento.
90

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
2017-2025

A definição e a atribuição clara de papéis são essenciais para o êxito da implementação do Plano Estratégico.
O modelo que se segue foi estabelecido de acordo com a estrutura e a cultura organizacional da Polícia Militar
/

da Bahia e alinhada ao Sistema de Governança Corporativa, instituído por meio da Portaria Nº 002/2017-CG-APG.
P L A N O E ST R AT É G I C O

1. O Sistema de Governança Corporativa da Polícia • Diretor de Pessoal

Militar (SGCPM), composto pelas autoridades a se-
• Diretor de Ensino e Pesquisa
guir relacionadas, é o fórum superior de debate e
decisão sobre a estratégia: • Diretor de Apoio Logístico

• Diretor de Modernização e Tecnologia

• Comandante-Geral (Presidente)
• Corregedor-Chefe
• Subcomandante-Geral
• Diretor de Auditoria e Finanças
• Comandante de Operações Policiais Militares
• Diretor de Comunicação Social
• Comandante de Policiamento Especializado
• Diretor de Promoção Social
• Comandante de Operações de Inteligência
• Diretor de Saúde
• Diretor de Planejamento, Orçamento e Gestão
 SISTEMA DE 1 91
GOVERNANÇA
2

G E S TÃ O E S T R AT É G I C A
CORPORATIVA
PATROCINADOR GERAL
4
NÚCLEO DE MONITORAMENTO
ESTRATÉGICO
3
COORDENADOR DO
PLANEJAMENTO 5
ESTRATÉGICO NÚCLEO DE GESTÃO DE
PROJETOS E PROCESSOS

/
ESTRATÉGICOS

CAPÍTULO 8
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
6
PATROCINADOR PATROCINADOR
...

INICIATIVAS
7 (PROGRAMAS /
EQUIPE EQUIPE PROJETOS / AÇÕES)
MULTIDISCIPLINAR MULTIDISCIPLINAR
...

9 8
GERENTE DO GERENTE DO
GESTOR GESTOR
PROJETO PROJETO

Arquitetura Organizacional de Gestão da Estratégia, adaptado de Luzio (2010)

 O SGCPM é responsável pelo cumprimento das ções que compõe o DEPLAN, exercendo as seguintes
92 seguintes atribuições voltadas à gestão estratégica: atribuições:

• Criar sinergia entre os principais envolvidos na • Liderança e coordenação do processo de comuni-

2017-2025

execução da estratégia da PMBA, visando o cum- cação da estratégia;

primento de seus objetivos;
• Coordenação:
• Analisar e avaliar, periodicamente, os indicadores
/

• Da revisão e atualização do Plano Estratégico;

de desempenho, deliberando sobre as ações ne-
P L A N O E ST R AT É G I C O

cessárias à execução da estratégia; • Do painel de controle (dashboard), com as in-

formações sobre o desempenho da estratégia;
• Analisar e avaliar, periodicamente, os projetos e
processos estratégicos, atentando para todas as • Da implementação das iniciativas (programas,
suas implicações, frentes às restrições e riscos projetos e ações);
para a consecução dos objetivos da Corporação; • Do orçamento alinhado à estratégia corporativa;
• Intermediar acordos entre órgãos diretamente • Promoção e gerenciamento do desdobramento da
envolvidos nos projetos e processos estratégicos.
estratégia em planos táticos e [Link]
2. O Patrocinador Geral da estratégia é o Comandan- servidores.
te-Geral da PMBA, que assume ativa e consistente- 4.O Núcleo de Monitoramento Estratégico (NME) será
mente a responsabilidade pela supervisão de sua formado por equipe constituída por policiais milita-
execução. res do DEPLAN, designados pelo Diretor do Departa-
3. O Coordenador do Planejamento Estratégico é o mento de Planejamento, Orçamento e Gestão. Cabe
Diretor de Planejamento, Orçamento e Gestão, que a este núcleo, identificar e propor o indicador mais
tem a responsabilidade de coordenar os trabalhos adequado para cada objetivo estratégico, elaborar a
para que a estratégia aconteça no cotidiano da Cor- ficha do indicador com o apoio do Patrocinador do
poração. Para apoiá-lo, ele conta com todas as se- objetivo estratégico ao qual está vinculado, cadas-
 trar as medições no Sistema de Gestão (SG) e di- • Monitorar, analisar, avaliar e emitir parecer sobre o
vulgá-las de acordo com as diretrizes estabelecidas desempenho e necessidades de recursos do Portfó- 93
pelo SGCPM. lio de Projetos e Processos Estratégicos da PMBA, a

G E S TÃ O E S T R AT É G I C A
fim de subsidiar as decisões do SGCPM.
5. O Núcleo de Gestão de Projetos e Processos Es-
tratégicos da Polícia Militar (NGPPE), fórum de 6.O Patrocinador é o Coronel componente do SGCPM,
discussão e decisão sobre o Portfólio do Plano Es- responsável pelo acompanhamento da evolução
tratégico, é presidido pelo Diretor de Planejamen- de um ou mais objetivos estratégicos, bem como
to, Orçamento e Gestão (Coordenador do Planeja- de suas respectivas iniciativas.

/
mento Estratégico), com a seguinte composição: 7. As Equipes Multidisciplinares são responsáveis

CAPÍTULO 8
• Diretor de Planejamento, Orçamento e Gestão pela implementação das iniciativas e são formadas
(Presidente); pelos Patrocinadores, Gestores, Gerentes de Proje-
• Coordenadores do Centro Corporativo de Projetos; tos e por outros servidores.

• Gestores das iniciativas estratégicas (progra- 8. O Gestor é o Oficial Superior responsável pela exe-
mas, projetos ou ações); cução da iniciativa (programa, projeto ou ação), de-
• Chefes de Seção de Gerenciamento de Projetos, vendo buscar a eficiência e a entrega de seus produ-
responsáveis pelo acompanhamento da execu- tos e resultados.
ção de iniciativas relativas à sua OPM;
9.O Gerente de Projeto é o Oficial responsável pela
• Gerentes de Projetos.
aplicação das habilidades, conhecimentos, ferra-
Compete ao NGPPE as seguintes atribuições: mentas e técnicas às atividades de gerenciamento
de projetos, a fim de alcançar êxito nos objetivos do
• Promover a integração de seus participantes,
projeto.
criando a sinergia necessária à evolução das ini-
ciativas estratégicas;
94
2017-2025
/
P L A N O E ST R AT É G I C O

É fator preponderante para

o sucesso da Estratégia da
PMBA para os próximos anos,
a revisão e a atualização
periódica do plano, a fim de
que se possa realizar os ajustes
e as adequações necessários.
 95

G E S TÃ O E S T R AT É G I C A
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO Análise do Portfólio Estratégico - RAPE, com o NGPPE,
para acompanhar o desempenho do portfólio e tratar
Com a execução do Plano, será dado início ao moni- problemas mais críticos que exijam atenção imediata.
toramento do desempenho e à avaliação dos resulta- As reuniões do Sistema de Governança Corporativa
dos obtidos, tendo em vista os objetivos estratégicos e dos Núcleos serão assistidas por software voltado à

/
almejados. Esse processo envolve a revisão da estraté- gestão estratégica, por intermédio do qual se pode-

CAPÍTULO 8
gia, bem como a implementação de ajustes e modifi- rá monitorar e avaliar o desempenho dos indicadores
cações quando as circunstâncias do momento assim dos objetivos estratégicos, bem como do portfólio de
o exigirem. projetos e processos estratégicos, devendo, inclusive,
O trabalho de monitoramento e avaliação será rea- serem registrados nessa ferramenta tecnológica, os
lizado coletivamente nas Reuniões do SGCPM, obede- encaminhamentos dessas reuniões.
cendo ao Protocolo Nº 001/2017-CG-APG, com periodi- É fator preponderante para o sucesso da Estratégia
cidade quinzenal e em data previamente estabelecida, da PMBA para os próximos anos, a revisão e a atuali-
podendo contar com a participação dos gestores res- zação periódica do plano, a fim de que se possa reali-
ponsáveis pelas iniciativas do Portfólio do Plano Estra- zar os ajustes e as adequações necessários, tendo em
tégico da PMBA. vista o caráter dinâmico da Corporação ao longo do
Nos intervalos das reuniões do SGCPM serão re- tempo, face às constantes mudanças no cenário e nos
alizadas, coletiva e periodicamente, as Reuniões de ambientes.
96 COLABORADORES
Maj PM Emília Silva Costa Neta
2017-2025

Ten Cel PM Antônio César da Silva Santos Maj PM Fernando José Teixeira de Souza Farias
Ten Cel PM Cesar de Sá Pacheco Maj PM Gilmar Menezes dos Santos
Ten Cel PM Deraldo Antônio Moraes da Silva Maj PM Jamerson Encarnação de Queiroz
/

Ten Cel PM Edval Carlos dos Santos Filho Maj PM João Alves dos Santos Filho
P L A N O E ST R AT É G I C O

Ten Cel PM Elder Moisés Barros Sousa Maj PM José Caetano dos Santos Filho
Ten Cel PM Jorge Ricardo Albuquerque Pereira Maj PM José Eduardo Menezes Braga
Ten Cel PM Juarez Giffoni de Almeida Maj PM Luciano Nery da Silva
Ten Cel PM Lindemberg Augusto Ferreira Serrão Maj PM Luis Marcelo Rego Pitta
Ten Cel PM Raimundo Luis Santana de Cerqueira Maj PM Manoel Reinaldo Alves Neto
Ten Cel PM Roberto Fiuza da Silva Maj PM Marcelo Carvalho do Espírito Santo
Ten Cel PM Ubiracy Vieira dos Santos Maj PM Marcelo de Carvalho Souto
Maj PM Alexnaldo Meneses de Castro Neves Maj PM Marcelo Jorge Franco Pires
Maj PM Aloysio Herwans dos Santos Souza Maj PM Marco Antônio Catramby Leone
Maj PM André Luis Teodósio Presa Maj PM Marcos Vinício Vergne de Carvalho
Maj PM Antônio Basílio Honorato Barbosa Maj PM Nivaldo Santana Fontes
Maj PM Antônio Batista de Macêdo Júnior Maj PM Vandiberg César Ferreira Serrão
Maj PM Antônio Roque Ávila dos Anjos Maj PM Volmar Nascimento de Souza
Maj PM Cássia Aparecida Queiroz Fonseca Maj PM Wellington Jorge Boness dos Santos
Maj PM Denice Santiago Santos Rosário Maj PM Wildson dos Santos Correia
Maj PM Dilson Antônio Rosário dos Santos Cap PM Adriano Fonseca Almeida
Maj PM Edeildo Rangel Santos Cap PM Alden José Lázaro da Silva
 97

G E S TÃ O E S T R AT É G I C A
Cap PM Bruno Ramos Victoria Cap PM Mário Augusto Cavadas de Santana
Cap PM Caroline Ferreira Souza Cap PM Milena Costa Miranda
Cap PM Danillo Ferreira do Nascimento Cap PM Neilson Ramos Gabriel de Jesus
Cap PM Diógenes da Paixão Virgens Cap PM Nelmir Franklin Silva de Souza
Cap PM Edno Alves Santana Cap PM Nelson Gomes da Silva Junior
Cap PM Edvaldo Carvalho Horta Junior Cap PM Osmilson do Amparo Carvalho

/
Cap PM Élison Santos Oliveira Cap PM Paloma Carine Souza dos Santos

CAPÍTULO 8
Cap PM Evandro Borges de Sousa Cap PM Sebastião Barbosa dos Santos Filho
Cap PM Fábio Gonçalves Campos Cap PM Sueli Morais de Sousa Oliveira
Cap PM Fausto Eduardo Cabral Mattos Cap PM Ueliam Evangelista de Jesus
Cap PM Gabriel Lima Fraga Cap PM Valdira Alves de Sousa
Cap PM Gizelle Melo Jones Cap PM Veruska Cirne Martins
Cap PM Iane Borges Santos Ten PM Davison Assunção Pimenta
Cap PM Joao Henrique Rebouças da Cruz Ten PM Elen Ramos Mançu de Andrade
Cap PM Joao Paulo Bispo Santos Ten PM Flúvio Arlei Andrade de Souza
Cap PM Lara Danusa Woytysiak de Jesus Vila Nova Ten PM Grace Cerqueira Neves dos Santos
Cap PM Lennessy Mnemosyne Sena Moreira Ten PM Ismael Lellis Araújo Marques
Cap PM Maira Galindo Ten PM José Carlos Pereira dos Santos Júnior
Cap PM Marcelo Pereira das Neves de Oliveira Ten PM Juliandson Barbosa de Araújo
Cap PM Marcondes Celestino Magalhaes Bastos Ten PM Marcus Tito Tapioca de Andrade
Cap PM Marcos Paulo Moreira Gonzaga Ten PM Paulo César Barbosa Nascimento
98 A P R E S E N TA Ç Ã O
REFERÊNCIAS
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estrategica-e-modernizacao-do-mpf/sobre/publicacoes/pdf/
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jul 2015.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração.
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de Policiamento Preventivo. 1. ed. São Paulo: Adilson Luís Franco
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Desenvolvimento Social e Combate à Pobreza, 2012. OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico -
Conceitos, Metodologia e Práticas, Atlas.
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HELDMAN, K. Gerência de Projetos: Guia para o Exame Oficial do
PMI; tradução de Edson Furmankiewicz. 7. ed. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2015.
101
102 A P R E S E N TA Ç Ã O
APÊNDICE I / GLOSSÁRIO
 Ameaças São forças ambientais, incontroláveis pela orga- Efetividade Demonstra se os impactos gerados pelos
104 nização, que criam obstáculos à sua estratégia, mas que produtos ou serviços prestados, pelos órgãos/entidades,
poderão ou não ser evitáveis, desde que reconhecidas em atendem às necessidades e expectativas dos públicos-alvo
tempo hábil. e sociedade em geral.
2017-2025

Análise SWOT É a ferramenta mais utilizada de diagnós- Eficácia Corresponde ao resultado de um processo, que
tico interno e externo da atual situação de uma organi- compreende a orientação metodológica adotada e a atu-
zação. SWOT é a sigla para Strenghts (Forças); Weaknesses ação estabelecida na consecução de objetivos e metas, em
/

(Fraquezas); Opportunities (Oportunidades) e Threats um tempo determinado, e considera o plano, programa ou

P L A N O E ST R AT É G I C O

(Ameaças). projeto originalmente composto.

Competência É o conjunto de conhecimentos, habilida- Eficiência Envolve a comparação das necessidades de
des e atitudes necessário ao exercício de uma função na atuação com as diretrizes e os objetivos propostos e com
organização. o instrumental disponibilizado. É alcançada por meio de
Desempenho Resultado obtido de processos e de produtos procedimentos adotados no desenvolvimento de uma
que permitem avaliá-lo em relação às metas, aos padrões, ação ou na resolução de um problema e tem em pers-
aos resultados históricos e a outros processos e produtos. pectiva o objeto focalizado e os objetivos e finalidades a
serem atingidos.
Escritório de Gerenciamento de Projetos ou Escritório de
Projetos É uma estrutura organizacional que padroniza os Excelência Significa o melhor que se pode fazer. O padrão
processos de governança relacionados a projetos, e facili- mais elevado de desempenho em qualquer campo de
ta o compartilhamento de recursos, metodologias, ferra- atuação.
mentas e técnicas. As responsabilidades de um Escritório Gestão Estratégica Conjunto de decisões que determinam
de Projetos podem variar, desde o fornecimento de apoio o desempenho da organização no longo prazo. A gestão
ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real estratégica proporciona a conexão entre o planejamento
pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos. estratégico e as operações da organização, conexão que
Estratégia É o caminho escolhido pela Organização para se faz necessária para transformar as estratégias da or-
alcançar sua visão de futuro. Forma de pensar no futuro, ganização em realidade. Deste modo, a gestão estratégia
integrada no processo decisório, com base em um procedi- está relacionada à implementação da estratégia e ao seu
mento formalizado e articulador de resultados e em uma monitoramento, para assegurar sucesso no alcance das
programação (Mintzberg). metas planejadas.
Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento das coleções Governança É a capacidade e as condições internas ao
de programas e projetos para atender e maximizar os ob- governo, para exercício de suas competências e alcance 105
jetivos estratégicos do negócio. Envolve monitoramento de seus objetivos. Diz respeito aos recursos técnicos, tec-
das atividades do projeto, balanceamento do portfólio nológicos, de infraestrutura, de pessoal, dentre outros de

APÊNDICE I / GLOSSÁRIO
entre outros investimentos, garantia do uso eficiente dos que dispõe as estruturas governamentais para formular,
recursos e comparação do valor dos projetos reais e possí- planejar e implantar as políticas públicas, assim como
veis com os objetivos estratégicos do portfólio. acompanhar, avaliar e fiscalizar a sua execução e resul-
Gestão de Processos de Negócio É uma abordagem disci- tados objetivos.
plinada para identificar, desenhar, executar, documentar, Indicador Dado que representa ou quantifica um insumo,
medir, monitorar, controlar e melhorar processos de ne- um resultado, uma característica ou o desempenho de um
gócio automatizados ou não para alcançar os resultados processo, de um serviço, de um produto ou da organização
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estra- como um todo. Pode ser simples (decorrente de uma única
tégicas de uma organização. medição) ou composto, direto ou indireto em relação à
Gerenciamento de Programas Gerenciamento e coorde- característica medida, específico (atividades ou processos
nação centrais de grupos de projetos e operações de tra- específicos) ou global (resultados pretendidos pela organi-
balho, relacionados para obter benefícios e administrar os zação como um todo) e direcionador (indica que algo pode
controles que não são possíveis quando os projetos e as ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu).
operações são gerenciados individualmente para atingir Iniciativa Programa, projeto, plano ou ação proposta para
os objetivos estratégicos do programa. atingir os objetivos definidos no Mapa Estratégico da
Gerenciamento de Projetos Aplicação de conhecimento, Instituição.
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do pro- Mapa Estratégico É um diagrama que descreve claramen-
jeto, a fim de atender aos seus requisitos. te a história e a lógica da Estratégia, na forma de Objetivos
Gerente de Projetos Pessoa responsável pela aplicação conectados uns aos outros em relações de causa e efeito,
das habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas visando gerar crescimento sustentável na jornada para
às atividades de gerenciamento de projetos, a fim de al- conquista da Visão.
cançar êxito nos objetivos do projeto. Marco Ponto de controle. Designa um ponto de referên-
cia importante no ciclo do projeto, seja um evento ou um
produto.
 Método É a maneira ou forma como o trabalho é realizado. Operação É um conjunto de atividades permanentes,
Quando a maneira para executar um determinado traba- repetitivas ou rotineiras, em diferença ao projeto, que é
106
lho é prescrita, o método se torna procedimento. temporário e único. Um projeto pode servir para cons-
Metodologia É um processo documentado para o geren- truir e implantar uma nova unidade. Depois do alcance
2017-2025

ciamento de projetos que contém procedimentos, defini- do objetivo continua a operação da unidade por tempo
ções, papéis e responsabilidades. indeterminado.

Missão É a razão de ser de uma Organização. Descreve o Oportunidades São forças ambientais incontroláveis pela
/

porquê ela existe. organização que podem favorecer a sua ação estratégica,
P L A N O E ST R AT É G I C O

desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente

Modelo É a descrição esquemática das características
enquanto perduram.
de um sistema, uma teoria ou um fenômeno. A abs-
tração e simplificação da realidade visa facilitar a sua Planejamento Estratégico É o processo de elaborar a es-
compreensão. tratégia – a relação pretendida da organização com seu
ambiente. O processo de planejamento estratégico consis-
Negócio É a essência de o que a organização faz; o que é
te em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a
produzido e entregue aos clientes. É o algo de valor que a
organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar.
organização oferece ao seu público-alvo.
Objetivos Estratégicos São resultados quantitativos e/ou
qualitativos que a organização pretende alcançar num
determinado espaço de tempo. Devem ser desdobrados a
partir da Visão e funcionar como condutores do caminho
até o seu alcance.
Plano Estratégico É o documento produzido pelo proces- Programa Grupo de projetos relacionados gerenciados de
so de planejamento estratégico, que se constitui numa modo coordenado para a obtenção de benefícios e contro- 107
ferramenta de gestão estratégica muito utilizada pelas le que não estariam disponíveis se eles fossem gerencia-
organizações, pois apresenta suas respostas aos grandes dos individualmente.

APÊNDICE I / GLOSSÁRIO
desafios e às oportunidades do ambiente e dos sistemas Projeto É um esforço temporário empreendido para criar
internos, com vistas ao cumprimento de sua missão e al- um produto, serviço ou resultado exclusivo.
cance de sua visão de futuro.
Projeto Estratégico Tipo de projeto com capacidade espe-
Pontos Fortes São competências internas que contribuem cífica de provocar um efeito multiplicador ou de desen-
para organização cumprir a sua missão, aproveitar as cadear um processo de desenvolvimento, orientado por
Oportunidades e se proteger das Ameaças, devendo, por um plano estratégico.
este motivo, ser maximizadas.
Qualidade “Adequabilidade para o uso.” (Juran). “Fazer
Pontos Fracos São características externas que dificultam certo a coisa certa já na primeira vez, com excelência no
a organização cumprir a sua missão, aproveitar as Opor- atendimento.” (PQSP). Totalidade de características de
tunidades e se proteger das ameaças, devendo, por este uma organização que lhe confere a capacidade de satis-
motivo, ser bloqueadas ou minimizadas. fazer as necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos.
Portfólio Conjunto de projetos ou programas e outros tra- Valores Entendimentos e expectativas que descrevem
balhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz como todos os profissionais da organização devem se
desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negó- comportar e sobre os quais todas as relações e decisões
cios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio organizacionais estão baseadas.
podem não ser necessariamente interdependentes ou
Visão Estado que a organização deseja atingir no futuro.
diretamente relacionados.
A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos
Processo É um conjunto de atividades interdependentes, rumos da organização.
ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que
Técnica É o modo de fazer de forma mais hábil, mais se-
possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem de-
gura e perfeita uma atividade qualquer.
finidos e que tem por propósito produzir ou entregar um
resultado, produto ou serviço. Pode ser interfuncional ou Tecnologia É o conjunto de conhecimentos que são utili-
intrafuncional. zados para operacionalizar as atividades da organização
para que seus objetivos possam ser alcançados.
Coordenação Geral:
Cel PM Paulo César Alves da Silveira
Ten Cel PM Paulo Marcos Amorim Cunha

Organização do Texto:
Maj PM Edison Freixeira Silva
Maj PM Lucius Moabe Damásio Monteiro
Cap PM Cid Campelo Bandarra
Auana Rubio

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B135p Bahia. Polícia Militar.

Plano estratégico da Polícia Militar da Bahia 2017-2025
: a PMBA rumo ao seu bicentenário/ Polícia Militar da Bahia.-
Salvador : EGBA, 2017.
110 p.: il.

1. Bahia - Polícia Militar. 2. Planejamento estratégico

- 2017-2025. I. Título.

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