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Simulado de Administração Pública 2023

O documento apresenta um simulado de questões sobre noções de administração pública com o objetivo de testar os conhecimentos dos alunos. O simulado contém instruções sobre sua realização, questões sobre temas como gestão da qualidade, ferramentas de gestão e dimensões da gestão pública, além de um gabarito com as respostas corretas.

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Aula 09

TSE - Concurso Unificado (Analista

Judiciário - Área Judiciária) Passo
Estratégico de Noções de Administração
Pública - 2023 (Pré-Edital)

Autor:
Vinicius Rodrigues de Oliveira

23 de Fevereiro de 2023

81874405115 - Ricardo Nascimento de Alcântara

. Túlio Lages
Aula 00
Vinicius Rodrigues de Oliveira
Aula 09

SIMULADO
Sumário

Introdução ........................................................................................................................................................... 1

OBJETIVOS DO SIMULADO .................................................................................................................................... 1

REGRAS PARA EXECUÇÃO DO SIMULADO ................................................................................................................. 2

O QUE FAZER APÓS A CONCLUSÃO DO SIMULADO .................................................................................................... 2

Simulado de Questões Inéditas ........................................................................................................................... 3

QUESTÕES ......................................................................................................................................................... 3

GABARITO ......................................................................................................................................................... 7

Questões Comentadas ........................................................................................................................................ 8

Conclusão ......................................................................................................................................................... 19

INTRODUÇÃO
Olá, pessoal, tudo bem?

Este é o nosso simulado com questões inéditas referentes aos assuntos:

a) Qualidade e Excelência
b) Gestão por Resultados
c) Empreendedorismo Governamental

OBJETIVOS DO SIMULADO

A intenção do simulado é dar ao aluno a oportunidade de fazer um teste que assemelhe às condições de
prova e, assim, verificar como se sairia se ela fosse realizada agora, com os conhecimentos que já tem.

Assim, é interessante não fazer nenhuma revisão específica antes de realizar esse teste, para que se tenha
uma nota mais representativa das suas condições atuais.

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Não custa lembrar que se trata de um mero simulado e, por isso, o aluno não deve ter medo de errar as
questões aqui apresentadas. Vale aqui a máxima de que é melhor errar agora do que no dia da prova. Os
erros devem ser vistos como uma oportunidade para revisar o conteúdo ainda deficiente do estudo.

Assim como será no dia da sua prova, este simulado também está sujeito a algumas regras básicas. Nada
de exagero, somente critérios mínimos que precisam ser obedecidos na hora da execução para que o
resultado tenha alguma relevância. ☺

REGRAS PARA EXECUÇÃO DO SIMULADO

1. O simulado deve ser feito sem consulta nenhuma;

2. O simulado deve ser feito no tempo máximo de 30 minutos, marcados no relógio;

3. O simulado deve ser feito sem interrupções; e

4. Somente consulte o gabarito de alguma questão após o término do simulado.

O QUE FAZER APÓS A CONCLUSÃO DO SIMULADO

Os simulados são uma boa oportunidade para aprender coisas novas e para fixar os conteúdos já
estudados. Por isso, é importante que o aluno reserve um tempo, logo após a conclusão das questões, para
adotar algumas medidas:

1. Revisar com atenção todos os seus erros;

2. Revisar com atenção todos os pontos que foram objeto de dúvida ao longo do simulado, mesmo
que tenha acertado (anote as dúvidas ao longo da execução das questões); e

3. Ajustar as suas anotações e marcações, se for necessário.

Vamos começar?

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SIMULADO DE QUESTÕES INÉDITAS

QUESTÕES

1. O uso do Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP permite que órgãos e entidades
públicos possam identificar e atuar na implementação de ciclos contínuos de avaliação de seus
sistemas de gestão, oportunizando o conhecimento das práticas, dos resultados atuais e seu
alinhamento aos requisitos do MEGP. Sobre o MEGP, marque a assertiva que contempla o
método científico de gestão da qualidade no qual se baseia o programa.
a) Seis Sigma
b) Programa 5S
c) Kaizen
d) Ciclo de Deming
e) Regra de Pareto

3. Segundo o programa Gespública, a excelência da gestão pública implica a adoção de métodos e

instrumentos de gestão adequados, eficazes e eficientes, que favoreçam o alcance de padrões
elevados de desempenho e qualidade em cada uma dessas dimensões. Sobre as dimensões da
Gestão Pública, avalie as assertivas abaixo e assinale a INCORRETA.
a) A dimensão resultados exige processos finalísticos e de apoio adequadamente estruturados,
a partir da estratégia institucional, com base nos recursos disponíveis, nos requisitos dos
públicos alvos e nas possibilidades e limitações jurídico-legais.
b) A governança é a maneira pela qual o poder é exercido no gerenciamento dos recursos
econômicos, políticos e sociais para o desenvolvimento do país. Está, portanto, relacionada
à capacidade de implementação das políticas públicas, em seus aspectos políticos, técnicos,
financeiros e gerenciais.
c) A estratégia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos articulados, para as
unidades internas. Deve ser formulada a partir da prospecção dos resultados institucionais

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que se espera alcançar, considerados os recursos internos e externos, assim como os fatores
intervenientes, especialmente aqueles que possam representar riscos ou oportunidades ao
desempenho organizacional.
d) A informação e conhecimento representam especialmente a implementação de processos
gerenciais que contribuam diretamente para a seleção, coleta, armazenamento, utilização,
atualização e disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras
aos usuários internos e externos, com o apoio da tecnologia da informação.
e) A dimensão pessoas pressupõe sistemas de trabalho estruturados, que considerem as
competências, os requisitos técnicos, tecnológicos e logísticos necessários para a execução
dos processos institucionais, incluindo as adequadas estruturação e alocação de cargos
efetivos, funções e cargos em comissão, os padrões remuneratórios e a alocação interna.

4. Acerca da excelência na gestão de serviços públicos, avalie as assertivas abaixo e assinale a

INCORRETA.
a) A valorização da efetividade toma destaque na Nova Gestão Pública, pois não se trata de
um conceito econômico, como a eficiência pura, mas da avaliação qualitativa dos serviços
públicos, evidenciando o caráter político de sua prestação.
b) A eficácia tem protagonismo no âmbito da Nova Gestão Pública, tendo em vista que se
relaciona com os aspectos quantitativos dos serviços prestados, em especial a menor
utilização de recursos e com o máximo de resultado.
c) Instituída nos anos 1990, a Fundação Nacional da Qualidade − FNQ é um importante centro
de estudos, debate e irradiação de conhecimentos sobre excelência em gestão. O modelo
de excelência preconizado pela FNQ adota, entre seus fundamentos, o pensamento
sistêmico, que corresponde ao entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização e entre a organização e o ambiente externo.
d) Orientação por processos, compromisso com as partes interessadas e adaptabilidade são
fundamentos da gestão pública cuja meta é a excelência nos serviços públicos, com foco no
cidadão e na sociedade.
e) A geração de valor corresponde a um fundamento da gestão pública contemporânea que
visa alcançar resultados consistentes e duradouros para assegurar o aumento de valor
tangível e intangível a todas as partes interessadas.

5. Sobre o instrumento para avaliação da gestão pública, avalie as assertivas abaixo e assinale a
INCORRETA.
a) O Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP permite avaliações comparativas de
desempenho entre organizações públicas nacionais e internacionais, bem como em relação
a empresas do setor privado.
b) O sistema de pontuação de avaliação da gestão pública determina o estágio de maturidade
da gestão da organização nas dimensões de processos de trabalho e resultados
organizacionais; enquanto na primeira se avaliam os fatores enfoque, aplicação,
aprendizado e integração, na segunda dimensão são avaliados a relevância e a tendência.
c) Os métodos e procedimentos de coleta e de análise de dados estabelecidos a partir do
instrumento para avaliação da gestão pública permitem se deduzir que tal iniciativa de

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pesquisa assume abordagem quantitativa e qualitativa, tendo em vista que evidências não
numéricas de resultados passíveis de verificação em documentos oficiais e similares são
admitidas.
d) O instrumento para a avaliação da gestão pública encontra-se estruturado, dentre outros,
nos critérios de excelência governança, estratégia e planos, interesse público e cidadania,
processos e resultados.
e) Por ser uma iniciativa desenvolvida no âmbito da administração pública brasileira, o modelo
de excelência em gestão pública permite avaliações comparativas de desempenho apenas
entre organizações públicas nacionais, não sendo possíveis comparações com organizações
públicas internacionais, tampouco com o desempenho de empresas do setor privado.

6. Acerca da Nova Gestão Pública e da gestão de resultados no setor público, assinale a alternativa
correta.
a) O movimento conhecido como Nova Gestão Pública foi introduzido no Brasil no governo de
Fernando Henrique Cardoso (1995-2002) com o objetivo de tornar a administração pública
mais efetiva, embora menos eficiente.
b) A gestão por resultados foi adotada na década de 90 do século passado como estratégia
representativa de um Estado mínimo.
c) De acordo com o Modelo de Excelência em Gestão Pública, a avaliação da gestão de uma
organização dá destaque ao seu desempenho em relação ao mercado e visa identificar
oportunidades de aprimoramento dos processos considerados excelentes.
d) Um dos maiores desafios do setor público brasileiro é de natureza gerencial, e, nesse
contexto, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização auxilia as
organizações públicas que estão em busca da transformação gerencial rumo à excelência
em gestão.
e) O primeiro programa que buscou a evolução da Qualidade no Brasil foi implementado no
governo Collor, quando foi criado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade –
PBQP, que visava o foco na satisfação dos cidadãos.

7. Pode-se afirmar sobre o modelo de gestão de resultados, exceto:

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e) A gestão por resultados na produção de serviços públicos contribui para o alinhamento

entre o planejamento, a execução, a avaliação e o controle das ações governamentais, bem
como para a melhoria do processo de accountability da gestão pública.

8. Sobre o empreendedorismo estatal é possível afirmar, exceto:

a) Na gestão pública empreendedora, dá-se ênfase ao papel dos cidadãos na participação das
decisões que afetam sua comunidade e à colaboração com a fiscalização dos serviços públicos.

b) Um governo que tem como característica pertencer à comunidade, dando responsabilidade

ao cidadão e visando atendê-lo como cliente, utiliza a forma de gestão denominada
empreendedora.

c) A aplicação do empreendedorismo, no âmbito da Administração Pública, implica saber que

quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas formas de controle ou
responsabilização devem ser adotadas.

d) São características relacionadas ao empreendedorismo governamental as parcerias com o

setor privado, a descentralização política, a flexibilização das regras burocráticas e o controle
social.

e) O governo que prioriza o empreendedorismo governamental deve assumir seu papel de

comando, buscando maior centralização da autoridade.

9. No exercício do empreendedorismo governamental, estão previstos diversos princípios que

devem nortear a atuação das novas lideranças do setor público. O princípio que preconiza que os
governos não devem assumir o papel de implementador de políticas públicas sozinhos, mas sim
harmonizar a ação de diferentes agentes sociais na solução de problemas coletivos é o princípio
do governo

a) empreendedor.

b) orientado para o mercado.

c) catalisador.

d) competitivo.

e) movido por missão.

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GABARITO

1. D
2. C
3. A
4. B
5. E
6. D
7. D
8. E
9. C

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QUESTÕES COMENTADAS
1. O uso do Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP permite que órgãos e entidades
públicos possam identificar e atuar na implementação de ciclos contínuos de avaliação de seus
sistemas de gestão, oportunizando o conhecimento das práticas, dos resultados atuais e seu
alinhamento aos requisitos do MEGP. Sobre o MEGP, marque a assertiva que contempla o
método científico de gestão da qualidade no qual se baseia o programa.
a) Seis Sigma
b) Programa 5S
c) Kaizen
d) Ciclo de Deming
e) Regra de Pareto
Comentários
Seis Sigma: É um programa definido por um conjunto de práticas elaboradas para potencializar o
desempenho dos processos e eliminar seus defeitos e não conformidades de acordo com critérios pré-
estabelecidos. Sigma em qualidade significa uma medida de variabilidade que mensura a quantidade de
itens que estão dentro dos requisitos estabelecidos.
O programa usa uma técnica de melhoria baseada no PDCA chamada de DMAIC (Define; Measure; Analyze;
Improve; Control). Em português: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
Programa 5S: É um programa baseado na cultura japonesa e focado na ordem e na limpeza no ambiente de
trabalho. O nome tem origem nas iniciais das palavras
• Seiri (senso de utilização, de manter e lidar somente com o que for necessário)
• Seiton (senso de ordenação, de manter as coisas nos seus lugares)
• Seiso (senso de pureza e limpeza no ambiente de trabalho)
• Seiketsu (senso de limpeza, entendida não só como asseio pessoal, mas também como do
ambiente de trabalho e a eliminação de quaisquer coisas que possam gerar algum risco para os
trabalhadores)
• Shitsuke (senso de autodisciplina, de manter a padronização para consecução da qualidade)
Kaizen: Em qualidade, a metodologia Kaizen está relacionada ao alcance da melhoria contínua em todos os
níveis do processo ou da organização. A qualidade, portanto, deve ser uma responsabilidade de todos, de
modo que seu controle seja descentralizado.
Ciclo de Deming (ou Ciclo PDCA): É uma das ferramentas mais conhecidas utilizadas na gestão da
qualidade. Esta ferramenta está associada à melhoria contínua dos processos da empresa. É um ciclo
simples, por conter apenas 4 passos (fases):
- Planejar (Plan – P): é a fase inicial de qualquer projeto ou processo, em que ocorre o planejamento.
É a fase em que há o estabelecimento de objetivos e a definição das ações e dos métodos a serem
utilizados.

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- Executar (Do – D): é a fase em que todo o planejamento é colocado em ação, em que há a execução
propriamente dita das ações e dos gastos orçamentários previstos. Nesta fase há também a coleta de
dados que irão alimentar o ciclo seguinte.
- Verificar (Check – C): após a execução, inicia-se a fase de verificação dos resultados das ações
propostas e realizadas. Nesta fase são utilizadas ferramentas específicas que auxiliam na análise e na
tomada de decisão, como histogramas, cartas de controle.
- Agir (Act – A): a partir dos resultados e análises da fase anterior (Check) inicia-se a fase de Agir, em
que os resultados considerados positivos são padronizados para usos futuros e os resultados
classificados como negativo são investigados para entendimento da falha e revisão do processo.
Regra de Pareto (regra do 80/20): uma das ferramentas mais utilizadas na tomada de decisões. Tem como
premissa a afirmação de 80% dos efeitos são resultado de 20% das causas. Assim, auxilia na distinção entre
fatores essenciais e fatores secundários ao processo.
Segundo o Modelo de Excelência em Gestão Pública, do Programa Gespública, a gestão pública pode ser
==1a9b06==

representada graficamente como um sistema constituído por oito dimensões integradas e interativas,
conforme figura a seguir:

O aludido modelo representa o sistema de gestão de excelência e reproduz o Ciclo do PDCA. Este ciclo está
representado pelos quatro blocos que, juntos, representam os oito critérios (dimensões) do modelo:
• O primeiro é o bloco do Planejamento, constituído pelas quatro primeiras dimensões do Modelo:
Governança, Estratégia e planos, Sociedade e Interesse público e Cidadania. Essas partes movem a
organização e lhe dão direcionalidade.
• O segundo bloco é o da Execução e se constitui pelas dimensões Pessoas e Processos. Esses dois
elementos representam o centro prático da ação organizacional e transformam finalidade e
objetivos em resultados.
• O terceiro bloco, de Resultados, representa o controle, pois apenas pelos resultados produzidos
pela organização é possível analisar a qualidade do sistema de gestão e o nível de desempenho
institucional.

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• O quarto bloco, de Informação e conhecimento, representa a inteligência da organização. Este

bloco dá ao órgão/entidade capacidade de corrigir, melhorar ou inovar suas práticas de gestão e,
consequentemente, seu desempenho.
Gabarito: D

2. Ferramentas de gestão de qualidade são técnicas utilizadas por organizações para aprimorar os
seus produtos, processos, sistemas e projetos. Nesse sentido, seu uso tem sido de grande valia
para os sistemas de gestão existentes no âmbito da administração pública. Assinale a assertiva
que contém as ferramentas cujas ideias principais são respectivamente a identificação dos pontos
fracos e fortes da organização e da relação entre causa e efeito de problemas.
a) Histograma e Diagrama de causa-efeito
b) Fluxograma e Cartas de Controle
c) Análise SWOT e Diagrama de Ishikawa
d) Benchmarking e Brainstorming
e) Matriz FOFA e Fluxograma
Comentários
A análise SWOT (do inglês Strength, Weakness, Opportunities e Threats), também conhecida como análise
FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), é uma técnica de avaliação dos ambientes interno e
externo da entidade, etapas do diagnóstico estratégico.
Na análise SWOT, são identificados os fatores internos (forças e fraquezas) e os fatores externos
(oportunidades e ameaças). A partir do resultado obtido, são definidas as estratégias para:
• diminuir os riscos relacionados às fraquezas (interno) e às ameaças identificadas (externo)
• otimizar as forças (interno) e as oportunidades (externo) identificadas da entidade
O Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de causa-efeito ou, ainda, Diagrama Espinha de Peixe (pelo seu
formato) é uma ferramenta da qualidade em que causas são levantadas para se chegar a raiz de um
problema específico, por meio da análise de todos os fatores que puderam contribuir para sua geração.
Assim, busca-se encontrar a correlação entre causa e efeito.
Gabarito: C

3. Segundo o programa Gespública, a excelência da gestão pública implica a adoção de métodos e

instrumentos de gestão adequados, eficazes e eficientes, que favoreçam o alcance de padrões
elevados de desempenho e qualidade em cada uma dessas dimensões. Sobre as dimensões da
Gestão Pública, avalie as assertivas abaixo e assinale a INCORRETA.
a) A dimensão resultados exige processos finalísticos e de apoio adequadamente estruturados, a
partir da estratégia institucional, com base nos recursos disponíveis, nos requisitos dos públicos
alvos e nas possibilidades e limitações jurídico-legais.
b) A governança é a maneira pela qual o poder é exercido no gerenciamento dos recursos
econômicos, políticos e sociais para o desenvolvimento do país. Está, portanto, relacionada à
capacidade de implementação das políticas públicas, em seus aspectos políticos, técnicos,
financeiros e gerenciais.

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c) A estratégia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos articulados, para as unidades
internas. Deve ser formulada a partir da prospecção dos resultados institucionais que se espera
alcançar, considerados os recursos internos e externos, assim como os fatores intervenientes,
especialmente aqueles que possam representar riscos ou oportunidades ao desempenho
organizacional.
d) A informação e conhecimento representam especialmente a implementação de processos
gerenciais que contribuam diretamente para a seleção, coleta, armazenamento, utilização,
atualização e disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras aos
usuários internos e externos, com o apoio da tecnologia da informação.
e) A dimensão pessoas pressupõe sistemas de trabalho estruturados, que considerem as
competências, os requisitos técnicos, tecnológicos e logísticos necessários para a execução dos
processos institucionais, incluindo as adequadas estruturação e alocação de cargos efetivos,
funções e cargos em comissão, os padrões remuneratórios e a alocação interna.
Comentários
As oito dimensões da gestão pública são as seguintes:
• Dimensão Governança: Governança pode ser entendida como o exercício de autoridade, controle,
gerenciamento e poder de governo. É a maneira pela qual o poder é exercício no gerenciamento dos
recursos econômicos, políticos e sociais para o desenvolvimento do país. Está, portanto, relacionada
à capacidade de implementação das políticas públicas, em seus aspectos políticos, técnicos,
financeiros e gerenciais.
• Dimensão Estratégia e Planos: Uma gestão pública de excelência deve contemplar processos
formais de formulação e implementação da estratégia, fundamentados no exercício de pensar o
futuro e integrados ao processo decisório. A estratégia deve atender aos objetivos e dispor de metas
e planos articulados, para as unidades internas. Deve ser formulada a partir da prospecção dos
resultados institucionais que se espera alcançar, considerados os recursos internos e externos; assim
como os fatores intervenientes, especialmente aqueles que possam representar riscos ou
oportunidades ao desempenho organizacional.
• Dimensão Público Alvo: Esta dimensão refere-se às práticas gerenciais direcionadas ao
relacionamento do órgão/entidade com a sociedade e abrange a imagem institucional, o
conhecimento que a sociedade tem do órgão ou entidade e a maneira como se relaciona com a
sociedade e induz sua participação.
• Dimensão Interesse Público e Cidadania: A Dimensão Interesse Público e Cidadania diz respeito à
observância do interesse público e ao regime administrativo e a participação e o controle social.
• Dimensão Informação e Conhecimento: A Dimensão representa a capacidade de gestão das
informações e do conhecimento, especialmente a implementação de processos gerenciais que
contribuam diretamente para a seleção, coleta, armazenamento, utilização, atualização e
disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras aos usuários internos e
externos, com o apoio da tecnologia da informação.
• Dimensão Pessoas: A excelência da gestão pública pressupõe sistemas de trabalho estruturados,
que considerem as competências, os requisitos técnicos, tecnológicos e logísticos necessários para a
execução dos processos institucionais, de forma a cumprir as finalidades do órgão ou entidade.
Inclui as adequadas estruturação e alocação de cargos efetivos, funções e cargos em comissão; os
padrões remuneratórios e a alocação interna. São particularmente relevantes os investimentos em

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adequado dimensionamento da força de trabalho; em gestão de competências institucionais e

profissionais; e na estruturação de sistemas de remuneração e de gestão do desempenho
sintonizados com os paradigmas do gerenciamento por resultados.
• Dimensão Processos: A Gestão pública de excelência exige processos finalísticos e de apoio
adequadamente estruturados, a partir da estratégia institucional, com base nos recursos
disponíveis, nos requisitos dos públicos alvos e nas possibilidades e limitações jurídico-legais. O
monitoramento e o controle dos processos devem induzir mecanismos de tratamento de não
conformidades e implantação de ações corretivas, melhoria dos processos e incorporação de
inovações, de forma a assegurar o permanente alto desempenho institucional.
• Dimensão Resultados: De nada adianta o investimento nas sete primeiras dimensões se esse
investimento não gerar os resultados esperados para a sociedade, o mercado e o próprio setor
público. A Gestão orientada para Resultados é considerada uma poderosa ferramenta metodológica
de monitoramento e avaliação das ações dos governos em sistemas políticos democráticos. Avaliar
os resultados obtidos nas ações de governo, respeitando as dimensões de eficiência, eficácia e
efetividade, permite aos agentes políticos estabelecer correções nos rumos dos seus processos de
trabalho, como também propicia oportunidades de desenvolver estratégias de acompanhamento
aos cidadãos.
O gabarito, portanto, é a assertiva A, que trocou a dimensão processos pela dimensão resultados.
Gabarito: A

4. Acerca da excelência na gestão de serviços públicos, avalie as assertivas abaixo e assinale a

INCORRETA.
a) A valorização da efetividade toma destaque na Nova Gestão Pública, pois não se trata de um
conceito econômico, como a eficiência pura, mas da avaliação qualitativa dos serviços públicos,
evidenciando o caráter político de sua prestação.
b) A eficácia tem protagonismo no âmbito da Nova Gestão Pública, tendo em vista que se relaciona
com os aspectos quantitativos dos serviços prestados, em especial a menor utilização de recursos
e com o máximo de resultado.
c) Instituída nos anos 1990, a Fundação Nacional da Qualidade − FNQ é um importante centro de
estudos, debate e irradiação de conhecimentos sobre excelência em gestão. O modelo de
excelência preconizado pela FNQ adota, entre seus fundamentos, o pensamento sistêmico, que
corresponde ao entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes
de uma organização e entre a organização e o ambiente externo.
d) Orientação por processos, compromisso com as partes interessadas e adaptabilidade são
fundamentos da gestão pública cuja meta é a excelência nos serviços públicos, com foco no
cidadão e na sociedade.
e) A geração de valor corresponde a um fundamento da gestão pública contemporânea que visa
alcançar resultados consistentes e duradouros para assegurar o aumento de valor tangível e
intangível a todas as partes interessadas.
Comentários
a) Correta. A eficiência está relacionada à execução da tarefa com o menor uso possível de recursos. Está
intimamente relacionado ao modo de se fazer. Já a eficácia tem relação direta com o atingimento de
metas, sem avaliar necessariamente os recursos que foram utilizados. Está intimamente voltada para a

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finalidade imediata proposta. Por fim, a efetividade é um conceito que avalia se a atividade realizada teve
de fato o impacto inicialmente desejado, se ela conseguiu efetivamente mudar a realidade que se propôs
mudar. Tem relação com os aspectos qualitativos da prestação do serviço.
b) Errada. A assertiva está incorreta pois descreve a eficácia se utilizando das características da eficiência.
c) Correta. De fato, o pensamento sistêmico é um dos fundamentos da excelência da Fundação Nacional
de Qualidade (FNQ): Pensamento sistêmico; Aprendizado organizacional e inovação; Liderança
transformadora; Compromisso com as partes interessadas; Adaptabilidade; Desenvolvimento sustentável;
Orientação por processos; e Geração de valor.
Nesse contexto, o pensamento sistêmico pode ser assim entendido: é preciso que todos os colaboradores
tenham o entendimento de que todas as atividades da organização possuem relação de interdependência,
seja internamente, seja entre a organização e o ambiente com o qual interage. Essa visão macro é
fundamental para o sucesso do negócio e vai permitir que nada seja deixado de lado no dia a dia.
d) Correta. Segundo o Instrumento de Autoavaliação da Gestão Pública, um dos maiores desafios do setor
público brasileiro é de natureza gerencial, o que exige um modelo de gestão focado em resultados e
orientado para o cidadão.
Para o documento, a contemporaneidade do modelo de gestão implica aperfeiçoá-lo continuamente para
que se mantenha atual a qualquer tempo, trabalho este que tem sido feito para que o sistema de gestão
público continue como efetivo instrumento de transformação gerencial rumo à excelência.
Os oito Fundamentos da Excelência, na 21ª edição do MEG, são:
• Pensamento Sistêmico
• Aprendizado Organizacional e Inovação
• Liderança Transformadora
• Compromisso com as Partes Interessadas
• Adaptabilidade
• Desenvolvimento Sustentável
• Orientação por Processos
• Geração de Valor
e) Correta. Vimos acima que a geração de valor é um dos fundamentos da gestão pública elencados pelo
Instrumento de Autoavaliação da Gestão Pública, que assim a descreve:
Geração de valor: Gerenciar de forma a alcançar resultados consistentes, assegurando o aumento de valor
tangível e intangível, com sustentabilidade, para todas as partes interessadas.
Gabarito: B

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b) O sistema de pontuação de avaliação da gestão pública determina o estágio de maturidade da

gestão da organização nas dimensões de processos de trabalho e resultados organizacionais;
enquanto na primeira se avaliam os fatores enfoque, aplicação, aprendizado e integração, na
segunda dimensão são avaliados a relevância e a tendência.
c) Os métodos e procedimentos de coleta e de análise de dados estabelecidos a partir do
instrumento para avaliação da gestão pública permitem se deduzir que tal iniciativa de pesquisa
assume abordagem quantitativa e qualitativa, tendo em vista que evidências não numéricas de
resultados passíveis de verificação em documentos oficiais e similares são admitidas.
d) O instrumento para a avaliação da gestão pública encontra-se estruturado, dentre outros, nos
fundamentos de excelência aprendizado organizacional e inovação, liderança transformadora e
geração de valor.
e) Por ser uma iniciativa desenvolvida no âmbito da administração pública brasileira, o modelo de
excelência em gestão pública permite avaliações comparativas de desempenho apenas entre
organizações públicas nacionais, não sendo possíveis comparações com organizações públicas
internacionais, tampouco com o desempenho de empresas do setor privado.
Comentários
a) Correta. O Modelo de Excelência em Gestão - MEG é um modelo de excelência em gestão focado em
resultados e orientado para o cidadão, que permite avaliações comparativas de desempenho entre
organizações públicas brasileiras e estrangeiras e demais organizações do setor privado.
b) Correta. O sistema de pontuação de avaliação da gestão pública determina o estágio de maturidade da
gestão da organização nas dimensões de processos gerenciais (são avaliados os fatores enfoque, aplicação,
aprendizado e integração) e resultados organizacionais (nessa dimensão são avaliados apenas os fatores
relevância e tendência.
c) Correta. O MEG prescreve que a descrição dos resultados deve ser essencialmente quantitativa, mas a
informação qualitativa é também muito importante, embora mais rara. Normalmente diz respeito a
reconhecimentos e premiações recebidas.
d) Correta. São oito os fundamentos da excelência da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ): Pensamento
sistêmico; Aprendizado organizacional e inovação; Liderança transformadora; Compromisso com as partes
interessadas; Adaptabilidade; Desenvolvimento sustentável; Orientação por processos; e Geração de valor.
e) Errada. O MEG permite comparações internacionais e também com o setor privado.
Gabarito: E

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d) Um dos maiores desafios do setor público brasileiro é de natureza gerencial, e, nesse contexto, o
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização auxilia as organizações públicas que
estão em busca da transformação gerencial rumo à excelência em gestão.
e) O primeiro programa que buscou a evolução da Qualidade no Brasil foi implementado no governo
Collor, quando foi criado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP, que visava
o foco na satisfação dos cidadãos.
Comentários
a) Errada. A Nova Gestão Pública adotou duas perspectivas: a finalística, ligada ao conceito de eficácia e
efetividade da gestão pública; e a perspectiva meio, ligada a uma gestão eficiente da máquina pública.
Basta lembrar que em 1998 a Constituição foi emendada para que nela constasse expressamente como
princípio da Administração Pública a eficiência.
b) Errada. Formalmente, na Administração Pública Federal, a gestão por resultados foi introduzida com o
PPA 2000-2003, que tinha como característica o fortalecimento do planejamento orientando a atuação
administrativa e sua maior integração com o orçamento.
Antes disso, porém, o PDRAE já refutava a ideia de Estado mínimo, conforme se depreende do seguinte
trecho do Plano:
“A reação imediata à crise - ainda nos anos 80, logo após a transição democrática - foi ignorá-la. Uma
segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado
mínimo.
Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque
utópica. Só em meados dos anos 90 surge uma resposta consistente com o desafio de superação da
crise: a idéia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e
sua capacidade de implementar políticas públicas.
(...)
Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mínimo, é necessário
reconstruir o Estado, de forma que ele não apenas garanta a propriedade e os contratos, mas
também exerça seu papel complementar ao mercado na coordenação da economia e na busca da
redução das desigualdades sociais.”
c) Errada. O MEGP é um modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado para o
cidadão, que permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e
estrangeiras e demais organizações do setor privado. Portanto, não está correto afirmar que o MEGP dá
destaque ao desempenho em relação ao mercado. Além disso, busca-se a excelência na gestão, e não o
aprimoramento dos processos considerados excelentes.
d) Correta. O Gespública afirma especificamente que um dos maiores desafios do setor público brasileiro é
de natureza gerencial. Ele também realmente auxilia as organizações públicas em busca da excelência em
gestão.
e) Errada. Vamos relembrar o histórico evolutivo dos programas de gestão da qualidade no setor público
do Brasil:
O primeiro programa que buscou a evolução da Qualidade no Brasil foi no governo Collor, quando foi
criado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP, que visava o aumento da
competitividade das empresas brasileiras quando da abertura comercial promovida à época. Nesse

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contexto, na administração pública havia o subprograma Programa da Qualidade no Setor Público – PQSP,
cujo objetivo inicial era a melhoria dos processos.
Já no Governo do presidente FHC, o PQSP foi transformado no Programa de Qualidade e Participação da
Administração Pública – QPAP, que tinha foco nas ferramentas da gestão da qualidade e o objetivo de
modernizar o aparelho estatal. Este programa foi o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado.
No ano de 2000, ainda no governo do FHC, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP,
inserindo o foco na satisfação dos cidadãos (clientes dos serviços públicos).
Em 2005, foi instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPUBLICA,
unificando o programa de qualidade com o de desburocratização.
Gabarito: D

7. Pode-se afirmar sobre o modelo de gestão de resultados, exceto:

a) Nas organizações, para que a gestão por resultados alcance a eficiência desejada, o planejamento
deve ser realizado de maneira vinculada ao orçamento.
b) Decisões descentralizadas, flexibilização de recursos, apuração de desempenho, monitoramento
de execução de gestão e definição de indicadores são ações típicas da estratégia de gestão
pública denominada gestão de resultados.
c) O orçamento por resultados melhora a aceitação dos governos, reforça a confiança nas
instituições públicas estabelecidas e contribui para o desenvolvimento socioeconômico, bem
como para a eficiência, a eficácia e a efetividade da gestão pública.
d) A gestão por resultados foi incorporada à administração pública com o objetivo de tornar a
gestão pública mais descentralizada, mas com gestores com maior autonomia e menor nível de
responsabilidade individual.
e) A gestão por resultados na produção de serviços públicos contribui para o alinhamento entre o
planejamento, a execução, a avaliação e o controle das ações governamentais, bem como para a
melhoria do processo de accountability da gestão pública.
Comentários
a) Correta. Eficiência é a relação entre o que é realizado e o custo para que isso aconteça. Sendo assim, a
gestão por resultados que considere a eficiência deve se pautar necessariamente também nos custos
(orçamento) envolvidos na geração desses resultados.
b) Correta. Alternativa interessante para fixar os principais conceitos da gestão por resultados.
c) Correta. O orçamento por resultados pressupõe a formulação do orçamento baseada em objetivos pré-
definidos e resultados esperados, vinculando-se os recursos despendidos às atividades relacionadas ao
cumprimento dessas metas, exigindo-se ainda que a performance e o desempenho sejam medidos por
indicadores objetivos.
Essa forma de gestão busca propiciar às organizações públicas a direção efetiva de seu processo de criação
de valor público, buscando a máxima eficácia, eficiência e efetividade de desempenho, além da consecução
dos objetivos do governo e a melhoria contínua de suas instituições.
d) Errada. A Reforma de 1995, em sua dimensão institucional-legal, era voltada à descentralização da
estrutura organizacional do aparelho do Estado e, em sua dimensão gestão, era definida pela maior

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autonomia e a introdução de três novas formas de responsabilização dos gestores: a administração por
resultados, a competição administrada por excelência e o controle a posteriori. Assim, o objetivo era tornar
a gestão pública mais descentralizada e com gestores com maior autonomia e maior nível de
responsabilidade individual.
e) Correta. Na gestão por resultados, o foco é alterado do controle de procedimentos para o controle de
resultados, o que implica em melhoria do planejamento, da execução, da avaliação e do controle das ações
governamentais. O conceito de accountability está relacionado ao fato de que os representantes do Estado
devem prestar contas à sociedade de seus atos. Uma das formas de prestação de contas é justamente a
verificação se os resultados esperados foram efetivamente atingidos.
Gabarito: D

8. Sobre o empreendedorismo estatal é possível afirmar, exceto:

a) Na gestão pública empreendedora, dá-se ênfase ao papel dos cidadãos na participação das
decisões que afetam sua comunidade e à colaboração com a fiscalização dos serviços públicos.
b) Um governo que tem como característica pertencer à comunidade, dando responsabilidade ao
cidadão e visando atendê-lo como cliente, utiliza a forma de gestão denominada empreendedora.
c) A aplicação do empreendedorismo, no âmbito da Administração Pública, implica saber que quanto
maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas formas de controle ou responsabilização
devem ser adotadas.
d) São características relacionadas ao empreendedorismo governamental as parcerias com o setor
privado, a descentralização política, a flexibilização das regras burocráticas e o controle social.
e) O governo que prioriza o empreendedorismo governamental deve assumir seu papel de comando,
buscando maior centralização da autoridade.
Comentários
O empreendedorismo na Administração Pública tem como elemento marcante a descentralização,
efetuada em várias vertentes: por meio de maior autonomia aos servidores, com a mudança dos tipos de
controle adotados, ou pelo chamamento do cidadão para participar das decisões que afetam a sua
comunidade. A centralização da autoridade, portanto, não é característica do empreendedorismo
governamental.
Gabarito: E

9. No exercício do empreendedorismo governamental, estão previstos diversos princípios que

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Comentários
Segundo Osborne e Gaebler, os seguintes princípios fazem parte de um governo empreendedor:
Governo Orientado para Resultados – Melhor financiar resultados do que recursos
Governo Catalisador – Melhor conduzir do que remar (o governo não é um bom remador) - o governo é o
indutor da sociedade e não mais o executor do serviço
Governo Empreendedor – Melhor gerar receitas do que despesas (gastos podem ser investimentos) - gestor
público gera valor e garante resultados com a instituição do conceito de lucro no setor público
Governo Preventivo – Melhor prevenir do que remediar - o gestor buscar detectar o problema na origem
Governo Descentralizado – Da hierarquia à participação e ao trabalho em equipe - a tomada de decisão é
compartilhada pelo gestor por meio do uso de tecnologias e do comprometimento dos servidores
envolvidos
Governo Orientado para o Mercado – Construir mudanças através do mercado - governo busca atuar por
meio de mecanismos de mercado, em vez de tentar atuar diretamente.
Governo voltado ao cliente – Melhor atender às necessidades do cliente do que da burocracia - a criação e
utilização pelo gestor de mecanismos que foquem no cliente, abrindo mão do foco nos processos
puramente burocráticos.
Governo Próprio da Comunidade – Melhor dar poder aos cidadãos do que os servir - as responsabilidades
são transferidas às comunidades locais por serem mais aptas a detectar e sanar seus próprios problemas,
ficando o gestor público com a responsabilidade final pela garantia de prestação do serviço
Governo Competitivo – Injetando competição na prestação de serviços - gestor público fomenta a
competição para alcançar maior eficiência, forçando os agentes (públicos e privados) a suprir melhor a
necessidade da população. Aumenta a inovação e a criatividade.
Governo orientado por missão – Transformando organizações movidas por normas - os processos, recursos
humanos e financeiros são orientados pelo cumprimento da missão e não pré-determinados. A missão é
que modula os fatores relacionados à gestão.
Gabarito: C

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CONCLUSÃO
Prezados, encerramos aqui mais um Passo Estratégico.

Aproveitem a oportunidade para revisar os erros e dúvidas que surgiram ao longo da realização do
simulado.

Um grande abraço,

Gustavo Garcia

Vinícius de Oliveira

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TSE - Concurso Unificado (Analista
Judiciário - Área Judiciária) Passo
Estratégico de Noções de Administração
Pública - 2023 (Pré-Edital)

Autor:
Vinicius Rodrigues de Oliveira

02 de Março de 2023

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COMPORTAMENTO, CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Sumário

Introdução ........................................................................................................................................................... 2

Importância do Assunto Comportamento, Clima e Cultura Organizacional ........................................................ 2

Roteiro de revisão e pontos do assunto que merecem destaque ........................................................................ 3

Aposta estratégica ............................................................................................................................................. 7

Questões estratégicas ......................................................................................................................................... 8

Questionário de revisão e aperfeiçoamento .................................................................................................... 17

Perguntas - Comportamento, Clima e Cultura Organizacional ..................................................................... 17

Perguntas com respostas - Comportamento, Clima e Cultura Organizacional.............................................. 17

Importância do Assunto Mudança Organizacional ........................................................................................... 19

Roteiro de revisão e pontos do assunto que merecem destaque ...................................................................... 20

Questões estratégicas ....................................................................................................................................... 23

Questionário de revisão e aperfeiçoamento .................................................................................................... 26

Perguntas - Mudança Organizacional .......................................................................................................... 26

Perguntas com respostas - Mudança Organizacional ................................................................................... 26

Conclusão .......................................................................................................................................................... 30

Lista de Questões Estratégicas - Comportamento, Clima e Cultura Organizacional .................................... 31

Lista de Questões Estratégicas - Mudança Organizacional .......................................................................... 35

Gabarito - Comportamento, Clima e Cultura Organizacional ..................................................................... 37

Gabarito - Mudança Organizacional ........................................................................................................... 37

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INTRODUÇÃO
Olá, pessoal, tudo bem?

Daremos agora mais um Passo Estratégico rumo à aprovação! Hoje abordaremos os assuntos
Comportamento, Clima e Cultura Organizacional e Mudança Organizacional.

IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO COMPORTAMENTO, CLIMA E CULTURA

ORGANIZACIONAL
O assunto Comportamento, Clima e Cultura Organizacional possui um grau de incidência de 5,5% nas
questões analisadas, possuindo importância ALTA no contexto geral da matéria, conforme o seguinte
esquema de classificação:

% de cobrança Importância
Até 0,9% Baixa
De 1% a 2,9% Média
De 3% a 5,9% Alta
6% ou mais Muito Alta

Bom, no assunto Comportamento, Clima e Cultura Organizacional, os tópicos são assim distribuídos, em
ordem decrescente de cobrança:

Tópico % de cobrança
Níveis da Cultura Organizacional 45%
Conceito e Características da Cultura Organizacional 24%
Conceito e Características do Clima Organizacional 24%
Conceito e Características do Comportamento Organizacional 6%

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ROTEIRO DE REVISÃO E PONTOS DO ASSUNTO QUE MERECEM DESTAQUE

A ideia desta seção é apresentar um roteiro para que você realize uma revisão completa do assunto e, ao
mesmo tempo, destacar aspectos do conteúdo que merecem atenção.

Para revisar e ficar bem preparado no assunto Comportamento, Clima e Cultura Organizacional, você
precisa, basicamente, seguir os passos a seguir:

➢ Saiba diferenciar os conceitos de clima e cultura organizacional:

• A cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em
todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Trata-se de um conjunto de
características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus
objetivos.
• O clima organizacional pode ser entendido como os sentimentos que os indivíduos têm e a
maneira como eles interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. É o grau de
satisfação dos indivíduos que compõem a corporação com os aspectos da cultura
organizacional. É a síntese das percepções sobre a organização e o ambiente de trabalho.

➢ Lembre-se que o clima organizacional é constituído predominantemente por elementos de natureza

cognitiva, resultante da:
• percepção compartilhada acerca de diversos aspectos formais e informais da organização; e
• influência dessa percepção na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas.

Enquanto a cultura organizacional tem relação com a essência da entidade (algo relativamente
estável), o clima organizacional está relacionado ao momento (caráter mais temporário).
Por isso, as mudanças de cultura tendem a ser mais difíceis e demoradas do que as mudanças do clima
organizacional, que podem ser implementadas mais rapidamente.

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➢ Saiba que Chiavenato, ao destacar a mudança da cultura e do clima organizacional, destaca que
diversas variáveis da cultura e do clima são observadas antes, durante e após as ações de mudança,
o que ele chama de capacidade inovadora. Essa capacidade inovadora é composta por 4 requisitos:
• Adaptabilidade: a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às
exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a organização deve
ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades; e ser receptiva e transparente a
novas ideias, venham elas de dentro ou de fora da organização.
• Senso de identidade: o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da
organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus objetivos por todos os
participantes. No DO não há lugar para alienação do empregado, mas para o
comprometimento do participante.
• Perspectiva exata do meio ambiente: a percepção realista e a capacidade de investigar,
diagnosticar e compreender o meio ambiente.
• Integração entre os participantes: para que a organização possa se comportar como um todo
orgânico e integrado.

O clima organizacional insere-se no conceito de cultura organizacional, mas a recíproca não é

verdadeira.

➢ Relembre as características essenciais que definem a cultura organizacional:

• Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos funcionários para que sejam
inovadores e assumam o risco da inovação;
• Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado com os detalhes que se espera
dos funcionários;
• Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco da direção está direcionado aos
resultados e não aos processos e técnicas utilizados para alcançá-los;
• Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da organização considera o impacto de
suas decisões sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de decisões;
• Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do trabalho está mais voltada para as
equipes e não para os indivíduos;
• Agressividade: trata-se do grau de agressividade e competitividade das pessoas na
organização, em oposição à tranquilidade que poderia existir;
• Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organização, que busca a
manutenção do status quo ao invés do crescimento organizacional.

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➢ Familiarize-se com alguns dos aspectos formais e visíveis e informais e invisíveis da cultural
organizacional:
• formais e visíveis: estrutura organizacional; objetivos e estratégias; tecnologia e práticas da
organização; políticas e diretrizes explicitas da empresa; métodos e procedimentos utilizados;
etc.
• informais e invisíveis: valores e expectativas; padrões de influência e poder; percepções e
atitudes das pessoas; interações informais típicas; etc.

➢ Compreenda que uma forte cultura organizacional não apresenta apenas vantagens, mas também
desvantagens:
• Vantagens:
• redução do nível de conflitos;
• desenvolvimento de uma imagem clara sobre a organização;
• demarcação clara das diferenças entre diferentes organizações;
• melhor controle pela gestão;
• melhor adaptação da organização ao meio;
• maior comprometimento dos colaboradores com a organização.
• Desvantagens:
• dificuldade nos processos de mudança e adaptação da própria organização;
• dificuldade na aceitação da diversidade na organização.

➢ Conheça a tipologia de Charles B. Handy sobre as culturas organizacionais associadas às respectivas

formas de liderança:

Tipo de Cultura Descrição

É a cultura organizacional baseada em uma fonte centralizada de poder, bastante
comum em pequenas empresas. Nesse tipo de cultura há poucas regras,
Cultura do Poder procedimentos ou burocracia. A centralização do poder é a sua característica mais
marcante, e as decisões são baseadas no equilíbrio de influências de poder entre os
seus membros.
É a cultura organizacional mais burocrática, organizada, com funções especializadas.
Nesse tipo de cultura, há grandes áreas (departamentos) que irão sustentar o bom
Cultura de Papéis funcionamento da organização. Os papeis desempenhados e o trabalho em si são
mais importantes que o indivíduo. O foco é no trabalho padronizado, sem risco,
especializado.
É a cultura direcionada para trabalhos específicos, tarefas e projetos, reunindo
recursos apropriados para realizá-los. Apesar de existir a existência do poder pessoal
Cultura de Tarefa
e da posição, o poder se concentra no poder do especialista em cada tarefa. Valoriza-
se o trabalho em grupo para que se possa unir o grupo.

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É a cultura voltada para as pessoas, o material humano. Esse tipo de organização tem
Cultura da Pessoa como foco prover meios aos indivíduos para que estes se desenvolvam
individualmente.

➢ Lembre-se que, no estudo do comportamento organizacional, são identificadas variáveis

independentes e dependentes, que podem ser assim resumidas:
• Variáveis independentes são as que não estão sob o controle dos gestores ou das
organizações, podendo ser encontradas:
a. no nível do indivíduo (idade, sexo e estado civil; características de personalidade;
capacitação etc.);
b. no nível do grupo (padrões de comunicação, os estilos de liderança etc.); e
c. no nível organizacional (estrutura organizacional, processos do trabalho e as funções,
políticas e práticas de recursos humanos da organização etc.).
==1a9b06==

• Variáveis dependentes são as diretamente influenciadas pelas independentes e sobre as

quais é possível algum controle ou, ao menos, alguma influência. As variáveis dependentes
seriam: produtividade, absenteísmo, rotatividade, cidadania organizacional e satisfação do
trabalho.

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Dentro do assunto Comportamento, Clima e Cultura Organizacional, os níveis da cultura organizacional são
fortes candidatos a aparecer na sua prova.

• 1º Nível - Artefatos
▪ Nível mais superficial, visível e perceptível;
▪ São visualizáveis mesmo quando a cultura da organização não é familiar;
▪ São exemplos os símbolos, slogans, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias etc.
• 2º Nível - Valores compartilhados ou valores visíveis e conscientes
▪ São os valores relevantes que influenciam as pessoas e definem seus propósitos;
▪ Correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de
inovação, à lealdade, à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas
etc.
• 3º Nível - Pressuposições ou premissas básicas
▪ É o nível mais íntimo, profundo e oculto.
▪ São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes
em que os membros da organização acreditam.

1
Vale deixar claro que nem sempre será possível realizar uma aposta estratégica para um determinado assunto, considerando
que às vezes não é viável identificar os pontos mais prováveis de serem cobrados a partir de critérios objetivos ou minimamente
razoáveis.

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QUESTÕES ESTRATÉGICAS
Nesta seção, apresentamos e comentamos uma amostra de questões objetivas selecionadas
estrategicamente: são questões com nível de dificuldade semelhante ao que você deve esperar para a sua
prova e que, em conjunto, abordam os principais pontos do assunto.
A ideia, aqui, não é que você fixe o conteúdo por meio de uma bateria extensa de questões, mas que você
faça uma boa revisão global do assunto a partir de, relativamente, poucas questões.

Conceito e Características do Comportamento Organizacional

1. (FCC / TRE-PB – Analista Judiciário - 2015)

No estudo do comportamento organizacional identificam-se fatores-chave que se pretende explicar ou

prever e que são afetados por outros fatores, sendo tais fatores-chave denominados

a) medidas de adequação, entre as quais a satisfação com o trabalho e os valores institucionais.

b) variáveis dependentes, entre as quais o absenteísmo e a rotatividade.

c) indicadores organizacionais, entre os quais a produtividade e a qualidade.

d) características do grupo, entre as quais o perfil cultural e o comportamental.

e) estruturas fixas, entre as quais as pessoais e as institucionais.

Comentários
O estudo do comportamento organizacional identifica variáveis independentes e dependentes.
Independentes são as variáveis que não estão sob o controle dos gestores ou das organizações, podendo
estar: no nível do indivíduo (idade, sexo e estado civil; características de personalidade; capacitação etc.);
no nível do grupo (padrões de comunicação, os estilos de liderança etc.); e no nível organizacional (estrutura
organizacional, processos do trabalho e as funções, políticas e práticas de recursos humanos da organização
etc.).
Dependentes são as variáveis diretamente influenciadas pelas independentes e sobre as quais é possível
algum controle ou, ao menos, alguma influência. As variáveis dependentes seriam: produtividade,
absenteísmo, rotatividade, cidadania organizacional e satisfação do trabalho.
Gabarito: B

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Conceito e Características do Clima Organizacional

2. (FCC / TRT 13 ª Região – Analista Judiciário - 2014)

Há, na literatura, diversos conceitos de clima organizacional, porém é possível identificar a presença de
dois elementos comuns entre os autores. São eles: a referência à percepção como meio de identificação
do clima organizacional e a referência à influência do clima organizacional

a) nos artefatos, ambiente físico e comportamento formal.

b) nos rituais, recompensas e valores intrínsecos.

c) na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas.

d) na história organizacional, crenças e comportamento informal.

e) na adaptação externa, valores declarados e pressupostos.

Comentários
A questão exige que o candidato conheça os fatores que determinam o clima organizacional e não confunda
com os fatores que determinam a cultura organizacional. O clima está relacionado com a percepção que as
pessoas possuem do ambiente de trabalho, o que irá influenciar a satisfação, a motivação e o
comportamento das pessoas.
Gabarito: C

3. (FCC / TCE-GO – Analista de Controle Externo - 2014)

Analise os dois agrupamentos abaixo:

I. Clima organizacional.

II. Cultura organizacional.

III. Aprendizagem organizacional.

a. É o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a maneira correta de
perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização.

b. Processo dinâmico por meio do qual a organização, a partir de vários estímulos, como os problemas
oriundos da turbulência do ambiente externo, utiliza informações e experiências para desenvolver novos
conhecimentos apropriados.

c. Retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho, influenciando

profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa.

A correlação correta entre os dois grupos é

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a) Ic - IIa - IIIb.

b) Ib - IIa - IIIc.

c) Ia - IIb - IIIc.

d) Ia - IIc - IIIb.

e) Ib - IIc - IIIa.

Comentários
Como já vimos, o clima organizacional retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no
trabalho, influenciando profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa.
A cultura organizacional é o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a
maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização.
Por fim, a aprendizagem organizacional é o processo dinâmico por meio do qual a organização, a partir de
vários estímulos, como os problemas oriundos da turbulência do ambiente externo, utiliza informações e
experiências para desenvolver novos conhecimentos apropriados.
Gabarito: A

4. (FCC / TRE-SP – AJAA - 2017)

Um dos aspectos comumente apontados como diferenciação entre os conceitos de clima e cultura
organizacional consiste em que

a) cultura é mais profunda, representando os pressupostos básicos do clima organizacional.

b) clima possui natureza descritiva, representando o ser, e cultura prescritiva, representando o dever-ser.

c) clima comporta mensuração, por meio de pesquisas, e cultura alteração, com base em ritos de
degradação.

d) clima possui natureza avaliativa, podendo ser classificado como favorável ou não, enquanto a cultura é
descritiva, objeto de constatação.

e) cultura possui apenas elementos intrínsecos, e clima aspectos extrínsecos, denominados artefatos
observáveis.

Comentários
A letra A está errada, pois a cultura não representa pressupostos básicos do clima. Na verdade, os
pressupostos básicos da cultura compõem-se das crenças inconscientes nas quais todos os membros
acreditam.
As letras B e E estão erradas e a letra D está correta, pois o clima organizacional tem natureza
predominantemente avaliativa, cognitiva, tratando-se de uma percepção individual, o que remete a aspectos

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intrínsecos, enquanto a cultura organizacional é mais descritiva, comportando tanto aspectos formais e
visíveis (extrínsecos), quanto aspectos menos perceptíveis e informais (intrínsecos).
A letra C está errada, pois, de fato, o clima permite mensuração, mas a alteração é possível tanto ao clima
quanto à cultura. Ademais, a cultura pode ser alterada por diversos tipos de ritos, não só de degradação.
Gabarito: D

Conceito e Características da Cultura Organizacional

5. (FCC / TRE-RR – AJAA - 2015)

A cultura organizacional

a) traz informações de satisfação e insatisfação dos empregados como: comunicação, reconhecimento,

entre outros.

b) é um aspecto secundário e temporário, que influencia as organizações.

c) é importante para promover as mudanças necessárias, a partir do entendimento das crenças e valores
que são facilmente identificáveis.

d) não gera impacto no comportamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados.

e) exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção, evitando-se mudanças bruscas
que possam gerar resistências.

Comentários
Vamos analisar cada uma das assertivas.
a) ERRADA. Conforme vimos anteriormente, satisfação e insatisfação são ligados ao conceito de clima
organizacional.
b) ERRADA. Pelo contrário, a cultura é extremamente importante e tem caráter duradouro.
c) ERRADA. Crenças e valores nem sempre são facilmente identificáveis. A bem da verdade, são os aspectos
mais resistentes a mudanças.
d) ERRADA. A cultura organizacional gera impacto no comportamento, na produtividade e nas expectativas
dos empregados.
e) CERTA. A mudança da cultura organizacional é mais lenta do que a do clima organizacional, pois demanda
ajustes nos costumes mais profundos da organização e das pessoas, evitando-se mudanças bruscas que
gerem resistências.
Gabarito: E

6. (FCC / TST – TJAA - 2012)

Em relação à cultura organizacional, é correto afirmar que

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a) o nível visível da cultura é o de comportamento, enquanto que no nível invisível estão os valores, as
premissas e as convicções.

b) convicções e premissas são parte do nível visível da cultura, enquanto que valores são parte do nível
invisível.

c) valores, convicções e premissas fazem parte do nível visível da cultura, e o comportamento, do nível
invisível.

d) valores e comportamento são parte do nível visível, e as convicções e premissas integram o nível
invisível.

e) as premissas e valores são parte do nível visível, e o comportamento integra o nível invisível.

Comentários
São aspectos visíveis da cultura organizacional: estrutura organizacional; descrição de cargos; objetivos e
estratégias; práticas utilizadas; métodos de trabalho; política de pessoal; tecnologia; comportamento.
São aspectos invisíveis da cultura organizacional: padrões de influência e poder; percepção e atitude;
sentimentos; valores e expectativas; relações afetivas; interação entre os grupos; premissas; convicções.
Gabarito: A

7. (FCC / TRT 3ª Região – AJAA - 2015)

Para entender a Cultura da Gestão de Pessoas é necessário conhecer e compreender a Cultura da

Organização em que está inserida essa gestão.

A tabela abaixo apresenta a tipologia de cultura corporativa e sua relação com as normas e procedimentos,
segundo Charles B. Handy:

Coluna Tipologia de Cultura Coluna Normas e Procedimentos

I Poder 1 Múltiplos, padronizados e rígidos
II Papéis 2 Funcionais e Flexíveis
III Tarefa 3 Poucos, Valor do Costume
IV Pessoa 4 Individualizados e de Equipes

Está correta a correlação entre as colunas o que consta APENAS em

a) I-2 - II-3 - III-1 - IV-4.

b) I-4 - II-1 - III-3 - IV-2.

c) I-1 - II-3 - III-4 - IV-2.

d) I-3 - II-4 - III-2 - IV-1.

e) I-3 - II-1 - III-2 - IV-4.

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Comentários
Vamos relembrar a tipologia de Charles Handy sobre as culturas corporativas associadas às formas de
liderança que comumente se encontram nas organizações:
• Cultura do Poder: normalmente encontrada em pequenas empresas. Há poucas regras e
procedimentos, pouca burocracia. O controle é centralizado, exercido por meio da seleção de
indivíduos-chave. As decisões são tomadas, em grande parte, com base no resultado de um equilíbrio
de influência, e não com base em razões processuais ou puramente lógicas. As organizações baseadas
nesta cultura são orgulhosas e fortes, com capacidade para deslocar-se rapidamente, além de
reagirem bem a ameaças ou perigos; no entanto, para se deslocarem na direção certa, dependem da
pessoa ou pessoas que são o centro, visto que na qualidade destes indivíduos está o sucesso da
organização.
• Cultura de Papéis: é aquela que estabelece uma relação muito próxima com o sistema de organização
burocrática, cujo desenho esquemático se assemelha a um templo grego, no qual a ênfase é dada
aos pilares que sustentam a estrutura (neste caso a organização); isto é, a organização de papéis
apoia sua força em suas funções ou especialidades (pilares), que são fortes por si mesmos. O trabalho
dos pilares e a interação entre os mesmos são controlados pelos procedimentos para papéis,
procedimentos para comunicação e regras para a solução de disputas. Com frequência, nas
organizações que têm esse tipo de cultura, o papel ou descrição do trabalho têm mais importância
do que o indivíduo que o desempenha. O sucesso nessas organizações se dá quando operam num
ambiente estável.
• Cultura da Tarefa: é aquele tipo de cultura orientada para trabalhos específicos ou projetos. Nesse
caso, procura-se reunir os recursos apropriados, as pessoas certas, no nível certo da organização,
para deixá-las realizar o trabalho. Embora o poder pessoal ou o advindo da posição tenham influência,
o maior peso está ao lado do poder do perito. Há também uma valorização do trabalho em equipe
que visa unificar o grupo para aumentar a eficiência e identificar o objetivo da organização com o
indivíduo. Esse tipo de cultura tem grande importância quando a organização precisa de flexibilidade
e sensibilidade em relação ao mercado ou ao ambiente. Existe dificuldade no controle nessas
organizações, que é mantido pela alta gerência através da distribuição de projetos, pessoas e
recursos.
• Cultura da Pessoa: é a cultura onde o indivíduo é o ponto central: a organização existe para servir e
dar assistência aos indivíduos que se encontram nela. Nesse caso, os indivíduos se reúnem para seguir
suas próprias tendências e o seu próprio interesse. A hierarquia administrativa é difícil de ser
mantida, assim como os mecanismos de controle, a não ser por consentimento mútuo, visto que os
indivíduos podem deixar a organização, mas dificilmente a organização pode excluir os indivíduos. A
influência é difusa e quando necessário os peritos exercem o poder.
Vamos então organizar o quadro apresentado pela questão:
Coluna Tipologia de Cultura Coluna Normas e Procedimentos
I Poder 3 Poucos, Valor do Costume
II Papéis 1 Múltiplos, padronizados e rígidos
III Tarefa 2 Funcionais e Flexíveis
IV Pessoa 4 Individualizados e de Equipes
Gabarito: E

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Níveis da Cultura Organizacional

8. (FCC / DPE-AM – Analista em Gestão - 2018)

Cultura e clima organizacional são conceitos diferentes, porém com alguns pontos de intersecção. De
acordo com a literatura sobre referidos temas, os denominados pressupostos básicos correspondem

a) aos aspectos mais ostensivos da cultura de uma organização, que influenciam no clima.

b) aos aspectos determinantes do clima organizacional, decorrentes da cultura dominante.

c) aos valores da organização, que integram a camada intermediária da cultura.

d) ao ponto de ligação entre clima e cultura organizacional, representando os aspectos extrínsecos de

ambos.

e) à camada mais profunda da cultura organizacional, como crenças e percepções, não observável com
facilidade.

Comentários
A cultura organizacional é o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a
maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização.
A cultura organizacional pode ser identificada em três níveis de apresentação, cada um deles relacionado a
elementos que forneçam interpretações que levem seus membros a enfrentar os problemas ou no
desenvolver ações ou valores fundamentais aceitos naquela organização. Os níveis são:
• Artefatos: 1° nível da cultura e mais superficial, visível e perceptível. Os símbolos, slogans, as
histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos.
• Valores compartilhados: constituem o 2° nível da cultura. São os valores relevantes que influenciam
as pessoas e definem seus propósitos.
• Pressuposições básicas: constituem o 3º nível da cultura organizacional, sendo o mais íntimo,
profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições
dominantes em que os membros da organização acreditam.
Gabarito: E

9. (FCC / PGE-MT – Analista - 2016)

Embora existam zonas de intersecção, os conceitos de cultura organizacional e clima organizacional

diferem entre si, sendo que:

I. clima organizacional possui natureza descritiva e avaliativa, podendo ser aferido por meio de pesquisa
específica.

II. cultura engloba tanto aspectos formais, abertos, como aspectos fechados, tais como crenças e
ideologias.

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III. a cultura organizacional é mais estática que o clima organizacional, somente sendo passível de
modificação mediante os denominados ritos de degradação.

Está correto o afirmado APENAS em

a) II e III.

b) I.

c) I e II.

d) III.

e) I e III.

Comentários
Vamos analisar cada um dos itens:

I. clima organizacional possui natureza descritiva e avaliativa, podendo ser aferido por meio de pesquisa
específica.

CERTO. Segundo Chiavenato, o clima pode ser visto como os sentimentos que os indivíduos têm e a maneira
como eles interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. É o grau de satisfação dos indivíduos
que compõem a corporação com os aspectos da cultura organizacional. É a síntese das percepções sobre a
organização e o ambiente de trabalho, possuindo um caráter mais temporário.
O clima organizacional tem natureza predominantemente cognitiva e seus instrumentos de avaliação
verificam como e o que os indivíduos percebem no ambiente de trabalho e na organização, referindo-se à
detecção e à descrição desses aspectos.

II. cultura engloba tanto aspectos formais, abertos, como aspectos fechados, tais como crenças e
ideologias.

CERTO. Segundo Chiavenato, os aspectos formais e informais da cultura organizacional podem ser
analisados, classificados e detalhados em três níveis, fazendo parte do 1º nível os artefatos visíveis, do 2º
nível os valores compartilhados ou valores visíveis e conscientes e do 3º nível as pressuposições ou premissas
básicas.

III. a cultura organizacional é mais estática que o clima organizacional, somente sendo passível de
modificação mediante os denominados ritos de degradação.

ERRADO. Ritos são atividades relativamente elaboradas e praticadas com a finalidade de perpetuar os
valores organizacionais, tornando a cultura mais coesa. Os ritos de degradação não são os únicos. Vamos
relembrar os mais comuns:
• Ritos de passagem: usados para facilitar a mudança de status, seja no caso de introdução, seja no
treinamento de pessoal.

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• Ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos
de demissão, afastamento de alto executivo, "encostar" alguém, denunciar falhas ou incompetências
publicamente etc.
• Ritos de reforço: celebração pública de resultados positivos, reforço de identidades sociais e seu
poder.
• Ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como
programas de desenvolvimento organizacional, assistência ao empregado, team building, etc.
• Ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas,
reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos casos de barganha coletiva.
• Ritos de integração: encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas
com o sistema social. Comumente usados nas festas de Natal, rodadas de cerveja, jogos.
Gabarito: C

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QUESTIONÁRIO DE REVISÃO E APERFEIÇOAMENTO

A ideia do questionário é elevar o nível da sua compreensão no assunto e, ao mesmo tempo, proporcionar
uma outra forma de revisão de pontos importantes do conteúdo, a partir de perguntas que exigem respostas
subjetivas.
São questões um pouco mais desafiadoras, porque a redação de seu enunciado não ajuda na sua resolução,
como ocorre nas clássicas questões objetivas.
O objetivo é que você realize uma autoexplicação mental de alguns pontos do conteúdo, para consolidar
melhor o que aprendeu ;)
Além disso, as questões objetivas, em regra, abordam pontos isolados de um dado assunto. Assim, ao resolver
várias questões objetivas, o candidato acaba memorizando pontos isolados do conteúdo, mas muitas vezes
acaba não entendendo como esses pontos se conectam.
Assim, no questionário, buscaremos trazer também situações que ajudem você a conectar melhor os diversos
pontos do conteúdo, na medida do possível.
É importante frisar que não estamos adentrando em um nível de profundidade maior que o exigido na sua
prova, mas apenas permitindo que você compreenda melhor o assunto de modo a facilitar a resolução de
questões objetivas típicas de concursos, ok?
Nosso compromisso é proporcionar a você uma revisão de alto nível!
Vamos ao nosso questionário:

Perguntas - Comportamento, Clima e Cultura Organizacional

1. Defina Clima Organizacional.

2. Defina Cultura Organizacional.
3. O clima organizacional é passível de aferição?
4. O que são os denominados pressupostos básicos da cultura organizacional?
5. Liste alguns dos aspectos formais e visíveis e alguns aspectos informais e invisíveis da cultura
organizacional.
6. Cite algumas vantagens e desvantagens de uma forte cultura organizacional.

Perguntas com respostas - Comportamento, Clima e Cultura Organizacional

1. Defina Clima Organizacional.

Segundo Chiavenato, o clima pode ser visto como os sentimentos que os indivíduos têm e a maneira como
eles interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. É o grau de satisfação dos indivíduos que
compõem a corporação com os aspectos da cultura organizacional. É a síntese das percepções sobre a
organização e o ambiente de trabalho, possuindo um caráter mais temporário.
2. Defina Cultura Organizacional.

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A cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis,
que diferencia uma organização das demais. Trata-se de um conjunto de características-chave que a
organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos.
3. O clima organizacional é passível de aferição?
O clima organizacional é passível de aferição, inclusive mediante pesquisas específicas que indicam o grau
de satisfação na organização. A pesquisa de clima organizacional proporciona resultados que possibilitam
aferir o grau de interação positiva, negativa ou indiferente entre a organização e seus colaboradores. Uma
pesquisa serve para subsidiar ações ou decisões no assunto a que se refere, permitindo assim a oportunidade
de melhorias do clima. Isto porque o clima organizacional é constituído, basicamente, por elementos de
natureza cognitiva, resultante da percepção compartilhada acerca de diversos aspectos formais e informais
da organização.
Vale lembrar que a cultura organizacional, a seu turno, é descritiva, objeto de constatação.
4. O que são os denominados pressupostos básicos da cultura organizacional?
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade, enquanto outros são de difícil
percepção. Na concepção de Chiavenato, esses aspectos da cultura organizacional podem ser analisados e
classificados em três níveis:
• 1º NÍVEL – nível dos artefatos visíveis: constituem o nível da cultura mais superficial, visível e
perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja
cultura não é familiar.
• 2º NÍVEL – nível dos valores compartilhados ou valores visíveis e conscientes: são os valores
relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem
o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.
• 3º NÍVEL – nível das pressuposições ou premissas básicas: constituem o nível da cultura
organizacional mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções,
sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam.
Portanto, os pressupostos básicos correspondem à camada mais profunda da cultura organizacional, como
crenças e percepções, não observável com facilidade.
5. Liste alguns dos aspectos formais e visíveis e alguns aspectos informais e invisíveis da cultura
organizacional.
Alguns dos aspectos formais e visíveis são: Estrutura organizacional; Objetivos e estratégias; Tecnologia e
práticas da organização; Políticas e diretrizes explicitas da empresa; Métodos e procedimentos utilizados;
etc.
Alguns dos aspectos informais e invisíveis são: Valores e Expectativas; Padrões de influência e poder;
Percepções e atitudes das pessoas; Interações informais típicas; etc.
6. Cite algumas vantagens e desvantagens de uma forte cultura organizacional.
Vantagens: redução do nível de conflitos; desenvolvimento de uma imagem clara sobre a organização;
demarcação clara das diferenças entre diferentes organizações; permite melhor controle pela gestão;
permite uma melhor adaptação da organização ao meio; aumenta o comprometimento dos colaboradores
com a organização.
Desvantagens: têm dificuldade nos processos de mudança e adaptação da própria organização; pode gerar
dificuldade na aceitação da diversidade na organização.

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IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO MUDANÇA ORGANIZACIONAL

O assunto Mudança Organizacional possui um grau de incidência de 1,7% nas questões analisadas, tendo
importância MÉDIA no contexto geral da matéria, conforme o seguinte esquema de classificação:

% de cobrança Importância
Até 0,9% Baixa
De 1% a 2,9% Média
De 3% a 5,9% Alta
6% ou mais Muito Alta

Vale ressaltar que a quantidade e o estilo das questões sobre Mudança Organizacional não nos permitiu
realizar uma segmentação estatisticamente relevante do assunto.

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ROTEIRO DE REVISÃO E PONTOS DO ASSUNTO QUE MERECEM DESTAQUE

Para revisar e ficar bem preparado no assunto Mudança Organizacional, você precisa, basicamente, seguir
os passos a seguir:

➢ Familiarize-se com as principais forças e pressões, internas e externas, que impulsionam a mudança
organizacional:

• Mudanças Demográficas

• Mudanças Políticas

• Avanços Tecnológicos

• Mudanças Regulatórias

• Forças do Ciclo de Vida

• Nível de Interdependência Internacional

• Mudanças na sociedade

• Diferenças entre planejamentos e desempenho dentro da instituição

➢ Saiba que, de acordo com Robbins (2010), são 6 os principais fatores que impulsionam a mudança
organizacional:

• Natureza da força de trabalho

• Tecnologia

• Choques econômicos

• Competição

• Tendências sociais

• Política internacional

➢ Conheça os tipos das mudanças, de acordo com Chiavenato:

• A mudança na estrutura representa um redesenho da organização, ou uma mudança da

estrutura do trabalho. Sendo, portanto, uma nova conformação.

• A mudança tecnológica, como o nome já diz, é o surgimento de novas tecnologias,

representadas por novos equipamentos, novos processos, ou até mesmo um redesenho do
fluxo de trabalho, mais eficientes.

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• A mudança de produtos/serviços é a reelaboração do produto/serviço ofertado pela

empresa, está diretamente ligado a novos clientes e novos fluxos de trabalho.

• A mudança na cultura organizacional está relacionada com uma mudança mais profunda na
organização, relativa a novas atitudes, percepções, expectativas, mentalidade, habilidades.

➢ E também os formas de mudanças estratégicas, de acordo com Giroux:

• Ruptura: é o tipo de transformação mais acentuado e dramático dentre os existentes. Ele

atinge todos os níveis da organização e tem caráter revolucionário.

• Sobressalto: é o tipo de transformação que afeta diretamente as práticas da organização, mas

é uma mudança que geralmente se insere dentro das regras já existentes na organização.

• Erosão: é a mudança que ocorre através do acúmulo de diversas mudanças marginais,

produzindo uma mudança global e radical no longo prazo. Ocorrem normalmente por
influência do meio ambiente

• Elaboração: é uma mudança evolutiva, gradual e durável. Está associada, normalmente, a um

refinamento da estratégia atual da organização. Ela pode afetar os seus mais diferentes níveis
e ter no longo prazo um impacto significativo sobre o conjunto dessa estratégia.

• Enxerto: nesse tipo de mudança são adicionados novos valores e escolhas de domínios ou
práticas à estratégia da organização, entretanto, eles não entram em contradição com as
regras em vigor, mesmo sendo muito diferentes destas.

➢ Lembre-se que há fontes de resistência à mudança organizacional individuais e organizacionais,

dentre as quais podemos citar:

• Individuais: hábitos, insegurança, fatores econômicos, medo do desconhecido,

processamento informacional seletivo.

• Organizacionais: inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia de grupo, ameaça à

especialização, ameaça às relações de poder.

➢ Conheça as etapas da mudança organizacional, de acordo com o Modelo de Kurt Lewing:

• Descongelamento: O descongelamento de uma situação deve anteceder os processos de

mudança. Essa etapa é caracterizada por uma alteração de forças, de forma que o equilíbrio
é modificado a tal ponto que ocorre motivação para mudanças. Isso pode acontecer com a
pressão por mudanças, ou com a redução da resistência a elas. Fatores como apoio da direção,
necessidade do cliente, ou um problema imediato, podem ser os catalisadores da
implementação de mudanças.

• Movimento/Mudança/Ação: A apresentação de uma direção de mudança e o processo de

aculturação a novas atitudes fazem parte da etapa de movimento, aquele período em que as
mudanças são introduzidas na organização.

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• Recongelamento: O recongelamento é caracterizado pela incorporação das novas atitudes

resultantes da mudança ao restante da personalidade da organização. Essa etapa é marcada
pela institucionalização das mudanças, quando elas são consideradas completas e integradas
ao ambiente organizacional.

➢ E também os 8 passos de Kotter para a gestão de mudança:

• Crie senso de urgência

• Forme uma aliança poderosa

• Crie uma visão para a mudança

• Invista na comunicação

• Empodere toda a sua base

• Crie metas de curto prazo

• Não diminua o ritmo

• Torne mudança parte da cultura organizacional

➢ Por fim, entenda os principais modos de diminuir a resistência às mudanças, segundo Kotter &
Schlessinger:

• Educação e Comunicação: a comunicação adequada e a explicação acerca da importância da

mudança proposta;

• Participação e Envolvimento: incluir os funcionários no processo de mudança, captando suas

sugestões para o processo;

• Facilitação e Suporte; treinamentos relacionados com a mudança que está por vir e também
algum tipo de recompensa;

• Negociação: a oferta de vantagens e incentivo material;

• Manipulação: usar informações selecionadas especificamente para facilitar a aceitação da

mudança;

• Coerção: trata-se do caso mais extremo, é uma ameaça direta aos funcionários resistentes
para que sigam as novas regras.

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QUESTÕES ESTRATÉGICAS

Para o assunto Mudança Organizacional, apresentamos as seguintes questões estratégicas:

1. (FCC / TRE-SP – Analista Judiciário – Psicologia - 2012)

Para Kurt Lewin, a mudança organizacional é um processo que possui três fases: descongelamento,
movimento e recongelamento. O movimento é a fase no processo de mudança na qual os líderes

a) asseguram segurança psicológica com relação à mudança e comunicam que outras organizações em
circunstâncias semelhantes, já realizaram mudanças obtendo êxito.

b) retêm internamente as novas abordagens implementando sistemas de avaliação que conduzam aos
comportamentos esperados e criando sistemas de recompensa que os reforcem.

c) fornecem uma fundamentação racional para que os colaboradores se comprometam com o status quo
e dirijam seus esforços para o cumprimento dos novos objetivos organizacionais.

d) criam novos patamares de exigência para gerar elevados níveis de produção e incentivar o alcance de
novas metas.

e) ajudam a implementar novas abordagens fornecendo informações que deem suporte às mudanças
propostas e fornecendo recursos e treinamento para trazer à tona mudanças efetivas no comportamento.

Comentários

De acordo com o modelo de Kurt Lewing, a mudança organizacional ocorrerá a partir da seguinte sequência:

Descongelamento: O descongelamento de uma situação deve anteceder os processos de mudança. Essa

etapa é caracterizada por uma alteração de forças, de forma que o equilíbrio é modificado a tal ponto que
ocorre motivação para mudanças. Isso pode acontecer com a pressão por mudanças, ou com a redução da
resistência a elas. Fatores como apoio da direção, necessidade do cliente, ou um problema imediato, podem
ser os catalisadores da implementação de mudanças.

Movimento/Mudança/Ação: A apresentação de uma direção de mudança e o processo de aculturação a

novas atitudes fazem parte da etapa de movimento, aquele período em que as mudanças são introduzidas
na organização.

Recongelamento: O recongelamento é caracterizado pela incorporação das novas atitudes resultantes da

mudança ao restante da personalidade da organização. Essa etapa é marcada pela institucionalização das
mudanças, quando elas são consideradas completas e integradas ao ambiente organizacional.

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O líder, durante a fase de mudança, deve se comprometer com a devida comunicação e transparência do
processo, viabilizando os instrumentos facilitadores da mudança pretendida, orientando e envolvendo as
pessoas, de modo a fazer com que exista um comprometimento organizacional.

Gabarito: E

2. (FCC / TRT 19 ª Região – AJAA - 2014)

A diretoria de uma organização internacional, renomada em seu mercado de atuação, está em processo
de mudança cultural e percebe a ocorrência do fenômeno da contracultura por parte de alguns gerentes,
em uma de suas filiais. Decide, então, adotar uma postura empresarial policêntrica que

a) sustenta a crença que são superiores às demais organizações em termos culturais e fazem prevalecer os
seus valores originários (da matriz ou do seu país de origem).

b) adota um mix entre a cultura originária e a cultura local, mantendo os valores e procurando adaptar-se
às diferenças locais.

c) pratica, exatamente, o oposto aos valores originários; parte da premissa que o local que a hospeda
pratica uma cultura que ela considera mais conveniente adotar, implementando atitudes e procedimentos
da cultura local.

d) elimina os integrantes que oferecem ameaça ao processo de mudança.

e) não se importa em conviver com o fenômeno da contracultura, aceitando os conflitos entre as pessoas
e conduzindo normalmente o processo de mudança.

Comentários

Vejamos algumas características da postura policêntrica: para as empresas com esta orientação, o país que
hospeda a organização conhece melhor os procedimentos e métodos mais adequados ao seu ambiente. As
empresas/gestores com essa postura visualizam cada operação com base nas características do país
hóspede.

Além dela, podemos citar a postura etnocêntrica e a postura geocêntrica.

• Etnocêntrica – empresas com essa postura creem que a maneira como os negócios são conduzidos
em seu país de origem é superior à de outros países. Esse tipo de postura tende a ignorar as diferenças
culturais. Seria uma postura oposta à Policêntrica.

• Geocêntrica – É a postura que se encontra entre a Policêntrica e a Etnocêntrica. Esse tipo de postura
não ignora a influência das diferenças culturais sobre os estilos de gestão. Porém, mantém os seus
princípios e valores básicos, buscam adaptar-se às diferenças nacionais.

Gabarito: C

3. (FCC / TRT 12ª Região - AJAA - 2013)

Acerca da gestão de Recursos Humanos, uma razão, dentre outras, que pode levar à falha dos esforços de
mudança dentro de uma organização é a presença de

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a) líderes que tenham visão da mudança.

b) imobilização frente à identificação de crises e oportunidades.

c) cultura de planejamento sistemático com metas de curto prazo.

d) ancoragem das mudanças na cultura corporativa.

e) líderes capazes de comunicar a visão de mudança.

Comentários

A opção B, “imobilização frente à identificação de crises e oportunidades”, é um fator de limitação às

mudanças, uma vez que o termo imobilização passa a ideia de a corporação não se ajustar para aproveitar
as oportunidades ou mitigar os efeitos de crises.

Gabarito: B

4. (FCC / TRT 4ª Região – AJAA - 2012)

Quando se analisa o ambiente de tarefa de uma organização, deve-se levar em consideração, em primeiro
lugar,

a) os fatores políticos, econômicos, demográficos e ecológicos.

b) as oportunidades, as ameaças, os recursos disponíveis, assim como as coações e contingências.

c) os fatores tecnológicos, legais e sociais que influenciam toda organização.

d) o ambiente macroeconômico e o perfil dos concorrentes.

e) os usuários, os fornecedores, assim como as agências reguladoras.

Comentários

Ambiente é tudo que envolve externamente uma organização. É o contexto dentro do qual ela existe. A
análise do ambiente se divide em: ambiente geral (macro ambiente) e ambiente de tarefa (micro ambiente).

• Ambiente Geral (Macroambiente): Constituído pelos fatores com os quais a organização de relaciona
de forma indireta, tais como Político, Econômico, Sócio/cultural, Tecnológico, Ambiental e Legal.

• Ambiente de tarefa (Microambiente): Constituído por agentes com qual a organização de relaciona
de forma direta, como os Fornecedores, Agências reguladoras, Clientes, Usuários e Concorrentes.

Gabarito: E

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QUESTIONÁRIO DE REVISÃO E APERFEIÇOAMENTO

Perguntas - Mudança Organizacional

1. Quais são as principais forças e pressões, internas e externas, que impulsionam a mudança
organizacional?

2. Diferencie um Líder de Mudança de um Gerente do Status Quo.

3. Quais são os tipos de mudanças nas instituições, de acordo com Chiavenato?

4. Quais são os tipos de mudanças estratégicas, de acordo com Giroux?

5. Quais são as principais fontes, individuais e organizacionais, de resistência à mudança

organizacional?

6. Quais etapas compõem a mudança organizacional de acordo com o Modelo de Kurt Lewing?

7. Quais são os 8 passos de Kotter para a gestão de mudanças?

8. Quais são os principais modos de diminuir a resistência às mudanças?

Perguntas com respostas - Mudança Organizacional

1. Quais são as principais forças e pressões, internas e externas, que impulsionam a mudança
organizacional?

Alguns exemplos de forças que impulsionam a mudança organizacional são: mudanças demográficas,
mudanças políticas, avanços tecnológicos, mudanças regulatórias, forças do ciclo de vida, o nível de
interdependência internacional, mudanças na sociedade (por exemplo: nos seus valores), diferenças entre
planejamentos e desempenho dentro da instituição, choques econômicos, competição, entre outros.

2. Diferencie um Líder de Mudança de um Gerente do Status Quo.

O Líder de Mudança é aquele com o perfil propício às mudanças. Ele normalmente aceita mais correr riscos,
está sempre aberto a novas ideias, faz as coisas acontecerem, já que não tem medo e gosta de coisas novas.

Por outro lado, o Gerente do Status Quo é avesso às mudanças, pois se sente ameaçado. Tem um perfil
conservador, de não gostar de arriscar, prefere esperar mais e ver no que resulta, passando por mudança
apenas quando há alguma ruptura, ou algo se torna insustentável.

3. Quais são os tipos de mudanças nas instituições, de acordo com Chiavenato?

Os tipos de mudanças nas instituições, de acordo com Chiavenato, são:

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• A mudança na estrutura representa um redesenho da organização, ou uma mudança da

estrutura do trabalho. Sendo, portanto, uma nova conformação.

• A mudança tecnológica, como o nome já diz, é o surgimento de novas tecnologias,

representadas por novos equipamentos, novos processos, ou até mesmo um redesenho do
fluxo de trabalho, mais eficientes.

• A mudança de produtos/serviços é a reelaboração do produto/serviço ofertado pela

empresa, está diretamente ligado a novos clientes e novos fluxos de trabalho.

• A mudança na cultura organizacional está relacionada com uma mudança mais profunda na
organização, relativa a novas atitudes, percepções, expectativas, mentalidade, habilidades.

4. Quais são os tipos de mudanças estratégicas, de acordo com Giroux?

De acordo com Giroux, os cinco tipos diferentes de mudanças estratégicas em uma organização são:

• Ruptura: é o tipo de transformação mais acentuado e dramático dentre os existentes. Ele

atinge todos os níveis da organização e tem caráter revolucionário.

• Sobressalto: é o tipo de transformação que afeta diretamente as práticas da organização, mas

é uma mudança que geralmente se insere dentro das regras já existentes na organização.

• Erosão: é a mudança que ocorre através do acúmulo de diversas mudanças marginais,

produzindo uma mudança global e radical no longo prazo. Ocorrem normalmente por
influência do meio ambiente

• Elaboração: é uma mudança evolutiva, gradual e durável. Está associada, normalmente, a um

refinamento da estratégia atual da organização. Ela pode afetar os seus mais diferentes níveis
e ter no longo prazo um impacto significativo sobre o conjunto dessa estratégia.

5. Quais são as principais fontes, individuais e organizacionais, de resistência à mudança

organizacional?
Dentro do processo de mudança organizacional, as principais fontes de resistência são:

• Individuais: hábitos, insegurança, fatores econômicos, medo do desconhecido,

processamento informacional seletivo.

• Organizacionais: inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia de grupo, ameaça à

especialização, ameaça às relações de poder.

6. Quais etapas compõem a mudança organizacional de acordo com o Modelo de Kurt Lewing?
De acordo com o modelo de Kurt Lewing, a mudança organizacional ocorrerá a partir da seguinte sequência:

• Descongelamento

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• Movimento/Mudança/Ação

• Recongelamento

Todas as etapas da mudança organizacional precisam lidar com forças propulsoras, que empurram os
resultados atuais em direção aos resultados desejados, e as forças restritivas, que empurram os resultados
atuais no sentido oposto ao dos resultados desejados.

7. Quais são os 8 passos de Kotter para a gestão de mudanças?

John Kotter concebeu 8 passos fundamentais para uma gestão de mudanças eficaz nas organizações. São
eles:
• Crie senso de urgência

• Forme uma aliança poderosa

• Crie uma visão para a mudança

• Invista na comunicação

• Empodere toda a sua base

• Crie metas de curto prazo

• Não diminua o ritmo

• Torne mudança parte da cultura organizacional

8. Quais são os principais modos de diminuir a resistência às mudanças?

De acordo com Kotter & Schlessinger, é possível diminuir a resistência nos momentos de mudanças das
seguintes formas:

• Educação e Comunicação: a comunicação adequada e a explicação acerca da importância da

mudança proposta;

• Participação e Envolvimento: incluir os funcionários no processo de mudança, captando suas

sugestões para o processo;

• Facilitação e Suporte; treinamentos relacionados com a mudança que está por vir e também
algum tipo de recompensa;

• Negociação: a oferta de vantagens e incentivo material;

• Manipulação: usar informações selecionadas especificamente para facilitar a aceitação da

mudança;

• Coerção: trata-se do caso mais extremo, é uma ameaça direta aos funcionários resistentes
para que sigam as novas regras.

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9. Diferencie as negociações distributiva e integrativa.

Quanto à divisão do objeto, as negociações podem ser classificadas levando em consideração a possibilidade,
ou não, das partes compartilharem o objeto do negócio a ser realizado.
Na negociação distributiva as partes manifestam interesses opostos em relação ao objeto da negociação. A
negociação é dita distributiva porque haverá a distribuição do objeto das negociações entre as partes, de
modo que, em sendo maior a fração de um, menor será a fração do outro. Além disso, nesse tipo de
negociação cada uma das partes tenta levar o máximo de vantagem na distribuição do objeto, pois,
naturalmente, pretende levar a maior fração possível.
A negociação integrativa é realizada em torno de vários objetos, ou de vários pontos de debates, e os
negociadores buscam a soma de interesses e não a divisão deles. Neste caso, ao contrário da distributiva,
não vale a regra de que quanto mais um lado ganha, menos o outro leva.

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CONCLUSÃO
Bem pessoal, encerramos aqui mais um Passo Estratégico.

Um grande abraço e bons estudos!

Gustavo Garcia

Vinícius de Oliveira

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Lista de Questões Estratégicas - Comportamento, Clima e Cultura

Organizacional

1. (FCC / TRE-PB – Analista Judiciário - 2015)

No estudo do comportamento organizacional identificam-se fatores-chave que se pretende explicar ou

prever e que são afetados por outros fatores, sendo tais fatores-chave denominados

a) medidas de adequação, entre as quais a satisfação com o trabalho e os valores institucionais.

b) variáveis dependentes, entre as quais o absenteísmo e a rotatividade.

c) indicadores organizacionais, entre os quais a produtividade e a qualidade.

d) características do grupo, entre as quais o perfil cultural e o comportamental.

e) estruturas fixas, entre as quais as pessoais e as institucionais..

2. (FCC / TRT 13 ª Região – Analista Judiciário - 2014)

a) nos artefatos, ambiente físico e comportamento formal.

b) nos rituais, recompensas e valores intrínsecos.

c) na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas.

d) na história organizacional, crenças e comportamento informal.

e) na adaptação externa, valores declarados e pressupostos.

3. (FCC / TCE-GO – Analista de Controle Externo - 2014)

Analise os dois agrupamentos abaixo:

I. Clima organizacional.

II. Cultura organizacional.

III. Aprendizagem organizacional.

a. É o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a maneira correta de
perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização.

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c. Retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho, influenciando

profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa.

A correlação correta entre os dois grupos é

a) Ic - IIa - IIIb.

b) Ib - IIa - IIIc.

c) Ia - IIb - IIIc.

d) Ia - IIc - IIIb.

e) Ib - IIc - IIIa.

4. (FCC / TRE-SP – AJAA - 2017)

Um dos aspectos comumente apontados como diferenciação entre os conceitos de clima e cultura
organizacional consiste em que

a) cultura é mais profunda, representando os pressupostos básicos do clima organizacional.

b) clima possui natureza descritiva, representando o ser, e cultura prescritiva, representando o dever-ser.

c) clima comporta mensuração, por meio de pesquisas, e cultura alteração, com base em ritos de
degradação.

d) clima possui natureza avaliativa, podendo ser classificado como favorável ou não, enquanto a cultura é
descritiva, objeto de constatação.

e) cultura possui apenas elementos intrínsecos, e clima aspectos extrínsecos, denominados artefatos
observáveis.

5. (FCC / TRE-RR – AJAA - 2015)

A cultura organizacional

a) traz informações de satisfação e insatisfação dos empregados como: comunicação, reconhecimento,

entre outros.

b) é um aspecto secundário e temporário, que influencia as organizações.

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c) é importante para promover as mudanças necessárias, a partir do entendimento das crenças e valores
que são facilmente identificáveis.

d) não gera impacto no comportamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados.

e) exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção, evitando-se mudanças bruscas
que possam gerar resistências.

6. (FCC / TST – TJAA - 2012)

Em relação à cultura organizacional, é correto afirmar que

a) o nível visível da cultura é o de comportamento, enquanto que no nível invisível estão os valores, as
premissas e as convicções.

b) convicções e premissas são parte do nível visível da cultura, enquanto que valores são parte do nível
invisível.

c) valores, convicções e premissas fazem parte do nível visível da cultura, e o comportamento, do nível
invisível.

d) valores e comportamento são parte do nível visível, e as convicções e premissas integram o nível
invisível.

e) as premissas e valores são parte do nível visível, e o comportamento integra o nível invisível.

7. (FCC / TRT 3ª Região – AJAA - 2015)

Para entender a Cultura da Gestão de Pessoas é necessário conhecer e compreender a Cultura da

Organização em que está inserida essa gestão.

A tabela abaixo apresenta a tipologia de cultura corporativa e sua relação com as normas e procedimentos,
segundo Charles B. Handy:

Coluna Tipologia de Cultura Coluna Normas e Procedimentos

I Poder 1 Múltiplos, padronizados e rígidos
II Papéis 2 Funcionais e Flexíveis
III Tarefa 3 Poucos, Valor do Costume
IV Pessoa 4 Individualizados e de Equipes

Está correta a correlação entre as colunas o que consta APENAS em

a) I-2 - II-3 - III-1 - IV-4.

b) I-4 - II-1 - III-3 - IV-2.

c) I-1 - II-3 - III-4 - IV-2.

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d) I-3 - II-4 - III-2 - IV-1.

e) I-3 - II-1 - III-2 - IV-4.

8. (FCC / DPE-AM – Analista em Gestão - 2018)

a) aos aspectos mais ostensivos da cultura de uma organização, que influenciam no clima.

b) aos aspectos determinantes do clima organizacional, decorrentes da cultura dominante.

c) aos valores da organização, que integram a camada intermediária da cultura.

d) ao ponto de ligação entre clima e cultura organizacional, representando os aspectos extrínsecos de

ambos.

e) à camada mais profunda da cultura organizacional, como crenças e percepções, não observável com
facilidade.

9. (FCC / PGE-MT – Analista - 2016)

Embora existam zonas de intersecção, os conceitos de cultura organizacional e clima organizacional

diferem entre si, sendo que:

I. clima organizacional possui natureza descritiva e avaliativa, podendo ser aferido por meio de pesquisa
específica.

II. cultura engloba tanto aspectos formais, abertos, como aspectos fechados, tais como crenças e
ideologias.

III. a cultura organizacional é mais estática que o clima organizacional, somente sendo passível de
modificação mediante os denominados ritos de degradação.

Está correto o afirmado APENAS em

a) II e III.

b) I.

c) I e II.

d) III.

e) I e III.

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Lista de Questões Estratégicas - Mudança Organizacional

1. (FCC / TRE-SP – Analista Judiciário – Psicologia - 2012)

Para Kurt Lewin, a mudança organizacional é um processo que possui três fases: descongelamento,
movimento e recongelamento. O movimento é a fase no processo de mudança na qual os líderes

a) asseguram segurança psicológica com relação à mudança e comunicam que outras organizações em
circunstâncias semelhantes, já realizaram mudanças obtendo êxito.

b) retêm internamente as novas abordagens implementando sistemas de avaliação que conduzam aos
comportamentos esperados e criando sistemas de recompensa que os reforcem.

c) fornecem uma fundamentação racional para que os colaboradores se comprometam com o status quo
e dirijam seus esforços para o cumprimento dos novos objetivos organizacionais.

d) criam novos patamares de exigência para gerar elevados níveis de produção e incentivar o alcance de
novas metas.

e) ajudam a implementar novas abordagens fornecendo informações que deem suporte às mudanças
propostas e fornecendo recursos e treinamento para trazer à tona mudanças efetivas no comportamento.

2. (FCC / TRT 19 ª Região – AJAA - 2014)

a) sustenta a crença que são superiores às demais organizações em termos culturais e fazem prevalecer os
seus valores originários (da matriz ou do seu país de origem).

b) adota um mix entre a cultura originária e a cultura local, mantendo os valores e procurando adaptar-se
às diferenças locais.

d) elimina os integrantes que oferecem ameaça ao processo de mudança.

e) não se importa em conviver com o fenômeno da contracultura, aceitando os conflitos entre as pessoas
e conduzindo normalmente o processo de mudança.

3. (FCC / TRT 12ª Região - AJAA - 2013)

Acerca da gestão de Recursos Humanos, uma razão, dentre outras, que pode levar à falha dos esforços de
mudança dentro de uma organização é a presença de

a) líderes que tenham visão da mudança.

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b) imobilização frente à identificação de crises e oportunidades.

c) cultura de planejamento sistemático com metas de curto prazo.

d) ancoragem das mudanças na cultura corporativa.

e) líderes capazes de comunicar a visão de mudança.

4. (FCC / TRT 4ª Região – AJAA - 2012)

Quando se analisa o ambiente de tarefa de uma organização, deve-se levar em consideração, em primeiro
lugar,

a) os fatores políticos, econômicos, demográficos e ecológicos.

b) as oportunidades, as ameaças, os recursos disponíveis, assim como as coações e contingências.

c) os fatores tecnológicos, legais e sociais que influenciam toda organização.

d) o ambiente macroeconômico e o perfil dos concorrentes.

e) os usuários, os fornecedores, assim como as agências reguladoras.

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Gabarito - Comportamento, Clima e Cultura Organizacional

1. B
2. C
3. A
4. D
5. E
6. A
7. E
8. E
9. C

Gabarito - Mudança Organizacional

1. E
1. C
2. B
3. E

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Aula 11
TSE - Concurso Unificado (Analista
Judiciário - Área Judiciária) Passo
Estratégico de Noções de Administração
Pública - 2023 (Pré-Edital)

Autor:
Vinicius Rodrigues de Oliveira

09 de Março de 2023

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MOTIVAÇÃO
LIDERANÇA
Sumário

Introdução ........................................................................................................................................................... 2

Importância do Assunto Motivação ..................................................................................................................... 2

Roteiro de revisão e pontos do assunto que merecem destaque ........................................................................ 3

Aposta estratégica ............................................................................................................................................. 9

Questões estratégicas ....................................................................................................................................... 11

Questionário de revisão e aperfeiçoamento .................................................................................................... 20

Perguntas - Motivação .................................................................................................................................. 20

Perguntas com respostas - Motivação ........................................................................................................... 21

Importância do Assunto Liderança .................................................................................................................... 27

Roteiro de revisão e pontos do assunto que merecem destaque ...................................................................... 28

Aposta estratégica ........................................................................................................................................... 32

Questões estratégicas ....................................................................................................................................... 34

Questionário de revisão e aperfeiçoamento .................................................................................................... 43

Perguntas - Liderança ................................................................................................................................... 43

Perguntas com respostas - Liderança ............................................................................................................ 44

Conclusão .......................................................................................................................................................... 47

Lista de Questões Estratégicas - Motivação.................................................................................................. 48

Lista de Questões Estratégicas - Liderança................................................................................................... 52

Gabarito - Motivação................................................................................................................................... 56

Gabarito - Liderança .................................................................................................................................... 56

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INTRODUÇÃO
Olá, pessoal, tudo bem?

Daremos agora mais um Passo Estratégico rumo à aprovação! Hoje abordaremos os assuntos Motivação e
Liderança.

IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO MOTIVAÇÃO

O assunto Motivação possui um grau de incidência de 6,6% nas questões analisadas, tendo importância
MUITA ALTA no contexto geral da matéria, conforme o seguinte esquema de classificação:

% de cobrança Importância
Até 0,9% Baixa
De 1% a 2,9% Média
De 3% a 5,9% Alta
6% ou mais Muito Alta

Bom, no assunto Motivação, os tópicos são assim distribuídos, em ordem decrescente de cobrança:

Tópico % de cobrança
Teoria dos Dois Fatores (Herzberg) 26%
Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow) 15%
Teoria do Reforço (Skinner) 15%
Diferença entre Teorias de Conteúdo e de Processo 10%
Teoria das Necessidades Adquiridas (McClelland) 8%
Teoria da Expectativa (Vroom) 8%
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Locke) 8%
Teoria ERC (Alderfer) 5%
Teoria X e Y (McGregor) 3%
Teoria de Campo (Kurt Lewin) 3%

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ROTEIRO DE REVISÃO E PONTOS DO ASSUNTO QUE MERECEM DESTAQUE

A ideia desta seção é apresentar um roteiro para que você realize uma revisão completa do assunto e, ao
mesmo tempo, destacar aspectos do conteúdo que merecem atenção.

Para revisar e ficar bem preparado no assunto Motivação, você precisa, basicamente, seguir os passos a
seguir:

➢ Lembre-se que a motivação foi conceituada por diferentes autores, porém, em geral, podemos dizer
que ela é composta por fatores extrínsecos e intrínsecos à pessoa.

• Os fatores extrínsecos são aqueles cuja força que conduz o comportamento motivado está
fora da pessoa, soberana e alheia à sua vontade. Ex.: punições, recompensas.
• Os fatores intrínsecos são aqueles que têm como origem forças no interior da pessoa. Por
meio de tais fatores, o próprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte do seu
comportamento motivacional. Ex.: satisfação pessoal.

➢ Saiba que as teorias motivacionais podem ser divididas em teorias de conteúdo e teorias de
processo:

• As teorias de conteúdo preocupam-se em explicar as necessidades/fatores que

“impulsionam” as pessoas a realizarem suas ações/atividades. Ou seja, explicam a origem da
motivação, os fatores motivacionais. Buscam explicar o que motiva o indivíduo. São
exemplos:
▪ Teoria dos dois fatores - Herzberg
▪ Teoria ERC - Alderfer
▪ Hierarquia das Necessidades - Maslow
▪ Necessidades Adquiridas - McClelland
▪ Teoria X e Y - McGregor
• As teorias de processo, por outro lado, focam em explicar o modo como ocorre o processo
motivacional na lógica do indivíduo. Buscam explicar como os indivíduos são motivados. São
exemplos:
▪ Teoria da Expectativa - Vroom
▪ Teoria do Reforço - Skinner
▪ Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia) – Locke

Aprofunde-se nas características de cada teoria, memorizando os fatores que, segundo cada
uma delas, motiva o indivíduo.

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➢ Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg

Segundo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfação ou insatisfação dos indivíduos derivam
de fatores higiênicos e fatores motivacionais.
• Fatores higiênicos
▪ a ausência de qualquer um desses fatores irá gerar um estado de insatisfação do
indivíduo.
▪ a presença de todos os fatores higiênicos resulta no estado de neutralidade.
• Fatores motivacionais
▪ a presença de ao menos um desses fatores já é suficiente para motivar o indivíduo.

➢ Teoria da Hierarquia das Necessidades (Pirâmide das Necessidades), de Maslow

Segundo essa teoria, os diversos fatores/necessidades humana (fontes motivacionais) estão

classificados em uma hierarquia, desde as mais básicas, como as fisiológicas e de segurança, passando
pelas necessidades sociais e chegando até as de nível superior, como estima e auto realização,
conforme a figura abaixo:

Haveria, portanto, uma ordem de realização das suas ações/atividades, indo das necessidades mais
básicas (fisiológicas), até o atendimento das necessidades menos necessárias à sua sobrevivência
(auto realização).

➢ Teoria ERC (ERG), de Alderfer

De forma análoga à Teoria de Maslow, Alderfer propõe uma adaptação da teoria das hierarquias,
condensando-a em apenas três níveis de necessidades e assumindo que a transição entre níveis não
é tão rígida:

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A Teoria ERC difere da Teoria de Maslow, pois define que as necessidades de existência de uma
pessoa não necessariamente precisam estar satisfeitas antes que ela venha a se preocupar com seu
relacionamento com outras pessoas e com o seu crescimento. Ou seja, por essa teoria, uma
necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita
e também mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez.

➢ Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland

Para o autor, a motivação sofre influência da satisfação de necessidades de realização, de afiliação e

de poder:

Realização Afiliação Poder

• Procura alcançar sucesso • Procura relações interpessoais • Procura controlar ou

perante uma norma de fortes influenciar outras pessoas e
excelência pessoal dominar os meios que lhe
• Faz esforços para conquistar
permitem exercer essa
• Aspira alcançar metas elevadas, amizades e restaurar relações
influência
mas realistas
• Atribui mais importância às
• Tenta assumir posições de
• Responde positivamente à pessoas que às tarefas
liderança espontaneamente
competição
• Procura aprovação dos outros
• Necessita/gosta de provocar
• Toma iniciativa para as suas opiniões e
impacto
atividades
• Prefere tarefas de cujos
• Preocupa-se com o prestígio
resultados possa ser
diretamente responsável • Assume riscos elevados
• Assume riscos moderados
• Relaciona-se preferencialmente
com peritos

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➢ Teoria X e Y, de McGregor

De acordo com Douglas McGregor, as pessoas podem ser classificadas de duas formas distintas e
antagônicas entre si:
• Para a Teoria X (visão pessimista):
▪ as pessoas em sua maioria não são ambiciosas, evitam correr riscos, assumir
responsabilidades e preferem ser dirigidas
▪ a criatividade e a iniciativa não são o forte da maioria das pessoas na resolução dos
problemas das organizações
▪ a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada, e frequentemente induzida
a realizar os objetivos da organização
• Para a Teoria Y (visão otimista):
▪ o autocontrole, frequentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna
indispensável à consecução dos objetivos da empresa
▪ a criatividade e a iniciativa são a tônica encontrada nas pessoas efetivamente
envolvidas na resolução dos problemas
▪ as pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no trabalho, se adequadamente
motivadas

➢ Teoria do Reforço, de Skinner

Assume que o reforço condiciona (manipula) o comportamento humano, por meio de estímulos.
Nesse sentido teríamos as seguintes estratégias:
• Reforço Positivo: recompensar quando ocorre um comportamento desejado
• Reforço Negativo: retirar circunstância negativa quando ocorre um comportamento desejado
• Punição: punir quando ocorre um comportamento indesejado
• Extinção: retirar circunstância positiva quando ocorre um comportamento indesejado

➢ Teoria de Expectância (Expectativa), de Vroom

Segundo essa teoria, os indivíduos, com base na própria capacidade, analisam as possibilidades de
sucesso em uma tarefa e, caso se sintam capazes, avaliam se as recompensas são atraentes. Caso
positivo, sentem-se motivadas.
Se sentirem-se incapazes ou se as recompensas não forem atraentes, não haverá motivação.
Assim, a motivação seria a soma de:
• Valor: ponderação feita entre as recompensas obtidas e os possíveis efeitos negativos
• Expectativa: probabilidade de sucesso na tarefa
• Instrumentalidade: percepção pessoal de que a recompensa virá com o sucesso na tarefa

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➢ Teoria do Estabelecimento de Objetivos (autoeficácia), de Locke

A Teoria do Estabelecimento de Objetivos, de Locke, determina que somos mais eficazes quando
possuímos uma meta bem definida e aceita do que quando apenas estamos fazendo algo genérico,
sem objetivo específico.
De acordo com o autor, a retroação (ou feedback) também é essencial para atingirmos melhores
resultados. Por fim, outro fator motivacional é a auto eficácia, quando o indivíduo acredita ser capaz
de alcançar os objetivos de uma atividade.

➢ Teoria de Campo, de Lewin

Para explicar a motivação do comportamento, Kurt Lewin elaborou uma teoria que se baseia em duas
suposições fundamentais:
• O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
• Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo
depende de uma interrelação com as demais outras partes.
Assim, o comportamento humano não dependeria do passado ou do futuro, mas sim do campo
dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico seria "o espaço de vida que contém a pessoa e o seu
ambiente psicológico".

➢ Teoria da Equidade, de Adams

A Teoria da Equidade, de John Stancy Adams, explica que a motivação vem da percepção do
indivíduo em relação ao que ele oferece em comparação ao que recebe em troca. Além disso, o
indivíduo compara a sua relação de troca com aquela oferecida a terceiros, de modo verificar se
ambas estão em situação de equidade.
Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparação:
• Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa.

• Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de sua

empresa atual.

• Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.

• Outro-externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.

➢ Teoria das Características da Função, de Hackman e Oldham

Segundo a Teoria das Características da Função ou do Trabalho, de Hackman e Oldham, existem

cinco dimensões do trabalho que produzem estados psicológicos críticos no trabalhador e que
resultam num conjunto positivo de resultados. São elas:
• Variedade de competências - Refere-se ao grau de exigência e talentos no que diz respeito às
competências, atividades e conhecimentos, para a realização de uma determinada tarefa.

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• Identidade das tarefas - Refere-se ao grau em que é requerida a execução de um trabalho

onde se consegue identificar princípio e fim, onde o resultado é visível, onde o indivíduo
consegue identificar esse trabalho como seu.

• Significado - Refere-se ao impacto das tarefas para os trabalhadores, a organização e a

sociedade, sendo que quanto maior o impacto maior o significado do trabalho.

• Autonomia - Grau de liberdade e independência em termos de planeamento das tarefas e

procedimentos a utilizar.

• Feedback - Refere-se à forma como é transmitida de forma clara ao indivíduo, se a sua tarefa
foi bem executada e quais os níveis de desempenho alcançados.

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APOSTA ESTRATÉGICA
A ideia desta seção é apresentar os pontos do conteúdo que mais possuem chances de serem cobrados em
prova, considerando o histórico de questões da banca em provas de nível semelhante à nossa, bem como as
inovações no conteúdo, na legislação e nos entendimentos doutrinários e jurisprudenciais 1.
Com relação ao assunto Motivação, a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, foi, com folga, a mais cobrada
em prova. Sendo assim, lembre-se que:

➢ Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg

A presença de todos os fatores higiênicos não traz satisfação ao

indivíduo, mas apenas a neutralidade. Geram insatisfação: salários,
relacionamentos pessoais, condições de trabalho, supervisores,
segurança, políticas da empresa etc.

• Fatores motivacionais
▪ a presença de ao menos um desses fatores já é suficiente para motivar o indivíduo.

A ausência total desses fatores motivacionais não será motivo para um

estado de insatisfação/desmotivação, mas apenas um estado de
neutralidade. Geram satisfação: crescimento pessoal, teor do trabalho,
exercício da responsabilidade, reconhecimento, realização etc.

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Portanto, para Herzberg, o contrário de satisfação não é insatisfação, mas ausência de

satisfação, e o contrário de insatisfação não é satisfação, mas nenhuma insatisfação.

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Para o assunto Motivação, apresentamos as seguintes questões estratégicas:

Diferença entre as Teorias de Conteúdo e de Processo

1. (FCC / TRT 6ª Região – AJAA - 2018)

O fenômeno da motivação tem sido estudado sob diferentes enfoques e, nesse sentido, uma das possíveis
categorizações das denominadas teorias motivacionais apresenta a divisão entre teorias de conteúdo e
teorias de processo, as quais abordam, respectivamente,

a) a motivação propriamente dita, entendida como uma qualidade inata; os estímulos motivacionais,
entendidos como insumos necessários, porém não suficientes, para a motivação.

b) aquilo em que consiste a motivação para cada indivíduo, com ênfase nos valores e crenças; aquilo em
que consiste a motivação para o grupo e como induzi-la, com ênfase nas dinâmicas.

c) as condições precedentes para a motivação do indivíduo, a exemplo dos aspectos psicológicos; os

métodos aplicáveis para induzir ou fomentar a motivação, a exemplo do treinamento de sensitividade.

d) os fatores que motivam o indivíduo, a exemplo dos ligados à subsistência; os processos cognitivos que
influenciam a motivação, a exemplo do reforço positivo.

e) os componentes estáticos da motivação, como valência e instrumentalidade; os componentes

dinâmicos da motivação, como propósito e resiliência.

Comentários
As teorias motivacionais são classificadas em teorias de conteúdo e teorias de processo.
As teorias de conteúdo dizem respeito às necessidades internas que motivam o comportamento. São
modelos estáticos, porque observam apenas pontos no tempo e, assim, são orientados para o passado ou

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para o presente. Assim, explicam a origem da motivação, os fatores motivacionais. Ou seja, o que motiva os
indivíduos.
As teorias de processo buscam explicar o processo pelo qual se inicia, mantém e termina a motivação. Têm
foco em explicar o modo como ocorre o processo motivacional na lógica do indivíduo. Ou seja, como os
indivíduos são motivados.
Gabarito: D

Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)

2. (FCC / CNMP – Analista - 2015)

Segundo a Teoria de Herzberg, é considerado Fator Motivacional:

a) Melhorar os móveis e a decoração do ambiente de trabalho.

b) Conceder anualmente um aumento salarial para os empregados com melhor desempenho.

c) Desenvolver uma nova política de gestão na empresa.

d) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as pessoas no trabalho.

e) Aumentar a periodicidade de confraternizações na empresa.

Comentários
De acordo com Herzberg, há dois diferentes tipos de fatores que podem levar à satisfação ou à insatisfação
dos indivíduos: os fatores higiênicos e os fatores motivacionais.
Os fatores higiênicos são os fatores que estão relacionados com a insatisfação, ou seja, a ausência de
qualquer um desses fatores irá gerar um estado de insatisfação do indivíduo. A presença de todos os fatores
higiênicos é um pré-requisito essencial para que o indivíduo fique no estado de neutralidade. Tome cuidado,
pois a presença de todos os fatores higiênicos não traz satisfação ao indivíduo, mas apenas a neutralidade.
Geram insatisfação: salários, carga horária, relacionamentos pessoais, condições de trabalho, supervisores,
segurança, políticas da empresa etc.
Por outro lado, os fatores motivacionais estão ligados diretamente com a satisfação/motivação, ou seja, a
presença de ao menos um desses fatores já é suficiente para motivar o indivíduo. Note que a ausência total
de qualquer um desses fatores motivacionais não será motivo para um estado de insatisfação/desmotivação,
mas apenas um estado de neutralidade. Geram satisfação: crescimento pessoal, teor do trabalho, exercício
da responsabilidade, reconhecimento, realização.
Gabarito: D

Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow)

3. (FCC / MPE-SE – Analista - 2009)

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Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as
rodeiam representa o tipo de necessidade

a) de auto-realização.

b) fisiológica.

c) de estima.

d) de segurança.

e) social.

Comentários
A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Maslow, é conhecida como a pirâmide das
==1a9b06==

necessidades. Nesse sentido, os diversos fatores/necessidades humana (fontes motivacionais) estão

classificados em uma hierarquia, desde as mais básicas, como as fisiológicas e de segurança, passando pelas
necessidades sociais e chegando até as de nível superior, como estima e auto realização, conforme a figura
abaixo:

Gabarito: C

Teoria ERC (Alderfer)

4. (FCC / TRE-AP – AJAA - 2015)

As cinco necessidades básicas de Maslow foram substituídas por Alderfer em sua teoria da motivação, por
três necessidades a saber: necessidades de existência, relacionamento e

a) credibilidade.

b) confiança.

c) consciência do eu.

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d) consciência do outro.

e) crescimento.

Comentários
De forma análoga à Teoria de Maslow, Alderfer propõe uma adaptação da teoria das hierarquias,
condensando-a em apenas três níveis de necessidades e assumindo que a transição entre níveis não é tão
rígida. Para Alderfer, as necessidades são de existência, relacionamento e crescimento, conforme figura
abaixo:

Gabarito: E

Teoria do Reforço (Skinner)

5. (FCC / TRT 11ª Região – Analista Judiciário - 2017)

Entre as diversas teorias que buscam explicar a dinâmica da motivação, algumas são classificadas como de
conteúdo, sendo mais estáticas e descritivas, procurando explicar o que motiva o indivíduo. De outro lado,
aquelas classificadas como teorias de processo procuram explicar como se dá o processo de motivação, tal
como a Teoria

a) do Reforço, de Skinner, segundo a qual o reforço negativo é representado pela remoção de um evento
punitivo.

b) Bifatorial, de Herzberg, segundo a qual existem fatores individuais e ambientais que impulsionam a
motivação.

c) X e Y, de McGregor, que preconiza a prevalência de características inatas no desencadeamento do

processo motivacional.

d) ERC, de Clayton Alderfer, de acordo com a qual a recompensa financeira é o fator de maior peso para
desencadear a motivação, porém não prevalente na sua manutenção.

e) das Necessidades Adquiridas, de David McClelland, que apresenta uma pirâmide das necessidades que
geram motivação, na base da qual estão as ligadas à sobrevivência.

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Comentários
A Teoria do Reforço, de Skinner, enfatiza que o comportamento humano pode produzir efeitos perceptíveis
no mundo exterior, dando-lhe a possibilidade de alterar suas ações de acordo com os resultados. Nesse
sentido teríamos as seguintes estratégias:
• Reforço Positivo: recompensar quando ocorre um comportamento desejado.
• Reforço Negativo: retirar circunstância negativa quando ocorre um comportamento desejado.
• Punição: punir quando ocorre um comportamento indesejado.
• Extinção: retirar circunstância positiva quando ocorre um comportamento indesejado.
Gabarito: A

Teoria das Necessidades Adquiridas (McClelland)

6. (FCC / CNMP – Analista - 2015)

A motivação é um tema de suma importância na gestão organizacional e, nesse sentido, diversas teorias
buscam explicá-la. Entre as teorias denominadas de conteúdo, uma das mais representativas é a Teoria
das Necessidades Adquiridas, desenvolvida por David Mcclelland, segundo a qual

a) os fatores extrínsecos que geram a motivação não são passíveis de controle, podendo, contudo, ser
transformados em recompensas.

b) um dos motivos que orientam a dinâmica do comportamento é o desejo de relacionamentos

interpessoais amigáveis, denominado afiliação.

c) o que determina a motivação é a correlação estabelecida entre a tarefa e a recompensa para a sua
realização, denominada valência.

d) existem necessidades individuais cuja busca pela satisfação se sucede, hierarquicamente, sendo esse o
cerne do processo motivacional.

e) a busca de realização, representada pela luta pelo sucesso, é um fator secundário na dinâmica da
motivação, denominado expectância.

Comentários
Para David McClelland, a motivação sofre influência da satisfação de necessidades de realização, de afiliação
e de poder:
Realização
• Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal
• Aspira alcançar metas elevadas, mas realistas
• Responde positivamente à competição
• Toma iniciativa

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• Prefere tarefas de cujos resultados possa ser diretamente responsável

• Assume riscos moderados
• Relaciona-se preferencialmente com peritos
Afiliação
• Procura relações interpessoais fortes
• Faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações
• Atribui mais importância às pessoas que às tarefas
• Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e atividades
Poder
• Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer essa
influência
• Tenta assumir posições de liderança espontaneamente
• Necessita/gosta de provocar impacto
• Preocupa-se com o prestígio
• Assume riscos elevados
Portanto, o desejo de relacionamentos interpessoais amigáveis fazem parte das necessidades de afiliação.
Gabarito: B

Teoria da Expectativa (Vroom)

7. (FCC / DPE-AM – Assistente Técnico de Defensoria - 2018)

Diversos autores apontam, entre os fatores determinantes para o desempenho dos colaboradores no
âmbito organizacional, a motivação. Dada sua importância, diferentes teorias emergiram para explicar o
fenômeno motivacional, entre elas a Teoria da Expectativa (ou expectância), predicada por Victor Vroom,
cujos principais elementos são

a) valência, instrumentalidade e expectativa.

b) razão, emoção e reconhecimento.

c) expectativa, ação e resultado.

d) valor, expectativa e reconhecimento.

e) intenção, direção e ação.

Comentários

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Segundo a Teoria da Expectativa (Expectância), formulada por Vroom, os indivíduos, com base na própria
capacidade, analisam as possibilidades de sucesso em uma tarefa e, caso se sintam capazes, avaliam se as
recompensas são atraentes. Caso positivo, sentem-se motivadas.
Se sentirem-se incapazes ou se as recompensas não forem atraentes, não será gerada motivação.
Para o autor, a motivação seria a soma de:
• Valor: ponderação feita entre as recompensas obtidas e os possíveis efeitos negativos.
• Expectativa: probabilidade de sucesso na tarefa.
• Instrumentalidade: percepção pessoal de que a recompensa virá com o sucesso na tarefa.
Gabarito: A

Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Locke)

8. (FCC / CNMP – Técnico - 2015)

O líder que adota a Teoria da Fixação de Metas proporciona recursos importantes para melhorar a
motivação e o desempenho dos funcionários. Sobre o assunto é correto afirmar:

a) As melhores metas têm uma expectativa de desempenho que a quase totalidade dos funcionários não
consegue atingir.

b) Segundo a teoria da fixação de metas, a maioria das metas advém de decisões impensadas.

c) O grau de dificuldade e a especificidade da meta são itens estruturais da teoria.

d) A administração por objetivos (APO) é uma maneira eficaz de reduzir a burocracia associada à fixação
de metas entre o subordinado e o superior hierárquico.

e) O desempenho do funcionário aumentará na mesma proporção da sua motivação.

Comentários
A Teoria do Estabelecimento de Objetivos, de Locke, determina que somos mais eficazes quando possuímos
uma meta bem definida e aceita do que quando apenas estamos fazendo algo genérico, sem objetivo
específico. De acordo com o autor, a retroação (ou feedback) também é essencial para atingirmos melhores
resultados. Por fim, outro fator motivacional é a auto eficácia, quando o indivíduo acredita ser capaz de
alcançar os objetivos de uma atividade.
Portanto, as metas podem variar em conteúdo (fácil ou difícil, geral ou específica, simples ou complexa) e
intensidade (de acordo com a percepção da importância que se dá à meta).
As metas, para serem consideradas motivadoras, devem ser claras e atingíveis - uma meta inatingível, ou
facilmente atingível, gera frustração ao invés de motivação. O desafio também é uma fonte de motivação
Gabarito: C

Teoria X e Y (McGregor)

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9. (FCC / TCE-GO – Analista de Controle Externo - 2014)

A Teoria X e Y, proposta por McGregor, parte do pressuposto que há duas maneiras de enxergar a natureza
humana, e o comportamento dos gestores em relação aos seus funcionários se assenta em um destes
pressupostos. Sobre a vertente Y desta teoria é correto afirmar que

a) as pessoas aceitam a responsabilidade e estão comprometidas com os objetivos da organização.

b) os trabalhadores põem a segurança acima de tudo.

c) se aproxima da visão abordada pela Teoria Clássica em relação à natureza humana.

d) estabelece método de bonificação e punição como forma de controle sobre os funcionários.

e) a maioria das pessoas não gosta de trabalhar e até evita, quando possível.

Comentários
De acordo com Douglas McGregor, as pessoas podem ser vistas, classificadas, de duas formas distintas e
antagônicas entre si:
Para a Teoria X (visão pessimista):
- as pessoas em sua maioria não são ambiciosas, evitam correr riscos, assumir responsabilidades e preferem
ser dirigidas
- a criatividade e a iniciativa não são o forte da maioria das pessoas na resolução dos problemas das
organizações
- a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada, e frequentemente induzida a realizar os objetivos
da organização
Para a Teoria Y (visão otimista):
- o autocontrole, frequentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna indispensável à
consecução dos objetivos da empresa
- a criatividade e a iniciativa são a tônica encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas na resolução dos
problemas
- as pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no trabalho, se adequadamente motivadas
A assertiva A é a única que se alinha com as premissas da Teoria Y.
Gabarito: A

Teoria de Campo (Lewin)

10. (FCC / TRT 11ª Região – Analista - 2018)

Ao longo do tempo, diferentes teorias se sucederam para explicar, sob diferentes abordagens, o fenômeno
da motivação. Entre elas, a Teoria de Campo, desenvolvida por Kurt Lewin, segundo a qual

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a) o comportamento é função ou resultado da interação entre a pessoa e o ambiente que a rodeia.

b) o reforço negativo é capaz de fortalecer uma reação quando remove um estímulo aversivo.

c) o comportamento humano é sempre orientado para resultados, o que se denomina instrumentalidade.

d) existe uma hierarquia de necessidades individuais a serem satisfeitas que pautam o comportamento
dos indivíduos.

e) cabe diferenciar os fatores motivacionais intrínsecos, daqueles insatisfacientes, que são, em sua
maioria, extrínsecos.

Comentários
A Teoria de Campo, de Lewin, é baseada em duas suposições fundamentais:
• O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
• Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende
de uma inter-relação com as demais outras partes.
Trata-se de uma teoria ambiental, pois entende que o comportamento é função ou resultado da interação
entre a pessoa e o ambiente que a rodeia. Nesse sentido, afirma que o comportamento humano não
depende só do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Assim, o ambiente é
percebido e interpretado pelo próprio indivíduo e se relaciona com as suas atuais necessidades.
Gabarito: A

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QUESTIONÁRIO DE REVISÃO E APERFEIÇOAMENTO

Perguntas - Motivação

1. Apesar da existência de diferentes teorias motivacionais, podemos dizer que há dois tipos fatores
que compõem a motivação. Quais são eles?

2. As teorias motivacionais podem ser divididas em teorias de conteúdo e teorias de processo. Defina-
as.

3. Segundo a Teoria das Necessidades, de Maslow, em termos hierárquicos, necessidades de estima são
prioritárias em relação a necessidades sociais?

4. No que a Teoria de ERC (ERG) de Alderfer difere da Teoria das Necessidades de Maslow?

5. De acordo com Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, caso um gerente busque aumentar a satisfação
de seus subordinados, delegar tarefas desafiadoras pode ser uma medida adequada?

6. No âmbito da Teoria do Reforço, como as estratégias de extinção e punição influenciam a vontade do

indivíduo de repetir o comportamento?

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7. Qual teoria se coaduna com a afirmação de o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre
que puder?

8. A premissa de que a motivação depende do esforço despendido pelo empregado para atingir um
resultado e do valor atribuído por ele a esse resultado se refere a qual teoria motivacional?

9. Segundo a Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, aspirar realizar metas elevadas, mas
realistas, e buscar aprovação dos outros demonstram que a motivação está baseada na satisfação de
que tipo de necessidade, respectivamente?

10. Como funciona a Teoria da Equidade?

11. O que determina a Teoria do Estabelecimento de Objetivos (autoeficácia)?

12. Explique a Teoria das Características da Função ou do Trabalho.

Perguntas com respostas - Motivação

1. Apesar da existência de diferentes teorias motivacionais, podemos dizer que há dois tipos fatores
que compõem a motivação. Quais são eles?

A motivação foi conceituada por diferentes autores, porém, em geral, podemos dizer que ela é composta
por fatores extrínsecos (à pessoa) e intrínsecos.

Os fatores extrínsecos são aqueles cuja força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa,
soberana e alheia à sua vontade. Ex.: punições, recompensas.

Os fatores intrínsecos são aqueles que têm como origem forças no interior da pessoa. Por meio de tais
fatores, o próprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte do seu comportamento motivacional. Ex.:
satisfação pessoal.

2. As teorias motivacionais podem ser divididas em teorias de conteúdo e teorias de processo. Defina-
as.

As teorias de conteúdo (motivacional) preocupam-se em explicar as necessidades/fatores que

“impulsionam” as pessoas a realizarem suas ações/atividades. Ou seja, explicam a origem da motivação, os
fatores motivacionais. São exemplos:

• Teoria dos dois fatores - Herzberg

• Teoria ERC - Alderfer
• Hierarquia das Necessidades - Maslow
• Necessidades Adquiridas - McClelland
• Teoria X e Y

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As teorias de processo (motivacional), por outro lado, têm foco em explicar o modo como ocorre o processo
motivacional na lógica do indivíduo.

• Teoria da Equidade - Adams

• Teoria da Expectativa - Vroom
• Teoria do Reforço - Skinner
• Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia)

3. Segundo a Teoria das Necessidades, de Maslow, em termos hierárquicos, necessidades de estima são
prioritárias em relação a necessidades sociais?

Não. A Teoria das Necessidades de Maslow é conhecida como a pirâmide das necessidades. Nesse sentido,
os diversos fatores/necessidades humana (fontes motivacionais) estão classificados em uma hierarquia,
desde as mais básicas, como as fisiológicas e de segurança, como as de nível superior (estima e auto
realização), conforme a figura abaixo:

Portanto, em termos hierárquicos, necessidades sociais são prioritárias em relação a necessidades de

estima.

4. No que a Teoria de ERC (ERG) de Alderfer difere da Teoria das Necessidades de Maslow?

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5. De acordo com Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, caso um gerente busque aumentar a satisfação
de seus subordinados, delegar tarefas desafiadoras pode ser uma medida adequada?

Sim. De acordo com Herzberg, há dois diferentes tipos de fatores que podem levar à satisfação ou à
insatisfação dos indivíduos: os fatores higiênicos e os fatores motivacionais.

Vimos que a ausência de fatores higiênicos gera insatisfação, ao passo que a presença desses fatores,
concomitantemente à ausência de fatores motivacionais, resulta no estado de neutralidade.

Assim, para que haja satisfação, é necessária a presença de fatores higiênicos e motivacionais, dentro dos
quais se enquadra a oportunidade de encarar tarefas desafiadoras.

6. No âmbito da Teoria do Reforço, como as estratégias de extinção e punição influenciam a vontade

do indivíduo de repetir o comportamento?

A Teoria do Reforço, de Skinner, possui cinco princípios básicos.

• O primeiro deles é o condicionamento operante, segundo o qual o comportamento é naturalmente

reforçado por suas próprias consequências.
• O segundo princípio trata do reforço positivo, que consiste na repetição daquilo que traz
consequências agradáveis.
• O terceiro princípio consiste no oposto do segundo, ou seja, é a punição por um comportamento
inadequado (estratégia de punição).
• O quarto princípio é a programação de estímulos, que nada mais é do que alternar os momentos de
recompensa pelo bom comportamento, de forma a gerar expectativas no ser que se deseja
condicionar.
• O quinto princípio ensina que o comportamento condicionado que não é reforçado tende a
desaparecer (estratégia de extinção).

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Portanto, no âmbito do processo de motivação, a Teoria do Reforço estabelece que as estratégias de

extinção (quinto princípio) e punição (terceiro princípio) contribuem para que a vontade de repetir o
comportamento seja reduzida.

7. Qual teoria se coaduna com a afirmação de o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre
que puder?

Trata-se da Teoria X e Y, de Douglas McGregor, segundo a qual as pessoas podem ser classificadas de duas
formas distintas e antagônicas entre si:

• Para a Teoria X (visão pessimista):

▪ as pessoas em sua maioria não são ambiciosas, evitam correr riscos, assumir
responsabilidades e preferem ser dirigidas
▪ a criatividade e a iniciativa não são o forte da maioria das pessoas na resolução dos
problemas das organizações
▪ a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada, e frequentemente induzida
a realizar os objetivos da organização
• Para a Teoria Y (visão otimista):
▪ o autocontrole, frequentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna
indispensável à consecução dos objetivos da empresa
▪ a criatividade e a iniciativa são a tônica encontrada nas pessoas efetivamente
envolvidas na resolução dos problemas
▪ as pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no trabalho, se adequadamente
motivadas

8. A premissa de que a motivação depende do esforço despendido pelo empregado para atingir um
resultado e do valor atribuído por ele a esse resultado se refere a qual teoria motivacional?

Assim a motivação seria a soma de:

• Valor: ponderação feita entre as recompensas obtidas e os possíveis efeitos negativos.

• Expectativa: probabilidade de sucesso na tarefa.
• Instrumentalidade: percepção pessoal de que a recompensa virá com o sucesso na tarefa.

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Para David McClelland, a motivação sofre influência da satisfação de necessidades de realização, de afiliação
e de poder:

Realização

• Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal

• Aspira alcançar metas elevadas, mas realistas
• Responde positivamente à competição
• Toma iniciativa
• Prefere tarefas de cujos resultados possa ser diretamente responsável
• Assume riscos moderados
• Relaciona-se preferencialmente com peritos

Afiliação

• Procura relações interpessoais fortes

• Faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações
• Atribui mais importância às pessoas que às tarefas
• Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e atividades

Poder

• Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer essa
influência
• Tenta assumir posições de liderança espontaneamente
• Necessita/gosta de provocar impacto
• Preocupa-se com o prestígio
• Assume riscos elevados

Portanto, alcançar metas elevadas, mas realistas, relaciona-se com motivos de sucesso (realização),
enquanto buscar aprovação dos outros faze parte dos motivos de afiliação.

10. Como funciona a Teoria da Equidade?

A Teoria da Equidade explica que a motivação vem da percepção do indivíduo em relação ao que ele oferece
(a terceiros, empresa) e ao que recebe em troca. Para Stacy Adams, o autor desta teoria, o indivíduo estará
motivado quando perceber que essa relação, entre o que oferece e o que recebe, é positiva para ele. E ficará
desmotivado quando perceber que essa relação não é favorável a ele. Além disso, o indivíduo compara a sua
relação de troca com aquela oferecida a terceiros, de modo verificar se ambas estão em situação de
equidade.

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11. O que determina a Teoria do Estabelecimento de Objetivos (autoeficácia)?

A Teoria do Estabelecimento de Objetivos, de Locke, determina que somos mais eficazes quando possuímos
uma meta bem definida e aceita do que quando apenas estamos fazendo algo genérico, sem objetivo
específico. De acordo com o autor, a retroação (ou feedback) também é essencial para atingirmos melhores
resultados. Por fim, outro fator motivacional é a autoeficácia, quando o indivíduo acredita ser capaz de
alcançar os objetivos de uma atividade.

12. Explique a Teoria das Características da Função ou do Trabalho.

Segundo a Teoria das Características da Função ou do Trabalho, de Hackman e Oldhan, existem cinco
dimensões do trabalho que produzem estados psicológicos críticos no trabalhador e que resultam num
conjunto positivo de resultados. São elas:

• Variedade de competências - Refere-se ao grau de exigência e talentos no que diz respeito às

competências, atividades e conhecimentos, para a realização de uma determinada tarefa.
• Identidade das tarefas - Refere-se ao grau em que é requerida a execução de um trabalho onde se
consegue identificar princípio e fim, onde o resultado é visível, onde o indivíduo consegue identificar
esse trabalho como seu.
• Significado - Refere-se ao impacto das tarefas para os trabalhadores, a organização e a sociedade,
sendo que quanto maior o impacto maior o significado do trabalho.
• Autonomia - Grau de liberdade e independência em termos de planeamento das tarefas e
procedimentos a utilizar.
• Feedback - Refere-se à forma como é transmitida de forma clara ao indivíduo, se a sua tarefa foi bem
executada e quais os níveis de desempenho alcançados.

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IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO LIDERANÇA

O assunto Liderança possui um grau de incidência de 4,5% nas questões analisadas, tendo importância ALTA
no contexto geral da matéria, conforme o seguinte esquema de classificação:

% de cobrança Importância
Até 0,9% Baixa
De 1% a 2,9% Média
De 3% a 5,9% Alta
6% ou mais Muito Alta

Bom, no assunto Liderança, os tópicos são assim distribuídos, em ordem decrescente de cobrança:

Tópico % de cobrança
Teoria Bidimensional 26%
Teoria Contingencial de Fred Fiedler 19%
Teoria Caminho-Meta 15%
Estilos de Liderança 15%
Classificação das Teorias (Traços X Comportamentais X Situacionais) 15%
Conceitos Gerais e outras Teorias sobre Liderança 11%

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ROTEIRO DE REVISÃO E PONTOS DO ASSUNTO QUE MERECEM DESTAQUE

Para revisar e ficar bem preparado no assunto Liderança, você precisa, basicamente, seguir os passos a
seguir:

➢ Saiba que o entendimento contemporâneo acerca da liderança é no sentido de que, assim como
qualquer outra função gerencial, ela pode ser ensinada e aprendida por todos os indivíduos. Portanto,
atualmente, entende-se a liderança como um fenômeno não mais restrito (inato) a apenas algumas
pessoas.
A liderança pode ser entendida de várias formas. Vamos relembrar algumas:
• é a capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação, visando a um
objetivo específico.
• é o exercício da autoridade e da tomada de decisões.
• é a disposição a solucionar problemas
• é fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que deva ser feito.
• é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas, independentemente da força de uma
autoridade formal ou de circunstâncias externas.
• é iniciar e facilitar a interação entre os membros do grupo.
• o líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores.

➢ Saiba diferenciar liderança de autoridade formal

• A liderança se fundamenta na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de
seu interesse em segui-lo. O seguidor obedece à pessoa do líder e à missão que ele representa.
O líder é o instrumento para resolver problemas do grupo e seu poder é representado pela
massa que o segue. É produto de inúmeros fatores e não simplesmente uma qualidade
pessoal singular.
• A autoridade formal se fundamenta em normas que criam figuras de autoridade dotadas de
poder de comando. O seguidor obedece à norma, representada pela figura da autoridade, e
não à pessoa que ocupa o cargo. Inclui o poder de forçar a obediência das regras aceitas para
a convivência. Trata-se de atributo singular.

➢ Entenda a evolução das teorias sobre a liderança, que podem ser classificadas em três grupos: as
teorias sobre os traços de personalidade, as teorias sobre estilos de liderança (teorias
comportamentais) e as teorias contingenciais e situacionais.
• Para a teoria dos traços da personalidade, o líder tem características de personalidade
determinantes para influenciar o comportamento das demais pessoas, tais como traços
físicos, traços intelectuais, traços sociais e traços relacionados com a tarefa.
• Para as teorias comportamentais, a liderança não vêm de traços da personalidade e sim de
formas específicas de comportamento, de modo que seria possível treinar pessoas para se
tornarem líderes.

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• Já as teorias contingenciais e situacionais pregam que a liderança deve se ajustar à situação,

sendo dessa maneira tudo relativa e não um padrão de comportamento fixo.

➢ No âmbito das teorias comportamentais, saiba diferenciar os três estilos de liderança, segundo
White e Lippit, inspirados pelos estudos realizados por Lewin. São eles:
• Liderança autoritária: centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. Há maior
tendência à tensão, frustração e agressividade e pode prejudicar a espontaneidade, a
iniciativa e a formação de grupos de amizade.
• Liderança liberal: delega as decisões ao grupo e evita o controle. Pode prejudicar a
produtividade e acarretar individualismo e pouco respeito ao líder.
• Liderança democrática: conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das
pessoas. Favorece a cordialidade e a comunicação. Desenvolve sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.

➢ Aprofunde-se nas conclusões das pesquisas de Ohio e Michigan sobre os dois tipos de estruturas de
liderança, que deram origem à chamada Teoria Bidimensional:
• Segundo as pesquisas de Ohio, os dois tipos de estruturas de liderança são:
▪ Estrutura de Iniciação: grau em que um líder consegue estruturar o próprio papel e o
dos funcionários na busca de objetivos. Inclui a organização do trabalho, das relações
de trabalho e a definição de metas.
▪ Estrutura de Consideração: grau em que uma pessoa é capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias
do funcionário e cuidado com seus sentimentos.
• Já os resultados das pesquisas de Michigan concluíram por duas orientações de liderança:
▪ A dimensão da liderança centrada nas tarefas (produção) envolve o ponto no qual o
líder se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo
feito e nas maneiras de cumprir o trabalho. Esse líder também tem diversas formas de
caracterização, como autocrático, restritivo, orientado para a tarefa, socialmente
distante, diretivo ou estruturalista. A essência do estilo deste líder é uma preocupação
excessiva com a tarefa em si, e não com os trabalhadores como pessoas.
▪ A dimensão da liderança centrada nas pessoas (funcionários) envolve o ponto no qual
o líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades
de suas relações mútuas. Um líder assim é descrito de diversas formas: democrático,
permissivo, orientado para seus seguidores, participativo ou bem-educado. A essência
do estilo deste líder é a sensibilidade aos subordinados como pessoas.

➢ No contexto da Teoria Bidimensional, compreenda a Teoria da Grade Gerencial, ou Managerial

Grid, modelo teórico baseado na premissa de que a preocupação com a produção e com as pessoas
são as duas atitudes primárias que devem influenciar o estilo administrativo, sendo representada
pela seguinte matriz:

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Assim, analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de liderança:

• Líder negligente (gerência empobrecida) (1,1): é um líder pouco sociável, que abdica da
tomada de decisão e pouco se esforça na realização da tarefa.
• O líder de pessoas (gerência de clube de campo) (1,9): é um líder sociável, pouco formal e
que evita o conflito. A produção fica em segundo plano, concentrando-se nas necessidades
das pessoas.
• O líder de produção (gerência de tarefas) (9,1): é um líder pouco sociável, que prioriza a
produção e a tarefa. Possui um estilo mais diretivo.
• O líder meio-termo (gerência de meio termo) (5,5): é um líder que atende tanto a produção
quanto as pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo
diretivo com o consultivo.
• O líder de equipe (gerência em equipe) (9,9): é um líder com uma forte preocupação tanto
com a produção quanto com as pessoas. É sociável e participativo. Segundo o modelo, é o
estilo de liderança mais eficaz.

➢ Em relação às teorias situacionais, lembre-se da teoria conhecida como caminho-meta, que afirma
que os líderes são flexíveis e devem adequar o tipo de liderança à situação, envolvendo fatores
contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado. Essa teoria descreve quatro
estilos de liderança:
• Compreensivo (apoiador): preocupa-se com as necessidades dos empregados e possui
comportamento aberto e igualitário, criando um clima favorável.
• Diretivo: detalha como os empregados devem fazer seu trabalho, definindo as metas, normas
e as recompensas específicas.
• Participativo: é aberto às ideias dos empregados e encoraja a participação na tomada de
decisões.

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• Realizador: define metas arrojadas, em busca de alto desempenho e constante

aprimoramento.

➢ Aprofunde-se no estudo da Teoria Contingencial, de Fred Fiedler, que tem como pressuposto a ideia
de que o desempenho do grupo varia de acordo com a adequação entre o estilo do líder e o grau de
controle que a situação lhe proporciona, a partir de três dimensões: as relações entre líder e
liderado; a estrutura da tarefa; e o poder de posição. Combinando essas três dimensões temos os
tipos de liderança abaixo elencados:
RELAÇÕES ENTRE LÍDER E
SITUAÇÃO ESTRUTURA DA TAREFA PODER DE POSIÇÃO
LIDERADO
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
6 Fracas Alta Fraco
7 Fracas Baixa Forte
8 Fracas Baixa Fraco

As conclusões são as seguintes:

• As situações 1, 2 e 3 são favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para a tarefa.
• As situações 4, 5, 6 e 7 são favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para as
pessoas.
• Já a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um líder orientado para as
pessoas, sendo recomendado um líder orientado para a tarefa.

➢ Por fim, lembre-se que há inúmeras teorias e classificações dos tipos de liderança, tornando
impossível o aprofundamento em todas elas. Assim, para resolver eventuais questões que exijam
conceitos não tão comuns, é indispensável uma boa interpretação dos enunciados.

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APOSTA ESTRATÉGICA
A ideia desta seção é apresentar os pontos do conteúdo que mais possuem chances de serem cobrados em
prova, considerando o histórico de questões da banca em provas de nível semelhante à nossa, bem como as
inovações no conteúdo, na legislação e nos entendimentos doutrinários e jurisprudenciais 2.
Com relação ao assunto Liderança, os Estilos de Liderança e os conceitos associados à Teoria Bidimensional
têm grande chance de serem cobrados em prova.

➢ Sendo assim, aprofunde-se nas características dos três estilos de liderança:

• Autocrática: é a liderança que enfatiza somente o líder, o qual centraliza totalmente a

autoridade e as decisões. Trata-se de um líder dominador, que emite ordens e espera
obediência cega dos subordinados.
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo
grupo, que só trabalha quando ele está presente.

• Liberal (Laissez-Faire): é a liderança que enfatiza somente o grupo, dando-lhe total liberdade
para a tomada de decisões, participando delas apenas quando solicitado. O comportamento
do líder é evasivo e sem firmeza.
Os grupos submetidos à liderança liberal não se saem bem quanto à qualidade do trabalho,
com fortes sinais de individualismo, desagregação, insatisfação, agressividade e pouco
respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo.

• Democrática (Consultiva): é a liderança que enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder é
comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho
e com o grupo. Atua como um facilitador e ajuda nas soluções, coordenando as atividades e
sugerindo ideias.
Os grupos submetidos à liderança democrática apresentam produtividade e qualidade no
trabalho, acompanhadas de um clima de satisfação, integração, responsabilidade e
comprometimento. O líder é ativamente participativo.

➢ Lembre-se também das lideranças:

2
Vale deixar claro que nem sempre será possível realizar uma aposta estratégica para um determinado assunto, considerando
que às vezes não é viável identificar os pontos mais prováveis de serem cobrados a partir de critérios objetivos ou minimamente
razoáveis.

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• Carismática, que possui atributos específicos de personalidade e postura suficientes para

conduzir os liderados de acordo com os objetivos estabelecidos.

• Transacional, na qual os líderes utilizam a autoridade de seu cargo para trocar recompensas
como pagamento e status pelos esforços de trabalho dos funcionários.

• Transformacional, na qual os líderes inspiram o envolvimento em uma missão, oferecendo

aos seguidores um “sonho” ou “visão” de uma ordem mais alta que a realidade desses
seguidores.

➢ Em relação à Teoria Bidimensional, memorize o seguinte esquema:

PRODUÇÃO RELACIONAMENTOS

Pesquisas de Ohio Estrutura de INICIAÇÃO Estrutura de CONSIDERAÇÃO

Pesquisas de Michigan Orientação para as TAREFAS Orientação para as PESSOAS

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Para o assunto Liderança, apresentamos as seguintes questões estratégicas:

Classificação das Teorias (Traços X Comportamentais X Situacionais)

1. (FCC / TRT 20ª Região – AJAA - 2016)

a) cognitivas, que consideram que a liderança pode ser aprendida, independentemente de quaisquer
características específicas do indivíduo.

b) comportamentais, que extrapolam os traços de personalidade natos do líder, buscando atingir

habilidades que podem ser desenvolvidas a partir de treinamentos.

c) situacionais, que apontam que o comportamento do líder considera, também, as contingências e

situações apresentadas pelo ambiente de trabalho.

d) estruturalistas, que apregoam que a liderança é um fator externo ao indivíduo, decorrente da estrutura
de poder da organização.

e) institucionais, que consideram, simultaneamente, os traços individuais, passíveis de aprimoramento, e

as características exógenas, decorrentes da posição ocupada na instituição.

Comentários

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As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grupos: as teorias sobre os traços de
personalidade, as teorias sobre estilos de liderança (teorias comportamentais) e as teorias contingenciais
e situacionais.

Para a teoria dos traços da personalidade, o líder tem características de personalidade determinantes para
influenciar o comportamento das demais pessoas, tais como traços físicos, traços intelectuais, traços sociais
e traços relacionados com a tarefa.

Para as teorias comportamentais, a liderança não vêm de traços da personalidade e sim de formas
específicas de comportamento, de modo que seria possível treinar pessoas para se tornarem líderes.

Já as teorias contingenciais e situacionais pregam que a liderança deve se ajustar à situação, sendo dessa
maneira tudo relativa e não um padrão de comportamento fixo.

Gabarito: C

Teoria Bidimensional

2. (FCC / DETRAN – Analista de Trânsito - 2018)

Os estudos sobre liderança e a influência do comportamento do líder sobre a atuação e produtividade dos
liderados ganharam ênfase nos anos 1940, sendo emblemáticos aqueles desenvolvidos por estudiosos da
Universidade de Ohio e da Universidade de Michigan. Dentre esses últimos, emergiu a Teoria
Bidimensional, segundo a qual

a) é possível identificar duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o funcionário

(pessoas) e orientação para a produção (tarefas).

b) existem duas dimensões da atuação do líder: a primeira, racional, que deve ser priorizada em situações
ordinárias, e a segunda, intuitiva, que só deve ser ativada em situações extraordinárias.

c) o líder pode ser avaliado a partir de duas abordagens distintas: características pessoais ou inatas, e
habilidades adquiridas, sendo considerado mais eficaz aquele que apresentar a melhor combinação
aplicável ao estilo dos liderados.

d) existem dois tipos específicos de líderes, com diferentes dimensões de atuação: o líder gerencial,
centrado em resultados, e o líder carismático, centrado na própria atuação.

e) o fenômeno da liderança pode ser estudado sob duas dimensões ou enfoques diversos: a perspectiva
ativa e a perspectiva reativa, sendo ambos relevantes para o alcance dos resultados pretendidos.

Comentários

A classificação do comportamento dos líderes segundo as pesquisas de Ohio estabelecem dois tipos de
estruturas de liderança:

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• Estrutura de Iniciação: grau em que um líder consegue estruturar o próprio papel e o dos funcionários
na busca de objetivos.
• Estrutura de Consideração: grau em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho
caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias do funcionário e cuidado com seus
sentimentos.

Já os resultados das pesquisas de Michigan concluíram por duas orientações de liderança:

• A liderança centrada nas tarefas (produção), cuja essência é uma preocupação excessiva com a
tarefa em si, e não com os trabalhadores como pessoas.
• A liderança centrada nas pessoas (funcionários), cuja essência é a sensibilidade aos subordinados
como pessoas.

Portanto, na Teoria Bidimensional, temos: orientação para o funcionário (pessoas) e orientação para a
produção (tarefas).

Gabarito: A

3. (FCC / TRT 13ª Região – Técnico Judiciário - 2014)

A respeito do conceito de liderança, segundo um dos modelos de análise comportamental dos líderes
conhecido por Grid (ou grade) Gerencial, o gestor orienta a ação para:

I. ênfase na produção: preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados, isto é, com os
resultados das tarefas.

II. ênfase nas pessoas: preocupação com as pessoas, sejam subordinadas, colegas ou chefes.

III. binômio autoridade/participação: foco nas relações interpessoais e consequências para os processos
produtivos.

Está correto o que consta APENAS em

a) II.

b) III.

c) I.

d) I e II.

e) I e III.

Comentários

Grade Gerencial, ou Managerial Grid, é o modelo teórico baseado na premissa de que a preocupação com
a produção (afirmativa I) e com as pessoas (afirmativa II) são as duas atitudes primárias que devem

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influenciar o estilo administrativo. Por esse motivo, essa teoria é conhecida como a visão bidimensional do
estilo de liderança, sendo representada pela seguinte matriz:

Analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de liderança:

Líder negligente (gerência empobrecida) (1,1): é um líder pouco sociável, que abdica da tomada de decisão
e pouco se esforça na realização da tarefa.

O líder de pessoas (gerência de clube de campo) (1,9): é um líder sociável, pouco formal e que evita o
conflito. A produção fica em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.

O líder de produção (gerência de tarefas) (9,1): é um líder pouco sociável, que prioriza a produção e a tarefa.
Possui um estilo mais diretivo.

O líder de equipe (gerência em equipe) (9,9): é um líder com uma forte preocupação tanto com a produção
quanto com as pessoas. É sociável e participativo. Segundo o modelo, é o estilo de liderança mais eficaz.

Gabarito: D

Teoria Contingencial de Fred Fiedler

4. (FCC / TRE-SP – AJAA - 2017)

Diferentes teorias foram desenvolvidas para explicar o fenômeno da liderança, algumas mais centradas
nas características pessoais do líder e outras com foco na sua interação com o ambiente. Nesse contexto,
o modelo proposto nos estudos de Fielder, que isolou determinados critérios situacionais, apresenta,
entre outras, a seguinte conclusão:

a) o líder orientado para a tarefa tende a ter desempenho melhor em situações extremas, incluindo as
muito desfavoráveis.

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b) o estresse afeta, favoravelmente, a atuação do líder, aguçando a racionalidade e propiciando a

motivação da equipe.

c) em situações muito favoráveis, o líder orientado para as pessoas é o mais adequado, porém enseja
desmotivação e rotatividade.

d) a maturidade dos subordinados é um elemento fundamental e deve ser cotejada com o estilo de
liderança adotada.

e) o líder eficaz orienta sua atuação para dois aspectos, simultaneamente: ênfase na produção e ênfase
nas pessoas.

Comentários

A Teoria Contingencial, de Fred Fiedler, tem como pressuposto a ideia de que o desempenho do grupo varia
de acordo com a adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona, a
partir de três dimensões: as relações entre líder e liderado; a estrutura da tarefa; e o poder de posição.
Combinando essas três dimensões temos os tipos de liderança abaixo elencados:

SITUAÇÃO RELAÇÕES ENTRE ESTRUTURA DA PODER DE POSIÇÃO

LÍDER E LIDERADO TAREFA

1 Boas Alta Forte

2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
6 Fracas Alta Fraco
7 Fracas Baixa Forte
8 Fracas Baixa Fraco

As situações 1, 2 e 3 são favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para a tarefa.

As situações 4, 5, 6 e 7 são favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para as pessoas.

Já a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um líder orientado para as pessoas, sendo
recomendado um líder orientado para a tarefa.

Gabarito: A

5. (FCC / TCE-GO – Analista de Controle Externo – Área Administrativa - 2014)

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O Modelo Contingencial de Liderança considera como características situacionais importantes e favoráveis

para liderar:

a) a descoberta dos resultados aos quais os subordinados estão tentando obter de seus trabalhos e da
organização.

b) o poder da posição do líder, ou seja, da autoridade formal atribuída ao líder, independentemente de

seu poder pessoal.

c) a expansão das tarefas e das responsabilidades dos funcionários.

d) a recompensa aos subordinados pelo alto desempenho e cumprimento de objetivos com resultados que
eles desejam.

e) o respeito, a admiração e a fidelidade dos colegas de trabalho e subordinados.

Comentários

Acabamos de ver que Teoria Contingencial de Fred Fiedler tem como pressuposto a ideia de que o
desempenho do grupo varia de acordo com a adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a
situação lhe proporciona, a partir de três dimensões: as relações entre líder e liderado; a estrutura da
tarefa; e o poder de posição.

Gabarito: B

Teoria Caminho-Meta

6. (FCC / DPE-AM – Analista - 2018)

A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House, a partir dos estudos da
Universidade de Ohio, identifica e detalha diferentes comportamentos de liderança e a sua adequação às
contingências ambientais e a características dos subordinados. Entre eles, a liderança

a) autocrática, que não leva em conta as necessidades dos liderados, mas é a única viável em situações de
conflito instalado.

b) participativa, adequada para liderados de baixa capacitação e pouca motivação.

c) apoiadora, semelhante à “estrutura de iniciação” e adequada quando os liderados não realizam tarefas
estruturadas.

d) carismática, que induz a uma alta motivação dos liderados e é adequada para tarefas desafiadoras.

e) diretiva, adequada quando as tarefas são ambíguas, mas que pode ser percebida como redundante por
liderados experientes.

Comentários

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A Teoria Situacional ou Caminho-Meta ou, ainda, Caminho-Objetivo afirma que os líderes são flexíveis e
devem adequar o tipo de liderança à situação, envolvendo fatores contingenciais ambientais e fatores
contingenciais do subordinado. Essa teoria descreve quatro estilos de liderança:
1. Compreensivo, de Suporte ou Apoiador: preocupa-se com as necessidades dos empregados e possui
comportamento aberto e igualitário, criando um clima favorável.
2. Diretivo: detalha como os empregados devem fazer seu trabalho, definindo as metas, normas e as
recompensas específicas. A liderança diretiva é indicada para situações em que as tarefas são ambíguas,
tendo em vista que o líder estabelece o que e como realizar. Por outro lado, se mostra redundante
perante os liderados mais experientes.
3. Participativo: é aberto às ideias dos empregados e encoraja a participação na tomada de decisões.
4. Realizador ou Orientado para Resultados: define metas arrojadas, em busca de alto desempenho e
constante aprimoramento.
Gabarito: E

Estilos de Liderança

7. (FCC / TRF 5ª Região – Técnico Judiciário - 2017)

Os estilos clássicos de liderança, baseadas nos estudos de Kurt Lewin, também denominados os Três de
White e Lippitt correspondem às lideranças:

a) autocrática; democrática e liberal.

b) carismática; autoritária e participativa.

c) coercitiva; benevolente e consultiva.

d) situacional; transacional e transformacional.

e) diretiva; consultiva e apoiadora.

Comentários

Para White e Lippit, inspirados pelos estudos realizados por Lewin, existem três diferentes estilos de
liderança: o autocrático, o liberal e o democrático.

Na liderança autocrática, somente o líder estabelece as diretrizes, sem participação do grupo; determina as
medidas e técnicas para a execução das atividades, conforme se tornam necessárias, de modo imprevisível
para o grupo; o líder é dominador e temido pelo grupo.

Na liderança democrática, as diretrizes são debatidas pelo grupo, que constrói as medidas e as técnicas para
o alcance dos objetivos, com o auxílio técnico do líder; a divisão das tarefas fica a critério do grupo, cujos
membros detêm liberdade para escolher seus companheiros. O líder é objetivo.

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Por fim, na liderança liberal, a liderança tem foco no grupo, que detém total liberdade para a tomada de
decisões, com participação mínima do líder. A divisão das tarefas e a escolha de companheiros fica a cargo
do grupo. O líder não faz acompanhamento regular dos acontecimentos e nem avaliação das atividades.

Gabarito: A

Conceitos Gerais e outras Teorias sobre Liderança

8. (FCC / TRE-PB – AJAA - 2015)

Considere que determinada organização pretenda identificar o perfil de seus líderes, com vistas, inclusive,
a fomentar a criação de novas lideranças, bem como trabalhar traços de atuação dos líderes atuais de
forma a melhorar o clima organizacional e a qualidade dos serviços ofertados pela organização a seus
clientes. Nesse diapasão, utilizando as abordagens encontradas na literatura a respeito do tema, poderão
ser identificados diversos estilos de liderança, entre os quais a liderança

I. transacional, baseada na troca, onde os liderados atingem resultados e, em troca, o líder oferece
benefícios.

II. carismática, na qual o líder, em face de traços específicos de personalidade e atuação, consegue
conduzir os liderados na persecução de metas idealizadas.

III. transformacional, de acordo com a qual pessoas comuns são alçadas ao papel de líder mediante
treinamento específico.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) II e III.

c) III.

d) I.

e) II.

Comentários

I. Certo. Na liderança transacional, os líderes utilizam a autoridade de seu cargo para trocar recompensas
como pagamento e status pelos esforços de trabalho dos funcionários.

II. Certo. O líder carismático possui atributos específicos de personalidade e postura suficientes para
conduzir os liderados de acordo com os objetivos estabelecidos.

III. Errado. Na liderança transformacional, os líderes inspiram o envolvimento em uma missão, oferecendo
aos seguidores um “sonho” ou “visão” de uma ordem mais alta que a realidade desses seguidores.

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Gabarito: A

9. (FCC / TCE-GO – Analista de Controle Ext. – Plan. e Desenv. Organizacional - 2014)

Sob uma perspectiva contingencial, os líderes necessitam de muitos estilos. Considere as afirmações
abaixo.
I. O modo de ação do líder conselheiro forja consenso por meio da participação.
II. O líder coercitivo é indicado para crises, inícios de crises, ou problemas pessoais.
III. A competência implícita do líder confiável é a de gerar iniciativa, consciência e conduzir à ação.
IV. Pode-se dizer sobre a expressão "as pessoas vem primeiro" como sendo o principal estilo do líder
agregador.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III e IV.
e) I e IV.

Comentários

Existem diversas teorias e classificações dos tipos de liderança, mas não é preciso se aprofundar em todas
elas. Perceba que uma boa interpretação da questão pode ser suficiente para associar determinado tipo de
liderança às suas características.

Na questão aqui analisada, é abordada a classificação de Goleman, segundo a qual existem os seguintes tipos
de liderança:

• Líder Coercitivo: menor eficiência na maioria das situações; estilo para estágios iniciais de crises
• Líder Confiável: mais eficaz na condução positiva do clima organizacional
• Líder Agregador: liderança gira em torno das pessoas
• Líder Democrático: conduz à elevação da flexibilidade e da responsabilidade.
• Líder Agressivo: é obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o
mesmo de todos em torno dele
• Líder Conselheiro: ajuda os funcionários a identificar suas forças e fraquezas e se sobressai na
delegação de poderes

A assertiva I na verdade se refere ao Líder Democrático. Já a assertiva III faz menção ao Líder Conselheiro.

Gabarito: A

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QUESTIONÁRIO DE REVISÃO E APERFEIÇOAMENTO

Perguntas - Liderança

1. É correto afirmar que a liderança é um fenômeno restrito a pessoas detentoras de determinadas

características inatas?

2. Diferencie liderança de autoridade formal.

3. De modo sucinto, trace a evolução histórica das teorias sobre a liderança.

4. Quais são os principais estilos de liderança?

5. Segundo a Teoria Bidimensional, quais são as duas dimensões do comportamento da liderança?

6. Segundo a Teoria da Grade Gerencial (Managerial Grid), qual é o estilo de liderança mais eficaz?

7. Qual é o pressuposto básico da Teoria Caminho-Meta?

8. Segundo a Teoria Contingencial de Fred Fiedler, qual é o tipo de liderança mais adequado para
situações muito desfavoráveis?

9. Diferencie as lideranças transacionais das lideranças transformacionais.

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Perguntas com respostas - Liderança

1. É correto afirmar que a liderança é um fenômeno restrito a pessoas detentoras de determinadas

características inatas?
Não. A liderança, assim como qualquer outra função gerencial, pode ser ensinada e aprendida por todos os
indivíduos. Assim, atualmente, entende-se como um fenômeno não mais restrito a apenas algumas pessoas.

2. Diferencie liderança de autoridade formal.

A liderança se fundamenta na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse
em segui-lo. É produto de inúmeros fatores e não simplesmente uma qualidade pessoal singular.
A autoridade formal se fundamenta em normas que criam figuras de autoridade dotadas de poder de
comando. O seguidor obedece à norma, representada pela figura da autoridade, e não à pessoa que ocupa
o cargo. Trata-se de atributo singular.

3. De modo sucinto, trace a evolução histórica das teorias sobre a liderança.

Os primeiros estudos sobre liderança enfocavam, precipuamente, os traços de personalidade do líder, que
o diferenciariam dos não líderes. Nesse sentido, a liderança era considerada algo nato.
Dada a incompletude da Teoria dos Traços, surgiram as teorias comportamentais, que negava o fato de a
liderança resultar somente dos traços da personalidade do indivíduo. Para as teorias comportamentais, a
liderança surgia de formas específicas de comportamento, de modo que seria possível treinar pessoas para
se tornarem líderes.
Já as teorias contingenciais e situacionais pregam que a liderança deve se ajustar à situação, sendo dessa
maneira tudo relativa e não um padrão de comportamento fixo.

4. Quais são os principais estilos de liderança?

Os estudos idealizados por Kurt Lewin e desenvolvidos por Ralph K. White e Ronald Lippitt culminaram na
apresentação de três diferentes estilos básicos de liderança: o autocrático (autoritário), o liberal (laissez-
faire) e o democrático.
• Liderança Autocrática: é a liderança que enfatiza somente o líder, o qual centraliza totalmente a
autoridade e as decisões. Trata-se de um líder dominador, que emite ordens e espera obediência
cega dos subordinados.
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido,
com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só
trabalha quando ele está presente.

• Liderança Liberal (Laissez-Faire): é a liderança que enfatiza somente o grupo, dando-lhe total
liberdade para a tomada de decisões, participando delas apenas quando solicitado. O
comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
Os grupos submetidos à liderança liberal não se saem bem quanto à qualidade do trabalho, com
fortes sinais de individualismo, desagregação, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder.
O líder é ignorado pelo grupo.

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• Liderança Democrática (Consultiva): é a liderança que enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder
é comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e
com o grupo. Atua como um facilitador e ajuda nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo
ideias.
Os grupos submetidos à liderança democrática apresentam produtividade e qualidade no trabalho,
acompanhadas de um clima de satisfação, integração, responsabilidade e comprometimento. O
líder é ativamente participativo.

5. Segundo a Teoria Bidimensional, quais são as duas dimensões do comportamento da liderança?

Dos estudos da Universidade de Ohio e da Universidade de Michigan emergiu a Teoria Bidimensional,
segundo a qual é possível identificar duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o
funcionário (pessoas) e orientação para a produção (tarefas).
Segundo as pesquisas de Ohio, os dois tipos de estruturas de liderança são a Estrutura de Iniciação e
Estrutura de Consideração. Já os resultados das pesquisas de Michigan concluíram por duas orientações de
liderança: a dimensão da liderança centrada nas tarefas (produção) e a centrada nas pessoas
(funcionários).

6. Segundo a Teoria da Grade Gerencial (Managerial Grid), qual é o estilo de liderança mais eficaz?
Grade Gerencial, ou Managerial Grid, é o modelo teórico baseado na premissa de que a preocupação com
a produção e com as pessoas são as duas atitudes primárias que devem influenciar o estilo administrativo.
Essa teoria é representada pela seguinte matriz:

Analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de liderança:

O Líder negligente (gerência empobrecida) (1,1): é um líder pouco sociável, que abdica da tomada de
decisão e pouco se esforça na realização da tarefa.
O líder de pessoas (gerência de clube de campo) (1,9): é um líder sociável, pouco formal e que evita o
conflito. A produção fica em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
O líder de produção (gerência de tarefas) (9,1): é um líder pouco sociável, que prioriza a produção e a tarefa.
Possui um estilo mais diretivo.

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O líder meio-termo (gerência de meio termo) (5,5): é um líder que atende tanto a produção quanto as
pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo diretivo com o consultivo.
O líder de equipe (gerência em equipe) (9,9): é um líder com uma forte preocupação tanto com a produção
quanto com as pessoas. É sociável e participativo. Segundo o modelo, é o estilo de liderança mais eficaz.

7. Qual é o pressuposto básico da Teoria Caminho-Meta?

A Teoria Caminho-Meta afirma que os líderes são flexíveis e devem adequar o tipo de liderança à situação,
envolvendo fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado.

8. Segundo a Teoria Contingencial de Fred Fiedler, qual é o tipo de liderança mais adequado para
situações muito desfavoráveis?
A Teoria Contingencial de Fred Fiedler tem como pressuposto a ideia de que o desempenho do grupo varia
de acordo com a adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona, a
partir de três dimensões: as relações entre líder e liderado; a estrutura da tarefa; e o poder de posição.
Combinando essas três dimensões temos os tipos de liderança abaixo elencados:
RELAÇÕES ENTRE LÍDER E
SITUAÇÃO ESTRUTURA DA TAREFA PODER DE POSIÇÃO
LIDERADO
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
6 Fracas Alta Fraco
7 Fracas Baixa Forte
8 Fracas Baixa Fraco

Portanto, a questão retrata a situação 8, para a qual é recomendado um líder orientado para a tarefa.

9. Diferencie as lideranças transacionais das lideranças transformacionais.

A liderança transacional se caracteriza pelo relacionamento de troca, a fim de que as necessidades de ambos
sejam atendidas, apelando para seus interesses próprios. Este tipo de liderança pode ser efetiva, mas não
resulta em mudança organizacional, já que favorece a manutenção do status quo.
Já na liderança transformacional, os líderes posicionam seus subordinados em níveis mais elevados de
responsabilidade, abdicando de seus interesses próprios em favor da coletividade. Com isso, promovem a
mudança do status quo, baseando-se em um propósito superior.

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CONCLUSÃO
Bem pessoal, encerramos aqui mais um Passo Estratégico.

Um grande abraço e bons estudos!

Gustavo Garcia
Instagram: @profgustavogarcia
Para acessar meus artigos, clique aqui.

Vinícius de Oliveira

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Lista de Questões Estratégicas - Motivação

1. (FCC / TRT 6ª Região – AJAA - 2018)

a) a motivação propriamente dita, entendida como uma qualidade inata; os estímulos motivacionais,
entendidos como insumos necessários, porém não suficientes, para a motivação.

b) aquilo em que consiste a motivação para cada indivíduo, com ênfase nos valores e crenças; aquilo em
que consiste a motivação para o grupo e como induzi-la, com ênfase nas dinâmicas.

c) as condições precedentes para a motivação do indivíduo, a exemplo dos aspectos psicológicos; os

métodos aplicáveis para induzir ou fomentar a motivação, a exemplo do treinamento de sensitividade.

d) os fatores que motivam o indivíduo, a exemplo dos ligados à subsistência; os processos cognitivos que
influenciam a motivação, a exemplo do reforço positivo.

e) os componentes estáticos da motivação, como valência e instrumentalidade; os componentes

dinâmicos da motivação, como propósito e resiliência.

2. (FCC / CNMP – Analista - 2015)

Segundo a Teoria de Herzberg, é considerado Fator Motivacional:

a) Melhorar os móveis e a decoração do ambiente de trabalho.

b) Conceder anualmente um aumento salarial para os empregados com melhor desempenho.

c) Desenvolver uma nova política de gestão na empresa.

d) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as pessoas no trabalho.

e) Aumentar a periodicidade de confraternizações na empresa.

3. (FCC / MPE-SE – Analista - 2009)

Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as
rodeiam representa o tipo de necessidade

a) de auto-realização.

b) fisiológica.

c) de estima.

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d) de segurança.

e) social.

4. (FCC / TRE-AP – AJAA - 2015)

As cinco necessidades básicas de Maslow foram substituídas por Alderfer em sua teoria da motivação, por
três necessidades a saber: necessidades de existência, relacionamento e

a) credibilidade.

b) confiança.

c) consciência do eu.

d) consciência do outro.

e) crescimento.

5. (FCC / TRT 11ª Região – Analista Judiciário - 2017)

a) do Reforço, de Skinner, segundo a qual o reforço negativo é representado pela remoção de um evento
punitivo.

b) Bifatorial, de Herzberg, segundo a qual existem fatores individuais e ambientais que impulsionam a
motivação.

c) X e Y, de McGregor, que preconiza a prevalência de características inatas no desencadeamento do

processo motivacional.

d) ERC, de Clayton Alderfer, de acordo com a qual a recompensa financeira é o fator de maior peso para
desencadear a motivação, porém não prevalente na sua manutenção.

e) das Necessidades Adquiridas, de David McClelland, que apresenta uma pirâmide das necessidades que
geram motivação, na base da qual estão as ligadas à sobrevivência.

6. (FCC / CNMP – Analista - 2015)

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a) os fatores extrínsecos que geram a motivação não são passíveis de controle, podendo, contudo, ser
transformados em recompensas.

b) um dos motivos que orientam a dinâmica do comportamento é o desejo de relacionamentos

interpessoais amigáveis, denominado afiliação.

c) o que determina a motivação é a correlação estabelecida entre a tarefa e a recompensa para a sua
realização, denominada valência.

d) existem necessidades individuais cuja busca pela satisfação se sucede, hierarquicamente, sendo esse o
cerne do processo motivacional.

e) a busca de realização, representada pela luta pelo sucesso, é um fator secundário na dinâmica da
motivação, denominado expectância.

7. (FCC / DPE-AM – Assistente Técnico de Defensoria - 2018)

a) valência, instrumentalidade e expectativa.

b) razão, emoção e reconhecimento.

c) expectativa, ação e resultado.

d) valor, expectativa e reconhecimento.

e) intenção, direção e ação.

8. (FCC / CNMP – Técnico - 2015)

O líder que adota a Teoria da Fixação de Metas proporciona recursos importantes para melhorar a
motivação e o desempenho dos funcionários. Sobre o assunto é correto afirmar:

a) As melhores metas têm uma expectativa de desempenho que a quase totalidade dos funcionários não
consegue atingir.

b) Segundo a teoria da fixação de metas, a maioria das metas advém de decisões impensadas.

c) O grau de dificuldade e a especificidade da meta são itens estruturais da teoria.

d) A administração por objetivos (APO) é uma maneira eficaz de reduzir a burocracia associada à fixação
de metas entre o subordinado e o superior hierárquico.

e) O desempenho do funcionário aumentará na mesma proporção da sua motivação.

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9. (FCC / TCE-GO – Analista de Controle Externo - 2014)

a) as pessoas aceitam a responsabilidade e estão comprometidas com os objetivos da organização.

b) os trabalhadores põem a segurança acima de tudo.

c) se aproxima da visão abordada pela Teoria Clássica em relação à natureza humana.

d) estabelece método de bonificação e punição como forma de controle sobre os funcionários.

e) a maioria das pessoas não gosta de trabalhar e até evita, quando possível.

10. (FCC / TRT 11ª Região – Analista - 2018)

Ao longo do tempo, diferentes teorias se sucederam para explicar, sob diferentes abordagens, o fenômeno
da motivação. Entre elas, a Teoria de Campo, desenvolvida por Kurt Lewin, segundo a qual

a) o comportamento é função ou resultado da interação entre a pessoa e o ambiente que a rodeia.

b) o reforço negativo é capaz de fortalecer uma reação quando remove um estímulo aversivo.

c) o comportamento humano é sempre orientado para resultados, o que se denomina instrumentalidade.

d) existe uma hierarquia de necessidades individuais a serem satisfeitas que pautam o comportamento
dos indivíduos.

e) cabe diferenciar os fatores motivacionais intrínsecos, daqueles insatisfacientes, que são, em sua
maioria, extrínsecos.

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Lista de Questões Estratégicas - Liderança

1. (FCC / TRT 20ª Região – AJAA - 2016)

Os primeiros estudos sobre liderança enfocam, precipuamente, os traços de personalidade do líder, que o
diferenciariam dos não líderes. Nesse sentido, a liderança era considerada algo nato. Tal abordagem,
contudo, mostrou-se incompleta para explicar todos os aspectos que envolvem a liderança, notadamente
para distinguir os líderes eficazes dos não eficazes. Para suprir tais lacunas, surgiram as denominadas
teorias
a) cognitivas, que consideram que a liderança pode ser aprendida, independentemente de quaisquer
características específicas do indivíduo.
b) comportamentais, que extrapolam os traços de personalidade natos do líder, buscando atingir
habilidades que podem ser desenvolvidas a partir de treinamentos.
c) situacionais, que apontam que o comportamento do líder considera, também, as contingências e
situações apresentadas pelo ambiente de trabalho.
d) estruturalistas, que apregoam que a liderança é um fator externo ao indivíduo, decorrente da estrutura
de poder da organização.
e) institucionais, que consideram, simultaneamente, os traços individuais, passíveis de aprimoramento, e
as características exógenas, decorrentes da posição ocupada na instituição.
2. (FCC / DETRAN – Analista de Trânsito - 2018)
Os estudos sobre liderança e a influência do comportamento do líder sobre a atuação e produtividade dos
liderados ganharam ênfase nos anos 1940, sendo emblemáticos aqueles desenvolvidos por estudiosos da
Universidade de Ohio e da Universidade de Michigan. Dentre esses últimos, emergiu a Teoria
Bidimensional, segundo a qual
a) é possível identificar duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o funcionário
(pessoas) e orientação para a produção (tarefas).
b) existem duas dimensões da atuação do líder: a primeira, racional, que deve ser priorizada em situações
ordinárias, e a segunda, intuitiva, que só deve ser ativada em situações extraordinárias.
c) o líder pode ser avaliado a partir de duas abordagens distintas: características pessoais ou inatas, e
habilidades adquiridas, sendo considerado mais eficaz aquele que apresentar a melhor combinação
aplicável ao estilo dos liderados.
d) existem dois tipos específicos de líderes, com diferentes dimensões de atuação: o líder gerencial,
centrado em resultados, e o líder carismático, centrado na própria atuação.
e) o fenômeno da liderança pode ser estudado sob duas dimensões ou enfoques diversos: a perspectiva
ativa e a perspectiva reativa, sendo ambos relevantes para o alcance dos resultados pretendidos.
3. (FCC / TRT 13ª Região – Técnico Judiciário - 2014)
A respeito do conceito de liderança, segundo um dos modelos de análise comportamental dos líderes
conhecido por Grid (ou grade) Gerencial, o gestor orienta a ação para:

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I. ênfase na produção: preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados, isto é, com os
resultados das tarefas.
II. ênfase nas pessoas: preocupação com as pessoas, sejam subordinadas, colegas ou chefes.
III. binômio autoridade/participação: foco nas relações interpessoais e consequências para os processos
produtivos.
Está correto o que consta APENAS em
a) II.
b) III.
c) I.
d) I e II.
e) I e III.
4. (FCC / TRE-SP – AJAA - 2017)
Diferentes teorias foram desenvolvidas para explicar o fenômeno da liderança, algumas mais centradas
nas características pessoais do líder e outras com foco na sua interação com o ambiente. Nesse contexto,
o modelo proposto nos estudos de Fielder, que isolou determinados critérios situacionais, apresenta,
entre outras, a seguinte conclusão:
a) o líder orientado para a tarefa tende a ter desempenho melhor em situações extremas, incluindo as
muito desfavoráveis.
b) o estresse afeta, favoravelmente, a atuação do líder, aguçando a racionalidade e propiciando a
motivação da equipe.
c) em situações muito favoráveis, o líder orientado para as pessoas é o mais adequado, porém enseja
desmotivação e rotatividade.
d) a maturidade dos subordinados é um elemento fundamental e deve ser cotejada com o estilo de
liderança adotada.
e) o líder eficaz orienta sua atuação para dois aspectos, simultaneamente: ênfase na produção e ênfase
nas pessoas.
5. (FCC / TCE-GO – Analista de Controle Externo – Área Administrativa - 2014)
O Modelo Contingencial de Liderança considera como características situacionais importantes e favoráveis
para liderar:
a) a descoberta dos resultados aos quais os subordinados estão tentando obter de seus trabalhos e da
organização.
b) o poder da posição do líder, ou seja, da autoridade formal atribuída ao líder, independentemente de
seu poder pessoal.
c) a expansão das tarefas e das responsabilidades dos funcionários.

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d) a recompensa aos subordinados pelo alto desempenho e cumprimento de objetivos com resultados que
eles desejam.
e) o respeito, a admiração e a fidelidade dos colegas de trabalho e subordinados.
6. (FCC / DPE-AM – Analista - 2018)
A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House, a partir dos estudos da
Universidade de Ohio, identifica e detalha diferentes comportamentos de liderança e a sua adequação às
contingências ambientais e a características dos subordinados. Entre eles, a liderança
a) autocrática, que não leva em conta as necessidades dos liderados, mas é a única viável em situações de
conflito instalado.
b) participativa, adequada para liderados de baixa capacitação e pouca motivação.
c) apoiadora, semelhante à “estrutura de iniciação” e adequada quando os liderados não realizam tarefas
estruturadas.
d) carismática, que induz a uma alta motivação dos liderados e é adequada para tarefas desafiadoras.
e) diretiva, adequada quando as tarefas são ambíguas, mas que pode ser percebida como redundante por
liderados experientes.
7. (FCC / TRF 5ª Região – Técnico Judiciário - 2017)
Os estilos clássicos de liderança, baseadas nos estudos de Kurt Lewin, também denominados os Três de
White e Lippitt correspondem às lideranças:
a) autocrática; democrática e liberal.
b) carismática; autoritária e participativa.
c) coercitiva; benevolente e consultiva.
d) situacional; transacional e transformacional.
e) diretiva; consultiva e apoiadora.
8. (FCC / TRE-PB – AJAA - 2015)
Considere que determinada organização pretenda identificar o perfil de seus líderes, com vistas, inclusive,
a fomentar a criação de novas lideranças, bem como trabalhar traços de atuação dos líderes atuais de
forma a melhorar o clima organizacional e a qualidade dos serviços ofertados pela organização a seus
clientes. Nesse diapasão, utilizando as abordagens encontradas na literatura a respeito do tema, poderão
ser identificados diversos estilos de liderança, entre os quais a liderança
I. transacional, baseada na troca, onde os liderados atingem resultados e, em troca, o líder oferece
benefícios.
II. carismática, na qual o líder, em face de traços específicos de personalidade e atuação, consegue
conduzir os liderados na persecução de metas idealizadas.
III. transformacional, de acordo com a qual pessoas comuns são alçadas ao papel de líder mediante
treinamento específico.

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Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.
b) II e III.
c) III.
d) I.
e) II.
9. (FCC / TCE-GO – Analista de Controle Ext. – Plan. e Desenv. Organizacional - 2014)
Sob uma perspectiva contingencial, os líderes necessitam de muitos estilos. Considere as afirmações
abaixo.
I. O modo de ação do líder conselheiro forja consenso por meio da participação.
II. O líder coercitivo é indicado para crises, inícios de crises, ou problemas pessoais.
III. A competência implícita do líder confiável é a de gerar iniciativa, consciência e conduzir à ação.
IV. Pode-se dizer sobre a expressão "as pessoas vem primeiro" como sendo o principal estilo do líder
agregador.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III e IV.
e) I e IV.

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Gabarito - Motivação

1. D
2. D
3. C
4. E
5. A
6. B
7. A
8. C
9. A
10. A

Gabarito - Liderança

1. C
2. A
3. D
4. A
5. B
6. E
7. A
8. A
9. A

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TSE - Concurso Unificado (Analista
Judiciário - Área Judiciária) Passo
Estratégico de Noções de Administração
Pública - 2023 (Pré-Edital)

Autor:
Vinicius Rodrigues de Oliveira

16 de Março de 2023

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GESTÃO DE DESEMPENHO
Sumário

Introdução ........................................................................................................................................................... 1

Importância do Assunto ....................................................................................................................................... 2

Roteiro de revisão e pontos do assunto que merecem destaque ........................................................................ 3

Aposta estratégica ............................................................................................................................................. 7

Questões estratégicas ......................................................................................................................................... 8

Questionário de revisão e aperfeiçoamento .................................................................................................... 15

Perguntas ...................................................................................................................................................... 15

Perguntas com respostas ............................................................................................................................... 16

Conclusão .......................................................................................................................................................... 18

Lista de Questões Estratégicas ...................................................................................................................... 19

Gabarito ....................................................................................................................................................... 23

INTRODUÇÃO
Olá, pessoal, tudo bem?

Daremos agora mais um Passo Estratégico rumo à aprovação! Hoje abordaremos o assunto Gestão de
Desempenho.

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IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO
O assunto Gestão de Desempenho possui um grau de incidência de 5,2% nas questões analisadas, possuindo
importância ALTA no contexto geral da matéria, conforme o seguinte esquema de classificação:

% de Cobrança Importância
Até 0,9% Baixa
De 1% a 2,9% Média
De 3% a 5,9% Alta
6% ou mais Muito Alta

Bom, no assunto Gestão de Desempenho, os tópicos são assim distribuídos, em ordem decrescente de
cobrança:

Tópico % de cobrança
Avaliação 360° 29%
Método das Escalas Gráficas 23%
Erros de Avaliação 23%
Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO) 10%
Método dos Incidentes Críticos 6%
Características, Objetivos e Vantagens da Gestão de Desempenho 6%
Método da Escolha Forçada 3%

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ROTEIRO DE REVISÃO E PONTOS DO ASSUNTO QUE MERECEM DESTAQUE

A ideia desta seção é apresentar um roteiro para que você realize uma revisão completa do assunto e, ao
mesmo tempo, destacar aspectos do conteúdo que merecem atenção.

Para revisar e ficar bem preparado no assunto Gestão de Desempenho, você precisa, basicamente, seguir
os passos a seguir:

➢ Primeiramente, familiarize-se com as vantagens trazidas pela adoção da gestão do desempenho, sem
preocupar-se em memoriza-las:
• Geram-se insumos relativos ao atendimento das necessidades do cliente;
• Permite-se a alocação adequada dos ativos (recursos humanos e financeiros);
• Definem-se expectativas de desempenho, ou seja, o grau de contribuição esperada do
negócio;
• Reforçam-se os valores e as posturas que são valorizados na organização;
• Conceituam-se desempenhos esperado e positivo, com nitidez;
• Promove-se a divulgação do desempenho obtido em uma linguagem homogênea;
• Fortalece-se o vínculo entre recompensas e resultados;
• Criam-se oportunidades de diálogo que fortalecem o relacionamento interpessoal e
estimulam o desejo de mudanças pessoais;
• Sinalizam-se necessidades de ajustes às demandas do contexto;
• Estimula-se o autoconhecimento e autodesenvolvimento a partir da identificação de:
▪ Pontos críticos que favorecem e dificultam o desempenho;
▪ Problemas de integração, socialização, gerenciamento e motivação, principalmente
potenciais;
▪ Perfis de competência aquém ou além do desejado;
▪ Necessidades de treinamento e desenvolvimento;
▪ Necessidades de redefinição de resultados;
▪ Necessidades de transferência visando o enfrentamento de novos desafios.

➢ Memorize as variáveis que compõem o desempenho, que pode ser visto como uma função de:
• Visão 1: Motivação, Capacidade e Contexto de Trabalho.
• Visão 2: Esforços e Resultados.
• Visão 3: Comportamento, Produtividade e Contexto de Trabalho.

➢ Saiba que a avaliação de desempenho pode ser subdividida em etapas:

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• definição do objetivo da avaliação

• definição dos objetivos a serem atingidos pelos funcionários
• avaliação do trabalho desempenhado
• feedback feito pela liderança da avaliação recebida

➢ Os chefes/gerentes/líderes não são os únicos responsáveis pela avaliação de desempenho na

organização. Os principais avaliadores são:
• Setor de RH;
• Comissão de avaliação de desempenho;
• Próprio funcionário (autoavaliação);
• Gerente;
• Funcionário em conjunto com o gerente;
• Equipe de trabalho;
• Avaliação para cima (feita pela equipe em relação ao chefe);
• Avaliação 360 graus (feita por todas as pessoas ao redor de um indivíduo).

➢ Conheça os métodos de avaliação de desempenho tradicionais:

• Escalas gráficas;
• Listas de verificação;
• Escolha forçada;
• Pesquisa de campo;
• Método dos incidentes críticos; e
• Método das frases descritivas.

➢ E também os métodos mais modernos:

• Avaliação Participativa por Objetivos (APPO); e
• Avaliação 360°.

➢ Entenda os principais tipos de erros que podem ocorrer na avaliação de desempenho:

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• Efeito Halo – É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações positivas com
base em poucos fatores observados, ou seja, o erro de Efeito Halo ocorre quando o avaliador
acaba sendo muito benevolente em suas avaliações.
• Efeito Horn – É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar
avaliações negativas com base em poucos fatores observados. Portanto, o Efeito Horn ocorre
sempre que o avaliador acaba sendo muito negativo nas suas avaliações.

Atenção! A FCC entende que, seja a avaliação generalizada positiva ou negativa, trata-se
de efeito Halo!

• Erro de Tendência Central – É o erro que ocorre quando o avaliador tende a não atribuir notas
nem muito altas, nem muito baixas ao avaliado, tendendo sempre a uma avaliação “média”,
no meio da escala adotada.
• Recência – É o erro que ocorre quando o avaliador leva em consideração
predominantemente os eventos ocorridos recentemente.

➢ Entenda o funcionamento dos métodos de avaliação de desempenho mais cobrados em provas de

concurso:

• Método de Escalas Gráficas

Este tipo de avaliação utiliza um formulário entrada dupla (dois eixos) e avalia o desempenho por
meio de fatores de avaliação previamente definidos.
É o método mais conhecido por ser o mais utilizado (a maioria das organizações a utilizam como o
único método de avaliação), além de ser simples e de fácil construção.

• Métodos dos Incidentes Críticos

Trata-se de método simples, que se baseia nas características extremas (incidentes críticos), que
representam desempenhos altamente positivos (sucessos) ou negativos (fracassos), ou seja, se
preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Assim, cada fator de

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avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar os

pontos fortes e fracos de cada funcionário.

• Método da Escolha Forçada

Nesse método, a avaliação é feita por meio de questionários em que as opções de respostas já foram
pré-definidas e o avaliador precisa obrigatoriamente escolher uma (em alguns casos é possível mais
de uma) das opções.

• Método de Avaliação 360°

A avaliação 360 graus (ou avaliação em rede) tem como principal característica o fato de que todos
os indivíduos em torno do avaliado podem participar da avaliação.

• Método de Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO)

A Avaliação Participativa por Objetivos (AAPO) é uma técnica moderna de avaliação do
desempenho, que possibilita maior envolvimento do avaliado no processo de avaliação. Possui as
seguintes características:
• Formulação de objetivos consensuais;
• Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados;
• Negociação com o gerente sobre a alocação de recursos;
• Desempenho (o avaliado escolhe os seus próprios meios para o alcance dos objetivos e metas
formulados);
• Constante monitoração dos resultados;
• Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

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APOSTA ESTRATÉGICA
A ideia desta seção é apresentar os pontos do conteúdo que mais possuem chances de serem cobrados em
prova, considerando o histórico de questões da banca em provas de nível semelhante à nossa, bem como as
inovações no conteúdo, na legislação e nos entendimentos doutrinários e jurisprudenciais1.
Dentro do assunto Gestão de Desempenho, um dos itens mais comuns em prova é a Avaliação 360°.

A Avaliação 360° (ou avaliação em rede) tem como principal característica o fato de que todos
os indivíduos em torno do avaliado podem participar da avaliação.
É um instrumento de desenvolvimento que pode ser usado por qualquer pessoa que tenha
interesse em se autoconhecer, enxergando-se a partir de múltiplas perspectivas.

Contribui de maneira significativa para o desenvolvimento de competências e comportamentos

de liderança demandados pela organização.

Vantagens Desvantagens

Necessidade de treinamento de todos os

Autodesenvolvimento do funcionário
envolvidos na avaliação (avaliadores)

Qualidade da avaliação Método mais oneroso e demorado

Necessidade de se desenvolver uma forte

Alinhamento do funcionário com as cultura de confiança para que se reduza o
demandas de seus stakeholders mal-estar criado pelas avaliações
negativas de diferentes pessoas.

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Para o assunto Gestão de Desempenho, apresentamos as seguintes questões estratégicas:

Características, Objetivos e Vantagens da Gestão de Desempenho

1. (FCC / TRT 19ª Região – AJAA - 2014)

Como etapa importante do processo organizacional, insere-se a avaliação que consiste, segundo definição
doutrinária, em uma operação na qual é julgado o valor de uma iniciativa organizacional, a partir de um
quadro referencial ou um padrão comparativo previamente definido. A propósito do tema é INCORRETO
afirmar que

a) os indicadores são parâmetros que quantificam e medem os resultados, possuindo uma função
descritiva e uma função valorativa.

b) a avaliação de desempenho deve contemplar os níveis institucional, administrativo-gerencial e técnico-

operacional.

c) é a partir da definição clara de objetivos e metas que a organização irá avaliar os resultados e identificar
os erros cometidos no processo de execução.

d) a avaliação de desempenho promove a aprendizagem e a disseminação de conhecimento nas

organizações.

e) a avaliação de desempenho contempla um conjunto de metas, incluindo, necessariamente,

economicidade, custo-benefício e satisfação.

Comentários
A questão traz diversas características da avaliação de desempenho, mas erra ao afirmar, na letra “e”, que
necessariamente economicidade, custo-benefício e satisfação devam fazer parte do conjunto de metas

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avaliadas. Isso porque há diversas possibilidades, inclusive que as metas sejam acordadas entre avaliadores
e avaliados.
Sendo assim, sempre desconfie de questões que afirmem que necessariamente, obrigatoriamente devam
ser utilizados certos tipos de indicadores ou metas.
Gabarito: E

Avaliação 360°

2. (FCC / Eletrobrás – Administração de Empresas - 2016)

Os métodos de avaliação de desempenho mais tradicionais têm como característica o papel passivo do
avaliado, enquanto os métodos contemporâneos preconizam a participação deste como agente ativo do
processo avaliatório, tal como ocorre na avaliação

a) 360°, ou circular, onde recebe feedbacks dos agentes com quem se relaciona e o critério de escolha dos
avaliadores é a proximidade com o avaliado.

b) Critical Path Method − CPM, que identifica e trabalha os pontos fracos do avaliado com o objetivo de
atingir um nível desejável de desempenho.

c) Escala Gráfica, na qual o avaliado recebe, ao final, uma orientação quanto ao seu posicionamento no
ranking da organização.

d) Escolha Forçada, onde o avaliado é exposto a diversas situações hipotéticas e deve demonstrar suas
habilidades e competências para o correspondente enfrentamento.

e) Diagrama de Ishikawa, que situa o avaliado no centro de um conjunto de stakeholders (agentes

relacionados com a organização).

Comentários
A avaliação 360° (ou avaliação em rede) tem como principal característica o fato de que todos os indivíduos
em torno do avaliado podem participar da avaliação.
Vantagens: o alinhamento do funcionário com as demandas de seus stakeholders; a qualidade da avaliação;
autodesenvolvimento do funcionário.
Desvantagens: necessidade de treinamento de todos os envolvidos na avaliação (avaliadores); naturalmente
se torna um método mais oneroso e demorado; além disso, deve haver uma cultura de confiança muito forte
para que se reduza o mal-estar criado pelas avaliações negativas de diferentes pessoas.
No método de Escolha Forçada, a avaliação é feita por meio de questionários em que as opções de respostas
já foram pré-definidas e o avaliador precisa obrigatoriamente escolher uma (em alguns casos é possível mais
de uma) das opções.
Seu objetivo é diminuir a superficialidade e a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do
erro de generalização.
Gabarito: A

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Método das Escalas Gráficas

3. (FCC / TRT 3ª Região – AJAA - 2015)

O gestor de pessoas sugeriu a utilização do Método de Escalas Gráficas para a Avaliação de Desempenho
dos servidores da Secretaria de Material e Logística do Tribunal Regional do Trabalho – 3ª Região. Embora
este método seja simples e difundido, ele possui algumas desvantagens.

São desvantagens deste método de Avaliação de Desempenho, EXCETO:

a) Gerar rotinização e extremismo nos resultados da avaliação.

b) Permitir poucas alternativas ao avaliador, e nem sempre se ajustar às características do avaliado.

c) Facilitar estereótipos e avaliações imediatistas.

d) Provocar distorções em função das tendências pessoais do avaliador.

e) Possuir elevado custo operacional, principalmente pela atuação de um especialista ou consultor em

avaliação.

Comentários
O método das Escalas Gráficas é baseado em uma tabela de dupla entrada, na qual nas linhas estão os fatores
de avaliação, representando comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização. Nas
colunas situam-se os graus de avaliação do desempenho para cada fator (normalmente quatro ou cinco graus
de variação - ótimo, bom, regular, fraco e péssimo, por exemplo).
Vejamos algumas das vantagens e desvantagens do método de avaliação por escalas gráficas:
Vantagens: simples, rápido, barato e prático de ser utilizado
Desvantagens: limitações decorrentes do instrumento construído, seja pela atribuição de notas
(subjetividade), seja pelos fatores de avaliação escolhidos.
Com exceção da assertiva E, todas as assertivas mostram as desvantagens do modelo. A assertiva E está
errada, pois o método não é custoso.
Gabarito: E

4. (FCC / TRE-RR – AJAA - 2015)

Sobre a Avaliação de Desempenho − AD é INCORRETO afirmar:

a) Um sistema formal de AD tem como um dos objetivos validar ferramentas de seleção, por exemplo, um
programa de testes.

b) O método Escala Gráfica é caracterizado pela comparação entre um e outro empregado ou entre o
empregado e o grupo em que ele atua.

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c) Uma das desvantagens nos sistemas de avaliação de desempenho é a subjetividade aplicada pelos
avaliadores, ocasionando erros no preenchimento das avaliações.

d) Um dos efeitos provocados nos modelos de AD é chamado de Tendência Central, caracterizado por um
erro, ou vício, do avaliador em avaliar todos na média.

e) O método Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho por meio de frases positivas ou negativas
que descrevem os aspectos do comportamento do avaliado.

Comentários
Vejamos as alternativas:
a) CORRETO. Apesar de não ser seu objetivo primário, as avaliações de desempenho podem subsidiar
programas de seleção.
b) INCORRETO. O método das escalas gráficas para avaliação de desempenho não faz a comparação entre
pares ou em relação ao grupo.
c) CORRETO. A subjetividade é um problema inerente às avaliações de desempenho. Alguns métodos buscam
apenas minimizar essa influência.
d) CORRETO. É a definição de tendência central.
e) CORRETO. O método buscar avaliar o desempenho com o uso de frases que representam possíveis
desempenhos/comportamentos do avaliado, diminuindo a superficialidade, a subjetividade e o erro de
generalização do método da escala gráfica.
Gabarito: B

Avaliação Participativa por Objetivos − APPO

5. (FCC / TRE-PB – AJAA - 2015)

Uma das etapas do processo organizacional é a avaliação dos colaboradores da organização e, para tanto,
existem diversas metodologias indicadas na literatura e aplicadas com diferentes graus de sucesso. Uma
delas é a Avaliação Participativa por Objetivos − APPO, que preconiza

I. o monitoramento constante dos resultados alcançados em comparação com os esperados, com

retroação intensiva e contínua.

II. o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, com o compromisso para o
alcance dos objetivos.

III. a participação dos liderados na definição das metas e a definição dos objetivos pelos líderes.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) I e III.

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c) III.

d) II.

e) I.

Comentários
A Avaliação Participativa por Objetivos − APPO é democrática e participativa. Pressupõe, portanto, o
estabelecimento de uma relação e um consenso entre liderado e líder, com feedbacks constantes, buscando
comprometimento e colaboração mútuos.
I e II – CORRETAS. Conforme explanação acima.
III - INCORRETA. A definição de metas é feita em conjunto.
Gabarito: A ==1a9b06==

Método dos Incidentes Críticos

6. (FCC / DPE-AM – Assistente Técnico de Defensoria - 2018)

Uma empresa pública contratou uma consultoria especializada para implementar avaliação de
desempenho objetivando melhorar a performance de seus gestores. O consultor contratado executou a
avaliação tomando por base o registro dos aspectos extremos, tanto do ponto de vista negativo como
positivo, em relação ao comportamento dos avaliados. Tal abordagem

a) corresponde à primeira etapa do método de Escalas Gráficas.

b) não é aderente a nenhuma metodologia de avaliação de desempenho.

c) é bastante rudimentar, denominada comparação binária.

d) é relativa à metodologia denominada incidentes críticos.

e) consiste em uma das distorções da avaliação, denominada efeito halo.

Comentários
O método dos Incidentes Críticos se baseia nas características extremas, chamadas incidentes críticos, que
representam desempenhos altamente positivos (sucesso ou pontos fortes) ou altamente negativos (fracasso
ou pontos fracos). O método, portanto, não foca o desempenho normal, mediano, comum, mas sim
desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos.
Gabarito: D

Método da Escolha Forçada

7. (FCC / TRT 24ª Região – AJAA - 2017)

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Entre os métodos tradicionais de avaliação de desempenho, se inclui o denominado Escolha Forçada, de

acordo com o qual são

a) identificadas as deficiências de desempenho do avaliado e oferecidas a este algumas alternativas de

aprimoramento, cabendo a escolha de ao menos uma.

b) registrados os aspectos do comportamento do avaliado considerados extremos pelo avaliador, tanto

negativos como positivos.

c) comparados dois avaliados de cada vez, com a escolha daquele que é considerado pelo avaliador como
o melhor para cada um dos aspectos requeridos.

d) utilizados blocos de frases, devendo o avaliador escolher, obrigatoriamente em cada bloco, a frase que
melhor se aplica ao avaliado.

e) considerados todos os aspectos do desempenho do avaliado, elegendo-se, em cada etapa, a faceta a ser
pontuada.

Comentários
O método da Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho por meio de frases descritivas de
determinados tipos de desempenho individual (ex: “apresenta produção elevada”, “tem espírito de equipe”
etc.) O avaliador então sinaliza positivamente ou negativamente esses comportamentos pré-estabelecidos.
A premissa desse método é a de que deve existir numa equipe uma curva normal de desempenho, com
alguns funcionários abaixo da média, alguns excelentes e a maioria com desempenho mediano. O método,
portanto, foca na comparação relativa de desempenho entre os funcionários.
Vantagens: Evita o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação, diminui a subjetividade e não requer
treinamento dos avaliadores.
Desvantagens: Complexidade na construção do instrumento, não proporciona uma visão global dos
resultados, não permite comparações, não há participação ativa do avaliado e trata-se de técnica pouco
conclusiva a respeito dos resultados.
Gabarito: D

Erros de Avaliação

8. (FCC / DPE-AM - Analista em Gestão - 2018)

Carlos, responsável pela área de recursos humanos de determinada entidade da Administração pública,
foi encarregado de efetuar avaliação de desempenho dos servidores da referida organização, para fins de
atribuição de bonificação por resultados, utilizando, para tanto, indicadores estabelecidos previamente
no ato normativo que instituiu a referida parcela remuneratória. Ocorre que, pela falta de experiência e
comprometimento de Carlos, o resultado das avaliações apresentou diversos vícios. Entre os vícios
identificados, encontra-se o efeito halo, que se apresenta na seguinte situação:

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a) Por não ter atentado para o histórico de atuação dos funcionários, Carlos limitou-se a considerar, para
fins de avaliação, apenas os eventos mais recentes, não obstante o período avaliatório corresponder ao
último biênio.

b) Tendo em vista que Carlos não pretendia se indispor com os integrantes de sua equipe, esquivou-se de
atribuir resultado insatisfatório mesmo para aqueles em que, a rigor, a aplicação correta dos critérios
estabelecidos determinariam tal atribuição.

c) Como Carlos ostentava grande antipatia por determinados servidores, aplicou, para estes, critérios
subjetivos nitidamente mais rigorosos do que o utilizado para os demais.

d) Tendo considerado a avaliação de pouca relevância ou utilidade prática para a melhoria do serviço,
Carlos limitou-se a atribuir a pontuação média para todos os avaliados, sem qualquer crivo individualizado.

e) Considerando que determinados avaliados apresentavam avaliação bastante negativa no quesito

assiduidade, Carlos acabou aplicando o mesmo resultado “Péssimo” para os demais aspectos avaliados,
generalizando o resultado negativo.

Comentários
O gabarito é a letra E! Efeito halo e efeito horn referem-se à tendência em estender uma avaliação positiva
(halo) ou negativa (horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação. A análise considera, regra geral,
um único traço de personalidade. Trata-se, portanto, de uma generalização.
Atenção! A FCC entende que, seja a avaliação positiva ou negativa, trata-se de efeito Halo!
Vamos analisar as demais alternativas:
a) Trata-se do erro conhecido como “recência” (Falta de memória, erro de recenticidade ou prevalência da
proximidade), que ocorre quando o avaliador leva em consideração predominantemente os eventos
ocorridos recentemente.
b) Trata-se do “erro de tendência central”, que ocorre quando o avaliador tende a não atribuir notas nem
muito altas, nem muito baixas ao avaliado, tendendo sempre a uma avaliação “média”, no meio da escala
adotada, por receio de prejudicar os avaliados com desempenho insatisfatório e/ou assumir
responsabilidades pelos que superam os padrões esperados.
c) Trata-se de erro ocasionado por preconceito do avaliador.
d) Trata-se de mera negligência do avaliador.
Gabarito: E

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QUESTIONÁRIO DE REVISÃO E APERFEIÇOAMENTO

Perguntas

1. Quais variáveis compõem o desempenho?

2. As chefias são as únicas responsáveis pela avaliação de desempenho na organização?

3. Como funciona o método de Escalas Gráficas? Qual é o principal erro a ele relacionado?

4. Do que se trata o método de avaliação de desempenho Escolha Forçada? Qual é a sua principal
vantagem em relação ao método da Escala Gráfica?

5. Como se aplica o método de Avaliação 360°? Quais suas vantagens e desvantagens?

6. Como funciona o método de Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO)?

7. De que forma o Balanced Scorecard pode ser utilizada na avaliação de desempenho?

8. Explique alguns dos principais tipos de erros (Efeito Halo, Efeito Horn, Erro de Tendência Central,
Recência) que podem ocorrer na avaliação de desempenho.

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Perguntas com respostas

1. Quais variáveis compõem o desempenho?

O desempenho pode ser visto como uma função de:

• Visão 1: Motivação, Capacidade e Contexto de Trabalho.

• Visão 2: Esforços e Resultados

• Visão 3: Comportamento, Produtividade e Contexto de Trabalho

2. As chefias são as únicas responsáveis pela avaliação de desempenho na organização?

Não. Além das chefias/gerências, há diversos outros possíveis avaliadores, tais como o setor de RH, o próprio
funcionário (autoavaliação), uma equipe de trabalho, avaliação para cima (feita pela equipe em relação ao
chefe) e a avaliação 360 graus (feita por todas as pessoas ao redor de um indivíduo).

3. Como funciona o método de Escalas Gráficas? Qual é o principal erro a ele relacionado?
Este tipo de avaliação utiliza um formulário entrada dupla (dois eixos) e avalia o desempenho por meio de
fatores de avaliação previamente definidos.
É o método mais conhecido por ser o mais utilizado (a maioria das organizações a utilizam como o único
método de avaliação), além de ser simples e de fácil construção.
O método é de fácil compreensão para o avaliado, contudo conduz a generalizações (Efeito Halo).

4. Do que se trata o método de avaliação de desempenho Escolha Forçada? Qual é a sua principal
vantagem em relação ao método da Escala Gráfica?
Nesse método, a avaliação é feita por meio de questionários em que as opções de respostas já foram pré-
definidas e o avaliador precisa obrigatoriamente escolher uma (em alguns casos é possível mais de uma) das
opções.
Seu objetivo é diminuir a superficialidade e a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do
erro de generalização.

5. Como se aplica o método de Avaliação 360°? Quais suas vantagens e desvantagens?

A avaliação 360 graus (ou avaliação em rede) tem como principal característica o fato de que todos os
indivíduos em torno do avaliado podem participar da avaliação.
Vantagens: o alinhamento do funcionário com as demandas de seus stakeholders; a qualidade da avaliação;
autodesenvolvimento do funcionário.

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Desvantagens: necessidade de treinamento de todos os envolvidos na avaliação (avaliadores); naturalmente

se torna um método mais oneroso e demorado; além disso, deve haver uma cultura de confiança muito forte
para que se reduza o mal-estar criado pelas avaliações negativas de diferentes pessoas.

6. Como funciona o método de Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO)?

A Avaliação Participativa por Objetivos (AAPO) é uma técnica moderna de avaliação do desempenho, que
possibilita maior envolvimento do avaliado no processo de avaliação. Possui as seguintes características:
• Formulação de objetivos consensuais;
• Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados;
• Negociação com o gerente sobre a alocação de recursos;
• Desempenho (o avaliado escolhe os seus próprios meios para o alcance dos objetivos e metas
formulados);
• Constante monitoração dos resultados;
• Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

7. De que forma o Balanced Scorecard pode ser utilizada na avaliação de desempenho?

O BSC irá desdobrar a estratégia da empresa em indicadores para cada funcionário, alinhando o
desempenho individual a ser realizado com a estratégia da organização como um todo.

8. Explique alguns dos principais tipos de erros (Efeito Halo, Efeito Horn, Erro de Tendência Central,
Recência) que podem ocorrer na avaliação de desempenho.
Efeito Halo – É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações positivas com base em poucos
fatores observados, ou seja, o erro de Efeito Halo ocorre quando o avaliador acaba sendo muito benevolente
em suas avaliações.
Efeito Horn – É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações
negativas com base em poucos fatores observados. Portanto, o Efeito Horn ocorre sempre que o avaliador
acaba sendo muito negativo nas suas avaliações.
Erro de Tendência Central – é o erro que ocorre quando o avaliador tende a não atribuir notas nem muito
altas, nem muito baixas ao avaliado, tendendo sempre a uma avaliação “média”, no meio da escala adotada.
Recência – é o erro que ocorre quando o avaliador leva em consideração predominantemente os eventos
ocorridos recentemente.

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CONCLUSÃO
Bem pessoal, encerramos aqui mais um Passo Estratégico.

Um grande abraço e bons estudos!

Gustavo Garcia
Instagram: @profgustavogarcia
Para acessar meus artigos, clique aqui.

Vinícius de Oliveira

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Lista de Questões Estratégicas

1. (FCC / TRT 19ª Região – AJAA - 2014)

a) os indicadores são parâmetros que quantificam e medem os resultados, possuindo uma função
descritiva e uma função valorativa.

b) a avaliação de desempenho deve contemplar os níveis institucional, administrativo-gerencial e técnico-

operacional.

c) é a partir da definição clara de objetivos e metas que a organização irá avaliar os resultados e identificar
os erros cometidos no processo de execução.

d) a avaliação de desempenho promove a aprendizagem e a disseminação de conhecimento nas

organizações.

e) a avaliação de desempenho contempla um conjunto de metas, incluindo, necessariamente,

economicidade, custo-benefício e satisfação.

2. (FCC / Eletrobrás – Administração de Empresas - 2016)

a) 360°, ou circular, onde recebe feedbacks dos agentes com quem se relaciona e o critério de escolha dos
avaliadores é a proximidade com o avaliado.

b) Critical Path Method − CPM, que identifica e trabalha os pontos fracos do avaliado com o objetivo de
atingir um nível desejável de desempenho.

c) Escala Gráfica, na qual o avaliado recebe, ao final, uma orientação quanto ao seu posicionamento no
ranking da organização.

d) Escolha Forçada, onde o avaliado é exposto a diversas situações hipotéticas e deve demonstrar suas
habilidades e competências para o correspondente enfrentamento.

e) Diagrama de Ishikawa, que situa o avaliado no centro de um conjunto de stakeholders (agentes

relacionados com a organização).

3. (FCC / TRT 3ª Região – AJAA - 2015)

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São desvantagens deste método de Avaliação de Desempenho, EXCETO:

a) Gerar rotinização e extremismo nos resultados da avaliação.

b) Permitir poucas alternativas ao avaliador, e nem sempre se ajustar às características do avaliado.

c) Facilitar estereótipos e avaliações imediatistas.

d) Provocar distorções em função das tendências pessoais do avaliador.

e) Possuir elevado custo operacional, principalmente pela atuação de um especialista ou consultor em

avaliação.

4. (FCC / TRE-RR – AJAA - 2015)

Sobre a Avaliação de Desempenho − AD é INCORRETO afirmar:

a) Um sistema formal de AD tem como um dos objetivos validar ferramentas de seleção, por exemplo, um
programa de testes.

b) O método Escala Gráfica é caracterizado pela comparação entre um e outro empregado ou entre o
empregado e o grupo em que ele atua.

c) Uma das desvantagens nos sistemas de avaliação de desempenho é a subjetividade aplicada pelos
avaliadores, ocasionando erros no preenchimento das avaliações.

d) Um dos efeitos provocados nos modelos de AD é chamado de Tendência Central, caracterizado por um
erro, ou vício, do avaliador em avaliar todos na média.

e) O método Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho por meio de frases positivas ou negativas
que descrevem os aspectos do comportamento do avaliado.

5. (FCC / TRE-PB – AJAA - 2015)

I. o monitoramento constante dos resultados alcançados em comparação com os esperados, com

retroação intensiva e contínua.

II. o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, com o compromisso para o
alcance dos objetivos.

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III. a participação dos liderados na definição das metas e a definição dos objetivos pelos líderes.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) I e III.

c) III.

d) II.

e) I.

6. (FCC / DPE-AM – Assistente Técnico de Defensoria - 2018)

a) corresponde à primeira etapa do método de Escalas Gráficas.

b) não é aderente a nenhuma metodologia de avaliação de desempenho.

c) é bastante rudimentar, denominada comparação binária.

d) é relativa à metodologia denominada incidentes críticos.

e) consiste em uma das distorções da avaliação, denominada efeito halo.

7. (FCC / TRT 24ª Região – AJAA - 2017)

Entre os métodos tradicionais de avaliação de desempenho, se inclui o denominado Escolha Forçada, de

acordo com o qual são

a) identificadas as deficiências de desempenho do avaliado e oferecidas a este algumas alternativas de

aprimoramento, cabendo a escolha de ao menos uma.

b) registrados os aspectos do comportamento do avaliado considerados extremos pelo avaliador, tanto

negativos como positivos.

c) comparados dois avaliados de cada vez, com a escolha daquele que é considerado pelo avaliador como
o melhor para cada um dos aspectos requeridos.

d) utilizados blocos de frases, devendo o avaliador escolher, obrigatoriamente em cada bloco, a frase que
melhor se aplica ao avaliado.

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e) considerados todos os aspectos do desempenho do avaliado, elegendo-se, em cada etapa, a faceta a ser
pontuada.

8. (FCC / DPE-AM - Analista em Gestão - 2018)

c) Como Carlos ostentava grande antipatia por determinados servidores, aplicou, para estes, critérios
subjetivos nitidamente mais rigorosos do que o utilizado para os demais.

e) Considerando que determinados avaliados apresentavam avaliação bastante negativa no quesito

assiduidade, Carlos acabou aplicando o mesmo resultado “Péssimo” para os demais aspectos avaliados,
generalizando o resultado negativo.

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Gabarito

1. E
2. A
3. E
4. B
5. A
6. D
7. D
8. E

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Aula 13
TSE - Concurso Unificado (Analista
Judiciário - Área Judiciária) Passo
Estratégico de Noções de Administração
Pública - 2023 (Pré-Edital)

Autor:
Vinicius Rodrigues de Oliveira

23 de Março de 2023

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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO DE CONFLITOS
Sumário

Introdução ........................................................................................................................................................... 2

Importância do Assunto Gestão por Competências ............................................................................................ 3

Roteiro de revisão e pontos do assunto que merecem destaque ........................................................................ 4

Aposta estratégica ............................................................................................................................................. 6

Questões estratégicas ......................................................................................................................................... 7

Questionário de revisão e aperfeiçoamento .................................................................................................... 13

Perguntas - Gestão por Competências ......................................................................................................... 13

Perguntas com respostas - Gestão por Competências .................................................................................. 13

Importância do Assunto Gestão de Conflitos .................................................................................................... 15

Roteiro de revisão e pontos do assunto que merecem destaque ...................................................................... 16

Questões estratégicas ....................................................................................................................................... 18

Questionário de revisão e aperfeiçoamento .................................................................................................... 20

Perguntas - Gestão de Conflitos ................................................................................................................... 20

Perguntas com respostas - Gestão de Conflitos ............................................................................................ 20

Conclusão .......................................................................................................................................................... 23

Lista de Questões Estratégicas - Gestão por Competências ......................................................................... 24

Lista de Questões Estratégicas - Gestão de Conflitos .................................................................................. 27

Gabarito - Gestão por Competências .......................................................................................................... 28

Gabarito - Gestão de Conflitos.................................................................................................................... 28

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INTRODUÇÃO
Olá, pessoal, tudo bem?

Daremos agora mais um Passo Estratégico rumo à aprovação! Hoje abordaremos os assuntos Gestão por
Competências e Gestão de Conflitos.

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IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O assunto Gestão por Competências possui um grau de incidência de 3,7% nas questões analisadas,
possuindo importância ALTA no contexto geral da matéria, conforme o seguinte esquema de classificação:

% de cobrança Importância
Até 0,9% Baixa
De 1% a 2,9% Média
De 3% a 5,9% Alta
6% ou mais Muito Alta

Bom, no assunto Gestão por Competências, os tópicos são assim distribuídos, em ordem decrescente de
cobrança:

Tópico % de cobrança
Mapeamento de Competências 50%
Conceito e Classificação das Competências 23%
Técnicas de Mapeamento de Competências 14%
Características da Gestão por Competências 14%

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ROTEIRO DE REVISÃO E PONTOS DO ASSUNTO QUE MERECEM DESTAQUE

A ideia desta seção é apresentar um roteiro para que você realize uma revisão completa do assunto e, ao
mesmo tempo, destacar aspectos do conteúdo que merecem atenção.

Para revisar e ficar bem preparado no assunto Gestão por Competências, você precisa, basicamente, seguir
os passos a seguir:

➢ Tenha bem sedimentado o conceito de competência.

• Saiba que, segundo o conceito americano, é possível definir competência como o somatório de
conhecimentos (SABER), habilidades (SABER FAZER) e atitudes (QUERER FAZER) de um indivíduo
que fazem com que ele atinja uma alta performance no desenvolvimento da sua função/trabalho.
• Para a corrente francesa, competência seria a capacidade de tomar iniciativas e assumir
responsabilidades, tendo entendimento prático das situações. Para essa corrente, a competência
possui um fator associado à entrega de resultados.
• A corrente integradora agrega os dois conceitos anteriores (americana e francesa).
➢ Lembre-se que as competências possuem três dimensões:
• Conhecimentos: constituem o saber de um profissional. Representam o que a pessoa precisa
saber para realizar uma determinada tarefa. (informação, saber o quê, saber o porquê)
• Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do profissional. Trata-se da capacidade que
o profissional tem de utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e equipamentos que
dispõe na realização de suas tarefas. (técnica, capacidade, saber como)
• Atitudes: é o querer-fazer do indivíduo (chamado por alguns autores de "saber ser")! As atitudes
são as ações dos indivíduos em determinadas situações, em relação ao trabalho, as pessoas, etc.
(querer fazer, identidade, determinação)

➢ Saiba diferenciar as quatro categorias de competências, que, de acordo com Chiavenato, podem ser
assim definidas:
• Competências Essenciais: são competências básicas, fundamentais e indispensáveis para o
sucesso e para a eficácia organizacional. Aquilo que a empresa faz de melhor.
• Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão de recursos –
financeiros, comerciais, humanos, produtivos –, influenciando, assim, a sua eficiência.
• Competências Organizacionais: são as competências relacionadas à vida da organização, ao
modo como se estrutura e se organiza, à sua cultura.
• Competências Pessoais: são as competências relacionadas a cada indivíduo.

➢ Entenda as principais características da gestão por competências, que é o modelo de gestão segundo
o qual há a utilização das competências dos funcionários e da organização em favor da estratégia
organizacional.

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➢ Lembre-se que, ainda que não haja consenso sobre o tema, a gestão por competências pode ser
dividia nas seguintes fases:
• Formulação da estratégia organizacional: oportunidade em que são definidos sua missão, sua
visão de futuro e seus objetivos estratégicos.
• Mapeamento das competências: objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto é, a
diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas já disponíveis na organização.
• Captação das competências: a captação diz respeito à seleção de competências externas e à sua
integração ao ambiente organizacional, que pode dar-se, no nível individual, por intermédio de
ações de recrutamento e seleção de pessoas e, no nível organizacional, por meio de parcerias ou
alianças estratégicas;
• Desenvolvimento das competências: refere-se ao aprimoramento das competências internas
disponíveis na organização, que ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no nível
organizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa;
• Acompanhamento e avaliação: trata do monitoramento da execução de planos operacionais e
de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho, visando identificar e corrigir eventuais
desvios. Ao final do ciclo, são apurados os resultados alcançados e comparados com os que eram
esperados; e
• Retribuição: os autores sugerem que a organização poderia reconhecer, premiar e remunerar, de
forma diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais contribuíram
para a consecução dos resultados planejados, o que serviria de estímulo à manutenção de
comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios.

➢ Por fim, familiariza-se com as técnicas mais comuns utilizadas no mapeamento de competências:
• Análise Documental: Análise dos documentos da organização, procurando interpretar seu
conteúdo, definir categorias de análise e identificar indicadores textuais que permitam fazer
deduções a respeito de competências relevantes para concretização dos objetivos da
organização. Normalmente é a primeira etapa do mapeamento de competências.
• Entrevista Individual: Uma técnica de comunicação bilateral na qual o entrevistador busca obter
informações ou conhecer a percepção do entrevistado acerca do objeto de investigação,
mediante a formulação de perguntas.
• Grupo Focal: É uma técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador), que estimula e
coordena uma discussão objetiva sobre as competências relevantes à organização (ou ao setor),
com um grupo de participantes que conhecem mais profundamente os processos de trabalho da
organização.
• Observação: É a análise e registro detalhados das competências relevantes ao trabalho das
pessoas. A observação é uma técnica que deve ser usada com outros métodos para se descrever
competências.
• Questionários: Instrumento de coleta de dados com questões que são lidas e preenchidas pelos
próprios respondentes, sem a intervenção de terceiros (mapeadores).

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Dentro do assunto Gestão por Competências, o conceito de mapeamento de competências tem grande
chance de ser cobrado em prova.

O mapeamento de competências busca identificar as competências técnicas e

comportamentais necessárias para cada uma das posições da organização.
No mapeamento são identificadas as lacunas de competências, isto é, a diferença entre as
competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências internas já
disponíveis na organização.

O mapeamento de competências possui as seguintes etapas:

• Identificação das competências necessárias;
• Inventário das competências existentes;
• Planejamento do desenvolvimento e da captação das competências (visando à eliminação da
diferença entre competências necessárias e existentes).

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Conceito e Classificação das Competências

1. (FCC / TRT 3ª Região – AJAA - 2015)

Sobre Gestão por Competências, considere:

II. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de

determinado propósito.

III. Passou a compreender a relevância dos seus estudos às organizações a partir do entendimento das
transformações de natureza produtiva e social que afetaram as economias em desenvolvimento durante
a década de 1990, com a intensificação do fenômeno da Globalização.

IV. Em se tratando de estratégia, refere-se à habilidade de uma organização em sustentar uma

coordenação de recursos e capacidades de forma a alcançar suas metas.

Está correto o que consta APENAS em

a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) I e IV.
Comentários

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Vejamos a análise de cada um dos itens.

I. INCORRETA – Classificar as competências como “técnica” ou “interpessoal” não está errado, o que torna a
assertiva incorreta é afirmar que as competências interpessoais não podem ser desenvolvidas por meio de
treinamentos específicos.
II. CORRETA – Essa é a definição básica de competências: Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.
III. INCORRETA – O conceito de competência é muito anterior ao que relata a afirmativa. Na década de 70, já
se discutia competências dentro das organizações.
IV. CORRETA – Afirmativa um tanto quanto interpretativa. Está correta, pois de fato a estratégia refere-se à
habilidade de uma organização em sustentar uma coordenação de recursos e capacidades de forma a
alcançar suas metas.
De qualquer forma, já seria possível chegar ao gabarito da questão com a resolução das três primeiras
assertivas.
Gabarito: D

2. (FCC / TRE-SE – AJAA - 2015)

A dificuldade na identificação das competências da organização é um dos desafios da gestão por

competências no setor público. Sobre as categorias de competências organizacionais, é correto afirmar
que as competências

a) essenciais estão relacionadas à vida íntima da organização, características fundamentais da

estrutura da empresa.
b) pessoais envolvem a mobilização dos processos visando a estruturação de cada departamento.
c) de gestão referem-se ao aproveitamento dos recursos organizacionais para obter os melhores
resultados.
d) organizacionais são a base para o sucesso da empresa, corresponde àquilo que cada organização
sabe fazer melhor do que ninguém.
e) estratégicas simplificam as operações, enfatizando as habilidades técnicas essenciais à cada
processo.
Comentários
De acordo com Chiavenato, existem 4 grandes categorias de competências. São elas:
• Competências Essenciais: são competências básicas e fundamentais para o sucesso e para a eficácia
organizacional. Aquilo que a empresa faz de melhor.
• Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão de recursos – financeiros,
comerciais, humanos, produtivos –, influenciando, assim, a sua eficiência.
• Competências Organizacionais: são as competências relacionadas à vida da organização, ao modo como
se estrutura e se organiza, à sua cultura.
• Competências Pessoais: são as competências relacionadas a cada indivíduo.
Gabarito: C

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3. (FCC / TCE-GO - Analista de Controle Externo/Gestão de Pessoas - 2014)

Sobre Competências e sua Gestão, é correto afirmar:

a) Uma pessoa, com base em sua competência e estimulada pelas necessidades da organização
ampliará seu espaço ocupacional, portanto, o nível de complexidade de suas atribuições e
responsabilidades, e necessariamente mudará de cargo ou posição na empresa.
b) Consideram-se competências essenciais àquelas classificadas como ordinárias, onipresentes, ou
de fácil imitação.
c) A detenção de um repertório de conhecimentos, habilidades e atitudes referentes a um cargo,
e não a capacidade de entrega, é que norteiam e legitimam os processos seletivos, avaliativos,
de orientação de desenvolvimento individual e de atribuição de recompensas.
d) Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única
habilidade ou tecnologia isolada.
e) Na gestão por competências, o paradigma é de que a área de RH é a responsável por cuidar do
desenvolvimento das pessoas com fins de formá-las sucessoras.
Comentários
a) ERRADA. O aumento do nível de complexidade das atribuições e responsabilidades de um funcionário não
necessariamente o levará a uma mudança de cargo.
b) ERRADA. Classificam-se como essenciais as competências básicas e fundamentais para o sucesso e para a
eficácia organizacional.
c) ERRADA. Os elementos que compõem a competência - conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) - não
são suficientes caso não sejam acompanhados de uma capacidade de entrega, uma contribuição real para
os resultados da organização.
d) CORRETA. As competências essenciais compõem um conjunto de recursos na forma de conhecimentos,
habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a organização possui.
e) ERRADA. Não é isso que define a Gestão por Competências.
Gabarito: D

Características da Gestão por Competências

4. (FCC / TRE-PR – Analista Judiciário - 2017)

Na administração de recursos humanos, despontou nos últimos anos a gestão de pessoas por
competências, na qual os profissionais são vistos como talentos a serem continuamente lapidados, de
forma a desenvolverem as competências- chave tanto para o seu sucesso como indivíduo, quanto para o
sucesso da organização. A gestão por competências enfatiza

a) carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos.

b) a ênfase em controles explícitos do trabalho.

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c) o foco na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles.

d) a redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias.

e) o uso de incentivos individuais.

Comentários
A gestão de pessoas por competências pode ser entendida como um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação aos
serviços a serem realizados, identificando os pontos fortes e os fracos dos profissionais, suprindo suas
lacunas e agregando conhecimento, de acordo com os critérios e objetivos estabelecidos pela organização.
Na abordagem por competências, as estruturas centralizadas e verticalizadas cedem espaço às estruturas
descentralizadas. Portanto, a redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias é típica da gestão
por competências.
Já carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos, ênfase em
controles explícitos do trabalho, foco na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre
eles e uso de incentivos individuais são características da gestão tradicional.
Gabarito: D

Mapeamento Competências

5. (FCC / TRT 6ª Região – AJAA - 2018)

Suponha que determinada entidade integrante da Administração indireta do Estado, com personalidade
jurídica de direito privado, pretenda aplicar preceitos de gestão por competências para obter melhorias
na qualidade dos serviços desempenhados. Para tanto, iniciou processo de mapeamento de competências,
com base nos referidos preceitos, o que significa que está

a) buscando, no mercado, os profissionais mais adequados e capacitados para o desempenho de suas

atividades.

b) identificando as competências técnicas e comportamentais necessárias para cada uma das posições da
referida entidade.

c) avaliando o desempenho dos seus empregados, para identificar os mais preparados e aptos para
posições gerenciais e de comando.

d) implementando processo de promoção ou progressão por mérito, com base na pontuação atribuída em
função das competências detidas pelos empregados.

e) construindo uma matriz de forças e fraquezas da organização, em função das competências disponíveis,
e dos desafios e oportunidades que demandam aquelas ainda não disponíveis.

Comentários

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O mapeamento das competências é fundamental para toda a gestão por competências e consiste na
identificação das competências técnicas e comportamentais necessárias para a realização das atividades
executadas em cada um dos postos de trabalho de entidade.
Assim, as letras A, C e D trazem consequências do mapeamento realizado, enquanto a alternativa E diz
respeito à Matriz SWOT.
Gabarito: B

6. (FCC / TRT 23ª Região – AJAA - 2016)

A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional que toma como
referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento,
avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências
necessárias para atingir seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).

Nesse contexto, a identificação das competências necessárias para que a instituição atinja seus objetivos:

I. faz parte da etapa conhecida como mapeamento das competências, podendo utilizar diferentes
instrumentos, como análise documental e entrevistas.

II. deve ser conjugada com a identificação das competências já existentes na organização, identificando-
se as lacunas a serem preenchidas.

III. corresponde à etapa final do processo, devendo ser consolidada na nova estrutura de cargos e salários
da entidade.

Está correto o que consta APENAS em

a) II.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) III.
Comentários
O mapeamento de competências possui as seguintes etapas:
• Identificação das competências necessárias;
• Inventário das competências existentes;
• Planejamento do desenvolvimento e da captação das competências (visando à eliminação da
diferença entre competências necessárias e existentes).
Dessa forma, temos o seguinte:
I. CORRETA – A identificação das competências é parte do processo de mapeamento das competências, que
tem como objetivo identificar os gaps existentes entre as competências necessárias para execução da
estratégia definida e as competências já presentes dentro da organização.

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II. CORRETA – Vide assertiva anterior.

III. INCORRETA – A identificação das competências necessárias é uma das etapas iniciais do processo da
Gestão por Competências.
Gabarito: B

Técnicas de Mapeamento de Competências

7. (FCC / TRT 20ª Região – AJAA - 2016)

A gestão por competências é uma metodologia que toma por base inicial o mapeamento das competências
técnicas e comportamentais necessárias para as atividades que o cargo executa. A partir daí, são
identificadas quais as competências disponíveis na organização e quais aquelas que precisam ser
desenvolvidas ou captadas no mercado. Entre os instrumentos utilizados em tal mapeamento se
inclui(em):

a) as reuniões de confrontação.
b) os treinamentos de sensitividade.
c) os grupos focais.
d) a retroação de dados.
e) a análise sistêmica.
Comentários
As técnicas mais usuais para o mapeamento de competências são: Análise Documental, Entrevista Individual,
Grupo Focal, Observação e Questionários. A letra C, portanto, é o gabarito.
As demais alternativas tratam das técnicas de Desenvolvimento Organizacional, segundo Chiavenato: as
reuniões de confrontação são técnicas de intervenção para relações intergrupais; os treinamentos de
sensitividade são técnicas de intervenção para indivíduos e a retroação de dados é uma técnica de
intervenção para a organização como um todo.
Gabarito: C

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QUESTIONÁRIO DE REVISÃO E APERFEIÇOAMENTO

Perguntas - Gestão por Competências

1. Qual o conceito de competência?

2. De acordo com Chiavenato (2007), quais são as 4 grandes categorias de competência existentes
dentro da organização?

3. O que é a Gestão por Competências?

4. Qual é o objetivo do mapeamento das competências?

5. Quais os principais instrumentos para mapeamento de competências?

6. Atualmente, no âmbito da gestão de competências, as organizações valem-se mais das dimensões

formal ou informal de aprendizagem?

Perguntas com respostas - Gestão por Competências

1. Qual o conceito de competência?

Segundo o conceito americano, é possível definir competência como o somatório de conhecimentos
(SABER), habilidades (SABER FAZER) e atitudes (QUERER FAZER) de um indivíduo que fazem com que ele
atinja uma alta performance no desenvolvimento da sua função/trabalho.

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Para a corrente francesa, seria a capacidade de tomar iniciativas e assumir responsabilidades, tendo
entendimento prático das situações. Para essa corrente, a competência possui um fator associado à entrega
de resultados.
A corrente integradora agrega os dois conceitos anteriores.

2. De acordo com Chiavenato (2007), quais são as 4 grandes categorias de competência existentes
dentro da organização?
De acordo com Chiavenato, existem 4 grandes categorias de competências. São elas:
• Competências Essenciais: são competências básicas e fundamentais para o sucesso e para a eficácia
organizacional. Aquilo que a empresa faz de melhor.
• Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão de recursos – financeiros,
comerciais, humanos, produtivos –, influenciando, assim, a sua eficiência.
• Competências Organizacionais: são as competências relacionadas à vida da organização, ao modo
como se estrutura e se organiza, à sua cultura.
• Competências Pessoais: são as competências relacionadas a cada indivíduo.

3. O que é a Gestão por Competências?

A Gestão por Competências é o modelo de gestão segundo o qual há a utilização das competências dos
funcionários e da organização em favor da estratégia organizacional.

4. Qual é o objetivo do mapeamento das competências?

O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto é, a diferença
entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências internas já
disponíveis na organização.

5. Quais os principais instrumentos para mapeamento de competências?

Para tanto, podem ser utilizados isolada ou conjuntamente os seguintes instrumentos:
• Questionários (perguntas em modo sequencial);
• Análise documental (relativos à estratégia organizacional);
• Entrevistas;
• Grupo focal (entrevistas coletivas); e
• Observação.

6. Atualmente, no âmbito da gestão de competências, as organizações valem-se mais das dimensões

formal ou informal de aprendizagem?
Cada vez mais, as organizações, no âmbito da gestão de competências, utilizam-se das dimensões individual
e informal de aprendizagem, procurando conhecer os conteúdos resultantes de processos que não só os
formais de educação.

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IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO GESTÃO DE CONFLITOS

O assunto Gestão de Conflitos possui um grau de incidência de 1,7% nas questões analisadas, tendo
importância MÉDIA no contexto geral da matéria, conforme o seguinte esquema de classificação:

% de cobrança Importância
Até 0,9% Baixa
De 1% a 2,9% Média
De 3% a 5,9% Alta
6% ou mais Muito Alta

Vale ressaltar que a quantidade e o estilo das questões sobre Gestão de Conflitos não nos permitiu realizar
uma segmentação estatisticamente relevante do assunto.

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ROTEIRO DE REVISÃO E PONTOS DO ASSUNTO QUE MERECEM DESTAQUE

A maioria das questões sobre Gestão de Conflitos pode ser resolvida com uma boa dose de interpretação e
bom-senso. Entretanto, há questões que cobram alguns conceitos inerentes os temas conflitos e negociação,
dentre os quais destacamos os pontos a seguir:

➢ Lembre-se que, de acordo com Chiavenato, as condições antecedentes dos conflitos são:

• Ambiguidade de papel: trata-se de expectativas pouco claras e confusas, além de outras

incertezas, o que pode fazer com que as pessoas tenham a impressão de que estão
trabalhando com propósitos incompatíveis.

• Objetivos concorrentes: a especialização leva as equipes a realizar tarefas diferentes, com

objetivos também diferentes. Essa diferenciação, no entanto, pode fazer com que algumas
ações tomadas pelos diferentes grupos se afigurem antagônicas ou incompatíveis.

• Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos, de modo que

a alocação desses recursos pode gerar conflitos a partir de uma percepção de objetivos e
interesses incongruentes.

• Interdependência de atividades: a existência de grupos que dependem uns dos outros pode
auxiliar ou prejudicar os respectivos trabalhos e objetivos. No segundo caso, aumenta-se a
probabilidade de conflitos.

➢ Segundo Robbins, os tipos de conflitos mais comuns são:

• Conflitos de tarefa: seriam aqueles relacionados com o conteúdo do trabalho e os seus

objetivos e metas.

• Conflitos de relacionamento: trata-se dos conflitos ligados aos relacionamentos

interpessoais.

• Conflitos de processo: têm relação com a maneira como o trabalho é executado.

➢ Quanto aos estilos de administração de conflitos, temos cinco métodos:

• Competição: trata-se de uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do
poder, no intuito de satisfazer seus próprios interesses.

• Acomodação: é uma situação oposta à competição: é uma atitude inassertiva e cooperativa.

Trata-se de renunciar aos seus próprios interesses.

• Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa. Não se trata de satisfazer os

interesses nem de um nem de outro. O indivíduo coloca-se à margem do conflito.

• Acordo: trata-se de uma posição intermediária entre assertividade e cooperação. Procura-se

soluções mutuamente aceitáveis.

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• Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Busca-se encontrar uma
solução que satisfaça os interesses das duas partes.

➢ Na resolução de conflitos, temos três configurações de negociação:

• As negociações do tipo ganha-ganha são aquelas em que as partes reconhecem o direito ou

as necessidades da parte adversa. É constituída por trocas recíprocas e eficazes, favorecendo
a satisfação das partes envolvidas, ainda que não exista a possibilidade das duas partes
ganharem de forma idêntica numa negociação, ou seja, ambas conseguirem tudo o que
querem. Uma das partes está fadada a conseguir mais e a outra menos, mesmo se as duas
estiverem satisfeitas com o resultado.

• A negociação do tipo ganha-perde implica no pensamento de que se uma parte ganha, a outra
tem que perder. Assim, o resultado tende a ser o sentimento de que apenas um lado obteve
ganhos reais e, consequentemente, sentirá satisfação pelo trabalho executado.

• A negociação perde-perde é aquela em que todos os lados que negociam buscam a vitória
acima de tudo. É marcada por objetivos díspares e inflexibilidade. Com isso, o resultado é que
nenhuma das partes se sentem satisfeitas.

➢ Por fim, é importante saber diferenciar as negociações distributiva e integrativa:

• Na negociação distributiva as partes manifestam interesses opostos em relação ao objeto da

negociação. A negociação é dita distributiva porque haverá a distribuição do objeto das
negociações entre as partes, de modo que, em sendo maior a fração de um, menor será a
fração do outro. Além disso, nesse tipo de negociação cada uma das partes tenta levar o
máximo de vantagem na distribuição do objeto, pois, naturalmente, pretende levar a maior
fração possível.

• A negociação integrativa é realizada em torno de vários objetos, ou de vários pontos de

debates, e os negociadores buscam a soma de interesses e não a divisão deles. Neste caso, ao
contrário da distributiva, não vale a regra de que quanto mais um lado ganha, menos o outro
leva.

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QUESTÕES ESTRATÉGICAS

Para o assunto Gestão de Conflitos, apresentamos as seguintes questões estratégicas:

1. (FCC / TRF 1ª Região – AJAA - 2011)

Uma causa frequente de conflitos nas organizações é

a) o excesso de liberdade.

b) a ambiguidade de papéis.

c) a existência de objetivos compartilhados.

d) a limitação de recursos.

e) a hierarquia de responsabilidades.

Comentários
A questão explorou a literalidade da definição de Chiavenato, que defende que, basicamente, existem quatro
condições antecedentes dos conflitos: ambiguidade de papel, objetivos concorrentes, recursos
compartilhados e interdependência de atividades. O gabarito oficial é letra b).
Porém, a letra d) também é uma causa frequente de conflitos nas organizações. Chiavenato usa a expressão
“recursos compartilhados”, ao passo que a questão utilizou o termo “limitação de recursos”, considerando,
no entanto, que não se trata de situações correlatas. Ora, recursos são compartilhados justamente porque
são limitados! Assim, a letra d) também deveria ter sido considerada correta, mas o gabarito acabou sendo
mesmo a letra b).
Gabarito: B

2. (FCC / TRE-CE – Analista - 2012)

Três tipos de conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de relacionamento, conflito de tarefas
e conflito de processo. O conflito de processo é aquele que surge

a) da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das outras pessoas.

b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais.

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c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho.

d) como consequência da interdependência de papéis e funções profissionais.

e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho deve ser realizado.

Comentários
A questão se baseia na definição de Robbins, que diferencia os conflitos em três tipos: de tarefa, de
relacionamento e de processo.
A letra C refere-se aos conflitos de tarefa, que são aqueles relacionados com o conteúdo do trabalho e os
seus objetivos e metas.
As letras A, B e D referem-se a conflitos de relacionamento, ou seja, aqueles que derivam de relacionamentos
interpessoais.
A letra E é o gabarito, pois detalha um conflito de processo, que tem relação com o modo como o trabalho
é executado.
Gabarito: E

3. (FCC / SERGIPE GÁS – Assistente - 2013)

A estratégia para a administração dos conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes
litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos procedimentos de resolução das
divergências, é denominada

a) Competição

b) Acomodação.

c) Abstenção.

d) Transigência.

e) Colaboração.

Comentários
Cinco estilos de gestão dos conflitos são consagrados: a acomodação, o compromisso (ou acordo), a
competição, a colaboração e a evitação (ou fuga, afastamento etc.)
O estilo que indica uma “recusa em assumir um papel ativo”, caracterizando, portanto, uma atitude
inassertiva e não cooperativa, relaciona-se com a evitação/fuga/afastamento do conflito, que a questão
chamou de “abstenção”.
Notem que os estilos possuem diversos sinônimos e não é isso que geralmente define a questão, mas sim a
relação da situação descrita no enunciado com o respectivo estilo, seja qual for o termo utilizado.
Gabarito: C

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QUESTIONÁRIO DE REVISÃO E APERFEIÇOAMENTO

Perguntas - Gestão de Conflitos

1. De acordo com Chiavenato, quais são as condições antecedentes dos conflitos?

2. Quais são os estilos de administração de conflitos?

3. Quais os tipos de conflitos mais comuns?

4. Caracterize as negociações do tipo ganha-ganha, ganha-perde e perde-perde.

5. Diferencie as negociações distributiva e integrativa.

Perguntas com respostas - Gestão de Conflitos

1. De acordo com Chiavenato, quais são as condições antecedentes dos conflitos?

Conforme o autor, as condições antecedentes dos conflitos dividem-se em quatro tipos:

• Ambiguidade de papel: trata-se de expectativas pouco claras e confusas, além de outras

incertezas, o que pode fazer com que as pessoas tenham a impressão de que estão trabalhando
com propósitos incompatíveis.

• Objetivos concorrentes: a especialização leva as equipes a realizar tarefas diferentes, com

objetivos também diferentes. Essa diferenciação, no entanto, pode fazer com que algumas ações
tomadas pelos diferentes grupos se afigurem antagônicas ou incompatíveis.

• Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos, de modo que

a alocação desses recursos pode gerar conflitos a partir de uma percepção de objetivos e
interesses incongruentes.

2. Quais são os estilos de administração de conflitos?

A administração de conflitos é dimensionada pela assertividade, que é a extensão com que cada indivíduo
procura satisfazer seus próprios interesses, e a cooperação, que mede a extensão com que uma pessoa

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procura satisfazer os interesses dos outros. Esse comportamento bidimensional define os cinco métodos de
administrar conflitos, que são:

• Competição: trata-se de uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder,
no intuito de satisfazer seus próprios interesses.

• Acomodação: é uma situação oposta à competição: é uma atitude inassertiva e cooperativa.

Trata-se de renunciar aos seus próprios interesses.

• Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa. Não se trata de satisfazer os

interesses nem de um nem de outro. O indivíduo coloca-se à margem do conflito.

• Acordo: trata-se de uma posição intermediária entre assertividade e cooperação. Procura-se

soluções mutuamente aceitáveis.

• Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Busca-se encontrar uma solução
que satisfaça os interesses das duas partes.

3. Quais os tipos de conflitos mais comuns?

De acordo com Robbins, os conflitos podem ser divididos em três tipos:

• Conflitos de tarefa: seriam aqueles relacionados com o conteúdo do trabalho e os seus objetivos
e metas.

• Conflitos de relacionamento: trata-se dos conflitos ligados aos relacionamentos interpessoais.

• Conflitos de processo: têm relação com a maneira como o trabalho é executado.

4. Caracterize as negociações do tipo ganha-ganha, ganha-perde e perde-perde.

As negociações do tipo ganha-ganha são aquelas em que as partes reconhecem o direito ou as necessidades
da parte adversa. É constituída por trocas recíprocas e eficazes, favorecendo a satisfação das partes
envolvidas, ainda que não exista a possibilidade das duas partes ganharem de forma idêntica numa
negociação, ou seja, ambas conseguirem tudo o que querem. Uma das partes está fadada a conseguir mais
e a outra menos, mesmo se as duas estiverem satisfeitas com o resultado.
A negociação do tipo ganha-perde implica no pensamento de que se uma parte ganha, a outra tem que
perder. Assim, o resultado tende a ser o sentimento de que apenas um lado obteve ganhos reais e,
consequentemente, sentirá satisfação pelo trabalho executado.
A negociação perde-perde é aquela em que todos os lados que negociam buscam a vitória acima de tudo. É
marcada por objetivos díspares e inflexibilidade. Com isso, o resultado é que nenhuma das partes se sentem
satisfeitas.

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5. Diferencie as negociações distributiva e integrativa.

A negociação integrativa é realizada em torno de vários objetos, ou de vários pontos de debates, e os

negociadores buscam a soma de interesses e não a divisão deles. Neste caso, ao contrário da distributiva,
não vale a regra de que quanto mais um lado ganha, menos o outro leva.

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CONCLUSÃO
Bem pessoal, encerramos aqui mais um Passo Estratégico.

Um grande abraço e bons estudos!

Gustavo Garcia

Vinícius de Oliveira

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Lista de Questões Estratégicas - Gestão por Competências

4. (FCC / TRT 3ª Região – AJAA - 2015)

Sobre Gestão por Competências, considere:

I. Pode ser analisada sob o prisma da “competência técnica" e da “competência interpessoal", onde
somente a primeira assegura um desempenho adequado e de qualidade, uma vez que pode ser
desenvolvida por meio de treinamentos específicos.
II. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de
determinado propósito.
III. Passou a compreender a relevância dos seus estudos às organizações a partir do entendimento das
transformações de natureza produtiva e social que afetaram as economias em desenvolvimento
durante a década de 1990, com a intensificação do fenômeno da Globalização.
IV. Em se tratando de estratégia, refere-se à habilidade de uma organização em sustentar uma
coordenação de recursos e capacidades de forma a alcançar suas metas.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) I e IV.
5. (FCC / TRE-SE – AJAA - 2015)

A dificuldade na identificação das competências da organização é um dos desafios da gestão por

competências no setor público. Sobre as categorias de competências organizacionais, é correto afirmar
que as competências

a) essenciais estão relacionadas à vida íntima da organização, características fundamentais da

Sobre Competências e sua Gestão, é correto afirmar:

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a) carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos.

b) a ênfase em controles explícitos do trabalho.
c) o foco na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles.
d) a redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias.
e) o uso de incentivos individuais.
8. (FCC / TRT 6ª Região – AJAA - 2018)

a) buscando, no mercado, os profissionais mais adequados e capacitados para o desempenho de

suas atividades.
b) identificando as competências técnicas e comportamentais necessárias para cada uma das
posições da referida entidade.
c) avaliando o desempenho dos seus empregados, para identificar os mais preparados e aptos para
posições gerenciais e de comando.
d) implementando processo de promoção ou progressão por mérito, com base na pontuação
atribuída em função das competências detidas pelos empregados.
e) construindo uma matriz de forças e fraquezas da organização, em função das competências
disponíveis, e dos desafios e oportunidades que demandam aquelas ainda não disponíveis.

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9. (FCC / TRT 23ª Região – AJAA - 2016)

Nesse contexto, a identificação das competências necessárias para que a instituição atinja seus objetivos:

I. faz parte da etapa conhecida como mapeamento das competências, podendo utilizar diferentes
instrumentos, como análise documental e entrevistas.

II. deve ser conjugada com a identificação das competências já existentes na organização, identificando-
se as lacunas a serem preenchidas.
==1a9b06==

III. corresponde à etapa final do processo, devendo ser consolidada na nova estrutura de cargos e salários
da entidade.

Está correto o que consta APENAS em

a) II.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) III.
10. (FCC / TRT 20ª Região – AJAA - 2016)
A gestão por competências é uma metodologia que toma por base inicial o mapeamento das competências
técnicas e comportamentais necessárias para as atividades que o cargo executa. A partir daí, são
identificadas quais as competências disponíveis na organização e quais aquelas que precisam ser
desenvolvidas ou captadas no mercado. Entre os instrumentos utilizados em tal mapeamento se
inclui(em):
a) as reuniões de confrontação.
b) os treinamentos de sensitividade.
c) os grupos focais.
d) a retroação de dados.
e) a análise sistêmica.

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Lista de Questões Estratégicas - Gestão de Conflitos

1. (FCC / TRF 1ª Região – AJAA - 2011)

Uma causa frequente de conflitos nas organizações é

a) o excesso de liberdade.

b) a ambiguidade de papéis.

c) a existência de objetivos compartilhados.

d) a limitação de recursos.

e) a hierarquia de responsabilidades.

2. (FCC / TRE-CE – Analista - 2012)

Três tipos de conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de relacionamento, conflito de tarefas
e conflito de processo. O conflito de processo é aquele que surge

a) da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das outras pessoas.

b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais.

c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho.

d) como consequência da interdependência de papéis e funções profissionais.

e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho deve ser realizado.

3. (FCC / SERGIPE GÁS – Assistente - 2013)

a) Competição

b) Acomodação.

c) Abstenção.

d) Transigência.

e) Colaboração.

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Gabarito - Gestão por Competências

1. D
2. C
3. D
4. D
5. B
6. B
7. C

Gabarito - Gestão de Conflitos

1. B
1. E
2. C

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Aula 14
TSE - Concurso Unificado (Analista
Judiciário - Área Judiciária) Passo
Estratégico de Noções de Administração
Pública - 2023 (Pré-Edital)

Autor:
Vinicius Rodrigues de Oliveira

30 de Março de 2023

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SIMULADO
Sumário

Introdução ........................................................................................................................................................... 1

OBJETIVOS DO SIMULADO .................................................................................................................................... 1

REGRAS PARA EXECUÇÃO DO SIMULADO ................................................................................................................. 2

O QUE FAZER APÓS A CONCLUSÃO DO SIMULADO .................................................................................................... 2

Simulado de Questões Inéditas ........................................................................................................................... 3

QUESTÕES ......................................................................................................................................................... 3

GABARITO ....................................................................................................................................................... 11

Questões Comentadas ...................................................................................................................................... 12

Conclusão ......................................................................................................................................................... 30

INTRODUÇÃO
Olá, pessoal, tudo bem?

Este é o nosso simulado com questões inéditas referentes aos assuntos:

a) Comportamento, Clima e Cultura Organizacional

b) Motivação
c) Liderança
d) Gestão por Competências
e) Gestão de Desempenho
f) Gestão de Conflitos

OBJETIVOS DO SIMULADO

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Assim, é interessante não fazer nenhuma revisão específica antes de realizar esse teste, para que se tenha
uma nota mais representativa das suas condições atuais.

Assim como será no dia da sua prova, este simulado também está sujeito a algumas regras básicas. Nada de
exagero, somente critérios mínimos que precisam ser obedecidos na hora da execução para que o resultado
tenha alguma relevância. ☺

REGRAS PARA EXECUÇÃO DO SIMULADO

1. O simulado deve ser feito sem consulta nenhuma;

2. O simulado deve ser feito no tempo máximo de 30 minutos, marcados no relógio;

3. O simulado deve ser feito sem interrupções; e

4. Somente consulte o gabarito de alguma questão após o término do simulado.

O QUE FAZER APÓS A CONCLUSÃO DO SIMULADO

Os simulados são uma boa oportunidade para aprender coisas novas e para fixar os conteúdos já estudados.
Por isso, é importante que o aluno reserve um tempo, logo após a conclusão das questões, para adotar
algumas medidas:

1. Revisar com atenção todos os seus erros;

2. Revisar com atenção todos os pontos que foram objeto de dúvida ao longo do simulado, mesmo
que tenha acertado (anote as dúvidas ao longo da execução das questões); e

3. Ajustar as suas anotações e marcações, se for necessário.

Vamos começar?

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SIMULADO DE QUESTÕES INÉDITAS

QUESTÕES

1. Em relação à Gestão de Pessoas por Competências, assinale a alternativa incorreta.

a) As organizações que aplicam o conceito de gestão de pessoas por competências devem, como
premissa para a utilização de tal método, realizar o denominado mapeamento de competências,
que corresponde à identificação dos colaboradores mais engajados na persecução dos objetivos da
organização.

b) No contexto de uma gestão de pessoas por competências, exercer a liderança é compartilhar as

decisões, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegação de tarefas a partir das
competências de cada um.

c) Um dos principais objetivos da Gestão de Pessoas por Competências é proporcionar o

alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais.

d) A gestão de pessoas por competências envolve mobilizar e colocar em prática conhecimentos,

habilidades e atitudes dos colaboradores de uma organização.

e) Na gestão de pessoas por competências, os profissionais são vistos como talentos a serem
continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave tanto para o seu
sucesso como indivíduo, quanto para o sucesso da organização.

2. Sobre competências e sua gestão, é correto afirmar:

b) Consideram-se competências essenciais àquelas classificadas como ordinárias, onipresentes, ou

de fácil imitação.

c) A detenção de um repertório de conhecimentos, habilidades e atitudes referentes a um cargo, e

não a capacidade de entrega, é que norteiam e legitimam os processos seletivos, avaliativos, de
orientação de desenvolvimento individual e de atribuição de recompensas.

d) Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única

habilidade ou tecnologia isolada.

e) Na gestão por competências, o paradigma é de que a área de RH é a responsável por cuidar do

desenvolvimento das pessoas com fins de formá-las sucessoras.

3. Em relação à gestão de pessoas por competências, assinale a alternativa incorreta.

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a) Competências de gestão são aquelas relacionadas com a gestão de recursos financeiros,

comerciais e produtivos para a obtenção de melhores resultados.

b) As competências pessoais apresentam-se nas atividades exercidas na organização e são inerentes

a cada indivíduo.

c) As competências necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura e à

organização para a realização do trabalho, são chamadas de organizacionais.

d) Competências essenciais retratam o conjunto interdependente de conhecimentos, habilidades e

atitudes necessários para a realização das tarefas das equipes.

e) Competências interpessoais vinculam-se à relação junto a clientes e fornecedores, fundamentais

para o sucesso da organização.

4. Sobre a gestão por competências, assinale a alternativa incorreta.

a) A gestão de pessoas por competências pode ser entendida como um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação
aos serviços a serem realizados, identificando os pontos fortes e os fracos dos profissionais,
suprindo suas lacunas e agregando conhecimento, de acordo com os critérios e objetivos
estabelecidos pela organização.

b) Os conhecimentos integrados que as organizações utilizam para se diferenciar de seus

concorrentes no mercado bem como para gerar valor para o cliente ou cidadão denominam-se
competências.

c) A adoção da gestão por competências na administração pública resulta, entre outros aspectos,
no aprimoramento dos processos seletivos para os diversos órgãos.

d) Com a adoção de uma eficaz gestão por competências, pode-se abrir mão da reavaliação de
processos e de formas de administração do quadro de servidores.

e) A gestão por competências tem como meta organizar esforços para que competências humanas
possam gerar e manter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados os
objetivos estratégicos.

5. Sobre a temática da cultura e do clima organizacionais, é incorreto:

a) A gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é difícil, pois implica modificar
coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas.

b) A Cultura Organizacional refere-se ao conjunto de competências, atribuições e tarefas que se

expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de visão, missão e estratégias de uma
organização.

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c) Em relação à cultura organizacional, é correto afirmar que o nível visível da cultura é o de

comportamento, enquanto que no nível invisível estão os valores, as premissas e as convicções.

d) O Clima Organizacional é constituído, basicamente, por elementos de natureza cognitiva,

resultante da percepção compartilhada acerca de diversos aspectos formais e informais da
organização.

e) O Clima Organizacional é considerado como o elo conceitual entre o nível individual e o nível
organizacional, no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses
individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais.

6. Um dos aspectos comumente apontados como diferenciação entre os conceitos de clima e cultura
organizacional é o de que clima possui natureza avaliativa, podendo ser classificado como favorável
ou não, enquanto a cultura é descritiva, objeto de constatação. Sobre o assunto, não é possível
afirmar que:

a) A cultura organizacional exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção,

evitando-se mudanças bruscas que possam gerar resistências.

b) A cultura organizacional ou corporativa nasce e se desenvolve fruto das relações com a sociedade,
com a própria organização e com cada uma das pessoas que formam parte dela.

c) Segundo Charles B. Handy, a Cultura de Tarefa é o tipo de cultura organizacional mais burocrática,
organizada e com funções especializadas, em que há grandes departamentos que sustentam o bom
funcionamento da organização.

d) O Clima Organizacional está vinculado à motivação, à lealdade e à identificação com a empresa,

à colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade das comunicações internas,
aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoções, à integração da equipe e outras
variáveis intervenientes.

e) Cultura e clima organizacional são conceitos fortemente relacionados entre si, o que não impede,
contudo, a identificação de elementos e aspectos próprios de cada um deles.

7. A cultura de uma organização é expressa em níveis distintos e suas manifestações podem ser
visíveis ou explícitas, ou invisíveis ou tácitas. São exemplos de artefatos de comunicação
organizacional visíveis

a) crenças e símbolos.

b) símbolos e slogans.

c) slogans e valores organizacionais.

d) código de vestimenta e crenças.

e) cerimônias organizacionais e valores organizacionais.

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8. São consideradas vantagens de uma forte cultura organizacional, exceto:

a) redução do nível de conflitos.

b) melhor controle pela gestão.

c) diferenciação em relação às demais organizações.

d) resistência aos processos de mudança organizacional.

e) maior comprometimento dos colaboradores com a organização.

9. Acerca do clima e cultura organizacional, não se pode afirmar que:

a) a cultura organizacional define como os indivíduos se apresentam e como apresentam sua

organização a outros indivíduos no contexto de trabalho.

b) a cultura de uma organização atua como um elemento unificador, pois, mesmo que os indivíduos
possuam características individuais diferentes, eles pensam e criam soluções de forma semelhante, a
fim de que os objetivos finais sejam alcançados.

c) cultura organizacional é a síntese das percepções sobre a organização e o ambiente de trabalho,

possuindo um caráter mais temporário.

d) o clima organizacional é o grau de satisfação dos indivíduos que compõem a corporação com os
aspectos da cultura organizacional.

e) os instrumentos de avaliação de clima organizacional verificam como e o que os indivíduos

percebem no ambiente de trabalho e na organização, referindo-se à detecção e à descrição desses
aspectos.

10. Sobre as teorias motivacionais, marque a assertiva correta:

a) As teorias de motivação, de Abraham Maslow, Fred Herzberg e David McClelland, são,

essencialmente, teorias de processo.

b) Os denominados fatores motivacionais podem ser classificados, de acordo com a teoria

desenvolvida por Maslow, em fatores de higiene (extrínsecos) e fatores de motivação (intrínsecos).

c) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os três níveis de necessidades humanas atuam
simultaneamente, o que faz com que a falta de satisfação de uma necessidade aumente a importância
das necessidades de níveis mais baixos.

d) As cinco necessidades básicas de Maslow foram substituídas por Alderfer em sua teoria da
motivação por necessidades de existência, relacionamento e crescimento, com transição entre esses
níveis mais flexível.

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e) A Teoria Y, formulada por McGregor, apoia-se em três princípios básicos: o homem tem aversão ao
trabalho; precisa ser controlado para que se esforce e cumpra os objetivos organizacionais; e evita a
responsabilidade, pois está interessado apenas na sua segurança pessoal e financeira.

11. Segundo as teorias motivacionais, é possível afirmar, exceto:

a) A teoria da expectativa, baseada no relacionamento entre o esforço e o desempenho do indivíduo

e o desejo pelos resultados associados com o desempenho, realça o papel dos conceitos de
expectativa, instrumentalidade e valia.

b) Segundo a Teoria do Reforço, de Skiner, o reforço condiciona o comportamento, sendo o reforço

negativo aplicado quando ocorre um comportamento desejado.

c) Para Herzberg, a ausência de fatores motivacionais não gera, necessariamente, insatisfação, mas
mantém o estado de neutralidade.

d) Independente da formulação teórica proposta, pode-se dizer que a motivação é composta por
fatores extrínsecos e intrínsecos.

e) Os fatores higiênicos são aqueles relacionados com a insatisfação do indivíduo, de modo que a sua
ausência faz com se mantenha um estado de neutralidade.

12. A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais, definida como
uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Sobre os tipos de
influência existentes, correlacione as colunas e marque a assertiva correta:
Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos,
I Coação A
argumentos ou induções para que faça alguma coisa.
Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma proposta
II Persuasão B a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou
execute.
III Sugestão C Forçar ou constranger mediante pressão ou compulsão.
Procurar reproduzir com vigor, para igualar ou ultrapassar ou
IV Emulação D
pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém.

a) I-D; II-C; III-A; IV-B

b) I-C; II-D; III-B; IV-A

c) I-C; II-A; III-B; IV-D

d) I-A; II-C; III-B; IV-D

e) I-C; II-A; III-D; IV-B

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13. Assinale a alternativa que apresenta o tipo de liderança capaz de motivar as pessoas a fazer mais
do que é normalmente esperado.

a) Líder transacional.

b) Líder servidor.

c) Líder interativo.

d) Líder carismático.

e) Líder autocrático.

14. Sobre o comportamento organizacional, assinale a alternativa incorreta.

a) Por meio da comunicação, a liderança exerce poder ao criar ou reforçar uma realidade
organizacional.

b) Em um contexto organizacional, delegar autoridade é o mesmo que delegar responsabilidade.

c) O comportamento de um trabalhador que se encontra com um baixo nível de motivação devido ao

acréscimo da jornada de trabalho aos sábados pode ser explicado pela Teoria Motivacional dos Dois
Fatores de Herzberg, segundo a qual essa nova política poderia estar relacionada aos fatores higiênicos
do trabalhador.

d) Os líderes formais são responsáveis pela criação de uma cultura organizacional, que sofre influência
ainda de outros agentes internos ou externos à organização, razão pela qual as relações entre os estilos
de liderança e a cultura de determinada organização já fornecem descobertas-chave a respeito do seu
modo de atuação.

e) Programas de reconhecimento dos funcionários podem aumentar a satisfação do trabalhador caso

a necessidade da motivação seja intrínseca à valorização profissional.

15. Sobre a Avaliação de Desempenho, é incorreto afirmar que:

a) O efeito Horn ocorre quando o avaliador não assume valores extremos na avaliação por medo de
prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes, marcando sempre valores medianos
para não se comprometer.

b) O método de escala gráfica, apesar de reduzir as tendências do avaliador em relação aos demais
métodos, ainda é sujeito a elas (as tendências), devido ao seu grau de subjetividade.

c) O efeito Halo ocorre quando o entrevistador tem a tendência de estender uma avaliação positiva de
uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores
separadamente.

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d) A Avaliação Participativa por Objetivos − APPO considera o estabelecimento consensual de objetivos

entre gerentes e subordinados.

e) A avaliação 360º é uma metodologia que contempla a auto avaliação e também permite que o
avaliado receba feedbacks (retornos) de todas as pessoas com as quais se relaciona.

16. No que concerne à avaliação de desempenho nas organizações, não se pode afirmar que:

a) Um dos propósitos da entrevista de avaliação do desempenho é dar ao avaliado as condições de

melhorar seu trabalho por meio de comunicação clara e inequívoca de seu padrão de desempenho.

b) Para que uma avaliação de desempenho proporcione benefícios para a organização, ela não deve
cobrir apenas o desempenho do cargo ocupado, mas também a realização de metas e objetivos da
organização.

c) Uma das desvantagens nos sistemas de avaliação de desempenho é a subjetividade aplicada pelos
avaliadores, ocasionando erros no preenchimento das avaliações.

d) O método de avaliação de desempenho que solicita ao avaliador registrar declarações que

descrevam comportamentos do empregado extremamente bons ou maus, em relação ao seu
desempenho, é o método da escolha forçada.

e) Uma das razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus
funcionários é proporcionar um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais,
promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.

17. Sobre a Avaliação de Desempenho, assinale a alternativa incorreta.

a) A finalidade dos feedbacks fornecidos aos servidores durante determinado processo de gestão de
desempenho é orientar a condução das ações.

b) O desempenho profissional eficiente resulta da combinação das características pessoais do

indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido.

c) Os fatores situacionais que influenciam o desempenho no trabalho do empregado incluem a

qualidade dos materiais disponíveis para que ele realize as suas tarefas.

d) Os testes de simulação de desempenho vêm se tornando cada vez mais populares, por demandarem
pouquíssima elaboração para serem aplicados e por focarem diversos requisitos além daqueles
relacionados ao trabalho.

e) Em geral, as organizações têm utilizado modelos de gestão de desempenho focados tanto em

comportamentos como em resultados, pois, apesar de intimamente ligados, não se pode prever os
resultados simplesmente a partir da avaliação dos respetivos comportamentos.

18. Sobre a gestão de conflitos nas organizações, assinale a alternativa incorreta:

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a) São causas frequentes de conflitos nas organizações a ambiguidade de papel e a interdependência

de atividades.

b) O conflito de tarefa é aquele que surge em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho.

c) A incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das outras pessoas dá origem aos conflitos
de relacionamento.

d) O conflito de processo é aquele que surge em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho
deve ser realizado.

e) A estratégia para a administração dos conflitos na empresa que se caracteriza pela recusa em
assumir um papel ativo nos procedimentos de resolução das divergências é denominada colaboração.

19. A estratégia para a administração dos conflitos na empresa que pode ser adotada por cada uma
das partes litigantes e se caracteriza por uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante
trata-se da:

a) Competição

b) Acomodação.

c) Abstenção.

d) Transigência.

e) Colaboração.

20. Sobre a negociação, analise as afirmativas abaixo como certas ou erradas. Na sequência, escolha
a opção correta.

I. Uma negociação tem como resultado conhecido como soma-zero quando as duas partes recebem
parcelas iguais do objeto em disputa.

II. Uma negociação integrativa favorece o ganha x ganha.

III. Em uma negociação distributiva, não há confronto entre as partes, porém uma delas é a ganhadora.

Está(ão) correta(s) somente:

a) I.

b) II.

c) I e II.

d) I e III.

e) I, II e III.

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GABARITO

1. A
2. D
3. E
4. D
5. B
6. C
7. B
8. D
9. C
10. D
11. E
12. C
13. D
14. B
15. A
16. D
17. D
18. E
19. B
20. B

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QUESTÕES COMENTADAS

1. Em relação à Gestão de Pessoas por Competências, assinale a alternativa incorreta.

a) As organizações que aplicam o conceito de gestão de pessoas por competências devem, como premissa
para a utilização de tal método, realizar o denominado mapeamento de competências, que corresponde
à identificação dos colaboradores mais engajados na persecução dos objetivos da organização.

b) No contexto de uma gestão de pessoas por competências, exercer a liderança é compartilhar as

decisões, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegação de tarefas a partir das
competências de cada um.

c) Um dos principais objetivos da Gestão de Pessoas por Competências é proporcionar o alinhamento das
competências individuais às estratégias organizacionais.

d) A gestão de pessoas por competências envolve mobilizar e colocar em prática conhecimentos,

habilidades e atitudes dos colaboradores de uma organização.

e) Na gestão de pessoas por competências, os profissionais são vistos como talentos a serem
continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave tanto para o seu sucesso
como indivíduo, quanto para o sucesso da organização.

Comentários
O mapeamento de competências possui as seguintes etapas:
1) Identificação das competências necessárias;
2) Inventário das competências existentes;
3) Planejamento do desenvolvimento e da captação das competências (visando à eliminação da diferença
entre competências necessárias e existentes).
Desta forma, é incorreto dizer que o mapeamento de competências busque identificar os colaboradores mais
engajados na persecução dos objetivos da organização e sim identificar o perfil técnico e comportamental
necessário para cada função na organização.
Gabarito: A

2. Sobre competências e sua gestão, é correto afirmar:

b) Consideram-se competências essenciais àquelas classificadas como ordinárias, onipresentes, ou de fácil

imitação.

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c) A detenção de um repertório de conhecimentos, habilidades e atitudes referentes a um cargo, e não a

capacidade de entrega, é que norteiam e legitimam os processos seletivos, avaliativos, de orientação de
desenvolvimento individual e de atribuição de recompensas.

d) Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade ou
tecnologia isolada.

e) Na gestão por competências, o paradigma é de que a área de RH é a responsável por cuidar do

desenvolvimento das pessoas com fins de formá-las sucessoras.

Comentários
a) INCORRETA. O aumento do nível de complexidade das atribuições e responsabilidades de um funcionário
não necessariamente o levará a uma mudança de cargo.
b) INCORRETA. Classificam-se como competências essenciais as que geram uma vantagem competitiva para
==1a9b06==

a companhia no mercado, agregando valor para o cliente, sendo assim de difícil imitação.
c) INCORRETA. Os elementos que compõem a competência - conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) -
não são suficientes caso não sejam acompanhados de uma capacidade de entrega, uma contribuição real
para os resultados da organização.
d) CORRETA. As competências essenciais compõem um conjunto de recursos na forma de conhecimentos,
habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a organização possui.
e) INCORRETA. Isso não é o que define a Gestão por Competências.
Gabarito: D

3. Em relação à gestão de pessoas por competências, assinale a alternativa incorreta.

a) Competências de gestão são aquelas relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais e
produtivos para a obtenção de melhores resultados.

b) As competências pessoais apresentam-se nas atividades exercidas na organização e são inerentes a cada
indivíduo.

c) As competências necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura e à organização

para a realização do trabalho, são chamadas de organizacionais.

d) Competências essenciais retratam o conjunto interdependente de conhecimentos, habilidades e

atitudes necessários para a realização das tarefas das equipes.

e) Competências interpessoais vinculam-se à relação junto a clientes e fornecedores, fundamentais para

o sucesso da organização.

Comentários
De acordo com Chiavenato, existem 4 grandes categorias de competências. São elas:
Competências Essenciais: são competências básicas e fundamentais para o sucesso e para a eficácia
organizacional. Aquilo que a empresa faz de melhor.

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Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão de recursos – financeiros,

comerciais, humanos, produtivos –, influenciando, assim, a sua eficiência.
Competências Organizacionais: são as competências relacionadas à vida da organização, ao modo como se
estrutura e se organiza, à sua cultura.
Competências Pessoais: são as competências relacionadas a cada indivíduo.
A letra e) fala de competência interpessoal, que é a capacidade de lidar de forma adequada com outras
pessoas e de atuar de forma eficaz em relações interpessoais, conforme as exigências de cada situação,
relacionando-se diretamente com a capacidade de liderança.
Gabarito: E

4. Sobre a gestão por competências, assinale a alternativa incorreta.

a) A gestão de pessoas por competências pode ser entendida como um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação aos
serviços a serem realizados, identificando os pontos fortes e os fracos dos profissionais, suprindo suas
lacunas e agregando conhecimento, de acordo com os critérios e objetivos estabelecidos pela organização.

b) Os conhecimentos integrados que as organizações utilizam para se diferenciar de seus concorrentes no

mercado bem como para gerar valor para o cliente ou cidadão denominam-se competências.

c) A adoção da gestão por competências na administração pública resulta, entre outros aspectos, no
aprimoramento dos processos seletivos para os diversos órgãos.

d) Com a adoção de uma eficaz gestão por competências, pode-se abrir mão da reavaliação de processos
e de formas de administração do quadro de servidores.

e) A gestão por competências tem como meta organizar esforços para que competências humanas possam
gerar e manter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados os objetivos
estratégicos.

Comentários
a) Correta. Essa é praticamente a definição de gestão de competências segundo Chiavenato. O que deve ser
destacado é: a definição prévia de perfis profissionais que melhor atendam aos objetivos da organização; a
identificação dos pontos de excelência e de carência; e a utilização de critérios objetivamente mensuráveis.
b) Correta. A questão fala de competências, em especial das essenciais, que combinam conhecimentos,
habilidades e atitudes relativas ao desempenho profissional diante de um contexto ou estratégia
organizacional. As competências essenciais são aquelas que geram valor para o cliente, possibilitando que a
organização se diferencie dos concorrentes.
c) Correta. Como já salientamos, a gestão por competências é um sistema desenvolvido no sentido de
identificar e gerir os perfis profissionais que melhor atendam aos objetivos organizacionais. Sedo assim, de
posse desses perfis, certamente torna-se mais objetiva e, consequentemente, mais adequada a seleção de
servidores para os diversos órgãos.
d) Errada. A gestão de competências é complementar e de modo algum dispensa a gestão de processos e a
administração do quadro de pessoal.

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e) Correta. Essa é uma das formas de se definir a gestão por competências, que se propõe identificar,
estimular e gerir as competências necessárias para alcançar objetivos organizacionais.
Gabarito: D

5. Sobre a temática da cultura e do clima organizacionais, é incorreto:

a) A gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é difícil, pois implica modificar
coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas.

b) A Cultura Organizacional refere-se ao conjunto de competências, atribuições e tarefas que se

expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de visão, missão e estratégias de uma
organização.

c) Em relação à cultura organizacional, é correto afirmar que o nível visível da cultura é o de

comportamento, enquanto que no nível invisível estão os valores, as premissas e as convicções.

d) O Clima Organizacional é constituído, basicamente, por elementos de natureza cognitiva,

resultante da percepção compartilhada acerca de diversos aspectos formais e informais da
organização.

Comentários
A Cultura Organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis,
que diferencia uma organização das demais. Trata-se de um conjunto de características-chave que a
organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos.
Alguns dos aspectos formais e visíveis da Cultura Organizacional são: Estrutura organizacional; Objetivos e
estratégias; Tecnologia e práticas da organização; Políticas e diretrizes explicitas da empresa; Métodos e
procedimentos utilizados; etc.
Alguns dos aspectos informais e invisíveis da Cultura Organizacional são: Valores e Expectativas; Padrões de
influência e poder; Percepções e atitudes das pessoas; Interações informais típicas; etc.
Segundo Chiavenato, o clima pode ser visto como os sentimentos que os indivíduos têm e a maneira como
eles interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. É o grau de satisfação dos indivíduos que
compõem a corporação com os aspectos da cultura organizacional. É a síntese das percepções sobre a
organização e o ambiente de trabalho, possuindo um caráter mais temporário.
Gabarito: B

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a) A cultura organizacional exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção,

evitando-se mudanças bruscas que possam gerar resistências.

b) A cultura organizacional ou corporativa nasce e se desenvolve fruto das relações com a sociedade,
com a própria organização e com cada uma das pessoas que formam parte dela.

d) O Clima Organizacional está vinculado à motivação, à lealdade e à identificação com a empresa,

e) Cultura e clima organizacional são conceitos fortemente relacionados entre si, o que não impede,
contudo, a identificação de elementos e aspectos próprios de cada um deles.

Comentários
A cultura organizacional mais burocrática, organizada e com funções especializadas, em que há grandes
departamentos que sustentam o bom funcionamento da organização é a Cultura de Papéis, e não de Tarefa.
Tipo de Cultura Descrição
É a cultura organizacional baseada em uma fonte centralizada de poder, bastante
comum em pequenas empresas. Nesse tipo de cultura há poucas regras,
Cultura do Poder procedimentos ou burocracia. A centralização do poder é a sua característica mais
marcante, e as decisões são baseadas no equilíbrio de influências de poder entre os
seus membros.
É a cultura organizacional mais burocrática, organizada, com funções
especializadas. Nesse tipo de cultura, há grandes áreas (departamentos) que irão
Cultura de Papéis sustentar o bom funcionamento da organização. Os papeis desempenhados e o
trabalho em si são mais importantes que o indivíduo. O foco é no trabalho
padronizado, sem risco, especializado.
É a cultura direcionada para trabalhos específicos, tarefas e projetos, reunindo
recursos apropriados para realizá-los. Apesar de existir a existência do poder pessoal
Cultura de Tarefa
e da posição, o poder se concentra no poder do especialista em cada tarefa. Valoriza-
se o trabalho em grupo para que se possa unir o grupo.
É a cultura voltada para as pessoas, o material humano. Esse tipo de organização tem
Cultura da Pessoa como foco prover meios aos indivíduos para que estes se desenvolvam
individualmente.
Gabarito: C

a) crenças e símbolos.

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b) símbolos e slogans.

c) slogans e valores organizacionais.

d) código de vestimenta e crenças.

e) cerimônias organizacionais e valores organizacionais.

Comentários
A cultura organizacional é o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a
maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização.
A cultura organizacional pode ser identificada em três níveis de apresentação, cada um deles relacionado a
elementos que forneçam interpretações que levem seus membros a enfrentar os problemas ou no
desenvolver ações ou valores fundamentais aceitos naquela organização. Os níveis são:
Artefatos: 1° nível da cultura e mais superficial, visível e perceptível. Os símbolos, slogans, as histórias, os
heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos.
Valores compartilhados: constituem o 2° nível da cultura. São os valores relevantes que influenciam as
pessoas e definem seus propósitos.
Pressuposições básicas: constituem o 3º nível da cultura organizacional, sendo o mais íntimo, profundo e
oculto. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os
membros da organização acreditam.
Gabarito: B

8. São consideradas vantagens de uma forte cultura organizacional, exceto:

a) redução do nível de conflitos.

b) melhor controle pela gestão.

c) diferenciação em relação às demais organizações.

d) resistência aos processos de mudança organizacional.

e) maior comprometimento dos colaboradores com a organização.

Comentários
Podemos citar como vantagens de uma forte cultura organizacional: redução do nível de conflitos;
desenvolvimento de uma imagem clara sobre a organização; demarcação clara das diferenças entre
diferentes organizações; permite melhor controle pela gestão; permite uma melhor adaptação da
organização ao meio; aumenta o comprometimento dos colaboradores com a organização.
Assim, a resistência aos processos de mudança e a consequente dificuldade de adaptação da própria
organização é na verdade uma desvantagem de uma forte cultura organizacional.
Gabarito: D

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9. Acerca do clima e cultura organizacional, não se pode afirmar que:

a) a cultura organizacional define como os indivíduos se apresentam e como apresentam sua

organização a outros indivíduos no contexto de trabalho.

b) a cultura de uma organização atua como um elemento unificador, pois, mesmo que os indivíduos
possuam características individuais diferentes, eles pensam e criam soluções de forma semelhante,
a fim de que os objetivos finais sejam alcançados.

c) cultura organizacional é a síntese das percepções sobre a organização e o ambiente de trabalho,

possuindo um caráter mais temporário.

d) o clima organizacional é o grau de satisfação dos indivíduos que compõem a corporação com os
aspectos da cultura organizacional.

e) os instrumentos de avaliação de clima organizacional verificam como e o que os indivíduos

percebem no ambiente de trabalho e na organização, referindo-se à detecção e à descrição desses
aspectos.

Comentários
a) CORRETA. A cultura organizacional é o que diferencia as organizações na forma como novos membros
aprendem a maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a
organização.
b) CORRETA. A cultura organizacional é um sistema de significados coletivamente aceitos em um dado
momento que impõem padrões de ordem e consistência na realidade social. Assim, por meio da cultura, são
produzidos e sedimentados modos de pensar, sentir e agir que se tornam típicos dos grupos sociais.
c) ERRADA. É o clima, e não a cultura organizacional, que traduz a síntese das percepções sobre a organização
e o ambiente de trabalho, possuindo um caráter mais temporário.
d) CORRETA. O clima pode ser visto como os sentimentos que os indivíduos têm e a maneira como eles
interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. O clima envolve todas as percepções sobre o
ambiente organizacional, tendo como características:
• refletir o estado de ânimo dos integrantes de uma organização num dado momento;
• influenciar a motivação e os comportamentos;
• alterar-se com facilidade;
• variar conforme a cognição individual, ou seja, o modo como o indivíduo percebe e interpreta algo.
e) CORRETA. O clima organizacional tem natureza predominantemente cognitiva e seus instrumentos de
avaliação verificam como e o que os indivíduos percebem no ambiente de trabalho e na organização,
referindo-se à detecção e à descrição desses aspectos. Por outro lado, os instrumentos de avaliação de
satisfação detêm-se no exame de quanto o indivíduo “gosta ou não” de determinados aspectos do ambiente
organizacional, tendo, portanto, natureza afetiva.
Gabarito: C

10. Sobre as teorias motivacionais, marque a assertiva correta:

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a) As teorias de motivação, de Abraham Maslow, Fred Herzberg e David McClelland, são,

essencialmente, teorias de processo.

b) Os denominados fatores motivacionais podem ser classificados, de acordo com a teoria

desenvolvida por Maslow, em fatores de higiene (extrínsecos) e fatores de motivação (intrínsecos).

c) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os três níveis de necessidades humanas atuam
simultaneamente, o que faz com que a falta de satisfação de uma necessidade aumente a
importância das necessidades de níveis mais baixos.

e) A Teoria Y, formulada por McGregor, apoia-se em três princípios básicos: o homem tem aversão
ao trabalho; precisa ser controlado para que se esforce e cumpra os objetivos organizacionais; e
evita a responsabilidade, pois está interessado apenas na sua segurança pessoal e financeira.

Comentários
As teorias de conteúdo (motivacional) preocupam-se em explicar as necessidades/fatores que
“impulsionam” as pessoas a realizarem suas ações/atividades. Ou seja, explicam a origem da motivação, os
fatores motivacionais. São exemplos:
• Teoria dos dois fatores - Herzberg
• Teoria ERC - Alderfer
• Hierarquia das Necessidades - Maslow
• Necessidades Adquiridas - McClelland
• Teoria X e Y
As teorias de processo (motivacional), por outro lado, têm foco em explicar o modo como ocorre o processo
motivacional na lógica do indivíduo.
• Teoria da Equidade - Adams
• Teoria da Expectativa - Vroom
• Teoria do Reforço - Skinner
• Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia)
De acordo com a Teoria Motivacional de Herzberg, há dois diferentes tipos de fatores que podem levar à
satisfação ou à insatisfação dos indivíduos: os fatores higiênicos e os fatores motivacionais.
Já a teoria das necessidades de Maslow é conhecida como a pirâmide das necessidades (de Maslow). Nesse
sentido, os diversos fatores/necessidades humanas, que são fontes motivacionais, estão classificados em
uma hierarquia (rígida), desde as mais básicas, como as fisiológicas e de segurança, como as de nível superior
(estima e auto realização), conforme a figura abaixo.

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Por fim, de acordo com a Teoria X e Y de Douglas McGregor, as pessoas podem ser vistas e classificadas de
duas formas distintas e antagônicas entre si:
Para a Teoria X (visão pessimista):
• as pessoas em sua maioria não são ambiciosas, evitam correr riscos, assumir responsabilidades e
preferem ser dirigidas;
• a criatividade e a iniciativa não são o forte da maioria das pessoas na resolução dos problemas das
organizações;
• a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada, e frequentemente induzida a realizar os
objetivos da organização.
Para a Teoria Y (visão otimista):

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• o autocontrole, frequentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna indispensável à

consecução dos objetivos da empresa;
• a criatividade e a iniciativa são a tônica encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas na resolução
dos problemas;
• as pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no trabalho, se adequadamente motivadas.
Gabarito: D

11. Segundo as teorias motivacionais, é possível afirmar, exceto:

a) A teoria da expectativa, baseada no relacionamento entre o esforço e o desempenho do indivíduo

e o desejo pelos resultados associados com o desempenho, realça o papel dos conceitos de
expectativa, instrumentalidade e valia.

b) Segundo a Teoria do Reforço, de Skiner, o reforço condiciona o comportamento, sendo o reforço

negativo aplicado quando ocorre um comportamento desejado.

c) Para Herzberg, a ausência de fatores motivacionais não gera, necessariamente, insatisfação, mas
mantém o estado de neutralidade.

d) Independente da formulação teórica proposta, pode-se dizer que a motivação é composta por
fatores extrínsecos e intrínsecos.

e) Os fatores higiênicos são aqueles relacionados com a insatisfação do indivíduo, de modo que a
sua ausência faz com se mantenha um estado de neutralidade.

Comentários
De acordo com Herzberg, há dois diferentes tipos de fatores que podem levar à satisfação ou à insatisfação
dos indivíduos: os fatores higiênicos e os fatores motivacionais.
Os fatores higiênicos são os fatores que estão relacionados com a insatisfação, ou seja, a ausência de
qualquer um desses fatores irá gerar um estado de insatisfação do indivíduo. A presença de todos os fatores
higiênicos é um pré-requisito essencial para que o indivíduo fique no estado de neutralidade. Tome cuidado,
pois a presença de todos os fatores higiênicos não traz satisfação ao indivíduo, mas apenas a neutralidade.
Geram insatisfação: salários, relacionamentos pessoais, condições de trabalho, supervisores, segurança,
políticas da empresa.
Por outro lado, os fatores motivacionais estão ligados diretamente com a satisfação/motivação, ou seja, a
presença de ao menos um desses fatores já é suficiente para motivar o indivíduo. Note que, a ausência total
de qualquer um desses fatores motivacionais não será motivo para um estado de insatisfação/desmotivação,
mas apenas um estado de neutralidade. Geram satisfação: Crescimento pessoal, Teor do trabalho, Exercício
da responsabilidade, Reconhecimento, Realização.
Gabarito: E

12. A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais, definida como
uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de

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comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Sobre os tipos de

influência existentes, correlacione as colunas e marque a assertiva correta:

Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos,

I Coação A
argumentos ou induções para que faça alguma coisa.

Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma proposta

II Persuasão B a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou
execute.

III Sugestão C Forçar ou constranger mediante pressão ou compulsão.

Procurar reproduzir com vigor, para igualar ou ultrapassar ou

IV Emulação D
pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém.

a) I-D; II-C; III-A; IV-B

b) I-C; II-D; III-B; IV-A

c) I-C; II-A; III-B; IV-D

d) I-A; II-C; III-B; IV-D

e) I-C; II-A; III-D; IV-B

Comentários
Segundo Chiavenato (Administração Geral e Pública; 2008; p.129-130):
A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: uma pessoa influencia a outra em
função dos relacionamentos existentes entre elas. A influência é uma transação
interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o
comportamento de uma outra, de maneira intencional. A influência está ligada ao conceito
de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as
mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
Para o autor, existem vários graus de influência, a saber:
• Coação: Forçar, coagir ou constranger mediante pressão, coerção ou compulsão.
• Persuasão: Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou induções para
que faça alguma coisa.
• Sugestão: Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para
que considere, pondere ou execute.
• Emulação: Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar ou pelo menos chegar a ficar quase
igual a alguém.
Gabarito: C

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13. Assinale a alternativa que apresenta o tipo de liderança capaz de motivar as pessoas a fazer mais
do que é normalmente esperado.

a) Líder transacional.

b) Líder servidor.

c) Líder interativo.

d) Líder carismático.

e) Líder autocrático.

Comentários
A liderança carismática é relacionada à capacidade que uma pessoa tem de cativar as demais, causando-lhes
um efeito motivacional que os leva a ultrapassar seus próprios interesses e a envidar esforços
excepcionalmente para a concretização de uma missão.
Gabarito: D

14. Sobre o comportamento organizacional, assinale a alternativa incorreta.

a) Por meio da comunicação, a liderança exerce poder ao criar ou reforçar uma realidade
organizacional.

b) Em um contexto organizacional, delegar autoridade é o mesmo que delegar responsabilidade.

c) O comportamento de um trabalhador que se encontra com um baixo nível de motivação devido

ao acréscimo da jornada de trabalho aos sábados pode ser explicado pela Teoria Motivacional dos
Dois Fatores de Herzberg, segundo a qual essa nova política poderia estar relacionada aos fatores
higiênicos do trabalhador.

d) Os líderes formais são responsáveis pela criação de uma cultura organizacional, que sofre
influência ainda de outros agentes internos ou externos à organização, razão pela qual as relações
entre os estilos de liderança e a cultura de determinada organização já fornecem descobertas-chave
a respeito do seu modo de atuação.

e) Programas de reconhecimento dos funcionários podem aumentar a satisfação do trabalhador

caso a necessidade da motivação seja intrínseca à valorização profissional.

Comentários
a) CORRETA. A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização:
controle, motivação, expressão emocional e informação.
Assim, a comunicação tem a capacidade de: controlar as pessoas de diversas maneiras; motivar os
funcionários; expressar as frustrações ou os sentimentos de satisfação; e prover informações necessárias à
tomada de decisões.
A liderança, portanto, depende da comunicação para influenciar os indivíduos a executarem a se engajarem
em determinada tarefa.

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b) INCORRETA. Delegar é transferir a competência para alguém hierarquicamente inferior. No entanto,

transfere-se a competência, mas não a responsabilidade pela tarefa delegada.
c) CORRETA. Os fatores higiênicos são os fatores que estão relacionados com a insatisfação, ou seja, a
ausência de qualquer um desses fatores irá gerar um estado de insatisfação do indivíduo. A presença de
todos os fatores higiênicos é um pré-requisito essencial para que o indivíduo fique no estado de neutralidade.
d) CORRETA. A cultura organizacional é o conjunto de valores e normas compartilhado entre os membros de
uma organização e que controla as relações entre esses membros, fornecedores, clientes e demais pessoas
externas à organização. Ou seja, a cultura certamente sofre influência de agentes internos e externos, ainda
que os líderes formais tenham um papel importante em sua criação, aqui entendida como seu enraizamento
na organização.
e) CORRETA. Se a necessidade de motivação tiver relação com a valorização profissional, programas de
reconhecimento tendem a aumentar a satisfação dos trabalhadores.
Gabarito: B

15. Sobre a Avaliação de Desempenho, é incorreto afirmar que:

b) O método de escala gráfica, apesar de reduzir as tendências do avaliador em relação aos demais
métodos, ainda é sujeito a elas (as tendências), devido ao seu grau de subjetividade.

d) A Avaliação Participativa por Objetivos − APPO considera o estabelecimento consensual de objetivos

entre gerentes e subordinados.

e) A avaliação 360º é uma metodologia que contempla a auto avaliação e também permite que o avaliado
receba feedbacks (retornos) de todas as pessoas com as quais se relaciona.

Comentários
Efeito Halo – É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações positivas com base em poucos
fatores observados, ou seja, o erro de Efeito Halo ocorre quando o avaliador acaba sendo muito benevolente
em suas avaliações.
Efeito Horn – É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar avaliações
negativas com base em poucos fatores observados. Portanto, o Efeito Horn ocorre sempre que o avaliador
acaba sendo muito negativo nas suas avaliações.
Erro de Tendência Central – é o erro que ocorre quando o avaliador tende a não atribuir notas nem muito
altas, nem muito baixas ao avaliado, tendendo sempre a uma avaliação “média”, no meio da escala adotada.
Atenção! Lembre-se que a FCC atribui o efeito Halo tanto às generalizações das avaliações positivas quanto
das negativas!

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Recência – é o erro que ocorre quando o avaliador leva em consideração predominantemente os eventos
ocorridos recentemente.
O Método de Avaliação por Escalas Gráficas utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos
fatores. Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido com
uma descrição simples e objetiva para não haver distorções. Possui vantagens e desvantagens, a saber:
• Vantagens – simples, rápido, barato e prático de ser utilizado
• Desvantagens – limitações decorrentes do instrumento construído, seja pela atribuição de notas
(subjetividade), seja pelos fatores de avaliação escolhidos.
O sistema APPO é democrático e participativo. Pressupõe, portanto, o estabelecimento de uma relação e um
consenso entre liderado e líder, com feedbacks constantes, buscando comprometimento e colaboração
mútuos.
A avaliação 360 graus (ou avaliação em rede) tem como principal característica o fato de que todos os
indivíduos em torno do avaliado podem participar da avaliação.
Gabarito: A

16. No que concerne à avaliação de desempenho nas organizações, não se pode afirmar que:

a) Um dos propósitos da entrevista de avaliação do desempenho é dar ao avaliado as condições de

melhorar seu trabalho por meio de comunicação clara e inequívoca de seu padrão de desempenho.

b) Para que uma avaliação de desempenho proporcione benefícios para a organização, ela não deve cobrir
apenas o desempenho do cargo ocupado, mas também a realização de metas e objetivos da organização.

c) Uma das desvantagens nos sistemas de avaliação de desempenho é a subjetividade aplicada pelos
avaliadores, ocasionando erros no preenchimento das avaliações.

d) O método de avaliação de desempenho que solicita ao avaliador registrar declarações que descrevam
comportamentos do empregado extremamente bons ou maus, em relação ao seu desempenho, é o
método da escolha forçada.

e) Uma das razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus
funcionários é proporcionar um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções,
transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.

Comentários
O Método dos Incidentes Críticos é bem simples e tem como pressuposto a avaliação do desempenho com
foco em características extremas, que representem desempenhos muito positivos ou muito negativos.
O método não busca realizar uma avaliação de situações normais de desempenho e sim dos casos extremos,
buscando as exceções (outliers) da equipe.
As exceções positivas são destacadas e estimuladas a fazer uso das características marcantes. Já as exceções
negativas devem receber orientação constante com fim de corrigir o comportamento indesejado.
Gabarito: D

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17. Sobre a Avaliação de Desempenho, assinale a alternativa incorreta.

a) A finalidade dos feedbacks fornecidos aos servidores durante determinado processo de gestão de
desempenho é orientar a condução das ações.

b) O desempenho profissional eficiente resulta da combinação das características pessoais do indivíduo,

do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido.

c) Os fatores situacionais que influenciam o desempenho no trabalho do empregado incluem a qualidade

dos materiais disponíveis para que ele realize as suas tarefas.

e) Em geral, as organizações têm utilizado modelos de gestão de desempenho focados tanto em

comportamentos como em resultados, pois, apesar de intimamente ligados, não se pode prever os
resultados simplesmente a partir da avaliação dos respetivos comportamentos.

Comentários
a) Correta. É fundamental para um efetivo processo de avaliação do desempenho fornecer aos funcionários
uma ideia de como seu trabalho está sendo observado e avaliado pelos superiores. Assim, os servidores
podem, tempestivamente, corrigir seus erros e receber aconselhamento a fim de melhorar seu desempenho.
b) Correta. Vamos relembrar os fatores que influenciam o desempenho: habilidade, motivação e fatores
situacionais. Habilidade relaciona-se às características pessoais do indivíduo; o tipo de atividade exercida,
levando-se em conta, dentre outros fatores, também as suas habilidades, influenciará a motivação; e o
ambiente de trabalho pode ser entendido como o fator situacional que liga-se ao desempenho profissional.
c) Correta. Como vimos, o desempenho é resultado da combinação de três fatores: habilidade, motivação e
fatores situacionais.
• A habilidade envolve reflete os talentos e habilidades do empregado.
• A motivação é a força que estimula as pessoas a agir de acordo os objetivos profissionais. Apesar
de ter caráter intrínseco, é susceptível a influências externas.
• Os fatores situacionais são extrínsecos e correspondem a características organizacionais que
podem influenciar positiva ou negativamente o desempenho do empregado, dentre os quais pode-
se destacar a qualidade dos materiais disponíveis para que ele realize as suas tarefas.
d) Errada. Os testes de simulação de desempenho simulam situações críticas e o uso de competências
essenciais à função que se quer avaliar. Ao contrário do que afirma a questão, são testes de desenvolvimento
complexo e dispendioso. Além disso, eles focam mais diretamente os requisitos relacionados ao trabalho do
que a maioria dos testes escritos, também diferentemente do afirmado na questão.
e) Correta. São duas as dimensões básicas do desempenho nos modelos utilizados pelas organizações: os
comportamentos (esforços) e resultados. Porém, não necessariamente a gestão dos comportamentos
conseguirá prever os resultados, motivo pelo qual é necessária a gestão de ambos.
Gabarito: D

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18. Sobre a gestão de conflitos nas organizações, assinale a alternativa incorreta:

a) São causas frequentes de conflitos nas organizações a ambiguidade de papel e a interdependência de

atividades.

b) O conflito de tarefa é aquele que surge em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho.

c) A incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das outras pessoas dá origem aos conflitos de
relacionamento.

d) O conflito de processo é aquele que surge em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho
deve ser realizado.

e) A estratégia para a administração dos conflitos na empresa que se caracteriza pela recusa em assumir
um papel ativo nos procedimentos de resolução das divergências é denominada colaboração.

Comentários

a) Correta. Chiavenato defende que, basicamente, existem quatro condições antecedentes dos conflitos:
ambiguidade de papel, objetivos concorrentes, recursos compartilhados e interdependência de atividades.
b), c) e d) Correta. A questão se baseia na definição de Robbins, que diferencia os conflitos em três tipos: de
tarefa, de relacionamento e de processo.
A letra b) refere-se aos conflitos de tarefa, que são aqueles relacionados com o conteúdo do trabalho e os
seus objetivos e metas.
A c) refere-se a conflitos de relacionamento, ou seja, aqueles que derivam de relacionamentos interpessoais.
A letra d) detalha um conflito de processo, que tem relação com o modo como o trabalho é executado.
e) Errada. Cinco estilos de gestão dos conflitos são consagrados: a acomodação, o compromisso (ou acordo),
a competição, a colaboração e a evitação (ou fuga, afastamento etc.)
O estilo que indica uma “recusa em assumir um papel ativo”, caracterizando, portanto, uma atitude
inassertiva e não cooperativa, relaciona-se com a abstenção/evitação/fuga/afastamento do conflito.
Gabarito: E

19. A estratégia para a administração dos conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma
das partes litigantes, e se caracteriza por uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante,
por meio da qual a parte renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses da outra
parte.

a) Competição

b) Acomodação.

c) Abstenção.

d) Transigência.

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e) Colaboração.

Comentários
Cinco estilos de gestão dos conflitos são consagrados: a acomodação, o compromisso (ou acordo), a
competição, a colaboração e a evitação (ou fuga, afastamento etc.)
O estilo que se caracteriza por uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, por meio da qual a
parte renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses da outra parte é a Acomodação.
Gabarito: B

20. Sobre a negociação, analise as afirmativas abaixo como certas ou erradas. Na sequência, escolha a
opção correta.

I. Uma negociação tem como resultado conhecido como soma-zero quando as duas partes recebem
parcelas iguais do objeto em disputa.

II. Uma negociação integrativa favorece o ganha x ganha.

III. Em uma negociação distributiva, não há confronto entre as partes, porém uma delas é a ganhadora.

Está(ão) correta(s) somente:

a) I.

b) II.

c) I e II.

d) I e III.

e) I, II e III.

Comentários

I. ERRADA. Na negociação distributiva, ou soma-zero, as partes manifestam interesses opostos em relação

ao objeto da negociação. A negociação é dita distributiva porque haverá a distribuição do objeto das
negociações entre as partes, de modo que, em sendo maior a fração de um, menor será a fração do outro.
Além disso, nesse tipo de negociação cada uma das partes tenta levar o máximo de vantagem na distribuição
do objeto, pois, naturalmente, pretende levar a maior fração possível. Esse tipo de negociação favorece o
perde x ganha ou até mesmo o perde x perde.

II. CERTA. A negociação integrativa é o oposto da negociação distributiva. Neste caso, para uma das partes
ganhar mais, a outra não precisa perder, pois as negociações na mediação geram um valor novo. Esse tipo
de negociação de fato favorece o ganha x ganha.

III. ERRADA. Na negociação distributiva, as partes manifestam interesses opostos em relação ao objeto da
negociação. A negociação é dita distributiva porque haverá a distribuição do objeto das negociações entre

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as partes, de modo que, em sendo maior a fração de um, menor será a fração do outro. Além disso, nesse
tipo de negociação cada uma das partes tenta levar o máximo de vantagem na distribuição do objeto, pois,
naturalmente, pretende levar a maior fração possível.

Gabarito: B

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CONCLUSÃO
Prezados, encerramos aqui mais um Passo Estratégico.

Aproveitem a oportunidade para revisar os erros e dúvidas que surgiram ao longo da realização do simulado.

Um grande abraço,

Gustavo Garcia

Vinícius de Oliveira

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TSE - Concurso Unificado (Analista
Judiciário - Área Judiciária) Passo
Estratégico de Noções de Administração
Pública - 2023 (Pré-Edital)

Autor:
Vinicius Rodrigues de Oliveira

02 de Fevereiro de 2023

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SIMULADO
Sumário

Introdução ........................................................................................................................................................... 1

OBJETIVOS DO SIMULADO .................................................................................................................................... 1

REGRAS PARA EXECUÇÃO DO SIMULADO ................................................................................................................. 2

O QUE FAZER APÓS A CONCLUSÃO DO SIMULADO .................................................................................................... 2

Simulado de Questões Inéditas ........................................................................................................................... 3

QUESTÕES ......................................................................................................................................................... 3

GABARITO ......................................................................................................................................................... 7

Questões Comentadas ........................................................................................................................................ 8

Conclusão ......................................................................................................................................................... 17

INTRODUÇÃO
Olá, pessoal, tudo bem?

Este é o nosso simulado com questões inéditas referentes aos assuntos:

a) Gestão de Processos
b) Gestão de Projetos

OBJETIVOS DO SIMULADO

Assim, é interessante não fazer nenhuma revisão específica antes de realizar esse teste, para que se tenha
uma nota mais representativa das suas condições atuais.

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Assim como será no dia da sua prova, este simulado também está sujeito a algumas regras básicas. Nada de
exagero, somente critérios mínimos que precisam ser obedecidos na hora da execução para que o resultado
tenha alguma relevância. ☺

REGRAS PARA EXECUÇÃO DO SIMULADO

1. O simulado deve ser feito sem consulta nenhuma;

2. O simulado deve ser feito no tempo máximo de 30 minutos, marcados no relógio;

3. O simulado deve ser feito sem interrupções; e

4. Somente consulte o gabarito de alguma questão após o término do simulado.

O QUE FAZER APÓS A CONCLUSÃO DO SIMULADO

Os simulados são uma boa oportunidade para aprender coisas novas e para fixar os conteúdos já estudados.
Por isso, é importante que o aluno reserve um tempo, logo após a conclusão das questões, para adotar
algumas medidas:

1. Revisar com atenção todos os seus erros;

2. Revisar com atenção todos os pontos que foram objeto de dúvida ao longo do simulado, mesmo
que tenha acertado (anote as dúvidas ao longo da execução das questões); e

3. Ajustar as suas anotações e marcações, se for necessário.

Vamos começar?

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SIMULADO DE QUESTÕES INÉDITAS

QUESTÕES

1. Assinale a única alternativa que não contém uma das principais vantagens da gestão de processos.

a) Facilidade e agilidade na execução dos processos

b) Implementação de melhorias

c) Eficiência

d) Alcance da visão corporativa

e) Gestão verticalizada

2. Sobre a gestão de processos, é incorreto afirmar:

a) O processo pode ser entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependentes

que transformam os insumos provenientes do ambiente em produtos e serviços dotados de valor.

b) Processo de negócio é aquele que produz o produto ou serviço a ser consumido pelos clientes da
organização.

c) Os processos organizacionais, por não serem notados pelos clientes, são prescindíveis para o
funcionamento do negócio.

d) Processo gerencial é aquele associado às ações de tomada de decisão que dão apoio aos processos de
negócio.

e) Entre as algumas técnicas de obtenção de informações sobre os processos estão a entrevista, a

simulação de atividades e o brainstorming.

3. Em relação ao ciclo de vida do gerenciamento de processos, é incorreto afirmar que:

a) No planejamento, deve-se desenvolver uma estratégia dirigida a processos para a organização, onde
sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para
gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente.

b) Na análise, deve-se reunir informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições
de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no
escopo da organização como um todo.

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c) A modelagem é fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma
de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a
elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.

d) No controle, ocorre a contínua medição e monitoramento dos processos de negócio, fornecendo

informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos
processos.

e) O refinamento é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise

de desempenho.

4. Sobre as ferramentas utilizadas no mapeamento e as metodologias utilizadas para o

aperfeiçoamento dos processos, é correto afirmar que:

a) O fluxograma, apesar de complexo, é muito útil para entender o funcionamento de um processo dentro
da organização, os seus componentes e suas deficiências.

b) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta muito útil para que se possa visualizar as várias causas que
levam aos problemas em um processo.

c) A reengenharia promove modificações progressivas, mantendo ao máximo a estrutura existente.

d) O redesenho não aproveita o que já há dos processos e, por isso, é a forma mais lenta de
aperfeiçoamento de processos.

e) O Lean Management tem entre seus princípios a qualidade perfeita na primeira vez, o que traz como
desvantagem um aumento no desperdício.

5. Sobre as técnicas de mapeamento de processos, assinale a alternativa incorreta.

a) O Mapeamento Lean se baseia na redução de desperdícios e custos, eliminando as atividades que não
agregam valor, gerando assim um fluxo de valor a partir de um processo mais enxuto.

b) O Mapofluxograma é uma representação gráfica do fluxo da movimentação física de um determinado

item com base em uma rotina produtiva preestabelecida.

c) Os fluxogramas de processos são representações gráficas da sequência de qualquer trabalho, produto,

documento ou informação que ocorre dentro da organização e focaliza as necessidades e experiências do
cliente, pois gera evidências tangíveis do serviço.

d) O SIPOC é uma ferramenta que consiste na identificação clara dos elementos dos processos, incluindo
o próprio processo, suas entradas e saídas, além dos clientes e fornecedores do processo.

e) O Blueprinting é o método de mapeamento de processo que permite retratar o processo de serviço, os

pontos de contato e as evidências físicas de um serviço do ponto de vista do cliente.

6. Sobre o gerenciamento de projetos, assinale a opção correta.

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a) O escopo de um projeto deve ser definido e estruturado de forma global, porque, se o projeto for
subdividido em pedaços ou pacotes de trabalho, isso comprometerá o alcance do resultado esperado.

b) O patrocinador de um projeto corporativo em uma organização deve ser seu dirigente máximo, pois,
sem o apoio da principal autoridade da organização, o projeto não se concretiza.

c) Entre as habilidades desejadas de um gerente de projeto para dirigir e envolver a equipe na execução
de tarefas, devem predominar as habilidades técnicas.

d) A fase inicial do ciclo de vida de um projeto começa com o planejamento das ações que darão
sustentação à execução de uma estratégia.

e) A elaboração progressiva de projeto, referente ao trabalho em etapas e de modo incremental, não deve
ser confundida com o aumento de escopo do projeto.

7. Em relação à Gestão por Projetos, assinale a alternativa incorreta.

a) A gestão de projetos é a aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto
tenha sucesso, o que possibilita, dentro da empresa, o aumento da previsibilidade dos resultados e
permite diminuir custos, otimizar recursos, a previsibilidade dos prazos e uma maior produtividade.

b) Os grupos de processos de cada etapa de um projeto são a Iniciação, Planejamento, Execução,

Monitoramento e Encerramento.

c) Os projetos caracterizam-se por serem contínuos e repetitivos, transformando insumos em produtos,

serviços ou resultados.

d) O programa é o conjunto de projetos correlatos entre si que são executados de forma articulada,
visando objetivos comum. A vinculação pode se dar por desmembramento de projetos mais complexos ou
pela agregação de projetos relacionados.

e) O portfólio consiste no agrupamento de programas e projetos com o fim de ter êxito no

desenvolvimento de produtos ou serviços e de maximizar a eficiência na corporação.

8. Sobre a gestão de projetos, é incorreto afirmar que:

a) A estrutura funcional de uma organização passa a ser substituída progressivamente por uma estrutura
matricial à medida que a empresa passa a incorporar a estrutura por projetos.

b) Gerenciamento de valor agregado é uma técnica de mensuração do desempenho e do progresso de um

projeto a partir da integração do escopo, do cronograma e dos recursos.

c) A Estrutura Analítica do Projeto – EAP consiste na subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado
pela equipe envolvida no projeto, até sua menor divisão, denominada “pacotes de trabalho”.

d) A Taxa Interna de Retorno é um indicador utilizado para avaliar a viabilidade de um projeto, devendo
ser igual ou inferior à taxa máxima de atratividade para ser considerado viável.

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e) O método Kepner e Tregoe serve de apoio à tomada de decisão do gestor, auxiliando na seleção dos
projetos prioritários a serem executados.

9. Sobre o gerenciamento de projetos, assinale a alternativa correta.

a) O método PERT/CPM é utilizado para redução de falhas no projeto.

b) Uma das principais utilidades da Teoria do Caminho Crítico é identificar o conjunto de atividades cujo
prazo para implementação é crítico.

c) O gerenciamento de escopo identifica o cronograma e a matriz de riscos do projeto.

d) A Estrutura Analítica de Riscos - EAR constitui um diagnóstico do caminho crítico do projeto com vistas
a minimizar o tempo total de sua duração.

e) O COBIT constitui um Guia de Melhores Práticas, utilizado para calcular o tempo total de execução de
um projeto, a partir de 3 (três) expectativas: provável, pessimista e otimista.

10. Sobre a disciplina da Gestão de Projetos, marque a assertiva incorreta:

a) A estrutura organizacional por projetos apresenta como vantagem a predisposição de todos os

participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes.

b) No começo de um projeto o Custo de Mudança é reduzido e os Riscos e Incertezas da sua execução estão
no seu nível máximo.

c) Durante o desenvolvimento de um projeto, o Custo de Mudança vai crescendo ao passo que os Riscos e
Incertezas da execução do projeto vão diminuindo, chegando nos seus respectivos limites ao fim do
projeto.

d) A Estrutura Analítica do Projeto - EAP corresponde a uma representação gráfica organizada e hierárquica
de todo o trabalho de um projeto.

e) O gerenciamento do escopo inclui os processos indispensáveis para garantir que o projeto inclua todo
o trabalho necessário.

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GABARITO

1. E
2. C
3. C
4. B
5. C
6. E
7. C
8. D
9. B
10. A

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QUESTÕES COMENTADAS

1. Assinale a única alternativa que não contém uma das principais vantagens da gestão de processos.

a) Facilidade e agilidade na execução dos processos

b) Implementação de melhorias

c) Eficiência

d) Alcance da visão corporativa

e) Gestão verticalizada

Comentários

A gestão de processos surgiu como uma alternativa a sanar as principais limitações da gestão verticalizada.
Assim, em oposição à gestão verticalizada, a gestão de processos passou a ser conhecida como gestão
horizontal.

Gabarito: E

2. Sobre a gestão de processos, é incorreto afirmar:

a) O processo pode ser entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependentes

que transformam os insumos provenientes do ambiente em produtos e serviços dotados de valor.

b) Processo de negócio é aquele que produz o produto ou serviço a ser consumido pelos clientes da
organização.

c) Os processos organizacionais, por não serem notados pelos clientes, são prescindíveis para o
funcionamento do negócio.

d) Processo gerencial é aquele associado às ações de tomada de decisão que dão apoio aos processos de
negócio.

e) Entre as algumas técnicas de obtenção de informações sobre os processos estão a entrevista, a

simulação de atividades e o brainstorming.

Comentários

a) Correto. Além disso, processo visa ao atendimento das necessidades dos clientes e engloba os seguintes
subprocessos (funções): planejamento, organização, direção e controle.

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b) Correto. Processos de negócio ou processos primários, além de produzirem o produto/serviço a ser

consumido pelos clientes, são o tipo de processo que caracteriza a área de atuação da organização. São
processos que dependem e recebem suporte de outros processos internos.

c) Errado. De fato, os processos organizacionais ou processos administrativos são processos invisíveis para
os clientes/consumidores externos. No entanto, eles são essenciais para o efetivo funcionamento do
negócio.

d) Correto. Isso mesmo! Processos gerenciais são os processos associados às ações de tomada de decisão
(gerenciais) que dão apoio aos processos de negócio.

e) Correto. Existem várias técnicas de levantamento de informações sobre processo. Além das três
mencionadas na assertiva, as mais conhecidas são: pesquisa; workshop estruturado; conferência via web;
observação direta; fazer em vez de observar; análise de vídeo; 5W1H; e questionários.

Gabarito: C

3. Em relação ao ciclo de vida do gerenciamento de processos, é incorreto afirmar que:

d) No controle, ocorre a contínua medição e monitoramento dos processos de negócio, fornecendo

informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos
processos.

e) O refinamento é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise

de desempenho.

Comentários
As etapas que compõem o ciclo de vida do gerenciamento de processos, de acordo com o guia BPM CBOK,
são:
• Planejamento – Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos processos.
Segundo o Guia CBOK, deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos para a
organização, onde sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o
direcionamento para gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente.

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• Análise – De acordo com o CBOK, a análise tem por objetivo entender os atuais processos
organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de
planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo
e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo.
• Desenho e modelagem – Segundo o Guia CBoK, o desenho de processo consiste na “criação de
especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de
negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas
tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros
processos internos e externos".
Já a modelagem de processo é definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criação de
representações de um processo de negócio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma
representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e
suficiente para a tarefa em questão".
• Implementação – É definida pelo Guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar o desenho
aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados,
testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos
ou revisados.
• Monitoramento e controle (Gerenciamento de Desempenho) – Segundo o Guia CBOK, é de suma
importância a contínua medição e monitoramento dos processos de negócio, fornecendo informações-
chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
• Refinamento – Segundo o Guia CBOK, é responsável pela transformação dos processos,
implementando o resultado da análise de desempenho. Alternativamente, é chamada de “encenação”,
revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de
variados cenários.
Gabarito: C

4. Sobre as ferramentas utilizadas no mapeamento e as metodologias utilizadas para o

aperfeiçoamento dos processos, é correto afirmar que:

a) O fluxograma, apesar de complexo, é muito útil para entender o funcionamento de um processo dentro
da organização, os seus componentes e suas deficiências.

b) O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta muito útil para que se possa visualizar as várias causas que
levam aos problemas em um processo.

c) A reengenharia promove modificações progressivas, mantendo ao máximo a estrutura existente.

d) O redesenho não aproveita o que já há dos processos e, por isso, é a forma mais lenta de
aperfeiçoamento de processos.

e) O Lean Management tem entre seus princípios a qualidade perfeita na primeira vez, o que traz como
desvantagem um aumento no desperdício.

Comentários

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a) Errado. Os fluxogramas de processos são representações gráficas, a partir de símbolos convencionados,

do fluxo (sequência) de qualquer trabalho, produto, documento, informação, que ocorre dentro da
organização. Ao contrário do que afirma a questão, é uma das formas mais simples de entender o
funcionamento de um processo dentro da organização.

b) Correto. O diagrama de Ishikawa, mais conhecido como Diagrama de Causa-Efeito, é uma ferramenta
muito útil para que se possa visualizar as várias causas que levam aos efeitos (problemas) em um processo.

Esta ferramenta utiliza como referência das causas os 4Ms (método, mão de obra, matéria-prima, máquinas),
ou os 6Ms (4Ms + mensuração e meio ambiente).

c) Errado. A reengenharia trata de modelar novos projetos a partir do zero. É a técnica mais radical, em que
não há um compromisso de aproveitamento do que havia anteriormente.

d) Errado. No redesenho, trata-se de redesenhar os processos observados. É a metodologia entre a Melhoria

e a Reengenharia. Aproveita parcialmente o que já há dos processos para redesenha-los.

e) Errado. O Sistema Toyota de Produção é um outro nome da técnica de aprimoramento de processos por
melhoria conhecida como Lean Management. Seus princípios são:

• Qualidade perfeita na primeira vez – zero defeito

• Minimização de desperdício

• Processamento “puxado” – os produtos e serviços são “puxados”, definidos pelas

necessidades do cliente;

• Flexibilidade - produzindo diferentes misturas ou grande diversidade de produtos ou serviços

com rapidez

• Construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo com fornecedores.

Gabarito: B

5. Sobre as técnicas de mapeamento de processos, assinale a alternativa incorreta.

a) O Mapeamento Lean se baseia na redução de desperdícios e custos, eliminando as atividades que não
agregam valor, gerando assim um fluxo de valor a partir de um processo mais enxuto.

b) O Mapofluxograma é uma representação gráfica do fluxo da movimentação física de um determinado

item com base em uma rotina produtiva preestabelecida.

c) Os fluxogramas de processos são representações gráficas da sequência de qualquer trabalho, produto,

documento ou informação que ocorre dentro da organização e focaliza as necessidades e experiências do
cliente, pois gera evidências tangíveis do serviço.

d) O SIPOC é uma ferramenta que consiste na identificação clara dos elementos dos processos, incluindo
o próprio processo, suas entradas e saídas, além dos clientes e fornecedores do processo.

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e) O Blueprinting é o método de mapeamento de processo que permite retratar o processo de serviço, os

pontos de contato e as evidências físicas de um serviço do ponto de vista do cliente.

Comentários

Os fluxogramas de processos são representações gráficas do fluxo (sequência) de qualquer trabalho,

produto, documento, informação, que ocorre dentro da organização (processos). É uma das formas mais
simples de entender o funcionamento de um processo dentro da organização, os seus componentes, e suas
deficiências. Porém, não é um método que possui correlação com a necessidade dos clientes.

Gabarito: C

6. Sobre o gerenciamento de projetos, assinale a opção correta.

a) O escopo de um projeto deve ser definido e estruturado de forma global, porque, se o projeto for
subdividido em pedaços ou pacotes de trabalho, isso comprometerá o alcance do resultado esperado.

b) O patrocinador de um projeto corporativo em uma organização deve ser seu dirigente máximo, pois,
sem o apoio da principal autoridade da organização, o projeto não se concretiza.

c) Entre as habilidades desejadas de um gerente de projeto para dirigir e envolver a equipe na execução
de tarefas, devem predominar as habilidades técnicas.

d) A fase inicial do ciclo de vida de um projeto começa com o planejamento das ações que darão
sustentação à execução de uma estratégia.

e) A elaboração progressiva de projeto, referente ao trabalho em etapas e de modo incremental, não deve
ser confundida com o aumento de escopo do projeto.

Comentários

A - O fato de um projeto possuir um escopo global não impede que ele seja fracionado em atividades. Pelo
contrário, por meio da Estrutura Analítica do Projeto - EAP, subdivide-se o escopo em componentes menores,
por meio de uma representação gráfica hierarquizada de todo o trabalho de um projeto, facilitando seu
gerenciamento.

B - O fato de alguém ser a principal autoridade de uma organização não o obriga a ser o patrocinador de
todos os projetos. O patrocinador pode ser até externo à organização.

C – Em um gerente devem prevalecer as habilidades gerenciais, sendo as habilidades técnicas positivamente

complementares.

D - Segundo o Guia PMBOK 5º Edição, o ciclo de vida genérico de um projeto pode ser estruturado nas
seguintes etapas:

1. Início

2. Organização e Preparação

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3. Execução

4. Encerramento

Já os grupos de processos do gerenciamento de projetos são 5:

1. Início

2. Planejamento

3. Execução

4. Monitoramento e Controle

5. Encerramento

Grupos de processos não são fases ou etapas do projeto! Enquanto as etapas (fases) representam o ciclo de
vida do projeto, com início, meio e fim, os grupos de processos se repetem ao longo das etapas (fases)
estabelecidas para o projeto.

E - A elaboração progressiva de projeto não significada um aumento do escopo.

Gabarito: E

7. Em relação à Gestão por Projetos, assinale a alternativa incorreta.

b) Os grupos de processos de cada etapa de um projeto são a Iniciação, Planejamento, Execução,

Monitoramento e Encerramento.

c) Os projetos caracterizam-se por serem contínuos e repetitivos, transformando insumos em produtos,

serviços ou resultados.

e) O portfólio consiste no agrupamento de programas e projetos com o fim de ter êxito no

desenvolvimento de produtos ou serviços e de maximizar a eficiência na corporação.

Comentários

Todos os conceitos estão com corretos, com exceção da descrição contida na letra C, que se refere a
processo, e não a projeto, pois este, segundo o PMBOK, “é um esforço temporário empreendido para criar

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um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de

que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.”

Gabarito: C

8. Sobre a gestão de projetos, é incorreto afirmar que:

a) A estrutura funcional de uma organização passa a ser substituída progressivamente por uma estrutura
matricial à medida que a empresa passa a incorporar a estrutura por projetos.

b) Gerenciamento de valor agregado é uma técnica de mensuração do desempenho e do progresso de um

projeto a partir da integração do escopo, do cronograma e dos recursos.

d) A Taxa Interna de Retorno é um indicador utilizado para avaliar a viabilidade de um projeto, devendo
ser igual ou inferior à taxa máxima de atratividade para ser considerado viável.

e) O método Kepner e Tregoe serve de apoio à tomada de decisão do gestor, auxiliando na seleção dos
projetos prioritários a serem executados.

Comentários

a) Correto. A gestão por projetos é mais radical, substituindo as funções organizacionais por gerências de
projetos. As estruturas matriciais misturam aspectos da estrutura funcional com a estrutura por projetos.

b) Correto. Nesse caso, o desempenho é medido pela comparação entre o valor agregado e o custo real,
enquanto o progresso é medido pela comparação entre o valor agregado e o valor planejado.

c) Correto. A Estrutura Analítica de Projeto é uma etapa do planejamento do escopo do projeto. É a

decomposição do escopo total do projeto em partes hierarquizadas (pacotes de trabalho), para que a sua
execução possa alcançar seus objetivos e realizar as entregas propostas.

d) Errado. Taxa Interna de Retorno é um indicador utilizado para avaliar se um novo projeto é viável e
atrativo do ponto de vista do retorno do investimento (lembrando que todo projeto tem um custo).

Em suma, a Taxa Interna de Retorno (TIR) é um indicador da rentabilidade do projeto e deve ser igual ou
superior à taxa mínima de atratividade para ser considerado viável e atrativo.

e) Correto. O método Kepner e Tregoe permite estabelecer critérios desejáveis (wishes) e critérios
obrigatórios (musts) para os projetos considerados.

Gabarito: D

9. Sobre o gerenciamento de projetos, assinale a alternativa correta.

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a) O método PERT/CPM é utilizado para redução de falhas no projeto.

b) Uma das principais utilidades da Teoria do Caminho Crítico é identificar o conjunto de atividades cujo
prazo para implementação é crítico.

c) O gerenciamento de escopo identifica o cronograma e a matriz de riscos do projeto.

d) A Estrutura Analítica de Riscos - EAR constitui um diagnóstico do caminho crítico do projeto com vistas
a minimizar o tempo total de sua duração.

e) O COBIT constitui um Guia de Melhores Práticas, utilizado para calcular o tempo total de execução de
um projeto, a partir de 3 (três) expectativas: provável, pessimista e otimista.

Comentários
a) Errado. O método PERT/CPM é a combinação de duas técnicas que surgiram de forma independente, mas
==1a9b06==

atualmente são utilizadas em conjunto. Esse método é utilizado para realização do cálculo do caminho crítico
e, com isso, conseguir estabelecer de forma mais precisa os prazos e assim as atividades subsequentes,
evitando atrasar o cronograma do projeto global.
Há uma diferença na forma como o tempo é tratado em cada caso:
- o CPM utiliza valores determinísticos.
- o PERT é um modelo probabilístico, pois calcula o tempo de execução a partir da média ponderada das
estimativas provável, pessimista e otimista.
b) Correto. A Teoria do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) considera que um projeto é formado
por uma série de atividades interdependentes e que estão ligadas entre si. O Caminho Crítico, então, é a
sequência de tarefas que não possui folga nos prazos, ou seja, que não pode atrasar de maneira alguma, sob
risco de que o trabalho inteiro seja comprometido. Assim, é possível determinar qual atividade deve receber
atenção redobrada. Portanto, o método tem como escopo a identificação do conjunto de atividades cujo
prazo para implementação é crítico.
c) Errado. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho necessário, e somente o necessário.
d) Errado. No PMBOK, a Estrutura Analítica de Riscos é uma representação específica para desdobrar o
projeto por tipo de riscos, não tendo relação com o caminho crítico e com o tempo do projeto.
e) Errado. O COBIT não possui correlação com o PMBOK. O COBIT é o guia de boas práticas de governança
de Tecnologia da Informação (TI)
Gabarito: B

10. Sobre a disciplina da Gestão de Projetos, marque a assertiva incorreta:

a) A estrutura organizacional por projetos apresenta como vantagem a predisposição de todos os

participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes.

b) No começo de um projeto o Custo de Mudança é reduzido e os Riscos e Incertezas da sua execução estão
no seu nível máximo.

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d) A Estrutura Analítica do Projeto - EAP corresponde a uma representação gráfica organizada e hierárquica
de todo o trabalho de um projeto.

e) O gerenciamento do escopo inclui os processos indispensáveis para garantir que o projeto inclua todo
o trabalho necessário.

Comentários
a) Errada. Normalmente, a departamentalização por projetos é utilizada por grandes empresas que
desenvolvem projetos mais complexos com uma alta demanda de recursos e com tempo de produção
prolongado. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade
complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados.
A departamentalização por projetos é, portanto, orientada para resultados concretos. Sendo assim, ainda
que a satisfação dos clientes seja uma característica que, a depender do negócio da organização, possa ser
atribuída à departamentalização por projetos, não se pode afirmar que esse tipo de estrutura predispõe
todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes, como enunciou a questão. Essa
focalização exclusiva no cliente é típica de uma departamentalização por clientela.
b) e c) Corretas. As variáveis em questão têm seu comportamento alternado com a passagem do tempo. No
começo do projeto o Custo de Mudança é reduzido e os Riscos e Incertezas da sua execução estão no seu
nível máximo. Durante o desenvolvimento do projeto, o Custo de Mudança vai crescendo ao passo que os
Riscos e Incertezas da execução do projeto vão diminuindo, chegando nos seus respectivos limites ao fim
do projeto.
d) Correta. A Estrutura Analítica do Projeto é bastante cobrada nas provas. A EAP é uma decomposição do
escopo total do projeto em partes hierarquizadas (pacotes de trabalho), para que a sua execução possa
alcançar seus objetivos e realizar as entregas propostas.
e) Correta. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho necessário, e somente o necessário
Gabarito: A

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CONCLUSÃO
Prezados, encerramos aqui mais um Passo Estratégico.

Aproveitem a oportunidade para revisar os erros e dúvidas que surgiram ao longo da realização do simulado.

Um grande abraço,

Gustavo Garcia
Instagram: @profgustavogarcia
Para acessar meus artigos, clique aqui.

Vinícius de Oliveira

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TSE - Concurso Unificado (Analista
Judiciário - Área Judiciária) Passo
Estratégico de Noções de Administração
Pública - 2023 (Pré-Edital)

Autor:
Vinicius Rodrigues de Oliveira

09 de Fevereiro de 2023

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QUALIDADE E EXCELÊNCIA
Sumário

Introdução ........................................................................................................................................................... 1

Importância do Assunto ....................................................................................................................................... 2

Roteiro de revisão e pontos do assunto que merecem destaque ........................................................................ 3

Aposta estratégica ........................................................................................................................................... 10

Questões estratégicas ....................................................................................................................................... 12

Questionário de revisão e aperfeiçoamento .................................................................................................... 22

Perguntas ...................................................................................................................................................... 22

Perguntas com respostas ............................................................................................................................... 23

Conclusão .......................................................................................................................................................... 26

Lista de Questões Estratégicas ...................................................................................................................... 27

Gabarito ....................................................................................................................................................... 33

INTRODUÇÃO
Olá, pessoal, tudo bem?

Daremos agora mais um Passo Estratégico rumo à aprovação! Hoje abordaremos o assunto Qualidade e
Excelência.

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IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO
O assunto Qualidade e Excelência possui um grau de incidência de 8,1% nas questões analisadas, possuindo
importância MUITO ALTA no contexto geral da matéria, conforme o seguinte esquema de classificação:

% de cobrança Importância
Até 0,9% Baixa
De 1% a 2,9% Média
De 3% a 5,9% Alta
6% ou mais Muito Alta

Bom, no assunto Qualidade e Excelência, os tópicos são assim distribuídos, em ordem decrescente de
cobrança:

Tópico % de cobrança
Fundação Nacional da Qualidade e Modelo de Excelência em Gestão 38%
Ferramentas de Gestão da Qualidade 29%
Excelência e Qualidade nos Serviços Públicos 23%
Temas Essenciais sobre Qualidade (conceitos, evolução e teóricos) 10%

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ROTEIRO DE REVISÃO E PONTOS DO ASSUNTO QUE MERECEM DESTAQUE

A ideia desta seção é apresentar um roteiro para que você realize uma revisão completa do assunto e, ao
mesmo tempo, destacar aspectos do conteúdo que merecem atenção.

Para revisar e ficar bem preparado no assunto Qualidade e Excelência, você precisa, basicamente, seguir os
passos a seguir:

➢ Saiba diferenciar os significados da palavra qualidade para os principais autores:

• Para Deming, “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e
futuras.”
• Para Juran, representa a “adequação à finalidade ou ao uso.”
• Para Crosby, é a “conformidade com as exigências.”
• Para Feigenbaum, “a qualidade é o que o usuário, o cliente, diz que é.”

A qualidade pode ser definida como a capacidade de atender, durante todo o tempo, às
necessidades do cliente.

A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em
qualidade dos produtos e processos.
No entanto, enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a
qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os
níveis organizacionais.

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• Familiarize-se com os 4 absolutos de Crosby:

▪ Qualidade significa conformidade com as exigências do cliente;
▪ Desempenho padrão é igual a zero defeitos;
▪ Os resultados da qualidade vêm da prevenção; e
▪ A qualidade é medida pelo custo da não qualidade.
• Feigenbaum, para quem “a qualidade é o que o usuário, o cliente, diz que é”, trouxe o
==1a9b06==

conceito de custos da qualidade, dentre os quais se destacam:

▪ Custos da prevenção
▪ Custos da avaliação
▪ Custos das falhas internas
▪ Custos das falhas externas
• Juran concebeu o que ficou conhecido por trilogia da qualidade, na qual estão contidos os
seguintes princípios:
▪ Planejamento
▪ Controle da qualidade
▪ Aperfeiçoamento
• Para Deming, a administração da qualidade nas organizações se ampara nos seguintes 14
princípios:
▪ Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço,
objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar
emprego.
▪ Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental
deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a
liderança no processo de transformação.
▪ Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de
inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
▪ Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o
custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento
de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança.
▪ Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo
a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma
sistemática os custos.

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▪ Institua treinamento no local de trabalho.

▪ Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas
e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está
necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de
produção.
▪ Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa.
▪ Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas,
projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem
problemas de produção e de utilização do produto ou serviço.
▪ Elimine lemas, exortações e metas para a mão de obra que exijam nível zero de
falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram
inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade
encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
▪ Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela
liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de
administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração
por processos através do exemplo de líderes.
▪ Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de
seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números
absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da
administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho.
Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como
da administração por objetivos.
▪ Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento.
▪ Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação
é da competência de todos.

Por trás dos conceitos de qualidade sempre está a figura do cliente!

➢ Por sua vez, excelência é o melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em
qualquer campo de atuação.
• Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na
condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizações públicas.

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➢ Lembre-se que, em se tratando de qualidade, a metodologia Kaizen está relacionada ao alcance da

melhoria contínua, técnica de mudança organizacional que acontece de forma incremental e
contínua em todos os níveis do processo ou da organização. Seu mote é “nada está tão bom que
não possa ser melhorado.”

• Sempre associe a melhoria contínua e o Ciclo PDCA, uma das ferramentas mais conhecidas
utilizadas na gestão da qualidade. É um ciclo simples, por conter apenas 4 passos (fases):
▪ Planejar (Plan – P): é a fase inicial de qualquer projeto ou processo, em que ocorre o
planejamento.
▪ Executar (Do – D): é a fase em que todo o planejamento é colocado em ação, em que
há a execução propriamente dita das ações e dos gastos orçamentários previstos.
▪ Verificar (Check – C): após a execução, inicia-se a fase de verificação dos resultados
das ações propostas e realizadas.
▪ Agir (Act – A): a partir dos resultados e análises da fase anterior (Check) inicia-se a fase
de Agir, em que os resultados considerados positivos são padronizados para usos
futuros e os resultados classificados como negativo são investigados para
entendimento da falha e revisão do processo.

➢ Saiba que o que distingue a noção de qualidade total é que ela se aplica a todas as áreas e níveis da
organização e deve começar no topo da empresa. A qualidade, portanto, deve ser uma
responsabilidade de todos, de modo que seu controle seja descentralizado.
• Nesse contexto, lembre-se do significado da expressão Qualidade Total (TQM), que é um
programa de melhoria contínua que irá englobar toda a organização em todos os seus
aspectos, incluindo desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da
organização.
• Conheça o Sistema Toyota de Produção, associado à técnica de aprimoramento de processos
por melhoria conhecida como Lean Management, que tem entre seus princípios a qualidade
perfeita na primeira vez (zero defeito) e a minimização de desperdício

A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua.

➢ Saiba diferenciar as principais ferramentas de gestão da qualidade:

• Diagrama de Ishikawa (ou Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito): é
utilizado quando se busca encontrar a correlação da causa de algum problema. Permite,
também, estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema.

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• Folha de Verificação (checklist): tem como função coletar dados de não conformidades de
produtos ou processos a que se referem.
• Histograma: é um gráfico de barras que auxilia a interpretação de dados pelo gestor. Está
relacionado com distribuição de frequências.
• Gráfico de Pareto (regra do 80/20): uma das ferramentas mais utilizadas na tomada de
decisão. Tem como premissa a afirmação de 80% dos efeitos são resultado de 20% das
causas. Assim, auxilia na distinção entre fatores essenciais e fatores secundários ao processo.
• Diagrama de Correlação: estabelece a correlação entre dois fatores (geradores de
problemas, por exemplo) do processo. Auxilia o gestor a enxergar a influência de um fator em
outro.
• Gráfico de Controle: é utilizar para controlar processos que tenham bandas ou limites de
“padrão de qualidade”.
• 5W2H: checklist de atividades, prazos e responsabilidades, que proporciona o mapeamento
e a transparência de uma atividade específica. As perguntas são: Onde? – Where, Como? –
How, Quem? – Who, O que? – What, Por que? – Why, Quando? – When e Quanto? - How
many.
• Controle Estatístico de Processos (CEP): baseado nas técnicas de determinação do momento
em que os erros tolerados na produção começam a ultrapassar os limites de tolerância,
quando então a ação corretiva torna-se necessária. Tem por objetivo localizar desvios, erros,
defeitos ou falhas no processo produtivo, comparando continuamente comparar o
desempenho com o padrão estabelecido.
• Benchmarking: é o processo de medir, seus produtos, processos e métodos aos das
organizações consideradas como referências naquele ramo, em busca de oportunidades de
melhoria.

➢ Entenda também o que vem a ser os programas:

• Programa 5S, baseado na cultura japonesa e focado na ordem e na limpeza no ambiente de
trabalho. O nome tem origem nas iniciais das palavras
▪ Seiri (senso de utilização, de manter e lidar somente com o que for necessário)
▪ Seiton (senso de ordenação, de manter as coisas nos seus lugares)
▪ Seiso (senso de pureza e limpeza no ambiente de trabalho)
▪ Seiketsu (senso de limpeza, entendida não só como asseio pessoal, mas também como
do ambiente de trabalho e a eliminação de quaisquer coisas que possam gerar algum
risco para os trabalhadores)
▪ Shitsuke (senso de autodisciplina, de manter a padronização para consecução da
qualidade)
• Seis Sigma: programa definido por um conjunto de práticas elaboradas para potencializar o
desempenho dos processos e eliminar seus defeitos e não conformidades de acordo com
critérios pré-estabelecidos. Sigma em qualidade significa uma medida de variabilidade que
mensura a quantidade de itens que estão dentro dos requisitos estabelecidos. O programa

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usa uma técnica de melhoria baseada no PDCA chamada de DMAIC (Define; Measure;
Analyze; Improve; Control). Em português: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.

➢ Acerva da evolução da Gestão da Qualidade, é preciso conhecer suas 4 eras:

• Inspeção – surge nos primórdios da industrialização. Estava voltada para a redução do
desperdício/prejuízos na produção. A inspeção ocorria após finalização do produto. Não era
um controle voltado para a prevenção.
• Controle Estatístico da Qualidade – a Inspeção, como controle de qualidade, era dispendiosa
e não conseguia garantir a qualidade dos produtos. Surgiu então o controle estatístico da
qualidade, que passou a considerar as causas dos desvios e trabalhar com amostragem e não
com a checagem global da produção, barateando o processo de controle da qualidade.
• Garantia da Qualidade – agora o foco do controle da qualidade passou a ser na prevenção.
Os erros ocorridos em tentativas prévias passaram a ser o centro do planejamento para as
novas ações de correção. A gestão da qualidade passou a ser vista como um processo
sistêmico, global e holístico.
• Gestão Total da Qualidade – o aumento da competição entre as organizações e o aumento
da demanda dos clientes foi o seu cenário para o seu surgimento. Esta nova fase ficou
marcada pelo surgimento de normas internacionais de qualidade, que passou então a ser
uma necessidade e um fator estratégico no sucesso das empresas. A qualidade passou a
“atingir” tanto o seu público externo (clientes), como o seu público interno (funcionários e
setores internos). Dentre seus principais valores temos:
▪ Melhoria Contínua
▪ Foco no Cliente
▪ Envolvimento dos Empregados
▪ Benchmarking

➢ Conheça também o histórico evolutivo dos programas de gestão da qualidade no setor público do
Brasil
• No governo Collor, iniciou-se o Programa da Qualidade no Setor Público – PQSP, que tinha
como foco a melhoria nos processos.
• Já no Governo do presidente FHC, o PQSP foi transformado no Programa de Qualidade e
Participação da Administração Pública – QPAP, que tinha foco nas ferramentas da gestão da
qualidade e o objetivo de modernizar o aparelho estatal. Esse programa foi o principal
instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
• No ano de 2000, ainda no governo do FHC, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço
Público – PQSP, inserindo o foco na satisfação dos cidadãos (clientes dos serviços públicos).
• Em 2005, foi instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –
GESPUBLICA, unificando o programa de qualidade com o de desburocratização.
• Para sanar a sobreposição de programas e acompanhar os diversos esforços de melhoria da
gestão pública, o Decreto nº 9.094/17 revogou o Decreto nº 5.378/05 (Gespública). Segundo
o governo, a prioridade máxima passou a ser a simplificação e transformação digital dos

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serviços públicos oferecidos ao cidadão e empresas, incorporando o aprendizado do

Gespública e amplificando o potencial de ganhos para a sociedade.

➢ Conheça as principais características do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), produzido pela

Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, que tem como características ser sistêmico, não prescritivo
e adaptável a todo tipo de organização.

➢ Os oito Fundamentos da Excelência, na 21ª edição do MEG, são:

• Pensamento Sistêmico
• Aprendizado Organizacional e Inovação
• Liderança Transformadora
• Compromisso com as Partes Interessadas
• Adaptabilidade
• Desenvolvimento Sustentável
• Orientação por Processos
• Geração de Valor

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Dentro do assunto Qualidade e Excelência, o tópico Fundação Nacional da Qualidade e Modelo de

Excelência em Gestão é forte candidato a aparecer na sua prova.

➢ Conheça as principais características do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), modelo de gestão

da qualidade produzido pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, voltado para a melhoria
contínua dos processos da organização e baseado em uma ferramenta de aprendizado e melhoria
contínua, o ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Suas principais características são:
• Modelo Sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu
funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
• Não prescritivo: o MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não
existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo levanta
questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas
práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial.
• Adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite às organizações adequar suas práticas
de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura existente. O
modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de
práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva.

O Modelo de Excelência em Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ é aplicável

tanto a instituições públicas quanto a organizações privadas.

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➢ É indispensável conhecer os oito Fundamentos da Excelência do Modelo de Excelência em Gestão

(MEG):
• Pensamento Sistêmico: É preciso que todos os colaboradores tenham o entendimento de que
todas as atividades da organização possuem relação de interdependência, seja internamente,
seja entre a organização e o ambiente com o qual interage. Essa visão macro é fundamental
para o sucesso do negócio e vai permitir que nada seja deixado de lado no dia a dia.
• Aprendizado Organizacional e Inovação: Para ser competitiva no mercado, toda organização,
seus colaboradores e redes precisam sempre buscar novos patamares de competência, por
meio de um ciclo de aprendizado permanente. Aprender e inovar sempre: esse é o caminho.
• Liderança Transformadora: Corresponde à atuação dos líderes de forma ética, inspiradora,
exemplar e comprometida com a excelência, sempre atenta aos cenários e tendências e seus
possíveis impactos para a organização e as partes interessadas, mobilizando as pessoas em
torno de valores, princípios e objetivos da empresa, preparando líderes e pessoas. Todos
devem estar engajados com o mesmo propósito.
• Compromisso com as Partes Interessadas: É preciso o entendimento das necessidades e
demandas, bem como o estabelecimento de pactos com as partes interessadas, em especial
os clientes, suas inter-relações com as estratégias e com os processos, em uma perspectiva
de curto e longo prazos. Sem isso, perde-se o foco do negócio.
• Adaptabilidade: Toda organização tem de ter flexibilidade e capacidade de mudança em
tempo hábil. Sem essa agilidade, nossas chances de sermos bem-sucedidos diminuem
drasticamente. Ciclos rápidos de aprendizagem, velocidade na implementação de melhorias
com o emprego de métodos ágeis, este são fatores que impulsionam a transformação.
• Desenvolvimento Sustentável: Corresponde ao compromisso da organização em responder
pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de
contribuir para a melhoria das condições de vida por meio de um comportamento ético e
transparente.
• Orientação por Processos: Neste Fundamento, fica clara a importância dos processos, que
devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades, utilizando
dados e informações de forma a agregar valor para a organizações e as partes interessadas.
• Geração de Valor: De nada valeria todos os esforços se eles, no final, não estivessem voltados
para o alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos
processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades e
expectativas primeiramente dos clientes e das demais partes interessadas.

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Temas Essenciais sobre Qualidade (conceitos, evolução e teóricos)

1. (FCC / TCE-GO – Analista de Controle Externo - 2014)

Sobre conceito de qualidade considere o quadro abaixo.

A relação correta entre autores e sua respectiva visão sobre qualidade é:

a) 1-C; 2-A; 3-B.

b) 1-A; 2-C; 3-B.

c) 1-B; 2-A; 3-C.

d) 1-C; 2-B; 3-A.

e) 1-B; 2-C; 3-A.

Comentários
Conhecendo a linha de pensamentos dos autores mais conhecidos que abordam a temática da Qualidade,
chegamos sem dificuldades ao gabarito dessa questão:
Feigenbaum – o conceito de qualidade está associado ao que é melhor para certas condições dos clientes,
como o verdadeiro uso e o preço de venda do produto. “A qualidade é o que o usuário, o cliente, diz que é”.
Juran – o conceito de qualidade está associado a uma melhor/maior adequação ao uso, podendo este
produto ou serviço ter uma maior qualidade, a depender de sua utilidade para o cliente.

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Crosby – para o autor, a qualidade está diretamente relacionada com a conformidade com as exigências do
cliente. Estabelecia que a Qualidade seria alcançada quando a produção conseguisse entregar produtos que
atendessem aos padrões estipulados pela administração.
Gabarito: A

2. (FCC / TRT 16ª Região – AJAA - 2014)

A busca por excelência ou qualidade total nos serviços privados ou públicos é constante e trazem
alguns princípios de Deming que estabelecem:

I. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é

tarefa de todos.

II. Evitar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do serviço, a fim de torná-
los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.

III. Eliminar o medo.

IV. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos
duradouros, calcados na qualidade e na confiança, com isso reduzindo o custo total.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) I, II e IV.

c) I, III e IV.

d) I e IV.

e) II e III.

Comentários
Vamos associar os itens aos respectivos princípios de Deming:
I. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é
tarefa de todos.

CORRETO. 14º princípio: coloque todos na organização para trabalhar visando alcançar a transformação.
II. Evitar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do serviço, a fim de torná-
los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.

ERRADO. 1º princípio: crie constância de propósito para melhorar produtos e serviços, objetivando tornar-
se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.
III. Eliminar o medo.

CORRETO. 8º princípio: elimine o medo, de modo que todos trabalhem efetivamente para a organização.

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IV. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos
duradouros, calcados na qualidade e na confiança, com isso reduzindo o custo total.

CORRETO. 4º princípio: cesse a prática de valorizar negócios com base no preço. Ao invés disso, minimize o
custo total e estabeleça um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e na confiança.
Gabarito: C

Ferramentas de Gestão da Qualidade

3. (FCC / TRT 24ª Região – AJAA - 2017)

Um dos instrumentos disponíveis para a melhoria dos processos de uma organização é o Ciclo PDCA,
com a padronização e a redução de erros. As etapas necessárias para aplicação de tal metodologia
consistem em

a) promover a redução de fases; desenvolver estratégias; corrigir desvios e avaliar o desempenho

dos envolvidos no processo.

b) mapear os processos; desenvolver estratégias de ação; controlar os prazos de execução; avaliar

os resultados obtidos.

c) planejar; executar as atividades previstas no planejamento; verificar o grau de cumprimento do

que foi planejado; identificar eventuais falhas e adotar ações corretivas.

d) estabelecer metas; definir ações necessárias para atingimento das metas; avaliar o cumprimento
das metas; redesenhar os processos.

e) identificar os processos principais; planejar as atividades e tempos de execução; controlar a

execução; agir para remover obstáculos.

Comentários
Questão simples sobre o ciclo PDCA, exigindo apenas o conhecimento de suas etapas. O ciclo de melhoria
contínua PDCA é uma ferramenta da gestão de qualidade. Suas fases consistem em:
• Planejamento (PLAN) – em que ocorre o estabelecimento de objetivos e metas a serem perseguidos;
• Execução (DO) – nesta etapa, tudo que foi planejado deve ser executado;
• Checagem (CHECK) - etapa em que se avalia o que foi executado à luz do que estava planejado e em
que se verifica se os resultados atenderam às expectativas iniciais;
• Ação (ACTION) – é a etapa em que se utiliza os dados levantados na checagem para realizar as devidas
correções/adaptações, corrigir possíveis falhas ou desvios e reiniciar o ciclo de forma ajustada.
Gabarito: C

4. (FCC / TRT 11 ª Região – Analista Judiciário/Oficial de Justiça - 2017)

O denominado Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo da Melhoria Contínua, é um método
utilizado, precipuamente, para

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a) planejamento estratégico da organização, estabelecendo indicadores e metas de curto, médio e

longo prazo.

b) gestão de pessoas, aplicando dinâmicas de grupo e treinamentos para aprimorar o desempenho

de suas funções.

c) controlar e melhorar as atividades de um processo, padronizando informações de controle e

reduzindo erros.

d) avaliação de desempenho, com repercussão direta na remuneração conforme o atingimento de

objetivos pré-estabelecidos.

e) gerenciamento de projetos, a partir de um escalonamento estabelecido em função do grau de

prioridade para a organização.

Comentários
Essa questão também é simples, mas é preciso ficar atento ao seu comando. O ciclo PDCA é utilizado
precipuamente para o controle e a melhoria contínua das etapas que compõem um processo. As demais
alternativas citam objetivos que não estão relacionados de forma precípua com o método.
Gabarito: C

5. (FCC / TRT 23 ª Região – AJAA - 2016)

O Programa 5S, criado no Japão, foi disseminado como ferramenta para promover bons hábitos no
ambiente de trabalho, como forma de melhorar a produtividade. Entre os cinco “sensos", inserem-
se,

a) organização e limpeza.

b) rapidez e disciplina.

c) benevolência e cooperação.

d) responsabilidade e comprometimento.

e) hierarquia e respeito.

Comentários
O programa 5S é baseado na cultura japonesa e focado na ordem e na limpeza no ambiente de trabalho.
Dessa forma, conhecendo o básico de cada um dos “S”, fica fácil chegar à resposta.
• Seiri: priorização/organização (das atividades, focando nas mais importantes e descartando as sem
utilidade)
• Seiton: arrumação (organização física do ambiente de trabalho)
• Seiso: limpeza (asseio no ambiente de trabalho)
• Seiketsu: Saúde e higiene pessoal (eliminação de qualquer elemento que possa causar risco para a
saúde no trabalho)

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• Shitsuke: disciplina (irá permitir a manutenção da execução dos passos anteriores e do ambiente
saudável).
Gabarito: A

6. (FCC / TRF 3 ª Região – Analista Judiciário/Biblioteconomia - 2016)

Considere os dois agrupamentos abaixo, que se referem a vários instrumentos da qualidade e seus
objetivos.

I. Diagrama espinha-de-peixe.

II. Análise de estratificação.

III. Gráfico de controle.

a. Representar graficamente as mudanças sofridas no tempo por um determinado processo.

b. Enquadrar um problema ou um fenômeno de maneira mais analítica.

c. Constatar um efeito e buscar suas causas.

A correlação correta dos dois agrupamentos é:

a) Ia; IIb; IIIc.

b) Ib; IIc; IIIa.

c) Ic; IIb; IIIa.

d) Ia; IIc; IIIb.

e) Ib; IIa; IIIc.

Comentários
O Diagrama espinha-de-peixe (Diagrama de Causa e Efeito) é utilizado para identificar as possíveis causas
de um problema. Auxilia a entender a relação entre os problemas detectados (efeitos) e suas respectivas
causas.
A Análise de Estratificação é uma forma de qualificar em estratos os dados coletados, permitindo a análise
segregada (setorizada), com o fim de identificar a real causa de um problema.
O Gráfico de Controle é utilizado quando normalmente há um padrão estabelecido de qualidade no
produto/serviço. Um gráfico é plotado com os seus limites superiores e inferiores e os valores da variável
controlada são ali expostos com o fim de monitorar e analisar as mudanças sofridas no tempo por um
determinado processo.
A partir das definições apresentadas, chegamos à seguinte correlação Ic; IIb; IIIa.
Gabarito: C

7. (FCC / Prefeitura de Teresina – Assistente Técnico de Saúde - 2016)

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O Controle Estatístico de Processo − CEP é uma poderosa coleção de ferramentas úteis na obtenção
da estabilidade do processo e na melhoria da capacidade através da redução da variabilidade.

Considere as informações a seguir:

Constituem-se ferramentas da qualidade as descritas em

a) I, II e III.

b) I e II, apenas.

c) II e III, apenas.

d) III, apenas.

e) I, apenas.

Comentários
Todos os grupos (I, II e III) listam ferramentas de Gestão da Qualidade.
Gabarito: A

8. (FCC / TRF 3ª Região – AJAA - 2016)

A maturidade no gerenciamento de projetos é aplicável em se tratando de projetos repetitivos ou
reiterados, onde o aprendizado oriundo de projetos anteriores e a implantação de inovações
sugerem a melhoria das práticas e a sua padronização. Nesse sentido, um dos conceitos aplicados
para identificar o grau de maturidade no gerenciamento de projetos é o benchmarking, que
corresponde

a) à concentração da supervisão dos projetos no âmbito da gerência da organização, objetivando

maior controle e eficácia.

b) à adoção de modelos padronizados e testados no mercado para o gerenciamento de projetos

comuns, não aplicável, contudo, em projetos complexos.

c) ao ciclo de melhoria contínua praticado pela organização e representado por etapas de aquisição
de conhecimento.

d) à disseminação dos conceitos de excelência na gestão de projetos no âmbito da organização,

através de treinamentos contínuos e avaliações de resultados.

e) à comparação das práticas e resultados do gerenciamento de projetos verificadas na organização

com as existentes em outras organizações de sucesso.

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Comentários
Relembremos o conceito de benchmarking, assim definido pelo Guia PMBOK 6ª Edição:
O benchmarking envolve a comparação de produtos, processos e práticas, reais ou planejadas, com os
de organizações semelhantes para identificar as melhores práticas, gerar ideias para melhorias e
fornecer uma base para medir o desempenho. As organizações comparadas durante o benchmarking
podem ser internas ou externas.
Gabarito: E

Excelência e Qualidade nos Serviços Públicos

9. (FCC / TRE-RR – AJAA - 2015)

A adoção dos princípios da gestão da qualidade total pela Administração pública pode ser
considerada como um avanço na melhoria do relacionamento com a sociedade e da prestação de
serviços aos usuários. Para as organizações públicas, uma das principais consequências da
implantação desse sistema é a

a) aceitação de que o setor público possui clientes, considerando-se nessa condição cada usuário
específico e direto de um determinado serviço.

b) adoção de parcerias público-privadas para a viabilização da qualidade dos serviços públicos.

c) adoção de técnicas de downsizing e descentralização na prestação de serviços públicos.

d) adoção de técnicas estatísticas para inspecionar os serviços públicos prestados.

e) adoção de tecnologia da informação para redução de custos operacionais na execução dos serviços
públicos.

Comentários
O paradigma do cliente na gestão pública engloba o melhoramento do relacionamento com a sociedade e
da prestação de serviços aos usuários. Lembremos da figura do cliente consumidor (Consumerism).
Nesse sentido, para se garantir a qualidade do serviço público, é essencial o conhecimento das necessidades
dos destinatários (clientes) desses serviços: o cidadão.
Gabarito: A

Fundação Nacional da Qualidade e Modelo de Excelência em Gestão

10. (FCC / TRT 6ª Região – AJAA - 2018)

A excelência nos serviços públicos está atrelada às melhorias acumuladas no processo de
modernização e voltada ao atingimento do grau ótimo de prestação dos serviços públicos ao
cidadão. O conceito de qualidade na Administração pública reflete essa busca, com a utilização de
ferramentas e metodologias, como o modelo de excelência desenvolvido pela Fundação Nacional de
Qualidade (FNQ),

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a) que permite às organizações avaliarem o grau de excelência atingido, a partir da utilização de um

sistema de pontuação apresentado com base nos critérios de excelência da Fundação.

b) que apenas pode ser aplicado a entidades integrantes da Administração que se submetam ao
regime jurídico de direito privado, como as sociedades de economia mista.

c) que quando aplicado no setor público, necessita de diagnóstico prévio para identificar os critérios
e fundamentos aderentes ao órgão e entidade, com o desenvolvimento de uma matriz específica.

d) que propicia às entidades da Administração pública e aos servidores o acesso a treinamentos e

serviços, porém não à avaliação propriamente dita, que é voltada apenas ao setor privado.

e) que embora não aplicável ao setor público, pode servir de parâmetro para o desenvolvimento de
modelos próprios de excelência, os quais, por seu turno, podem concorrer à premiação promovida
pela Fundação.

Comentários
O Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) é um modelo de excelência em gestão focado em resultados e
orientado para o cidadão, que permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas
brasileiras e estrangeiras e demais organizações do setor privado.
É um modelo de referência e aprendizado que serve para todo tipo e porte de empresa. Suas principais
características são ser um modelo sistêmico, não prescritivo e adaptável a todo tipo de organização.
Vamos então analisar as alternativas:
a) CORRETA. O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está alicerçado em oito Fundamentos da Excelência,
desdobrando-se em Temas que, por sua vez, abrem-se em processos. Através desses Fundamentos da
Excelência a organização pode realizar uma autoavaliação e obter um diagnóstico da maturidade da gestão,
através de um sistema de pontuação.
b) ERRADA. O MEG pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, seja ela pública ou privada.
c) ERRADA. É a aplicação do MEG que permite a criação do diagnóstico. O primeiro passo é a organização
fazer uma autoavaliação do seu sistema de gestão comparando-o com o MEG. Como resultado da
autoavaliação é emitido um relatório de gestão os pontos fortes e oportunidades de melhoria do modelo de
gestão atual quando comparado com os critérios do MEG.
d) ERRADA. O MEG é sistêmico e possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu
funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Lear). Portanto, todas as etapas constam do
modelo. Aleém disso, o MEG pode ser utilizado em qualquer tipo de organização, seja ela pública ou privada.
e) ERRADA. É aplicável tanto no setor público quanto no privado.
Gabarito: A

11. (FCC / TCM-RJ – Auditor Substituto de Conselheiro - 2015)

Instituída nos anos 1990, a Fundação Nacional da Qualidade − FNQ é um importante centro de
estudos, debate e irradiação de conhecimentos sobre excelência em gestão. O modelo de excelência
preconizado pela FNQ

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a) adota, entre seus fundamentos, o pensamento sistêmico, que corresponde ao entendimento

das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização e entre a
organização e o ambiente externo.

b) apresenta critérios de excelência que permitem às organizações medirem seus esforços rumo à
excelência, entre os quais se insere a visão de futuro, voltada à perenização da organização.

c) não comporta adaptação à Administração pública, não obstante os esforços realizados, em face
da incompatibilidade com os princípios constitucionais a esta aplicáveis.

d) mostrou-se ineficaz, em face da dificuldade de estabelecimento de uma métrica consistente de

avaliação e na fixação de critérios objetivos.

e) constitui um sistema de avaliação de processos e de desempenho organizacional, que pressupõe

a fixação de indicadores e metas.

Comentários
Os fundamentos adotados pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) em seu modelo são: Pensamento
sistêmico; Aprendizado organizacional e inovação; Liderança transformadora; Compromisso com as partes
interessadas; Adaptabilidade; Desenvolvimento sustentável; Orientação por processos; e Geração de valor.
Segundo o MEG, o fundamento Pensamento Sistêmico preconiza que:
É preciso que todos os colaboradores tenham o entendimento de que todas as atividades da
organização possuem relação de interdependência, seja internamente, seja entre a organização e o
ambiente com o qual interage. Essa visão macro é fundamental para o sucesso do negócio e vai
permitir que nada seja deixado de lado no dia a dia.
Algumas questões mais antigas falam em critérios, mas, desde 2016, eles foram substituídos por
fundamentos!
Gabarito: A

12. (FCC / TRT 3ª Região – AJAA - 2015)

O conceito de geração de valor, na perspectiva adotada pelo modelo de excelência em gestão da
FNQ − Fundação Nacional da Qualidade,

a) é uma métrica adotada pela Fundação para identificar o grau de atingimento dos objetivos
estabelecidos no planejamento estratégico da organização.

b) corresponde a um dos critérios de excelência adotados pela Fundação, que permite às

organizações a identificação de seu estágio de qualidade.

c) precede o processo de certificação aplicado pela Fundação à organização e constitui pressuposto

necessário para o mesmo.

d) consiste em um dos fundamentos do modelo e diz respeito ao aumento de valores tangíveis e

intangíveis, de forma sustentada.

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e) é a tradução objetiva, medida em pontos, atribuída a cada um dos critérios de excelência adotados
pela Fundação.

Comentários
O conceito de geração de valor como fundamento do MEG da FNQ − Fundação Nacional da Qualidade, é o
seguinte:
De nada valeria todos os esforços se eles, no final, não estivessem voltados para o alcance de resultados
econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em
níveis de excelência e que atendam às necessidades e expectativas primeiramente dos clientes e das
demais partes interessadas.
Portanto, a alternativa que melhor se coaduna com a definição acima é a letra d), que afirma que a geração
de valor consiste em um dos fundamentos do modelo e diz respeito ao aumento de valores tangíveis e
intangíveis, de forma sustentada.
Gabarito: D

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QUESTIONÁRIO DE REVISÃO E APERFEIÇOAMENTO

Perguntas

1. O que Crosby dizia sobre os “padrões de qualidade”?

2. Qual conceito foi introduzido por Feigenbaum na temática da Qualidade?

3. Qual a principal contribuição para a temática da Qualidade promovida por Juran?

4. Segundo Deming, qual deve ser a abordagem relativa à inspeção para a administração da qualidade
nas organizações?

5. O que significa a expressão excelência nos serviços públicos?

6. O que vem a ser metodologia Kaizen?

7. Liste e descreva brevemente as principais ferramentas de gestão da qualidade.

8. O que vem a ser o programa 5S?

9. Qual foi o primeiro programa que buscou a evolução da Qualidade na administração pública no
Brasil? Em que governo ocorreu?

10. Qual é o histórico evolutivo dos programas de gestão da qualidade no setor público do Brasil?

11. O que é o Modelo de Excelência em Gestão – MEG?

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Perguntas com respostas

1. O que Crosby dizia sobre os “padrões de qualidade”?

De acordo com Crosby, admitir “padrões de qualidade” era inaceitável, uma vez que abria precedentes para
a existência de erros e falhas. Segundo o autor, o objetivo é não ter nenhum defeito.
2. Qual conceito foi introduzido por Feigenbaum na temática da Qualidade?

Feigenbaum estabelece que qualidade nada mais é a soma dos esforços de toda a organização para satisfazer
o cliente: “a qualidade é o que o usuário, o cliente, diz que é”. Feigenbaum trouxe o conceito de custos da
qualidade, dentre os quais se destacam:
• Custos da prevenção
• Custos da avaliação
• Custos das falhas internas
• Custos das falhas externas
3. Qual a principal contribuição para a temática da Qualidade promovida por Juran?

Juran concebeu o que ficou conhecido por trilogia da qualidade, na qual estão contidos os seguintes
princípios: planejamento, controle da qualidade e aperfeiçoamento.
4. Segundo Deming, qual deve ser a abordagem relativa à inspeção para a administração da qualidade
nas organizações?

Para Deming, a administração da qualidade nas organizações deve deixar de depender da inspeção para
atingir a qualidade, eliminando a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto
desde seu primeiro estágio.
5. O que significa a expressão excelência nos serviços públicos?

Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de

usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas
organizações públicas.
6. O que vem a ser metodologia Kaizen?

Em qualidade, a metodologia Kaizen está relacionada ao alcance da melhoria contínua em todos os níveis
do processo ou da organização. A qualidade, portanto, deve ser uma responsabilidade de todos, de modo
que seu controle seja descentralizado.
7. Liste e descreva brevemente as principais ferramentas de gestão da qualidade.

Podemos citar como principais ferramentas de gestão da qualidade:

• Diagrama de Ishikawa (ou Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito): é utilizado
quando se busca encontrar a correlação da causa de algum problema. Permite, também, estruturar
hierarquicamente as causas de determinado problema.

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• Folha de Verificação (checklist): tem como função coletar dados de não conformidades de produtos
ou processos a que se referem.
• Histograma: é um gráfico de barras que auxilia a interpretação de dados pelo gestor. Está relacionado
com distribuição de frequências.
• Gráfico de Pareto (regra do 80/20): uma das ferramentas mais utilizadas na tomada de decisão. Tem
como premissa a afirmação de 80% dos efeitos são resultado de 20% das causas. Assim, auxilia na
distinção entre fatores essenciais e fatores secundários ao processo.
• Diagrama de Correlação: estabelece a correlação entre dois fatores (geradores de problemas, por
exemplo) do processo. Auxilia o gestor a enxergar a influência de um fator em outro.
• Gráfico de Controle: é utilizar para controlar processos que tenham bandas ou limites de “padrão de
qualidade”.
• 5W2H: checklist de atividades, prazos e responsabilidades, que proporciona o mapeamento e a
transparência de uma atividade específica. As perguntas são: Onde? – Where, Como? – How, Quem?
– Who, O que? – What, Por que? – Why, Quando? – When e Quanto? - How many.
• Controle Estatístico de Processos (CEP): baseado nas técnicas de determinação do momento em que
os erros tolerados na produção começam a ultrapassar os limites de tolerância, quando então a ação
corretiva torna-se necessária. Tem por objetivo localizar desvios, erros, defeitos ou falhas no processo
produtivo, comparando continuamente o desempenho com o padrão estabelecido.
• Benchmarking: é o processo de medir, comparar seus produtos, processos e métodos aos das
organizações consideradas como referências naquele ramo, em busca de oportunidades de melhoria.
8. O que vem a ser o programa 5S?

É um programa baseado na cultura japonesa e focado na ordem e na limpeza no ambiente de trabalho. O

nome tem origem nas iniciais das palavras
• Seiri (senso de utilização, de manter e lidar somente com o que for necessário)
• Seiton (senso de ordenação, de manter as coisas nos seus lugares)
• Seiso (senso de pureza e limpeza no ambiente de trabalho)
• Seiketsu (senso de limpeza, entendida não só como asseio pessoal, mas também como do ambiente
de trabalho e a eliminação de quaisquer coisas que possam gerar algum risco para os trabalhadores)
• Shitsuke (senso de autodisciplina, de manter a padronização para consecução da qualidade)
9. Qual foi o primeiro programa que buscou a evolução da Qualidade na administração pública no
Brasil? Em que governo ocorreu?

O primeiro programa que buscou a evolução da Qualidade no Brasil foi no governo Collor, quando foi criado
o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP, que visava o aumento da competitividade das
empresas brasileiras quando da abertura comercial promovida à época. Nesse contexto, na administração
pública havia o subprograma Programa da Qualidade no Setor Público – PQSP, cujo objetivo inicial era a
melhoria dos processos.
10. Qual é o histórico evolutivo dos programas de gestão da qualidade no setor público do Brasil?

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No governo Collor, iniciou-se o Programa da Qualidade no Setor Público – PQSP, que tinha como foco a
melhoria nos processos.
Já no Governo do presidente FHC, o PQSP foi transformado no Programa de Qualidade e Participação da
Administração Pública – QPAP, que tinha foco nas ferramentas da gestão da qualidade e o objetivo de
modernizar o aparelho estatal. Esse programa foi o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado.
No ano de 2000, ainda no governo do FHC, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP,
inserindo o foco na satisfação dos cidadãos (clientes dos serviços públicos).
Em 2005, foi instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPUBLICA,
unificando o programa de qualidade com o de desburocratização.
Para sanar a sobreposição de programas e acompanhar os diversos esforços de melhoria da gestão pública,
o Decreto nº 9.094/17 revogou o Decreto 5.378/05 (Gespública). Segundo o governo, a prioridade máxima
passou a ser a simplificação e transformação digital dos serviços públicos oferecidos ao cidadão e
empresas, incorporando o aprendizado do Gespública e amplificando o potencial de ganhos para a
sociedade.
11. O que é o Modelo de Excelência em Gestão – MEG?

É o modelo de gestão da qualidade produzido pela Fundação Nacional da Qualidade, voltado para a melhoria
contínua dos processos da organização e baseado em uma ferramenta de aprendizado e melhoria contínua,
o ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
Suas principais características são:
• Modelo Sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu funcionamento
é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
• Não é prescritivo: o MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe
prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo levanta questionamentos,
permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de
uma empresa classe mundial.
• Adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite às organizações adequar suas práticas de gestão
aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como
foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão, sempre
com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva.
Os oito Fundamentos da Excelência do MEG, são:
1. Pensamento sistêmico;
2. Aprendizado organizacional e inovação;
3. Liderança transformadora;
4. Compromisso com as partes interessadas;
5. Adaptabilidade;
6. Desenvolvimento sustentável;
7. Orientação por processos;
8. Geração de valor.

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CONCLUSÃO
Bem pessoal, encerramos aqui mais um Passo Estratégico.

Um grande abraço e bons estudos!

Gustavo Garcia

Vinícius de Oliveira

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Lista de Questões Estratégicas

1. (FCC / TCE-GO – Analista de Controle Externo - 2014)

Sobre conceito de qualidade considere o quadro abaixo.

A relação correta entre autores e sua respectiva visão sobre qualidade é:

a) 1-C; 2-A; 3-B.

b) 1-A; 2-C; 3-B.

c) 1-B; 2-A; 3-C.

d) 1-C; 2-B; 3-A.

e) 1-B; 2-C; 3-A.

2. (FCC / TRT 16ª Região – AJAA - 2014)

A busca por excelência ou qualidade total nos serviços privados ou públicos é constante e trazem
alguns princípios de Deming que estabelecem:

I. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é

tarefa de todos.

II. Evitar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do serviço, a fim de torná-
los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.

III. Eliminar o medo.

IV. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos
duradouros, calcados na qualidade e na confiança, com isso reduzindo o custo total.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) I, II e IV.

c) I, III e IV.

d) I e IV.

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e) II e III.

3. (FCC / TRT 24ª Região – AJAA - 2017)

a) promover a redução de fases; desenvolver estratégias; corrigir desvios e avaliar o desempenho

dos envolvidos no processo.

b) mapear os processos; desenvolver estratégias de ação; controlar os prazos de execução; avaliar

os resultados obtidos.

c) planejar; executar as atividades previstas no planejamento; verificar o grau de cumprimento do

que foi planejado; identificar eventuais falhas e adotar ações corretivas.

d) estabelecer metas; definir ações necessárias para atingimento das metas; avaliar o cumprimento
das metas; redesenhar os processos.

e) identificar os processos principais; planejar as atividades e tempos de execução; controlar a

execução; agir para remover obstáculos.

4. (FCC / TRT 11 ª Região – Analista Judiciário/Oficial de Justiça - 2017)

O denominado Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo da Melhoria Contínua, é um método
utilizado, precipuamente, para

a) planejamento estratégico da organização, estabelecendo indicadores e metas de curto, médio e

longo prazo.

b) gestão de pessoas, aplicando dinâmicas de grupo e treinamentos para aprimorar o desempenho

de suas funções.

c) controlar e melhorar as atividades de um processo, padronizando informações de controle e

reduzindo erros.

d) avaliação de desempenho, com repercussão direta na remuneração conforme o atingimento de

objetivos pré-estabelecidos.

e) gerenciamento de projetos, a partir de um escalonamento estabelecido em função do grau de

prioridade para a organização.

5. (FCC / TRT 23 ª Região – AJAA - 2016)

O Programa 5S, criado no Japão, foi disseminado como ferramenta para promover bons hábitos no
ambiente de trabalho, como forma de melhorar a produtividade. Entre os cinco “sensos", inserem-
se,

a) organização e limpeza.

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b) rapidez e disciplina.

c) benevolência e cooperação.

d) responsabilidade e comprometimento.

e) hierarquia e respeito.

6. (FCC / TRF 3 ª Região – Analista Judiciário/Biblioteconomia - 2016)

Considere os dois agrupamentos abaixo, que se referem a vários instrumentos da qualidade e seus
objetivos.

I. Diagrama espinha-de-peixe.

II. Análise de estratificação.

III. Gráfico de controle.

a. Representar graficamente as mudanças sofridas no tempo por um determinado processo.

b. Enquadrar um problema ou um fenômeno de maneira mais analítica.

c. Constatar um efeito e buscar suas causas.

A correlação correta dos dois agrupamentos é:

a) Ia; IIb; IIIc.

b) Ib; IIc; IIIa.

c) Ic; IIb; IIIa.

d) Ia; IIc; IIIb.

e) Ib; IIa; IIIc.

7. (FCC / Prefeitura de Teresina – Assistente Técnico de Saúde - 2016)

Considere as informações a seguir:

Constituem-se ferramentas da qualidade as descritas em

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a) I, II e III.

b) I e II, apenas.

c) II e III, apenas.

d) III, apenas.

e) I, apenas.

8. (FCC / TRF 3ª Região – AJAA - 2016)

a) à concentração da supervisão dos projetos no âmbito da gerência da organização, objetivando

maior controle e eficácia.

b) à adoção de modelos padronizados e testados no mercado para o gerenciamento de projetos

comuns, não aplicável, contudo, em projetos complexos.

c) ao ciclo de melhoria contínua praticado pela organização e representado por etapas de aquisição
de conhecimento.

d) à disseminação dos conceitos de excelência na gestão de projetos no âmbito da organização,

através de treinamentos contínuos e avaliações de resultados.

e) à comparação das práticas e resultados do gerenciamento de projetos verificadas na organização

com as existentes em outras organizações de sucesso.

9. (FCC / TRE-RR – AJAA - 2015)

a) aceitação de que o setor público possui clientes, considerando-se nessa condição cada usuário
específico e direto de um determinado serviço.

b) adoção de parcerias público-privadas para a viabilização da qualidade dos serviços públicos.

c) adoção de técnicas de downsizing e descentralização na prestação de serviços públicos.

d) adoção de técnicas estatísticas para inspecionar os serviços públicos prestados.

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e) adoção de tecnologia da informação para redução de custos operacionais na execução dos serviços
públicos.

10. (FCC / TRT 6ª Região – AJAA - 2018)

a) que permite às organizações avaliarem o grau de excelência atingido, a partir da utilização de um

sistema de pontuação apresentado com base nos critérios de excelência da Fundação.

b) que apenas pode ser aplicado a entidades integrantes da Administração que se submetam ao
regime jurídico de direito privado, como as sociedades de economia mista.

d) que propicia às entidades da Administração pública e aos servidores o acesso a treinamentos e

serviços, porém não à avaliação propriamente dita, que é voltada apenas ao setor privado.

11. (FCC / TCM-RJ – Auditor Substituto de Conselheiro - 2015)

a) adota, entre seus fundamentos, o pensamento sistêmico, que corresponde ao entendimento

das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização e entre a
organização e o ambiente externo.

c) não comporta adaptação à Administração pública, não obstante os esforços realizados, em face
da incompatibilidade com os princípios constitucionais a esta aplicáveis.

d) mostrou-se ineficaz, em face da dificuldade de estabelecimento de uma métrica consistente de

avaliação e na fixação de critérios objetivos.

e) constitui um sistema de avaliação de processos e de desempenho organizacional, que pressupõe

a fixação de indicadores e metas.

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12. (FCC / TRT 3ª Região – AJAA - 2015)

O conceito de geração de valor, na perspectiva adotada pelo modelo de excelência em gestão da
FNQ − Fundação Nacional da Qualidade,

a) é uma métrica adotada pela Fundação para identificar o grau de atingimento dos objetivos
estabelecidos no planejamento estratégico da organização.

b) corresponde a um dos critérios de excelência adotados pela Fundação, que permite às

organizações a identificação de seu estágio de qualidade.

c) precede o processo de certificação aplicado pela Fundação à organização e constitui pressuposto

necessário para o mesmo.

d) consiste em um dos fundamentos do modelo e diz respeito ao aumento de valores tangíveis e

intangíveis, de forma sustentada.

e) é a tradução objetiva, medida em pontos, atribuída a cada um dos critérios de excelência adotados
pela Fundação.

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Gabarito

1. A
2. C
3. C
4. C
5. A
6. C
7. A
8. E
9. A
10. A
11. A
12. D

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TSE - Concurso Unificado (Analista
Judiciário - Área Judiciária) Passo
Estratégico de Noções de Administração
Pública - 2023 (Pré-Edital)

Autor:
Vinicius Rodrigues de Oliveira

16 de Fevereiro de 2023

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GESTÃO POR RESULTADOS

EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL
Sumário

Introdução ........................................................................................................................................................... 2

Importância do Assunto Gestão por Resultados.................................................................................................. 2

Roteiro de revisão e pontos do assunto que merecem destaque ........................................................................ 3

Aposta estratégica ............................................................................................................................................. 4

Questões estratégicas ......................................................................................................................................... 5

Questionário de revisão e aperfeiçoamento .................................................................................................... 12

Perguntas - Gestão por Resultados .............................................................................................................. 12

Perguntas com respostas - Gestão por Resultados ....................................................................................... 12

Importância do Assunto Empreendedorismo Governamental ............................................................................ 15

Roteiro de revisão e pontos do assunto que merecem destaque ...................................................................... 16

Questões estratégicas ....................................................................................................................................... 18

Questionário de revisão e aperfeiçoamento .................................................................................................... 21

Perguntas - Empreendedorismo Governamental........................................................................................... 21

Perguntas com respostas - Empreendedorismo Governamental ................................................................... 21

Conclusão .......................................................................................................................................................... 23

Lista de Questões Estratégicas - Gestão por Resultados .............................................................................. 24

Lista de Questões Estratégicas - Empreendedorismo Governamental .......................................................... 28

Gabarito - Gestão por Resultados ............................................................................................................... 29

Gabarito - Empreendedorismo Governamental ........................................................................................... 29

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INTRODUÇÃO
Olá, pessoal, tudo bem?

Daremos agora mais um Passo Estratégico rumo à aprovação! Hoje abordaremos os assuntos Gestão por
Resultados e Empreendedorismo Governamental.

IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO GESTÃO POR RESULTADOS

O assunto Gestão por Resultados possui um grau de incidência de 1,7% nas questões analisadas, tendo
importância MÉDIA no contexto geral da matéria, conforme o seguinte esquema de classificação:
==1a9b06==

% de cobrança Importância
Até 0,9% Baixa
De 1% a 2,9% Média
De 3% a 5,9% Alta
6% ou mais Muito Alta

As questões sobre o tema Gestão por Resultados geralmente exigem o conhecimento sobre
conceitos/princípios/características dessa estratégia de gestão pública, não sendo relevante fazer uma
segmentação do assunto para fins de análise estatística.:

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ROTEIRO DE REVISÃO E PONTOS DO ASSUNTO QUE MERECEM DESTAQUE

A ideia desta seção é apresentar um roteiro para que você realize uma revisão completa do assunto e, ao
mesmo tempo, destacar aspectos do conteúdo que merecem atenção.

Para revisar e ficar bem preparado no assunto Gestão por Resultados, você precisa, basicamente, seguir os
passos a seguir:

➢ Entender que o foco em resultados é a orientação da atuação da administração pública para os

interesses da sociedade, com base em efetividade e eficácia, e não para os meios utilizados.
Ademais, a utilização de mecanismos gerenciais na busca por melhores resultados tende a resultar
em melhoria dos processos e ganho de eficiência.

➢ A gestão por resultados, ao focar em desempenho, vale-se da gestão flexível, do estabelecimento

de metas, de mecanismos de monitoramento dos resultados obtidos e de tomadas de ações
corretivas.

Assim, ocorre um significativo alinhamento entre planejamento, execução e controle das ações de
governo, favorecendo o acompanhamento e a responsabilização dos gestores (accountability).

➢ Podemos citar como atributos essenciais de uma boa gestão de resultados o fato de ela ser
abrangente, dinâmica e multidimensional.

➢ O orçamento por resultados (OpR) pode ser entendido como um modelo de vinculação de dotações
orçamentárias aos respectivos resultados esperados e produtos necessários para atingi-los. Há maior
flexibilidade de uso dos recursos para se atingir os fins desejados.
O orçamento por resultados pode ser classificado em três tipos (SILVA; SOUZA, 2013):
• OpR de apresentação: significa que as informações de desempenho, sejam metas ou
resultados ou ambas, são apenas apresentadas nas peças orçamentárias ou documentos do
governo como subsídios à prestação de contas (accountability) e para diálogo com o
legislativo e cidadãos sobre questões de políticas públicas. As informações de desempenho
não visam contribuir com o processo de tomada de decisão quanto a alocação de recursos.
• OpR informativo: neste modelo, os recursos são indiretamente relacionados aos resultados
passados ou futuros pretendidos. As informações de resultado desempenham um papel
importante como subsídios para tomada de decisão sobre a alocação de recursos
orçamentários, porém não são determinantes, já que são utilizadas com outras informações.
Este é o modelo de OpR mais difundindo.
• OpR direto: implica a alocação de recursos diretamente vinculada aos resultados alcançados.
Tendo em vista a sua complexidade, esta é a forma de OpR menos difundida em sua
completude, sendo apenas aplicado a setores ou entidades específicas.

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APOSTA ESTRATÉGICA
A ideia desta seção é apresentar os pontos do conteúdo que mais possuem chances de serem cobrados em
prova, considerando o histórico de questões da banca em provas de nível semelhante à nossa, bem como as
inovações no conteúdo, na legislação e nos entendimentos doutrinários e jurisprudenciais 1.
Dentro do assunto Gestão por Resultados, é indispensável o conhecimento das características do Contrato
de Gestão:

➢ O Contrato de Gestão é um instrumento de gestão de resultados que estipula metas de desempenho

e, em contrapartida, prevê a ampliação da autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos
órgãos e entidades da administração direta e indireta que a ele aderirem. Essa é a configuração de
um acordo que envolve somente entes públicos.
Na hipótese de assinatura de contratos de gestão entre um ente da Administração Pública e uma
entidade do terceiro setor, esta se obriga a atingir metas relativas a serviços e atividades de
interesse público e, em contrapartida, recebem auxílio da Administração Pública mediante repasse
de recursos ou cessão de bens e servidores.

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Para o assunto Gestão por Resultados, apresentamos as seguintes questões estratégicas:

1. (FCC / TCE-CE – Conselheiro Substituto - 2015)

O conceito de gestão por resultados na Administração pública contempla:

I. fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integração com o

orçamento público.

II. obrigatoriedade de adoção de remuneração por resultados.

III. fixação de metas e indicadores de desempenho.

IV. definição de visão e missão da entidade.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) I, II e III.

c) I, III e IV.

d) II e IV.

e) III e IV.

Comentários

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I – A Gestão por Resultados na Administração Pública contempla a integração do orçamento público com o
planejamento que orienta a atuação administrativa. O PPA 2016-2019 foi construído dentro deste contexto
e, a partir de uma dimensão estratégica, detalha sua dimensão programática, representada pelos programas
temáticos e de Gestão, Manutenção e serviços ao estado, indicando os principais compromissos do governo
para os próximos quatro anos.

II – Embora possa contemplar formas de remuneração vinculadas aos resultados obtidos, não há
obrigatoriedade para que tal técnica esteja presente em uma gestão orientada para os resultados.

III – A aferição de resultados pressupõe a fixação de metas e indicadores de desempenho de modo a permitir
a comparação com os resultados obtidos.

IV – A missão é uma declaração concisa acerca do propósito fundamental de uma organização. A visão define
o futuro desejado pela organização. Ambos os conceitos são definidos no planejamento estratégico e
orientam a definição de metas e objetivos para a organização.

Gabarito: C

2. (FCC / TCE-SP – Agente de Fiscalização Financeira - 2012)

A principal prática para a garantia de resultados adequados no processo de contratualização no âmbito da

administração pública, é

a) a definição de um sistema de comando e controle centralizado.

b) o estabelecimento de um ambiente competitivo descentralizado.

c) a pactuação de metas de desempenho entre os parceiros.

d) a redução de níveis hierárquicos e autonomia orçamentária.

e) a delegação de autoridade para a definição de resultados pelo parceiro não governamental.

Comentários

Questão bem simples, que exige a principal prática para a garantia de resultados no processo de
contratualização no âmbito da administração pública. O pressuposto para o funcionamento da gestão por
resultados é a fixação de metas de desempenho, sem as quais não é possível aferir resultados obtidos.

Gabarito: C

3. (FCC / TRT 9ª Região – AJAA - 2015)

O contrato de gestão é um dos instrumentos passíveis de utilização na gestão por resultados na

administração de serviços públicos. O cerne de tal instrumento consiste

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a) no aumento de receitas próprias da entidade, em relação àquelas oriundas do Orçamento Fiscal.

b) na gestão de pessoas mediante remuneração por resultados.

c) no estabelecimento de mandato para os dirigentes, que podem, contudo, ser destituídos caso a
entidade não alcance as metas pactuadas.

d) no comprometimento da entidade com metas de desempenho, obtendo, em contrapartida, maior

autonomia gerencial.

e) na implantação de técnicas de gestão da iniciativa privada, pautadas pela busca da eficiência e

efetividade.

Comentários

O contrato de gestão é um instrumento de gestão de resultados que estipula metas de desempenho e, em

contrapartida, prevê a ampliação da autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades
da administração direta e indireta que a ele aderirem. Essa é a configuração abordada na questão.

Outra hipótese de configuração é a assinatura de contratos de gestão entre um ente da Administração

Pública e uma entidade do terceiro setor, que se obrigam a atingir metas relativas a serviços e atividades de
interesse público e, em contrapartida, recebem auxílio da Administração Pública mediante repasse de
recursos ou cessão de bens e servidores.

Gabarito: D

4. (FCC / TRE-SE – AJAA - 2015)

Sobre a gestão de resultados na Administração pública, é correto afirmar:

a) O estabelecimento de metas no setor público e no setor privado são semelhantes, na medida em que é
orientado pelo cumprimento de procedimentos e normas.

b) A legalidade e a impessoalidade são características da administração burocrática e, consequentemente,

orientam a elaboração de metas e o seu alcance.

c) A contratualização de resultados é um instrumento da administração burocrática e consiste no

estabelecimento de parcerias público-privadas.

d) A hierarquia é essencial para o estabelecimento de um contrato de gestão, pois essa característica

assegura o próprio cumprimento do contrato.

e) O controle por resultados é um instrumento da administração gerencial e pode envolver a

contratualização de resultados e contratos de gestão.

Comentários

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a) Errada. Primeiramente, sendo os objetivos privados e públicos diferentes, é natural que as metas também
sejam. Além disso, metas são estabelecidas para os resultados (fins) que se pretende alcançar, e não para
cumprimento de procedimentos e normas (meios).

b) Errada. A legalidade e a impessoalidade não são características que orientam a elaboração de metas. A
eficiência, que não deve ser associada à administração burocrática, é um exemplo de característica que pode
servir a esse propósito.

c) Errada. A contratualização de resultados é um instrumento da administração gerencial. Além disso, pode

se dar em relações (não necessariamente parcerias em sentido estrito) exclusivamente públicas ou público-
privadas.

d) Errada. O contrato de gestão tem como um dos objetivos propiciar maior autonomia ao seu signatário e
não ampliar o controle hierárquico.

Gabarito: E

5. (FCC / TRE-RR – AJAA - 2015)

O movimento da Nova Gestão Pública − NGP sugere novos paradigmas gerenciais para a Administração
pública, um dos quais é a gestão por resultados. É característica desse modelo:

a) descentralização, transferindo recursos e atribuições para os governos subnacionais.

b) desconcentração administrativa, pela delegação de competência aos administradores públicos,

transformando-os em gerentes cada vez mais autônomos.

c) centralização das decisões, com confiança limitada e não desconfiança total no servidor.

d) desconcentração administrativa, com controle a posteriori, e não controle passo a passo, dos processos
administrativos.

e) passagem de uma gestão autocentrada para uma abordagem que se orienta pela identificação e
atendimento às necessidades e interesses dos cidadãos.

Comentários

O modelo de Gestão por Resultados é uma ferramenta que permite ao gestor púbico definir indicadores de
desempenho e de performance para acompanhar o atendimento dos serviços prestados ao cidadão.

A única alternativa que aborda a orientação aos resultados (atendimento às necessidades e interesses dos
cidadãos) é a letra E. As demais alternativas referem-se a meios (recursos, processos administrativos) ou
atribuições (competência, decisões).

Gabarito: E

6. (FCC / TRE 12ª Região – AJAA - 2013)

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A respeito da Gestão por Resultados, considere:

I. O planejamento estratégico deve orientar a atuação administrativa amparada em uma visão de longo
prazo.

II. Pressupõe a definição de missão, visão, objetivos, metas e indicadores.

III. Contempla, obrigatoriamente, o estabelecimento de contrato de gestão, com a fixação de metas de

desempenho e duração mínima de 2 anos.

Está correto o que consta em:

a) II e III, apenas

b) III, apenas.

c) I, II e III.

d) I e II, apenas.

e) I e III, apenas.

Comentários

Os itens I e II estão corretos, pois associam o planejamento estratégico, respectivamente, ao longo prazo e
à missão, visão, objetivos, metas e indicadores.

O item III está errado porque o contrato de gestão deve ter duração mínima de 1 ano, conforme art. 3º, §
3º, do Decreto nº 2.487/98.

Gabarito: D

7. (FCC / MPE-MA – Analista Ministerial - 2013)

Analise as afirmações acerca da Gestão de Resultados na produção de serviços públicos.

I. Na Administração Pública Federal a gestão por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003, sob a
ótica da estruturação das ações de governo em programas.

II. O conceito de Orçamento orientado para resultados, voltado para a eficiência na alocação de recursos,
contempla maior fidelidade entre os recursos aprovados e as realizações.

III. Os resultados são orientados a partir da perspectiva do cidadão-cliente e prescindem, assim, do

estabelecimento de planejamento estratégico com envolvimento dos servidores.

Está correto o que se afirma APENAS em

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a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) II e III.

Comentários

I) Certo. A evolução da forma de gestão do Plano Plurianual foi de grande importância para a implementação
das práticas de gestão por resultados. O PPA 2000-2003, denominado Avança Brasil, introduziu formalmente
na Administração Pública Federal a gestão por resultados, sob a ótica de estruturação das ações de governo
em programas, com objetivos e metas eles vinculados.

II) Certo. A OCDE define Orçamento por Resultados (OpR) ou Orçamento por Desempenho como “o
instrumento que vincula os recursos alocados aos resultados mensuráveis”.

III) Errado. Independente do modelo de gestão por resultados adotado, o planejamento estratégico é
imprescindível para orientar a atuação administrativa amparada numa visão de longo prazo.

Gabarito: E

8. (FCC / TRT 1ª Região – Analista - 2013)

O conceito de accountability, que passou a ser bastante difundido no âmbito da Gestão de Resultados na
produção de serviços públicos, corresponde a

a) métrica específica para apuração dos resultados obtidos com a atuação pública, de acordo com
indicadores de desempenho e performance.

b) obrigação dos governantes de prestar contas de sua atuação aos administrados, envolvendo as
dimensões de conformidade e de desempenho.

c) sistema de avaliação interna para aferir a atuação do agente público, que objetiva a produção do melhor
resultado com o menor dispêndio de recursos públicos.

d) avaliação, pelas instâncias superiores da Administração, de acordo com parâmetros estabelecidos a

priori, dos resultados obtidos com programas e ações públicas.

e) forma de implementação de remuneração por resultados, de acordo com indicadores e metas

claramente estabelecidos e voltados à melhoria dos serviços oferecidos ao usuário.

Comentários

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O conceito de accountability está relacionado à noção de que os representados do Estado devem prestar
contas de seus atos à sociedade. A assertiva B, gabarito da questão, aborda as dimensões de conformidade
e de desempenho, ou seja, em se tratando de serviços públicos, não basta entregar os resultados esperados,
deve-se também, do ponto de vista administrativo, adotar os procedimentos corretos para obtê-los.

Gabarito: B

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QUESTIONÁRIO DE REVISÃO E APERFEIÇOAMENTO

Perguntas - Gestão por Resultados

1. O que caracteriza a gestão de resultados?

2. Quais são os principais instrumentos da gestão de resultados e como eles influenciam o processo
organizacional?

3. Quais são os atributos essenciais de uma eficaz gestão de resultados?

4. Defina o contrato de gestão.

5. O que é e quais são os tipos de orçamento por resultados?

Perguntas com respostas - Gestão por Resultados

1. O que caracteriza a gestão de resultados?

O foco em resultados é a orientação da atuação da administração pública para os interesses da sociedade,

com base em efetividade e eficácia, e não para os meios utilizados. A utilização de mecanismos gerenciais
na busca por melhores resultados tende a resultar em melhoria dos processos e ganho de eficiência.

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2. Quais são os principais instrumentos da gestão de resultados e como eles influenciam o processo
organizacional?

A gestão de resultados, ao focar em desempenho, vale-se de uma gestão flexível, do estabelecimento de

metas, de mecanismos de monitoramento dos resultados obtidos e de tomadas de ações corretivas.

Assim, ocorre um significativo alinhamento entre planejamento, execução e controle das ações de governo,
favorecendo o acompanhamento a responsabilização dos gestores (accountability).

Vamos conhecer os principais itens da agenda de gestão por resultados, apresentados por Matias-Pereira
(2012), segundo Makón (2008):

• Foco nos resultados;

• Políticas públicas formuladas a partir de processo de planejamento governamental;
• Caráter descentralizado da tomada de decisões;
• Flexibilização de recursos com cobrança de responsabilidade dos gestores;
• Utilização de planejamento estratégico nas organizações públicas e otimização dos processos
administrativos;
• Mudanças metodológicas no processo de formulação do orçamento público;
• Sistemas de informação que forneçam subsídios para a tomada de decisão e mensurem os recursos
na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos);
• Sistemas de monitoramento da gestão, prestação de contas e avaliação;
• Desenvolvimento de indicadores que permitam medir o impacto da ação governamental e indicar os
desvios para introdução de medidas corretivas.

3. Quais são os atributos essenciais de uma eficaz gestão de resultados?

Podemos citar como atributos essenciais de uma boa gestão de resultados o fato de ela ser abrangente,
dinâmica e multidimensional.

• Para ser abrangente, a gestão de resultados deve focar no desempenho que envolva tanto esforços
como resultados;
• Para ser dinâmica, além da definição e medição dos resultados, deve também alcançá-los, monitorá-
los e avaliá-los; e
• Para ser multidimensional, deve considerar o resultado pela perspectiva das múltiplas dimensões de
esforço, quais sejam, processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e pessoas.

4. Defina o contrato de gestão.

O Contrato de Gestão é um instrumento de gestão de resultados que estipula metas de desempenho e, em

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Na hipótese de assinatura de contratos de gestão entre um ente da Administração Pública e uma entidade
do terceiro setor, esta se obriga a atingir metas relativas a serviços e atividades de interesse público e, em
contrapartida, recebem auxílio da Administração Pública mediante repasse de recursos ou cessão de bens e
servidores.

5. O que é e quais são os tipos de orçamento por resultados?

O orçamento por resultados (OpR) pode ser entendido como um modelo de vinculação de dotações
orçamentárias aos respectivos resultados esperados e produtos necessários para atingi-los. Há maior
flexibilidade de uso dos recursos para se atingir os fins desejados.

A OCDE define orçamento por resultados ou Orçamento por Desempenho como “o instrumento que vincula
os recursos alocados aos resultados mensuráveis.

O orçamento por resultados pode ser classificado em três tipos (SILVA; SOUZA, 2013):

• OpR de apresentação: significa que as informações de desempenho, sejam metas ou resultados ou

ambas, são apenas apresentadas nas peças orçamentárias ou documentos do governo como
subsídios à prestação de contas (accountability) e para diálogo com o legislativo e cidadãos sobre
questões de políticas públicas. As informações de desempenho não visam contribuir com o processo
de tomada de decisão quanto a alocação de recursos.
• OpR informativo: neste modelo, os recursos são indiretamente relacionados aos resultados passados
ou futuros pretendidos. As informações de resultado desempenham um papel importante como
subsídios para tomada de decisão sobre a alocação de recursos orçamentários, porém não são
determinantes, já que são utilizadas com outras informações. Este é o modelo de OpR mais
difundindo.
• OpR direto: implica a alocação de recursos diretamente vinculada aos resultados alcançados. Tendo
em vista a sua complexidade, esta é a forma de OpR menos difundida em sua completude, sendo
apenas aplicado a setores ou entidades específicas.

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IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL

O assunto Empreendedorismo Governamental possui um grau de incidência de 0,2% nas questões
analisadas, tendo importância BAIXA no contexto geral da matéria, conforme o seguinte esquema de
classificação:

% de cobrança Importância
Até 0,9% Baixa
De 1% a 2,9% Média
De 3% a 5,9% Alta
6% ou mais Muito Alta

Em relação ao assunto Empreendedorismo Governamental, o pequeno número de questões também não

nos permitiu realizar uma segmentação estatisticamente relevante.

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ROTEIRO DE REVISÃO E PONTOS DO ASSUNTO QUE MERECEM DESTAQUE

Para revisar e ficar bem preparado no assunto Empreendedorismo Governamental, você precisa,
basicamente, seguir os passos a seguir:

➢ Saiba que o empreendedorismo pode ser visto de forma semelhante tanto da perspectiva privada
como da perspectiva da administração pública. Assim, podemos conceituar empreendedorismo
como a capacidade de aproveitar oportunidades, imaginar, desenvolver e realizar visões, capacidade
de criar ou penetrar em novos mercados, etc.

➢ Empreendedorismo governamental, portanto, nada mais é do que a adoção de uma postura

empreendedora dentro da administração pública e se dá quando os gestores públicos utilizam os
recursos públicos disponíveis de maneira inovadora, envolvendo os diversos atores sociais em uma
ação conjunta, em busca da satisfação e em benefício dos cidadãos.

Empreendedorismo não significa que o governo está agindo como um empresário!

➢ Conheça o significado dos princípios do governo empreendedor, segundo Osborne e Gaebler:

• Governo Orientado para Resultados – Melhor financiar resultados do que recursos.

• Governo Catalisador – Melhor conduzir do que remar (o governo não é um bom remador) - o
governo é o indutor da sociedade e não mais o executor do serviço.
• Governo Empreendedor – Melhor gerar receitas do que despesas (gastos podem ser
investimentos) - gestor público gera valor e garante resultados com a instituição do conceito
de lucro no setor público.
• Governo Preventivo – Melhor prevenir do que remediar - o gestor buscar detectar o problema
na origem.
• Governo Descentralizado – Da hierarquia à participação e ao trabalho em equipe - a tomada
de decisão é compartilhada pelo gestor por meio do uso de tecnologias e do
comprometimento dos servidores envolvidos.
• Governo Orientado para o Mercado – Construir mudanças através do mercado - governo
busca atuar por meio de mecanismos de mercado, em vez de tentar atuar diretamente.
• Governo Voltado ao Cliente – Melhor atender às necessidades do cliente do que da burocracia
- a criação e utilização pelo gestor de mecanismos que foquem no cliente, abrindo mão do
foco nos processos puramente burocráticos.

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• Governo Próprio da Comunidade – Melhor dar poder aos cidadãos do que os servir - as
responsabilidades são transferidas às comunidades locais por serem mais aptas a detectar e
sanar seus próprios problemas, ficando o gestor público com a responsabilidade final pela
garantia de prestação do serviço.
• Governo Competitivo – Injetando competição na prestação de serviços - gestor público
fomenta a competição para alcançar maior eficiência, forçando os agentes (públicos e
privados) a suprir melhor a necessidade da população. Aumenta a inovação e a criatividade.
• Governo Orientado por Missão – Transformando organizações movidas por normas - os
processos, recursos humanos e financeiros são orientados pelo cumprimento da missão e não
pré-determinados. A missão é que modula os fatores relacionados à gestão.

➢ Tenha em mente os princípios norteadores da gestão empreendedora:

• Foco no resultado
• Autonomia e responsabilização
• Construção de boas parcerias
• Trabalho em rede
• Gestão da Informação
• Transparência
• Diálogo Público
• Avaliação

➢ Por fim, saiba reconhecer as práticas que contribuem para a criação de uma cultura empreendedora,
segundo o General Accountability Office (GAO):

• alinhar as expectativas de desempenho individuais com os objetivos organizacionais;

• conectar as expectativas de desempenho com os objetivos transversais;
• prover e utilizar rotineiramente informação sobre desempenho para identificar prioridades
organizacionais;
• desenvolver ações de seguimento para estabelecer prioridades organizacionais;
• usar competências para obter uma avaliação mais objetiva do desempenho;
• vincular remuneração individual com o desempenho organizacional;
• fazer distinção entre o bom e o mau desempenho;
• envolver os empregados e “stakeholders” com os objetivos dos sistemas de gestão do
desempenho;
• manter continuidade durante as transações.

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Para o assunto Empreendedorismo Governamental, apresentamos as seguintes questões estratégicas:

1. (FCC / SEFAZ-SP – Agente Fiscal de Rendas - 2013)

A gestão pública empreendedora

I. mitiga o foco em uma gestão voltada para os processos, privilegiando a obtenção de resultados.

II. despreza a constituição de parcerias, fortalecendo a ação isolada do Estado.

III. busca uma mudança da qualidade gerencial, trazendo destaque à transparência e ao controle social.

IV. visa uma maior rapidez na circulação de informações, bem como uma maior qualidade destas,
fomentando o diálogo público sobre a atuação do Estado.

Está correto o que se afirma em

a) I e II, apenas.

b) II, III e IV, apenas.

c) III e IV, apenas.

d) I, III e IV, apenas.

e) I, II, III e IV.

Comentários
São princípios norteadores da Gestão Empreendedora:
• Foco no resultado

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• Autonomia e responsabilização
• Construção de boas parcerias
• Trabalho em rede
• Gestão da Informação
• Transparência
• Diálogo Público
• Avaliação
Desse modo, é incorreto dizer que a Gestão Empreendedora despreza a constituição de parcerias, em prol
de uma ação isolada do Estado. As demais assertivas estão em consonância com os princípios supra.
Gabarito: D

2. (FCC / SEFAZ-PI – Analista do Tesouro Estadual - 2015)

Considere as afirmações abaixo:

I. Ação catalizadora, promovendo a atuação conjunta dos setores público, privado e voluntário.

II. Atuação competitiva, introduzindo a competição na prestação de serviços com a finalidade de aumentar
a eficiência.

III. Atribuição de responsabilidades aos cidadãos, que são chamados a participar da fiscalização/controle
dos serviços públicos.

Aplica-se o conceito de governo empreendedor o que consta em

a) I e II, apenas.

b) I, apenas.

c) II, apenas.

d) I, II e III.

e) II e III, apenas.

Comentários
Segundo Osborne e Gaebler, os seguintes princípios devem fazer parte de um governo empreendedor:
Governo Orientado para Resultados – Melhor financiar resultados do que recursos
Governo Catalisador – Melhor conduzir do que remar (o governo não é um bom remador) - o governo é o
indutor da sociedade e não mais o executor do serviço
Governo Empreendedor – Melhor gerar receitas do que despesas (gastos podem ser investimentos) - gestor
público gera valor e garante resultados com a instituição do conceito de lucro no setor público

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Governo Preventivo – Melhor prevenir do que remediar - o gestor buscar detectar o problema na origem
Governo Descentralizado – Da hierarquia à participação e ao trabalho em equipe - a tomada de decisão é
compartilhada pelo gestor por meio do uso de tecnologias e do comprometimento dos servidores envolvidos
Governo Orientado para o Mercado – Construir mudanças através do mercado - governo busca atuar por
meio de mecanismos de mercado, em vez de tentar atuar diretamente.
Governo voltado ao cliente – Melhor atender às necessidades do cliente do que da burocracia - a criação e
utilização pelo gestor de mecanismos que foquem no cliente, abrindo mão do foco nos processos puramente
burocráticos.
Governo Próprio da Comunidade – Melhor dar poder aos cidadãos do que os servir - as responsabilidades
são transferidas às comunidades locais por serem mais aptas a detectar e sanar seus próprios problemas,
ficando o gestor público com a responsabilidade final pela garantia de prestação do serviço
Governo Competitivo – Injetando competição na prestação de serviços - gestor público fomenta a
competição para alcançar maior eficiência, forçando os agentes (públicos e privados) a suprir melhor a
necessidade da população. Aumenta a inovação e a criatividade.
Governo orientado por missão – Transformando organizações movidas por normas - os processos, recursos
humanos e financeiros são orientados pelo cumprimento da missão e não pré-determinados. A missão é que
modula os fatores relacionados à gestão.
Gabarito: D

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QUESTIONÁRIO DE REVISÃO E APERFEIÇOAMENTO

Perguntas - Empreendedorismo Governamental

1. Defina empreendedorismo governamental.

1. Quais princípios, segundo Osborne e Gaebler, deveriam fazer parte de um governo empreendedor?

2. Quais práticas contribuem para a criação de uma cultura empreendedora?

Perguntas com respostas - Empreendedorismo Governamental

1. Defina empreendedorismo governamental.

Empreendedorismo governamental nada mais é do que a adoção de uma postura empreendedora dentro
da administração pública e se dá quando os gestores públicos utilizam os recursos públicos disponíveis de
maneira inovadora, envolvendo os diversos atores sociais em uma ação conjunta, em busca da satisfação
e em benefício dos cidadãos. Empreendedorismo não significa que o governo está agindo como um
empresário.

2. Quais princípios, segundo Osborne e Gaebler, deveriam fazer parte de um governo empreendedor?

Segundo Osborne e Gaebler, os princípios do governo empreendedor são:

➢ Governo Orientado para Resultados – Melhor financiar resultados do que recursos.

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3. Quais práticas contribuem para a criação de uma cultura empreendedora?

Segundo o General Accountability Office (GAO), há nove práticas-chave para a criação de uma cultura
empreendedora:

• alinhar as expectativas de desempenho individuais com os objetivos organizacionais;

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CONCLUSÃO
Bem pessoal, encerramos aqui mais um Passo Estratégico.

Um grande abraço e bons estudos!

Gustavo Garcia

Vinícius de Oliveira

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Lista de Questões Estratégicas - Gestão por Resultados

1. (FCC / TCE-CE – Conselheiro Substituto - 2015)

O conceito de gestão por resultados na Administração pública contempla:

I. fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integração com o

orçamento público.

II. obrigatoriedade de adoção de remuneração por resultados.

III. fixação de metas e indicadores de desempenho.

IV. definição de visão e missão da entidade.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) I, II e III.

c) I, III e IV.

d) II e IV.

e) III e IV.

2. (FCC / TCE-SP – Agente de Fiscalização Financeira - 2012)

A principal prática para a garantia de resultados adequados no processo de contratualização no âmbito da

administração pública, é

a) a definição de um sistema de comando e controle centralizado.

b) o estabelecimento de um ambiente competitivo descentralizado.

c) a pactuação de metas de desempenho entre os parceiros.

d) a redução de níveis hierárquicos e autonomia orçamentária.

e) a delegação de autoridade para a definição de resultados pelo parceiro não governamental.

3. (FCC / TRT 9ª Região – AJAA - 2015)

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O contrato de gestão é um dos instrumentos passíveis de utilização na gestão por resultados na

administração de serviços públicos. O cerne de tal instrumento consiste

a) no aumento de receitas próprias da entidade, em relação àquelas oriundas do Orçamento Fiscal.

b) na gestão de pessoas mediante remuneração por resultados.

c) no estabelecimento de mandato para os dirigentes, que podem, contudo, ser destituídos caso a
entidade não alcance as metas pactuadas.

d) no comprometimento da entidade com metas de desempenho, obtendo, em contrapartida, maior

autonomia gerencial.

e) na implantação de técnicas de gestão da iniciativa privada, pautadas pela busca da eficiência e

efetividade.

4. (FCC / TRE-SE – AJAA - 2015)

Sobre a gestão de resultados na Administração pública, é correto afirmar:

a) O estabelecimento de metas no setor público e no setor privado são semelhantes, na medida em que é
orientado pelo cumprimento de procedimentos e normas.

b) A legalidade e a impessoalidade são características da administração burocrática e, consequentemente,

orientam a elaboração de metas e o seu alcance.

c) A contratualização de resultados é um instrumento da administração burocrática e consiste no

estabelecimento de parcerias público-privadas.

d) A hierarquia é essencial para o estabelecimento de um contrato de gestão, pois essa característica

assegura o próprio cumprimento do contrato.

e) O controle por resultados é um instrumento da administração gerencial e pode envolver a

contratualização de resultados e contratos de gestão.

5. (FCC / TRE-RR – AJAA - 2015)

O movimento da Nova Gestão Pública − NGP sugere novos paradigmas gerenciais para a Administração
pública, um dos quais é a gestão por resultados. É característica desse modelo:

a) descentralização, transferindo recursos e atribuições para os governos subnacionais.

b) desconcentração administrativa, pela delegação de competência aos administradores públicos,

transformando-os em gerentes cada vez mais autônomos.

c) centralização das decisões, com confiança limitada e não desconfiança total no servidor.

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d) desconcentração administrativa, com controle a posteriori, e não controle passo a passo, dos processos
administrativos.

e) passagem de uma gestão autocentrada para uma abordagem que se orienta pela identificação e
atendimento às necessidades e interesses dos cidadãos.

6. (FCC / TRE 12ª Região – AJAA - 2013)

A respeito da Gestão por Resultados, considere:

I. O planejamento estratégico deve orientar a atuação administrativa amparada em uma visão de longo
prazo.

II. Pressupõe a definição de missão, visão, objetivos, metas e indicadores.

III. Contempla, obrigatoriamente, o estabelecimento de contrato de gestão, com a fixação de metas de

desempenho e duração mínima de 2 anos.

Está correto o que consta em:

a) II e III, apenas

b) III, apenas.

c) I, II e III.

d) I e II, apenas.

e) I e III, apenas.

7. (FCC / MPE-MA – Analista Ministerial - 2013)

Analise as afirmações acerca da Gestão de Resultados na produção de serviços públicos.

I. Na Administração Pública Federal a gestão por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003, sob a
ótica da estruturação das ações de governo em programas.

II. O conceito de Orçamento orientado para resultados, voltado para a eficiência na alocação de recursos,
contempla maior fidelidade entre os recursos aprovados e as realizações.

III. Os resultados são orientados a partir da perspectiva do cidadão-cliente e prescindem, assim, do

estabelecimento de planejamento estratégico com envolvimento dos servidores.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I.

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b) II.

c) III.

d) I e II.

e) II e III.

8. (FCC / TRT 1ª Região – Analista - 2013)

O conceito de accountability, que passou a ser bastante difundido no âmbito da Gestão de Resultados na
produção de serviços públicos, corresponde a

a) métrica específica para apuração dos resultados obtidos com a atuação pública, de acordo com
indicadores de desempenho e performance.

b) obrigação dos governantes de prestar contas de sua atuação aos administrados, envolvendo as
dimensões de conformidade e de desempenho.

c) sistema de avaliação interna para aferir a atuação do agente público, que objetiva a produção do melhor
resultado com o menor dispêndio de recursos públicos.

d) avaliação, pelas instâncias superiores da Administração, de acordo com parâmetros estabelecidos a

priori, dos resultados obtidos com programas e ações públicas.

e) forma de implementação de remuneração por resultados, de acordo com indicadores e metas

claramente estabelecidos e voltados à melhoria dos serviços oferecidos ao usuário.

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Lista de Questões Estratégicas - Empreendedorismo Governamental

1. (FCC / SEFAZ-SP – Agente Fiscal de Rendas - 2013)

A gestão pública empreendedora

I. mitiga o foco em uma gestão voltada para os processos, privilegiando a obtenção de resultados.

II. despreza a constituição de parcerias, fortalecendo a ação isolada do Estado.

III. busca uma mudança da qualidade gerencial, trazendo destaque à transparência e ao controle social.

IV. visa uma maior rapidez na circulação de informações, bem como uma maior qualidade destas,
fomentando o diálogo público sobre a atuação do Estado.

Está correto o que se afirma em

a) I e II, apenas.

b) II, III e IV, apenas.

c) III e IV, apenas.

d) I, III e IV, apenas.

e) I, II, III e IV.

2. (FCC / SEFAZ-PI – Analista do Tesouro Estadual - 2015)

Considere as afirmações abaixo:

I. Ação catalizadora, promovendo a atuação conjunta dos setores público, privado e voluntário.

II. Atuação competitiva, introduzindo a competição na prestação de serviços com a finalidade de aumentar
a eficiência.

III. Atribuição de responsabilidades aos cidadãos, que são chamados a participar da fiscalização/controle
dos serviços públicos.

Aplica-se o conceito de governo empreendedor o que consta em

a) I e II, apenas.

b) I, apenas.

c) II, apenas.

d) I, II e III.

e) II e III, apenas.

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Gabarito - Gestão por Resultados

1. C
2. C
3. D
4. E
5. E
6. D
7. E
8. B

Gabarito - Empreendedorismo Governamental

1. D
2. D

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