CAPITULO Organizagao da Cadeia de Suprimentos/Logistica Projeto de organizagao + Opgées + Posicionamento + Compartinamente de inormagao + Aliangas + Contratos ORGANIZAGAO A boa estrutura organizacional nao é, por si, garantia de bom desempenho ~ dda mesma forma que wma boa Constituigdo ndo garante que tenhamos bons presidente, leis justas, ou uma sociedade moral. A md estrutura “organizacional, no entanto, inviabilica 0 bom desempenho, por maior que ‘seja a competéncia de todos os seus gerentes. Aperfeicoar a estrutura ‘organizacional... rd, portanto, melhorar sempre o desempenko." — Pere F. Drucker organizagio administrativa € a estrutura que A= ‘condigdes para a criagdo, a implementagao a avaliago de planos. E! 0 mecanismo formal ‘ou informal para a alocagio dos recursos humanos da ‘empresa & concretizagio de suas metas. A organiza¢é pode parecer um organograma formal de relacionamen- tos funcionais, um conjunto invisivel de relacionamen- tos entendido pelos componentes da firma mas nao pro- Jjetado em qualquer meio formal, ou em uma combina- ‘eo destes, Seja qual for a situagdo, pretender estabele- cer relacionamentos humanos em uma maneira étima & * Peter F Drucker, The Practice of Management (New York: Harper & Row, 1958), pig. 25, provavelmente a mais dificil das tarefas da empresa. Nao existem algoritmos precisos para isso. O maximo ‘que podemos esperar é a existéncia de algumas diretri- zes que venham a ser tteis para o estabelecimento de estruturas organizacionais accitiveis 0 foco deste capitulo é especificamente a estrutura ‘organizacional indispensével para a gestao da fungao logistica dos negécios. A discussdo é separada em qua- ‘to partes. A primeira € a organizagdo do projeto logs tico. A segunda € composta pelas opgdes a disposigaio dda geréncia, Elas vao de formatos formais a informais de organizagao, bem como a localizagao do formato o' ganizacional dentro da estrutura da empresa, A terceira diz respeito & geréncia da logistica ao longo de diferen-S42 PARTE VI OxcANizacko # ConTROL de estrutura organizacional que tém o objetivo de operar ‘um canal de suprimentos, especialment de parte ou do todo da estrutura logistica mediante aliangas estratégicas logistica/cadeia de suprimentos, parcerias logistica/CS, provedores terceirizados de lo- gistica/CS, ¢ acordos de colaboragao. ORGANIZANDO 0 ESFORCO LOGISTICO/CS Colocar as pessoas responsaveis pelas atividades logis ticas da empresa em posigSes que sirvam de incentivo & coordenago plena entre elas é a questio dominante na organizacio logistica/CS. Sao arranjos organizacionais {que promovem a eficiéncia no suprimento e distribuicao. de produtos e servigos mediante a promogiio das com- pensagées de custos freqiientemente oferecidas no pla- nejamento e operacao do sistema logistico. Necessidade de Estrutura Organizacional A logistica/CS 6 uma atividade essencial que precisa ser desenvolvida por todos os tipos de empresas ou institui- ‘g6es. Isso significa que alguma espécie de arranjo orga- nizacional, seja ele formal ou informal, teré sido feito para cuidar do movimento de produtos e servigos. Qual intdo a necessidade de qualquer consideracaio especi- fica em tomo da estrutura organizacional? Fragmentagao Organizacional Uma forma tradicional de organizagio adotada por mui- tos € a centralizagio das atividades em tomo das trés fungdes primeérias de finangas, operagdes e marketing, como mostra a Figura 15-1. Do ponto de vista logistico, ssa distribuigdo resultou em uma fragmentagao das ati- vvidades logisticas entre essas trés fungdes cujos objeti- ‘vos primarios so um tanto diferentes daqueles da logts- tica, Isto & responsabilidade pelo transporte pode ser atribuida as operagdes, 0 estoque dividido entre as trés anges, e 0 processamento de pedidos colocados sob a égide tanto do marketing quanto do financeiro, Ainda assim a principal responsabilidade do marketing pode ser a maximizagio dos lucros, a responsabilidade maior ddas operagdes pode ser produzir ao menor custo unité- rio, ¢a responsabilidade do financeiro pode ser minimii- zar os custos de capital ou maximizaro retorno sobre os investimentos para a empresa, Esse cruzamento de pro- p6sitos motivacional levou um executivo, anos atras, a fazer uma sabia observacio: Se autorizados a operar por sua conta e risco, um vendedor e seu gerente certamente prometeriam aos clientes uma entrega que na pratica é impossivel a Presidente ‘Marketing Finangas Operapies | *Vendas | - Pubicidade | + Servgo ao cliente Responsabiidades —! «Entrada de pedidos | + Estoques de campo de | produtos acabados | + Canais de aistribuiga | sGrandes estoques =e | + Rodadas de produgéo | pequenas, trequentes | dos pedidos dos lentes Motingbes—=| + Entoga rp dos | pedaos | + Altos niveis de | <——> servigos “+ Custos de manuiengio + Estoque em proceso! dos estoaues Fabrica ‘Processamento do + Programas de produeso Informagses + Qualidade dos produtos + Retorno sobre © * Compras Investimento + Walego + Estoques minimos =—= + Grandes estoques. + Rodadas de produsso alas, ifrequentes | « Processamento acolerado ~~ + Procossamento de baixo custo os pedidos dos clientes + Rotairizagao menos ‘ispendiosa dos pedidos + Servigos de nivel + Balxos niveis de servigos compativel om os custos * Compras em peque-=—» + Compras om grandes ras quantidades, uantidacos FIGURA 15-1 Organizagio de uma empresa manufatureira padrio com relagio as atividades logisticas/CS,CaPirvt0 15 + ORGANIZACKO PA CADEIA DE SvPRIMENTOS/LOGIsTICA $43, partir de determinada fbrica ou centro de distribui- ‘do. Por outro lado, o gerente de producdo, se igual- ‘mente deixado por sua prépria conta, solicitaria que todos os pedidos fossem acumulados por longos pe- riodos para reduzir os custos de preparagio, So garant maior prazo para planejar quantidades ceconémicas de aquisigao de materiais. Semethante contlito de prioridades pode traduzir-se em um sistema operacional logistico subétimo — de tal forma que a eficiéncia da empresa como um todo venha a ser prejudicada. Por exemplo, o marketing pode pr tender entrega mais répida a fim de dar sustentagao as, vendas, enquanto que a produgdo, uma vez tendo a res- ponsabilidade pelo trafego, pode pretender impor o ro- teiro de menor custo. A menos que decisdes sejam ado- tadas para chegar a compromissos ao longo das linhas| funcionais, o mais vantajoso equilibrio custo-servigo lo- gistico nfo tende a se concretizar. Alguma estrutura or ganizacional para a coordenagio do processo decisério de atividades logisticas separadas & necesséria, Observagio Um fabricante de produtos de papel viu-se no centro do classico conflito entre vendas e produgio em fun- ‘io de questées logisticas. A empresa produzia e ven- dia uma variedade de papéis tipo kraft utilizados em produtos como sacolas de mercearias, embalagens co- merciais, papel higiénico ¢ guardanapos. As vendas cram freqiientemente geradas em grandes quantida- des, com pedidos que chegavam a 30 cargas comple- tas (de caminho) para um tnico cliente. Em termos ‘organizacionais, a empresa orbitava em torno das fun- ‘ees de marketing € producao, Devido a uma auséncia de coordenagio entre ‘marketing © producio, as equipes de vendas normal- mente prometiam aos clientes entregas no prazo por estes solicitados, pouca importineia dando aos pro- gramas de produgdo da empresa, Quando prazos de grandes entregas comegaram a nao ser cumpridos, 0 departamento de vendas pressionou a produc quan- to a0s pedidos. A filosofia era muito simples, segundo ‘esse entendimento: “Basta apertar as uvas com bas tante forga que as sementes vo espirrar.” Por outro lado, a produgio era muitas vezes pressionada por pedidos recebidos até mesmo de- pois da data prevista para a entrega ¢ por freqiientes mudangas no programa de produgao que tinham co- mo resultado dispendiosos arranjos no funciona~ * Kenneth Marshall, “Bruning: Another Way to Organize Physical Distba- tion Management” Handling & Shipping (November 1966), pigs. 61-66 mento das méquinas ¢ novos atrasos para alguns dos pedidos menos urgentes. ‘A fraca coordenagiio entre demanda e oferta esta- va causando um crescente niimero de queixas dos clientes, alguns dos quais chegando ao ponto de ameagar passar a se abastecer em outras fontes. Gerenciamento Dotar as atividades logisticas/CS de estrutura organiza- cional define as linhas de autoridade e responsabilidade necessérias para garantir que os produtos sejam encami- nhados de acordo com o planejado e que possa haver re~ planejamento sempre que necessério. Quando o equilt brio entre servico ao cliente e os custos deste servigo € fundamental para a operagio de determinada empresa, alguém deve ser encarregado de supervisionar a movi- mentagio dos produtos. Na verdade, alguém tem de ge~ renciar a logistica, Embora éreas como processamento de pedidos, trafego e armazenagem possam ser supervi- sionadas individualmente em busca de um bom contro- le, um bom gerente quase sempre ¢ indispensével para coordenar as suas operages combinadas. Apenas um gerente tem a visdo geral indispensavel para conseguir equilibrar essas operagses com vistas ao mais alto nivel de eficigncia, Importancia da Organizacdo para a Logistica/CS A atengdo que pode ser dada & organizagio logistica & a0 arranjo organizacional depende da natureza da logis- ticwCS em uma determinada empresa, Embora cada empresa ou instituigdo realize sempre algum grau de operagies logisticas/CS, as questées logisticas nao tem, a mesma importncia em todas elas. Uma empresa que gaste uma pequena fragio de seus custos operacionais em logistica, ou em que os niveis logisticos do servigo a0 cliente ndo sejam de grande importincia para esses clientes, logicamente no se inctinard a dar & logistica uma atengo organizacional especial. No entanto, para rmuitas empresas de produtos de clientes, industrias de alimentos e empresas de produtos quimicos em que os custos logisticos podem chegar em média a 25% de ca- da délar de vendas, ocorre 0 oposto. ‘Além disso, a necessidade de um determinado tipo de organizagao depende de como os custos logisticos ocorrem e de onde as necessidades de servico so maio- res. A forma organizacional pode estar centrada em ges- tio de materiais, distribuigdo fisica ou na cadeia de su- primentos. Avalie de que forma a necessidade de orga- nizagdo varia entre os diferentes tipos de indiistrias.S44 PARTE VI # ORGANIZACKO E CONTROLE As indkistrias extrativas caracterizam-se como em- presas que produzem matérias-primas basicas, princi- palmente para utilizagdo por outras indistrias. plos dessas firmas so madeireiras, empresas de mine- ragdo e projetos agricolas. As operagdes logisticas in- cluem a garantia de uma variedade de bens necessérios nas operagoes extrativas. Equipamento e suprimentos basicos sio tipicos dessas aquisigdes. Compras ¢ trans porte sdo as principais atividades logisticas de oferta Produtos de safda so normalmente de diversidade limi- tada, relativamente baixo valor ¢ embarcados em volu- ‘mes. Controlar a expedigao em termos de selegdo de modo de transporte, roteirizagao e utilizagao de equipa- ‘mento é uina grande preocupagio. Portanto, as firmas nesses setores necessariamente terdo departamentos de ‘gerenciamento de materiais muito ativos e influentes. ‘As indistrias de servigos t&m como maior preocu- pagdo as atividades logfsticas da oferta. As empresas nessa indtistria convertem suprimentos tangiveis em ofertas de servigos. Hospitais, companhias de seguros de transportes so bons exemplos de firmas de servigos. ‘Uma variedade de itens € comprada, muitos deles eriti- cos, de fornecedores geograficamente dispersos. Esses itens sao inteiramente consumidos na produgdo do ser vvigo. Geréncia de compra e geréncia de estoques sio atividades logisticas primérias a serem administradas, com preocupacao ligeiramente menor em relagio a0 transporte, uma vex que grande parte dos suprimentos € recebida sob acordos de precificagdo que incluem a en- trega. Os custos logisticos podem ser significativos pa- ra essas empresas, mas as atividades relacionadas ocor- rem no suprimento da firma. A organizacio para a logis tica & centrada em geréncia de materia, sendo normal- ‘mente escasso o reconhecimento tributado a quaisquer atividades fisicas de distribuigao, As inddstrias de comercializagio so caracterizadas como empresas que compram bens especialmente para revenda. Distribuidores ¢ varejistas sio representantes tipicos deste setor. Empresas do ramo pouco fazem pa- ra mudara forma do produto, As maiores preocupagdes estio voltadas para atividades de vendas e agdes logisti- cas. Normalmente, essas empresas compram muitos itens de muitos fornecedores que so geograficamente dispersos. Esses itens 20 revendidos em combinagdes diversificadas e em pequenas quantidades, geralmente dentro de uma frea geogrifica limitada. As operagées se caracterizam como compra, trfego interno, controle de estoque, armazenagem, coleta de pedidos e expedigao. A organizagao para a geréncia logistica é significativa e normalmente envolve tanto atividades de gestao de ma- teriais quanto de distribuigdo fisica, mesmo que grande énfase seja provavelmente dada a uma poderosa organi- ago de distribuigo fisica, uma ver. que muitos dos su primentos recebidos so precificados pelos fornecedo- res incluindo entrega. Inddstrias manufatureiras tém como caracteristica principal empresas que compram uma ampla variedade de itens de muitos fornecedores para transformé-los em produtos de relativamente alto valor. atividade logis- tica & consideravel nessas empresas, tanto no suprimen- to quanto na distribuigao. O projeto da organizagio en- volve a geréncia e a distibuigdo fisica de materiais. Desenvolvimento Organizacional Afilosofia sobre o que € boa administragao logtsticaCS © 6 projeto organizacional daf resultante evoluiu acele~ radamente nos tiltimos anos. Bowersox e Daugherty distinguiram trés diferentes estagios de desenvolvimen- to.’ O Estagio I, que caracterizou o comego da década de 1970, representou a aglomeragao de atividades que «rain importantes para a concretizagao das compensa- oes de custos inerentes a geréncia logistica. As ativida- es de transporte eram administradas em conjunto com as atividades de estocagem e processamento de pedidos a fim de coneretizar metas de custo de distribuigao fisi- cae de servigo. As compras, o transporte de entrada e os estoques de matérias-primas eram reunidos sob uma iinica bandeira organizacional de coordenagio, O reco- nhecimento das atividades relevantes para a distribuicao fisica e o abastecimento fisico e as necessidades de que fossem cuidadosamente coordenadas jé estavam presen tes nesse inicio dos anos 70, mas as estruturas organiza- cionais eram ainda insuficientes para a realizagdo da- uilo que prometiam, Muitas empresas preferiam con- fiar em acordos informais como a persuasio e 0S coor denadores de equipes para equilibrar os interesses entre as diferentes reas de atividades. Como a mudanga do projeto organizacional parece mais um processo de evo~ lucdo que de revoluglo, as primeiras tentativas de de~ scnvolver uma organizacao logistica foram se suceden do sem mudancas radicais na estrutura organizacional existent A organizagio no Estigio II foi dirigida para es truturas formais, em que um exccutivo todo-poderoso era o responsavel por todas as atividades logisticas relevantes, normalmente aquelas de suprimento fisico ou distribuicdo fisica, mas nfo as duas. Isso propor- cionava controle direto sobre a coordenagao das ativi- dades logisticas. Foi um passo de evolugio, & medida {que os beneficios do bom gerenciamento logistico se tornaram mais entendidos e apreciados entre as em- * Donald J, Bowersox and Parca J. Daugherty, “Emerging Patter of Lo sisicl Organization”, Journal of Business Logstis, Vol. 8, 0° 1 (1987), igs. 46-60,CaPirvt0 15 © ORGANIZACKO DA CADEIA DE SvPRIMENTOS/LOGIsTICA $45 presas. Companhias como a Kodak ¢ a Whirlpool es- tiveram entre as primeiras a adotar este tipo de estru- tura formalizada. No entanto, em 1985, grandes em- presas (42%) continuavam no Estégio I* ou haviam avangado para o Estégio III (20%). 0 Estigio III da estrutura da organizagio dizia res peito a integracdo plena das atividades logisticas, abran- gendo o abastecimento € a distribuigio fisicos. A inte- sgragdo plena das atividades logisticas ¢ a estrutura onga- nizacional de um escopo para coordené-las ganharam preferéncia tanto dos especialistas quanto das empresas. A integracdo plena foi incentivada pelas filosofias do Just-in-time, resposta répida ¢ compressio dos prazos, que exigiam coordenagao precisa entre todas as ativida- des no conjunto das empresas. Além disso, ativos com- partilhados — uma frota de caminhées, armazéns — que eram usados em atividades tanto de suprimento quanto de distribuigdo fisica, igualmente exigiam uma cuidado- sa coordenagao para que pudessem chegar & utilizagao plena. Exemplo A Mikro-Kits vendia um dos seus produtos um kit de conserto de hardware de PCs ~ utilizando-se de trés canais mercadolégicos: (1) lojas, (2) catélogo € (3) atacadistas. Comprava os componentes de forne~ cedores diversos ¢ os embarcava para uma fbrica pa- ra a montagem. Os produtos acabados eram entéo despachados para um centro de distribuigio a partir do qual ocorria o atendimento dos pedidos. Ali surgiu a proposta de um sistema JIT (just-in-time) que iria especialmente melhorar o desempenho operacional no canal fisico de suprimento e na produgio. O canal de logistica e produgio foi modelado por inteiro com a utilizagdo de simulago em computador. Os resultados mostraram que o JIT significaria consi- derdvel methoria em comparagdo com as operagies centdo em vigor. Isto é, a margem de lucros teria o fan- ‘téstico aumento de 106%, o giro de estoque aumenta- ria de 7,2 para 7,8%, € 0 prazo de entrega do canal se- ria reduzido de 24,2 para 13,7 dias. ‘No entanto, mesmo todo esse otimismo era mo- desto, Planejando o canal todo de maneira integrada, quando a distribuigdo fisica e 0 abastecimento fisico sio planejados coletivamente, haveria a possibilidade de melhorias adicionais. As margens de lucros teriam crescimento adicional de 6%, o giro de estoque pode- ria ser aumentado de 7,8 para 16,3% e o prazo de en- ‘rega do canal reduido de 13,7 para 8,9 dias. “ALT. Keamey, Emerging Top Management Focus for the 1980 (Chicago: Kearney Manggement Consultants, 198). este 0 tipo de beneficio decorrente do planeja- mento integrado que esté também condzindo a estru tura da organizagdo a abranger tanto as aividades de suprimento fisico quanto de distribuigdo fisica.* Agora existe um Estagio IV, chamado de gestio da cadeia de suprimentos, ou logistica integrada. Abrange a integracao total das atividades logisticas, do Estégio IM, introduzindo as atividades logisticas dentro dos processos de transformagao de produtos (produgdo). Isto é, empresas no Estégio IV do seu de- senvolvimento organizacional entendem a logistica como algo abrangendo todas aquelas atividades regis. tradas entre suas fontes de matérias-primas, ao longo da produgZo e até chegar ao consumidor final. A dife- renga mais significativa entre o Estigio III e o Esté- gio IV reside em que as atividades do processo de transformagio de produtos ~ como programagéo de produto, geréncia do estoque de produtos em proces- samento e coordenagio da programagio just-in-time de entrada e safda ~ estio agora inclufdas no escopo da logistica integrada. 44 € possivel visualizar um Estaigio V, em que as atividades logfsticas serdo gerenciadas entre empre- sas do canal de suprimentos que sio legalmente enti- dades independentes. Até agora, a atenedo gerencial tem se concentrado basicamente nas atividades logis ticas no ambito do controle e responsabilidade ime- diatos da empresa, Administrar essa megaorganiza- go representaré, logicamente, novos desafios, mas, 40 mesmo tempo, oportunizard eficiéncias ainda nao alcancadas pela doutrina ¢ estruturas organizacionais existentes. OPCOES ORGANIZACIONAIS ‘Uma vez estabelecida a necessidade de alguma forma de estrutura organizacional, a empresa tem varias op- ges disponiveis. Elas podem ser categorizadas como dos tipos informal, semiformal ou formal, Ndo existe um tipo dominante. A opcio organizacional para qualquer empresa é freqiientemente o resultado das forcas evolucionérias em aco no seu contexto, Ou seja, a forma logistica organizacional & muitas vezes sensivel a determinadas personalidades na empresa, as tradigGes da organizagao e d importncia das ativi- dades logisticas. * Robert Sloan, “Totegrated Tools for Managing the Toa Pipeline” Conference Proceedings Volume I (St. Louis: Council of Logistics Mane gement, 1989), pigs. 93-108546 PARTE VI # ORGANIZACKO E CONTROLE ‘A Organizacio Informal principal objetivo da organizagao logistica/CS ¢ es- tabelecer a coordenacdo entre as atividades logisticas para o seu planejamento e controle. Havendo um clima favordvel na empresa, esta coordenago pode ser con- cretizada mediante um variado ntimero de meios infor- ‘mais. Sdo os que ndo exigem qualquer mudanga na es- trutura organizacional existente, mas dependem da coergio ou persuasio para conseguir a coordenagao entre atividades e da cooperagdo entre os responsaveis por el Nas empresas que designaram dreas separadas de responsabilidade para atividades da importincia dos transportes, controle de estoques e processamento de pedidos, um sistema de incentivos pode ser as veres criado para coordené-las. Embora 0 orgamento, que representa um grande instrumento de controle para uitas empresas, seja em geral um desincentivo & coordenagao, pode ser as vezes transformado em um ‘mecanismo de efetiva coordenagao. O orgamento pode ser um desincentivo porque um gerente de transportes, por exemplo, consideraria irracional incorrer em cus- tos de transporte maiores do que os necessérios a fim de possibilitar uma redugdo dos custos do estoque. Os custos do estoque nao se ineluem no Ambito de respon- sabilidade do gerente de transportes com relagao a0 orgamento, O desempenho do gerente de transportes é avaliado pela maneira com que 0s custos do transporte se adequam ao orgamento, Um possivel sistema de incentivo & cooperagao de interatividades ¢ o estabelecimento de um determinado inimero de taxas cruzadas ou custos transferidos entre as varias atividades logisticas. Pense em como uma de~ cisto de escolha de transporte poderia ser feita quando afetasse indiretamente os niveis de estoque, mas 0 res- ponsével pela decisio sobre transportes nao tives {ra motivacio a nio ser a de concretizar os menores cus tos possiveis na sua drea de ago, Exemplo ‘Suponha que 0 gerente de estoque de uma empresa deva autorizar niveis de armazenamento acima dos desejados para possibilitar a utilizagdo de um modal de transporte menos dispendioso, porém mais demo- rado, o que acarretaria embarques em grandes quanti- dades. Até 0 ponto em que os custos de estoque au- mentarem acima dos desejados niveis de estocagem, como determinado em objetivos estritamente de ar- ‘mazenagem, o resultante aumento dos custos sera de responsabilidade da geréncia de transportes. O geren- te de transportes pode avaliar em termos realistas 0 impacto de sua op¢do por modal de transporte sobre os custos de estoque, fazendo uma opgio que equili- bre os custos em toda a empresa simplesmente se- ‘guindo seus objetivos em matéria de orgamento, Outra forma de incentivo seria estabelecer alguma ‘modalidade de acordo em matéria de economia e com- partilhamento de custos. Todos os gerentes das diversas, atividades logfsticas que apresentam padres conflitan- tes de custos poderiam juntar suas economias de custos A partir dat, estabeleceriam um esquema formal para dividir as economias e repassé-las, para redistribuicao, aos salérios. E sem diivida um incentivo & cooperacao, porque a maior economia potencial é alcangada quando a cooperagdo conduz a um equilfbrio nas atividades que ostentam padres de custo conflitantes. Esses chamados planos de participagdo nos resultados tém apresentado sucesso limitado entre as empresas, mas jé existem al- ‘gumas que proclamam grande sucesso em sua utiliza- ‘ao (por exemplo, a Lincoln Electric). A ctiagao e atividades dos comités de coordenagao constituem outra abordagem informal da organizagao logistica. Os comités s20 formados por membros de ca- <éa uma das dreas log{sticas mais importantes. Ao pro- porcionar um meio vidvel para que a comunicagio ocor- ra, 0 resultado maior pode ser a coordenagao. Em em- presas nas quais ¢ tradicional a existencia de comités de coordenagao, a forma dos comités pode ser amplamen- te satisfatria. A Dupont & um exemplo de companhia renomada por seu gerenciamento eficiente por comité Embora os comités paregam constituir uma solugao simples e diteta para o problema da coordenagao, sua maior deficigncia esté no fato de que, de maneira geral, sfio escassos 0s poderes de que dispéem para imple- mentar suas préprias recomendagGes, A revisfio das decistes e operagdes logfsticas por um diretor executivo pode constituir maneira particular- ‘mente eficiente de incentivar a coordenagio. A cépula administrativa dispde da posigZo indispensdvel na estru- tura organizacional para observare avaliar os pontos em que ocorrem decisdes subdtimas. Como os gerentes su- bordinados nas éreas de atividade log{stica sao respon- saveis perante a cipula, 0 incentivo e apoio manifesta- dos por esta & coordenagao e cooperagaio entre essas ati- vidades interfuncionais representam boa parte do cami- rho andado rumo & meta de atingir os objetivos organi- zacionais sem uma estrutura organizacional formal. A Organizagio Semiformal A modalidade de organizagio semiformal reconhece {que o planejamento e operagdo logisticos normalmente encurtam o caminho entre as varias fungBes da estrutu- ra organizacional da empresa, O profissional de logtsti-CaPirvt0 15 » ORGANIZACKO PA CADEIA DE SvPRIMENTOS/LOGIstICA $47 ca, ou coordenador de cadeia de suprimentos, passa a coordenar projetos que envolvem a cadeia de suprimen- tos ¢ que abrangem diversas éreas funcionais. Trata-se daestrutura conhecida como organizago matricial, que vem obtendo grande sucesso em uma érea de tamanha importancia como a da indtstria aetoespacial. O concei- to foi adaptado a gestdo dos sistemas logisticos, como mostra a Figura 15-2, Numa organizagao matriz, 0 gerente de logist cuCS € responsével pelo conjunto do sistema logisti- co, mas nio tem autoridade direta sobre as atividades componentes. A estrutura organizacional tradicional dda empresa permanece intacta, mas o gerente de logis tica/CS compartilha a autoridade ¢ responsabilidade pela decisio com o gerente da drea da atividade envol- vida. Cada um dos departamentos funcionais precisa justificar as despesas para as atividades, juntamente com o respectivo programa logistico, que constituem @ base para a cooperagiio e coordenagao, O coordenador de logistca/CS pode até mesmo assessorar na coorde nagao das atividades logisticas entre as empresas par- ticipantes do canal de suprimentos ultrapassando 0s i mites de sua propria empresa. Embora a organizagio matricial tenha condigdes de ser uma forma organizacional titil, € preciso reconhecer que as linhas de autoridade e responsabilidade nessa modalidade ficam um tanto indistintas, Isso acaba pro- vocando eventuais conflitos de dificil resolugo, No en- tanto, para algumas empresas esta opgdo acaba sendo a melhor adaptagao entre o modelo informal e aquele al- tamente estruturado. Exemplo A United Fixtures fabrica material hidréulico pesado, ‘com vendas na casa dos 80 milhdes de délares anuais Essa empresa criou recentemente um departanmento de distribuigdo especificamente para resolver proble- mas logisticos. O novo gerente é subordinado ao vice- presidente de vendas e marketing. A meta definida pa- 2.0 novo departamento consiste em definir padres de servigo aos clientes e entio coordenar esses pa- dies com os programas de entrega e de produgio. (O departamento de vendas vinha estabelecendo roteiros de produgdo a partir da fabrica, tendo em vista sempre dar preferéncia aos maiores clientes, € © pessoal do controle de produgdo no conseguia manter-se a par das metas. O novo departamento rapidamente conseguiu identificar 0 gargalo exis- tente ¢ instituiu um sistema com melhor coordena- ‘so da entrada dos pedidos, programas de produ ‘¢do, armazenagem de campo e transporte a fim de satisfazer as necessidades de todos os tipos de clientes. ‘Ao mesmo tempo, 0 pessoal de vendas desenvol- ‘yeu novos métodos de sabotar os programas, uma vez mais em beneficio das exigéncias dos clientes mais favorecidos. O pessoal das compras confundiu ainda mais a situagdo ao passar a se queixar fartamente ‘quanto as necessidades materiais amplamente dife- rentes em virtude dos novos programas de producao, ‘Apesar do impacto favordvel sobre os custos dos transportes ¢ da melhoria registrada nos prazos de are | F] Satagnce | +] Sozemate | | 8 ‘Servigo ao Contabilidade e| Garantade | | 3 Pres Scat vendas ‘matenias (Goordenador de logisticwO5| ‘Autordade do projeto FIGURA 15-2 Uma organizagio logistica/CS matricial,S48 PARTE VI* OxcANIZAcko # ConTROL cntrega, intimeros problemas permaneceram insoli- veis. Muitas fungGes que se sobrepunham quanto & participagdo no sistema de movimentagao de mat riais sentiram que o departamento de distribuicdo es tava interessado somente em melhorar um método que beneficiasse a distribuigo dos produtos acaba- dos. O gerente da distribuigo sentiu-se deslocado a0 no conseguir o controle dos estoques de produ- tos acabados. O vice-presidente de producao era 0 “responsdvel pelo controle dos estoques da empre- sa’ ni tinha predisposigao alguma a liberar 0 con- trole dos produtos acabados. ‘A-empresa viu-se persuadida a implementar uma. forma de organizagao matricial. Registrou-se consi- derdvel sucesso, mas algumas dificuldades passaram ser sentidas com 0 obstéculo da autoridade compar- tilhada. Nomeou-se entZo um vice-presidente execu- tivo encarregado dos materiais. Nesse cargo, ele nao tinha sob sua diregao uma grande equipe nem qual- quer dos departamentos a ele se reportava. Devendo uito disso ao seu pomposo titulo ¢ também & abor- dagem conciliatéria empregada, ele e dois assessores conseguiram, apesar de tudo, estabelecer 0 tipo de controle geral que outras organizagées funcionais nao haviam atingido até entio.* Daniel W. DeHlayes rand Robes L, Talo, “Making “Logistics Work na Firm", Business Horizon (Jane 1972), pgs. 38645. Copyeight © 1972 da Foundation forthe School of Busines at Indiana Univesity. Reprodurida com permissio, A Organizagio Formal A organizagio formal estabelece linhas transparentes € dfinidas de autoridade e responsabilidade para a logis- tica/CS. Isso normalmente requer instalar um gerente em posigio de comando das atividades logisticas e si tuar a autoridade desse gerente em um nivel da estratu- ra geral da organizagio que Ihe permita trabalhar efeti- ‘vamente com as outras grandes éreas funcionais da em- presa (finangas, operagdes e marketing). Isso elevae es- trutura o pessoal logistico de forma a propiciar uma coordenagio de atividades. As empresas se voltam para ‘© modelo da organizagio formal quando arranjos menos formais nao tém sucesso ou quando é preciso dar maior alengio as atividades logisticas. (Os profissionais ndo cansam de destacar que no existe 0 que se possa considerar como organizago tipica da logistica. A estrutura organizacional é padronizada de acordo com as cireunstancias individuais em cada empre- sa, No entanto, € possivel desenvolver uma organizaga0 formal genérica que faca sentido em termos de prinefpios de gestio logistica e aparega, pelo menos de forma par- cial, em um niimero suficiente de empresas para poder servir como modelo. Essa estrutura organizacional é de- talhada na Figura 15-3 e serve como valiosa orientagao. Esse projeto formal acaba concretizando diversos importantes objetivos. Em primeiro lugar, a logisti- calCS € guindada na organizagao a uma posigao em que € dirigida com a mesma autoridade que as outras fun- «es principais. Isto ajuda a garantir que as atividades logisticas recebam a mesma atengdo que 0 marketing, Presidente (CEO) —,_"———_ [Vice-presidente| | Vice-presiaente] | Vice pesidente| finangas ‘operagies logistica Vie: presiaonre| ‘markoung Gerente armazenagem & manuseio de materials Gerente aquisigdes Gerente processamento ‘de podidos & servigo 20 lente Gerente vansporte © embalagem Gorente estaques eronograma be produgao FIGURA 15.3 Uma organizagao eentalizada, formal, pra logisticalCS.CAPirvt0 15 * ORGANIZACKO PA CADEIA DE SuPRIMENTOS/LOGIsTICA $49 operagées e finangas. Igualmente estabelece 0 cenério para que o gerente de logistica passe a ter vor ativa na resolugao de contflitos econémicos. Situar a logistica no mesmo plano que outras dreas funcionais eria um equi Iibrio de poder que colabora para manter a sate econ6- mica da empresa como um todo. Em segundo lugar, um niimero limitado de subéreas 6 criado sob a dirego do executivo de logistica/CS. As cinco categorias mostradas na Figura 15-3 slo estabele- cidas com um gerente para cada uma delas e gerencia- das como entidades independentes. Coletivamente, elas representam as principais atividades pelas quais os ge- rentes so normalmente responséveis.’ E por que exata- mente cinco éreas? Sao criadas apenas tantas reas quantas as respectivas competéncias técnicas conside- ram indispensiveis. Pode parecer desejével combinar, digamos, atividades de transporte ¢ estocagem em uma frea tinica porque seus custos esto naturalmente em conflito ¢, com essa unificagdo, haveria melhor coorde: naga, No entanto, as habilidades téenicas necessérias em cada uma dessas Areas so substancialmente dife- rentes, e por isso mesmo encontrar gerentes para essas reas combinadas que tenham ambos os tipos de habili- dades € algo realmente problemético. Torna-se quase sempre mais viavel manter essas atividades sob um ge- rente separado e depender do gerente de logistica para estabelecer a coordenagio através dos tipos organiza- cionais formal ou semiformal anteriormeente discuti- dos. Argumentos similares podem ser apresentados em (0 outras dreas de atividades. Por isso mesmo, a estrutura de organizago formal é um equilfbrio entre minimizar o mimero de grupos de atividades a fim de incentivar a coordenago e ao mesmo tempo manté-las, separadas para ganhar em eficiéncia na geréncia dos seus aspects téenicos. ‘A estrutura organizacional da Figura 15-3 & a mais formal e centralizadora existente atualmente na indiis tria. Trata-se de uma estrutura que integra tanto a dire- fo de materiais quando a distribuigfo fisica sob uma Uinica bandeira. Relativamente poucas empresas tém, na verdade, atingido este grau de integragio (20% em 1985),* mas as tendéncias em custos ¢ servigos ao clien- te contribuirio para aumentar a preferéncia pelo mode- Jo, No entanto, o modelo basico € stil, quer em empre- sas que organizam suas operagdes log{sticas em tomo de atividades de suprimento, como ocorre nos casos de iniimeras empresas de servicos, quer em tomo de ativ dades de distribuigdo fisica, como ocorre nos casos de iniimeras empresas de manufatura, ‘Berard 1. Lalonde and Lanry W. Emmelaing, “Where Bo You Fit In?" Disriution, No.8, 11 (November 1989), pi 34, "ALT: Kearney, Emerging Top Management Focus forthe 19803. Exemplo Varios anos atrés, um produtor de detivados de mi- Iho ¢ soja reorganizou suas atividades de distribui- ‘so. Em funcao dos elevados volumes de suas re- messas, as atividades de tréfego recebiam uma aten- ‘so inusitadamente concentradora, com um vice- presidente de trafego como membro da junta de di- relores. O desempenho da divisio de tréfego era me- dida pelo peso em délares da conta dos fretes. Em parte devido a isso, 0 sistema de distribuigao foi crescendo até chegar a contar com mais de 350 pon- tos de estocagem. Em virtude de um estudo feito por uma consulto- ria externa e do apoio dado pela cpula administrati- va, as fungdes do servigo de produtos acabados foram agrupadas sob um direfor tnico, Esta fungao integra- dda é mostrada na Figura 15-4, tendo sido criada a par- tir dos fragmentos organizacionais encontrados no cconjunto das atividades da empresa. Um integrante do grupo de marketing foi escolhido como o novo chefe da distribuicio fisica. A nova organizago no apenas ‘deu como resultado um maior controle sobre o produ- to acabado, como também conseguiu reduzir o mime: ro dos atrasos nos embarques em 88%, enquanto au- mentava a disponibilidade de estoques no mercado. ‘Tudo isso foi conseguido a um custo total relativa- mente baixo, 0s resultados da organizagao da distribuigao fo- ‘am t20 impactantes que as atividades de suprimentos passaram, em conjunto, a ser administradas por um executive com o titulo de gerente de materiais. Obser- ve como esse projeto organizacional estava evoluindo c mostrado na Figura 15-3. ORIENTACAO ORGANIZACIONAL Conforme um estudo da Michigan State University so- bre as “500 Maiores” empresas selecionadas pela revis- 1a Fortune, descobriu-se que o tipo de estrutura organi- zacional a ser escolhido dependia de uma estratégia e pecial qualquer que a empresa estivesse pondo em pri tica” O projeto organizacional parece seguir trés estra- tégias corporativas: processo, mercado e informa Estratégia de Processo Uma estratégia de proceso € aquela que tem por objeti- vo atingr eficiéneia maxima na transformagio de maté- * Bowersox and Daugheny, “Emerging Paters of Logistical Organization550 PARTE VI # ORGANIZACKO E CONTROLE Disor amboio tise Gerere erento Geren servigo de controle de_ instalagdes de Goreme [pedidos de venda estoques: distribuigao ‘transports tats Produtos de iy Taras © oeessaen neuen geais peace Plantas de ‘Operagses roduos | | Jomoaagem ae} | | rodowar. wuts rreaucece |) eters, wiontes Armazéas do soda Commoaities distribuigao empresa Armazéns dopance de Sacos FIGURA 15-4 Projeto de divisio organizacional de distribuigio para um produtor de derivados de milho e soja rias-primas em produtos acabados, passando pelo est zzio de produtos em processo. O projeto de organizagao tende a focar-se nas atividades que criam aumentos de custos. Isto ¢,atividades como compra, programagao da producao, estocagem, transporte ¢ processamento de pedidos sero concentradas e gerenciadas coletivamen- te, A forma atual da organizagio ser mais provavel- ‘mente dos tipos anteriormente discutidos Estratégia de Mercado Empresas orientadas por estratégia de mercado tém uma forte orientago para o servio ao cliente. Buscam principalmente tanto vendas quanto coordenago logis. tica. A organizagio logistica nfo deve em principio in tegrar as atividades logisticas que so inerentes & estra- ‘tégia de processo, Em ver disso, tais atividades direta- ‘mente relacionadas aos servigos aos clientes em vendas ¢ logistica so coligadas e quase sempre se reportam a0 mesmo executivo. A estrutura organizacional tende a cexpandir-se ao longo de unidades de negécios com vis- tas a um alto nfvel de servigo ao cliente. Obviamente, os custos logisticos nao serio facilmente mantidos no seu ‘menor nivel. Estratégia de Informagio Empresas que perseguem uma estratégia de informagao siio provavelmente aquelas dotadas de uma significativa rede de representantes c organizagées de distribuigio a frente na cadeia com substanciais estoques. A coordena- ‘do das atividades logisticas ao longo desta rede disper- sa é um dos objetivos principais, constituindo a infor magao 0 ingrediente fundamental da consecugao de um ‘bom gerenciamento, A fim de garantir esta informacao, aestrutura organizacional é apta a expandir fungées, di- visdes e unidades de negécios. Quando as atividades lo- isticas ultrapassam os limites legais dos integrantes do canal, como ocorre quando mercadorias so colocadas em consignago em pontos de varejo ou bens devolvi- dos sto manipulados pelas empresas compradoras, éin- dispensdvel obter informagio ao longo desses limites organizacionais. Assim, a estrutura otganizacional pre- cisa expandir-se além das fronteiras legais tradicionais a propria empresa Deverfamos reconhecer que nenhuma empresa € propensa a demonstrar um projeto tnico de onganiza- ‘40, Como estratégias mistas costumam existir na mes ma empresa, uma Variedade de projetos poderé aparecerPOSICIONAME) CaPirvto 15 © OxGANIZACKO DA CADHIA DE SuPRIMENTOS/Loaistica S81 para empresas essencialmente similares. Além disso, empresas similares podem estar em diferentes estigios do desenvolvimento organizacional, Isso tende a difi- cultar a explicagio da racionalidade de qualquer deter minada estrutura a partir unicamente do seu projeto. NTO ORGANIZACIONAL A opsiio e orientago organizacionais sfo as primeiras consideragées em matéria de estrutura organizacional. Em seguida, situa-se 0 posicionamento das atividades logisticas com vistas a um gerenciamento mais eficien- te. O posicionamento diz respeito a em que ponto loca: lizar essas atividades na estrutura organizacional, Isto & determinado por questGes como descentralizagio versus centralizagao; assessoria versus linha, e (ope por) em: presa grande versus pequena. Descentralizagao versus Centralizagio ‘Uma das controvérsias persistentes em matéria de or- ganizagdo é sobre se as atividades deveriam ser agru- ppadas perto da cipula administrativa ou dispersadas a0 longo das divisdes das empresas maiores. Por exem- plo, uma grande empresa de eletricidade tem um nti- vel de divisdes de produtos, como equipa- mento elétrico industrial, energia nuclear, dispositivos menores, dispositivos maiores e limpadas. Uma orga- nizagdo centralizada agrupa as atividades logisticas no nivel corporativo para servir a todos os grupos de pro- dutos, como na Figura 15-5. Por outro lado, a organi- zagio logistica descentralizada atribui a responsabili- dade pela logistica a0 nivel de grupo ou divisio de produtos, como na Figura 15-6. Uma organizagao de logistica descentralizada separada ¢ criada para servir acada divisao. Existem algumas vantagens dbvias em cada um desses tipos, e no sto poucas as empresas que criam formas organizacionais que mesclam ambos os tipos a fim de extrair a melhor combinagio das respectivas van- tagens. A principal razao para a forma centralizada ¢ a manutengdo de um rigido controle sobre as atividades logisticas e para tirar proveito das eficiéncias relaciona- das com a escala de atividades que pode ocorrer me- diante a concentragao de todas as atividades logisticas da corporagao sob o comando de um tinico diretor. Con- sidere a atividade de trifego como um exemplo, Muitas empresas tm frotas préprias de caminhdes. A utiliza G0 do equipamento é a chave para a eficiéncia, Tendo 0 controle centralizado de todas as atividades de trafego, ‘empresa consegue constatar que o transporte de ida Geréncia gor Conaunorae | | ranges DyisioA Tesi Dwi Triad 0 Vongas Ventas Antico mavsoing | [-]Pgeessanewe |] matoang Contabilidade | |} Operagies Geréncia de. Operagies: cstqueee pregranaiso LE engermara | | | Se broatio | LY engonana Transportes pniigae Gertnda do someones oman FIGURA 15-5 Um exemplo genético de uma estrututura organizacional centralizada ée logistical.552 PARTE VI # ORGANIZACKO E CONTROLE Se pedidos ernte ger Consstorae Fnangas || Dvisdo.a pwsaos || Pessusae |) aqusigsos ansise |] Yordase || Logisicaos |] operacsos 7 t Combis i Tanspores |} : Ewes] procascamento| | Gorénciade |__| estoque e programagao da produgao Geréncia de armazeramento| ‘emateriaie FIGURA 15-6 Exemplo genético de estrutura organizacional descentralizada de logistica/CS. dos produtos de uma divisio pode ser o transporte de volta para os de outra. Esses movimentos podem ser en- ‘Go equilibrados, enquanto que sob uma organizagio descentralizada essa possibilidade nao seria notada. Efi- cigncias similares podem ser obtidas mediante o arma- zenamento compartilhado, as compras compartilhadas & ‘6 compartilhamento do processamento de dados. ‘A descentralizagao da organizagio permite as vezes uma reagao logistica mais répida e mais padronizada as necessidades dos clientes do que a da organizagio cen- tralizada, mais remota. A descentralizagio faz. grande sentido quando as linhas de produtos slo claramente di- ferentes em suas caracteristicas de marketing, logistica «© manufatura, ¢ quando so escassas as possibilidades de concretizar economias de escala, E muito raro que se possa esperar encontrar um projeto ou puramente centralizado ou puramente des- centralizado, Por exemplo, embora exista o interesse xgerencial por autonomia divisional e mesmo regional entre as unidades operacionais de uma empresa, pro- _tessos técnicos como 0 processamento de dados in- formatizado tornaram mais eficiente 0 fato de se dis- por de um controle centralizado de processamento de pedidos e dos estoques. Tendéncias conflitantes como cessas ajudam a explicar a diversidade das formas orga- nizacionais na prética Assessoria versus Linha ‘tio muitas as empresas que nao criam organizagdes do- jas de responsabilidade de linha, ou direta, sobre mo- vimentagao e estocagem de produtos. Essas empresas consideram mais satisfatério, nas respectivas circuns- tancias, estabelecer uma organizagio de assessoria, ou consultoria, em matéria de logistica. O profissional de logistica 6, no caso, instalado em um papel de consulto- ria para as outras fungdes de linha, como marketing & operagées. Uma organizagio de consultoria é uma boaCaPirvL0 15 © ORGANIZACKO PA CADEIA DE SuPRIMENTOS/LOGIsTICA $53. alternativa quando uma organizactio de linha poderia causar conflitos indesejaveis entre as equipes existen- tes; as atividades logisticas so menos fundamentais do que as atividades de vendas e producio, entre outras; 0 planejamento 6 relativamente mais importante que a ad ministraglo; ¢ a logistica é tratada como um servigo compartilhado pelas divisdes de produtos. A organizagao do tipo de consultoria pode ser agre- gada a qualquer das reas funcionais em nivel centrali- zado ou descentralizado. E freqliente, porém, que a con: sultoria logistica seja instalada junto & cépula adminis- trativa em localizago geogréfica e no organograma da organizagio, Como a consultoria logistica esté no papel de assessoria, autoridade mais indireta pode ser atribut da. logistica por meio deste tipo de posicionamento or- ganizacional, Na verdade, algumas consultorias logis cas de nivel corporative detém mais autoridade que ‘uitas organizagbes de linha em nivel de divisao. Grande versus Pequena ‘A maior parte das atengdes foi dedicada, até aqui, as grandes empresas, multidivisionais. E 0 que dizer das Pequenas empresas? Deverfamos pelo menos reconhe- cer que a pequena empresa tem quase tantos problemas logisticos quanto a grande corporagao. De alguma for- ima, as atividades logisticas chegam a ser mais impor- tantes porque a pequena empresa nao tira proveito das compras e remessas em grandes volumes, ao contrério das grandes empresas. Organizacionalmente, a pequena empresa tem alguma forma de organizagdo centralizada porque, por motivos préticos, ndo existem divisdes de produtos. Além disso, as atividades logisticas nio ten- dem a ser tdo claramente definidas e estruturadas quan- to nas grandes empresas. GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL, Boa parte da discussfo anterior girou em torno da orga- nizagdo da log{stica como uma fungao isolada, integra- da para reduvir conflitos entre as atividaddes logisticas. Emibora seja em geral redurido o conflito entre taisati- vidades, o acréscimo de uma érea funcional aumenta 0 nivel de conflito entre a logistica e as outras éreas fun- cionais no Ambito da organizagio. Uma vez que todas as atividades de uma empresa so economicamente in- ter-elacionadas, departamentaliz4-las com base em li- nnhas funcionais para criar uma razogvel extensdo de controle para o gerenciamento é algo que acaba promo- vendo conflitos. A autonomia da responsabilidade, au- toridade ¢ recompensa nao sio incentivos a compensa- Ges entre atividades interfuncionais, e podem conduzir ‘um desempenho substimo da empresa como um todo. Por isso, 0 profissional de logistica, da mesma forma que seus superiores, precisa estar preparado para en- frentar as peculiaridades do problema do gerenciamen- to interfuncional. Viirias sdo as atividades na interface da logistica com outras éreas da empresa, criando assim a responsa- bilidade compartilhada. Entre elas podem figurar 0 ser vigo ao cliente, entrada e processamento de pedidos, embalagem e localizagao de varejo para a interface lo- gistica-marketing; ¢localizagao de fabrica, aquisigdes € programacdo da produgdo para a interface logistica- operagies. Recorde que atividades de interface, ou inte racio, so aquelas que requerem alguma forma de ge- renciamento cooperativo entre as freas funcionais em- penhadas em evitar que decisdes subétimas venham a ser adotadas. (Os beneficios do gerenciamento interfuncional en- trea logfstica e 0 marketing podem ser vistos quando prestamos atengio, por exemplo, & area da embala- gem. A embalagem € uma preocupagio do marketing devido ao impacto que & capaz de exercer sobre as vendas. As caracteristicas de protegio, estocagem © manuseio da embalagem recebem em geral escassa ateng20 do marketing, a menos que a recompensa do marketing seja de alguma forma determinada pelo pro- jeto da embalagem. A atividade logistica da empresa é que acaba sofrendo, na maioria dos qiiéncias de um projeto deficiente de embalagem, na forma de manuseio e estocagem problematicos. Por outro lado, o desempenho da logistica ndo € normal- mente medido pelas qualidades promocionais de uma embalagem. Ainda assim, a embalagem constitui uma entidade tinica. Nao € possivel divorciar as caracte ticas de protegio das caracteristicas promocionais. Al- guma colaboragao acaba sendo necesséria para que se consiga um projeto de embalagem capaz. de gerar 0 melhor equilibrio entre receitas de marketing ¢ custos logisticos. Operando isoladamente, nenhuma dessas fungées conseguiré desenvolver um projeto de emba- Jagem que ofereca os mesmos proveitos econdmicos que outro criado pelo trabalho conjunto. A cooperagio entre operagdes e logistica na de- Lerminagiio de programas de produgo é um segundo exemplo. O estoque é 0 elemento comum entre as duas fungées. A fungao de operagées busca progra- ‘mas de produtos para compensar 0s custos de estoca- gem em relagdo aos custos de manufatura, Por outro lado, a logistica trata de compensar os custos de esto- cagem com os custos do transporte quando da defini ¢40 sobre programas de produgio. Sem essa coopera- 62, ndo existe garantia de que um equilfbrio étimo vena a ser atingido entre os custos de transporte, es- tocagem e manufatura,554 PARTE VI OxcANIZACko # ConTROLE existe também para as restantes atividades de interface. Exemplo Um processador de ago corta ¢ formata rolos, folhas € placas compradas de produtores maiores para revenda a clientes que precisam do ago moldado de acordo com suas proprias estamparias e formatos. A maior parte das transagdes € feita contra pedido, sendo os estoques de matéria-prima e 0 processamento pelas ‘maiquinas os principais custos componentes do prego final. Os clientes costumam fazer seus pedidos sem aviso antecipado, o que, logicamente, acaba causando problemas no planejamento do distribuidor. So pou- as as oportunidades de reduzir os custos mediante a programagio do processamento de outros pedidos ou de economias em compras e estocagem de matéria- prima, Se os clientes puderem ser incentivados a in- formar 0 processador sobre quando emitirao seus pe- didos © do que estes constardo, a eficiéncia operacio- nal também serd possivel. Trabalhando com a érea de vvendas, o departamento operacional tem condigdes de estimar 0 beneficio dos compromissos antecipados de compras, enquanto a érea de vendas utiliza essa infor ‘magio para determinar um desconto de pregos a0 cliente que iré variar de acordo com a extensao da an- tecipagio das proporgdes do pedido, Alinhando-se os descontos de pregos com os beneficios operacionais, € possivel melhorar os Iucros gerais do canal, a0 ‘mesmo tempo proporcionar beneficios maiores aos clientes e ao processador do ago. As dreas de vendas € ‘operagdes terdo assim cooperado em carter interfun- cional para o beneficio geral da empresa.” GERENCIAMENTO. INTERORGANIZACIONAL Até aqui, analisamos os problemas organizacionais re- acionados com o realinhamento das atividades de uma empresa tendo como objetivo a concretizago de com- pensages econémicas significativas, bem como os pro blemas relativos ao gerenciamento das atividades em interfaces de Areas funcionais. Esses dois problemas ge- renciais so internos. Como as politicas de suprimento ¢ distribuigfo de qualquer empresa no canal de distr buigio podem afetar o desempenho de outras firmas ™ Stephen M, Gilber and Ronald H, Ballou, “Supply Chin Benefits from Ad ‘ance Customer Commitments", Joural of Operations Management Vo 18 1999), pags. 61-73. presentes nesse mesmo ambiente, irrompe a divida so- bre se haveria, ou nfo, alguma vantagem em considerar © canal como uma entidade tinica, ou “superorganiza- do", e gerencié-lo de modo a beneficiar igualitaria- ‘mente a todos os respectivos integrantes, Nao se trata de qualquer proposiga0 com carter de supernovidade, apesar de ser inteira verdade o fato de que os processos nela envolvidos ainda no contam com um entendimen- to satisfat6rio. Como observaram, j4 hd bom tempo, Stern e Heskett: © gerenciamento de organizagdes complexas tem sido alvo de considerdvel escrutinio pelos estudio- sos dos processos administrativos. Mas a literatura dedicada ao gerenciamento de sistemas interorga- nizacionais ainda é escassa, mesmo em se tratando de entidades cujos objetivos transcendem aqueles das organizagées independentes definidas por fron. teiras legais, Havendo a possibilidade de desenvolver processos organizacionais efetivos para encaminhar as questes logisticas externas & empresa, a firma esté predestinada a lucrar de uma forma impensével sob qualquer outra modalidade. Esse € um dos fundamentos da geréncia da cadeia de suprimentos e que somente nos itimos tem- pos passou a ser ativamente buscado pelos pesquisado- res ¢ profissionais. A Superorganizagio A superorganizagao é um grupo de empresas aparen- tadas em fungao dos seus processos de negécios e ob- jetivos miituos (satisfazer os clientes e maximizar os Tucros), mas legalmente independentes. Comparti- tham um interesse comum pelas decisdes individuais que cada uma delas adota, pois as decisbes das outras empresas podem afetar seu desempenho, e vice- versa. Por exemplo, a decisio de uma transportadora sobre os precos tera influéncia sobre a decisio dos clientes a respeito da quantidade de servicos que iro comprar. A decisao do cliente sobre compras, por sua vez, influencia a decisio da transportadora quanto aos pregos. Normalmente, cada empresa toma suas decisdes de acordo com os objetivos estabelecidos Sendo esse objetivo a maximizagio dos lucros, adotar as decisdes sobre compra e precificacdo isoladamen- te ndo apenas conduz a lucros subtimos para as em- presas coletivamente, como também pode gerar Iu "Louis W. Stern and JL, Hesket, “Conflict Management in Interongsni ‘ation Relations: A Conceptual Framework", em Distnbution Channels Behavioral Dimensions, ed. Louis W. teen, (Boston: Houghton Mifflin, 1969), pig. 288CAPirvL0 15 + ORGANIZACKO DA CADEIA DE SuPRIMENTOS/LOGIsTICA $55 cros subétimos para essas mesmas empresas no plano individual. O gerenciamento da superorganizacao 6 tum empreendimento relativamente facil quando os esforgos cooperativos proporcionam retornos propor- cionalmente maiores, e com distribuigéo eqilitativa, para cada um de seus componentes. A situagao € au- tomotivadora para os membros, sendo 0 nico requi- sito ter plena consciéncia das possibilidades e benefi- cios gerados pela cooperagdo, No entanto, se os bene- ficios da cooperagio “se concentram” (favorecem desproporcionalmente) em um ou alguns dos int grantes do canal, surge a necessidade de distribuir eqilitativamente os beneficios e dispersar entre eles informacao sobre os efeitos da cooperacao. Exemplo” Os conflitos e oportunidades inerentes & superorgani- zago podem ser ilustrados por meio de um exemplo hipotético muito simples. Suponha um canal de supri- mentos consistente de um comprador e um vendedor, O vendedor fixa.o prego de um item para o comprador 0 comprador decide a quantidade a ser comprada. A demanda sobre o comprador € relativamente previst vel e estével; o comprador determina a quantidade ccomprada a partir da férmula da quantidade econdmi- cea de pedido a fim de minimizar os custos de aquisi- {¢i0 © manuseio de estoque. O contlito potencial no canal surge quando a quantidade do pedido para 0 comprador no € a quantidade de pedido preferencial para 0 vendedor. © comprador 6 um fabricante de equipamentos originais produzindo D = 10,000 unidades de um determinado modelo a uma taxa constante. A em presa compra um componente para esse modelo de tum fornecedor situado a montante da cadeia, Cada [Link] 0 comprador coloca um pedido, incorre em ‘um custo de pedido relacionado com os detalhes ad- ministrativos, de transportes, etc, Este custo de pe- dido € S, = $100. O comprador também arca com custo de manutengio de estoque de I = 20% ao ano para o componente avaliado em C= $50 por unida- de, Obviamente, 0 comprador tentaré determinar uma quantidade de pedido (Q,) que equilibre os custos do pedido com os custos de manuseio do es- toque. A partir da férmula EOC (recorde a Equagio 9-7), a quantidade étima de pedido para o compra dor vem a ser * Citado de Ronald H. Ballou, Stephen M. Gilbert and Ashok Mokheree "New Managerial Challenges form Supply Chain Opportunities" Industrial [Marketing Management, VO. 29, n° (2000), pgs. 7-18, om permis da Elsevier Science. (2S... |200000}100) 447 anidades Te \ (0.2(50) Qa 0 fornecedor produz contra pedido cada ver que © comprador o confirma. Cada vez que o vendedor se prepara para produzir um lote de componentes, incor- re em um custo de preparagio da produgio de S, = $300, © 0 custo anual total da organizagao (C,) depen- de da quantidade do pedido do comprador: C, $300D/Q,. Quanto maior a freqiiéncia dos pedidos do comprador, maiores os custos de organizagao impos- tos ao vendedor. ‘A quantidade 6tima de pedido do comprador (Q,) no é a mesma que a quantidade étima de pedido da cadeia de suprimentos inteira (Q.). Essas duas quanti- dades de pedidos so rotuladas Q, ¢ Q., respectiva- mente, na Figura 15-7. Se a cadeia de suprimentos fosse propriedade e operagio de uma empresa isola da, o custo total do pedido e da preparagao da produ ‘do de um lote de componentes seria de S, =, +5,..0 custo total de manutengio do estoque seria o custo de manutengdo a cargo do comprador, IC. A quantidade 6tima de pedido para o canal seria '3(10.000)(100 + 300) (0.2)(50) = 894 unidades Infelizmente, quando 0 comprador e 0 vendedor sio entidades legais separadas, o comprador nao tem motivagio para desviar-se da quantidade étima de pe- dido de 447 unidades, ainda que os custos totais para acadeia de suprimentos viessem a ser mais baixos se cele admitisse esse desvio, Na verdade, os custos totais da organizagao da produgo e manutengo dos esto- ‘ques incorridos pela cadeia de suprimentos s40 25% mais altos, porque a decisio de interesse proprio do cliente o leva a pedir em quantidades que sio cerca da metade da quantidade 6tima para a cadeia de supri- mentos. A situagao econémica é resumida na Tabela 15-1 e mostrada graficamente na Figura 15-7. Fica claro que os custos da cadeia de suprimentos podem ser reduzidos mediante a troca para quantida- des de pedido baseadas nos custos do conjunto da CS, ‘em ver de permitir que comprador determine o ta- manho do pedido. Se fosse verdade que a troca para a ‘quantidade 6tima de pedido da CS resultasse na efeti vaciio de custos menores tanto para o vendedor quan- to para o comprador, o canal seria economicamente cstvel, ou seja, nenhum dos membros se aventuraria a alterar a quantidade de pedido pois os custos dessa troca seriam muito elevados. Como visto na Tabela556 PARTE VI # ORGANIZACKO E CONTROLE custo, $ 4.000 -} CCusto de comprador 1.500 ‘Quantidade peda, unidades FIGURA 15-7 Curvas de custo para o comprador, vendedor e eadeia de suprimentos. 15-1, se fosse feita uma troca para a quantidade 6tima de pedido da CS, o vendedor poderia tirar proveito as custas do comprador, cujos custos teriam um aumen- to de 25%. Como é, porém, © comprador que contro- a as quantidades, ndo iré pedir a quantidade 6tima da CS, a menos que sejam redistribuidos beneficios para recompensé-lo por essa decisao. Os beneficios vio se acumulando com um membro do canal que nao € 0 responsdvel por sua criagdo. E preciso encontrar os ‘meios para a solugdo deste conflit. Gerenciando o Conflito A meta de gerenciamento da superorganizagao ¢ 0 esta- belecimento das condigdes para que cada membro dessa coalizo possa tirar proveito de sua cooperagio com 0 beneficio do todo, Gerenciar a superorganizagao nao éa ‘mesma coisa que gerenciar dentro dos limites da empre- sa. A confianga reside mais nas barganhas ¢ acordos ti- citos que em relacionamentos estruturais formalizados. Este tipo de gerenciamento ainda € algo de dificil enten- dimento, constituindo, por isso mesmo, tema constante de grandes estudos ¢ pesquisas. No entanto, o rumo que Teva a0 gerenciamento bem-sucedido da superorganiz «20 parece claro. Em primeiro lugar, & preciso estabele- cer medidas para identificar as oportunidades de expan so crescente e para qualificar e quantificar o desempe- tho derivado da cooperacio. Fm segundo lugar, preci- so descobrir as maneiras pelas quais os membros da su- perorganizagao compartilham informagées relevantes Em terceiro lugar, tem de haver uma estratégia para are solugdo de conflitos. Em quarto lugar, é fundamental ha~ vver algum tipo de método no compartilhamento dos lu- ‘tos derivados da cooperagio e para que se possa manter a sociedade entre os componentes da superorganizag’ Necessidade de Mensuracao Revelar oportunidades que sejam ao mesmo tempo fato- res de redugio de custos e de melhoria dos servigos na cadeia de suprimentos a partir de uma gestao capaz de ‘anspor os limites entre as empresas e quantificar tais oportunidades exige um sistema de contabilidade ao al- cance de poucas empresas. A contabilidade de empreen- dimentos miltiplos precisaria relatar custos tais como ‘manutengdo de estoques, transporte, preparacdo de pe~ didos ou produgio, estocagem e manuseio de produtos — todas as informagdes de custos, demanda e servigo re- lacionadas com os fluxos dos produtos entre as empre~ sas. Os membros do canal precisam dispor de condigdes para avaliaro efeito de seu processo decisério sobre seu desempenho ¢ também sobre o dos demais sécios. Pre~ cisam saber onde, no canal, os beneficios se tram” e quantificar as mudangas no desempenho logfs- tico. Medidas especificas voltadas para questdes de ex- pansio de limites, como custo/lucro total do canal, tem- po total de ciclo dos pedidos € produtividade do canal deveriam constituir uma parte dos relatérios globais do canal. Muitas das medidas que as empresas usam inter- namente para suas metas gerenciais precisam ser esten- didas aos seus parceiros na cadeia de suprimentos. Seja qual for 0 formato adotado pelas medidas, deveria in- centivar a identificagao e mensuragao das oportunida- des da superorganizacao,CaPirvL0 15 + ORGANIZACKO DA CADEIA DE SvPRIMENTOS/LOGIstICA $57 TABELA 151 Custos anus para comprador, vendedor e cadsi de suprimentos sob virias quamtdades de pedido, om unidades timo do comprador, Gtimo da cadeia de suprimentos, Mudanga de custo a partir do Q)= 447 unidades Q.= 894 unidades ‘timo do comprador, 0 Vendedor* $6711 $3.56 50% Comprador* aan 5.589 25% Cadeia de suprimentos* T88 Sous 20% “76, = 800, °1e,= 5010+ 100. “TC. =(5, + 5)D10, + ICQ. Informacao Compartithada A superorganizagao precisa de uma adequada base de informago por ~ no mfnimo ~ duas razbes. A primeira est em que, a fim de que cada empresa possa ajustar suas variaveis controlaveis de maneira a atingir lucros 6timos de canal, precisa conhecer as entradas dos fato- res econdmicos nos problemas de decisao enfrentados, pelos outros membros, bem como uma informago con- {bil sobre o nivel dos Iucros cabiveis a cada um dos membros. Em segundo lugar, um sistema de inform adequado também reduz. as incertezas entre 0s diversos, membros ¢ contribui para a continuidade de sua cope: racdo voluntria. A criagdo de um sistema de informa- 0 intermembros ¢ uma possibilidade, embora garantir um fluxo adequado e preciso de inform: tegrantes da sociedade seja mais dificil devido as linhas nada sélidas de responsabilizagio. No entanto, 0 com- partilhamento de informagdes relativas do esforgo coo- perativo é algo fundamental, pois ajuda a solidifcar a confianga entre seus membros, um elemento indispen- sdvel para fomentar e manter a cooperagdo. Distribuigao dos Lucros A redistribuigdo eqtltativa dos lucros obtidos com ba- se na cooperacio ¢ fator de grande importncia. Recor~ de a Tabela 15-1, especialmente a coluna 3. Sob a quantidade de pedido revista, os custos do canal ficam, no seu menor nivel, mas a mudanga nos custos (ver a coluna 4) ndo € distribuida equitativamente entre os membros. Isto é tanto 0 vendedor quando o canal ten- dem a ganhar com a mudanga da quantidade de pedido pelo comprador. Mesmo assim, © comprador parece destinado a ter prejuizo a medida que os custos aumen- tam. O comprador fica, entdo, sem incentivo para coo- perar, uma vez que sente que pode ganhar mais agindo isoladamente, como se pode detectar dos dados de cus- to de Q, na Tabela 15-1. O comprador tenderia a aban- donar a sociedade, Se fosse estabelecido um método para a redistribuigdo dos custos, possivelmente propor- ional aos niveis de custos previsiveis sob a situagdo em que ambos os membros trabalham sozinhos, cada uum deles poderia ter as suas necessidades satisfeitas. O comprador recupera o nivel de custos que teria ao agir sozinho, e ainda compartilha dos custos-beneficios concretizados por meio da cooperagio. Ambos os membros tendem entéo a permanecer na sociedade, uma vez que essa cooperacao significa beneficios para as duas partes. No entanto, o estabelecimento de um método para a transferéncia dos beneficios entre os membros do canal de maneira a manté-los agindo em concerto pode serilus6rio. Estratégias de Resolugdo de Conflitos"” Quando a cooperacio tem como resultado uma distri buigdo equitativa de beneficios entre os membros do ca- nal, nao ha necessidade de qualquer agao formal para a redistribuigio desses beneficios. Todos os membros es- {Go em situagdo melhor do que antes e se mostram satis- feitos com os resultados. No entanto, se os membros acreditarem que ganham, mas néo hi igualdade, ou que 0s beneficios se “concentram” com alguns dos mem- bros em prejutzo dos demais, esté na hora de utilizar um mecanismo de transferéncia formal ou informal ‘Mecanismo formal de transferéncia € aquele em que um fluxo varisvel de produtos, sob 0 controle de uum membro do canal, pade ser alterado de maneira a ter influéncia sobre a ago de outro membro para que 4 otimizagao dos resultados do conjunto do sistema venha a ser aleangada, Um exemplo na ilustragao ante- rior seria ajustar os pregos no canal que fica sob 0 con- trole do vendedor. Na Tabela 15-1, os custos do com prador aumentam em $1.117 por ano se ele concordar com uma quantidade de pedido de 894 unidades, en- quanto que os custos do vendedor sio reduzidos em $3.355 para essa mesma quantidade. Se o vendedor transfere alguns de seus beneficios na forma de um idem,558 PARTE VI # ORGANIZACKO E CONTROLE desconto de prego capaz de reduzir custos anuais do comprador em no minimo $1.117, um comprador eco- nomicamente racional aceitaré esse incentivo e faré 0 pedido de acordo com a quantidade étima da cadeia de suprimentos, Embora o prego seja uma varidvel que se ‘manipula para atingir a redistribuigdo dos beneficios, ‘outros mecanismos formais de transferéncia podem in- cluir pedidos minimos, redistribui¢ao dos pedidos en- tre os membros do canal para premiar a cooperacio, incentivos para pedidos futuros, dependendo da confi- _guragao do canal e de em qual setor do canal os bene- ficios tendem a dar frutos. Garantir a cooperagdo numa cadeia de suprimentos, ‘quando nao hé, ou nio esté em uso, um mecanismo for- ‘mal de transferéncia, requer outros mecanismos menos diretos e dbvios, ou seja,informais. Os mecanismos in formais de cooperagio surgem fora do tradicional en- tendimento econémico do interembio, uma vez. que, 20 contréirio da teoria econdmica da pura e perfeita concor- réncia, no existe o desenvolvimento de uma teoria da pura e perfeita cooperagio. Pelo menos dois grandes ¢ distintos mecanismos in- formais, o poder e a confianca, sao utilizaveis com afi nalidade de gerar a cooperagao em uma cadeia de supri- ‘mentos. Esses mecanismos so normalmente considera~ dos como alternativas miituas. O poder é um conceito central, pois se considera que sua simples existéncia condiciona os demais. O poder ¢ igualmente visto como um principio central na consecugdo da cooperagio. Em contraste, teoriza-se como sendo fundamental para 0 ‘marketing de relacionamento a presenca da confianga, no do poder, e de sua capacidade de condicionar outros mecanismos. Considere-se a fungio do poder como um mecanis- ‘mo destinado a concretizar a cooperacdo. O exercicio do poder por um dos membros do canal pode ser usado especialmente contra aquele que estiver em piores con- digées em decorréncia da cooperagio. Um dos mem- bros pode vir a ser de tal forma dominante que outros acabem sentindo-se forgados a agir para coneretizar os beneficios do conjunto do sistema. No exemplo, se 0 vendedor tem o status de tinico fornecedor, esta em condigées de coagir 0 comprador a aceitar a ampliago das quantidades que adquire desse fornecedor isolado. (0 comprador pode ver-se obrigado a aceitar os custos adicionais como um pseudo aumento de prego, ainda que o vendedor nao tenha alterado sua politica de pre- cificagao com as correspondentes obrigagdes legais ne~ {a implicitas ‘ormas adicionais de poder incluem o poder da re~ compensa, o poder especialista e 0 poder referente. Um exemplo do poder de recompensa é estabelecer 0 com: prador como o cliente preferencial, incluindo nisso tran- sages mais rpidas e faclitadas ou garantia de servigos. em relagao a quantidades dispontveis e prazos de entre~ ga. O beneficio para o comprador € a redugo da incer- teza. Da mesma forma, um membro da CS pode usar 0 poder especialista, Neste caso, 0 vendedor pode forne- cer treinamento, informagdo ou assisténcia na resolugao de problemas como um incentivo & cooperagio. Outra forma seria 0 uso do poder da referéncia. Aqui, a mar- cca ou imagem do comprador podem ser fortes a ponto cde 0 comprador sempre sair ganhando com a mera auto- rizagio de usé-los em sua publicidade e para beneficio proprio (p. ex. Intel Inside). Trata-se de um benetfcio indireto para o comprador, tendente a levé-lo a concor- dar em cooperar com a cadeia de suprimentos. Se 0 va lor desses incentivos for maior do que o aumento de custo de $1.117 sentido pelo comprador, o comprador racional aceitara a condigao de fazer pedidos sempre ‘nas maiotes quantidades possiveis. Outro mecanismo informal, o da confianca, & deti- nido como a expectativa geral de um membro do canal de que a palavra de outro € algo em que se pode confiar. Isto 6, uma parte acredita na confiabilidade e integrida- de da outra. Uma ver estabelecida a confianga, as partes aprendem que esforgos conjuntos, coordenados, condu- em a resultados que superam aqueles que a empresa pode atingir agindo isoladamente em seu préprio bene- ficio, 0 que € exatamente o fendmeno ilustrado no exemplo. Em situagdes de barganha comprador-forne~ jor, a confianga se toma ponto central do processo de atingir uma maneira cooperativa de resolugao de pro- blemas e entendimento constrativo. A confianga pode levar diretamente & cooperagao, ‘ou indiretamente pelo desenvolvimento de compromis- 0, 0 que entdo leva & cooperago, Um sécio compro- ‘metido com a relacio certamente cooperaré com o outro em vista do seu desejo de fazer com que essa relagao prospere e tenha resultados, No relacionamento inte~ rempresarial, o comprometimento e a confianga sao fa- tores que tm positivos relacionamentos com a coopera~ «ao, Os conceitos de confianga e comprometimento so usados como mecanismos para aperfeigoar o marketing de relacionamento, que conduz a parcerias inéditas de valor agregado pelas quais o comprador se incline a pa- gar um determinado prego. Dado que a confianga e o comprometimento levam a0 resultado desejado da cooperagao na cadeia de su- primentos, quais so os precursores desses mesmos dois fatores em uma CS? Um grande precursor da con- fianga € a comunicagao, que representa, em termos amplos, 0 compartilhamento formal e informal de in- formagao significativa e atualizada entre membros do canal. O compartilhamento da informago é uma das cinco pedras fundamentais que caracterizam relagdesCAPirv10 15» ORGANIZACAO DA CADEIA DE SvPRIMENTOS/LOGisTICA $59 realmente sélidas na cadeia de suprimentos, de acordo com LaLonde."* A comunicagdo atualizada e instant&- nea fortalece a conlianga mediante a assessoria que presta na solugdo de disputas e no alinhamento de per cepgdes ¢ expectativas a respeito dos beneficios da cooperagio. Esta acumulacio de confianga, por sua vez, conduz a uma melhor comunicagio. Assim, a in- formagao relevante, atualizada e confidvel tem como resultado o aumento da confianga, Novas maneiras de compartilhamento de informagao, da mesma forma que o compartilhamento de informagao entre as partes normalmente concretizada em privado, podem ser fun- damentais para que se aleance a cooperagao na cadeia de suprimentos. ‘Outro precursor da confianga ¢ compartilhamen to de valores. Isso se refere as erengas comuns que os s6cios tém em relagao a maneiras de agit, objetivos & politicas mais ou menos importantes, apropriados ou inadequados, certos ou errados. Maneiras de agir, ou comportamentos, so 0 resultado de partihar,identifi- car-se com ou internalizar os valores de uma organiza G40, ou da avaliagio cognitiva dos instrumentos dignos, de relago continuada com uma organizagio. Assim, 0 compartilhamento de valores conduz.& confianga © a0 comprometimento e, em fungio disso, & cooperagio. Em um canal de suprimentos, os respectivos membros, tendem a compartilhar objetivos econémicos comuns. ‘Nenhum desses métodos pode garantir a resolu- ¢40 de conflitos ou forgar um determinado membro do canal a atuar de maneira tal que va beneficiar 0 ca- nal como um todo. No entanto, eles proporcionam all gumas diretrizes para a concretizago das oportunida- des latentes do gerenciamento do canal logistico en: tre as empresas. ALIANCAS E TERCEIRIZACAO Hi empresas que, em vez de serem proprietirias da ca- pacidade logfstica total ou de uma estrutura organiza- cional logistica de grande porte, ou, ainda, em ver. de fa- zerem acordos com outras empresas sem qualquer outro critério além daquele da exigéncia ocasional, preferem compartithar suas capacidades logisticas com outras companhias, ou contratar atividades logisticas de em- presas especializadas no provimento de tais servigos, as chamadas terceirizadas, Muitas vém reconhecendo a existéncia de vantagens estratégicas e operacionais nes- sa terceirizagio da logistica. Entre esses beneficios po- demos citar: * Bemand J Lalonde, “Building «Supply Chain Relationship", Supply Chain ‘Management Review, Nol. 2,2°2 (all 1998), pgs. 78 * custos reduzidos € menores investimentos de ca pital + acesso a tecnologias novas ¢ a habilidades geren- ciais + vaniagens competitivas como a erescente pene trago no mercado + acesso incrementado A informaggo uit para 0 planejamento + reducio dos riscos ¢ incertezas De todas essas vantagens, a redugdo potencial dos custos de transporte/distribuigao e a liberagio do ni- vel de investimentos em éreas nao centrais do neg6- cio so as principais, vindo a seguir uma correspon- dente reduedo de pessoal. O risco maior para a em- presa é a perda de controle sobre atividades logisticas com prejuizos capazes de anular as vantagens ante- riormente relacionadas. A verdade & que, até certo ponto, as empresas vém. hha muitos anos terceirizando parte de suas atividades lo- gisticas. Cada vez que uma empresa recorre a uma UPS ou outro transportador no exclusivo, ou cada vez. que usa um armazém pablico para estocar seus produtos, © que ela esti fazendo 6 uma parceria com uma empresa externa para desenvolver uma parte das atividades da cadeia de suprimentos, A extensio desse relacionamen- to empresa/parceiros externos & apenas uma questio de grau. O relacionamento pode basear-se desde eventos isolados até contratos de longo prazo para sistemas compartilhados de uma alianga estratégica, Este conti- rnuo da relagdio terveirizada é ilustrado na Figura 15-8, Exemplos A terceirizagio e os acordos com outras empresas em matéria de atividades logisticas slo priticas relativa mente comuns. Analise algumas das oportunidades para a reducio dos custos logisticos em diversas si- tuagdes: * © MetroHealth, hospital comunitério de mil leitos, mantém uma frota de vans e os corres- pondentes motoristas para o transporte de pa- cientes de e para o seu complexo hospitalar pa- ra consultas marcadas, realizagio de exames tratamentos. A utilizagio dos vefculos e dos motoristas € baixa, raramente superando 50% do tempo disponivel em um dia de trabalho. Levando em consideragio as pressées dos cus- tos do sistema de satide, estabelecer parcerias com outras éreas hospitalares para a utilizago desta capacidade de transporte, mantendo 20 mesmo tempo o necessario nivel de servigo de560 PARTE VI # ORGANIZACKO E CONTROLE ALIANGA ESTRITEGICA ‘TRANSAGOES LOGISTICAS. ‘Aumento da complexidade, rodugde da ocorréncia FIGURA 15-8 0 continuo da relagio terceirizada, transporte na regio determinada, é uma medi- da de bom senso econémico, uma vez que 0s territ6rios dos servigos hospitalares normal- ‘mente se superpdem. A duplicagio dos siste- mas de transporte pode ser assim evitada, ‘© Uma empresa de produtos farmacéuticos es- tava construindo um novo armazém destinado a suprir suas necessidades de espago ao longo de um considerdvel intervalo de tempo no fu- turo. O armazém foi calculado para suprir 08 futuros picos de capacidade, e 0 temor de per- der controle sobre os estoques impedia a em- presa de buscar espago alternativo durante os ‘anos daquele interregno, Encontrar parcerias para compartilhar o espago pelo tempo neces. sdrio até a empresa chegar realmente ao est gio de retomar aquele espago agora sobrando significaria poupar as despesas relativas aque- Ja capacidade excedente. Os parceiros, por seu lado, poderiam contratar o espago por ta- rifas de aluguel, bem menores do que as ofe- recidas por armazenagem piiblica ou alterna- tivas disponiveis, ‘© A Abbott Laboratories ¢ a 3M consolidaram suas fungdes de recebimento de pedidos e dis. tribuigdo visando & obtengdo de aperfeigoa: ‘mentos em matéria de aquisigdes, manuseio de materiais e controle de estoques. As duas em presas formaram uma alianca destinada a per. mmitir que os hospitais recebessem suprimentos de ambas as empresas por meio de uma entre {ga Gnica, A alianca funciona adequadamente porque elas ndo si concorrentes em tempo in- tegral. O relacionamento também Ihes propor. Allanga Estratégica ‘A relagao planejada em que cada uma das, partes tom necessidades que a oura pode Supriz © om que ambas as empresas, Ccompartiham valores, malas eestalégias ‘orporativas de beneticios mituos. Contratos Logisticos Uma relagto especticamente detinida orientada por conrato © dependerte do {umorimanto, pelo fornecedor, das metas {e desempenno defnidas pelo embarcador. Transagées Logisticas Um relacionamente decorrente de um evento isolado, ou de uma série de eventos isolaces. cionou economias métuas em custos de marke- fing ¢ distribuigao. A IBM Information Net- work passou a fazer parte dessa alianga para capitalizar a crescente demanda de servigos de istribuigo on-line, A melhoria do gerencia- mento da cadeia de suprimentos e a melhoria nos servigos para fornecedores menores so al- guns dos beneticios proporcionados por essa alianga.”™ Decidir se ¢ melhor realizar a fungio logistica inter- namente ou buscar outras modalidades depende de um cequilfbrio entre dois fatores: qual é a importancia da lo- {stica para o sucesso da firma e quo competente & es- sa empresa no gerenciamento da fungao logistica. Co- ‘mo mostra a Figura 15-9, a estratégia a ser seguida de- pende da posigo em que a prépria empresa se situa. ‘A empresa caracterizada por altos padrées de servi- 0 a0 cliente, custos logisticos representando uma pro- porgao significativa dos custos totais e uma operagao lo- _istica eficiente, administrada por pessoal competente, no terd beneficio algum se vier a delegar ou terceirizar suas atividades logisticas. As atividades logisticas so ‘mais bem executadas na propria empresa. A Wal-Mart & ‘uma empresa que, em razao de seu canal de suprimen- tos de qualidade superior, possui essas caracteristicas Por outro lado, para a empresa em que a logistica no cchega a fazer parte central da estratégia porte & consecugdo de um alto grau de eficiéncia logis- tica em seus préprios dominios, a terceirizagio das ati- e que no da su- ° EJ. Malle, “The Coming ofthe Corporate Alianes", Distribution, Vol. 87, 8 (August 1988), pgs. 82-84,