DEPARTAMENTO DE ENSINO E INVESTIGAÇÃO DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

O SISTEMA DE COMPENSAÇÃO COMO FACTOR DETERMINANTE

DO DESEMPENHO DOS COLABORADORES: UM ESTUDO DE CASO
NO SUPERMERCADO SHOPRITE DO MUNICÍPIO DO HUAMBO

Monografia apresentada à Faculdade de

Economia da UJES, como um dos requisitos
para a obtenção do grau de licenciatura
em economia, na especialidade de
Gestão de Empresas.

Manuel Lumbongo Evangelista

Registo________/20_____
 DEPARTAMENTO DE ENSINO E INVESTIGAÇÃO DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

O SISTEMA DE COMPENSAÇÃO COMO FACTOR DETERMINANTE

DO DESEMPENHO DOS COLABORADORES: UM ESTUDO DE CASO
NO SUPERMERCADO SHOPRITE DO MUNICÍPIO DO HUAMBO

Monografia apresentada à Faculdade de

Economia da UJES, como um dos requisitos
para a obtenção do grau de licenciatura
em economia, na especialidade de
Gestão de Empresas.

Autor: Manuel Lumbongo Evangelista

Orientador: Lívio Wander Kelen Chuvica, MSc

Julho/2021
Dedicatória

Dedico esta monografia à senhora Leonor Canjuluca, minha mãe, como forma de
reconhecimento ao apoio incalculável na minha formação e por me ensinar o caminho da luta
pela vida, da esperança pela vitória e da fé pela conquista dos objectivos.
Agradecimentos

Os cientistas do comportamento humano de forma geral concordam que uma pessoa é guiada
a agir para uma determinada acção através de incentivos. Face a esse pensamento, submeto-
me em dizer que para a concretização deste trabalho científico, foi necessário um estímulo
que não veio apenas de mim, mas também de outras pessoas que merecem um profundo
agradecimento. Assim sendo, primeiramente agradeço a Deus por tudo o que fez por mim até
a este preciso momento, pois sem a sua vontade essa conquista não seria realizada.

Em seguida, o meu muito obrigado vai para o Dr. Lívio Wander Kelen Chuvica, que pela sua
paciência, rigor, encorajamento e simplicidade abonou-me de sugestões que contribuíram para
a melhoria, perfeição e conclusão do presente trabalho.

Aos vários docentes desta academia universitária, agradeço grandiosamente não apenas pelos
conhecimentos científicos transmitidos, mas também pela forma como me ensinaram a
encarar os vários dramas desta vida.

À minha família, especificamente a senhora Leonor Canjuluca, minha mãe, e aos irmãos
Evangelista, agradeço profundamente pelo apoio prestado desde o início da minha caminhada
tanto académica como social, pois as suas ideias contribuíram grandemente para a formação
do tipo de homem que actualmente eu sou.

E por fim, aos meus amigos e colegas que de forma directa ou indirecta contribuíram para a
conclusão desta minha etapa estudantil, direcciono os meus sinceros agradecimentos.
ÍNDICE

Lista de Quadros ........................................................................................................................ iv

Lista de Figuras .......................................................................................................................... v

Lista de Gráficos ........................................................................................................................ vi

Lista de Símbolos, Abreviaturas e Siglas ................................................................................. vii

Resumo ....................................................................................................................................viii

Abstract ...................................................................................................................................... ix

INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 1

Contextualização ..................................................................................................................... 1

Contribuições do Estudo ......................................................................................................... 2

Problema Científico ................................................................................................................ 3

Objectivos ............................................................................................................................... 3

Objectivo Geral ................................................................................................................... 3

Objectivos Específicos ........................................................................................................ 3

Variáveis e Hipóteses .............................................................................................................. 4

Variáveis.............................................................................................................................. 4

Variável Independente .................................................................................................... 4

Variável Dependente ...................................................................................................... 4

Hipóteses ............................................................................................................................. 6

Estrutura da Monografia ......................................................................................................... 7

CAPÍTULO I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO ................................................................... 8

1.1 Sistema de Compensação: Conceptualização, Determinantes, Objectivos e Elementos

Chaves ..................................................................................................................................... 8

1.1.1 Conceptualização do Sistema de Compensação......................................................... 8

1.1.2 Determinantes do Sistema de Compensação ............................................................ 11

[Link] Recompensas Extrínsecas ................................................................................. 11

i
 [Link] Recompensas Intrínsecas .................................................................................. 16

1.1.3 Objectivos do Sistema de Compensação .................................................................. 21

1.2 Comportamentos dos Colaboradores .............................................................................. 22

1.2.1 Motivação dos Colaboradores .................................................................................. 23

[Link] Teorias de Motivação ....................................................................................... 24

1.2.2 Satisfação dos Colaboradores................................................................................... 43

1.1.3 Desempenho dos Colaboradores .............................................................................. 46

1.1.4 Modelo de Investigação ........................................................................................... 47

CAPÍTULO II - METODOLOGIA .......................................................................................... 49

2.1 Métodos de Abordagem .................................................................................................. 49

2.2 Tipologias de Pesquisa.................................................................................................... 50

2.3 Sujeitos de Pesquisa. ....................................................................................................... 50

2.4 Técnicas de Pesquisa ...................................................................................................... 51

2.4.1 Técnica de Recolha de Dados .................................................................................. 51

2.4.2 Técnica de Medição das Variáveis ........................................................................... 51

2.4.3 Técnica de Análise de Dados ................................................................................... 51

CAPÍTULO III – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ...................................... 53

3.1 Descrição do Perfil dos Inquiridos .................................................................................. 53

3.2 Análise da Consistência Interna do Modelo de Investigação ......................................... 56

3.3 Análise da Regressão Linear ........................................................................................... 58

3.3.1 Resultados da Análise de Regressão Linear ............................................................. 60

CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES ...................................................... 64

Conclusões ............................................................................................................................ 64

Limitações ............................................................................................................................. 65

Recomendações .................................................................................................................... 66

Recomendações gerais .......................................................................................................... 66

ii
REFERÊNCIAS BIBLIGRÁFICAS ........................................................................................ 67

ANEXO .................................................................................................................................... 70

Anexo 1 – Questionário ........................................................................................................ 70

Anexo 2 – Resultados da Regressão Linear Simples (Modelo de Investigação) .................. 75

Anexo 3: Resultados dos Procedimentos que Ajudam na Melhor Interpretação da

Consistência Interna .............................................................................................................. 77

iii
Lista de Quadros

Quadro 1 : Variável Independente .............................................................................................. 5

Quadro 2: Variáveis dependentes ............................................................................................... 6

Quadro 3: Recompensas Extrínsecas ........................................................................................ 15

Quadro 4: Classificação das teorias da motivação ................................................................... 25

Quadro 5: Caracterização do método de abordagem quanto ao raciocínio lógico ................... 49

Quadro 6: Caracterização da tipologia de pesquisa do projecto ............................................... 50

iv
Lista de Figuras

Figura 1: Variáveis que interferem no comportamento do homem .......................................... 23

Figura 2: Ciclo Motivacional.................................................................................................... 26

Figura 3: Hierarquia das Necessidades de Maslow .................................................................. 28

Figura 4: Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg .................................................... 31

Figura 5: Níveis das necessidades de Alderfer ......................................................................... 34

Figura 6: Modelo das Características da Função ...................................................................... 36

Figura 7: Os três factores da motivação para produzir. ............................................................ 38

Figura 8: Motivação: modelo de Porter e Lawter ..................................................................... 40

Figura 9: Articulação das teorias de Maslow, Herzberg e Lawler ........................................... 42

Figura 10: Modelo de investigação .......................................................................................... 48

Figura 11: Modelo de investigação – Impactos e Variâncias Explicadas ................................ 61

Figura 12: Modelo de investigação – Efeitos e Variâncias Explicadas .................................... 62

v
Lista de Gráficos

Gráfico 1: Gênero dos Inquiridos ............................................................................................. 53

Gráfico 2: Faixa Etária dos Inquiridos. .................................................................................... 54

Gráfico 3: Estado Civil dos Inquiridos ..................................................................................... 54

Gráfico 4: Nacionalidade dos Inquiridos .................................................................................. 55

Gráfico 5: Tempo de serviço dos Inquiridos ............................................................................ 56

vi
Lista de Símbolos, Abreviaturas e Siglas

BCa - Bias-Corrected and Accelerated

BCa CI – intervalo de confiança do Bias-Corrected and Accelerated (Bootstrapping)

BootLLCI – Limite inferior do intervalo de confiança do Bootstrapping

BootULCI – Limite superior do intervalo de confiança do Bootstrapping

CI – Intervalo de confiança

Comp_Colab - Comportamento dos Colaboradores

Dese_Colab - Desempenho dos Colaboradores
EO - Empenho dos Colaboradores
Fig. – Figura

H – Hipótese

LLCI – limite inferior do intervalo de confiança

MOT - Motivação dos Colaboradores

p – nível de significância (p-Valor)

R2 – Coeficiente de correlação

RF - Recompensa Financeira
RNF - Recompensa Não Financeira
SAT - Satisfação dos Colaboradores
Sis_Comp - Sistema de Compensação
SPSS - Statistical Package for the Social Sciences

SS – Segurança Social

t – estatística t

ULCI – limite superior do intervalo de confiança

α - Alpha de Cronbach.

β – Coeficiente de determinação

vii
Resumo

O presente estudo procurou medir a influência do sistema de compensação, tendo em conta o

comportamento dos colaboradores, no desempenho dos colaboradores do supermercado
Shoprite do Huambo. Para tal foi aplicado um método de abordagem hipotético-dedutivo e
uma tipologia de pesquisa aplicada, quantitativa, descritiva, bibliográfica e estudo de caso. Os
dados utilizados foram recolhidos por um questionário de respostas fechadas distribuídos a 51
colaboradores do Supermercado Shoprite do Município do Huambo, selecionados através de
uma amostragem por tipicidade ou intencional. Do total de 51 questionários distribuídos, 50
foram preenchidos e processados, perfazendo uma taxa de participação de 98,04%. Para o
tratamento dos dados foram utilizados os instrumentos SPSS e PROCESS Procedure for
SPSS, bem como as técnicas de análise de confiabilidade, de estatística descritiva e de
regressão linear. Os resultados obtidos mostram que o modelo de investigação tem uma
consistência interna aceitável, ou seja, muito boa (0,906). No que diz respeito as hipóteses, em
termos de impactos e efeitos (directo, indirecto e total), estas foram significativas, a um nível
de significância de 0,05 (p0,05). Quanto ao poder explicativo, a variável sistema de
compensação explica cerca de 47% da variância da variável comportamento dos
colaboradores e esta última, cerca de 49,2% da variância do desempenho dos colaboradores.
Por sua vez, nos efeitos, a variável sistema de compensação explica cerca de 49%, de efeitos
directo, 43%, de efeito indirecto e 41%, de efeito total da variável desempenho dos
colaboradores.

Palavras-chave: Desempenho dos colaboradores; Sistema de Compensação;

Comportamentos dos colaboradores.

viii
Abstract

The present study sought to measure the influence of the compensation system, through
employee behavior, on the performance of employees at Shoprite do Huambo supermarket.
To this end, a research with a hypothetical-deductive approach and a typology of applied
research, quantitative, descriptive, bibliographical and case study was applied. The data used
were collected through a closed-response questionnaire distributed to 51 employees of the
Shoprite Supermarket of the Municipality of Huambo, selected through a typical or
intentional sampling. Of the 51 questionnaires distributed, 50 were filled out and processed,
making a participation rate of 98.04%. For the treatment of the data, the instruments SPSS
and PROCESS Procedure for SPSS were used, as well as the techniques of reliability
analysis, descriptive statistics and linear regression. The results obtained show that the
research model has an acceptable internal consistency, that is, very good (0.906). Regarding
the hypotheses, in terms of impacts and effects (direct, indirect and total), these were
significant, at a significance level of 0.05 (p0.05). As for the explanatory power, the
compensation system variable explains about 47% of the variance of the employee behavior
variable, and the latter, about 49.2% of the variance in employee performance. In turn, in
terms of effects, the variable compensation system explains about 49% of direct effects, 43%
of indirect effects and 41% of the total effect of the variable performance of employees.

Key-words: Employee Performance; Compensation System; Employee Behaviors.

ix
INTRODUÇÃO

Contextualização

Cada vez mais as organizações são desafiadas pelas exigências impostas pelo mercado de
trabalho e por isso buscam motivar e satisfazer os seus colaboradores para o alcance da
produtividade desejada. No entanto, os indivíduos têm os seus próprios objetivos e nem
sempre se sentem motivados e satisfeitos com os incentivos financeiros e materiais oferecidos
pelas organizações. Este acto induz com que as organizações fortifiquem e melhorem
ininterruptamente as suas acções relacionadas com a gestão de recursos humanos, mais
concretamente no âmbito do sistema de compensação.

Tal conflito nos remete a averiguar, através de um estudo de caso, "O Sistema de
Compensação como Factor Determinante do Desempenho dos funcionários". Para tal, o
estudo foi realizado no Supermercado Shoprite, situado no município do Huambo.

Nesta perspectiva, ambiciona-se a partir de um modelo de investigação conciliar o sistema de

compensação em relação ao comportamento dos colaboradores, ou seja, a motivação e a
satisfação, para perceber que desempenho os colaboradores do Supermercado Shoprite do
Huambo apresentam.

Muitas organizações afirmam que o recurso mais importante que dispõem é o seu capital
humano, mas nem todas concebem um sistema de compensação flexível que gera a
motivação, a satisfação dos seus colaboradores e, consequentemente, o desempenho dos
mesmos no local de trabalho. Nesta óptica, é notável que algumas organizações enfatizam um
processo de recompensa que obedece a padrões rígidos e imutáveis, baseados em pagamentos
pelas actividades exercida (cargo), para manter comprometidos os seus colaboradores.
Chiavenato (2014), enquadra esta linha de raciocínio numa abordagem de recompensa
tradicional, onde os indivíduos são motivados e satisfeitos por incentivos salariais financeiros
e materiais.

Para Rosa (2012), a recompensa tradicional estimula a obediência às normas e procedimentos

organizacionais, mas não a orientação para os resultados, não a orientação estratégica e não
encoraja o desenvolvimento de competências e de conhecimentos. Para que o sistema de
compensação seja eficaz, diversos pesquisadores como Camara (2006) recomendam um
sistema alinhado, por um lado, aos objectivos estratégicos organizacionais a serem alcançados
e, por outro lado, que seja aceite e perceptível pelos colaboradores de que se trata de um

1
sistema justo e objetivo.

Camara (2011), aduz que a tendência do sistema de compensação é igualmente suscitar

comportamentos adequados aos objectivos e valores organizacionais, bem como contribuir
para o sucesso da organização. Assim, o sistema de compensação pode ser considerado e
classificado como um conjunto de dois elementos, nomeadamente a recompensa financeira e
material e a recompensa não financeira (Chiavenato, 2014).

A adequação de um sistema de recompensa alinhado aos objetivos da organização e a

preferência dos colaboradores é um factor que contribui para o desempenho dos mesmos, pois
um incentivo financeiro e não financeiro é o mais justo.

Contribuições do Estudo

O estudo facultará resultados que permitirão retirar conclusões acerca das variáveis que
impulsionam o desempenho dos funcionários. Para tal, foram recolhidas informações
reportadas no ponto de vista teórico e empírico.

Do ponto de vista teórico, foram abordados aspectos relacionados com o sistema de

compensação, o comportamento e o desempenho dos colaboradores, bem como as suas
respectivas conexões. Estas conexões têm como propósito compreender a relação que existe
entre as variáveis de estudo.

Quanto do ponto de vista empírico, os aspectos estão apresentados com base nos resultados da
aplicação do modelo de investigação e têm a finalidade de responder as inquietações do
problema, dos objectivos e das hipóteses de estudo. Para tal, as variáveis intervenientes no
modelo de investigação foram mensuradas.

Outros elementos que por ventura estão enquadrados na pesquisa, têm o papel de contribuir
para a melhor compreensão do arcabouço teórico e empírico do estudo e será para
desenvolver a discussão do estudo.

Neste contexto, a pesquisa contribuirá para a melhor compreensão acerca da finalidade do

sistema de compensação, bem como conhecer as fontes que constituem entrave ao bom
desempenho dos funcionários. Igualmente, espera-se que os resultados do estudo possam ajudar
na resolução de alguns problemas resultantes da aplicabilidade do pacote de incentivos
(recompensa financeira, material e não financeira).

2
Problema Científico

Vivemos numa sociedade em que o sistema de compensação é considerado como um conjunto

de instrumentos constituído pelas recompensas extrínseca (financeira) e intrínseca (não
financeira) que, por si só, conseguem manter os indivíduos nas organizações.

Para que este objectivo seja possível, o ajustamento desse conjunto de instrumentos deve estar
alinhado às estratégias da organização, ser transparente, realista, simples e de fácil
compreensão (Rosa, 2012), tendo em vista, por um lado, aos objectivos organizacionais a
serem alcançados e, por outro lado, os objectivos individuais a serem satisfeitos (Chiavenato,
2014).

No entanto, em algumas empresas é possível verificar que esse ajustamento não está alinhado
aos propósitos sugeridos pela literatura. Este facto é porque alguns proprietários e gestores de
organizações interessam-se, simplesmente, pelo alcance de resultados organizacionais, sem,
no entanto, preocuparem-se com as necessidades dos funcionários.

A partir desta linha de pensamento são formulados os seguintes problemas de estudo:

 O sistema de compensação, constituído pela recompensa financeira e não financeira,

fomenta a motivação e a satisfação dos colaboradores do mercado Shoprite do
Huambo?

 O Desempenho dos colaboradores do supermercado Shoprite do Huambo é um facto?

Objectivos

Objectivo Geral

a) Analisar em que medida o sistema de compensação, através da mediação do

comportamento dos colaboradores, é susceptível de influenciar o desempenho dos
colaboradores do supermercado Shoprite do Huambo.

Objectivos Específicos

a) Conceptualizar o sistema de compensação, o comportamento e o desempenho dos

colaboradores, bem como outros elementos pertinentes ao tema de estudo;

b) Identificar na literatura e delimitar os determinantes do sistema de compensação, do

comportamento e do desempenho dos colaboradores;

c) Construir um modelo de investigação para analisar as relações entre as variáveis

3
 delimitadas para o presente estudo, em termos de hipóteses e variância explicada.

Variáveis e Hipóteses

Variáveis

Na literatura são encontradas inúmeras variáveis que ajudam a explicar o tema de estudo. No
entanto, as variáveis adoptadas para o estudo estão compostas pelas características sócio-
demográficas dos inquiridos, determinantes do sistema de compensação, comportamento dos
colaboradores e desempenho dos colaboradores. Os três últimos grupos das variáveis acima
referidas estão enquadradas em: variável independente e dependentes.

Variável Independente

No que tange a variável independente, esta é constituída pelo sistema de compensação

(quadro1).

Para o sistema de compensação, Camara (2011), sugere a recompensa extrínseca (financeira)

e recompensa intrínseca (não financeira), diferenciando-as quanto aos componentes: salário,
incentivo, benefício, oportunidade de desenvolvimento, autonomia e responsabilidade,
autoestima, reconhecimento e segurança.

Nesta diferenciação, a recompensa extrínseca (financeira) é constituída pelos componentes:

salário, incentivo e benefício que as organizações retribuem aos seus funcionários devido à
prestação de seus serviços (Camara, 2011). Este tipo de recompensa, a extrínseca, confere ao
funcionário o alcance do seu desempenho no local de trabalho e servem para garantir-lhes um
nível mínimo de qualidade de vida. Já a recompensa intrínseca, para o autor acima referido, é
constituída pelos componentes: oportunidade de desenvolvimento, autonomia,
responsabilidade, autoestima, reconhecimento e segurança.

Diferente da recompensa extrínseca, a recompensa intrínseca permite o estabelecimento da

noção de compromisso entre os colaboradores e as organizações, bem como estimula o
asseguramento de uma relação de trabalho mais duradoura e estável (Rola, 2013).

Variável Dependente

As variáveis dependentes são definidas pelas variáveis comportamento e desempenho dos

colaboradores (quadro 2).

A variável comportamento dos colaboradores (motivação e satisfação) para além de ser

dependente desempenha também o papel de mediadora. Esta variável, comportamento dos
4
colaboradores, é descrita no presente TFC como sendo a que interfere positiva ou
negativamente no desempenho dos colaboradores. Portanto, para materialização desta acção
os colaboradores são influenciados pelo ambiente organizacional e pela atribuição de
recompensas pelas organizações. Esta relação é susceptível de dar origem, quando positiva, o
sucesso das organizações.

No concernente a variável desempenho dos colaboradores, é constituída no presente TFC pelo

determinante empenho dos colaboradores. Este determinante é descrito na literatura como
sendo uma acção, que quando positiva, é capaz de alavancar o desenvolvimento das
organizações.

Actualmente, diversos estudiosos procuram conciliar as variáveis acima mencionadas para

explicar o desempenho dos colaboradores no local de trabalho e, consequentemente, a
performance das organizações. Esta conciliação é lógica, pelo que, no presente estudo esta
ideia é que se almeja.

Quadro 1 : Variável Independente

Variável Sistema de Compensação
Dimensões Indicadores
1. Salário atribuído de forma justa tendo em conta a função de cada
colaborador na organização.
Recompensa extrínseca 2. Benefício atribuído de forma justa face ao desempenho profissional
(salários, incentivos e de cada colaborador na organização.
benefício). 3. Incentivo atribuído de maneira justa tendo em conta os esforços que
cada colaborador realiza para a execução de suas actividades.
4. Incentivos atribuídos de forma justa face aos resultados dos negócios
da organização.
5. A organização dá oportunidades de desenvolvimento profissional aos
Recompensa intrínseca colaboradores.
(Oportunidade de 6. A organização dá oportunidades de desenvolvimento académicos aos
desenvolvimento profissional colaboradores.
e académico, reconhecimento, 7. A organização confere o reconhecimento ao colaborador após a
autoestima, autonomia, realização de um bom trabalho.
responsabilidade e ambiente 8. A organização confere autonomia e responsabilidade aos
de trabalho favorável). colaboradores.
9. Na organização tem óptimas condições de trabalho.
Fonte: adaptado de Rato (2019), Chiavenato (2014) e Camara (2011).

5
Quadro 2: Variáveis dependentes
Variável Comportamento dos Colaboradores
Dimensões Indicadores
Satisfação com o salário.
Satisfação com os incentivos.
Satisfação com os benefícios.
Satisfação com a oportunidade de desenvolvimento profissional.
Satisfação dos
Satisfação com a oportunidade de desenvolvimento académico.
Colaboradores
Satisfação com o reconhecimento
Satisfação com a autoestima.
Satisfação com a autonomia e responsabilidade.
Satisfação com as condições de trabalho dadas pela organização para
execução eficaz das actividades.
10. Motivação com o salário.
11. Motivação com os incentivos.
12. Motivação com os benefícios.
13. Motivação com a oportunidade de desenvolvimento profissional.
Motivação dos 14. Motivação com a oportunidade de desenvolvimento académico.
Colaboradores 15. Motivação com o reconhecimento
16. Motivação com a autoestima.
17. Motivação com a autonomia e responsabilidade.
18. Motivação com as condições de trabalho dadas pela organização para
execução eficaz das actividades.
Variável Desempenho dos Colaboradores
Dimensões Indicadores
19. Empenho na realização das actividades incumbidas pela organização.
Empenho dos Colaboradores
20. Execução conscientemente das actividades atribuídas pela organização.
21. Negligência na execução das actividades atribuídas pela organização.
Fonte: Adaptados de Rato (2019), Ferreira, Baidya e Freitas (2018), Soares (2014) e Rosa
(2012).

Hipóteses

Com base no modelo de investigação (fig. 1) abaixo é apresentada as hipóteses de estudo:

 Hipótese 1: Existe um impacto significativo do sistema de compensação no

comportamento dos colaboradores.

 Hipótese 2: Existe um impacto significativo do comportamento dos colaboradores no

desempenho dos colaboradores.

 Hipótese 3: O sistema de compensação tem um efeito directo e significativo no

desempenho dos colaboradores, quando controlado pelo comportamento dos
colaboradores.

 Hipótese 4: Existe um impacto total e significativo do sistema de compensação no

desempenho dos colaboradores, quando não controlado pelo comportamento dos
colaboradores.

6
  Hipótese 5: O sistema de compensação exerce um efeito indirecto e significativo no
desempenho dos colaboradores através da mediação do comportamento dos
colaboradores.

Estrutura da Monografia

Para uma melhor compreensão dos conteúdos abordados no presente trabalho, optou-se por
um enquadramento faseado. Assim, para além das partes pré-textuais, das conclusões,
limitações, recomendações, referências bibliográficas e anexos, a monografia está estruturada
pela introdução, onde está incluído a contextualização do estudo, contribuições do estudo,
problema científico, objectivos de estudo, variáveis e hipóteses de estudo, a estrutura da
monografia, bem como pelos seguintes capítulos:

 Capítulo I – Fundamentação Teórica: neste capítulo está conceptualizado o sistema

de compensação, seus determinantes, objectivos e elementos chaves; o comportamento
e a motivação dos colaboradores; as teorias de motivações; a satisfação e o desempenho
dos colaboradores, bem como o modelo de investigação.

 Capítulo II - Metodologia: Estão evidenciados os aspectos relacionados com o

método de abordagem de pesquisa quanto o raciocínio lógico, as tipologias de
pesquisa, os sujeitos de pesquisa e as técnicas de pesquisa.

 Capítulo III – Análise e Discussão dos Resultados: é apresentado o estudo empírico

do presente trabalho, com incidência na caracterização da amostra, na confiabilidade
das dimensões das variáveis de estudo, na correlação entre as dimensões de estudo e
na regressão linear simples (hipóteses e variância explicada “poder explicativo”).

7
CAPÍTULO I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO

1.1 Sistema de Compensação: Conceptualização, Determinantes, Objectivos e Elementos

Chaves

1.1.1 Conceptualização do Sistema de Compensação

De forma geral o Sistema de Compensação pode ser definido como sendo um conjunto de
formas de recompensa diferentes, que se completam e têm como finalidade alinhar as atitudes
e comportamentos dos trabalhadores com os objectivos organizacionais (Fernandes, 2015).

Um sistema de compensação é um conjunto de princípios e directrizes que a empresa define

relativamente aos seus colaboradores, em matéria de retribuições quer seja de natureza
material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado (Souza, Duarte, Sanches &
Gomes, 2006).

Souza et al. (2006), argumentam ainda que este sistema deve:

 Assegurar a equidade interna;

 Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo a equidade externa;
 Permitir a individualização dos salários, através da utilização de factores de mérito
individual.

Para Camara, Guerra e Rodrigues (2016), o sistema de recompensas é um conjunto de

instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e
imaterial, que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo colaborador aos
resultados do negócio, através do seu desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua
motivação e produtividade.

Esta definição, segundo o autor reúne um conjunto de elementos-chave que devem estar em
qualquer sistema de recompensas nomeadamente:

 A coerência entre os seus componentes - significa que as peças que compõem devem
ser congruentes entre si, apontando no mesmo sentido e reforçando-se mutuamente.
Isto nem sempre acontece, porque um sistema de recompensas não é todo estruturado
num mesmo momento histórico, razão pela qual por vezes sucede que os
componentes visam objectivos diferentes e não se articulam harmoniosamente entre
si.

8
  O alinhamento com a estratégia da empresa - os objectivos estratégicos que uma
empresa prossegue, numa envolvente de negócio em mudança acelerada e
descontínua, podem sofrer frequentes alterações. A essas modificações deveria
corresponder sempre uma actualização das atitudes e comportamentos (competência)
esperados dos seus colaboradores, susceptíveis de contribuir para que a empresa
consiga atingir os seus objectivos de negócio. No entanto é frequente observar que por
inércia, enquanto a nova estratégia empresarial aponta um determinado sentido, as
competências por que os colaboradores vão ser medidos, apontam num sentido
divergente, que não está sintonizado com a alteração estratégica que não foi
efectuada. Quando isto sucede, não existe o alinhamento pretendido.
 A natureza material e imaterial dos seus componentes - os sistemas de recompensas,
ao contrário do que muitas vezes incorrectamente se afirma, não se restringem a
elementos com expressão pecuniária. Há recompensas de natureza imaterial que têm
tanta ou mais importância na atracção, retenção e motivação dos colaboradores e que,
muitas vezes são decisivas nas escolhas que estes fazem da empresa onde pretendem
trabalhar.
 A ligação do desempenho às recompensas - a atribuição de recompensas deve ser
diferenciada em função do desempenho individual e de equipas e da sua contribuição
para os resultados da empresa.
 O reforço da motivação e produtividade dos colaboradores - actualmente, a grande
preocupação dos empresários gestores está em aumentar os índices de produtividade e
em equipara-los às melhores práticas de mercado em que operam. Este é um enfoque
natural e correcto, mas não invalida que, para o alcançar seja necessário gerir
adequadamente que estão a montante da produtividade e a condicionam.

Fomentando a estes pressupostos do sistema de compensação apresentados por Câmara,

Souza assegura que a definição de um sistema de compensação deve estar fundamentalmente
enquadrada na estratégia global da empresa. Caso aconteça o contrário, os resultados
organizacionais pretendidos não serão alcançados de forma desejada.

Segundo Souza et al. (2006), tratando-se de uma estratégia de investimento, se a componente

salarial for negativa (salários inferiores aos praticados no mercado), haverá consequências
futuras na empresa tal como:

 Selecção de pessoas inadequadas (às funções);

9
  A empresa não conseguirá atrair reter os melhores;
 Turnover elevado, o que leva à diminuição da produtividade, principalmente em
funções especializadas e que requerem uma aprendizagem; e,
 Fracos níveis de desempenho e desmotivação por insatisfação no trabalho.

O sistema de compensação constitui, uma das vias preferenciais para o estabelecimento de um

sentido de justiça na organização (Cunha et al., 2012). Essa declaração, de forma indirecta
não foge muito dos pressupostos que constam nas definições a cima apresentadas.

Ao reforçar determinados modos de agir, as recompensas constituem o mecanismo de

validação da consonância entre os comportamentos dos indivíduos e a cultura organizacional
desejada (Rola, 2013).

Segundo Rola (2013), o sistema de recompensas pode ser considerado como um conjunto de
ferramentas criadas pela organização para retribuir as contribuições dos seus elementos. Pode-
se entender a partir deste pensamento as ferramentas como sendo todas as formas de
recompensas adoptadas por uma organização por um lado, e por outro entender os elementos
como sendo os colaboradores que devem ser recompensados por terem uma participação ao
funcionamento da organização de que fazem parte.

A importância desta ferramenta é o facto de envolver o colaborador nas actividades da

organização (Rato, 2019). Se o trabalho for bem feito e se os objectivos da organização forem
atingidos, todos lucram, ou seja, o esforço do trabalhador não traz apenas benefícios à
organização como também ao próprio trabalhador, mantendo-lhe motivado e satisfeito, não só
com o sentimento do dever cumprido, mas também o de ver o seu esforço ser reconhecido e
recompensado.

Teixeira (2014), aduz que o sistema de recompensas deve predizer os factores essenciais de
motivação, visando proporcionar ao trabalhador o seguinte:
 O sentido de realização pessoal no trabalho.
 O reconhecimento dos seus pares e das chefias.
 A progressão na carreira.
 O estilo de gestão e a remuneração.

10
1.1.2 Determinantes do Sistema de Compensação

Falar dos determinantes do sistema de compensação é falar dos componentes do sistema de

recompensas que, segundo Ferreira, Baidya, e Freitas (2018), inclui os benefícios que a
organização coloca à disposição de seus colaboradores e os procedimentos pelos quais esses
benefícios são distribuídos.

Este sistema segundo Ferreira et al. (2018), não inclui apenas os salários, férias,
oportunidades de promoções, mas também recompensas como por exemplo, a garantia de
segurança, transferências para posições mais desafiantes e as várias formas de
reconhecimento por serviços prestados.

Para Silva (2018), as recompensas são classificadas por recompensas extrínsecas e intrínsecas,
dependendo do seu carácter financeiro ou não financeiro. Camara et al. (2016), corrobora com
essa classificação, porém completa mencionando que recompensas extrínsecas (financeiras)
estão ligados aos aspectos de natureza material e as recompensas intrínsecas aos aspectos de
natureza imaterial (não financeiras).

Rosa (2012), alude que é importante diferenciar o termo remuneração da recompensa. Nesta
óptica Chiavenato (2014), considera que a remuneração é um pacote quantificável de forma
extrínseca que o funcionário recebe pelo trabalho realizado. Já a recompensa é um conjunto
de retribuições extrínsecas e intrínsecas de natureza material e imaterial (Rosa, 2012).

[Link] Recompensas Extrínsecas

As recompensas extrínsecas são aquelas que são concebidas pela empresa sob a forma de
dinheiro, privilégios e ou promoções, ou ainda pelos supervisores e colegas de trabalho, sob a
forma de reconhecimento (Rola, 2013).

Borges (2017), classifica as recompensas extrínsecas como sendo um conjunto constituído por
salário, benefício e incentivos, ou seja, por uma componente fixa (salário fixo) e uma variável
(salário variável).

As recompensas extrínsecas permitem que os funcionários satisfaçam suas necessidades

básicas (Chiavenato, 2014) e são classificadas em dois grupos: as recompensas financeiras
directas e as recompensas financeiras indirectas. As recompensas financeiras directas são
instituídas de salários, bónus, prémios e comissões (Ferreira et al., 2018), e as recompensas
indirectas decorrentes da convenção colectiva do trabalho e de programas de benefícios

11
sociais oferecidos pela organização, são as férias, gratificações, participação, auxílio a
alimentação, transporte, seguro de saúde, etc. (Chiavenato, 2014).

Por sua vez Camara (2011), aduz que o subsistema de recompensas extrínsecas é constituído
por 5 componentes, nomeadamente: remuneração fixa, remuneração variável, incentivos
benefícios e símbolos de estatuto.

a) Remuneração Fixa

A remuneração fixa é a recompensa financeira directa e é entendida como sendo a

remuneração oferecida ao funcionário em função do cargo exercido, das habilidades
requeridas e possuídas, das competências exigidas e do empenho do colaborador (Hipolito e
Dutra, 2012). Nesta retribuição inclui todos os valores pagos aos colaboradores em dinheiro,
tal como: o salário, subsídios, retribuição por isenção de horário etc. (Cunha et al., 2012).

É considerada ainda como um acordo prévio entre o empregador e seu colaborador, no qual
traz benefício para ambas as partes, tornando um padrão remuneratório (Sabino e Cunha,
2016).

De acordo com Marras e Neto (2012), a remuneração fixa é expressa pela seguinte equação:

RF = SF + A + B1 + B2

Sendo:

RF = Remuneração fixa

Sf = Salário fixo

A = Abonos (diversos)

B1 = Benefícios

B2 = Bónus (diversos)

Sabino e Cunha (2016), enumeram as vantagens e desvantagens da remuneração fixa, da

seguinte forma:

Vantagens:
 Facilidade do equilíbrio interno com o sistema de cargos, salários e externo através
de pesquisa dos salários em outras organizações;
 Homogeneização e padronização dos salários, que produz um sentimento de justiça
entre os demais empregados, além da facilidade na sua administração e controle.
12
Desvantagem:
 Traz como desvantagem o facto de não motivar e incentivar os colaboradores
dentro de uma organização, pois é rotineira e previsível.

b) Remuneração variável

A remuneração variável flutua com os resultados ou o alcance de objetivos organizacionais

(Gomes et al., 2008). Assim, esta pode ser definida como sendo todo o sistema remunerativo
cujo valor final varia em conformidade às metas alcançadas, distribuídas de forma
previamente planeadas, sejam elas de carácter quantitativo ou qualitativo (Marras & Neto,
2012), e fazem parte deste sistema remuneratório os benefícios, incentivos e símbolos de
estatuto (Rosa, 2012).

Segundo Favarim (2011), a remuneração variável também apresenta algumas vantagens e

desvantagens.

Vantagens:
 Ajusta a remuneração a diferenças individuais e ao alcance de metas e resultados e
quando necessário aplica remunerações adicionais;
 Funciona como factor motivacional, pois, favorece o desenvolvimento pessoal e
profissional dos trabalhadores e reconhece os seus desempenhos;
 Focaliza os resultados e o alcance dos objectivos e
 Permite uma auto-avaliação e não produz impacto sobre os custos fixos da
organização.

Desvantagens:
 Ela requer certa desestruturação da administração desestabilizando as estruturas
salariais lógicas e rígidas;
 Reduz o controlo centralizado dos salários, podendo provocar queixas dos
colaboradores não beneficiados e funções sindicais.

Na visão de Gomes et al. (2008), a remuneração variável pode ser de curto prazo, médio e
longo prazo.

A introdução da remuneração variável, sobretudo dos incentivos de curto prazo, segundo

Hipolito e Dutra (2012), é vista como oportunidade para a obtenção de uma série de
resultados, dentre os quais os seguintes:

13
  Alinhamento da actuação dos profissionais em relação aos objectivos organizacionais,
uma vez que o reconhecimento deve advir do alcance desses objectivos;
 Vincular recompensa ao desempenho, estimulando o esforço para a obtenção dos
resultados desejados e promovendo a melhoria contínua;
 Transformar custo fixo em variável e, assim, possibilitar que a organização consiga
superar sem grandes sobressaltos situações de crise; e,
 Outros resultados esperados com a adopção da remuneração variável.
Camara et al. (2016), asseguram que em termos de custos através da comparação entre o
salário base e a remuneração variável, o salário base representa um custo fixo e é
independente do ciclo do negócio da empresa.
E a introdução de salário variável condicionado aos resultados do negócio, flexibiliza
parcialmente o peso dos salários, que aumenta quando o negócio está em expansão e decresce
no caso de recessão (Camara et al., 2016). Estes autores salientam que o salário base e os
incentivos remuneram coisas diferentes e a componente variável por sua vez, motiva e
satisfaz os trabalhadores, normalmente de carácter material com o intuito de responder a
necessidades de natureza social (Rato, 2019).
c) Incentivos
Os incentivos são componentes variáveis do salário e são usualmente prémios monetários, tal
como as comissões e bónus (Souza et al., 2006), e são destacados por participação acionária,
podendo ser de curto ou longo prazo (Rosa, 2012).
Existem várias formas de participação acionária, como os stocks óptimos que consistem na
possibilidade de compra de acções da empresa, com a finalidade de reter o funcionário,
associar a remuneração ao desempenho individual e a evolução dos resultados do negócio
(Rosa, 2012).
Os incentivos de curto prazo são as comissões, os prémios e os subsídios de carácter irregular
(Rosa, 2012). As comissões são pagas em função dos resultados atingidos pelos
trabalhadores, normalmente correspondem a objectivos individuais. Os objectivos colectivos
representam os prémios e são utilizados para motivar o trabalho em equipa, sobretudo a
componente comportamental.
Os subsídios de carácter irregular dizem respeito, na maior parte das vezes, aos subsídios de
natal, férias e participação nos lucros, sendo componentes atribuídas anualmente.

14
 d) Benefícios
Os benefícios são um componente que visa suprir necessidades primárias e de segurança dos
colaboradores (Souza et al., 2006). Podem ser de natureza material e surgem para dar resposta
as carências sociais. Estas componentes podem ser atribuídas num curto ou a longo prazo e
podem ser de carácter social, como por exemplo: complemento do subsídio de doença, seguro
de saúde, seguro de vida, plano de pensões e planos de benefícios flexíveis especificamente
direccionado para alguns trabalhadores de acordo as funções e ou níveis hierárquicos.
Os planos de benefícios flexíveis têm a vantagem de dar aos funcionários “a opção de
escolher entre os benefícios disponíveis aqueles que são mais adequados a seu perfil,
condição familiar e estilo de vida” (Rosa, 2012).
e) Os símbolos de estatuto
Os símbolos de estatuto podem ser entendidos como uma forma de reconhecimento da
empresa do trabalho realizado pelo colaborador (Rola, 2013), e têm como objectivo distinguir
os cargos de gestão e de chefia da organização, como por exemplo, na utilização de viatura da
empresa a título pessoal, motorista, cartão de crédito, entre outros (Souza et al., 2006).
Para Rola (2013), os símbolos de estatuto são sinais exteriores de importância e de poder
dentro das empresas, que sua atribuição pode apresentar inconvenientes, designadamente
acentuar as desigualdades entre os gestores. A concepção dos símbolos de estatuto não reúne
o consenso dos autores.
As recompensas extrínsecas (quadro 4) se não forem correctamente geridas e competitivas
podem provocar insatisfação no trabalho, frustração e injustiça, inclusivamente, causar o
abandono do próprio posto de trabalho (Camara, 2011).

Quadro 3: Recompensas Extrínsecas

Salário Incentivos
 Montante fixo ou variável em dinheiro  Variáveis em função do desempenho;
ou em espécie;  Curto prazo (comições bónus e viagens) e
 Regular e periódico;  Médio e longo prazo(stock options
 Reconhecimento do trabalho realizado e phanton shares stock grants).
 Objectivos atingidos.
Benefícios Símbolos de estatuto
 Necessidades sociais de curto e longo  Auto-estima e auto-realização;
prazo;  Espírito de equipa dos trabalhadores e
 Benefícios sociais ex. seguros de saúde);  Dependência dos trabalhadores.
 Benefícios específicos ex. viaturas e
 Planos de benefícios flexíveis.
Fonte: Adaptado de (Rato, 2019).

15
[Link] Recompensas Intrínsecas

As recompensas intrínsecas são componentes de natureza imaterial que conferem motivação e

estão intimamente ligadas ao trabalho realizado (Rosa, 2012). Segundo a autora, este tipo de
recompensas gera envolvimento e cria a identificação entre o trabalhador e a empresa, pois
dão sentido e importância ao trabalho que faz. Para Camara et al. (2016), não fugindo desta
mesma linha de raciocínio, consideram as recompensas intrínsecas como: ‘‘aquelas que
decorrem do próprio trabalha realizado, da sua natureza e enquadramento e do sentido de
realização pessoal que o mesmo dá ao colaborador’’.

Segundo Ferreira et al. (2018), as recompensas não financeiras não beneficiam os

colaboradores em termos monetários e podem ser de duas naturezas: intrínseca e extrínseca.
As recompensas não financeiras extrínsecas para estes, são reforços externos que a
organização utiliza para estimular o bom desempenho do profissional no trabalho que são
mediadas fora da pessoa. Já as recompensas não financeiras intrínsecas são aquelas que
envolvem experiências individuais como sentimento de competência ao realizar um bom
trabalho e estão relacionadas com recompensas psicológicas.

As recompensas intrínsecas se forem bem geridas, permitem o estabelecimento da noção de

compromisso entre o colaborador e a empresa, assim como estimulam a consolidação de uma
relação de longo prazo entre ambas as partes, assente na convergência continuada de
interesses comuns (Rola, 2013).

De facto, as recompensas intrínsecas passam pelo reconhecimento de dimensões

comportamentais, pela satisfação das necessidades de auto-estima e auto-realização (Souza et
al., 2006).

Pelo facto de as recompensas intrínsecas estarem meramente ligadas ao ambiente

organizacional, torna-se impossível enumerar todos os elementos que constituem este
subsistema. Por esta razão, Camara et al. (2016), apresentam de forma resumida alguns
aspectos mais destacados que são os seguintes: o desenho da função, o estilo de gestão,
oportunidades de desenvolvimento, os mecanismos de reconhecimentos e progressão na
carreira. Chiavenato (2014) acrescenta nesta série, a auto-estima, a autonomia e Rato (2019) a
responsabilidade dos trabalhadores.

16
 a) O desenho da função
A par da própria natureza do trabalho efectuado e do grau de interesse e desafio que encerra, a
forma como as actividades e tarefas são distribuídas por funções, o modo de estruturar o
conteúdo das funções, e o grau de autonomia de que desfruta o seu titular, são para determinar
o seu grau de atractividade (Camara et al., 2016).

O segredo para garantir a motivação dos trabalhadores é o enriquecimento das tarefas,

ampliando-se as responsabilidades, as metas e os desafios dos profissionais, sem negligenciar
factores como estabilidade, segurança, benefícios, ferramentas de trabalho, salários
adequados, além de um certo status e reconhecimento profissional (Knapick, 2012).
Isto significa que para que haja sucesso no desenho de uma função, é necessário que o
indivíduo ocupante seja submetido a uma série de responsabilidades atribuindo no seu cargo
várias tarefas de tal maneira que este venha a sentir-se valorizado e confiante na realização de
suas actividades. Mas assim como Knapik referiu anteriormente, não se deve esquecer as
recompensas extrínsecas quando se deseja motivar um colaborador com o enriquecimento do
cargo.
Corresponde a uma exigência da actual conjuntura organizacional, passando por dar a
possibilidade ao empregado de participar no processo de decisão nas tarefas que ele executa
diariamente; a construção de equipas que facilitem a troca de ideias e que permitam, um clima
de solidariedade; e dar às pessoas um trabalho desafiante (Rola, 2013).
b) Estilo de gestão

Segundo Tamo (2006), geralmente, posicionando-se sobre o continhum que vai do ‘‘Interesse
orientado para a tarefa’’ (estilo autocrático) ao ‘‘interesse orientado para o elemento
humano’’ (estilo deixa andar), distingue-se cinco estilos de liderança, nomeadamente:
 Autocrático: o gestor manda e os subordinados cumprem. A comunicação é
descendente, de cima para abaixo;
 Paternalista: o gestor usa o ‘‘pão’’ e o ‘‘pau’’ (stick and carot). Há uma relação
pessoal com os subordinados que não interagem.
 Democrático: o gestor encoraja subordinados a participar na tomada de decisão. Há
delegação e espaço para iniciativas. Concilia o humano ao técnico.
 Colegial: inspira-se no método democrático. O gestor é um dos ‘‘pares’’, sócios.
Apropriado quando se trata de especialistas, advogados, médicos, engenheiros, etc.;

17
Deixa – andar (laissez faire): o gestor renuncia às suas responsabilidades, com objectivos de
evitar problemas.

Camara Por outro lado, assim como Teixeira consideram apenas 4 estilos da gestão: o estilo
paternalista, o estilo participativo, o estilo autocrático e o estilo igualitário para Camara, e
autocrático, participativo, democrático e laissez faire para Teixeira.

O estilo paternalista para este autor, caracteriza-se por ser fortemente hierarquizado mas com
sensibilidade e preocupação pelas pessoas e as suas necessidades, a par dos resultados do
negócio. O gestor de topo, que é frequentemente o maior accionista (o patrão), é
inquestionável e incontestado e sua palavra é lei (Camara et al., 2016). Mas comporta-se
também como chefe da comunidade de pessoas que constituem a empresa, reconhecendo ter
responsabilidades para com elas que extravasam o campo profissional.

O estilo participativo é o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões

mas retém a autoridade final, isto é, tem sempre a última palavra (Teixeira, 2013), existe um
maior enfoque nos resultados de negócio e, simultaneamente, um maior envolvimento das
pessoas no processo de tomada de decisão e uma gestão por objectivos do seu trabalho
(Camara et al., 2016).

O estilo participativo, oriundo dos países anglo-saxónicos, está rapidamente a transformar-se

no estilo de gestão predominante nas empresas modernas (Camara et al., 2016).

Um líder autocrático é aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de
fazer e espera ser obedecido sem problemas. E típico daquele que está de acordo com a teoria
X de McGregor e que, portanto, acredita que as pessoas, de modo geral, não têm ambições,
evitam o trabalho e tem de ser coagidas. Este tipo de líder observa-se sobretudo, e algumas
vezes com sucesso, quando se trata de tarefas simples, altamente repetitivas, e as relações com
os subordinados se processam em períodos curtos (por exemplo, algumas tarefas de
construção civil com empregados temporários) (Teixeira, 2013). O estilo autocrático, prima
pela hierarquização e enfoque quase exclusivo nos resultados. As pessoas são encaradas como
simples factores de produção, e se não produzem os resultados esperados são substituídas
(Camara et al., 2016).

Para Teixeira (2013), o líder democrático é aquele que tenta fazer o que a maioria dos
subordinados deseja. Muitos gestores que praticam este tipo de liderança têm afirmado que a
isso devem os altos índices de produtividade que alcançam.

18
No estilo de liderança laissez-faire, o líder, como o próprio nome sugere, não está envolvido
no trabalho do grupo; deixa que os seus subordinados tomem as suas próprias decisões. É um
estilo de liderança dificilmente aceitável, a não ser em casos excepcionais em que os membros
de grupo são especialistas, bem motivados, como poderá acontecer com alguns departamentos
de cientistas, por exemplo (Teixeira, 2013).
O estilo igualitário, só é susceptível de funcionar bem em organizações com um perfil muito
especial. Estas caracterizam-se por ter uma população muito homogénea, normalmente
altamente qualificada, com pouco distanciamento hierárquico entre o topo e a base da
pirâmide que é achatada (Camara et al., 2016). A gestão é frequentemente exercida por
eleição dos pares, por períodos limitados e de forma rotativa, e os gestores são vistos como
primus inter pares.
c) Oportunidades de desenvolvimento
As oportunidades de desenvolvimento profissional, resultam da circunstância de as pessoas,
regra geral, quererem aprender coisas novas e aperfeiçoar os seus conhecimentos (Rola,
2013). A medida que elas vão tomando conhecimento de que o emprego para toda a vida se
tornou um mito, as pessoas mais valorizam as oportunidades que lhes são dadas para adquirir
novas competências (Camara et al., 2016).
Hoje em dia, mais do que o emprego, a prioridade é a empregabilidade, ou seja o valor de
mercado do perfil de competências de que um profissional dispõe, por isso são valorizados os
empregados que apostam no desenvolvimento dos seus colaboradores e lhes dão
oportunidades de desenvolvimento profissional (Camara et al., 2016).
d) Mecanismos de reconhecimentos
Os mecanismos de reconhecimento consistem em distinguir e premiar actuações, e
comportamentos que contribuem para atingir os objectivos da empresa (Rola, 2013).
Rola, considera ainda que, para que os mecanismos de reconhecimento sejam eficazes, eles
devem possuir algumas características tais como:
 Devem ser prestigiados e credibilizados;
 Devem ser adequadamente divulgados e terem regras claras e objectivas;
 Devem ter uma carga simbólica e uma grande visibilidade dentro da empresa;
 Devem abranger todas as pessoas que trabalham na empresa (executando a chefia de
topo que avalia as candidaturas);
 Não devem ser banalizados, mantendo-se critérios de exigência na selecção dos
premiados;
19
  E os critérios de avaliação devem ser congruentes com os valores, objectivos e cultura
da empresa.
e) Progressão na carreira
Permitir a progressão da carreira do funcionário é um gesto muito importante, uma vez que
estimula o colaborador a estar mais comprometido com a organização. E para que esta seja
realizada de forma eficiente, autores sugerem que se deve traçar cuidadosamente um plano.
Para Lima, Machado & Estender (2015), o plano de carreira consiste em uma ferramenta para
que a empresa determine as trajectórias existentes em seu ambiente interno.
Segundo Lima et al. (2015), a responsabilidade de sua elaboração parte da própria
organização. Cabendo a esta ainda a definição deste plano e das trajectórias que serão
construídas a partir dele para fomentar o crescimento profissional do colaborador.
O autor a cima citado, apresenta as vantagens do plano para a progressão na carreira dos
colaboradores da seguinte forma:
 Contribuir para o crescimento profissional dos colaboradores, de modo que a empresa
também possa atingir graus mais altos de qualidade de serviços;
 Motivar os colaboradores de modo que estes adquiram competências técnicas mais
aprimoradas, abarcando todos os processos do aprendizado, desde a instrução teórica,
conhecimento prático, experiência na execução e o desenvolvimento da habilidade.
 Encorajar os colaboradores para que estes explorem suas capacidades e seus
potenciais.
 Criar um ambiente propício e estimulante para o desenvolvimento do colaborador.
 Oferecer integração ao colaborador no ambiente interno, através da perspectiva de
desenvolvimento profissional, o que resultará em um sistema motivacional e diminuirá
seu turn-over.
 Possibilitar situações e ambiente que incentivem e encorajem os colaboradores a
buscar objectivos profissionais que auxiliem em seu crescimento, estes que se alinhem
com os objectivos da própria organização.
 Estipular trajectória de carreira a serem seguidas, garantindo que o colaborador terá
perspectivas de crescimento e ascensão profissional.
f) Auto-estima

A partir da pirâmide de Maslow analisada no manual de Teixeira (2013), constatou-se que a

estima das pessoas de forma geral é composta pelo: Orgulho, amor-próprio, progresso,

20
confiança reconhecimento, apreciação, admiração etc. Assim sendo, para uma garantia
eficiente da auto-estima dos colaboradores, é necessário que o trabalhador tenha orgulho com
o resultado do trabalho feito, tenha garantia na progressão de carreira e acima de tudo um
reconhecimento de todos aqueles que desempenham um destaque no alcance dos objectivos
organizacionais.
g) Autonomia e responsabilidade
No que respeita à autonomia e responsabilidade, Camara (2011), define-as como o grau de
liberdade que o colaborador tem no exercício da sua função e do impacto que a mesma tem
nos resultados organizacionais, ou seja, quanto mais autonomia maior responsabilidade.
Apesar de ser uma característica (empowerment) em expansão é ainda bastante limitada pelas
repercussões que uma decisão mal tomada pode ter nos resultados da empresa, no entanto,
ajuda os colaboradores a “desenvolverem-se mais rapidamente como profissionais e como
pessoas”.
h) Clima organizacional (ambiente de trabalho favorável)
No que se refere ao clima organizacional é mais fácil de diagnosticar, dado que o clima está
intimamente ligado com a cultura da empresa (Rola, 2013). Da sua implementação resulta
uma maneira de ser e de estar da empresa, que lhe confere uma identidade própria, que vai
determinar o modo como ela se relaciona com os seus empregados e o seu envolvimento
exterior (como, por exemplo, clientes, fornecedores e entidades oficiais). Por conseguinte, o
clima organizacional decorre da cultura da empresa, do aproveitamento das competências
individuais, da descentralização dos recursos humanos, da necessidade de autodisciplina, da
tolerância ao erro e da assunção dos riscos.

1.1.3 Objectivos do Sistema de Compensação

O objectivo primordial de um sistema de recompensa é o reforço da motivação dos

colaboradores e a da sua identificação com os projectos da empresa (Camara et al., 2016).

Segundo Souza et al. (2006), um sistema de recompensas pode ter vários objectivos:

 Pode contribuir para fortalecer a cultura da empresa;

 Pode e deve atrair os melhores colaboradores;

 Pode ser utilizado com o objectivo de aumentar a motivação e a produtividade;

 Pode reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da hierarquia da empresa,

permitindo uma distinção clara dos mesmos.
21
Para que estes objectivos sejam alcançados com eficácia, Camara argumenta que: ‘‘ é
necessário que os factores de higiene na linguagem de Herzberg, tenham equidade interna e
competitividade externa e que os factores de motivação sejam adequadamente geridos’’.
Acrescenta ainda: ‘‘ o grande teste da eficácia do sistema, está no grau da satisfação no
trabalho e na redução do índice de absentismo, a baixa produtividade e a rotação de pessoal; é
fundamental que essa eficácia seja periodicamente testada, para detectar desvios que devem
ser prontamente analisados e corrigidos’’.

1.2 Comportamentos dos Colaboradores

O homem é um ser eminentemente social, que depende de organizações e grupos, e essa

relação está sujeita a uma infinidade de variáveis que modelam o comportamento humano
(Knapick, 2012). Essas variáveis segundo a autora, podem ser externas, isto é, aquelas que são
provenientes do meio ambiente como a família, a escola, a profissão, a religião, a cultura, a
política etc. E internas, que são aquelas que provêm das diferenças individuais como as
características de personalidade, desejos, valores, motivações, interesses entre outros.

Souza (2015), define o comportamento organizacional como uma área de estudo que investiga
o impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura organizacional têm sobre o
comportamento das organizações.

Para uma melhor percepção do comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se

fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas
se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana (Souza, 2015). Os autores
behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso
meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

22
Figura 1: Variáveis que interferem no comportamento do homem

Variáveis do Variáveis
ambiente
individuais
Família
Escola/educação Personalidade

Política/leis Aspirações
Motivações Comportamento
Religião
Medos do Homem
Cultura/Regras
Percepções

Fonte: Adaptado de Knapick (2012).

Sendo a motivação um elemento que se concentra nas variáveis individuais, passamos então a
falar da mesma de forma mais clara possível com o objectivo de saber sobre o seu impacto no
comportamento do funcionário dentro de uma organização.

1.2.1 Motivação dos Colaboradores

Não há dúvida, portanto, de que a motivação dinamiza e canaliza os comportamentos para

uma finalidade. Os comportamentos são desenvolvidos iniciados ou alterados num
determinado sentido a partir de estímulos (ou incentivos) específicos (Teixeira, 2013).

A palavra motivação surgiu da expressão movere, que significa mover, isto é o ato de mover
(Rato, 2019).

Segundo Maitland (2000), a motivação pode ser definida como uma força ou impulso que
leva os indivíduos a agirem de uma forma específica. Já para Cushway & Lodje (1993), a
motivação refere-se às razões por que as pessoas se comportam de determinado modo para
atingirem um conjunto de objectivos.

Por seu turno Pasetto e Mesadri (2012), consideram a motivação como um estado interior que
induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos.

A motivação é o que impulsiona o homem a agir de determinada forma (Knapick, 2012), ou

pelo menos, que dá origem a uma propensão e a um comportamento específico (Chiavenato,
2009). Nesse sentido, segundo Knapick (2012), é necessário ressaltar alguns aspectos, como:

23
  Trata-se de um impulso que é provocado por estímulos ou características que podem
ser extrínsecos (do ambiente) ou intrínsecos ao indivíduo;

 As motivações variam de pessoa para pessoa e mudam de acordo com o tempo,

conduzindo a diferentes comportamentos;

 As motivações dependem de factores como a percepção do estímulo, a cognição e as

necessidades do indivíduo.

De acordo com Teixeira (2014), a motivação no ambiente empresarial traduz-se na criação de

impulsos e estímulos que levam as pessoas a elevados níveis de performance e a atingir os
objectivos da empresa. Ainda segundo a autora, a motivação é o ímpeto que leva à acção e nas
empresas esta acção deverá estar orientada para os resultados e para a criação de vantagens
competitivas.

Das várias definições da motivação a cima apresentadas, observaram-se alguns conceitos

como força, estímulo, impulso e acção como palavras-chave para entender o significado da
motivação. Por esta razão, apesar de muitos autores apresentarem definições da motivação
que parecem ser meio divergentes, percebe-se que de certa forma ou de outra acabam
concordando no seu real significado.

[Link] Teorias de Motivação

De forma geral existem várias teorias ligadas a motivação para explicar o comportamento
humano no mundo empresarial e não só, nomeadamente: a teoria das necessidades de
Maslow, a teoria bifactorial de Herzberg, a teoria das necessidades de Aldefer (ERG), a teoria
dos motivos de Mc Clelland, o modelo das características de Hackman e Oldham, teoria das
expectativas de Vroom, teoria multifactorial de Porter e Lawer, a teoria da equidade de
Adams, e a teoria da definição dos objectivos Locke e Latham (Rato, 2019 e Teixeira, 2013).

Essas teorias mostram que há muitos motivos que influenciam o comportamento e o

desempenho das pessoas, por isso, os gestores devem analisar cada uma das teorias de modo a
perceber como estas podem ser aplicadas em situações específicas de trabalho (Barracho,
2013).

Segundo Rato (2019), nesse grupo de teorias e modelos existe uma divisão em dois subgrupos
que é importante compreender: as de conteúdo e as de processo. Esta classificação surgiu no
ano de 1984 e protagonizada por Tribett e Rush. Barracho acrescenta ainda a ideia de que as

24
teorias de motivação se cruzam em dois critérios: o primeiro que distingue entre teorias de
processo e de conteúdo e o segundo que distingue entre teorias gerais e teorias
organizacionais sobre a motivação humana (quadro 5).

Quadro 4: Classificação das teorias da motivação

Teorias Gerais Teorias Orgnizacionais
(referem-se às aspirações (incidem directamente sobre a
genéricas de qualquer ser motivação em conteúdos de
humano e que não se centram no trabalho)
trabalho nem no comportamento
organizacional)
Teoria de Conteúdo
(análise dos factores Hierarquia das Necessidades, de Teoria dos dois fatores de
motivadores - o que motiva as Abraham Maslow Herzberg (teoria bifactorial)
pessoas?) Teoria ERG, de Alderfer Modelo das características da
Teoria das necessidades, de função, de Hackman e Oldham
David McClelland

Teoria de Processo
(análise do processo Teoria da equidade, de Adams Teoria da Fixação de Objetivos,
motivacional e do Teoria ModCO (Modificação do de Locke e Latham
comportamento gerado pelas Comportamento Teoria das Expectativas, de
forças motivadoras - como se Organizacional), de Luthans e Vroom
exprime motivação?) Kreitner Teoria de Avaliação Cognitiva,
de Deci

Fonte: Adaptado de Barracho (2013).

As teorias de conteúdo cingem-se com a identificação das necessidades do indivíduo e que

comportamentos as poderão satisfazer por um lado, por outro, as teorias de processos estão
intimamente ligadas com a análise cognitiva do processo de motivação, ou seja, com o
comportamento motivado, como este é “gerido, mantido e activado” (Rato, 2019)

Teorias de conteúdo

As teorias das necessidades ou de conteúdo como explicação do processo de motivação, põem

o acento tónico nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos que resultam do
esforço para reduzir ou satisfazer essas necessidades (Teixeira, 2013).

As teorias das necessidades partem do princípio de que os motivos do comportamento

humano residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva de
forças que existem dentro dele (Chiavenato, 2009).

A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da
motivação humana passou a ser aplicado na empresa (Souza, 2015). Verificou-se que todo
comportamento humano é motivado e que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão

25
persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de
uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de ciclo motivacional.

O ciclo motivacional começa com um estímulo para a satisfação de uma determinada

necessidade que se manifesta, o que gera uma tensão tradutora de um estado de desequilíbrio
do organismo (Teixeira, 2013) e enquanto essa necessidade não for satisfeita, a tensão não
abranda, e o desequilíbrio mantém-se. Ainda segundo este, uma nova situação de equilíbrio só
será atingida quando o indivíduo conseguir pôr em prática comportamentos adequados a
satisfação dessa necessidade.

Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento; porém, quando uma

necessidade não é satisfeita em algum tempo razoável, ela passa a ser motivo de frustração
(Souza, 2015).

Na gestão das organizações é conveniente encontrarem-se soluções compensatórias quando as

necessidades não podem ser satisfeitas, pois as frustrações, para além dos efeitos negativos no
desempenho dos trabalhadores, podem acumular tensões que conduzem a situações de
agressividade ou apatia, sempre prejudiciais (Teixeira, 2013).

Deve ainda ter-se presente que os estados de equilíbrio são sempre transitórios. Uma vez
satisfeita uma necessidade, outra emerge gerando novo estado de tensão e desequilíbrio que se
mantém até a sua satisfação (Teixeira, 2013).

Figura 2: Ciclo Motivacional

Estímulo Necessidade
Situação Inicial

Ciclo Motivacional
Equilíbrio Tensão

Situação Final

Satisfação Comportamento

Fonte: Adaptado de Teixeira (2013).

26
 a) Teoria das necessidades de Maslow

Abraham Maslow, muitas vezes considerado como o mais conhecido teórico motivacional, foi
um psicólogo americano que acreditava que todos os indivíduos apresentavam uma hierarquia
de necessidades que precisavam ser satisfeitas (Maitland, 2000).

De acordo com Souza (2015), Maslow ao descrever a sua teoria baseada na hierarquia das
necessidades humanas, procurou compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta o
comportamento humano pois, para ele, o comportamento é motivado por necessidades
fundamentais.

Segundo Teixeira (2013), a teoria das necessidades de Maslow assenta fundamentalmente nos
seguintes pressupostos:

 As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu

comportamento. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras, regra
geral, não exercem influência no comportamento do indivíduo. É o chamado princípio
da dominância;

 As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia;

 As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores

significativos apenas quando as necessidades dos níveis inferiores àquele na hierarquia
já estiverem razoavelmente satisfeitas (principio da emergência).

Teixeira (2013), explixa que, a hierarquia das necessidades proposta por Maslow costuma
representar-se segundo uma pirâmide – a pirâmide das necessidades de Maslow (Fig. 3) –
onde aquelas se dividem em 5 níveis, da base para o topo:

 As necessidades fisiológicas são aquelas cuja sua satisfação é indispensável à

sobrevivência do indivíduo tais como: a alimentação, abrigo, repouso, ar, etc.;

 Necessidades de segurança dizem respeito a protecção contra o perigo ou privação, ou

seja, contra a violência, a doença, a guerra, a pobreza, etc;

 Necessidades sociais têm que ver com a afeição, a inclusão nos grupos, a aceitação e
aprovação pelos outros;

 Necessidades de estima engloba a reputação, o reconhecimento, auto-respeito e

admirarão;

27
  Necessidades de auto-realização referem-se á realização do potencial de cada
indivíduo, a utilização plena dos seus talentos.

Após a apresentação da classificação das necessidades humanas, Maslow afirma que “à

medida que as necessidades do nível hierárquico inferior vão sendo satisfeitas, surgem como
preponderantes as de categoria imediatamente superior, as quais passam a motivar mais
intensamente o seu comportamento”, ou seja, o indivíduo deverá satisfazer as suas
necessidades fisiológicas e só depois ascender para o patamar seguinte (Rato, 2019).

Figura 3: Hierarquia das Necessidades de Maslow

Auto-realização

Estima
Auto-realização
Sociais
Orgulho Amor- Auto-
Segurança próprio desenvolvimento
Relacionamento
Aceitação Progresso
Fisiológicas Auto-satisfação
Segurança e
Amizade Confiança
protecção
Compreensão Reconhecimento
Alimento contra:
Abrigo Consideração Apreciação
Repouso Perigo
Admiração
Sexo Doença
pelos outros
Incerteza

Fonte: Adaptado deDesemprego

Teixeira (2013).
Roubo
Segurança

Segurança 28
Pela disposição da pirâmide, facilmente se percebe que o ser humano procura primeiramente
satisfazer aquelas que são as necessidades básicas e fisiológicas, ou seja, as condições de
sobrevivência como a obtenção de alimentos, habitação apropriada, entre outros (Teixeira,
2014). Em seguida as necessidades de segurança, que dizem respeito à segurança e protecção
contra perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo, aplicando-se ao próprio indivíduo como
à sua família (Rato, 2019).

De acordo com Teixeira (2013), os dois primeiros níveis de necessidades, as fisiológicas e as

de segurança, constituem as necessidades primárias (pois são as primeiras, as básicas na sua
manifestação e no potencial de motivação), e os outros três níveis, as sociais, de estima e de
auto-realização, constituem as necessidades secundárias (emergem como motivadores apenas
em segundo lugar, isto é, depois de razoavelmente satisfeitas as primarias).

Segundo Maslow, uma pessoa nunca está completamente satisfeita quanto as necessidades de
um qualquer nível (Teixeira, 2013). Mas uma determinada necessidade só sobressai como
prepotente isto é, com poder excepcional para influenciar o comportamento, quando as de
nível inferior na hierarquia se encontram satisfeitas em elevado grau.

Maslow afirma ainda que este modelo é bastante flexível, admitindo que poderá haver
variações individuais, ou seja, “no que diz respeito à intensidade das necessidades e ao
momento em que se manifestam especialmente as de nível mais elevado, possam também
aparecer sem que as de categorias interiores tenham sido plenamente satisfeitas (Rato, 2019).
Enfatizando esta ideia Serras (2014), afirma que esta hierarquia não é rígida, pois as
necessidades que se encontram em patamares superiores podem surgir antes das necessidades
básicas se encontrarem completamente satisfeitas.

De acordo com Chiavenato (2009), as demais necessidades, enquanto satisfeitas, não motivam
o comportamento, mas a necessidade de auto-realização pode ser insaciável, no sentido de que
quanto mais a pessoa obtém retornos que a satisfaçam, mais importante ela se torna e mais
ainda a pessoa desejará satisfazê-la. Não importa quão satisfeita a pessoa esteja, pois ela
quererá sempre mais.

Assim, o gestor que pretenda motivar os seus colaboradores deve ter em atenção o grau de
satisfação das suas necessidades, nomeadamente quais são as que, dadas as circunstancias, se
revelam prepotentes (Teixeira, 2013).

29
 b) Teoria dos dois factores de Herzberg

Frederick Herzberg, psicólogo clínico norte-americano e professor de gestão na Universidade

de Utah, realizou, na década de 50, uma pesquisa sobre os factores de motivação no trabalho
interrogando 200 engenheiros e contabilistas (Teixeira, 2013).

Este método de investigação foi o chamado incidente crítico, caracterizado pelo facto de os
entrevistados serem solicitados a descrever um acontecimento ou facto que lhes parecesse
importante (Teixeira, 2013).

Herzberg e os seus colaboradores em 1966 criaram um modelo que permitiu formular

suposições à compreensão do comportamento dos trabalhadores, o modelo Bifactorial de
Herzberg, ou teoria higiene – motivação (Rato, 2019).

Os factores motivacionais referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres

relacionados com o cargo em si (Chiavenato, 2009). Os factores higiénicos, considerados
também como factores de insatisfação, estão relacionados ao ambiente, quer dizer com o
contexto do cargo (Tamo, 2006). Para Herzberg, o facto de diminuir os inconvenientes do
contexto do trabalho apenas reduz a insatisfação, mas não aumenta a satisfação.

Os factores de higiene são aqueles que não são capazes de motivar, mas podem impedir a
motivação, se não estiverem equacionados de modo adequado (Xavier, 2006). Como exemplo
para uma melhor compreensão, o autor descreve uma prática de saúde bastante comum
dizendo que ‘‘lavar as mãos é um hábito higiénico’’. Porém não leva a pessoa a ter saúde, mas
ajuda na prevenção de doenças. Se a pessoa não lava as mãos pode ter uma contaminação por
vírus ou bactérias e isso pode comprometer sua saúde. Assim são os factores higiénicos
apresentados por Herzberg.

Os factores motivacionais por sua vez são aqueles que produzem efeito duradouro de
satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis
normais (Chiavenato, 2009).

Segundo Teixeira (2013), os factores higiénicos de Herzberg podem ser equiparados com as
necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de Maslow, e os factores motivacionais, as
necessidades de estima e de auto-realização (fig. 4).

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas
(abordagem intra-orientada), Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho

30
do indivíduo; abordagem extra-orientada (Chiavenato, 2009). De acordo com Rato (2019), o
que difere a teoria de Herzeberg da teoria de Maslow são os pontos de vista, enquanto
Maslow “centraliza a sua atenção nas necessidades humanas”, Herzberg fá-lo também,
contudo refere os incentivos necessários para a sua satisfação.

Figura 4: Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg

Factores de Higiene-
Hierarquia das
motivação
necessidades

Trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realização
Reconhecimento

Status
Relações interpessoais
Supervisão
Colegas e subordinados
Supervisão técnica
Políticas administrativas e
empresariais
Segurança no cargo
Condições físicas de
trabalho
Fonte: Adaptado de Teixeira (2013). Salário
Vida pessoal
Para Xavier (2006), a pesquisa feita pelo autor da teoria dos dois factores, identificou os
seguintes factores higiénicos:

 Condições de trabalho: Se as condições de trabalho forem ruins, causando

dificuldades, perturbações e stress, isso pode dificultar a motivação;

 Práticas políticas e administrativas da empresa: Como a empresa trata os

colaboradores de um modo geral? Se as regras são difíceis de cumprir as pessoas

31
 tendem a ter um pé atrás contra a empresa, o que equivale a um banho de água fria na
motivação.

 Salário e benefícios: Quando o salário é percebido como injusto, quando está em

níveis nitidamente inferiores ao de mercado, quando não guardam equiparação
razoável com o desempenho, a pessoa perde o entusiasmo para o trabalho.

 Supervisão: Supervisores injustos, que não tratam as pessoas com dignidade

certamente derrubam a motivação.

 Status: Se o cargo depõe contra a pessoa, se ela se envergonha do trabalho que realiza,
como manter a motivação? Não tem motivos para empenhar-se.

 Segurança no trabalho – Trabalhar sob constância ameaça de demissão poderá fazer a

pessoa actuar por medo, mas não por motivação.

 Colegas: Se a pessoa não se identifica com os colegas, não os admira nem um pouco,
não gosta de fazer parte da equipe e não tem motivos para querer a realização das
metas.

 Vida pessoal: Se a pessoa está “mal com a vida”, como se diz, se tem um estilo de vida
inapropriado, isso afecta negativamente sua motivação para o trabalho.

 No que tange aos factores motivacionais, identificaram-se os seguintes:

 Reconhecimento – A pessoa sabe que seus superiores e a organização prezam e

valorizam seu trabalho. Ela se sente útil e valiosa.

 Realização – A pessoa consegue atingir metas, fazer coisas interessantes e valiosas,

sob seu ponto de vista.

 Avanço – A pessoa não se sente estacionada. Ela sente que está evoluindo na carreira,
ganhando actividades mais complexas.

 Crescimento – A pessoa percebe que o trabalho a leva a crescer, ajuda seu

desenvolvimento profissional.

 Responsabilidade – A pessoa recebe tarefas importantes sente que a organização e o

chefe acreditam nela, na sua capacidade de executá-las; recursos são colocados sob
sua guarda e ela sente que há confiança em que zelará bem por eles.

32
  Desafio no trabalho – Tarefas mais importantes, em ordem crescente. Esse é um dos
pilares do processo de motivação. Segundo Herzberg, o segredo para motivar é
“enriquecer” as tarefas, agregar coisas interessantes e desafiadoras nelas.

Apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg, alguns dos seus críticos
referem nomeadamente a subjectividade do processo de investigação: análise do ‘‘incidente
crítico’’ e a pouca aplicabilidade aos chamados colarinhos – azuis (pessoal fabril
indiferenciado) de um estudo feito com base em declarações de engenheiros e contabilistas
(Teixeira, 2013). Criticam ainda o facto de o estudo focar essencialmente o nível de satisfação
e não o desempenho, argumentando que satisfação e desempenho não são sinónimos.

c) Teoria das necessidades de Alderfer (ERG)

Segundo Barracho (2013), Aderfer estudou a hierarquia das necessidades de Maslow e

desenvolveu a teoria de ERG (do ingles: Existence, Relatedness e Growth) por via do
agrupamento de categorias pela qual ficou conhecida como: Existência (necessidades básicas,
referidas por Maslow como fisiológicas e de segurança), Relacionamento (que equivale às
necessidades sociais e de estima) e Crescimento (que se refere à necessidade de auto-
realização)

Percebe-se neste caso que, Clayton Alderfer concorda com Maslow em que a motivação dos
trabalhadores pode ser explicada em função da satisfação das suas necessidades
hierarquicamente agrupadas em forma de pirâmide tal como refere (Teixeira, 2013).

De acordo com o mesmo autor, existem três aspectos em que Aderfer discorda de Maslow que
são os seguintes:

 Em primeiro lugar, Alderfer considera que existem apenas três níveis hierárquicos no
agrupamento das necessidades, contrariamente a Maslow, que considera cinco;

 Em segundo lugar, Alderfer refere que, embora de modo geral a emergência de uma
necessidade com possibilidade de motivação só se verifique depois de satisfeitas as
necessidades de nível inferior, há casos em que os trabalhadores podem activar as suas
necessidades de nível mais elevado sem terem satisfeito completamente as
necessidades do nível inferior;

 Por último, Alderfer defende, com ênfase, que quando as necessidades de um nível
elevado são frustradas, as necessidades de nível inferior retornam, mesmo já tendo

33
 sido satisfeitas. Por exemplo, um empregado frustrado nos seus esforços para
satisfazer as suas necessidades de crescimento pode ser motivado a satisfazer as
necessidades de relacionamento, de nível inferior àquelas.

Figura 5: Níveis das necessidades de Alderfer

Fonte: Adaptado de Teixeira (2013)

d) Teoria dos Motivos McClelland

À semelhança da teoria das necessidades de Alderfer, David McClelland em 1953

desenvolveu a sua teoria baseada em três níveis de necessidades. De acordo com Teixeira,
(2013), McClelland pôs em destaque as necessidades adquiridas, isto é, as necessidades que
as pessoas desenvolvem através da sua experiencia, ao longo da sua vida, ou seja, as
necessidades adquiridas socialmente a medida que interagem com o seu ambiente.

Rato (2019), define que existem três necessidades ou motivos para determinar a motivação, a
necessidade/motivo de sucesso ou realização, a afiliação e o poder.

Barracho (2013), apresenta de forma detalhada e sequencial as necessidades da seguinte

maneira:

 Necessidade de realização: desejo de as pessoas fazerem algo melhor ou de modo mais

eficiente do que já foi feito no passado, exigindo assim um padrão de sucesso e um
domínio das tarefas realizadas. As pessoas com alta necessidade de realização
preferem trabalhos com bastante responsabilidade, feedback e com um risco
moderado.
34
  Necessidade de poder: desejo de manipular ou controlar os outros; não gostam de
situações muito fora de controlo, pois não se sentem satisfeitos com uma realização
que se deu por acaso, da mesma forma que situações com muito controlo não são
desafiadoras.

 Necessidade de afiliação ou associação: desejo de relacionamentos interpessoais

próximos e amigáveis. As pessoas preferem situações de cooperação do que
competição e desejam relacionamentos com um elevado grau de compreensão.

Em 1975, Mc Clelland continua a afirmar a sua teoria, contudo explica que um indivíduo não
possui apenas uma destas necessidades, pelo contrário, grande parte dos indivíduos possui as
três, e que elas se inter-relacionam e cada uma tem o seu grau de intensidade consoante o
indivíduo (Rato, 2019).

McClelland refere que alguns homens de negócios têm uma necessidade de realização tão
intensa, que é mais motivadora do que uma questão de proveitos (salariais, por exemplo), e
que para maximizar a sua satisfação, tendem a definir para si próprios objectivos que
impliquem um elevado grau de dificuldade na sua concretização (Teixeira, 2013).

Teixeira (2013), assegura que as pessoas com elevada necessidade de poder são fortemente
motivadas para tentar influenciar outras pessoas e responsabilizar-se pelo comportamento dos
subordinados e os gestores com elevada necessidade de afiliação tendem, por outro lado, a
adoptar um estilo de gestão colaborativa em que o trabalho de equipa tem um papel
importante.

e) Modelo das Características da Função, de Hackman e Oldham

De acordo com Rato (2019), o modelo das características da função apresentado por Hackman
e Oldham foi uma reformulação do modelo efetuado por J. Richard Hackman e Greg Oldham.

Estes autores chegaram à conclusão que são cinco as características do trabalho que
contribuem para fazer da função uma fonte de motivação (Barracho, 2013). E são
responsáveis por três estados psicológicos críticos que, “uma vez presentes provocam nos
sujeitos uma percepção de auto realização quando se encontram a desempenhar bem o seu
trabalho, que se traduz num sentimento de auto-recompensa”, isto é, a presença destas
características tende a aumentar a motivação intrínseca e a satisfação dos empregados.

35
Estes três estados são os seguintes: o conhecimento e resultados do seu trabalho, a
responsabilidade percebida pelos resultados do seu trabalho e a significância percebida do seu
trabalho (Rato, 2019).

Rato (2019), explica ainda que os Estados Psicológicos Críticos são “processos individuais
que não podem ser influenciados”, daí a necessidade de encontrar elementos possíveis de
influenciar os estados psicológicos críticos, são eles as Dimensões Essenciais do Trabalho.

Hackman e Oldham asseguram que, existem outros factores secundários, os Resultados

Pessoais e do Trabalho, que influenciam os resultados e as dimensões do trabalho,
nomeadamente, “motivação interna ao trabalho, satisfação geral com o trabalho, satisfação
com a sua produtividade e o absentismo” (Rato, 2019).

Figura 6: Modelo das Características da Função

Características do trabalho Estados psicológicos críticos

Variedade
(recursos a competências, conhecimentos e
actividades diversificadas) Significado
Identidade (coerência da função e sua clara
delimitação: principio, fim, resultado (valorização do trabalho e sentimento
esperado)
de que ele vale o esforço)
Significado (impacto na vida dos outros)

Autonomia Responsabilidade
(Independência no planeamento e execução). (sentimento de responsabilidade
pelos resultados)

Feedback Consciência do desempenho

(quantidade e qualidade da informação sobre (percepção sobre eficácia alcançada)
progresso e desempenho).

Motivação Satisfação de Desempenho

Fonte: Adaptado de Barracho (2013).

f) Teoria da Expectativa

A teoria das expectativas foi iniciada pelo psicólogo Victor H. Vroom em 1964.
Diferentemente das teorias mais conhecidas, nomeadamente as teorias das necessidades de

36
Maslow e Harzberg, que não têm em conta as diferenças individuais, Vroom afirma que o
processo de motivação deve ser explicado em função dos objectivos e das escolhas de cada
pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos objectivos (Teixeira, 2013).

Chiavenato (2009), enfatiza dizendo que a teoria de motivação de Vroom se restringe

exclusivamente à motivação para produzir, rejeita noções preconcebidas e reconhece as
diferenças individuais.

Segundo Barracho (2013), a motivação das pessoas de acordo com esta teoria, estará
dependente da satisfação das seguintes condições: Expectativas (um dado esforço resultará
num bom desempenho que gerará uma dada recompensa); Valência (valor atribuído à
recompensa) e Instrumentalidade (capacidade de um resultado permitir o acesso a outro
resultado desejado).

Por seu turno, Miambo (2016), argumenta que estas três forças básicas de que depende o nível
de produtividade individual podem ser explicadas da seguinte maneira:

 Expectativas: os objectivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir

objectivos. Os objectivos individuais são variados e podem incluir: dinheiro,
segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, ou uma infinidade de
combinação de objectivos que cada pessoa tenta satisfazer simultaneamente.

 Recompensas: a relação percebida entre a produtividade e o alcance dos objectivos

individuais. Se uma pessoa tem por objectivo pessoal obter um salário melhor e se
trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para
produzir mais. Porém, se a necessidade de aceitação social pelos outros colegas do
grupo é mais importante, ela poderá produzir abaixo do nível que o grupo consagrou
como padrão informal de produção pois, produzir mais, neste caso, poderá significar a
rejeição do grupo.

 Relação entre expectativas e recompensas: a capacidade percebida de influenciar a sua

produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa
acredita que um grande esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado,
tenderá a não se esforçar muito, pois não vê relação entre nível de produtividade e
recompensa.

O grau de motivação do individuo é o resultado da multiplicação destes três factores (VIE),

“quanto maior a intensidade das forças que incidem nesses factores, tanto maior será o nível
37
motivacional resultante” (Rato, 2019) e a mensuração deriva da seguinte equação “Motivação
= Expectativas x Instrumentalidade x Valência” (Barracho, 2013).

Se a Motivação for positiva, pode ser um indicativo de uma perspectiva consciente e racional
a respeito das tarefas, resultados e promissores de desempenho, se for nula ou negativa,
constitui um sinal de alarme para detectar problemas na empresa (Rato, 2019).

As três forças básicas determinam a motivação para produzir em quaisquer circunstâncias em

que se encontra o indivíduo. Portanto, não existe uma única forma de motivar os indivíduos, a
motivação orienta opções de comportamentos diferentes (Miambo, 2016).

Figura 7: Os três factores da motivação para produzir.

Força do desejo de alcançar objectos individuais Expectativas

A motivação Relação percebida entre produtividade e alcance

Recompensas
de produzir é de objectivos Individuais
função de
Relações
entre
Capacidade percebida de influenciar seu próprio expectativas
nível de produtividade e
recompensas

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009)

g) Teoria Multifactorial ou Modelo de Porter e Lawler

A partir da teoria das expectativas de Vroom, Lyman W. Porter e Edward E. Lawler III
desenvolveram um modelo que é considerado como o mais completo sobre a motivação
(Teixeira, 2013), pois tem uma abordagem mais dinâmica, mais cognitiva e mais direccionada
para o desempenho (Rato, 2019).

De acordo com Teixeira (2013), o funcionamento do modelo basicamente traduz o seguinte:

 O esforço que o indivíduo está disposto a fazer, isto é, a intensidade da motivação,

depende do valor que atribui a recompensa e da probabilidade, que ele julga existir, de
a recompensa se concretizar;

38
  O valor que atribui à recompensa é determinado pelas recompensas extrínsecas e
intrínsecas, como por exemplo, o sentimento de realização ou auto-realização, que
resultará da satisfação de uma necessidade quando a tarefa é realizada e o objectivo é
atingido;

 O nível de desempenho do indivíduo no cumprimento de uma tarefa é função de duas

variáveis: a sua percepção do que é requerido para desempenhar bem a tarefa e a sua
capacidade para executá-la. Naturalmente, a eficácia na execução de uma tarefa
melhora a medida que aumenta a percepção do que é requerido para bem a executar e
a medida que melhora a sua capacidade para esse efeito;

 A percepção individual da justeza das recompensas influencia a intensidade da

satisfação que resulta dessas recompensas. Geralmente, quanto mais equitativas forem,
aos olhos do indivíduo, as recompensas atribuídas pelos gestores, maior é a satisfação
que daí resulta.

Em termos práticos, para um gestor, significa que a motivação não é uma simples questão de
causa e efeito, ele deve analisar com cuidado os esquemas de retribuição e integrar o sistema
esforço-desempenho-recompens-satisfação num sistema global de gestão, nomeadamente
através de um planeamento criterioso, gestão por objectivos e definição clara das tarefas e
responsabilidades no âmbito de uma adequada estrutura organizacional (Teixeira, 2013).

Este, conclui dizendo que ‘‘apesar da sua complexidade, este modelo tem sido considerado
como o mais apropriado para a explicação do ciclo motivacional’’.

39
Figura 8: Motivação: modelo de Porter e Lawter

Valor da
recompensa Recompensas
justas
percebidas

Capacidade
para executar
tarefa Recompensas
intrínsecas

Esforço Desempenho Satisfação

Recompensas
Percepção da extrínsecas
Possibilidade tarefa exigida
de
recompensa

Fonte: Adaptado de Teixeira (2013)

h) Teoria da Equidade, de Adams

A Teoria da Equidade desenvolvida por John Stacey Adams em 1965 defende a necessidade
de justiça no local de trabalho, enquanto factor de motivação individual (Barracho, 2013).
Segundo Rola (2013), essa teoria pressupõe que os indivíduos valorizam e procuram manter
uma relação de permuta justa entre aquilo que dão e o que recebem da organização, sendo
essa noção de justiça determinada sobretudo por processos de comparação social com colegas
ou com outros referentes relevantes. Assim sendo, os funcionários que se esforçam mais para
a execução de uma tarefa mais eficiente e eficaz devem receber mais recompensas (Barracho,
2013).

De acordo com esta teoria, as pessoas tendem a ser motivados para reduzir toda e qualquer
desigualdade de tratamento percebida por eles. Para isso lutam por igualar as relações entre
outputs e inputs de cada um, umas vezes actuando nos inputs, outras vezes, nos outputs
(Teixeira, 2013).

Os inputs são as contribuições do indivíduo para uma troca, como capacidades especiais,
formação, educação, experiência de trabalho, esforço no trabalho, tempo e tudo o que os
trabalhadores perceberem como um contributo para a organização (Rola, 2013). Por seu turno,
os outputs ou resultados representam o que o indivíduo obtém no processo de troca,

40
nomeadamente salários, benefícios, status, oportunidades de progresso, segurança no trabalho
e qualquer outra coisa que os trabalhadores recebam de forma desejável da organização.

Com base no resultado da comparação feita pelo funcionário surge um sentimento de

equidade ou iniquidade.

A percepção de iniquidade pode verificar-se numa grande variedade de situações numa

organização, como definição de funções, promoções, transferências, etc, mas é geralmente em
termos de dinheiro (salarios, por exemplo) que assume contornos mais graves (Teixeira,
2013). Os gestores não podem esquecer-se de que muitas vezes uma pequena iniquidade aos
olhos do gestor pode ser muito importante no espírito dos que por ela são directamente
afectados.

A teoria da equidade não exclui as teorias das necessidades na explicação da motivação.

Antes acrescenta uma outra perspectiva para a análise das questões da motivação e da
previsão dos comportamentos e das atitudes das pessoas (Teixeira, 2013).

Apesar do seu contributo positivo na análise dos comportamentos dos funcionários no local
de trabalho, esta teoria tem vindo a entrar em declínio e isso explica-se pelo facto de não
haver possibilidade de saber de que maneira os colaboradores escolhem os seus colegas de
trabalho para fazer uma comparação e, portanto é uma teoria que explica os factos passados e
não auxilia na previsão de problemas futuros (Rola, 2013).

i) Teoria da Definição de Objectivos

Segundo Rato (2019), a teoria da definição de objectivos foi apresentada por Edwin A. Locke
e Gaty Latham em 1990 e tem por base a gestão de objectivos de Peter Drucker.

Rato (2019), explica que o propósito desta teoria é a utilização de objectivos e metas como
factor de motivação, desde que os indivíduos “acreditem que têm condições e possibilidade de
os alcançar, onde o retorno proporcione um benefício complementar”.

Para que exista motivação, os líderes precisam estar cientes sobre o desempenho e dedicação
de cada colaborador no alcance dos objectivos, para saber reconhecer potenciais e habilidades
na hora correcta (Barros e Bichiatto, 2014).

De acordo com Rato (2019), para estimular a motivação e obter níveis de desempenho
elevados, os objectivos fixados devem ser tanto específicos (quantitativos e mensuráveis)
quanto difíceis de atingir (difíceis mas não impossíveis).

41
Rato (2019), aduz que durante o exercício das suas tarefas, os indivíduos tendem a comparar o
seu desempenho com os objectivos estabelecidos, podendo resultar duas situações:

 Auto-avaliações positivas que promovem a auto-eficácia e, por sua vez, a motivação;

 Auto-avaliações discrepantes que resultam em insatisfação.

Assim conclui Rato argumentando que nesse sentido, os objectivos devem ser estabelecidos
de forma a ser possível definir um padrão que promova as auto-avaliações positivas,
resultando em auto-eficácia e motivação. Se o alcance dos objectivos estiver relacionado com
uma recompensa permite uma maior eficácia e promove elevados níveis de motivação
intrínseca. Pelo seu carácter simples e eficaz, esta teoria é uma das mais fortes a nível da
psicologia comportamental.

De entre as várias teorias sobre a motivação apresentadas anteriormente, Camara et al. (2016),
destacam três destas teorias para explicar melhor o sistema de recompensas: a teoria das
necessidades de Maslow, a teoria dos dois factores de Herzberg e o modelo de Porter e Lawler
tal como veremos na figura 9.

Figura 9: Articulação das teorias de Maslow, Herzberg e Lawler

Factores Recompensas
motivacionais intrínsecas

Factores de Recompensas
higiene extrínsecas

Maslow herzberg Lawler

Fonte: adaptado de Camara et al. (2016).

42
A partir das teorias apresentadas na figura anterior, percebe-se de forma muito clara a
relevância destas teorias principalmente a de Lawler no contexto do tema em abordagem. E
por sua vez Camara et al. (2016), explicam que esta relevância prende-se em dois pontos
distintos:

1º Permite constatar que as recompensas extrínsecas são a condição necessária, mas não
o suficiente para que uma empresa tenha colaboradores motivados de forma
sustentada. Ou seja, a correcta gestão dos salários, dos incentivos, dos benefícios e dos
símbolos de estatuto elimina factores de insatisfação, mas não é, em si mesmos
factores de satisfação.

2º Permite customizar a oferta de recompensas que a empresa proporciona, de acordo

com os vários segmentos da sua população.

O aumento da motivação e satisfação são conquistados pela disponibilização e utilização das

recompensas intrínsecas pelos colaboradores, em que avultam o tipo de trabalho, o desenho
funcional, o estilo de gestão e os mecanismos de reconhecimento.

1.2.2 Satisfação dos Colaboradores

A satisfação no trabalho é um conceito difícil de definir, essencialmente por ser um estado

subjectivo que varia de pessoa para pessoa, de motivo para motivo, e ao longo do tempo
(Serras, 2014). Talvez por isso, não haja um consenso entre autores no que respeita à sua
definição. As opiniões divergem, levando assim à existência de várias definições de satisfação
no trabalho. Esta variável tem sido abordada de diferentes perspectivas, ora como uma
emoção ora como uma atitude.

De acordo com Pasetto & Mesadri (2012), existem dois enfoques para o estudo da satisfação:

 Geral ou global: trata o clima organizacional como um sentimento único e geral ao

trabalho, levando em consideração o quão satisfeito o colaborador está com o seu
emprego.

 Facetas: refere-se ao somatório de facetas no trabalho, ou seja, identifica os elementos

chave de um trabalho e pergunta pelo sentimento do empregado em relação a cada um
desses elementos que são:

 Natureza de trabalho, comunicação e segurança;

 Supervisão, companheiros de trabalho e condições de trabalho e

43
  Salários, oportunidades de promoção e benefícios.

Esta última abordagem segundo o autor, traz uma visão mais completa da satisfação no
trabalho e permite ao gestor detectar os pontos que necessitam de acções mais imediatas.

O tema da motivação não pode ser abordado sem que seja mencionada a satisfação, até
porque parece não haver consenso ao nível das suas definições e diferenças (Rato, 2019).

Segundo Pasetto & Mesadri (2012), a motivação é um estado interior que leva uma pessoa a
assumir determinados tipos de comportamentos. Já a satisfação no trabalho a define como
uma variável de atitude que reflecte como uma pessoa se sente em relação ao trabalho de
forma geral e em seus vários aspectos. Em termos simples satisfação no trabalho é quando as
pessoas gostam do seu trabalho.

A principal diferença entre motivação e satisfação é que, enquanto a satisfação refere-se a

sentimentos, isto é, uma emoção que se tornou sentimento quando foi deslocada para um
objecto (consequência e não a causa primária), a motivação é a causa primária, o desejo ou a
necessidade (Pasetto & Mesadri, 2012).

Na extensão da literatura sobre o comportamento organizacional, são apresentadas várias

definições de satisfação com o trabalho, entre as quais Barracho (2013), destaca a definição
proposta por Locke (1976), que considera a satisfação como: “Um estado emocional positivo
ou de prazer, resultante da avaliação do trabalho ou das experiências proporcionadas pelo
trabalho”. Pelo facto de se tratar de um estado emocional faz com que a satisfação possua dois
fenómenos: a alegria (satisfação) e o de sofrimento (insatisfação) (Serras, 2014).

De uma forma mais sucinta, satisfação com o trabalho é uma atitude de uma pessoa em
relação ao trabalho que realiza (Barracho, 2013).

Os especialistas em gestão acreditam que o aumento da satisfação no trabalho leva ao

desenvolvimento dos recursos humanos, e que a satisfação está directamente relacionada com
a produtividade, de modo que maior satisfação trará maior produtividade e,
consequentemente, melhores resultados para a organização (Rola, 2013).

As definições de satisfação incluem componentes afectivas e cognitivas de uma experiência

de trabalho, isto é, o trabalho de uma pessoa é muito mais do que as actividades óbvias de um
colaborador, ele requer contacto com colegas e superiores hierárquicos, obediência a regras e

44
políticas de gestão, alcance de objectivos de padrões de desempenho, entre outras actividades
(Barracho, 2013).

Assim, torna-se crucial distinguir o conceito de resposta afectiva e de resposta emocional.

Segundo Serras (2014), o afecto é pouco específico e pode conduzir a diferentes fenómenos
tais como as preferências, as avaliações e as emoções. Por sua vez, as emoções são a “forma
de afecto mais completa cuja duração é claramente mais precisa do que uma reacção afectiva
ou estado de ânimo”, sendo que estas se focam em objectos concretos e originam avaliações e
reacções muito específicas.

O clima organizacional é importante para a satisfação do trabalhador tendo em conta

que a organização só existe porque há pessoas que trabalham nela, daí que resulta a
grande necessidade de cuidar dessas pessoas, para que a organização possa funcionar
saudavelmente, o que só poderá acontecer se os seus trabalhadores forem saudáveis
(física e psicologicamente) (Rato, 2019).

Segundo Pasetto & Mesadri (2012), o clima organizacional é o resultado do conjunto de

satisfações e insatisfações dos empregados.

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da

organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes
(Chiavenato, 2009). Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação
das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando
proporciona a frustração daquelas necessidades.

A satisfação no trabalho apresenta uma problemática associada à sua dimensionalidade

(Serras, 2014). Numa perspectiva unidimensional, a satisfação no trabalho é descrita como a
atitude geral do colaborador face ao trabalho, expressa através dos seus níveis de satisfação.
Do ponto vista multidimensional, a satisfação no trabalho caracteriza-se por dimensões
mensuráveis de modo a avaliar os aspectos específicos do trabalho.

Para Serras (2014), existem quatro factores essenciais para a satisfação no trabalho, referindo
que estes factores são controláveis pela organização.

Os factores são:

45
  Trabalho intelectualmente desafiante: os colaboradores preferem trabalhos que exijam
as suas capacidades, que ofereçam uma variedade de tarefas, liberdade e feedback
sobre o próprio desempenho;

 Recompensas justas: os colaboradores prezam ter sistemas de remuneração e políticas

de promoções justas, e que vão de acordo às suas expectativas.

 Condições de apoio no trabalho: os colaboradores preocupam-se com o ambiente de

trabalho, tanto por questões de conforto, como para facilitar a realização do seu
trabalho de modo a obter um bom desempenho;

 Colegas colaboradores: os colaboradores não só procuram a remuneração, mas

também procuram satisfazer as suas necessidades de interacção social. Assim
procuram fazer amizades no próprio local de trabalho, e tal é mais um factor que
conduz à satisfação no trabalho.

1.1.3 Desempenho dos Colaboradores

Antes mesmo de definir o desempenho, importa destacar que o desempenho que será aqui
abordado não é um conceito utilizado de forma geral, mas sim o desempenho no cargo.
Segundo Miambo (2016), o desempenho pode ser definido como o grau em que o indivíduo
atinge os objectivos traçados, ou na medida em que o colaborador executa as suas actividades
previstas no plano de actividade.

Por sua vez Chiavenato (2009), considera o desempenho como sendo uma variável
extremamente contigencial, pois varia de pessoa para pessoa e depende de inúmeros factores
que o influenciam poderosamente.

Chiavenato (2009), explica ainda que o valor das recompensas e a percepção de que as
recompensas dependem do esforço, determinam o volume de esforço individual que a pessoa
estará disposta a realizar.

De acordo com Miambo (2016), o desempenho é “o processo relacionado com a

execução dos trabalhos através das pessoas, e, está relacionado com as habilidades
individuais a motivação para desempenhar determinada tarefa” com as funções que cada
indivíduo desempenha, não bastando possuir apenas habilidades para ter um bom
desempenho.

46
1.1.4 Modelo de Investigação

Alinhar os interesses dos funcionários com os interesses das organizações tornou-se uma das
preocupações dos gestores nas últimas décadas. Face ao cenário, estudiosos têm dado um
grande contributo na busca de instrumentos que ajudam perceber qual é a maneira mais eficaz
de estimular tanto a vida dos colaboradores quanto das organizações. Assim, alguns
pesquisadores elegem o sistema de compensação para ser analisado a sua simultânea
influência no comportamento e no desempenho dos colaboradores. Outros pesquisadores
focam numa influência não simultânea, sendo unicamente no comportamento dos
colaboradores, ou no desempenho dos colaboradores.

Nesta perspectiva, são desenvolvidos vários modelos de investigação que de forma adaptada
ou não são utilizados para dar resposta ao fenómeno relacionado com o tema de estudo. Por
exemplo, Ferreira et al. (2018), demonstram a importância observada na relação entre o
sistema de compensação e a motivação dos docentes da Universidade Federal do Tocantins,
através da análise de regressão múltipla.

Rato (2019), ao testar a influência do sistema de recompensa na motivação (extrínseca e

intrínseca) e na satisfação dos trabalhadores do sector de hotelaria encontrou resultados
satisfatórios que consistia de elevado nível de motivação intrínseca. Já Miambo (2016),
discute com êxito o desempenho dos colaboradores da Direcção de Administração dos
Patrimónios e Desenvolvimento Institucional da Universidade Eduardo Mondlane em
Maputo, com o foco nos objectivos da organização, através da influência da variável
motivação.

Com base nos autores acima referidos e de forma adaptada abaixo se apresenta o modelo de
investigação proposto para o presente estudo (fig.10).

47
Figura 10: Modelo de investigação

H3

SISTEMA DE COMPORTAMENTO
COMPENSAÇÃO DOS COLABORADORES
DESEMPENHO DOS
H1 SATISFAÇÃO DOS H2 COLABORADORES
RECOMPENSA COLABORADORES
EXTRÍNSECA
EMPENHO DOS
MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES
RECOMPENSA
COLABORADORES
INTRÍNSECA

H5

H4

Impacto

Efeito directo (controlado pelo mediador)

Efeito total (não controlado pelo mediador)

Efeito indirecto (passando pelo mediador)

Fonte: Elaboração própria, adaptada com base na literatura.

48
CAPÍTULO II - METODOLOGIA

Neste capítulo é alicerçado os pilares metodológicos do presente trabalho, ou seja, é

evidenciado o método de abordagem de pesquisa, as tipologias de pesquisa, os sujeitos de
pesquisa e as técnicas de pesquisa. Estes procedimentos têm como finalidade reflectir a
importância do processo de pesquisa quanto à credibilidade, segurança, lógica, coerência e
reprodutibilidade.

Assim, surge a necessidade de delinear os caminhos a serem percorridos na pesquisa.

2.1 Métodos de Abordagem

O método de abordagem quanto ao raciocínio lógico é entendido como o caminho, modo de

pensamento, conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos que esclarecem os
procedimentos que devem ser seguidos num processo de investigação científica (Prodanov e
Freitas, 2013). Estes métodos de abordagem, segundo Gil (2008), possibilitam que os
pesquisadores decidam as opções acerca do alcance da investigação, das regras de explicação
dos factos e da validade de suas generalizações.

Prodanov e Freitas (2013) e Gil (2008), sugerem para este grupo de abordagem, os métodos
dedutivos, indutivos, hipotético-dedutivo, dialéctico e fenomenológico. Para os autores
referidos, cada método está vinculado a uma corrente filosófica que se propõe explicar como
se processa o conhecimento da realidade. Nesta óptica, o método dedutivo relaciona-se com o
racionalismo; o indutivo com o empirismo; o hipotético-dedutivo com o neo-positivo; o
dialéctico com o materialismo dialéctico e o fenomenológico com a fenomenologia.

Assim, tendo em conta a natureza do objecto de pesquisa, dos recursos disponíveis e do nível
de abrangência que se pretende atingir, no quadro 4 é caracterizado o método de abordagem
de pesquisa quanto ao raciocínio lógico a ser utilizado.

Quadro 5: Caracterização do método de abordagem quanto ao raciocínio lógico

MÉTODO DE ABORDAGEM CARACTERÍSTICA
 O conhecimento é insuficiente para explicar um fenómeno.
 Inicia-se pela percepção de uma lacuna em um campo de
Método Hipotético-Dedutivo conhecimento, acerca da qual se formulam hipóteses, e pelo
processo de inferência dedutiva se testa a predição da ocorrência
de fenómenos abrangidos pela hipótese.
 Busca evidências empíricas para explicar as hipóteses.
Fonte: Adaptado de Prodanov e Freitas (2013) e Gil (2008)

49
2.2 Tipologias de Pesquisa
Diante da necessidade de definir o delineamento da pesquisa, de acordo a metodologia
utilizada por Prodanov e Freitas (2013) e Gil (2008), no quadro 5 de forma agrupada é
evidenciada a tipologia de pesquisa utilizada no presente estudo.

Quadro 6: Caracterização da tipologia de pesquisa do projecto

METODOLOGIA TIPOLOGIAS DE CARACTERÍSTICA
PESQUISA
Gera conhecimentos para aplicações práticas na solução
Quanto à natureza Aplicada
de problemas específicos.
 Objectiva.
 Lida com tudo que é possível quantificar.
Quanto à forma de  Traduz opiniões e números em informações que
abordagem do Pesquisa Quantitativa serão analisadas e classificadas.
problema  Possui amostras com expressivo número de
pesquisados.
 Os dados são quantificados estatisticamente.
 Descreve características de um fenómeno, facto ou
Quanto aos população, mas não busca as causas.
Pesquisa descritiva
objectivos  Utiliza técnicas padronizadas de recolha de dados
(questionário e observação).

Pesquisa bibliográfica  Desenvolvida a partir de material já publicado,

como livros, artigos, periódicos, internet e outros.
Quanto aos
Estuda profundamente um objecto a fim de revelar um
procedimentos
conhecimento intenso sobre ele.
técnicos Estudo de caso  É usado como ferramenta de pesquisas descritivas.
 Verifica a situação de indivíduos, empresas e
comunidades.
Fonte: Adaptado de Prodanov e Freitas (2013) e Gil (2008)

2.3 Sujeitos de Pesquisa.

A empresa sujeita de pesquisa foi o Supermercado Shoprite do Huambo e o público-alvo

foram os colaboradores desta empresa.

Quanto às amostras foram os colaboradores que quando vigorou a aplicação do questionário

se encontraram em exercício de suas funções, já que o Shoprite pratica o regime de trabalhos
por turno. Esta amostra foi seleccionada por tipicidade ou intencional.

De acordo Gil (2008), a amostra por tipicidade ou intencional é uma amostra não
probabilística que consiste em seleccionar um subgrupo da população que, com base nas
informações disponíveis, possa ser considerado representativo de toda população.

50
2.4 Técnicas de Pesquisa

2.4.1 Técnica de Recolha de Dados

Os dados utilizados no presente trabalho foram recolhidos por um questionário estruturado, de

respostas fechadas e divididos em dois blocos (anexo 1).

 O primeiro bloco está composto por questões relativas as características sócio-

demográficas dos inquiridos.

 O segundo bloco é composto por questões de afirmações relacionadas com o sistema

de compensação, o comportamento o desempenho dos colaboradores.

2.4.2 Técnica de Medição das Variáveis

Como já foi dito nos pontos anteriores, o estudo usa um conjunto de variáveis,
nomeadamente: sócio-demográficas, sistema de compensação, comportamento e desempenho
dos colaboradores.

Para medir as variáveis sócio-demográficas, foi solicitado aos respondentes para assinalar
com um círculo (O) ou xis (X) de forma directa num e único quadrado, predefinido no
questionário, a sua característica.

Quanto à medição das variáveis sistema de compensação, comportamento e desempenho dos

colaboradores, os seus respectivos indicadores ou questões de afirmações estão associados a
uma escala do tipo Likert, constituída por 5 pontos (1 - Discordo totalmente, 2 - Discordo
bastante, 3 - Indiferente, 4 - Concordo bastante e 5 - Concordo totalmente). Para tal, o
inquirido, de acordo ao seu grau de concordância ou discordância de cada afirmação exposta,
foi-lhe solicitado para assinalar um e único ponto dessa escala com um círculo (O) ou xis (X).

2.4.3 Técnica de Análise de Dados

Para a análise dos dados relacionados com variáveis sócio-demográficas, sistema de

compensação, comportamento e desempenho dos colaboradores foi utilizado os instrumentos
SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), versão 22.0 e o PROCESS Procedure for
SPSS, versão 3.5.2, com auxílio do Microsoft Office Excel.

Assim, a análise de dados está apresentada em três blocos:

1. No primeiro bloco é espelhado a caracterização das amostras através da análise da

estatística descritiva por frequência (absoluta e relativa).

51
2. No segundo bloco está efectivada a análise da consistência interna do modelo de
investigação, por meio do Alpha de Cronbach (α).

3. No terceiro bloco é demonstrada a análise estrutural do modelo, em termo de

regressão linear, em duas etapas.

a) Na primeira etapa está demonstrada a influências das variáveis independentes

nas variáveis dependentes, em termos de hipóteses.

b) Na segunda etapa é reflectida a variância explicativa, por meio do coeficiente

de determinação de Pearson (R2).

52
CAPÍTULO III – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

3.1 Descrição do Perfil dos Inquiridos

Nesta secção está efectiva a descrição do perfil dos inquiridos, com base no gênero, faixa
etária, estado civil, nacionalidade e tempo de serviço. Para efeito, os dados foram medidos e
analisados tendo em conta os procedimentos constantes das secções 2.4.2 e 2.4.3.

Importa realçar que dos 51 questionários distribuídos, 50 foram preenchidos e processados,

perfazendo uma taxa de participação de 98,04%.

a) Descrição do Gênero dos Inquiridos.

Gráfico 1: Gênero dos Inquiridos

23 (46%) 27 (54%)

Feminino
Masculino

Fonte: elaboração própria, adaptado com base nos resultados de pesquisa.

É possível verificar no gráfico 1 que a maior participação dos inquiridos no presente trabalho
são do gênero feminino, com 27 (54%) do total dos inquiridos (50), enquanto a menor parte
recai para o gênero masculino 23 (46%).

53
 b) Descrição da Faixa Etária dos Inquiridos.

Gráfico 2: Faixa etária dos Inquiridos.

50
45 22 (44%)
20 (40%)
40
35
30
25
20
15 7 (14%)
10
Fonte:
5 elaboração própria, adaptado com base nos resultados de pesquisa
As idades dos inquiridos encontram-se compreendidas nas faixas etárias de menor de 25 anos,
0
de 26 a 35 anos, de 36 a 45 anos e superior a 46 anos.
Menor de 25 anos De 26 a 35 anos De 36 a 45 anos
É de notar, no gráfico 2, que existe uma maior percentagem na faixa etária de 26 a 35 anos,
com 44% (22 colaboradores), enquanto a menor percentagem é de 2% (1 colaborador), é
demonstrada na faixa etária superior a 46 anos. Para as restantes faixas etárias os números de
inquiridos são: faixa etária de menor de 25 anos, com 7 (14%) colaboradores inquiridos e
faixa etária de 36 a 45 anos, com 20 (40%) colaboradores inquiridos.

c) Descrição do Estado Civil dos Inquiridos.

Gráfico 3: Estado Civil dos Inquiridos

Viúvo 1 (2%)

União de facto 3 (6%)

Divorciado 1 (2%)

Casado 21 (42%)

Solteiro
24 (48%)
0 10 20 30 40 50 60

Fonte: elaboração própria, adaptado com base nos resultados de pesquisa.

54
O gráfico 3 mostra que a maior parte dos colaboradores são solteiros, com 24 (48%)
colaboradores inquiridos e a menor são os divorciados e viúvos, com 1(2%) colaboradores
inquiridos para cada estado civil. Os restantes estados civis compreendem: 3 (6%)
colaboradores no estado civil união de facto e 21(42%) colaboradores no estado civil casado.

d) Descrição da Nacionalidade dos Inquiridos.

Gráfico 4: Nacionalidade dos Inquiridos

1 (2%)

49 (98%)

Angolana
Estrangeira

Fonte: elaboração própria, adaptado com base nos resultados de pesquisa.

Como se pode observar no gráfico 4, em termos de nacionalidade, os números indicam que a

49 (98%) colaboradores inquiridos têm nacionalidade angolana, enquanto a nacionalidade
estrangeira está representada por 1 (2%) colaborador.

55
 e) Descrição do tempo de serviço dos Inquiridos.

Gráfico 5: Tempo de serviço dos Inquiridos

90
40 (80%)
80

70

60

50

40

30

20
4 (8%) 6 (12%)
10
0 (0%) 0 (0%)
0
Menos de 5 anos De 5 a 10 anos De 11 a 15 anos De 16 a 20 anos Mais de 20 anos

Fonte: elaboração própria, adaptado com base nos resultados de pesquisa.

Finalmente, no que se refere à distribuição dos inquiridos por tempo de serviço, no gráfico 5 é
possível ser observado que 40 (80%) dos colaboradores inquiridos têm o tempo de serviço de
5 a 10 anos, sendo o tempo predominante. Os demais resultados, demonstrados no gráfico 5,
correspondendo a seguinte ordem:

 4 (8%) colaboradores do total de inquiridos têm menos de 5 anos.

 6 (12%) colaboradores do total de inquiridos têm de 11 a 15 anos.

Os tempos de serviços de 16 a 20 anos e mais de 20 anos não têm nenhuma representatividade

concernente ao tempo de serviço.

3.2 Análise da Consistência Interna do Modelo de Investigação

Nesta secção é analisado o grau de consistência interna do modelo de investigação através do

coeficiente Alpha de Cronbach.

O coeficiente Alpha de Cronbach é uma ferramenta estatística que, de acordo com Pestana e
Gageiro (2014), os seus valores variam numa escala de 0 a 1, considerando as seguintes
consistências internas:

 Muita boa – alpha  0,9.

56
  Boa – alpha entre 0,8 a 0,9.

 Razoável – alpha entre 0,7 a 0,8.

 Fraca – alpha entre 0,6 a 0,7.

 Inadmissível – alpha  0,6.

Contudo, Pestana e Gageiro (2014), referem que é necessário conhecer e analisar, para melhor
interpretação da consistência interna, os procedimentos abaixo descritos:

1. Conhecer e analisar a característica de cada dimensão de estudo quanto à sua média e

desvio padrão.

2. Conhecer e analisar a estatística da escala, em termos da média, variação e desvio

padrão, assim como a correlação entre as dimensões de estudo.

3. Conhecer e analisar a relação entre cada dimensão e a variável de estudo, em termos

do coeficiente de correlação, do coeficiente de determinação de cada dimensão com as
restantes, e do efeito que cada dimensão produz na média da escala, na variação da
escala e no Alpha de Cronbach do modelo de investigação.

Assim, no anexo 3 constam os resultados destes procedimentos para analisar a consistência

interna do modelo de estudo, do qual é feita as seguintes interpretações:

 Característica de cada dimensão (média e desvio padrão) – Numa escala de 1 a 5 todas

as dimensões do modelo de estudo contribuem com valores médios superiores ao valor
central (3) na realização da pesquisa empírica (ponto 1 do anexo 3).

 Correlações entre as dimensões – Entre as cinco dimensões de estudo existem

concordâncias quanto às correlações no nível de 0,01, sendo a mais alta entre a
recompensa não financeira e a recompensa financeira (0,847) e, a mais baixa entre o
empenho dos funcionários e a satisfação dos colaboradores (0,544) (alínea b) do ponto
2 do anexo 3). Desta forma, verifica-se que as correlações do presente TFC são
positivas e classificam-se em moderadas (na escala de 0,4 a 0,69) e altas (na escala de
0,7 a 0,89), respectivamente.

 Coeficiente de correlação das dimensões – A maior correlação total é observada entre

a dimensão motivação dos funcionários e as restantes dimensões (0,840) (3ª coluna do
ponto 3 do anexo 3).

57
  Coeficiente de determinação de cada dimensão com as restantes – O valor da variância
observada numa determinada dimensão de estudo é explicado por outras dimensões de
estudo, sendo a mais alta da dimensão motivação dos colaboradores (75,9%) (4ª
coluna do ponto 3 do anexo 3).

 Efeito das dimensões na média da escala – Se for excluído uma determinada dimensão
de estudo o valor médio da escala obtido (constante da 1ª coluna da alínea a) do ponto
2 do anexo 3) diminui, comparativamente com os restantes resultados da 1ª coluna
tabela do ponto 3 do anexo 3.

 Efeito das dimensões na variação da escala – Se for excluído uma determinada

dimensão de estudo o valor da variação de escala obtido (constante da 2ª coluna da
alínea a) do ponto 2 do anexo 3) diminui, comparativamente com os restantes
resultados da 2ª coluna tabela do ponto 3 do anexo 3.

 Efeito das dimensões no Alpha de Cronbach do modelo de investigação – Se for

excluído uma determinada dimensão de estudo, o valor do Alpha de Cronbach obtido
pelo modelo de investigação (0,906) diminui, comparativamente com os restantes
resultados da 5ª coluna tabela do ponto 3 do anexo 3.

Com esta análise pode-se concluir que o modelo de investigação tem uma consistência interna
aceitável, neste caso de muita boa. Qualquer eliminação de uma determinada dimensão de
estudo não prediz a um Alpha de Cronbach do modelo de investigação inadmissível.

3.3 Análise da Regressão Linear

A análise da regressão linear usada no presente trabalho, por um lado, está direccionada nas
influências das variáveis independentes sobre as variáveis dependentes, em termos de:

 Impacto da variável sistema de compensação na variável comportamento dos

colaboradores e desta última no desempenho dos colaboradores.

 Efeito directo da variável sistema de compensação na variável desempenho dos

colaboradores, controlada pela variável comportamento dos colaboradores.

 Efeito total da variável sistema de compensação na variável desempenho dos

colaboradores, quando não controlada pela variável comportamento dos
colaboradores.

58
  Efeito indirecto da variável sistema de compensação na variável desempenho dos
colaboradores, mediada pela variável comportamento dos colaboradores.

Por outro lado, também está direccionada na variância explicada (poder explicativo) das
relações entre as seguintes variáveis:

 Sistema de compensação e o comportamento dos colaboradores.

 Comportamento dos colaboradores e o desempenho dos colaboradores.

 Sistema de compensação e o desempenho dos colaboradores (variância explicada do

efeito directo).

 Sistema de compensação e o desempenho dos colaboradores, através da mediação do

comportamento dos colaboradores (variância explicada do efeito indirecto).

 Sistema de compensação e o desempenho dos colaboradores (variância explicada do

efeito total).

Para efeito, a análise de regressão linear obedeceu aos seguintes critérios:

 A aceitação dos resultados concernentes à variância explicada (R2) obedeceu ao

critério sugerido por Falk & Miller (1992), de que o valor percentual de R2 deve ser
igual ou superior a 10%.

 Para a aceitação das influências (impactos e efeitos) que as variáveis independentes

exercem nas variáveis dependentes, foi escolhido o nível de significância p  0,05.
Neste contexto, os p obtidos devem ser inferiores a 0,05.

 No efeito da mediação, o intervalo de confiança (CI) é em função do Bias-Corrected

and Accelerated (BCa), estimado pela técnica Bootstrapping (c/5.000 reposições de
amostras) e para análise é tida em conta a expressão BCa CI [BootLLCI – BootULCI].
Quanto aos impactos e efeitos directo e indirecto são realçados pela expressão CI
[LLCI – ULCI].

 O cálculo no efeito mediado da variância explicada (R2), de acordo a literatura, deve

ser obtido pela expressão constante da equação 1, tendo em referência aos coeficientes
padronizados do efeito directo e total.

59
Equação 1: Cálculo do efeito mediado
Efeito Directo
Efeito Mediado (R2) = 1-
Efeito Total
Fonte: Adaptada de Hayes (2013).
3.3.1 Resultados da Análise de Regressão Linear

Os resultados da análise de regressão linear estão demonstrados de forma resumida, nas

figuras 11 e 12 e mais compreensivo, nos anexos 2.

a) Impactos

Pelos resultados espelhados na figura 11, conclui-se, por um lado, que todos os impactos são
significativos ao nível de p  0,05. Por outro lado, as variâncias explicadas cumprem com o
sugerido por Falk & Miller, (1992). Assim tem-se:

 H1 – Existe um impacto significativo do sistema de compensação no

comportamento dos colaboradores, com um  = 0,69; 95% CI 0,48; 0,90; t =
6,52; p = 0,0000  0,05. Assim pode-se aferir que os colaboradores da Shoprite
estão satisfeitos e motivados com o sistema de compensação oferecido pela
empresa.

Estes resultados cumprem com o sugerido por Camara et al. (2016), quando se refere ao
objectivo primordial do sistema de compensação que é o reforço da motivação dos
colaboradores. Isto significa que o sistema de compensação praticado pelo Supermercado
Shoprite do Huambo motiva e satisfaz significamente os seus colaboradores.

 H2 – Existe um impacto significativo do comportamento dos colaboradores no

desempenho dos colaboradores, com um  = 0,35; 95% CI 0,10; 0,60; t = 2,78; p
= 0,0079  0,05.

Sendo a motivação e a satisfação os dois elementos principais para os determinantes do

comportamento dos trabalhadores, os resultados recolhidos confirmam a veracidade da
literatura consultada para esta hipótese, pois Rola (2013), sustenta que o aumento da
satisfação leva ao desenvolvimento dos recursos humanos e que está directamente relacionada
com a produtividade. Por sua vez Teixeira (2014), considera a motivação no âmbito
empresarial como estímulos que levam as pessoas a elevados níveis de performance e a
atingir os objectivos da empresa. Miambo (2016) considera o desempenho no ‘‘cargo’’ como
o grau em que o indivíduo atinge os objectivos.

60
Figura 11: Modelo de investigação – Impactos e Variâncias Explicadas

H1 COMPORTAMENTO H2
SISTEMA DE  0,69* (6,52) DOS  0,35* (2,78) DESEMPENHO DOS
COMPENSAÇÃO COLABORADORES
COLABORADORES
R2 49,2%
R2 47%

Fonte: elaboração própria, adaptado com base nos resultados da pesquisa.

Nota: p  0,05

Relativamente a variância explicada (R2) na figura 11 pode-se verificar que a variável sistema
de compensação explica cerca de 47% da variância da variável comportamento dos
colaboradores e esta última 49,2% da variância da variável desempenho dos colaboradores.

b) Efeitos

Na figura 12 estão apresentadas as influências da variável sistema de compensação na

variável desempenho dos colaboradores, em termos de efeitos directo, indirecto, total, bem
como as variâncias explicadas destes efeitos. Assim, é possível observar o seguinte:

 H3 – Existe um efeito directo e significativo do sistema de compensação no

desempenho dos colaboradores, com um  = 0,32; 95% CI 0,70; 0,57; t = 2,57; p =
0,0134  0,05, R2 49,2%.

Souza et al. (2006), aduzem que o sistema de compensação pode ser utilizado com o objectivo
de aumentar a motivação e a produtividade dos trabalhadores. Face a essa afirmação e com
base nos resultados obtidos, é possível perceber de forma clara que o sistema de compensação
produz um impacto directo no desempenho dos colaboradores da empresa sujeita de pesquisa.

 H4 – Existe um efeito total significativo do sistema de compensação no desempenho

dos colaboradores, com um  = 0,56, 95% CI 0,36; 0,75, t = 5,75; p = 0,0000  0,05;
R2 41%.

Quando o sistema de compensação é desenhado apenas para retribuir aos colaboradores uma
remuneração pelo trabalho exercido, sem que no entanto seja considerado o comportamento
destes (motivação e satisfação), Chiavenato (2014), enquadra esta prática numa abordagem de
recompensa tradicional. Para Rosa (2012), o sistema de recompensa tradicional estimula
apenas a obediência dos colaboradores às normas e procedimentos, não a orientação para os
resultados e estratégias organizacional, e não encoraja o desenvolvimento de competências e
61
conhecimentos para aumentar a produtividade. Diante desta lógica percebe-se que no efeito
total a variância explicada diminui a medida que não se tem em consideração o
comportamento dos colaboradores, isto comparativamente com os efeitos directos e
indirectos.

 H5 – O sistema de compensação exerce um efeito indirecto e significativo no

desempenho dos colaboradores através da mediação do comportamento dos
colaboradores, com um  = 0.24, 95% BCa CI0,09; 0,43; R2 43%.

Segundo Camara et al. (2016), para que exista eficácia do sistema de compensação, é
necessário que ‘‘ os factores de higiene da teoria de Herzberg tenham equidade interna e
externa e que os factores de motivação sejam bem geridos’’. Por outro lado, Chiavenato
(2009), refere que o valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem
do esforço determinam o volume do esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar.
Assim, é possível entender que na verdade o desempenho dos colaboradores do Supermercado
Shoprite do Huambo mediado pelo comportamento destes, é condicionado indirectamente
pelo sistema de compensação.

Figura 12: Modelo de investigação – Efeitos e Variâncias Explicadas

H3
Efeito directo (c´)
 0,32* (2,57); R2 49%

SISTEMA DE COMPORTAMENTO DESEMPENHO DOS

COMPENSAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
FUNCIONÁRIOS

H5
Efeito indirecto (a * b)
 0,24; R2 43%

H4
Efeito total (c = a * b + c’)
 0,56* (5,75); R2 41%

Fonte: elaboração própria, adaptado com base nos resultados de pesquisa.

Nota: p  0,05

62
Em síntese, a figura 12 evidencia que no efeito directo a variável sistema de compensação
explica cerca de 49,2% da variância da variável desempenho dos colaboradores. No efeito
total a variável sistema de compensação explica cerca de 41% da variância da variável
desempenho dos colaboradores. Por sua vez, no efeito indirecto a variável sistema de
compensação explica cerca de 43% da variância da variável desempenho dos colaboradores.

63
CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES

Conclusões

O presente estudo procurou medir a influência do sistema de compensação, considerando o

comportamento dos colaboradores, no desempenho dos colaboradores do supermercado
Shoprite do Huambo. Para tal, foram instituídos os seguintes objectivos específicos:
conceptualizar o sistema de compensação, o comportamento e o desempenho dos
colaboradores, bem como outros elementos pertinentes ao tema de estudo; identificar na
literatura e delimitar os determinantes do sistema de compensação, do comportamento e do
desempenho dos colaboradores; e construir um modelo de investigação para analisar as
relações entre as variáveis delimitadas para o presente estudo, bem como as hipóteses.

No decorrer do desenvolvimento do trabalho, esses objectivos foram alcançados,

proporcionando o alcance do objectivo geral “Analisar em que medida o sistema de
compensação, através da mediação do comportamento dos colaboradores, é susceptível de
influenciar o desempenho dos colaboradores do supermercado Shoprite do Huambo”.

Por meio da pesquisa teórica é possível perceber que o sistema de compensação é um

instrumento que estimula a motivação e satisfação dos colaboradores de uma determinada
organização e, consequentemente, o seu desempenho profissional.

Através da pesquisa empírica, para além da descrição do perfil dos inquiridos, foi possível
averiguar a consistência interna do modelo de estudo, a análise de regressão linear em termos
de hipóteses de estudo e variância explicada, ou seja, poder explicativo do modelo de
investigação. Nesta decorrência concluiu-se que:

a) Consistência interna do modelo de investigação - o valor do Alpha de Cronbach obtido

prediz a existência de uma consistência interna muita boa do modelo de investigação.

b) Regressão Linear:

 Hipóteses de estudo  os impactos e efeitos delineados no presente estudo são

significativos, ao nível de significância de 0,05.

 Variância explicada  a variância explicada das variáveis comportamento e

desempenho dos colaboradores, tanto dos impactos como dos efeitos, estão de
acordo com o sugerido por Falk & Miller (1992). Neste caso, para o presente estudo
são superiores a 10%, o que é aceitável.

64
Limitações

Como qualquer trabalho de investigação científica, este está sujeito a críticas e a algumas
limitações que se pensa serem melhoradas nos futuros estudos. A seguir destacam-se algumas
limitações deste trabalho:

1. Existe pouca literatura recente que aborda o sistema de recompensas e a sua relação
com o comportamento do capital humano, no contexto angolano.

2. Poucas aberturas, tanto das instituições públicas e das privadas, para a realização de
estudos académicos, relativos a trabalhos de fim de curso.

3. A pandemia “covid19” foi um dos motivos que condicionou a participação de mais

individualidades no presente trabalho.

65
Recomendações

Recomendações gerais

 Recomenda-se às empresas de forma geral, independentemente do tipo de actividade

que exercem a adoptar um sistema de recompensa alinhado aos objectivos
organizacionais e que seja capaz de garantir os interesses tanto dos colaboradores
como da organização.

 Para as futuras pesquisas relacionadas à temática, recomenda-se corrigir as possíveis

lacunas encontradas neste trabalho e procederem um estudo em mais de uma empresa
do mesmo sector, por forma a perceber com mais precisão o impacto do sistema de
compensação no desempenho dos colaboradores, de forma comparativa.

 Recomenda-se, também, aos futuros pesquisadores explorarem mais factores que

influenciam o desempenho dos colaboradores, já que os aqui apresentados não
constituem os únicos.

Recomendações para o Supermercado Shoprite do município do Huambo

 Proceder ao melhoramento contínuo das falhas registadas no pacote remuneratório

aplicado na organização de forma a incentivar o comportamento dos seus
colaboradores, com ênfase no empenho dos mesmos e no alcance dos resultados
preconizados pela organização.

66
REFERÊNCIAS BIBLIGRÁFICAS

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trabalhadores Dissertação de Mestrado. Ponta Delgada.

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Camara, P. B., Guerra, P. B., & Rodrigues, J. V. (2016). HUMANATOR XXI: Recursos
Humanos e Sucesso Empresarial (7ª ed.). Portugal: Dom Quixote.

Chiavenato, I. (2014). Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações (4ª ed.). São Paulo - Brasil: Editora Manole.

Chiavenato, Idalberto. (2009). Recurso Humanos: O capital humano das organizações (9

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Margato, K.C.A (2014) A Qualidade de Serviço – Um Estudo sobre a Satisfação do Cliente

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funcionários: o caso da direcção de administração do património e desenvolvimento
1nstitucional-DAPDI (2012-2014) (Monografia de Licenciatura). Faculdade de Letras e
Ciências Sociais da Universidade Eduardo Mondlane: Maputo.

Pasetto, N. V., & Mesadri, F. E. (2012). Comportamento Organizacional: Integrando

conceitos da administração e da psicologia (1 ed.). Curitiba, Brasil: InterSaberes.

Pestana, M., & Gageiro, J. (2014). Análise de Dados para Ciências Sociais: A
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68
Prodanov, C.C. & Freitas, E. C. (2013). Metodologia do trabalho científico: Métodos e
técnicas da pesquisa e do trabalho académico (2ª ed.). Brasil: Editora Feevale

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Universidade de Évora: Portugal.

Rola, A. M. (2013). As Percepções de Justiça Organizacional no Sistema de recompensas e a

sua Influência na Satisfação no Trabalho: Estudo de Caso INATEL (Dissertação de
Mestrado). Instituto Superior de Línguas e Administração de Leiria. Portugal

Rosa, A. I. V. (2012). Sistema de recompensa - estudo de caso (Dissertação de mestrado).

Escola Superior de Ciências Empresariais do Instituto Politécnico de Setúbal: Portugal

Sabino, L. A. M., & Cunha, N. C. (2016). Remuneração e salário numa abordagem

administrativa. Revista GeTeC, 5(10).

Serras, P. M. (2014). A Influência dos Sistemas de Recompensas sobre a Satisfação no

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Silva, F. C. M. D. (2018). O sistema de recompensas e o bem-estar no trabalho: a influência

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Universidade Católica Portuguesa, Potro:Portugal.

Soares, D. M. (2014). Salário e benefícios: o impacto na estratégia da empresa e na

motivação dos colaboradores (Dissertação de Mestrado). Universidade Autónoma de
Lisboa: Portugal.

Souza, H. (2015). Teoria Geral da Administração (1 ed.). Rio de Janeiro.

Souza, M. J., Duarte, T., Sanches, P. G., & Gomes, J. (2006). Gestão de Recursos Humanos:
Métodos e Práticas. Lisboa, Portugal: LIDEL.

Tamo, K. (2006). Introdução à Gestão das Organizações: Conceitos e Estudos de Casos (2ª
Edição ed.). Luanda, Angola: Capetê Publicações, Lda.

Teixeira, J. C. (2014). Esquemas de Incentivo aos Trabalhadores. Coimbra, Portugal.

Teixeira, S. (2013). Getão das Organizações (2ª Edição ed.). Portugal: Verlag Dashófer.

Xavier, R. (2006). Gestão de Pessoas na Prática:Os desafios e as soluções. São Paulo, Brasil:
Gente.

69
 ANEXO

Anexo 1 – Questionário

QUESTIONÁRIO

Este questionário enquadra-se no âmbito da realização do Trabalho de Fim de Curso de

Licenciatura, intitulado “O Sistema de Compensação como Factor Determinante do
Desempenho dos Colaboradores: Um Estudo de Caso no Supermercado Shoprite do
Município do Huambo”.

Ao preencher o questionário tenha, por favor, em atenção ao seguinte:

1. O Trabalho de Fim de Curso destina-se à obtenção do grau de Licenciado em Economia,
na Especialidade de Gestão de Empresas na Faculdade de Economia da Universidade
José Eduardo dos Santos.
2. O questionário é anónimo e os dados serão tratados de forma agregada, salvaguardando a
confidencialidade das respostas.
3. É importante que responda a todas as questões, caso contrário o questionário não poderá
ser considerado válido para tratamento de dados.
4. Não existem respostas correctas ou incorrectas. Apenas se pretende obter a sua opinião.
5. Não pense muito tempo sobre as questões.
6. Se alguma questão for difícil de responder, responda o melhor que puder sem deixar de
responder a questão.
Agradecemos, desde já, a sua colaboração no preenchimento deste questionário, garantindo o
total profissionalismo no uso científico de suas contribuições.

Manuel Lumbongo Evangelista

Faculdade de Economia
Universidade José Eduardo dos Santos
TLM: 00-244- 943 567 255
E-mail: manuellumbongoevangelista@[Link]

70
PARTE I - DADOS PESSOAIS
Por favor, nas questões abaixo referidas assinale com um xis (X) ou círculo (O) a condição
que melhor corresponde o seu perfil pessoal.

 Faixa etária

Inferior a 25 anos De 26 a 35 anos De 36 a 45 anos Superior a 46 anos

 Género

Masculino Feminino

 Nacionalidade

Angolana Estrangeira

 Estado civil

Solteiro (a) Casado (a) Divorciado (a) União de facto Viúvo (a)

 Tempo de serviço

Menos de 5 anos De 5 a 10 anos De 11 a 15 anos

De 16 a 20 anos Mais de 20 anos

71
PARTE II

1. Factor Sistema de Compensação

As questões que se seguem servem para avaliar a sua percepção em relação ao
Sistema de Recompensas praticado pelo Supermercado Shoprite - Huambo.
Por favor, assinale com um xis (X) ou círculo (O) num dos quadrados em branco
localizado ao lado direito de cada uma das questões o seu grau de discordância ou
concordância de acordo com a seguinte graduação: 1 - Discordo totalmente a 5 -
Concordo totalmente.

 Dimensão: Recompensa Financeira

Item Questões de afirmações 1 2 3 4 5
RF1 Os salários são atribuídos de forma justa, tendo em
conta a função de cada colaborador na Shoprite -
Huambo.
RF2 Os benefícios são atribuídos de forma justa, face ao
desempenho profissional de cada colaborador na
Shoprite-Huambo.
RF3 Os Incentivos são atribuídos de forma justa, tendo
em conta os esforços empregue por cada colaborador
na execução de suas actividades.
RF4 Os incentivos são atribuídos de forma justa, face aos
resultados dos negócios da Shoprite-Huambo.
 Dimensão: Recompensa Não Financeira
Item Questões de afirmações ou indicadores 1 2 3 4 5
RNF5 A Shoprite Huambo dá oportunidade de
desenvolvimento profissional aos seus
colaboradores.
RNF6 A Shoprite Huambo confere o reconhecimento aos
colaboradores após a realização de um trabalho com
êxitos.
RNF7 A Shoprite Huambo dá oportunidade de
desenvolvimento académicos aos seus
colaboradores.
RNF8 A Shoprite Huambo confere autonomia e
responsabilidade aos seus colaboradores.
RNF9 Na Shoprite Huambo existem óptimas condições de
trabalho.

72
2. Factor Comportamento dos Colaboradores
As questões que se seguem servem para avaliar o seu comportamento em relação
ao sistema de recompensas praticado pelo Supermercado Shoprite - Huambo.
Por favor, assinale com um xis (X) ou círculo (O) num dos quadrados em branco
localizado ao lado direito de cada uma das afirmações o seu grau de discordância
ou concordância de acordo com a seguinte graduação: 1 - Discordo totalmente à 5 -
Concordo totalmente.
 Dimensão: Motivação dos Colaboradores
Item Questões de afirmações 1 2 3 4 5
MOT10 Sinto-me motivado com as recompensas
financeiras proporcionadas pelo Supermercado
Shoprite Huambo.
MOT11 Sinto-me motivado com as recompensas não
financeiras proporcionadas pelo Supermercado
Shoprite Huambo.
MOT12 Sinto-me motivado com a função que exerço no
Supermercado Shoprite Huambo.
MOT13 Sinto-me motivado com o envolvimento dos meus
colegas na execução de trabalhos em equipa.
 Dimensão: Satisfação dos Colaboradores
Item Questões de afirmações 1 2 3 4 5
SAT14 Estou satisfeito com as recompensas financeiras
proporcionadas pelo Supermercado Shoprite
Huambo.
SAT15 Estou satisfeito com as recompensas não
financeiras proporcionadas pelo Supermercado
Shoprite Huambo
SAT16 Estou satisfeito com a função que exerço no
Supermercado Shoprite Huambo.
SAT17 Estou satisfeito com a minha vida profissional.

73
3. Factor Desempenho dos Colaboradores
As afirmações que se seguem servem para avaliar a sua percepção em relação ao
seu empenho no local de trabalho. Por favor, assinale com um xis (X) ou círculo
(O) num dos quadrados em branco localizado ao lado direito de cada uma das
afirmações o seu grau de discordância ou concordância de acordo com a seguinte
graduação: 1 - Discordo totalmente à 5 - Concordo totalmente.

 Dimensão: Empenho dos Colaboradores

Item Questões de afirmações 1 2 3 4 5

EO18 Empenho-me na realização das actividades

incumbidas pelo Supermercado Shoprite Huambo.
EO19 Executo conscientemente as actividades atribuídas
pelo Supermercado Shoprite Huambo.
EO20 Sou negligente na execução das actividades
atribuídas pelo Supermercado Shoprite Huambo.

Obrigado pela sua colaboração

74
Anexo 2 – Resultados da Regressão Linear Simples (Modelo de Investigação)
Run MATRIX procedure:

**************** PROCESS Procedure for SPSS Version 3.5.2 ****************

Written by Andrew F. Hayes, Ph.D. [Link]

Documentation available in Hayes (2018). [Link]/p/hayes3

**************************************************************************
Model : 4
Y : Dese_Colab
X : Sis_Comp
M : Comp_Colab

Sample
Size: 50

**************************************************************************
OUTCOME VARIABLE:
Comp_Colab

Model Summary
R R-sq MSE F df1 df2 p
,6856 ,4700 ,6242 42,5711 1,0000 48,0000 ,0000

Model
coeff se t p LLCI ULCI
constant ,9115 ,4048 2,2519 ,0289 ,0977 1,7254
Sis_Comp ,6869 ,1053 6,5247 ,0000 ,4752 ,8986

Standardized coefficients
coeff
Sis_Comp ,6856

**************************************************************************
OUTCOME VARIABLE:
Dese_Colab

Model Summary
R R-sq MSE F df1 df2 p
,7011 ,4916 ,4664 22,7199 2,0000 47,0000 ,0000

Model
coeff se t p LLCI ULCI
constant 1,2851 ,3679 3,4930 ,0011 ,5450 2,0253
Sis_Comp ,3211 ,1250 2,5690 ,0134 ,0697 ,5726
Comp_Colab ,3463 ,1248 2,7757 ,0079 ,0953 ,5973

Standardized coefficients
coeff
Sis_Comp ,3670
Comp_Colab ,3966

75
************************** TOTAL EFFECT MODEL ****************************
OUTCOME VARIABLE:
Dese_Colab

Model Summary
R R-sq MSE F df1 df2 p
,6389 ,4082 ,5315 33,1103 1,0000 48,0000 ,0000

Model
coeff se t p LLCI ULCI
constant 1,6008 ,3735 4,2856 ,0001 ,8498 2,3518
Sis_Comp ,5590 ,0971 5,7542 ,0000 ,3637 ,7543

Standardized coefficients
coeff
Sis_Comp ,6389

************** TOTAL, DIRECT, AND INDIRECT EFFECTS OF X ON Y **************

Total effect of X on Y
Effect se t p LLCI ULCI
,5590 ,0971 5,7542 ,0000 ,3637 ,7543

Direct effect of X on Y
Effect se t p LLCI ULCI
,3211 ,1250 2,5690 ,0134 ,0697 ,5726

Indirect effect(s) of X on Y:
Effect BootSE BootLLCI BootULCI
Comp_Colab ,2379 ,0876 ,0875 ,4275

Partially standardized indirect effect(s) of X on Y:

Effect BootSE BootLLCI BootULCI
Comp_Colab ,2536 ,0802 ,1040 ,4239

Completely standardized indirect effect(s) of X on Y:

Effect BootSE BootLLCI BootULCI
Comp_Colab ,2719 ,0918 ,1049 ,4636

*********************** ANALYSIS NOTES AND ERRORS ************************

Level of confidence for all confidence intervals in output:

95,0000

Number of bootstrap samples for percentile bootstrap confidence intervals:

5000

------ END MATRIX -----

76
Anexo 3: Resultados dos Procedimentos que Ajudam na Melhor Interpretação da
Consistência Interna

1. Conhecer e analisar a característica de cada dimensão de estudo quanto à sua média e

desvio padrão.
Dimensão Nº de Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
Amostra Ponderada
Recompensa Financeira 50 1 5 3,77 1,135
Recompensa Não Financeira 50 1 5 3,64 1,100
Motivação dos Colaboradores 50 1 5 3,55 1,170
Satisfação dos Colaboradores 50 1 5 3,35 1,096
Empenho dos Colaboradores 50 1 5 3,67 0,938
Fonte: Dados da pesquisa processados no instrumento SPSS, versao 22.0

2. Conhecer e analisar a estatística da escala, em termos da média, variação e desvio padrão,

assim como a correlacção entre as dimensões de estudo.

a) Conhecer e analisar a estatística da escala quanto á média, variação e desvio padrão

Média Variação Desvio padrão Nº de Dimensões
(1) (2) (3) (4)
17,97 21,616 4,649 5
Fonte: Dados da pesquisa procensados no instrumento
SPSS, versao 22.0

b) Conhecer e analisar a correlacção entre as dimensões de estudo

Dimensões Recompensa Recompensa Motivação Satisfação Empenho
Financeira não dos dos dos
Financeira Colaborador Colaborador Colaborador
Recompensa Financeira 1
Recompensa Não Financeira 0,847** 1
Motivação dos Funcionários 0,689** 0,682** 1
Satisfação dos Funcionários 0,577** 0,547** 0,798** 1
Empenho dos Funcionários 0,586** 0,637** 0,681** 0,544** 1
Fonte: Dados da pesquisa processados no instrumento SPSS, versao 22.0

77
3. Conhecer e analisar a relação entre cada dimensão e a variável de estudo, em termos do
coeficiente de correlacção, do coeficiente de determinação de cada dimensão com as
restantes, e do efeito que cada dimensão produz na média da escala, na variação da escala
e no Alpha de Cronbach do modelo de investigação.
Dimensão Média de Variação de Coeficiente de Coeficiente de Efeito de cada
escala se a escala se a correlacção da determinação Dimensão na
Dimensão Dimensão for Dimensão total (variância) de média, variância
for excluída corrigida cada e no Alfa de
excluída Dimensão com Cronbach se
os restantes excluído.
(1) (2) (3) (4) (5)
Recompensa
14,20 13,703 0,789 0,742 0,880
Financeira
Recompensa não
14,34 13,907 0,792 0,751 0,879
Financeira
Motivação dos
14,42 13,125 0,840 0,759 0,868
Colaboradores
Satisfação dos
14,63 14,498 0,709 0,639 0,897
Colaboradores
Empenho dos
14,31 15,562 0,699 0,519 0,899
Colaboradores
Alpha de Cronbach do Modelo de Investigação
Não padronizado Nº de Dimensões
0,906 5
Fonte: Dados da pesquisa processados no instrumento SPSS, versao 22.0

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