AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO

SUMÁRIO 1
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

SUMÁRIO

UNIDADE 1 1 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS E SUAS PRÁTICAS 6

1.1 O QUE É O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS 6
1.2 PRÁTICAS E FACILITADORES PARA O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
10
1.3 PREMISAS PARA A CRIAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS.
12
1.4 PINCIPAIS MUDANÇAS ENTRE A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS E O MO-
DELO ANTIGO 13

UNIDADE 2 2 GESTÃO DE PESSOAS COM BASE EM COMPETÊNCIA 17

2.1 O CONCEITO DE COMPETÊNCIA 17
2.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 25
2.3 ASPECTOS IMPORTANTES NA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 26
2.4 GESTÃO COM BASE EM COMPETÊNCIA 30

UNIDADE 3 3 GESTÃO DE DESEMPENHO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 35

3.1 CONCEITO DE DESEMPENHO 35
3.2 GESTÃO DE DESEMPENHO 36
3.3 AS DIMENSÕES DO DESEMPENHO 38
3.4 VANTAGENS DE AVALIAR O DESEMPENHO 40
3.5 ELABORANDO UM SISTEMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO 41
3.6 INICIANDO OS CONCEITOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 42

UNIDADE 4 4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 47

4.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 47
4.2 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO? 51
4.3 OS BENEFÍCIOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEPENHO 52
4.4 PONTOS DE ATENÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMEPENHO 55
4.5 CADA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NECESSITA DE UM FOCO 56
4.6 O TEMPO E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 60

2 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

SUMÁRIO

UNIDADE 5 5 OS TIPOS E MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO 66
5.1 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 66
5.2 TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 75

UNIDADE 6 6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS 83

6.1 A AVALIAÇÃO DE DESEMEPNHO POR OBJETIVOS (APO) 83
6.2 AS ETAPAS DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS 89
6.3 BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS 91
6.4 MODELOS DE AVALIAÇÃO TRADICIONAIS E MODELO DE AVALIAÇÃO POR
OBJETIVOS 94

7 AVALIANDO DESEMPENHO: TENDÊNCIAS, IMPORTÂNCIA, APLICAÇÕES E

UNIDADE 7 PRÁTICAS 97
7.1 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO 97
7.2 VÍCIOS E TENDÊNCIAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 98
7.3 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO DOS COLABORADORES 101
7.4 APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 105
7.5 BALANCED SCORECARD 107

8 ANALISANDO RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E O PAPEL

UNIDADE 8 DO RH NO PROCESSO 110
8.1 RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 111
8.2 ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS 120
8.3 O SETOR DE RECURSOS HUMANOS E O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO 121

REFERÊNCIAS 124

SUMÁRIO 3
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

ICONOGRAFIA

ATENÇÃO ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
PARA SABER

SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES
LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS

GLOSSÁRIO QUESTÕES

MÍDIAS
ÁUDIOS
INTEGRADAS

ANOTAÇÕES CITAÇÕES

EXEMPLOS DOWNLOADS

4 SUMÁRIO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

UNIDADE 1
OBJETIVO
Ao final desta unidade, esperamos
que possa:

> Entender o que é Gestão de pessoas.

> Compreender o modelo de gestão de pessoas

> Conhecer como o modelo moderno surgiu

> Compreender a importância da aplicação dos

métodos de prática de gestão

SUMÁRIO 5
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1 MODELO DE GESTÃO DE
PESSOAS E SUAS PRÁTICAS
Nesta unidade buscamos apresentar os conceitos básicos de gestão de pessoas e o
contexto histórico na qual a expressão foi construída e passou a ser integrada ao coti-
diano empresarial. Apresenta-se a necessidade das empresas adotarem um modelo
de gestão de pessoas, alinhado aos objetivos da organização, reconhecerem o capi-
tal humano como principal ativo para o sucesso da empresa e das pessoas.

1.1 O QUE É O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

O modelo de gestão de pessoas pode ser definido como a forma que a empresa
se organiza para orientar e gerir o comportamento dos colaboradores no trabalho.
Dutra (200, p. 17), define como “um conjunto de política e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas”. Ao falar de políticas,
refere-se aos princípios e diretrizes que delimitam as decisões comportamentais da
empresa e dos seus colaboradores e, práticas como os tipos de ações, procedimen-
tos e técnicas considerados importantes para tomadas de decisões e para definir as
ações das empresas tanto no ambiente interno como sua relação com externo.

Em cada momento histórico encontra-se um modelo apropriado de gestão de

pessoas, que será responsável por diferenciar a empresa em seu mercado, assim
como fixar a sua imagem e competitividade.

Para tanto, cada empresa estabelece seus princípios, normas, estratégias e práticas
em seu processo de gestão, que serão responsáveis também por definir as diretrizes
da atuação dos seus gestores perante seus colaboradores.

Segundo Deagnello; Silva (2000), com o passar dos anos, o contexto organizacional
passou por significativas mudanças, tanto por fatores tecnológicos, como também
por mudanças nas estruturas e no clima organizacional. Uma das principais conse-
quências de tais alterações está relacionada à interdependência do desempenho
organizacional e de seus colaboradores.

6 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

No contexto produtivo esta interdependência entre as pessoas e a organização,

demonstra cada vez mais que para o sucesso do negócio, as organizações dependem
do desempenho humano. A empresa precisa das pessoas para funcionar, sendo elas
responsáveis por produzir, operar, atender as demandas e fazer com que os objeti-
vos sejam alcançados. Se os colaboradores não existissem, a empresa também não
existiria. Por outro lado, os colaboradores também precisam da organização para a
sua subsistência e sucesso pessoal.

As pessoas são compostas por desejos, necessidades e planos de vida, sejam eles
profissionais ou pessoais, que para serem atingidos é necessário a dedicação e esfor-
ço. O trabalho faz parte de grande parte da vida humana, sendo muito difícil sepa-
rá-lo da nossa existência, ou seja, precisamos da organização para atingir nossos
objetivos pessoais e individuais, em que sucesso da empresa diz do crescimento
individual e de uma vida bem-sucedida.

Com o passar dos anos, transformações foram necessárias e causadas por diversos
fatores. Pode-se considerar que o relacionamento entre a organização e as pessoas,
a forma como cada colaborador encara a sua relação com o trabalho e o comporta-
mento do mercado de trabalho, influenciam e pressionam para a transformação no
modelo de gestão de pessoas.

Aspectos internos e externos são também importantes geradores de tais mudan-

ças, sendo estes: o ambiente em que a empresa está inserida (globalização, turbu-
lência crescente, maior complexidade das arquiteturas organizacionais e das rela-
ções comerciais, maior valor agregado aos produtos e serviços etc), assim como o
ambiente interno em que os colaboradores estabelecem relações, buscando sempre
a satisfação de algumas necessidades, como: espaço para se desenvolver profissio-
nalmente e pessoalmente, manutenção da competitividade profissional, exercício
da cidadania organizacional, entre outros. (Dutra, 2004).

O capital humano é o grande influenciador das vantagens competitivas, devido as

suas qualidades e potencialidades. Para que todo o resultado seja concretizado é
necessária adotar um modelo de gestão de pessoas, realizada de forma compatí-
vel ao conjunto de transformações encontradas nos contextos produtivos (DAVEL;
VERGARA, 2008).

SUMÁRIO 7
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Falar de gestão de pessoas não é algo que sempre existiu dentro das organizações.
Não foi desde sempre que as empresas reconheceram o capital humano como seu
principal ativo, que precisa ser valorizado, gerido e desenvolvido.

Amboni; Andrade (2009) destacam que no ano de 1911, Taylor dizia que para o desen-
volvimento rápido e eficaz das atividades no trabalho, deveriam ser aplicados méto-
dos e planejar ações para que os operários se tornassem cada vez mais competen-
tes e experientes em suas funções. Porém, nesta época, o que estava em pauta, era
apenas o aumento da produção, considerando pessoas como maquinas, que deve-
riam operar cada vez mais rápido e de forma automática, sem levar em consideração
a motivação, desejos e individualidade dos colaboradores. Ou seja, o que importava
era a redução do tempo gasto de forma desnecessária, a racionalização do trabalho e
o crescimento desenfreado da produção, sem levar em consideração a subjetividade,
desenvolvimento e saúde do colaborador. Neste contexto, o que estava presente era o
controle sobre as pessoas e não o desenvolvimento e capacitação dos colaboradores.

Segundo Chiavenato (2008, p.3), os colaboradores eram tratados como recursos

humanos e,

Como recursos eles são padronizados, uniformes, inertes e precisam ser ad-
ministrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle
das atividades, já que são considerados sujeitos da ação organizacional. Daí
a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máxi-
mo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do pa-
trimônio físico na contabilidade organizacional [...] o que significa “coisificar”
as pessoas.

Buscando resultados cada vez mais produtivos, as relações humanas de trabalho

começaram a mudar e a atenção passou a ser voltada para a necessidade de valori-
zar as pessoas. De acordo com Gil (2007, p.19),

As Relações Humanas constituem um processo de integração de indivíduos

numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores cola-
borem com a empresa e encontrem satisfação de suas necessidades sociais
e psicológicas.

Fatores psicológicos e sociais passaram a fazer parte da preocupação das organiza-

ções, considerando que interferem diretamente na produção e no desempenho das
atividades.

8 SUMÁRIO
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Sendo assim, cada vez mais o processo de humanização do trabalho foi amadure-
cendo e consolidando, surgindo ações, leis e instituições voltadas para o colabora-
dor. Sindicatos foram aparecendo, com o intuito de administrar as pessoas de acor-
do com o que a legislação prevê, gerando assim maior preocupação com as pessoas,
que passam a serem reconhecidas como principais ativos e contribuintes para o
sucesso organizacional.

Portanto na década de 70, surgiu a expressão Administração de Recursos Huma-

nos, que é definida como atividades constantes e sistemáticas, cujo objetivo é o de
manter as empresas com a qualidade e número de pessoas necessárias, mantendo-
-as dispostas a realizar suas funções propostas pelas organizações.

De acordo com Chiavenato (2008), ainda que o conceito de Administração de Recur-

sos Humanos começa a voltar à atenção das empresas para as pessoas, ainda encon-
tra impasses por continuar vendo os funcionários como apenas recursos produtivos
e não com a devida importância e valorização necessária.

Sendo assim, o termo “Administração de recursos humanos” foi considerado inade-

quado, vez que restringia as pessoas a apenas recursos, estando assim no mesmo
patamar que outros recursos como os materiais e os financeiros. A partir do século
XX, foi registrada a emersão da expressão “gestão de pessoas”, substituindo o que
era conhecido como “Administração de recursos humanos”.

É inevitável falar de organização sem falar de pessoas. Muitos são os fatores que
influenciam no sucesso ou não de uma empresa e o comportamento humano é
um dos principais fatores que influenciam significativamente para que ela funcione.
Nesta visão, as pessoas são reconhecidas como parceiras das organizações, respon-
sáveis por fornecer conhecimentos, habilidades, competências e tudo o que possa
proporcionar o crescimento organizacional.

A gestão de pessoas visa gerenciar o comportamento humano dentro das organi-

zações, sendo os colaboradores os principais contribuintes para o crescimento, bom
desempenho organizacional e alcance dos objetivos da empresa e até mesmo indi-
viduais.

“A Gestão de Pessoas passa a assumir um papel de liderança para alcançar

a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos,
tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do ca-
pital intelectual.” (GIL, 2007, p. 60).

SUMÁRIO 9
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Assim, em um novo cenário em que as organizações tem como seu principal valor
seus ativos intangíveis (sua marca, sua capacidade de inovação, modelo de negó-
cio, capital humano, performance, atendimento diferenciado), na qual é construí-
do, principalmente pelo competências dos seus colaboradores, o comportamento
humano, precisa estar cada vez mais alinhado com o negócio da empresa. Ou seja,
são as pessoas que através de suas ações irão definir e traçar o rumo da empresa,
sendo necessário que as mesmas conheçam os objetivos e metas que a organização
pretende atingir. Serão os padrões comportamentais, os principais agentes respon-
sáveis pelo sucesso do negócio.

O comportamento humano passou a ter tanta importância nas empresas, que foi
necessário a criação de um modelo de gestão, estrategicamente gerido e orientado
a identificar os padrões comportamentais alinhados ao negócio da empresa. Sendo
assim, este modelo tem como objetivos identificar, obter, criar, modificar ou até
mesmo construir tais padrões.

1.2 PRÁTICAS E FACILITADORES PARA O MODELO

DE GESTÃO DE PESSOAS

Ao voltar à atenção para a gestão de pessoas, ainda é possível perceber que muitas
empresas, estão lidando com premissas equivocadas em relação à realidade orga-
nizacional. Assim, existem algumas que não apresentam resultados positivos, sendo
estes opostos aos objetivos da organização, causando limitações para o seu cres-
cimento. Percebe-se que em muitos destes casos, a gestão de pessoas influencia
significativamente nos resultados e estes quando baixos dizem de um problema na
gestão que provavelmente não está alinhada com um modelo de excelência.

Hoje em dia, este é um assunto muito falado em ambientes empresariais, mas nem
sempre é praticado da melhor forma possível. Existem pessoas assumindo cargos de
liderança sem ainda estarem preparados para tal. Faz-se necessário uma avaliação
de perfil e principalmente programas de capacitações de lideranças, vez que são
eles os responsáveis por qualquer resultado da equipe. São gestores os influencia-
dores e orientadores dos seus colaboradores e que por vez, serão reflexos do gestor.
Uma gestão mal feita, consequentemente terão resultados insatisfatórios e lavarão
as equipes a seguirem caminhos diferentes do que a empresa espera.

10 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Sendo assim, é necessário adotar um modelo de gestão que ofereça tanto as condi-
ções para que toda a empresa esteja alinhada e compreenda a realidade da organi-
zação, como também um suporte para a construção de diretrizes e metas de gestão
coerentes, consistentes, analíticas (a ponto de identificar a necessidade de adequa-
ção) e, flexível para se adaptar ao contexto e necessidade da empresa.

Existem algumas práticas para gerir pessoas que contribuem para que o processo
flua de maneira crescente, correta e saudável. Podemos destacar algumas destas
práticas, que serão responsáveis pelo sucesso da equipe e organização. A primeira
foca em desenvolvimento mútuo, em que a relação entre a organização e os colabo-
radores encontre condições para que ambos possam desenvolver-se juntos. Outro
ponto fundamental é a satisfação mutua em que a gestão de pessoas alinha os obje-
tivos estratégicos da organização e o projeto profissional e de vida dos colaborado-
res. Neste sentido, tanto as pessoas encontram satisfação em realizar seu trabalho
com excelência, como a empresa tem seus objetivos cumpridos.

Outro fator é a consistência no tempo, ou seja, a gestão deve estar estável ao longo
do tempo, em que dentro de realidades ainda mais difíceis e turbulentas, é possí-
vel identificar referenciais para que a empresa e pessoas consigam se nortear e se
adaptar a diferentes contextos.

Dutra (2004) destaca que tais fatores permitem a efetividade da gestão de pessoas
que diante de condições favoráveis, asseguram resultados positivos. Dentre estas
condições, está a transparência, que enfatiza a clareza dos critérios que norteiam
a gestão, fazendo com que todas as informações necessárias sejam repassadas
e que todos entendam a forma como estes critérios são aplicados. Desta forma
tanto a aplicação como as mudanças e ajustes necessários tem uma aceitação
mais tranquila.

Outra condição importante para o processo de efetivação da gestão é a simplicida-

de ao formular os critérios e aplicação destes, que auxilia a compreensão, a análise,
a discussão, o consenso, a aceitação e o comprometimento em torno dos valores e
de sua prática em cada contexto específico. A flexibilidade também é uma condição
facilitadora no processo de gestão de pessoas. Nela, encontramos critérios de gestão
em que são validados a cada momento, capazes de serem ajustados a diferentes
contextos e pressões impostas pelas transformações ao longo do tempo.

SUMÁRIO 11
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1.3 PREMISAS PARA A CRIAÇÃO DE UM MODELO

DE GESTÃO DE PESSOAS.

Como já vimos, a gestão de pessoas é uma das principais ações dentro de uma orga-
nização, que é reemposável pelo sucesso e por resultados positivos. Para uma gestão
eficaz, existem premissas que atualmente são essências. Dentre elas, destaca-se a
necessidade de uma gestão pautada no desenvolvimento e não no controle dos
seus colaboradores. Anteriormente, em Taylor, a preocupação era em controlar o
capital humano e deixar de lado qualquer ação que viesse por parte do colaborador
(mesmo que seja uma sugestão ou algo que venha melhorar). Ou seja, as pessoas
eram colocadas em condições passivas, realizando o trabalho de forma automática
e controlada.

No decorrer dos anos com a evolução global no mercado de trabalho e nas relações
entre homem versus organização, foi necessário criar maior envolvimento humano
nas tomadas de decisões, estimulando assim um papel mais ativo dos colaborado-
res, que passaram a serem escutados e até mesmo estimulados a sugerir algo.

Para que tal premissa seja aplicada de maneira assertiva se faz necessário que tanto
a empresa considere seus colaboradores como parceiros para o seu desenvolvimen-
to, como também as pessoas passam a perceberem a organização na mesma ótica.
Desta forma, o foco em controle muda e passa a ser o desenvolvimento o maior
objetivo de ambas as partes e o comprometimento dos colaboradores passa a ser
mais frequente viabilizando uma gestão organizacional mais flexível e decentraliza-
da, tornando suas respostas ao ambientes mais rápidas e objetivas.

A segunda premissa é o foco em processos em vez de focar nos instrumentos, ou

seja, como vimos no tópico anterior a transparência, a simplicidade e a flexibilida-
de são fatores que facilitam a gestão de pessoas. Porém, essas práticas, segundo
Dutra (2004, p.45) “não são intrínsecas às ferramentas de gestão. São nos processos
em que tais ferramentas são desenvolvidas, que ela é obtida. Aqui, o importante é
o processo pelo qual os procedimentos e instrumentos foram elaborados ou defini-
dos. É assim que se constrói uma visão comum da realidade, assim como dos seus
desafios, estabelecendo compromissos e definindo papéis e responsabilidades.

12 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A terceira premissa diz de interesse em comum. Ou seja, foca no interesse concilia-

do em vez de focar no interesse somente da empresa. Ao buscar desenvolvimento
e satisfação mutua, a tarefa exigem alguns cuidados. Como empresas e pessoas são
dinâmicas e a relação entre ambas também é, é preciso equilibrar essa relação, a
ponto de respeitar as diferenças individuais. A organização precisa se atentar para
que suas ações não criem proposições operacionais rígidas e burocráticas, ou seja,
não focar unicamente nos seus interesses, acreditando que são bases para qual-
quer prática de gestão. Se esta visão for aplicada, os colaboradores passam a não se
comprometerem e assim, não se tornam efetivos. Neste princípio, a ideia é se atentar
para que existe conciliação de expectativas e interesses continuamente construída.

A quarta e última premissa estabelece o foco no modelo integrado e estratégico, em

vez do modelo constituído por partes desarticuladas entre si. Nesta visão, não é leva-
do em consideração uma parte da gestão desarticulada a outra. Ou seja, a gestão de
pessoas, deve ser observada não como subsistemas ou funções, mas sim como um
todo único, que de forma transparente, com simplicidade e flexibilidade garante a
integração, como também a estratégia, em que o foco estratégico diz de um mode-
lo de gestão de pessoas que consiga além de integrar é influenciado e influencia a
estratégia organizacional e negocial da empresa.

1.4 PINCIPAIS MUDANÇAS ENTRE A MODERNA

GESTÃO DE PESSOAS E O MODELO ANTIGO

Após ter compreendido o contexto, visões e premissas da gestão de pessoas e enten-

dido como se deu o modelo atual, Chiavenato (2003, p.3), apresenta de forma sinte-
tizada as principais diferenças entre consideras as pessoas como recursos ou como
parceiros das organizações:

• Pessoas como recursos:

- Empregados isolados nos cargos

- Horário rigidamente estabelecido

- Preocupação com normas e regras

SUMÁRIO 13
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

- Subordinação ao chefe

- Dependência da chefia

- Alienação à organização

- Executoras de tarefas

- Ênfase nas destrezas manuais

- Mão de obra

• Pessoas como colaboradoras ou parceiras:

- Colaboradores agrupados em equipes

- Metas negociadas e compartilhadas

- Preocupação com os resultados

- Atendimento e satisfação do cliente

- Vinculação à missão e à visão

- Interdependência com colegas e equipe

- Participação e comprometimento

- Ênfase na ética e na responsabilidade

- Fornecedoras de atividades

- Ênfase no conhecimento

- Inteligência e talento

Sendo assim, considerando as pessoas como seu principal valor, as empresas se

tornam mais conscientes e atentas aos seus colaboradores, estabelecendo uma
gestão que permite a colaboração eficaz das pessoas, a capacitação e o desenvolvi-
mento delas, para que organizacionais e individuais sejam alcançados.

14 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Portanto neste contexto, o modelo de gestão precisa também ter como fundamen-
to o fato de que o desenvolvimento da organização está ligado ao desenvolvimento
das pessoas. É preciso aproveitar ao máximo a capacidade dos colaboradores, mas
para tanto, investir em programas de desenvolvimento e aprendizagem dentro da
organização. De acordo com Dutra (2004, p.20) “a criação de uma cultura de apren-
dizagem nas organizações é fundamental para dar respostas a um ambiente exigen-
te, complexo e dinâmico”.

Nesta Unidade você conheceu mais sobre a gestão de pessoas, o contexto histórico
em que modelo novo foi sendo construído, transformado e adaptado às necessida-
des organizacionais e humanas. Na próxima unidade, você conhecerá o modelo de
gestão de pessoas com base em competência, entendo a definição deste conceito e
o que tem de benefícios para a empresa.

Saiba mais:

• GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos Papéis

Profissionais. 1ª ed. São Paulo, Atlas, 2007. Neste material
encontra-se o tema tratado de forma ampla, levando em consi-
deração a gestão de pessoas não apenas como administração
de pessoal ou recursos, mas sim como um capital que deve ser
reconhecido, valorizado, gerido e desenvolvido.

• DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos,

Tendências e Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2004.

SUMÁRIO 15
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

UNIDADE 2
OBJETIVO
Ao final desta unidade, esperamos
que possa:

> Conhecer o conceito de competências

> Compreender o modelo de gestão com base em

competência

> Entender como desenvolver competências

> Compreender como identificar as competências

individuais e organizacionais

> Entender como se da a seleção por competência.

16 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

2 GESTÃO DE PESSOAS COM

BASE EM COMPETÊNCIA
Nesta unidade buscamos apresentar a definição de competência, para assim
compreender como se dá o modelo de gestão de pessoas com base em compe-
tência. Apresenta-se a necessidade das empresas conhecerem seus colaboradores,
analisarem os seus cargos, bem como as competências necessárias para assumir a
função para assim, alocarem pessoas certas em atividades coerentes às suas habi-
lidades. Para ter um quadro de colaboradores com competências compatíveis às
necessidades organizacionais, é necessário uma seleção por competência assertiva
e eficaz. Nesta unidade, vamos conhecer também como se dá o processo de seleção
de pessoal baseada em competência.

Apresenta-se a ideia da organização implementar planos de desenvolvimento para

que seus profissionais atinjam o maior nível de excelência na execução de suas
atividades.

2.1 O CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Assim como foi abordado na unidade anterior, a gestão de pessoas passou por signi-
ficativas transformações até os dias atuais. A partir de mudanças no mercado de
trabalho, no ambiente produtivo e na relação entre organização e pessoas, foi neces-
sário criar um modelo de gestão, baseado em valorização humana.

A competitividade e a globalização teve maior espaço no contexto produtivo e assim,

a partir da década de 90, foi necessário acrescentar ao modelo de gestão de pessoas,
um novo conceito importante que é o de competências como instrumento voltado
para oferecer às organizações, alternativas eficientes para gerir e desenvolver seus
colaboradores.

O conceito de competência na Idade Média estava relacionado à capacidade de

alguém ou uma instituição de aprender e julgar algo, sendo este utilizado apenas na
área jurídica. A partir daí este conceito passou a ser utilizado para aqueles que eram

SUMÁRIO 17
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

capazes de pronunciar com propriedade sobre determinado assunto. Mais tarde, o

conceito se tornou mais genérico e foi utilizado como caraterística daqueles que
estavam capazes de realizar determinada tarefa, atividade e ou trabalho.

Ao voltar no tempo, Taylor, já mensurava a importância de empresas buscarem

profissionais eficientes para a realização do trabalho, dizendo que a procura por
estes era muito maior do que a oferta no mercado. Nesta época as empresas utili-
zavam de ferramentas para aperfeiçoar nas pessoas as habilidades necessárias aos
cargos, se restringindo a questões técnicas, sem considerar no desenvolvimento do
individuo, questões sociais e comportamentais. Com o passar do tempo, todos os
três âmbitos passaram a ser considerados como itens importantes no perfil de um
profissional completo.

A palavra competência tem sua origem no latim (competentia), que é definida

no dicionário Aurélio como a capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão,
idoneidade e capacidade legal para julgar pleito. Pode ser denominada como capa-
cidade decorrente de profundo conhecimento que alguém tem sobre determinado
assunto. Habilidade, conhecimento, maestria e eficiência, são palavras que incluem
na definição de competência. O dicionário Webster (1981, p. 63) define competência,
na língua inglesa como: “qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou
ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determina-
da tarefa”.

Existem duas correntes que definem o termo de forma distinta. Conforme descri-
to por Sant’Anna (2002), a primeira corrente é a americana, funcionalista, que para
conceituar a palavra competência, utiliza o mercado de trabalho como referencia e
diz de um conjunto de qualificações que um profissional possui, para exercer sua
função. Este conjunto de característica pode ser resumido em: conhecimento, habi-
lidade e atitude. Nesta visão encontra-se autores que descrevem competência como
um conjunto de qualidades que um profissional possui para executar uma tarefa
com nível superior de desempenho.

A segunda corrente é a francesa, que vai além do conceito de qualificação. Esta

diz de uma noção mais analítica da palavra competência, levando em considera-
ção o processo de aprendizagem e educação dentro do ambiente de trabalho. Ou
seja, questiona o conceito de qualificação para formação do profissional, procu-
rando entender as necessidades do mundo do trabalho e as necessidades reais da

18 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

empresa. Visando aumentar a capacitação dos profissionais, estabelecendo assim

uma relação entre saber e competência, esta abordagem se preocupa com a educa-
ção de pessoas, para assumir determinados cargos. As pessoas precisam do ensino e
da educação para atingirem as qualificações e conhecimentos necessários a deter-
minadas funções.

Sant’Anna (2002) considera também que ainda que sejam correntes distintas abor-
dando o termo a partir de linhas diferentes, tem em comum o entendimento de
competência como a capacidade de um profissional de articular saberes com faze-
res característicos de uma situação de trabalho.

No Brasil, o debate acerca deste conceito, surgiu a partir da corrente americana,

considerando competência como algo do indivíduo e suas qualificações, porém com
o passar do tempo, foram incorporando novas definições a partir de outras visões,
levando em consideração que competência é algo do sujeito, mas que de acordo
com as necessidades do contexto organizacional, há a possibilidade de ensinar e
apreender novas habilidades, ou seja, é possível sim desenvolver competências.

Para Zarifian (1996), definir competência é falar da metacognição e atitudes relacio-

nadas ao ambiente de trabalho, ou seja, basear na premissa de que em um ambien-
te altamente dinâmico e competitivo, o trabalho não é visto com tarefas predefinidas
e estáticas. Definir competência para este autor é dizer de assumir responsabilida-
des em situações complexas de trabalho de forma que, o profissional assuma uma
postura reflexiva e assertiva ao lidar com eventos inéditos, imprevistos.

Existem autores que não definem o termo competência, apenas como um conjunto
de qualificações que um profissional possui, mas também considera a importância
de colocar em prática tais qualificações dentro de um contexto específico, ou seja,
definir como a capacidade de gerar resultados dentro da organização de acordo
com os objetivos propostos.

Encontra-se em Durand (1998), uma definição de competência como um conjun-

to de três dimensões interdependentes (conhecimentos, habilidades e atitudes),
importantes para a realização de uma função. Aqui é levado em consideração além
das questões técnicas, também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho:

• Conhecimento: informação; saber o que é; saber o porquê.

• Habilidade: técnica; capacidade; saber como.

SUMÁRIO 19
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Atitude: querer fazer; identidade; determinação.

Até aqui, abordamos as competências humanas que são relacionadas em nível do

indivíduo, porém é possível abordar o conceito de competência não só nesta dimen-
são, mas também em níveis de equipe e organização. São as denominadas compe-
tências organizacionais (aquelas que dizem respeito das habilidades da empesa
como um todo).

As competências organizacionais são divididas em quatro tipos, sendo elas, descri-

tas por Fleury e Fleury (2011, p. 34):

• Competências essenciais: são competências chaves e principais para a estra-

tégia da empresa. são competências e atividades mais elevadas ao nível coor-
porativo.

• Competências individuais: saber agir responsável e reconhecido, que implica

em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

• Competências organizacionais: competências coletivas associadas às ativida-

des-meios e às atividades-fins.

• Competências distintivas: competências e atividades que os clientes reco-

nhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que proveem vanta-
gens competitivas.

Durand (2000) chama a atenção para esse aspecto ao afirmar que “crenças e valores
compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o
desempenho de seus componentes”. Portanto, pode-se definir competência como
o conjunto de habilidade, conhecimento, atitudes, tecnologias e sistemas gerenciais
e físicos que uma organização possui para atingir seus resultados. São as compe-
tências de uma organização que lhe fornecerão os diferenciais competitivos, ou
seja, aquilo que uma empresa tem como competência, será visto e reconhecido no
mercado como um diferencial e “marca” da organização.

Sendo assim, a noção de competência individual está no saber agir, mobilizar recur-
sos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assu-
mir responsabilidades, ter visão estratégica. No nível organizacional as competências
devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.
Assim como Fleury (200) destaca na imagem abaixo:

20 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Ainda de acordo com Fleury (2002), estas competências, significam:

SABER O QUE E POR QUE FAZ. SABER

SABER AGIR
JULGAR, ESCOLHER, DECIDIR.

Criar sinergia e mobilizar recursos e competên-

Saber mobilizar Recursos
cias.

Compreender, trabalhar, transmitir informa-

Saber comunicar
ções, conhecimentos.

Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever

Saber aprender
modelos mentais; saber desenvolver-se.

Saber empreender, assumir riscos. Comprome-

Saber engajar-se e comprometer-se
ter-se.

Ser responsável, assumindo os riscos e conse-

Saber assumir responsabilidades quências de suas ações e sendo por isso reco-
nhecido.

Conhecer e entender o negócio da organização,

Ter visão estratégica o seu ambiente, identificando oportunidades e
alternativas.

SUMÁRIO 21
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Portanto, cada vez mais a busca por profissionais capacitados para exercer com
excelência determinada função, vai se tornando frequente no dia a dia das organiza-
ções. A competência seja ela organizacional ou individual, foi tomando o seu espa-
ço, sendo considerada uma forma de influenciar positivamente o desempenho dos
colaboradores e empresas.

A crescente utilização da noção de competência no ambiente empresarial

brasileiro tem renovado o interesse sobre esse conceito. Seja sob uma pers-
pectiva mais estratégica (competências organizacionais, competências es-
senciais), seja sob uma configuração mais especifica de práticas, associadas
à gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por
competência), o que é certo é que a noção de competência tem aparecido
como importante referência dentre os princípios e práticas de gestão no Bra-
sil. (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p.36).

Por fim, para completar a definição de competências, Ruas (2005), analisa três
dimensões conceituais que são descritas no quadro abaixo:

DIMENSÕES DAS COMPE-

NOÇÕES ABRANGÊNCIA
TENCIAS

Competências que diferen- Devem estar presentes em

ciam a empresa em relação a todas as áreas, times e pessoas
Organizacionais ou essenciais
concorrentes e clientes. Consti- da organização, embora em
tuem a razão da sua existência. níveis diferenciados.
Competências específicas a
cada uma das áreas vitais da Estão presentes entre grupos e
Profissionais
empresa (vender, produzir e pessoas de cada área.
conceber).
Mesmo com dimensão indi-
Compreendem ás compe- vidual, podem exercer impor-
Individuais tências aplicadas ao trabalho, tante influencia no desenvol-
gerando resultados superiores. vimento de competências dos
grupos organização.

Assim as competências que dizem respeito às organizações, dizem de qualifica-

ções essenciais para a empresa, responsáveis por dar suporte ao planejamento e
execução de estratégias necessárias para o crescimento empresarial. As competên-
cias profissionais, dizem respeito a situações do trabalho que tanto recursos internos
como externos ao individuo utiliza para enfrentá-las, ou seja, é o saber fazer, como
fazer e experiências e conhecimentos que um profissional utiliza em uma situação
de trabalho. Por último, a competência individual, diz do desempenho dos cola-
boradores para a realização de atividades atreladas às estratégias da organização.
(PRAHALAD, HAMEL, 1990).

22 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Sendo este termo tão importante para as organizações, é necessário entender como
as empresas fazem para gerir tais competências. Para isso, a gestão com base em
competência, será responsável por identificar, desenvolver e utilizar da melhor forma
possível cada competência de seus colaboradores.

Já vimos que muitas são as definições de competência, sendo que todas elas se
complementam. Para orientar nosso estudo, levaremos em consideração a definição
de Brasil (2012, p.3), que estabelece competência como “capacidade de aplicar conhe-
cimentos, habilidades, atitudes, valores e experiências na solução de problemas”.

Atualmente o conceito de competência é baseado e utilizado pelo ideograma CHA,

conhecimento, habilidade e atitude, que é uma forma de definir o termo a partir de
referenciais na qual ela possa ser mensurada. O CHA pode ser descrito da seguinte
forma:

• Conhecimento: é o saber de algo, ou seja, diz de um profissional dominar um

assunto (Know-howa), que tem significativo valor para a empresa.

• Habilidade: é o saber fazer algo que dê resultados positivos com o conheci-

mento que possui. Quando o profissional sabe utilizar de seu conhecimento
para fazer aquilo que gere resultados efetivos para a organização.

• Atitude: é o querer fazer, independente de ser solicitado ou delegado. Diz da

pro atividade e iniciativa de um profissional em adotar uma atitude para reali-
zar determinada tarefa de forma atingir resultados assertivos.

Outro termo muito utilizado atualmente é o C.H.A.V.E, que completa o C.H.A., em

que além das competências: conhecimento, habilidade e atitude, inclui-se a letra “v”
que é o valor. Refere-se aos valores do profissional que são considerados de extrema
importância para o seu sucesso, e ter bom desempenho e ser competente é oferecer
resultados sem ferir a ética. No C.H.A.V.E, a letra “e” refere-se a entorno, que diz de
algo que está fora do indivíduo, ou seja, o ambiente externo em que ele está inserido
e tudo o que está em seu entorno, que influencia diretamente em seu desempenho.

Sobre competências organizacionais, cabe a analogia efetuada por PRAHALAD E

HAMEL (1990 et al, DUTRA, 2002, p. 127), “que comparam as competências às raízes
de uma árvore, as quais oferecem à organização alimento, sustentação e estabilida-
de.” A medida que as empresas utilizam destas competências, mais elas serão bem
aplicadas e desenvolvidas, impulsionando a organização a utilizá-las cada vez mais
a seu favor.

SUMÁRIO 23
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Comparado a conceitos anteriores, a visão de competência neste ideograma não

diz de competência associada ao domínio apenas de um conhecimento, como era
concebido anteriormente. Antes era muito mais simples se tornar um profissional
competente, pois era necessário somente conhecer bem de determinado assunto.
Segundo a noção atual, competência é muito mais do que o saber, agora diz que,
além disso, é necessário saber aplicar tal conhecimento gerando resultados e além
disso, ter atitude e iniciativa para colocar em prática toda esta habilidade agregada
ao conhecimento.

Como o conceito de competência é algo que nem sempre tem unanimidade entre
os autores ou gestores, por se tratar de uma característica humana, ou seja, muitas
vezes subjetiva, não é possível chegar em critérios certos para comparar característi-
cas pessoais. Mas ainda assim, diante de todas estas descrições, é possível perceber
o quanto são descrições complementares e cujo objetivo final é o mesmo. Em resu-
mo, segue quadro comparativo de descrições deste termo tão importante nos dias
atuais:

AUTOR DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIA

Um cluster de conhecimentos, skill e atitudes
relacionados que afetam a maior parte de um
job (um papel ou responsabilidade), que se
PARRY (1996) (et al DUTRA, 2002) correlaciona com a performance do job, que
possa ser medida contra parâmetros bem acei-
tos, e que pode ser melhorada através de treina-
mento e desenvolvimento.
Competência não é um estado ou um conhe-
cimento que a pessoa tem, nem resultado de
treinamento, na verdade esta é a mobilização
dos conhecimentos e experiências para aten-
BORTEF (1994) (et al DUTRA, 2002)
der as demandas e exigências de determina-
dos contextos, marcados em grande parte pelas
relações de trabalho, cultura da empresa, impre-
vistos, limitações de tempo e também recursos.
Conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que justificam um alto desempenho
na medida em que há também um pressu-
posto de que os melhores desempenhos estão
fundamentados na inteligência e na personali-
FLEURY E FLEURY (2011) dade das pessoas; nesta abordagem considera-
-se a competência, portanto como um estoque
de recursos que o indivíduo detém. A avaliação
dessa competência individual é feita, no entan-
to, em relação ao conjunto do cargo ou posição
ocupada pela pessoa.

24 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

AUTOR DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIA

Diretamente dos conhecimentos e experiências
para atender as demandas a exigências de
determinados contextos a competência, está
CARVALHO (2008)
também associada a capacidade de realização
de algo específico, mediante um atributo
variável.

2.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

Com o avanço do mercado de trabalho, aumento da competitividade e exigência

de que as organizações tenham competências capazes de reduzir a concorrência e
assim aumentar seu lucro e abrangência, aumenta ainda mais a necessidade de se
ter no ambiente coorporativo profissionais com competências e alto nível de produ-
tividade para resultados efetivos. Para tal se faz necessária uma seleção por compe-
tência, na qual a busca por profissionais com competências compatíveis à realidade
e necessidade organizacional cresce cada vez mais.

Normalmente as situações em que as organizações utilizam da seleção por compe-

tência são:

• Demandas por contratações de pessoal mais qualificados;

• Demanda por perfis diferenciados;

• Cargos estratégicos;

• Empresas que possuem um modelo de gestão baseado em competências

priorizam este tipo de seleção.

A seleção por competência, de acordo com Rabaglio (2004), tem como objetivo
contratar profissionais que possam desenvolver suas habilidades e potenciais de
forma contínua, realizando as funções pertinentes ao seu cargo, com alto desempe-
nho e eficácia.

Para alcançar a assertividade na seleção é necessário que o objetivo esteja bem defi-
nido e que todos os envolvidos no processo estejam alinhados e com as metas traça-
das. Ao analisar um candidato deve-se levar em consideração fatos reais, ou seja, ter
certeza de que o mesmo possui as competências necessárias para a função, não
levando em consideração intuições ou achismos á respeito do profissional. Para tal,
é importante a utilização de técnicas de avaliação durante o processo seletivo, sendo

SUMÁRIO 25
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

estas: entrevistas por competência, testes psicológicos e avaliação técnicas (teóricas

ou práticas).

A seleção por competência permite identificar em um profissional suas característi-

cas comportamentais e técnicas, ou seja, constatar no candidato se o mesmo possui
as competências necessárias à oportunidade em questão.

[...] todo processo seletivo, naturalmente, é feito pela seleção por competên-
cia, no tocante à Competências técnicas. Afinal, ao contratar um profissional,
investigamos se ele realmente tem experiência em todos os requisitos técni-
cos que a função que irá exercer exige. (LEME, 2005, p.119).

Um processo seletivo feito de forma correta alcançando os reais objetivos traz consi-
go consequências importantes para a organização, facilitando também a gestão
de pessoas. Quando assertivos apresentam-se facilidades em avaliar o desempe-
nho futuro, maior adequação do colaborador á empresa, maior produtividade, baixo
turnover entre outras vantagens para a organização

2.3 ASPECTOS IMPORTANTES NA SELEÇÃO POR

COMPETÊNCIAS

Ao iniciar um processo de seleção por competência é necessário a criação do perfil

do profissional a ser encontrado. A construção de um perfil por competência, não
é uma etapa somente da gestão por competência, todos os processos seletivos,
iniciam-se com a elaboração dos quesitos necessários a um profissional para ser
selecionado.

De acordo com Carvalho (2008), existem várias competências organizacionais que

são essenciais para o preenchimento de uma vaga. Sendo assim, o autor descreve
que existem sinalizadores que ajudam a encontrar as competências e são eles:

• Descrição do cargo: definir bem e de forma detalhada cada atividade da

função;

• Principais desafios da função: descrever as expectativas em relação ao traba-

lho do novo colaborador, delimitando quais serão seus maiores desafios;

26 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Maiores erros cometidos no cargo: identificar problemas e imprevistos já ocor-

ridos com outros ocupantes do cargo, que não podem acontecer novamente;

• Projetos a serem desenvolvidos pelo profissional que ocupar o cargo: descre-

ver os principais projetos que o novo colaborador irá assumir;

• Características dos principais clientes e fornecedores internos: importante

conhecer os clientes e os fornecedores que o cargo exige trabalhar diretamen-
te, pois assim será mais fácil selecionar a pessoa certa para lidar com estes;

• Cultura da empresa e do time que o novo colaborador será inserido: definir

bem a cultura, para investigar as principais características do profissional e
verificar se terá uma adaptação às culturas já existentes;

• Estilo de liderança do seu superior imediato: desta forma, é importante conhe-

cer mais do candidato, para identificar se seu perfil está de acordo com o esti-
lo de liderança que irá se deparar na organização caso seja o selecionado. Por
exemplo: se a realidade da empresa é de um gestor que não acompanha, que
permanece boa parte distante da equipe e que oferece aos seus colaborado-
res muita autonomia na realização de suas tarefas, não adianta selecionar um
profissional que não sabe trabalhar sem orientações ou com esta autonomia.

Carvalho (2004) também elenca que para a elaboração do perfil da oportunidade é

importante o mapeamento de competências organizacionais, onde o fluxo de ativi-
dades da seleção deve ser capaz de identificar:

• A visão e missão da empresa

• A estratégia competitiva da organização

• Objetivos de curto, médio e longo prazos

• As competências organizacionais básicas

• As competências essenciais da organização

• Os sinalizadores de competência

• As competências funcionais concernentes a cada sinalizador

• Definir conceitualmente cada competência funcional levantada

• Definir os indicadores observáveis de cada competência.

Sendo assim a seleção por competência tem como principal diferença em relação
aos processos seletivos normais, que foca na investigação das competências do

SUMÁRIO 27
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

candidato (sejam elas já existentes, a se desenvolver ou potenciais), para assim iden-

tificar se estão compatíveis às necessidades organização. (RABAGLIO, 2004).

Outros pontos importantes a serem estabelecidos, são:

• Perfil pessoal:

Salário a ser oferecido;

Local de trabalho;

Carga horária e horário de trabalho;

Folgas;

Atribuições;

Responsabilidades.

• Perfil profissional:

Conhecimento e exigências legais;

Local de moradia;

Experiência profissional.

Ainda que todos os pontos acima forem identificados e estabelecidos e que o proces-
so seletivo esteja organizado de forma a ser totalmente assertivo, existem dificulda-
des a serem enfrentadas. Assim como já descrevia Taylor antes mesmo do termo
competência fazer parte do contexto produtivo, no mercado a procura por profis-
sionais capacitados era muito maior do que a oferta, hoje em dia, ainda encontra-se
tal limitação. Neste mundo capitalista em que a competitividade se faz presente, a
seleção por competência sofre por falta de competências disponíveis no mercado
de trabalho.

Em um mercado em que o que conta são as competências que as organizações

possuem ou demandam aqueles que não tiverem competência para competir, não
conseguem manter-se no mercado, sedo este marcado pelo crescimento acelera-
do de tendências de inovação e qualidade nos serviços entre concorrentes. Sendo

28 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

assim, o que resta às organizações é manterem-se abastecidas por times de cola-

boradores altamente competentes, talentosos e qualificados, que consigam alcan-
çar as exigentes expectativas atuais, desenvolvendo constantemente os que já estão
contratos e selecionando de forma criteriosa, profissionais que serão capazes de
apresentar resultados de alta performance. (ALMEIDA, 2004).

Muitas empresas, no mercado atual, precisam de abastecer-se de competên-

cias e talentos para estar aptas e acompanhar a evolução do mercado atual
e, assim, sobreviver. A dominação de algumas competências faz diferença no
contexto profissional. Organizações que se comportam como se tivessem ta-
lentos de sobram veem-se diante de um cenário novo: mostram dificulda-
des para identificar, em seus próprios quadros, profissionais que atendam
à demanda de competências exigida pelo mundo globalizado. (GRAMIGMA,
2004, p.11).

Gil (2007) destaca que ainda que sejam dificuldades e limitadores, estas são impor-
tantes para o desenvolvimento das organizações vez que demandam alinhamento
dos recursos humanos da empresa, considerando todos os seus colaboradores, com
a melhoria das organizações por intermédio de agilidade, produtividade e competi-
tividade.

Em resumo, seguem algumas definições de seleção por competência, com em uma

revisão bibliográfica:

DEFINIÇÃO DE SELEÇÃO POR

AUTOR
COMPETÊNCIA
Selecionar a pessoa certa para o lugar certo
significa a decorrência de um processo de
SOUZA (2009)
seleção por competência eficaz, além de
agregar valores para os objetivos da empresa.
Um processo seletivo, natural, forma de
contratação de um profissional, através
LEME (2005) da investigação de se o profissional possui
experiência em todos os requisitos exigidos pela
função.
Processo de seleção sistemático, mais objetivo
MATOS(2012) perante os demais, trazendo vantagens para
facilitar a gestão de pessoas futuramente.
Processo de seleção, baseado na construção
de um perfil de competências. Investigando
CARBONE (2009)
se os candidatos possuem as competências
desejadas.

SUMÁRIO 29
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

2.4 GESTÃO COM BASE EM COMPETÊNCIA

Muitas organizações estão utilizando a gestão por competência como forma de

desenvolver em seus colaboradores e na própria organização, as competências
necessárias para seu sucesso. Este tipo de gestão considera a estratégia da orga-
nização e assim direciona suas ações, sejam elas para planejar, orientar, selecionar,
recrutar e treinar seus colaboradores rumo atingir as competências necessárias.

Segundo Chiavenato (2005) na gestão de pessoas por competências o objetivo é

substituir o tradicional levantamento das necessidades e carências de treinamento
por uma visão das necessidades de longo prazo do negócio, assim como o modo
como as pessoas poderão agregar valor à empresa.

Porém para que se tenha sucesso com esta gestão, é necessário que a organiza-
ção tenha total consciência de seus objetivos e metas, principalmente as pessoas
que exercem cargos estratégicos. Ou seja, se a empresa não estiver com a sua visão
definida e alinhada, nada será eficaz dentro do modelo de gestão de pessoas por
competência.

A gestão baseada em competência estabelece que a empresa precisa encontrar as

lacunas e dificuldades dos seus colaboradores que podem dificultar ou até mesmo
impedir o alcança dos macros e micros objetivos organizacionais. Assim, é importan-
te que a empresa alinhe seus objetivos com os seus profissionais, para assim atingir
resultados que agregam valores mensuráveis à organização. (ROCHA; PINTO, 2007).
Portanto, a gestão de competência é “o processo de conduzir os colaboradores a
atingirem as metas e os objetivos da organização, através das suas competências
técnicas e comportamentais”. (LEME, 2005.p.1).

Porém é necessário considerar diferenças entre gestão por competência de gestão

de competência. Gerir por competência diz da forma como a empresa divide suas
tarefas, de acordo com as equipes e competências que cada profissional tem. Está
relacionado a este processo, aproveitar de todas as competências dos seus colabora-
dores, fazendo com que estes atinjam o mais alto nível de desempenho no trabalho.
.A gestão de competência, relaciona-se a forma como a organização controla, avalia
e planeja as competências importantes para o seu funcionamento. Sendo assim,
nem sempre a gestão por competência, mesmo que necessária, estará inserida na

30 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

condução da gestão de competência de uma empresa. (BRANDÃO, GUIMARÃES,

2001). Ainda existem organizações que não possuem um modelo de gestão definida.

Existem alguns modelos de gestão que são utilizados nas organizações atualmen-
te. Um destes considera importante identificar quais são os gaps (lacunas) dentro
de uma organização, e a partir daí estabelecer as metas a serem alcançadas. Neste
contexto, lava-se em consideração além das competências necessárias, identificar as
já existentes na organização e assim traçar o plano de ação para alcançar os objetivos
organizacionais. Ao definir tais metas, a empresa pode buscar por meio de recruta-
mento e seleção de profissionais com tais competências já desenvolvidas e também
utilizar de instrumentos para avaliar competências, treinar e desenvolver os colabo-
radores para que os mesmo atinjam a excelência na realização de suas tarefas.

Existem premissas para que a gestão com base em competência seja eficaz. Gramig-
ma, (1999), estabelece que a primeira delas, considera que a empresa deve se cons-
cientizar da necessidade de perfis certos, para funções e setores específicos. Cada
setor terá a sua demanda, distinta dos demais, de profissionais certos para a execu-
ção das tarefas. Não adianta colocar um profissional para exercer uma atividade que
não faz parte de sua competência assumir. Pessoas devem estar em lugares certos,
de acordo com o seu perfil profissional. É neste momento que se faz necessária a
avaliação completa (psicológica e técnica) de um profissional, para que o mesmo
assuma a função com melhor desempenho possível.

A segunda premissa presume que a organização deve reconhecer que os profis-

sionais que estão em cargos estratégicos, ou seja, aqueles que assumem funções
gerenciais e de liderança, precisam criar oportunidades para o desenvolvimento de
novas competências. Os líderes necessitam oferecer, incentivar e criar um ambiente
propício ao desenvolvimento de seus colaboradores e de si mesmo.

A terceira e última premissa diz que a empresa precisa ter a convicção de que o que
é exigido hoje para execução de determinada tarefa, será utilizado no futuro como
conhecimento e espaço para novas competências. Cada profissional possui suas
competências e esta pode ser definida a partir de três eixos que contribuem para a
aquisição e desenvolvimento. A primeira diz da pessoa em si, ou seja, sua biografia
e socialização. A segunda é a sua formação acadêmica e por último a experiência
profissional.

SUMÁRIO 31
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Ao falar de gestão de pessoas por competência é importante entender o concei-

to de gap, termo já abordado acima. Cada cargo exigem habilidades, conhecimen-
tos e atitudes para a execução das suas funções. Nem sempre o profissional possui
todas as competências necessárias ao cargo que assume, por isso chama-se de gap,
a lacuna existente entre as competências que o cargo exige e as que o colaborador
possui. Ou seja, este modelo requer que as organizações identifiquem os gaps, dos
colaboradores, vez que estes causam bloqueios ou atrasam a obtenção de resulta-
dos positivos.

A gestão por competência visa identificar e corrigir tais gaps, para desenvolver
determinadas competências em um colaborador. Para isso, se faz a aplicação de um
plano de desenvolvimento individual (PDI), para aqueles que ainda não possuem
a competência necessária e, para os profissionais que já dispõe de tal habilidade,
aplicar um plano de acompanhamento da competência. Leme (2005, p. 01), discorre
que é necessário “identificar as competências de que uma função precisa; identifi-
car as competências que o colaborador possui; fazer o cruzamento das informações
[...] identificando o gap de treinamento e traçando um plano de desenvolvimento
específico para o colaborador”.

Sendo assim, a gestão por competência está relacionada ao desenvolvimento de

competências profissionais de equipes e colaboradores e para tal, se faz necessário
diminuir os gaps.

Para que o contexto da organização seja assertivo, produtivo e mais eficaz, é essen-
cial que as pessoas estejam em cargos certos, ou seja, é preciso identificar as compe-
tências de cada colaborador, para que assim, seja alocado no cargo que mais lhe é
apropriado.

Podemos destacar algumas vantagens da organização realizar uma gestão de

pessoas por competência, assim como descreve Gramigna (2012):

• Possibilidade de definir perfis profissionais que favorecerão o aumento da

produtividade;

• Desenvolvimento de equipes orientadas para competências necessárias às

funções;

• Identificação de pontos de insuficiência, permitindo intervenções de retorno

garantido para as organizações;

32 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Gerenciamento de desempenho com critérios mensuráveis e passíveis de

observação direta;

• Aumento da produtividade e maximização dos resultados;

• A conscientização das equipes que assumem e reconhecem a corresponsa-

bilidade pelo seu autodesenvolvimento, tornando o sucesso não só da orga-
nização, como também individual.

Ao mensurar os resultados da gestão por competência, encontra-se a excelência

empresarial. Sendo assim a gestão por competência é um instrumento voltado a
oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações.

Existem métodos e técnicas para a avaliação da competência de um profissional,

assim como para a avaliação do desempenho de cada um. Na próxima unidade
conhecerá sobre a avaliação de desempenho.

Saiba mais:

DUTRA, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumen-

tos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo:
Altlas, 2004. Este material redige sobre o termo competências e
sua abrangência no contexto produtivo. O objetivo deste livro é
traduzir duas décadas de experiências vivenciadas em conceitos
que expliquem a realidade das empresas e sinalizem o futuro
da gestão de pessoas e ferramentas que nos permitam agir com
maior precisão no gerenciamento de pessoas.

SUMÁRIO 33
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

UNIDADE 3
OBJETIVO
Ao final desta unidade, esperamos
que possa:

> Conhecer o conceito de desempenho

> Compreender o modelo de gestão de desempenho

> Compreender as dimensões do desempenho

> Entender a definição dos conceitos utilizados no

processo de avaliação de desempenho.

34 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3 GESTÃO DE DESEMPENHO
E AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Nesta unidade buscamos apresentar a definição de desempenho, para assim
compreender como se dá o modelo de gestão de pessoas por desempenho e por
fim iniciar os estudos dos conceitos importantes na avaliação de desempenho.

3.1 CONCEITO DE DESEMPENHO

Para iniciarmos nossos estudos sobre a gestão e a avaliação de desempenho, preci-

samos entender o conceito de desempenho e o que contempla sua definição volta-
da para o contexto organizacional. No dicionário da língua portuguesa o significa-
do de desempenho (ou performance) é “um conjunto de habilidades, caraterísticas
ou capacidades de comportamento de um indivíduo comprando a metas, objeti-
vos e expectativas definidas previamente”. Ao abordar desempenho organizacional,
historicamente é um conceito que apresentou muitas definições mas que dizem do
mesmo aspecto.

O desempenho organizacional de um colaborador diz do conjunto de expectativas,

metas e objetivos que a empresa e o gestor pré definem para sua função e que
atendam as exigências específicas e em condições determinantes para o sucesso
dos resultados da empresa. Cada colaborador tem em si uma responsabilidade e
objetivos a atingir.

O desempenho de um profissional não é resultado somente das competências

inerentes ao indivíduo, mas é também influenciado por fatores externos que são
eles: o ambiente empresarial em que o colaborador exerce suas atividades, as rela-
ções interpessoais construídas neste ambiente e as características da organização.

Portanto o desempenho é o resultado que o profissional apresenta mediante aos

objetivos e expectativas que lhe foram estipulados. O desempenho é um fator e

SUMÁRIO 35
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

extrema importância para a organização, visto que é ele quem garante as entregas e
resultados organizacionais. Existem métricas de avaliação de desempenho e mode-
los de gestão de desempenho, que servem como ferramentas importantes para que
a empresa atinja cada vez mais níveis altos de performance. Abordaremos primeiro
o que é a gestão de desempenho, suas práticas, processos, benefícios e métodos
para depois conhecer o instrumento de avaliação de desempenho.

3.2 GESTÃO DE DESEMPENHO

Foi com o surgimento do capitalismo que começou a ser importante avaliar o

desempenho dos profissionais que atuavam nas empresas principalmente nas
grandes indústrias. Em Taylor, já existiam técnicas e escalas para medir o desem-
penho e produtividade, em que em suas pesquisas sobre racionalização do traba-
lho, surgiu um método de avaliar conhecido como avaliação de mérito. Este método
visava controlar e disciplinar o colaborador, assim como interferir no modo como o
mesmo realizava suas atividades.

A partir do século XX já era possível perceber que a avaliação de mérito já tinha dado
espaço para “a avaliação de desempenho [que] passou das metodologias de contro-
le dos tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu
trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo” (GUIMA-
RÃES, NADER E RAMAGEM, 1998). A partir da necessidade das organizações de
contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar deter-
minadas atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoa-
das, valendo-se, principalmente, de contribuições das Ciências Sociais (BRANDÃO,
GUIMARÃES, 2001).

A gestão de desempenho é uma alternativa às técnicas tradicionais de avaliar o

desempenho de um colaborador, fazendo parte de um processo maior de gestão
organizacional e de pessoas, permitindo a revisão de estratégias, objetivos, políticas,
entre outros. Esta pode ser comparada a gestão por competência à medida que
ambas são tecnologias que associam a necessidade da organização com o desem-
penho de seus colaboradores e adotam métodos para melhorias e aumento deste
desempenho.

36 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A gestão por competência afirma a importância de desenvolver, acompanhar e

gerenciar as competências dos seus colaboradores e da empresa. Assim como a
gestão de desempenho que segue o mesmo caminho, sugerindo que as organi-
zações precisam implantar em sua rotina a avaliação de desempenho em todos os
níveis, tanto organizacional como individual.

Assim, faz parte da gestão de desempenho, desenvolver, medir, avaliar e melhorar

a performance do colaborador, a partir de estratégias focadas nas competências
de cada profissional. É de extrema importância que cada gestor acompanhe a sua
equipe e conheça a fundo todos os perfis que integram seu time. Conhecer cada
perfil diz de tratar colaboradores como pessoas em que cada um possui suas carac-
terísticas individuais e assim, apresentam resultados de forma diferente.

Cada membro da equipe irá entregar aquilo que seu gestor lhe demanda de jeitos
diferentes, por terem formas distintas e singulares de atuação, de funcionamento e
de colocar em prática seus conhecimentos e habilidades. Desta forma o gestor terá
condições de mapear em cada um de seus liderados as suas melhores competên-
cias, aquelas que ainda estão para potencial desenvolvimento e também aquelas
competências que ainda não estão presentes no colaborado, mas que precisa ser
desenvolvida, devido alguma demanda organizacional.

Portanto para se fazer uma boa gestão baseada em competência, é necessário gerir
também o desempenho e um dos instrumentos utilizados para tal é a avaliação de
desempenho que vamos conhecer mais a frente.

Chiavenato (2014) ao citar a gestão do desempenho humano nas empresas conside-

ra como o valor mensurável que a sua força de trabalho traz para a organização em
termos de habilidades e competências coletivas e a motivação das pessoas. Este é
maximizado quando as pessoas aplicam ao máximo as habilidades e competências
nas suas atividades e esta se configura e reconfigura para reforçar e incrementar o
desempenho humano rumo aos objetivos estratégicos do negócio da empresa.

SUMÁRIO 37
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3.3 AS DIMENSÕES DO DESEMPENHO

É possível considerar o desempenho de uma pessoa em três dimensões, assim

como descreve Dutra em sua teoria sobre os sistemas de avaliação de desempenho.
Dentre estas três dimensões temos: a do desenvolvimento, o esforço e comporta-
mento, que precisam ser avaliadas no sistema de forma separada.

Ao medir desenvolvimento é necessário levar em consideração o nível desempe-

nho de cada colaborador, ou seja, é importante atribuir expectativas, metas e objeti-
vos de acordo com o resultado de cada pessoa. O nível de desempenho é subjetivo
e individual, portanto cada colaborador precisa ter a sua meta a ser atingida, que
muitas vezes não será igual à do seu colega de equipe. O autor exemplifica esta
dimensão, fazendo uma analogia com um time de competidores: se o meu time
tem um membro que atinge em 5,5 segundos a velocidade de 0 a 100km/h, o desa-
fio a ser traçado para ele não será o mesmo que para uma pessoa que atinge no
mesmo tempo apenas 60 km/h.

O objetivo nesta dimensão é de tratar a questão da complexidade como algo muito

relevante no processo de desenvolvimento individual. Cada colaborador terá um
nível de complexidade de desempenho diferente do outro, sendo necessário que
o gestor delimite as expectativas de cada um. Portanto, ao atingir a capacidade de
atuar em um nível elevado de complexidade, não tem possibilidade do profissional
retroceder e sim ir aumentar o nível cada vez mais. Ao tratar de remuneração no
caso da dimensão de desenvolvimento, verifica-se que há tendência de uma remu-
neração fixa.

Na dimensão do esforço, o autor faz uma comparação com o desenvolvimento,

sendo estas duas dimensões distintas. Para melhor entendimento desta dimensão,
o autor compara a uma equipe de produção de peças. Neste time existem dois tipos
de profissionais: aquele considerado esforçado e o nomeado como desenvolvido.
Estabelece como desafio que se em um mês é produzido 100 peças, no próximo
mês é necessário entregar 120 peças. O profissional considerado esforçado, irá entre-
gar a meta exigida, aumentando o seu esforço diário, em que ao invés de trabalhar
dentro da sua carga horária, passa a fazer duas horas extras por dia. Assim, o resulta-
do esperado é alcançado e se a meta do próximo mês for a mesma, este colaborador
utilizará da mesma estratégia para alcançá-la.

38 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O profissional considerado desenvolvido irá adaptar o seu processo de trabalho, para

que com o mesmo esforço consiga atingir a nova meta estabelecida. Para o mês
seguinte, caso o objetivo seja o mesmo, este tipo de colaborador já estará em um
novo patamar de entrega e terá seu processo bem definido e assim desenvolvido
para alcançar as 120 peças no mês. Pensando neste modelo o ideal é estimular o
desenvolvimento ao contrário do esforço. A dimensão do esforço é e acordo com
a motivação do colaborador, sendo que ao se tratar de motivação referimos a algo
significativamente influenciado por vários aspectos e condições. Quando se trata de
remuneração neste caso, encontra-se a variável.

A última dimensão, do comportamento, pode afetar ou não as outras dimensões

citadas, porém com certeza influencia no ambiente organizacional e no esforço e
desenvolvimento dos outros colaboradores ao redor. As empresas estabelecem um
padrão de conduta e assim exigem de seus profissionais o encaixe de seus compor-
tamentos nestes padrões. Normalmente na política da empresa estão descritos os
comportamentos e regras e a cultura da empresa também demonstra aquilo que
é aceitável ou não no ambiente da organização. Ao avaliar esta dimensão, é preciso
fazer de forma individual, pois cada colaborador assume uma postura diferente de
acordo com suas características e singularidades e que se encaixam ou não a estes
padrões esperados ou aceitos pela organização.

A avaliação do tipo 360º, que será abordada mais a frente nos próximos módulos, é
uma ferramenta assertiva para avaliar comportamento dos colaboradores, vez que
através de várias fontes consegue avaliar esta dimensão. Comportamento normal-
mente não é vinculado a remuneração, por se tratar de algo subjetivo em que dife-
renças individuais não conseguem ser quantificadas ou mensuradas em critérios
para planos de remuneração.

Sendo assim o desempenho é dividido por estas três dimensões que precisam ser
tratadas e avaliadas de forma distinta e separada. Portanto cada um dos três pontos
pode ser considerado um tópico de uma avaliação de desempenho, que para melhor
avaliado, pode ser desmembrado em sub tópicos que irão aprofundar cada assunto.

Muitas empresas estimulam somente o esforço ou focam muito no comportamen-

to. Incentivar esforço trazem sim resultados, mas que na maior parte serão em curto
prazo, diferente de quando a organização foca em desenvolvimento. Nesta dimen-
são a empresa esta no caminho de resultados de médio a longo prazo.

SUMÁRIO 39
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3.4 VANTAGENS DE AVALIAR O DESEMPENHO

Durante o trabalho, as pessoas vão se comportando e desenvolvendo suas ativida-

des da forma que lhe é demandado ou da forma como acham que será mais eficaz
ou produtivo. Como as pessoas não são iguais acabam por deixar sua singularidade
na execução de suas tarefas, mas nem sempre a forma como estão fazendo está
correta, ou é como a empresa espera.

Para melhor trabalhar e assim alcançar bons resultados, é importante o retorno de

como está o seu trabalho. Assim como o retorno positivo de suas atividades. Uma
empresa que não possui o costume de repasse de feedbacks acaba por deixar seus
colaboradores seguindo rumos que nem sempre são compatíveis com os objetivos
da organização. O feedback é uma das formas de reconhecer o trabalho ou auxiliar
para destacar pontos de melhorias e assim buscar resultados mais eficazes.

Assim, um dos instrumentos utilizadas para medir o desempenho dos colaborado-

res e assim repassar o feedback é a avaliação de desempenho. Com ela a empresa
também tem conhecimento sobre o trabalho exercido por seus colaboradores. Chia-
venato descreve que as empresas devem avaliar seus profissionais, pelos seguintes
motivos:

• Permite que a equipe tenha consciência de como que seu gestor percebe o
seu trabalho, assim como identificar quais são suas expectativas;

• É um instrumento que pode basear uma análise de possíveis promoções,

mudanças de cargos ou até mesmo demissões;

• Permite mostrar ao colaborador como está seu desempenho dentro e se

necessário sugerir ajustes.

Assim a avaliação de desempenho, promove um momento importante entre o

gestor e seu colaborador em que o objetivo é o desenvolvimento profissional e o
repasse de informações a cerca do trabalho.

40 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3.5 ELABORANDO UM SISTEMA DE GESTÃO DE

DESEMPENHO

Ao construir e elaborar uma gestão em que o desempenho é a sua base, e como já

foi abordado, é mais assertivo focar na dimensão desenvolvimento ao invés de esfor-
ço e comportamento, é importante ao gerir tal dimensão, levar em consideração
alguns pontos que auxiliam o gestor a acompanhar, desenvolver e gerir cada um do
seu time.

O primeiro ponto importante é analisar as pessoas como únicas e sua individua-

lidade. Em um modelo antigo, as pessoas eram vistas e julgadas pelo padrão em
que precisavam se encaixar, como moldes em que cada um era enquadrado. Neste
novo modelo, este ponto leva em consideração o colaborador não como o cargo em
que ele ocupa, mas sim ao ser avaliado, seu gestor precisa considerar sua entrega e
mensurar seus resultados levando em consideração as influências que a organiza-
ção tem em relação ao seu trabalho, como também o que o colaborador tem como
falta ou como diferencial positivo, para alcançar determinado objetivo, seja ele bom
ou ruim perto do que é esperado. Neste ponto é importante encontrar quais são as
deficiências/gaps do profissional.

Este aspecto também é necessário para a construção do sistema de gestão de

desempenho, em que ao identificar quais os gaps do colaborador, que podem ser
tanto no conhecimento, como nas habilidade, nas atitudes, no comportamento, na
falta de direcionamento, entre tantos outras opções de lacunas, é possível criar um
plano de desenvolvimento individual e assim aumentar a produtividade e qualidade
da entrega.

Ao elaborar junto ao colaborador o plano de ação cujo objetivo é desenvolvimento

e aumento do desempenho e das competências, cria-se um “acordo” entre o gestor
e seu colaborador. Este acordo gera em ambas as partes uma responsabilidade e
um senso de desenvolvimento o que com certeza aumenta chance de sucesso. Ao
fazer o plano de ação e colocar em prática, é necessário mapear o perfil, identifican-
do os pontos a se desenvolver que precisam de atenção, assim como salientando os
pontos positivos que com certeza podem auxiliar no processo de desenvolvimento
do colaborador. Se faz importante que o gestor acompanhe e avalie durante as roti-
nas do dia a dia.

SUMÁRIO 41
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Ao falar de pontos a se desenvolver e os pontos fortes aqui já se tem um mapea-

mento do perfil do profissional, pode-se entrar no outro aspecto importante para a
elaboração do sistema de gestão de desempenho. Este é a adequação das ações de
desenvolvimento em que os pontos fortes são elencados como importantes fontes
de resultados excelentes. Quando estas competências são ainda mais desenvolvidas
e potencializadas, Dutra (2002) discorre que se tornam colaboradores cada vez mais
sofisticados.

3.6 INICIANDO OS CONCEITOS DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

Até aqui conhecemos sobre o modelo de gestão de pessoas que para garantir o cres-
cimento e resultado da empresa, precisa de ferramentas que lhe auxilia na gestão.
Conhecemos o conceito de competência, que é importante para entender como se
dá a avaliação de desempenho, uma vez que esta avalia as competências do indi-
víduo para que o mesmo tenha determinado desempenho na execução de suas
tarefas.

Posteriormente entendemos o que é desempenho organizacional de um colabora-

dor e como estes podem ser são geridos nas organizações e agora podemos iniciar
os estudos sobre como avaliar e mensurar o desempenho dos colaboradores através
da ferramenta de avaliação de desempenho.

Antes de abordar o tema a fundo apresenta-se conceitos envolvidos e que são impor-
tantes para o bom entendimento desta ferramenta que é considerada complexa,
mas que traz tantos benefícios às empresas. Pontes (1999) descrevem estes concei-
tos como:

Estratégia é o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orien-

tar o comportamento da empresa em longo prazo. Planejamento estratégico é o
processo que guia a empresa para estabelecer seus objetivos, metas, visão, valores
e políticas. A imagem ilustra as etapas para estabelecer o planejamento estratégico
de uma organização:

42 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Tática é um esquema específico de emprego de alguns recursos dentro de uma estra-

tégia geral. É considerado um conjunto de métodos utilizados para chegar a deter-
minado objetivo e em alguns momentos é confundido com estratégia, pois os dois
conceitos perpassam por definições bem parecidas. A principal diferença está que
tática envolve uma ação mais específica para chegar a determinado objetivo geral.

Objetivos é um conceito que será abordado com maior profundidade nas próximas
unidades, mas em resumo são os alvos desejados e devem estar claramente defini-
dos para que propiciem escolha de indicadores e padrões de desempenho adequa-
dos e úteis.

Indicadores são medidas que mensuram se os objetivos estão sendo alcançados e

se as metas que foram traçadas estão sendo atingidas. Normalmente são expres-
sos em forma quantitativa, descrições, percentuais, entre outros. Na avaliação de
desempenho, os indicadores são voltados para medir os resultados do desempenho
do colaborador.

SUMÁRIO 43
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Padrões de desempenho são as metas em termos de qualidade e quantidade a

serem atingidas em cada um dos indicadores definidos e fornecem a base para a
avaliação de resultados.

Trabalho em equipe é a forma de organização de trabalho que exige e estabelece

a colaboração entre pessoas visando atingir os objetivos comuns da unidade à qual
pertençam ou de objetivos multifuncionais. Pressupõe que pessoas, mesmo com
habilidades e conhecimentos diferentes, complementem-se para o desenvolvimen-
to das atividades rumo aos objetivos propostos.

Feedback ou retroinformação é a comunicação do processo de acompanhamento

ou avaliação de desempenho. É importante para a determinação de mudanças de
trabalho. O feedback também é importante no atendimento de necessidades de
reconhecimento do trabalho efetuado ou como auxílio para vencer os obstáculos na
caminhada de desenvolvimento.

Formulário de avaliação de desempenho é um instrumento de uso gerencial que

tem a finalidade de anotar as análises das competências e desempenhos do colabo-
rador, sejam positivos ou negativos, durante o período de avaliação. Quando a avalia-
ção é feita individualmente, o formulário também é preenchido individualmente e
quando a avaliação é do grupo o formulário é geral. O formulário de acompanha-
mento é importante para facilitar o processo de avaliação de resultados.

Itens do formulário de avaliação de desempenho são as competências que serão

avaliadas ao longo do formulário. Estes itens podem estar relacionados a compe-
tências técnicas como também a competências comportamentais. Sempre que
for abordado o termo “item” ao longo das unidades refere-se, portanto ao que será
avaliado no colaborador.

Plano de carreira permite que os colaboradores cresçam dentro da organização

estabelecendo trajetórias dos profissionais dentro da empresa. Diz de profissionais
que entram na organizam em um cargo, por exemplo, de analista e com o tempo é
promovido para coordenador uma equipe.

A carreira por competência diz de profissionais que mediante avaliações positi-

vas de suas competências crescem dentro das organizações, seja por promoções,
mudanças de cargos ou aumentos salariais.

44 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Portanto estes são os conceitos que serão utilizados ao longo dos estudos sobre a
avaliação de desempenho e serão de significativa importância o seu entendimento.
As próximas unidades serão abordados todos os aspectos que abrangem o processo
de avaliação de desempenho.

Saiba mais:

LUCENA, Maria. Planejamento estratégico e gestão do desem-

penho para resultados. São Paulo, 2004. Este material apresen-
ta aspectos sobre a gestão do desempenho humano, como um
processo contínuo de gestão do negócio e das pessoas, possibili-
tando a avaliação dos resultados e o reconhecimento do desem-
penho.

SUMÁRIO 45
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

UNIDADE 4
OBJETIVO
Ao final desta unidade, esperamos
que possa:

> Conhecer o que é a avaliação de desempenho

> Compreender seus objetivos

> Conhecer os benefícios da avaliação de

desempenho bem como os pontos fracos

> Compreender que cada avaliação tem um foco e

quais são

> Entender a importância do tempo da avaliação de

desempenho

> Saber como estabelecer critérios para os períodos

que os colaboradores serão avaliados.

46 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

4 AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Nesta unidade buscamos apresentar o que é a avaliação de desempenho. Até aqui,
conhecemos o processo de gestão de pessoas, entendendo este modelo como uma
nova forma de relacionamento entre a empresa e o colaborador, compreendemos
o conceito de competência e como gerir tais competências e abordamos o que é o
desempenho de um colaborador. Todo este tema é necessário ser compreendido
para agora, conhecer o que é a avaliação de desempenho, como ela é aplicada, quais
são seus benefícios e dificuldades.

4.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Após você ter compreendido o que é o modelo de gestão de pessoas, como ele se
estabeleceu no contexto produtivo, bem como conhecer conceitos como: compe-
tência, desempenho e como se dá gestão destes conceitos, fica mais fácil entender
sobre a avaliação de desempenho, seus processos, métodos, tipos e técnicas.

Ao falar de avaliação de desempenho, precisamos analisar vários fatores que são

importantes para seu entendimento. Existem algumas perguntas essenciais para
compreender este processo de avaliação de pessoas. São elas: Por que avaliar o
desempenho? Quem avaliar? Como avaliar? Qual o desempenho que deve ser avalia-
do? Quando avaliar e como comunicar avaliação? Todas estas questões perpassam
pelo tema e são necessárias para o entendimento.

Assim como descreve Chiavenato (1999), avaliação é um processo normal na vida das
pessoas, em todas circunstâncias e momentos estamos avaliando tudo que acontece
a nosso redor. O mesmo acontece nas organizações onde aparece a necessidade de
avaliar os mais diversos desempenhos — financeiros, operacional, técnico, humano.

Quando avaliamos damos a possibilidade de rever comportamentos, situações,

formas de se fazer algo, processos e técnicas, permitindo assim um processo de
melhoria e aperfeiçoamento daquilo que está sendo visto. É necessário avaliar de

SUMÁRIO 47
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

forma criteriosa cada procedimento, mesmo aqueles que parecem perfeitos, sem
necessidade de ajustes.

Assim o processo de avaliação não é menos importante dentro das organizações,

sendo presente diariamente nas rotinas empresariais e a ferramenta mais eficaz e
utilizada é a avaliação de desempenho, também conhecida como avaliação do méri-
to, relatórios de progressos, avaliação de eficiência individual e/ou grupal ou avalia-
ção de pessoal, permite obter informações amplas dos colaboradores e medir os
resultados de cada um.

Ainda em Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho é uma forma de corrigir

aquilo que não está indo bem, melhorar a performance de um individuo, grupos, ou
até mesmo organizações. Esta prática surgiu para auxiliar as empresas a mensurar o
desempenho de cada membro da sua equipe, corrigindo quando necessário e aper-
feiçoando formas de trabalhar para atingir os resultados da organização.

A avaliação de desempenho “é uma apreciação sistemática do desempenho de

cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados
a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento” (CHIAVENATO; 1999,
p.189).

Neely e Gregory (1995) definem bem o que é medir o desempenho dentro de uma
organização, descrevendo como uma forma de quantificar a eficiência e eficácia
do trabalho realizado pelos colaboradores. Levaremos em consideração que ao falar
eficiência estamos nos referindo à capacidade de realização com competência de
determinada atividade e eficácia como o resultado alcançado conforme as expecta-
tivas no processo de realização das tarefas.

Durante muito tempo o tema avaliação de desempenho não apareceu nos primeiros
planos das empresas. Pouco se falou sobre a sua importância, muitas vezes devido
a implantações erradas no processo de avaliação, resultando em aplicações fracas-
sadas ou sem resultados esperados. Porém as empresas precisaram se reinventar e
inovar nos processos de trabalho, em uma nova ordem organizacional em que para
se manter no mercado se fez necessário resultados de alta performance. Em um
cenário em que a globalização da economia impôs a competitividade nas empre-
sas, promovendo assim uma reestruturação completa na forma de se trabalhar, alto
nível de exigência, qualidade e produtividade, foi necessário voltar a se falar em uma
forma de acompanhar, qualificar e quantificar o desempenho de todos na empresa.

48 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

No contexto produtivo cada vez mais o resultado é cobrado e em um nível acima do

que era considerado normal em outros tempos. É assim que surge a necessidade de
avaliar de forma correta e precisa cada colaborador, constatando quem de fato está
contribuindo para que a empresa alcance seus objetivos, mantenha a competitivi-
dade organizacional e seu crescimento.

Para tanto, uma metodologia simples não serve mais. É necessário a adoção de uma
metodologia que avalie as pessoas, mas considerando que não são iguais, que cada
um tem sua forma de trabalhar e meios para atingir metas. Esta avaliação precisa
além de medir o desempenho, trazer retorno, como elevar a produtividade, qualida-
de dos serviços oferecidos, motivação dos colaboradores e aumente cada vez mais o
sucesso da empresa.

Sendo assim, para entender como essa metodologia que é complexa, mas quando
bem realizada se torna completa e eficaz, é necessário entender que para chegar
até o seu sucesso e reconhecimento no contexto organizacional, passa por diversos
momentos, sendo aprimorada de acordo com os objetivos e necessidades.

A avaliação de desempenho, algumas vezes conhecida também por administração

de desempenho é “um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato
com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompa-
nhar os desafio propostos, corrigindo os rumos quando necessário e avaliar os resul-
tados [...]”. (PONTES, 1999, p.24).

Este processo consiste em definir os resultados que o planejamento estratégico da

empresa estabeleceu, acompanhando cada progresso, solução dos problemas e
análise dos resultados alcançados. Para tanto a avaliação é uma função importante
dos gestores, que utilizando desta metodologia, podem facilitar o acompanhamen-
to de sua equipe.

Stoffel (1997) propõe classificações de desempenho, em que o nomeado como supe-

rior diz que o profissional está produzindo em uma nível acima do que a empresa
lhe demanda. Quando o resultado é igual o que se espera, o autor nomeia como
desempenho pleno e o nulo, diz de respostas inexistentes ao que está sendo espe-
rado do colaborador.

O desempenho pode ser medido por meio de alguns tipos de dados escolhidos.
França (2007, P.117), descreve quatro tipos da seguinte maneira:

SUMÁRIO 49
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Produção: são informações objetivas, por exemplo: volume de vendas, unida-

des produzidas, lucros e outros.

• Pessoais: dados relativos ao próprio colaborador, como: taxa de rotatividade e

absenteísmo.

• Administração por objetivos: mede se o funcionário atingiu ou não suas metas

e objetivos traçados previamente com seu supervisor, dentro do cronograma.

• Medições subjetivas: por intermédio de perguntas referentes ao comporta-

mento do funcionário, avaliam dimensões como iniciativa, liderança e atitude.

O processo da avaliação de desempenho começa com o planejamento estratégi-

co, partindo para a definição dos objetivos e acompanhamento do desempenho de
cada colaborador, para assim atingir a avaliação dos resultados esperados. Pontes
(1999, p.24), expõe tal processo, como um ciclo da avaliação de desempenho, exposto
no diagrama abaixo

50 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Portanto a avaliação de desempenho traz consigo não só a mensuração de infor-

mações importantes, como também um feedback (retorno) para os colaboradores
sobre o seu trabalho. Assim através da comparação entre o resultado esperado pela
organização e o resultado obtido, constata se o colaborador está correspondendo ou
não às expectativas da organização.

4.2 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO?

Pontes (1999, p.26), define os objetivos gerais de um programa de avaliação de

desempenho dentro de uma organização, sendo eles:

• Tornar dinâmico o planejamento da empresa;

• Conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, qualidade e satis-

fação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e finan-
ceiros;

• Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;

• Obter comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados

pela empresa;

• Aprimorar competências, tanto da empresa como dos seus colaboradores;

• Identificar e desenvolver talentos;

• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, crian-

do um clima de diálogo, construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e
incertezas;

• Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando

melhorias;

• Gerar informações;

• Tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo o

corpo empresarial;

• Estabelecer um clima de confiança motivação e cooperação entre os

membros das equipes de trabalho;

SUMÁRIO 51
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamen-

to e desenvolvimento;

• Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira,

salário, e participação nos resultados da empresa.

• Adequar os profissionais em cargos certos;

• Identificar necessidade de treinamentos e capacitações;

• Promover seus colaboradores;

• Melhoria nas relações entre gestores e seus liderados;

• Incentivar os colaboradores a se aperfeiçoarem;

• Estimular o aumento da produtividade;

• Coletar informações básicas para pesquisas do setor de Recursos Humanos;

• Conhecimento dos padrões de desempenho da organização;

• Algumas outras decisões de pessoal como: desligamentos, mudanças de

funções/cargos; transferências, etc.

Em resumo os objetivos da avaliação de desempenho são voltados para o aumento

do desempenho de seus colaboradores, para que também os resultados da empresa
cresçam. A avaliação de desempenho permite a medição do desempenho humano
e oferece oportunidades de crescimento. Para que todos os objetivos sejam alcança-
dos, é necessário que a aplicação seja feita de forma correta.

4.3 OS BENEFÍCIOS DO PROCESSO DE

AVALIAÇÃO DE DESEPENHO

Não é difícil perceber que a organização que tem implantado um processo de avalia-
ção de desempenho bem estruturado e planejado tem benefícios a curto, médio e
longo prazo, tanto para si quanto para os colaboradores.

Rebaglio (2004, p.2), diz que quando a avaliação é bem feita, podem apresentar
benefícios como:

• Melhorar a motivação e o compromisso dos colaboradores;

52 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Permite que a empresa estabeleça objetivos que são alinhados à estratégia

de negócio,

• Melhorar a performance;

• Estimulara a eficácia da comunicação;

• Ajustar cada objetivo com as metas da organização;

• Analisar o desenvolvimento;

• Identificar necessidade de treinamento e capacitação de colaboradores;

• Comemorar êxitos e aprender com o que não for bem sucedido;

• Entender aspirações de carreira;

• Avaliar potencial;

• Promover e estimular mudanças;

• Desafiar e estimular aperfeiçoamentos;

• Desenvolver a visão sistêmica da empresa;

• Extrair o máximo de produtividade de cada colaborador.

Segundo França (2007, p.117) demonstra na figura abaixo, a avaliação de desempe-

nho tem benefícios e beneficiados.

SUMÁRIO 53
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Os benefícios por parte dos colaboradores (avaliado) são: recebem retorno do seu
trabalho e tem a possiblidade de conhecer aquilo que precisa desenvolver. Ao rece-
ber o resultado da avaliação de desempenho, o colaborador passa a enxergar as
expectativas do seu gestor e empresa em relação ao seu desempenho, compreende
quais são as competências valorizadas pela organização, é instigado a refletir e fazer
uma auto avaliação de todo o se desempenho e do quesito comportamental.

O gestor (aqui como avaliador) também tem seus benefícios com a aplicação da
avaliação de desempenho em seus liderados, que são: possibilidade de melhoria
nos resultados da equipe gerando automaticamente crescimento em seus resulta-
dos; estabelece maior comunicação com seus colaboradores; faz um mapeamento
do perfil de todo o seu time, possibilitado maior conhecimento dos talentos e dos
potenciais; compartilha responsabilidades, vez que ao passar suas expectativas para
seus colaboradores, os mesmos passam a ter maior sentimento de pertencimento
da empresa e responsáveis pelos resultados da mesma; no momento do feedback,
o gestor pode solicitar ao avaliado que lhe passe um retorno também da sua gestão,
possibilitando assim maior conhecimento de como seus colaboradores o percebem
e possibilidade de desenvolver sua equipe.

A empresa se beneficia da avaliação de desempenho, pois consegue mensurar todo

o potencial humano que possui e assim estabelecer a contribuição de cada um
dentro da organização. Este processo também estimula a produtividade, a capacita-
ção e melhoria, oferece oportunidade de crescimento aos colaboradores, e identifica
os gaps que precisam ser ajustados.

Chiavenato (2010) chama a atenção para alguns pontos que são importantes para
que a avaliação de desempenho ofereça tais benefícios, como:

• A avaliação precisa contemplar tanto o desempenho atual na execução das

atividades pertinentes a função, como também o alcance das metas e dos
objetivos.

• A avaliação tem que levar em consideração a atuação do colaborador em

relação ao cargo, sem levar em consideração os aspectos pessoais que são
observados no dia a dia, ou seja, a análise é objetiva sobre o desempenho e
não subjetiva aos hábitos pessoais.

54 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

4.4 PONTOS DE ATENÇÃO DA AVALIAÇÃO DE

DESEMEPENHO

Como já abordado, a aplicação da avaliação de desempenho é um instrumen-

to complexo que precisa de cuidado e profissionalismo. Quando não aplicada de
maneira correta, podem trazer resultados negativos para a organização e seus cola-
boradores. Sendo assim é necessário que a empresa esteja preparada para avaliar
bem seus profissionais para atingir todos os objetivos e se beneficiar deste instru-
mento e para não se deparar com os pontos fracos desta ferramenta, que são descri-
tos por Chiavenato (2010) nas situações abaixo:

A primeira é quando as pessoas envolvidas na avaliação de desempenho perce-

bem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.
Os colaboradores envolvidos não visualizam que esse instrumento deve ser conside-
rado como um instrumento de constante melhoria e não uma ferramenta estanque
que precisa ter um fim em si mesmo. Por isso a importância da empresa deixar expli-
cita (muito transparente) o que é, para que serve, quais são os objetivos e os benefí-
cios da avaliação. Para isso o setor de Recursos Humanos pode auxiliar e desenvolver
uma cultura de avaliação no ambiente organizacional, minimizando qualquer inter-
pretação errada deste programa de desenvolvimento.

Quando a ênfase do processo está mais sobre o preenchimento de formulários do

que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. É essencial que os avalia-
dores entendam a importância de suas observações e análise do desempenho do
seu colaborador da forma mais assertiva e verdadeira possível. O preenchimento do
formulário é sim um passo importantíssimo para a realização da avaliação, porém o
mais importante neste processo é a forma como será repassado ao colaborador, para
que os efeitos sejam somente positivos e gerem resultados e melhoria na perfor-
mance de cada profissional.

Quando os avaliados percebem o processo como injusto ou tendencioso. É impor-

tante que os avaliadores entendam que a avaliação de desempenho precisa ser
justa na sua complexidade, não havendo preferências, questões pessoais ou apadri-
nhamentos. O profissionalismo e maturidade por parte de todos os envolvidos no
processo de avaliação é primordial para seu sucesso.

SUMÁRIO 55
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Quando as pontuações desfavoráveis do avaliador conduzem a uma interpretação,

reação negativa e de não aceitação por parte do avaliado. É importante efetuar o
feedback, sendo necessária a preparação do gestor para este momento, para que
saiba ponderar suas falas e passar o resultado da maneira mais assertiva possível.
Assim como a importância do colaborador saber receber esse feedback, entenden-
do como um momento de troca, de desenvolvimento e que se levado para este lado
só irá trazer benefícios a curto, médio e logo prazo.

Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação

que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém. É importante que o
avaliador saiba ponderar e filtrar o que realmente é importante avaliar e repassar ao
colaborador. Informações que não tem relevância não devem ser elencadas como
pauta da avaliação.

4.5 CADA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

NECESSITA DE UM FOCO

Os objetivos e foco da avaliação de desempenho dependem de cada organização.

Existem quatro tipos de foco neste processo que são eles: análise comportamental,
desenvolvimento profissional, realização de metas e resultados e aferição do poten-
cial. Alguns autores, como Hiólito e Reis (citado por Marras, 2012), descrevem estes
tópicos conforme apresentado abaixo:

A análise comportamental é quando o comportamento do colaborador é o quesi-

to mais importante para a avaliação. Neste momento é levado em consideração a
forma como cada um se comporta dentro do ambiente de trabalho e no desempe-
nho de suas atividades, sem deixar de lado a subjetividade e individualismo dos cola-
boradores. Neste modelo, o comportamento é observado nos mais variados contex-
tos e situações do dia a dia e como exemplo de itens (competências) de avaliação
para este âmbito tem-se:

• A forma como o colaborador se relaciona com os demais;

• Foco;

• Capacidade de negociação;

• Visão sistêmica;

• Criatividade;

56 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Flexibilidade;

• Disciplina;

• Proatividade;

• Iniciativa;

• Planejamento e organização;

• Respeito às normas da empresa;

• Comunicação;

• Ponderação nas suas falas e atitudes;

• Outros aspectos do âmbito comportamental.

Quando o foco é na aferição de potencial, diz de algo futuro, aquilo que vem a ser.
Aferição quer dizer avaliar; comparar e potencial pode ser considerado como a capa-
cidade de agir em determinada situação futura, dar força e potencia a algo. Neste
modelo o objetivo é focar na capacidade do colaborador de alcançar possibilidades
futuras de desenvolvimento e assim agregar a longo ou médio prazo algo para a orga-
nização. Por exemplo, um colaborador que assume um cargo de analista, mas que
em muitas situações sabe estabelecer prioridades e organizar tarefas para a equipe;
em momentos de pressão quando o trabalho é em equipe é quem costuma levar
e motivar o time a atingir determinado objetivo; é capaz de influenciar os demais;
se destaca em relação aos outros e estabelece direcionamento para as pessoas; em
algum momento será percebido por superiores como um líder em potencial. Ou
seja, por ainda assumir uma posição de analista e não ter todas as competências de
um coordenador para liderar um time, tem como potencial competências de lide-
rança que serão então “fortificadas”, “potencializadas”.

Na aferição de potencial avalia-se potenciais dos colaboradores que a empresa deve

investir. No exemplo citado, a organização foca em desenvolver e capacitar o analista
para que ele se torne um líder em longo prazo. Neste aspecto estamos tratando dos
pontos fortes de um profissional, preocupando com as possibilidades futuras que
ele pode oferecer para a empresa.

A aferição de potencial permite a possibilidade de o gestor focar no futuro do seu

colaborador, identificando aquilo que lhe é esperado e criando expectativas e metas
para onde o colaborador deve chegar.

SUMÁRIO 57
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A realização de metas e resultados visa focar em mensurar a performance do cola-

borador de acordo com as expectativas da empresa, do seu gestor imediato e/ou do
cargo que assume.

As metas, objetivos, desafios e expectativas em relação ao trabalho de um profissio-

nal são acordados (normalmente com o seu líder), no momento de sua contratação
e ao longo da realização de suas atividades, seja no início de um projeto ou no decor-
rer da rotina em feedbacks e alinhamentos pontuais. Sendo assim este modelo visa
avaliar o resultado e o esforço do colaborador e verificar se o mesmo conseguiu atin-
gir ou não tais expectativas.

Normalmente o resultado desta avaliação é de forma quantitativa e em alguns

casos, dependendo do perfil de quem avalia, foca-se além de identificar o resultado,
também na forma como o colaborador atingiu as metas.

Por último tem-se a avaliação com foco no desenvolvimento profissional. Ao falar

de desempenho, o item fundamental é o desenvolvimento, que pode ser entendi-
do como uma trilha que os profissionais precisam seguir para atingir determinado
objetivo. Esta trilha é composta de desafios, metas, objetivos e oportunidades para
que ao longo do percurso o profissional vai se preparando para desenvolver tarefas
em níveis de complexidade cada vez maiores.

Como já vimos, o recurso mais valioso de uma organização é o humano, ou seja, são
as pessoas que com o seu trabalho levam o sucesso das empresas que atingem seus
objetivos e se tornam cada vez melhores e competitivas. Para isso precisam oferecer
a oportunidade aos seus colaboradores de se capacitarem e desenvolverem rumo
ao crescimento.

Quando a avaliação de desempenho tem o desenvolvimento profissional como o

foco, é necessário traçar o objetivo a ser atingido, entendendo a complexidade do
trabalho e esforço que o colaborador terá somando-se as competências necessárias
para a execução. Assim neste modelo, o gestor estabelece o plano de desenvolvi-
mento do seu liderado, com programas de capacitação, treinamentos e oportunida-
des para que o mesmo consiga atingir o objetivo final.

Quando a organização assume este foco como prática, os benefícios normalmente

são grandes, vez que os colaboradores se sentem mais valorizados, reconhecem a
preocupação da empresa com o seu desenvolvimento, enxergam possibilidade de

58 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

fazer carreira, além de se motivarem ainda mais para excetuar com excelência suas
atividades e assim atingir o objetivo final. Muitas vezes, neste modelo, os profissio-
nais se sentem ainda mais responsáveis pelo seu trabalho e atingir tal objetivo passa
a ser até mesmo uma recompensa pelo reconhecimento da empresa lhe proporcio-
nar o desenvolvimento.

Chiavenato (2014) diz que a avaliação de desempenho pode focar tanto no cargo que
o colaborador assume, como também nas competências que ele oferece à empre-
sa. É importante que a organização defina qual o foco é o mais importante para sua
avaliação. Na figura abaixo, o autor esquematiza sobre estes focos:

SUMÁRIO 59
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

4.6 O TEMPO E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Quanto tempo dura uma avaliação de desempenho? Qual a regularidade da avalia-

ção? O tempo e o período entre avaliações é um fator de extrema importância para
que a avaliação de desempenho seja eficaz. Uma empresa precisa estabelecer um
programa de avaliação, que seja bem planejado e estruturado, com datas definidas
para que os objetivos em relação ao desempenho de cada um sejam alcançados.

A avaliação de desempenho precisa ser realizada em intervalos de tempo estabele-

cidos de forma que sigam uma regularidade, ou seja, os prazos e as datas precisam
ser cumpridos. Por exemplo: a organização pode criar um programa de avaliação
que seja semestral, em que duas vezes por ano o colaborador sabe que será avaliado
formalmente. Isso não quer dizer que no período entre as avaliações o gestor não
irá passar retorno do trabalho para seus liderados. Neste período são estabelecidos
momentos de feedbacks pontuais, para que o desempenho e acompanhamento
dos resultados sejam mantidos.

Existem situações em que após a avaliação se faz necessário acompanhar mais a

fundo o desempenho de um profissional. Por exemplo: um colaborador que apre-
senta algum desvio na conduta no decorrer de suas atividades e que este desvio
precisa ser corrigido imediatamente por impactar diretamente seus resultados, o
gestor pode criar pontos de controle (que podem ser de 30 dias após o feedback, ou
de acordo com a necessidade do gestor), para que seja feita outra avaliação e assim
tomar decisões.

Estes pontos de controle são momentos de repasse do resultado de outra avaliação

ao colaborador, ou seja, outro feedback. Caso não haja reação e evolução por parte
do colaborador fica à escolha da empresa qual será o passo a ser seguido com o
mesmo, seja este dar mais oportunidades para o profissional, mudar de função, ou
até mesmo dispensá-lo.

Toda essa regularidade dos intervalos entre as avaliações precisa ser seguida, pois
assim se torna possível a comparação de dados, constatando evoluções ou não no
desempenho dos colaboradores. Os resultados quando não são avaliados em um
mesmo intervalo, podem se perder ou não terem o mesmo efeito de mudança entre
os espaços de tempo.

60 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Alguns autores citam princípios básicos para orientar o tempo que será estabelecido
para a realização das avaliações. Bergamini (2010) cita que o critério trabalho, jurídico
e política de pessoal podem ser estes orientadores, e os definem da seguinte forma:

O critério trabalho diz que uma avaliação será mais assertiva quando consegue
separar as características de cada um, ou seja, as diferenças individuais das caracte-
rísticas pertinentes ao trabalho, que são da função. Desta forma, é possível identifi-
car o que é característica da pessoa e o que é atributo da função e cargo exercido e,
quanto mais se permita que o que é da pessoa seja manifestado ao exercer a função,
mas a avaliação se torna fiel.

Neste critério os colaboradores só serão avaliados após dominarem as técnicas neces-

sárias à função e para isso se faz necessário treinamentos e capacitações. Quanto
mais completo o treinamento, mais serão percebidas as características individuais
na função e assim será possível estabelecer o período das avaliações. Bergamini
(2010) cita que alguns autores determinam que é possível perceber produtividade
de um colaborador em uma função, depois de seis meses do término do treina-
mento, ou seja, após seis meses de atuação em um cargo já é possível identificar as
características individuais do colaborador em relação ao seu desempenho.

No critério jurídico lava-se em consideração que no Brasil a lei permite que uma
empresa desligue seu profissional em qualquer momento. Para a contratação de
profissionais, de acordo com a CLT, existem tipos de contratos de trabalho e quando
um profissional é contratado, os próximos 90 dias serão dentro do período de expe-
riência. Neste período a empresa pode continuar ou não com o colaborador e é um
momento importante para que o gestor faça avaliações. Com 45 dias no emprego
o contrato é renovado por mais 45 dias, totalizando assim os 90 dias de experiência.

Neste critério é importante levar em consideração tais datas para a realização das
avaliações de desempenho, pois ajudará a empresa a decidir se efetivará ou não
com o novo colaborador após o término do contrato de experiência. É importante
ressaltar que por se tratar de pouco tempo, não se espera que o colaborador este-
ja completamente pronto para exercer a função. É um período de adaptação, de
adequação à nova empresa e suas normas, mas já é possível ter alguma expectativa
em relação ao trabalho do novo colaborador.

SUMÁRIO 61
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Ao avaliar o novo profissional, no período de experiência, é possível que o gestor

identifique alguns itens que ainda não possui material suficiente para mensurar
o desempenho do colaborador. Por isso ao criar o programa de avaliações para os
primeiros 90 dias na empresa, a organização pode focar em uma avaliação nos 45
dias, em que são abordados itens simples como:

• Capacidade de adaptação: corresponde a habilidade do novo colaborador de

interagir com as pessoas da organização, bem como se adaptar às rotinas da
empresa;

• Competência técnica: corresponde ao conhecimento técnico e prático das

rotinas básicas do setor;

• Produtividade e qualidade: diz da capacidade de executar o trabalho com

agilidade, (dentro do prazo esperado) sem deixar de lado a qualidade;

• Iniciativa: corresponde à capacidade do profissional em agir proativamente

sobre as situações do dia a dia, identificando erros em tempo hábil e anteci-
pando situações;

• Cooperação: diz da disponibilidade do colaborador em ajudar a equipe,

demonstrando interesse em agregar esforços e atingirem objetivos comuns;

• Disciplina: corresponde ao cumprimento das regras e políticas da empresa,

respeitando horários e assiduidade;

• Comprometimento: corresponde à dedicação, interesse e disponibilidade

para atender às exigências da função;

• Relacionamento com os colegas: diz da forma como o colaborador interage

com a equipe, aceitação pelo grupo e exposição de ideias frente a equipe;

• Relacionamento com o gestor: corresponde a forma como o colaborador se

comunica com seu gestor, se está aberto a ideias e exposição das mesmas,
capacidade de negociação e respeito às ordens do seu superior imediato.

Neste critério se faz importante também uma avaliação de 90 dias que além de
abordar os itens citados acima (neste momento já com maior nível de exigência do
que com 45 dias), pode também incluir os seguintes pontos:

• Criatividade: que diz respeito à capacidade do indivíduo de propor soluções

inovadoras e adotar novas metodologias de trabalho, viáveis e adequadas
para as situações rotineiras;

62 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Comunicação: corresponde à capacidade de interagir com as pessoas apre-

sentando facilidade para ouvir, processar e compreender mensagens. Facili-
dade para transmitir e argumentar com clareza e coerência;

• Relacionamento interpessoal: diz da capacidade de interagir com as pessoas

de maneira empática, inclusive diante de situações críticas e conflitantes,
demonstrando atitudes assertivas e comportamentos maduros;

• Trabalho em equipe: capacidade para desenvolver atividades compartilha-

das, reunindo esforços e obtendo os resultados a partir da cooperação mútua;

• Planejamento/organização: corresponde a capacidade de planejar e organi-

zar as atividades no trabalho, definindo prioridades e atingindo resultados
dentro dos critérios estabelecidos.

Lembrando que estas competências acima citadas para avaliação nos 45 e 90 dias
do novo colaborador, não são itens específicos apenas de avaliações para o perío-
do de experiência. Estas competências são avaliadas em outros momentos, porém
com expectativas diferentes, sendo normalmente cada vez maiores no decorrer do
tempo.

Como o período de experiência é curto, é possível perceber que após este período,
em avaliações futuras (como por exemplo, de seis meses de empresa), os resultados
sejam completamente diferentes dos de até 90 dias. Isso se da pela possibilidade do
colaborador se adaptar mais às rotinas diárias e espera-se que comece a dominar as
atividades da função. Podem ocorrer também resultados diferentes do esperado, no
caso negativos, e serão definidas as ações para desenvolvimento.

O último critério, o de política de pessoal, diz das diretrizes que regem a política da
empresa em relação ao seu capital humano. Estas políticas irão auxiliar na determi-
nação do período de aplicação da avaliação de desempenho e auxiliam na constru-
ção do programa de desenvolvimento de uma organização.

Até aqui foi abordado itens importante para entender o que é a avaliação de desem-
penho. Nas próximas unidades, conheceremos os métodos, tipos e aplicações das
avaliações.

SUMÁRIO 63
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Saiba mais:

PONTES, Avaliação de desempenho: Nova abordagem. 7 ed. São

Paulo. Neste material é possível conhecer os métodos e tipos de
avaliação de desempenho de forma completa e com exemplos
importantes e práticas do dia a dia do setor de Recursos Huma-
nos.

64 SUMÁRIO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

UNIDADE 5
OBJETIVO
Ao final desta unidade, esperamos
que possa:

> Conhecer cada método de avaliação de

desempenho

> Compreender os tipos de avaliação de

desempenho

SUMÁRIO 65
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

5 OS TIPOS E MÉTODOS
TRADICIONAIS DE
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Nesta unidade buscamos apresentar quais são os diversos métodos e tipos de
avaliação de desempenho, apresentando suas especificidades e características.
Para mensurar o desempenho de cada colaborador, um gestor pode utilizar de mais
de um método e ter assim um mapeamento completo da performance de cada
membro de sua equipe.

5.1 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Como vimos a avaliação de desempenho é uma ferramenta primordial para a gestão

de pessoas com base em competência. As empresas que não utilizam deste meio de
mensurar o desempenho de seus colaboradores, não tem clareza dos seus resulta-
dos e não conseguem identificar de onde surgem os gaps que impedem seu cresci-
mento. A avaliação de desempenho facilita a gestão, compreende cada colaborador
e cria meios de aumentar os números organizacionais a medida que desenvolve
profissionais para atingirem performance de sucesso.

Desde muito tempo que existe a necessidade de avaliar desempenho e com o surgi-
mento das organizações cada vez mais ao longo dos anos, foi necessário utilizar
métodos para avaliação que com o tempo foram se consolidando e se adaptando
aos contextos empresariais. Com a evolução da avaliação de desempenho, vários
tipos e métodos foram elaborados e adotados, tornando-se possível verificar se o
desempenho dos colaboradores estava de acordo com os objetivos dos desafios/
trabalhos que lhe foram propostos.

Durante muito tempo os métodos de avaliação levavam em consideração avaliar

o indivíduo, sendo ele influenciado o tempo todo por emoções, sentimentos, pelo

66 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

ambiente inserido, entre todos os outros fatores que são capazes de controlar o
comportamento de uma pessoa. Porém a medida que tudo foi evoluindo notou-se
a importância de avaliar não o indivíduo apenas, mas sim a pessoa em relação ao seu
resultado e desempenho. Sendo assim, vamos conhecer alguns dos principais tipos
de avaliação de desempenho.

A avaliação da experiência é o primeiro tipo a ser abordado. Neste método a premis-

sa se da em que o gestor precisa elencar em um ou poucos parágrafos as principais
características dos seus colaboradores a serem avaliados. Aqui, se faz necessário um
mapeamento de perfil, ou seja, mapear as principais competências do colaborador,
descrevendo seus pontos fortes, aspectos a se desenvolver, avaliação do comporta-
mento, relacionamento interpessoal dentre outras características do profissional.

Neste método encontram-se limitações, como a não possibilidade de estabelecer

comparações, vez que sua maior desvantagem é o fato de que experiências podem
ser regadas de comportamentos variados e peculiares ao contexto, portanto muitas
vezes este tipo de avaliação é mesclada a outros métodos para se tornar completa.

A escala gráfica é um método de avaliação de desempenho que surgiu aparente-

mente como simples e objetiva, mas que com o passar do tempo se mostrou extre-
mamente subjetiva em que o que era avaliado a pessoa em si e não o desempenho
dela. Aparentemente esta forma de avaliação, por ter simplicidade em sua aplica-
ção, traz um fácil entendimento por parte de todos da empresa, apesar de não ser
um método flexível em se formulário de avaliação. Outro ponto que acaba sendo
desvantagem da escala gráfica é que o líder só é capaz de avaliar o passado, ficando
assim em uma posição de julgamento perante os itens abordados.

A avaliação por escala gráfica permite considerar o desempenho do colaborador

através de um formulário em que estão pré - estabelecidos os itens a serem abor-
dados. Para cada item são descritos exemplos de comportamentos, ou seja, indica-
dores de desempenho esperados pela organização de acordo com o cargo ocupado
pelo colaborador avaliado e assim são definidos as métricas da avaliação que vão de
fraco a excepcionais. Normalmente a empresa que adota este método dispõe de
três formulários diferentes para atenderem a cargos administrativos, operacionais e
de gestão.

SUMÁRIO 67
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A elaboração do formulário para a definição dos itens a serem considerados, normal-

mente é feita de forma participativa, em que o setor de desenvolvimento de pessoal
estabelece alguns itens e os gestores escolhem entre estes os que são de seu inte-
resse abordar. Pontes (1999, p.48), descreve exemplos de itens que são avaliados na
escala gráfica, são eles:

• Administração do tempo

• Análise e julgamento

• Assiduidade

• Adequação às normas da empresa

• Iniciativa no trabalho

• Proatividade

• Colaboração com o time

• Comunicação

• Relacionamento interpessoal

• Técnica

• Produtividade

• Conhecimento do trabalho

• Controle do trabalho

• Conservação dos bens da empresa

• Planejamento

• Organização

• Criatividade

• Cumprimento de metas

• Cumprimento de prazos

• Dedicação

• Disciplina

• Atitude no trabalho

• Interesse pelo trabalho

• Liderança

• Cumprimento das normas de segurança no trabalho

68 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Pontualidade

• Postura profissional

• Produção e rendimento

• Qualidade do trabalho

• Agilidade

• Tomada e decisão

• Utilização do tempo

Chiavenato (1994) exemplifica o formulário de avaliação de desempenho com base

em escala gráfica da seguinte forma:

ITENS DA
AVALIAÇÃO INSUFI-
FRACO REGULAR BOM ÓTIMO
DE DESEM- CIENTE
PENHO
Quantidade
de trabalho
Pouco ( ) Alguma ( ) Média ( ) Grande ( ) Enorme ( )
realizado pelo
colaborador

Qualidade
do trabalho
Péssima ( ) Regular ( ) Boa ( ) Excelente ( )
realizado pelo Insuficiente
colaborador ( )
Conhecimen-
to do traba-
lho por parte Pouco ( ) Médio ( ) Grande ( ) Profundo ( )
do colabora- Algum ( )
dor

Pontualidade
do colabora- Nenhuma ( ) Regular ( ) Bastante ( ) Extrema ( )
do Pouco ( )
Assiduidade
do colabora- Nenhuma ( ) Pouco ( ) Regular ( ) Bastante ( ) Extrema ( )
dor

O outro método de avaliação é chamado de escolha forçada, em que parte do pres-

suposto de que na empresa existem curvas normais de desempenho, ou seja, exis-
tem grupos de pessoas que performam acima da expectativa, aqueles que estão
dentro do esperado e os que estão com o desempenho ruim. Desta forma, os itens
de avaliação já são definidos de acordo com estes perfis já considerados normais na
empresa e o coordenador deverá escolher as opções (frases descritivas) que mais se
aproximam ou se distanciam do desempenho do colaborador avaliado.

SUMÁRIO 69
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Com opções já definidas e sem a possibilidade de alterações, este método defen-

de que desta forma as avaliações não são influenciadas pelas tendências do avalia-
dor. Para a tabulação dos resultados, o método utiliza de ponderação e estatísticas
que muitas vezes são utilizados também nos testes psicológicos para registro das
respostas.

Outro método é a pesquisa de campo. O nome se dá devido ao fato de que o respon-

sável por avalições de desempenho na empresa (normalmente o setor de Recursos
Humanos) elabora a avaliação de desempenho com base em informações que o
gestor passa de cada colaborador. Assim o RH precisa ir até o gestor através de uma
entrevista coletar o máximo de informações sobre cada colaborador, de forma indi-
vidual. Neste método analisa os fatos levando em consideração o contexto como
um todo, as causas e os motivos do desempenho do avaliado, permitindo assim um
diagnóstico completo da performance de cada membro da equipe.

A singularidade deste método está no fato de que cada colaborador tem a sua avalia-
ção de desempenho nunca será igual a de outros. Para a elaboração são necessárias
cinco etapas, conforme descreve Pontes (1999):

• Classificação geral do desempenho: nesta primeira etapa o RH vai até o

gestor e solicita o preenchimento de uma ficha que permitirá que o avaliador
faça uma análise geral do desempenho do colaborador. Normalmente neste
formulário já estão definidas métricas (fraco, regular, bom e ótimo).

• Análise de desempenho: já com as informações da avaliação geral feita na

primeira etapa, o líder responde a algumas indagações do RH, para por fim
chegar a uma avaliação final do colaborador: motivo que levaram a classifica-
ção do desempenho; pontos fortes e pontos de atenção do colaborador (com
exemplos de comportamentos); orientações recebidas pelo colaborador para
realização de suas tarefas; treinamentos e capacitações realizadas; desafios e
atribuições complexas recebidas pelo colaborador.

• Plano de ação: após a avaliação final elaborada pelo gestor e RH, cria-se um
plano de ação para o colaborador, após receber o feedback com a avaliação
de desempenho. Neste é elencado os pontos de melhoria, a expectativa de
desenvolvimento e as ações que devem ser seguidas para alcançar.

70 SUMÁRIO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Entrevista de avaliação: alinhamento de discurso e preparação para o repasse

da avaliação para o colaborador. Aqui já se dá o repasse também o momento
com o colaborador.

• Conclusão geral da avaliação: RH e líder concluem a avaliação e plano de ação

e o gestor passa a acompanhar os resultados e o colaborador após a avaliação.

SUMÁRIO 71
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Outro método é o chamado incidentes críticos não tem como objetivo levar em
consideração eventos normais do cotidiano e sim momentos inusitados e extre-
mos do comportamento do colaborador (exemplo: uma situação em que o cola-
borador está em extrema pressão por parte do cliente). Neste momento é avaliado
tanto comportamentos positivos como negativos. Neste modelo, é necessário muito
cuidado do avaliador para analisar com sensibilidade os fatos e não deixar perderem
no tempo. São avaliados os comportamentos em fatos reais e concretos e não em
relação a aspectos pessoais dos funcionários.

No formulário da avaliação de desempenho baseada em incidentes críticos é descri-

ta a situação na forma como aconteceu e caso necessário e seja escolha do gestor,
coloca-se sua análise dos incidentes, sejam eles positivos ou negativos.

O método de comparação binária ou comparação de pares, visa comparar o desem-

penho de um colaborador em relação ao outro que assume uma função de par. Este
tipo de avaliação não é considerado um método assertivo e eficiente, portanto só é
indicado e praticado em situações que o gestor não possui outra forma de avaliar.

Pontes (199) descreve que um modelo de avaliação por comparação binária exem-
plificada no quadro abaixo:

COLABO- COLABO- COLABO- COLABO- COLABO-

RADOR 1 RADOR 2 RADOR 3 RADOR 4 RADOR 5
Colaborador 1 ••••••••••••• - - + -
Colaborador 2 + ••••••••••••• + + -
Colaborador 3 + - ••••••••••••• + -
Colaborador 4 - - - ••••••••••••• -
Colaborador 5 + + + + •••••••••••••
Somar 1 1 1 1 1 1
Pontos 4 2 3 5 1

Para melhor entendimento do formulário o sinal “+” é usado quando o colaborador

apresenta melhor desempenho do que o outro que está sendo usado para compa-
ração e o sinal “-“, utilizado para desempenho menor. A escala de valores diz que
“+” é igual a 1 ponto e ‘-“ igual a zero. Neste método também pode ser usado itens
de avaliação caso o líder queira, mas ainda assim não é considerada uma forma de
avaliar altamente eficiente.

72 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Existe também o método de frases descritivas que se difere da escolha forçada,

porque dá a possibilidade do gestor optar por não escolher determinada opção
da avaliação. O formulário contém frases previamente definidas que descreve um
comportamento positivo e um comportamento considerado ruim pela empresa.
Por exemplo: primeiro item “é assíduo com seus horários” (bom comportamento),
segundo item: “não costuma cumprir as normas da empresa” (comportamento não
adequado).

Neste, o líder deve assinalar “sim” no que corresponde ao comportamento do cola-

borador e “não” no que não corresponde. Para a escala de pontos, cada “sim” equi-
vale a 1 ponto e “não” é igual a zero. Para chegar ao resultado final, o gestor soma os
pontos e assim faz-se uma análise geral do desempenho do colaborador, comparan-
do a uma tabela de pontos correspondentes aos conceitos esperados.

O quadro abaixo exemplifica um modelo de avaliação de desempenho com base no

método de frases descritivas:

Quadro 8: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho com base no méto-

do de frases descritivas:

ITEM DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO SIM NÃO

Planeja e prioriza a realização de tarefas de acordo com o
cenário.
Quando se dirige às pessoas, não é flexível e apresenta
comunicação confusa.
Consegue colocar suas ideias em ação.
Não consegue priorizar conteúdos e ações frente à uma
urgência.
Cumpre os prazos acordados em suas atividades.
Não evita dispersões no ambiente de trabalho.

No método de revisão de avaliação das atividades, faz-se uma análise do comporta-

mento do colaborador em relação às funções do cargo, levando em consideração as
expectativas que o gestor possui sob o desempenho das atividades do cargo. Neste
tipo de avaliação de desempenho é necessário que cada tarefa do cargo esteja bem
detalhada e é recomendada também para servir de complemento da avaliação por
escala gráfica. Para facilitar a mensuração de resultados sugere-se que o gestor esta-
beleça padrões de comportamento para determinada tarefa. Pontes (1999, p.59) no
quadro 7 expõe como modelo de uma avaliação baseada em revisão de avaliação de
atividades:

SUMÁRIO 73
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO PARA CADA TAREFA DO CARGO

4 - Acima da expectativa

3 - Alcançou a expectativa

2 - Atendeu em partes os resultados esperados

1 - Resultados não atenderam às expectativas

TAREFAS DO
CARGO DE ANALIS- PADRÃO DE DESEMPE- PESO X
PESO NOTA
TA DE DEPARTA- NHO NOTA
MENTO PESSOAL
Elaboração da folha de Realizar dentro do prazo e sem
35 4 140
pagamento erros
Preparar as guias de
recolhimento dos Realizar dentro do prazo e sem
35 4 105
encargos sociais e erros
trabalhistas
Manter o cadastro de
registro dos funcioná- Manter organizado e atualizado 20 4 80
rios
Manter o arquivo de
Manter organizado e atualizado 10 2 20
documentos
TOTAL 100 345

Neste exemplo foram usados pesos de 100% e como tabela de desempenho pode-se
usar as seguintes grandes:

• Pontos até 299: conceito “C”

• Pontos de 300 a 349: conceito “B”

• Pontos acima de 350: conceito “A”

No caso citado o colaborador que assume o cargo de Analista de Departamento

Pessoal se encaixa a classificação “B”. Este método de avaliação permite a empresa
possua clareza na definição dos seus cargos e nas expectativas em relação aos cola-
boradores que ocupam.

A avaliação por resultados é o método que analisa o desempenho do profissional

(resultado alçando) com o que é esperado dele. Este tipo de avaliação é um méto-
do prático, que permite a identificação dos pontos fracos e fortes de um profissio-
nal, mas para que o desempenho seja eficaz é necessário que o líder exponha com

74 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

muita clareza quais são as suas expectativas em relação ao trabalho do colaborador

e assim permitir que ele atinja ao esperado.

Os padrões de desempenho é um método de avaliação que consiste em estabelecer

padrões / modelos de desempenho para a realização de uma atividade. Neste mode-
lo avalia-se a performance do colaborador e acordo com tais padrões e são previa-
mente estabelecidos, criando assim uma expectativa já definida para o desempe-
nho de toda a equipe.

Outro método é a avaliação de potencial que consiste em considerar as competên-

cias e potencialidades do colaborador, focando em aprimorar e desenvolvê-las para
que futuramente o profissional assuma determinada função. Neste método o líder
precisa criar um ambiente que favoreça a capacitação e desenvolvimento do seu
time, para que quando o colaborador assumir a função já esteja preparado para tal.

Este modelo permite que a empresa identifique seus talentos e dá a oportunidade

para que os colaboradores cresçam profissionalmente e assumam novas funções.

5.2 TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Existem tipos de avaliação de desempenho de acordo com o objetivo de cada orga-

nização e pode ser considerado a participação de todos ao avaliar o desempenho dos
colaboradores. Os tipos de avaliação, normalmente vão se diferenciando de acordo
com quem será o avaliador e o objetivo desta ferramenta de gestão de pessoas é
sempre a identificação de gaps, desenvolvimento de competências e aperfeiçoa-
mento de atuação e retorno do trabalho.

Um dos tipos de avaliação de desempenho é a avaliação 360º, que é um tipo muito

utilizado pelas empresas, conhecida também como feedback 360º graus. Neste
modelo o profissional tem retorno (feedback) do seu trabalho, a partir de pessoas
que mantém alguma relação com ele, sendo elas de posições diferentes dentro da
organização. É um tipo de avaliação circular e global, em que pode ser feita por supe-
rior imediato, pares, subordinados, clientes internos ou externos, equipes distintas
que necessitam do contato com o profissional e até mesmo por ele próprio avalian-
do o seu desempenho.

SUMÁRIO 75
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Ao final de todo o processo de avaliação, o colaborador e seu gestor terão todo o

mapeamento de como o desempenho do profissional é percebido pelos demais na
organização e assim definir e traçar o caminho para desenvolver os gaps, permane-
cer com algumas competências e estabelecer novas expectativas e desafios. Como
este método não avalia somente o desempenho, mas também mede o comporta-
mento do colaborador, é possível identificar como é percebido o relacionamento do
avaliado em todos os níveis da empresa.

Esta avaliação permite que o colaborador seja avaliado e percebido em todos os âmbi-
tos do seu trabalho e atuação. É um instrumento que permite ao gestor mapear o
perfil dos seus liderados, identificando os pontos fortes, as competências em poten-
cial, pontos que precisam de aperfeiçoamento e também conhecer a característica
que é considerada como diferencial de cada colaborador do seu time.

Chiavenato (2010) ilustra a avaliação de desempenho 360º de acordo com a imagem

abaixo:

76 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Este tipo de avaliação possui suas vantagens e desvantagens, assim como descreve
também Chiavenato (2010):

Vantagens:

• Avaliação permite mais de uma perspectiva e opinião, tendo uma visão ampla
do desempenho do colaborador no ambiente de trabalho;

• Os colaboradores tem a oportunidade de avaliar profissionais que atuam com

ele, nos mais diversos níveis hierárquicos;

• Permite ao colaborador se avalia e comparar a sua percepção com a dos

demais;

• Cria-se um sentimento de busca por desenvolvimento e melhorias contínuas;

• A retroação fornecida pelas pessoas que estão em torno do colaborador

permite seu autodesenvolvimento;

• Complementa as iniciativas da qualidade total;

• Enfatiza tanto nos clientes internos como externos o sentimento de equipe;

• Qualidade boa das informações;

Desvantagens:

• Sistema complexo para combinar todas as avaliações;

• Caso não seja passado o feedback com os resultados de maneira cautelosa e

profissional, pode gerar ressentimento no colaborador, intimidação e revolta
com os demais. Por isso a importância do setor de recursos humanos prepa-
rar e capacitar os gestores para serem capazes de passar os resultados de
forma cuidadosa, estabelecendo ponderações e filtros em suas colocações;

• Podem aparecer avaliações conflitivas em relação a pontos de vistas diferen-

tes de um mesmo aspecto;

• Alguns profissionais podem não apresentar a maturidade necessária para

uma avaliação e apresentar uma opinião inválida sobre um colaborador, seja
com o intuito de prejudicá-lo ou por falta de conhecimento para avaliar;

Para que avaliação 360º seja realizada, normalmente utilizam-se de planilhas e

formulários com a descrição das competências que serão avaliadas. Normalmente
todas as pessoas que farão a avaliação, incluindo o colaborador avaliado, utilizam da

SUMÁRIO 77
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

mesma ficha de preenchimento, permitindo assim que ao final se faça uma compa-
ração entre os dados.

A empresa deve contar com o setor de Recursos Humanos para que prepare todos os
colaboradores envolvidos no processo de avaliação saibam fazer de maneira correta,
sigilosa e profissional, mantendo assim os resultados rumo ao crescimento de todos
e consequentemente da empresa.

A avaliação 180º, também conhecida como conjunta é aquela que é feita tanto pelo
gestor que avalia o seu colaborador, como o liderado também avalia seu gestor.
Esta é feita muitas vezes em conjunto com o avaliador e avaliado e o momento de
feedback é importante que seja de troca, transparência, clareza e que os dois este-
jam com o mesmo objetivo que é o desenvolvimento e repasse da percepção do
trabalho de ambos.

Para que esta avaliação seja assertiva e tenha o resultado esperado, é necessário que
o líder possua uma relação de confiança e boa comunicação com o seu time, para
que os colaboradores consigam externalizar a real opinião e perceptiva em relação
ao tramalho do seu gestor. Quando esta relação não está consolidada, as informa-
ções não serão verdadeiras e expostas, não sendo um momento de troca, mas de
intimidação por parte dos liderados.

Outro tipo é a avaliação 90º é também conhecida como avaliação direta uma das
ferramentas mais utilizadas no dia a dia das empresas, para medir o desempenho
dos seus colaboradores. É um tipo de avaliação em que somente o gestor avalia o
seu colaborador, utilizando do método que lhe for considerado mais adequado para
medir a performance do seu liderado. Os principais benefícios desta avaliação são:

• Eficiência e coerência das informações, vez que na maioria das vezes o gestor
é quem mais conhece e mais pode dizer sobre o perfil dos seus liderados. É
ele quem acompanha e está mais perto do seu time, conhecendo a forma
como cada se comporta e desempenha sua função;

• Permite maior proximidade entre o gestor e seu liderado, à medida que no

momento de feedback, juntos alinham as expectativas e resultados do traba-
lho do colaborador. Neste ponto é preciso saber estabelecer esta aproxima-
ção para que não exceda os limites e assim perder o profissionalismo e o efei-
to do feedback. Quando o líder e seu colaborador estabelecem uma relação

78 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

de que ultrapassam os limites, acabam gerando feedbacks mal interpretados

e até mesmo desgastes na ralação de ambos.

Podemos destacar como uma desvantagem desta avaliação o fato de não se terem
várias perspectivas a respeito do desempenho do colaborador, por se tratar de uma
avaliação feita somente pelo gestor.

É importante que o gestor esteja preparado para fazer a avaliação de seus colabora-
dores e para o momento de feedback, sabendo ponderar suas falas durante o repas-
se dos resultados, sem deixar de dizer nada que seja importante para o desenvolvi-
mento e melhoria do seu time.

O outro tipo de avaliação é a auto avaliação em que o colaborador é convidado a

fazer uma análise verdadeira e honesta de seu desempenho, das suas característi-
cas, competências, relacionamento interpessoal e comportamento na organização.

O auto conhecimento é um dos fatores mais importantes na vida de uma pessoa,

pois ao se conhecer fica mais tênue a linha entre o que a pessoa é agora e onde quer
chegar, ou seja, a busca pelo conhecimento de si, eleva a capacidade de identifi-
car os erros, fraquezas, habilidades, competências, diferenciais e busca por melho-
ria contínua, assim como Bergamini; Beraldo (1988), descrevem: “a tendência em
buscar o próprio centro, o próprio eixo, e a consciência ou sensibilidade quanto aos
possíveis desvios é que leva as pessoas a procurarem mecanismos, os mais diversifi-
cados, no sentido de conquistá-los”.

Assim aquele colaborador que conhece seus pontos fracos e suas características que
lhe fazem ser o melhor, tem possibilidade alta de se desenvolver mais rápido profis-
sionalmente e pessoalmente. A auto avaliação permite e estimula este auto conhe-
cimento e neste formato cada um irá se avaliar de acordo com critérios que serão
preestabelecidos pela empresa. Como benefício desta avaliação, pode-se destacar:

• O colaborador se se sente ainda mais responsável pelo seu próprio desenvol-

vimento e melhorias, uma vez que este modelo permite a sua participação
ainda mais ativa no seu processo de avaliação;

• Melhor e maior entendimento das informações;

• O colaborador avaliado normalmente se sente mais confortável em dar sua

opinião e sugestões.

SUMÁRIO 79
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O processo de auto avaliação é com certeza mais eficaz em profissional que já tem
maior maturidade e autoconhecimento, mas é importante que a empresa estimu-
le cada vez mais esta prática nos seus colaboradores. Após conhecer cada tipo de
avaliação de desempenho, segue quadro para resumo de cada um:

TIPO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAMENTO

Colaborador tem seu comportamento e desem-
penho avaliado por seu superior imediato, pares,
Avaliação 360º subordinados, clientes internos ou externos,
equipes distintas que necessitam do contato
com o profissional e até mesmo por ele próprio.
O colaborador é avaliado pelo seu gestor, mas o
Avaliação 180º
também avalia.
É um tipo de avaliação em que somente o gestor
avalia o seu colaborador, utilizando do método
Avaliação 90º
que lhe for considerado mais adequado para
medir a performance do seu liderado
O colaborador é convidado a fazer uma análise
verdadeira e honesta de seu desempenho, das
Auto avaliação suas características, competências, relaciona-
mento interpessoal e comportamento na orga-
nização.

Sendo assim nesta unidade foram abordados os tipos e métodos de avaliação de

desempenho, que por mais que se diferenciam em muitos aspectos, apresentam
os mesmos objetivos, que é o desenvolvimento dos profissionais que trabalham na
organização, assim como a importância de que cada gestor saiba mapear o perfil da
sua equipe, para assim desenvolvê-los e capacitá-los para resultados cada vez maio-
res. Na próxima unidade conheceremos mais um tipo de avaliação de desempenho,
esta considerada mais completa, atual e eficaz, que é a avaliação por objetivos, bem
como conhecer a gestão de carreira por base em competência.

80 SUMÁRIO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Saiba mais:

PONTES, Benedito. Avaliação de desempenho: métodos clás-

sicos e contemporâneos avaliação por objetivos, competências
e equipes. São Paulo: 13 ed, 2016. Este material apresenta de
forma completa os tipos e métodos tradicionais de avaliação de
desempenho, exemplificando a sua prática e objetivos.

SUMÁRIO 81
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

UNIDADE 6
OBJETIVO
Ao final desta unidade, esperamos
que possa:

> Compreender os métodos de avaliação por

objetivos;

> Conhecer seus benefícios;

> Saber como definir as etapas da avaliação por

objetivos;

> Entender a diferença entre este modelo e os outros

modelos de avaliação de desempenho.

82 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

6 AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO POR
ESTABELECIMENTO DE
OBJETIVOS
Nesta unidade buscamos apresentar o modelo de avaliação de desempenho focado
nos objetivos, a chama avaliação por objetivos – APO. Aqui buscamos conhecer seus
métodos, como estabelecer objetivos, suas definições, benefícios, limitações e por
fim uma comparação entre a APO e os demais tipos de avaliação de desempenho.

6.1 A AVALIAÇÃO DE DESEMEPNHO POR

OBJETIVOS (APO)

Até aqui foi possível conhecer os métodos e tipos de mensurar o desempenho nas
organizações. Existe outro modelo que é a avaliação por objetivos (APO), atualmente
muito utilizada pelas empresas, surgiu pela Administração de Objetivos, criada em
1954, por Peter Durcker, em sua obra The Practice of Management.

Este tipo de avaliação surgiu e conseguiu seu espaço nos contextos organizacionais,
por se tratar de uma técnica moderna e por realmente oferecer melhorias às empre-
sas quando é aplicada de forma correta. Este instrumento tem seu foco nos aspectos
individuais e não da equipe e diferente das outras formas de avaliação de desempe-
nho, centraliza sua atenção não mais em avaliar o desempenho passado do colabo-
rador, mas sim focar para o futuro. Chiavenato (2010), diz que nesta concepção de
avaliação de desempenho, o processo começa pela focalização de resultados futuros
e não pela análise dos acontecimentos que passaram.

A avaliação por objetivos, tem como pressuposto o estabelecimento de objetivos

dentro da organização. Para melhor entender como se dá o processo de mensura-
ção de desempenho nesta abordagem, é importante entender o que são realmente
objetivos e como estes são criados.

SUMÁRIO 83
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Objetivos são diferentes de desejos. Muitas vezes pessoas utilizam frases que
mencionam desejos de algo, como por exemplo: “Queremos que a empresa Y seja
reconhecida mundialmente como a melhor em fabricação de roupas masculinas”.
Nesta frase percebemos algo que faz parte apenas do âmbito do querer, da vonta-
de, porém somente desejar não alcança o sucesso e nem aumenta o desempenho.

Objetivos são muito mais do que apenas desejos. Objetivo diz de alvo; fim; propósi-
to; é aquilo que precisa ser alcançado estabelecendo metas e planejamento futu-
ro, com cronogramas e acompanhamento. Para que uma frase, ou até mesmo um
desejo se torne um objetivo, Hampton já em 1983, dizia que “é necessário ser especí-
fico e realista, para que os alvos possam ser verificados, com data-limite para atingir,
e ainda inclua metas intermediárias”. Caso contrário trata-se apenas de um dese-
jo. Na frase do exemplo, se tornaria um enunciado de um objetivo se fosse dita da
seguinte forma “Tornaremos a empresa Y reconhecida mundialmente no ano de
2020, como a melhor em fabricação de roupas masculinas”. Nesta frase percebemos
um objetivo à medida que estabelece data-limite e reconhece como um objetivo
“tornaremos” e um compromisso ser reconhecida mundialmente.

Para que a empresa Y alcance este objetivo precisa estabelecer as funções de cada
um, realizar seu plano de ação para orientar o caminho percorrer e é necessário um
acompanhamento diário da atividades para certificar de que o objetivo está alinha-
do e faz parte da rotina de todos os integrantes da organização.

Ao estabelecer objetivos dentro da empresa, estes passam a potencializar a perfor-

mance, melhorar a produtividade e aumentar a motivação dos colaboradores, à
medida que possuem um desafio a cumprir. Em uma empresa que existem objeti-
vos a serem alcançados e são determinados períodos para chegar até o resultado, e
cada um terá o seu papel a cumprir, por isso os objetivos se dividem em: individuais,
departamentais e organizacionais. Aqui está o que é chamado de hierarquização
dos objetivos, em que normalmente são estabelecidos por níveis de cargos, como
Pontes (1999) ilustra a hierarquia dos objetivos na figura abaixo:

84 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Cada objetivo influencia o alcança do objetivo geral, considerado como o estratégi-

co e organizacional, ou seja, os objetivos individuais levam aos departamentais que
alcançam os estratégicos (organizacionais). Quanto aos objetivos individuais (do
colaborador) existem aqueles que são participativos, ou seja, o colaborador junto com
o seu gestor levando e em consideração os objetivos do departamento e da organiza-
ção estabelecem os objetivos individuais a alcançar. Esta forma de definir o objetivo,
motiva o empenho, estabelece compromissos e faz com que o colaborador se sinta
como parte fundamental do sucesso organizacional.

Chiavenato (2014, p.226) ressalta a importância da “concordância do colaborador

quanto aos objetivos. Estes devem ser negociados para que haja comprometimen-
to. Isso depende do contrato de desempenho que define por escrito as expectati-
vas e compromissos para os próximos períodos”. Neste acordo são definidos entre o

SUMÁRIO 85
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

gestor e seu liderado quais são as metas e objetivos a serem atingidos, assim como
qual a responsabilidade de cada um.

Os objetivos individuais também podem ser estabelecidos de forma direta, em que o

gestor impõe ao liderado o caminho a seguir e onde chegar. Neste formato, normal-
mente os resultados não são tão favoráveis, uma vez que o colaborador entende
como uma ordem e não como um acordo em que sua ideias, opiniões e sugestões
não são levadas em consideração.

Camara (2010) também descreve estes tipos de objetivos existentes na organiza-

ção, que são definidos como: objetivos comportamentais, objetivos de da equipe e
objetivos individuais. Os comportamentais dizem daqueles que a empresa espera
ser demonstrado pelo profissional, como: respeito às normas, regras e política da
empresa; estes são os que dizem dos valores da e condutas estipulados no ambiente
organizacional.

Os objetivos da equipe são descritos como globais / gerais, ou seja, são as metas e
objetivos que a equipe precisa atingir. Neste âmbito cada membro da equipe tem
sua função e atividades que ajudará o grupo a chegar ao ponto esperado, ou seja,
estes são os objetivos individuais, que de acordo com o autor levam a responsabili-
zação individual dos resultados.

Agora que objetivo foi definido e os tipos apresentados, fica mais fácil entender o
que é a avaliação por objetivos e como esta prática funciona nas organizações. De
acordo com Odiorne (1965), a APO é

o processo da Administração através da qual o supervisor e o subordinado,

operando sob uma definição clara das metas e prioridades comuns da orga-
nização, estabelecidas pela administração cúpula, identificam, em conjunto,
as principais áreas de responsabilidade do indivíduo, em termos do resultado
que se espera dele, e usam essas medidas como guias para operar a unidade
e avaliar as contribuições de cada um de seus membros.

Humble (2008) define a avaliação por objetivos como: “um sistema dinâmico que
integra as necessidades da empresa de atingir seus objetivos de lucro e de cresci-
mento com a necessidade do gerente de contribuir e desenvolver-se. Ê um estilo
exigente e compensador de se dirigir uma empresa”. Nesta definição, percebemos
que o autor foca mais no planejamento estratégico da empresa. Uma outra defini-
ção importante é que a APO

86 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

procura o comprometimento das pessoas em relação aos objetivos orga-

nizacionais, através de um processo [...] que torne o ambiente de trabalho
mais agradável, comunicativo e produtivo. A motivação decorre do fato de as
pessoas, durante o processo, serem ouvidas, reconhecidas e acatadas. Leva,
também, à auto realização dos indivíduos. A participação no trabalho e o en-
tendimento dos objetivos da empresa, por sua vez, são fatores importantes
na integração das pessoas na organização. (PONTES, 1999, p. 74).

Chiavenato (2014) descreve a avaliação por objetivos como um sistema democrático,

participativo, envolvente e motivador, que proporciona retornos tanto à organiza-
ção como às pessoas. Neste modelo de avaliação, busca-se focar nos objetivos que
são previamente estabelecidos e enquanto o colaborador executa suas atividades, o
gestor lhe oferece todos os recursos necessários.

Assim, podemos entender a APO como um instrumento de avaliação que permite o

desenvolvimento dos colaboradores a partir da definição metas e objetivos a seguir.
Não se pode esquecer que estes objetivos tem prazos para serem cumpridos, sem a
data-limite, muitas vezes fica difícil alcançá-los. Esta ferramenta é de extrema eficá-
cia, pois já no início do processo tem-se a definição clara de onde a empresa quer
chegar e os colaboradores passam a conhecer aa principio o que seu gestor espera
do seu trabalho, bem como o caminho para atingir tais expectativas.

O processo participativo permite a divisão de responsabilidades e os benefícios são

mutuamente percebidos. A APO melhora a performance dos colaboradores, facilita
o acompanhamento das atividades por parte do gestor e identifica talentos dentro
das organizações.

Para a implantação deste modelo em uma organização, se faz necessário alguns

cuidados, como: analisar o clima interno é essencial antes de implantar o mode-
lo, pois é preciso certificar de que os valores, clima e cultura organizacional conse-
guem suportar este tipo de avaliação; verificar o planejamento organizacional que
dará base para a implantação deste modelo; definir os objetivos do programa para
tornar claro para todos os colaboradores as expectativas da empresa com esta práti-
ca; definir os profissionais que participaram da APO, que pode ser implantado em
toda a empresa no mesmo momento ou ser aplicado de forma gradual até atingir
toda a organização. É importante também que a empresa estimular a participação
de todos na elaboração do novo instrumento, para que assim fique mais fácil a acei-
tação dos envolvidos; Outro ponto imprescindível é o treinamento e preparação dos
avaliadores, para que apliquem a APO da forma mais assertiva possível e assim se
beneficiarem dos seus resultados.

SUMÁRIO 87
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Ainda em Chiavenato (2014) o ciclo da avaliação por objetivo se dá a partir de passos

importantes que são eles: primeiro a definição das responsabilidades e objetivos, em
que o gestor e seu liderado juntos decidem quais serão os objetivos, metas e cami-
nhos a traçar para atingir o resultado esperado. Neste momento, o gestor dá total
liberdade para que o colaborador lhe proponha estratégias, sugestões e opinião.

O segundo passo é o desenvolvimento dos padrões de desempenho, momento

que são definidas as responsabilidades de cada um durante a execução das ativida-
des. Neste momento que fica claro que o gestor cobrará resultados e o colaborador
recursos para realizar seu trabalho.

O terceiro passo é o momento de avaliar o desempenho do alcance dos objetivos e

assim iniciar novamente o ciclo com novas definições e estratégias. A figura abaixo
define bem como é o ciclo da avaliação por objetivos. Para melhor entendimento,
retroação é proporcionar conhecimento dos resultados do desempenho, das atitu-
des e competências.

88 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

6.2 AS ETAPAS DA AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS

Para que a APO aconteça da forma mais assertiva possível se faz necessário seguir
algumas etapas de aplicação. Chiavento (2014) descreve como seis etapas e as defi-
nem. A primeira é a chamada formulação de objetivos consensuais (objetivo não
são impostos de cima para baixo), em que são estabelecidos as metas e objetivos
comuns da empresa para o alcance dos resultados pelo colaborador. Neste momen-
to, o desempenho deve ser focado em alcançar os resultados esperados e a avaliação
depende diretamente disso. O alcance dos objetivos traz benefícios para a empre-
sa, mas o avaliado também deve se beneficiar deles com a sua participação direta,
como em ações de premiação, reconhecimento ou remuneração. A superação dos
resultados deve ter efeito também de incentivo para os próximos desafios que virão.

A segunda etapa é o comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

conjuntamente formulados. Neste momento a preocupação está voltada para a
aceitação dos colaboradores dos objetivos estabelecidos, sendo considerada a etapa
primordial para a APO, pois sem ela não é possível o alcance dos resultados espera-
dos. Com a aceitação o empenho com certeza será fortificado.

A negociação sobre a alocação e meios necessários para o alcance dos objetivos é a

terceira etapa, é o momento em que são definidos os recursos, sejam eles materiais
ou humanos, que serão necessários para a execução das atividades. A quarta etapa
é o desempenho, que diz do comportamento do colaborador em relação ao desem-
penho de suas atividades, sendo esta uma fase importante para efetivar o alcance
dos objetivos formulados. O desempenho é a forma como o colaborador escolhe
para alcançar os objetivos, pois o gestor deixa livre a escolha da forma como cada
um quer atuar e somente propicia orientações e aconselhamento em vez de impo-
sições, comandos e controles.

A quinta etapa é a de constante monitoramento dos resultados e comparação

com os objetivos formulados. Neste momento se faz a análise do custo/benefícios
do processo. A análise deve ser feita de forma quantitativa e constante, fornecendo
informações do andamento das atividades, bem como do esforço do colaborador
avaliado, que também pode se autoavaliar.

SUMÁRIO 89
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A última etapa, conhecida como retroação intensiva e contínua avaliação conjunta

e interativa, é o momento de repassar as informações e avaliar o desempenho do
colaborador. Aqui o colaborador tem a noção e clara percepção de como está indo o
seu trabalho, para assim conseguir avaliar o seu esforço e resultado.

Alguns autores estabelecem outras seis etapas, como Bohlander e Snell (2009), que
descrevem de forma um pouco diferente de Chiavenato, mas que complementa as
etapas descritas acima. O esquema abaixo demonstra a descrição destes autores:

Para melhor entendimento das etapas de acordo com estes autores, a primeira diz
do estabelecimento das metas e objetivos comuns a empresa que será necessária o
alcance de resultados por parte do colaborador. A segunda etapa é estabelecimento
das metas da equipe em que o colaborador avaliado está inserido.

A terceira etapa, dividida em A e B, diz de cada gestor e colaborador estabelecem

os objetivos a serem alcançados, bem como traçam o caminho e o desempenho de
cada um. A etapa quatro é quando as metas são discutidas e se necessário são feitas
as alterações de forma consensual e com a aceitação de todos os colabores.

90 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A quinta etapa, também dividida em duas, são as revisões e modificações neces-

sárias para o alcance de objetivos, em que são avaliados o custo/benefício como
descrito na etapa de constante monitoramento dos resultados e comparação com
os objetivos formulados, de Chiavenato, incluindo. A sexta etapa, considerada a fase
de entrevista entro o gestor e o colaborador, para que ambos avaliem os resultados
de forma completa, identificando os erros e os ganhos. A ultima etapa é a fase em
que se realiza a revisão final entre o desempenho do colaborador e da empresa.

Tais etapas, mesmo que descritas de formas diferentes, chegam a objetivos iguais
que é a efetivação da avaliação de desempenho por objetivos que orienta o estabe-
lecimento das metas, oferece ao colaborador recursos necessário, mede e compara
os resultados alcançados e busca proporcionar aos colaboradores consistência com
uma constante retroação e avaliação contínua.

6.3 BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DA AVALIAÇÃO

POR OBJETIVOS

Os benefícios da avaliação por objetivos são descritos por Pontes (1999), como vanta-
gens tanto para a organização como para seus colaboradores. São eles:

• Melhorias para a organização;

• Motivar e engajar os colaboradores rumo aos resultados propostos pela

empresa;

• Desenvolver e capacitar os colaboradores;

• Oferecer conhecimento prévio ao colaborador dos critérios de avaliação do

seu desempenho;

• Planejar de maneira assertiva as atividades e atuações futuras;

• Maior comprometimento dos colaboradores com os objetivos da organiza-

ção;

• Classificar as funções e os resultados importantes a serem perseguidos pelos

colaboradores;

• Auxiliar no levantamento das necessidades de treinamento e capacitação

dos recursos humanos da empresa;

SUMÁRIO 91
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Oferecer aos colaboradores a oportunidade de demonstrarem suas compe-

tências;

• Estimular novos desafios aos colaboradores.

Chiavenato ressalta que os benefícios decorrentes são expectativas mutuamen-

te compreendidas, prioridades claras, melhora nos métodos de trabalho e conhe-
cimento precoce dos pontos fracos e fortes dos colaboradores. Enfatiza ainda as
responsabilidades do gestor e do colaborador neste processo representando no
quadro abaixo:

RESPONSABILIDADES DO RESPONSABILIDADES DE RESPONSABILIDADES DO

COLABORADOR AMBOS GESTOR
- Iniciar a sessão
- Iniciar a sessão *Mudar quando necessário:

- Proporcionar retroação do
- Responder a avaliação - Objetivos e ênfases;
desempenho

- Proporcionar retroação ao - Responsabilidades básicas do

- Conduzir para melhorar o
supervisor trabalho;
desempenho

- Solicitar ajuda para autode- - Níveis de importância e

- Ouvir a retroação do empre-
senvolvimento melhora do desempenho.
gado
- Ressaltar aquilo que a pessoas está desempenhando bem;

- Proporcionar retroação imediata ao desempenho;

Dicas para a avaliação eficaz
- Ser específico na comunicação;

- Encorajar a comunicação em duas vias: retroação bidirecional.

- Solicitar retroação;

- Pedir informação adicional, explicações ou esclarecimentos;

Como ser avaliado
- Conceituar a retroação;

- Utilizar a retroação.

Mesmo com tantos benefícios, a avaliação por objetivos ainda apresenta limitações
e críticas. Por se tratar de um instrumento que precisa ser aplicado com cuidado,
passando muitas etapas em seu processo, um das limitações está no fato de que
leva tempo. Com certeza os outros tipos de avaliação não gastam o mesmo tempo
que a APO, mas cada modelo irá contemplar também suas vantagens e cabe à orga-
nização definir quais são seus objetivos com a avaliação de desempenho, para assim
fazer sua escolha do tipo que irá utilizar.

92 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Assim como em todos os modelos de avaliação desempenho, a APO quando não é

feita de forma minuciosa e correra, acarreta em prejuízos para a organização e pode
exaltar problemas existentes na organização. Pontes (1999) descreve que a maioria
dos problemas que ocorrem neste modelo são voltados para erros dos gestores no
momento da aplicação da APO, que são eles:

• Gestor que usa a coerção e pressão em relação à combinação dos objetivos,

do acompanhamento e da avaliação final, tornando o modelo automático e
desumano;

• Gestor acaba focado em objetivos que deveriam ser substituídos por não
agregarem ao contexto atual da empresa, demonstrando inflexibilidade por
parte do líder;

• Gestor centraliza a avaliação somente nos resultados e não nas causam que
os provocaram.

• Gestores que utilizam a APO em profissionais que exercem atividades básicas

(simples) e rotineiras. Estas não são possíveis estabelecer objetivos futuros e
padrões de desempenho para melhorias.

Por fim a maior limitação do método de avaliação por objetivos está no fato de que a
aplicação só é eficaz para o individual, mas ainda assim é um modelo que traz bene-
fícios maiores do que suas limitações.

SUMÁRIO 93
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

6.4 MODELOS DE AVALIAÇÃO TRADICIONAIS E

MODELO DE AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS

Como foi possível perceber as avaliações de desempenho tradicionais se diferem

em alguns pontos das avaliações por objetivos. Como já descrito uma das diferenças
está no fato do foco no passado e futuro. A APO está voltada para os objetivos prede-
terminados pela organização e avaliação inicia desde o processo de planejamento
e estruturação destes objetivos. As outras avaliações focam em analisar o período
anterior aos resultados e assim identificar o gaps, corrigir os erros e permanecer com
aquilo que é positivo.

Ainda que cada modelo possui suas limitações e benefícios, um programa de desem-
penho de uma organização deve focar em desenvolver seus colaboradores, estimu-
lar a capacitação, desafios, busca por inovações e conhecimentos. É importante que
o gestor não estabeleça uma postura de julgamento perante seus colaboradores,
mas que permita ao máximo que os liderados o perceba como um apoio, exemplo
e capaz de treinar, delegar, compartilhar e influenciar a equipe rumo ao alcance dos
resultados esperados pela empresa.

Atualmente a avaliação por objetivos é sim a abordagem que mais se aplica a um

modelo ideal de avaliação, porém não quer dizer que os modelos tradicionais são
ruins ou antigos. O que irá definir qual a melhor prática para uma empresa utilizar,
serão os objetivos que elas procuram com o programa de desenvolvimento, sendo
importante identificar aquele instrumento que maior se adequa à estrutura organi-
zacional. No quadro abaixo, segue uma comparação entre os tipos de avaliação de
desempenho, sejam eles tradicionais ou por objetivos:

OUTRAS AVALIAÇÕES DE AVALIAÇÃO POR OBJETI-

PONTOS RELEVANTES
DESEMPENHO VOS
Comportamento do gestor Como um juiz Como um educador
Comportamento do colabora-
Como julgado Participante e iniciador
dor avaliado
Passado com foco no desem-
Futuro com vistas ao desen-
penho de atividades que
volvimento da empresa e das
Enfoque da avaliação já ocorreram. Desenvolver
pessoas, visando atingir objeti-
pessoas de acordo com situa-
vos com prazos determinados
ções já ocorridas

94 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

OUTRAS AVALIAÇÕES DE AVALIAÇÃO POR OBJETI-

PONTOS RELEVANTES
DESEMPENHO VOS
Toma todo o tempo do período
Algumas horas, em que o
da avaliação, geralmente dura
gestor faz a análise, preenche
Tempo de duração de seis meses até um ano, uma
o formulário, se prepara para o
do processo vez que envolve planejamento
retorno e passa o feedback ao
da avaliação, acompanhamen-
colaborador avaliado
to e avaliação dos resultados.
Melhorar o desempenho
humano da empresa e das
Utilização Desenvolver pessoas
pessoas visando sempre o
futuro
Nem sempre é fornecida de
Requer obrigatoriedade de
Retroinformação da avaliação forma completa ao colabora-
fornecimento
dor

Nesta unidade conhecemos sobre a avaliação de desempenho a partir de objeti-

vos, considerada uma técnica fundamental para a gestão de pessoas. Nas próxi-
mas unidades falaremos mais sobre a avaliação de desempenho e conheceremos o
conceito de Balanced Scorecard.

Saiba mais:

PONTES, Benedito. Avaliação de desempenho nova abordagem.

São Paulo, Editora São Paulo,1999. Neste livro, PONTES descreve
de forma detalhada a avaliação de desempenho por objetivos,
estabelecendo os seus procedimentos, etapas e processos.

SUMÁRIO 95
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

UNIDADE 7
OBJETIVO
Ao final desta unidade, esperamos
que possa:

> Entender por que é importante avaliar o

desempenho dos colaboradores em uma
organização;

> Conhecer quem são os profissionais que podem

ser os avaliadores de desempenho na organização;

> Compreender quais são as tendências e vícios que

os gestores estão sugestões a cometer durante o
processo de avaliação de desempenho;

> Saber identificar os vícios e tendências e como

evita-los;

> Entender como se dá a aplicação da avaliação de

desempenho considerado como uma prática da
gestão de pessoas;

> Conhecer e compreender o conceito de Balanced

Scarecard.

96 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

7 AVALIANDO
DESEMPENHO:
TENDÊNCIAS, IMPORTÂNCIA,
APLICAÇÕES E PRÁTICAS
Nesta unidade buscamos continuar os estudos sobre a avaliação de desempenho,
entendendo o motivo de avaliar desempenho nas empresa, quem são as pessoas
que devem avaliar, os vícios e tendências da avaliação de desempenho quando apli-
cada de maneira equivocada. Conheceremos também as aplicações da avaliação
de desempenho nas práticas de gestão de pessoas e conhecer o que é o Balan-
ced Scarecard, conceito muito utilizado no contexto produtivo e na literatura sobre
avaliação de desempenho.

7.1 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO

Até aqui conseguimos ter uma visão do processo da avaliação de desempenho,

seus benefício, tipos, métodos e compreender a importância de todos os colabora-
dores terem retorno do seu trabalho e assim ter a possibilidade de aprimorar suas
competências, desenvolver-se e atingir cada vez mais níveis mais complexos de
desempenho.

São muitos os motivos pelos quais as empresas se dedicam a avaliar o desempenho

de seus colaboradores e um deles é o desenvolvimento, que através da utilização
deste instrumento é possível que cada colaborador tenha ciência dos seus pontos
fortes, suas competências diferenciadas dentro da equipe que podem ser intensa-
mente aplicados na execução das atividades e pontos de atenção (a se desenvolver)
que devem ser objetos de melhorias futuras.

Com a avaliação de desempenho a empresa também tem a possibilidade de propor-

cionar recompensas aos colaboradores, vez que nela tem-se materiais suficientes
para justificar possíveis aumentos salariais, mudança de cargos e promoções. Outro

SUMÁRIO 97
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

motivo importante para a empresa adotar um programa de desenvolvimento utili-

zando a avaliação de desempenho como instrumento, é o fato de permitir melhorias
no relacionamento entre o colaborador e seus colegas de trabalho, gestor imediato,
subordinados e equipes de trabalho.

Esta ferramenta também permite que o colaborador tenha conhecimento de como é

percebido pelas pessoas ao seu redor, melhorando assim a auto percepção e a percep-
ção do entorno social. A avaliação permite também que a empresa defina os progra-
mas de treinamento e desenvolvimento, uma vez que proporciona maior conheci-
mento dos potenciais e talentos que integram o time de colaboradores e oferece
informações aos gestores e RH de como aconselhar e orientar os profissionais.

Por estes motivos que a avaliação de desempenho é de extrema importância dentro

das organizações, permitindo que os gestores avaliem tanto o desempenho passa-
do, o atual como também o alcance de metas e objetivos. Esta ferramenta enfatiza
o colaborador no cargo, aumenta a produtividade do time, reduz as incertezas dos
colaboradores, proporcionando informações do desempenho e clareza das expecta-
tivas em relação ao seu trabalho, assim como proporciona o consenso entre colabo-
radores e gestor permitindo a troca de ideias e concordância de conceitos.

7.2 VÍCIOS E TENDÊNCIAS DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

Os avaliadores do desempenho são todos aqueles que estão de alguma forma, seja
ela direta ou indireta, ligada às atividades dos colaboradores e que identificam as
diferenças individuais de comportamento nas rotinas de trabalho. É importante que
as empresas se atentem a como as pessoas se comportam quando precisam avaliar
e emitir parecer sobre outros colaboradores, pois os avaliadores precisam ter total
entendimento do quanto seus julgamentos e posturas tendenciosas podem afetar
a todos envolvidos no processo.

Sendo assim cada avaliador precisa exercer uma postura neutra e profissional
na avaliação, sem deixar que julgamentos pessoais afetem sua análise, pois nem
sempre seus julgamentos ou sua percepção está realmente traduzindo a realidade
dificultando os resultados que espera-se alcançar com a avaliação de desempenho.

98 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Bergamini (2010) enfatiza que algumas percepções e interferências pessoais do

avaliador levam a erros significativos, denominando estes erros como “vícios da
avaliação”, que precisam ser abolidos totalmente da conduta dos avaliadores.

Vários autores discorrem sobre estes erros e muitas são as nomenclaturas utilizadas,
mas o objetivo real é atentar aos envolvidos no processo de avaliação, sobre a impor-
tância de evitar ao máximo que estes aconteçam e a prática não seja inviabilizada
acarretando prejuízos significativos à organização e aos colaboradores. Os vícios na
aplicação podem ser definidos como:

• Subjetivismo: avaliador atribui ao colaborador qualidades e defeitos que não

são características do avaliado, mas sim da própria pessoa que está fazendo
a avaliação (avaliador). Este vício tem como consequência o estabelecimento
de antipatias ou simpatias que não possuem razão objetiva, ou seja, relações
construídas baseadas em percepções de uma avaliação errada.

• Unilateralidade: quando o avaliador valoriza aspectos que ele considera como

importantes, como características pessoais, mas que no fundo não agregam
em nada para o bom exercício da função. A consequência deste vício é que o
gestor (avaliador) passa a gostar de quem organiza o seu ambiente de traba-
lho da mesma forma que ele.

• Falta de memória ou vicio recentidade: quando o avaliador ocupa-se em focar

apenas em alguns acontecimentos recentes, se esquecendo de considerar
fatos importantes que podem ter acontecido anteriormente, ainda dentro do
período a ser avaliado. A consequência deste vício é que a avaliação se torna
incompleta, tendo um resultado final que nem sempre é o real, podendo ser
positivo ou negativo (dependendo dos últimos acontecimentos). Este vício
pode acontecer por líderes que deixam de lado eventos importantes, quando
se deparam com situações muito extremas, como também quando a avalia-
ção é feita em intervalos muito distantes.

• Efeito Halo: refere-se a contaminação de julgamentos, em que o avaliador se

deixa levar pela percepção em relação ao avaliado, seja esta percepção sua ou
de prognóstico de outros. Este vício leva a uma análise de mesma classifica-
ção para todos os itens, por exemplo: o gestor que gosta de um colaborador e
sua opinião é distorcida, no momento em que vai analisar o seu desempenho.
Pelo fato de gostar do avaliado, sua opinião quanto ao desempenho em todos
os âmbitos é sempre boa.

SUMÁRIO 99
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Posições contrárias: acontecem quando o avaliador se deixa levar por concep-

ções falsas, divulgadas de forma equivocada (ou através de fofocas), sobre o
propósito da avaliação de desempenho. Este vício tem consequência, por
exemplo, quando se entende que a avaliação de desempenho foi criada para
desligamento dentro da organização.

• Tendência central: quando o avaliador foca somente em valores medianos,

ou seja, não estipula valores extremos (péssimo ou excelente) na avaliação,
tornando sua avaliação ao centro – média. Isso pode acontecer por diversos
motivos, como por medo de prejudicar profissionais mais fracos e assumir
responsabilidades por considerar alguns como excelentes. Neste vício as
avaliações feitas não consideram ninguém como ruim nem ótimo e a equipe
toda se tona mediana ou boa. Para evitar este tipo de vício, formulários que
estabelecem valores pares dificultam tal avaliação.

• Complacência ou rigor: é o oposto da tendência central. Neste vício o gestor

entende que todos os membros da sua equipe são excelentes ou péssimos,
utilizando sempre os extremos valores para avaliar o desempenho dos seus
colaboradores.

• Supervalorização da avaliação: quando o avaliador acredita que somente pelo

fato de ter realizado a avaliação de desempenho e repassado os resultados ao
colaborador, o mesmo irá desenvolve-se nos ponto apresentados para melho-
ria. Neste vício muitas vezes o gestor não planeja ações para a capacitação e
desenvolvimento do avaliado, não possibilitando os resultados que espera vez
que o colaborador não é desenvolvido. A avaliação de desempenho por si só,
não será suficiente para melhorias.

• Desvalorização da avaliação: quando o avaliador entende que a avaliação de

desempenho não tem nenhuma importância para a organização, sendo um
instrumento sem valor algum. Neste vício o gestor só realiza a avaliação por
ser uma tarefa de sua função, mas como não reconhece sua importância a
avaliação é feita de forma incorreta, incompleta e sem crédito.

• Falta de técnica: quando o avaliador não conhece as características dos itens

da avaliação de desempenho, tendendo suas análises apenas para o bom
senso, gerando resultados fora dos critérios de qualidade do instrumento.

• Preconceito pessoal: o avaliador analise o desempenho do avaliado levan-

do em consideração o seu preconceito, gerando percepções muitas vezes
distorcidas.

100 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Foça de trabalho: quando o gestor apresenta insensibilidade ao apontar as

variações no desempenho do colaborador no decorrer do tempo ou em rela-
ção aos demais membros da equipe. Neste vício é possível perceber que
todos os avaliados passam a ser iguais e o avaliador não consegue enxergar
as evoluções ou involuções.

Para minimizar estes vícios na avaliação, é necessário que a organização conheça

o perfil de cada avaliador, contemplando suas características individuais e ofereça
a preparação para a realização do processo de avaliação do desempenho. Como
preparação dos avaliadores pode ser feita, será abordaremos mais a frente.

7.3 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO DOS

COLABORADORES

A avaliação do desempenho dos colaboradores pode ser realizada por diferentes

avaliadores de acordo com a cultura, objetivos e políticas da empresa. Por se tratar
de um processo que permite a análise minuciosa dos resultados e permite aos cola-
boradores terem ciência de todas as informações sobre o seu trabalho e de como
é a sua contribuição para a empresa, quanto mais for analisado melhor é. Como já
vimos, existem vários tipos de avaliação de desempenho e nelas, percebemos que
podem ser por diferentes avaliadores, como descreve Chiaventao (2014): pelo gestor,
pelo próprio colaborador (autoavaliação), pelo indivíduo em conjunto com o geren-
te, pela equipe de trabalho, pela comissão de avaliação de desempenho, pelo RH e
também pelo subordinados.

A avaliação feita pelo gestor é o modelo mais utilizado pelas organizações, em que
ele é o responsável por acompanhar, avaliar e comunicar aos seus liderados os resul-
tados. A área de gestão de pessoas (RH) estabelece os critérios de avaliação, monta,
acompanha e controla o programa de desenvolvimento para auxiliar o gestor com
sua análise, mas cabe a ele ser o responsável por desenvolver, capacitar, treinar, iden-
tificar gaps, mapear perfis de sua equipe e repassar o feedback aos colaboradores.
O RH nesta abordagem é considerado como apoio para o líder.

Neste modelo de avaliação, acredita-se que o gestor é a melhor pessoa para avaliar
o desempenho de seu liderado, pois é ele quem acompanha e está presente na
rotina de trabalho do avaliado, sem contar que este instrumento permite maior

SUMÁRIO 101
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

comunicação entre gestor e seus colaboradores. Este modelo permite flexibilidade e

liberdade para que o gestor faça a avaliação.

Outros avaliadores é a equipe de trabalho, em que todos os membros do time

avaliam os colegas de trabalho e cada um estabelece sua contribuição e providência
para o sucesso da equipe e alcance dos objetivos coletivos. Neste formato a equipe
se torna responsável por avaliar o desempenho dos participantes e definir os objeti-
vos e as metas para alcançar, reforçando ainda mais o esforço coletivo e o sentimen-
to de união da equipe rumo ao alto desempenho.

Aqui também é importante que a equipe passe por treinamentos e orientações

de como é feita a avaliação de desempenho de seus pares, para que não aconte-
çam erros, avaliações por percepções pessoais e interpretações distorcidas dos
resultados.

A avaliação pode ser feita também pelo colaborador em conjunto com o gestor e
como abordado na unidade anterior, é um modelo muito marcante na APO, mas
não é exclusividade dela. Também conhecida como avaliação interativa, este mode-
lo permite que o colaborador faça a avaliação de seus resultados, pois o gestor lhe
fornece orientações e recursos para tal. Dentre estes recursos, pode-se destacar:
informações do seu desempenho, metas, objetivos, orientações, treinamentos e
programas de capacitação. Este é então o papel do gestor na avaliação interativa,
ele oferece as condições para o colaborador avaliar seu desempenho, mas também
cobra e acompanha os resultados.

Este modelo de avaliação é flexível, mas não estruturado, por se tratar de um acor-
do e consenso entre o colaborador e o gestor no momento da avaliação, ou seja, a
avaliação é muito mais um entendimento entre as partes, do que um momento
de julgamento definitivo e superior sobre o comportamento e desempenho do
profissional.

A diferença da aplicação deste formato de avaliação na APO e nos métodos tradicio-

nais é que na avaliação por objetivos o foco é o estabelecimento de metas e objetivos
futuros de forma conjunta entre colaborador e o gestor. Nos métodos tradicionais, a
avaliação interativa se preocupa mais em avaliar o desempenho passado, bem como
o estabelecimento de expectativas futuras do trabalho. O esquema abaixo ilustra as
responsabilidades na avaliação interativa:

102 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Quando a avaliação é para cima a equipe avalia a atuação do seu gestor, analisan-
do como ele proporcionou os recursos para que os colaboradores atingissem suas
metas e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e aumentar a produ-
tividade e os resultados de todos. Neste formato a equipe pode solicitar ao líder os
ajustes que julgar necessário, como novas formas de atuar em âmbitos diferentes,
cobrar outro tipo de liderança, e negociar abordagens de motivação, comunicação e
relacionamento que tornem as relações de trabalho mais eficazes.

É de extrema valia a avaliação para cima, visto que o gestor consegue coletar infor-
mações sobre a percepção de seus colaboradores em relação a sua gestão e criar
alternativas para melhorar também o seu desempenho. Quanto mais eficaz for sua
gestão maior será o alinhamento dos resultados da equipe com as expectativas da
empresa.

Marras (2012) defende que a avaliação do gestor pela sua equipe em algumas situa-
ções não é tão eficaz, pois nem sempre os colaboradores possuem material sufi-
ciente para avaliar o seu gestor, como por exemplo avaliar a competência técnica

SUMÁRIO 103
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

do mesmo. Porém vale aos responsáveis pela avaliação de desempenho na empre-

sa, definir os itens que serão avaliados pela equipe, elegendo somente aqueles que
fazem parte do contexto dos colaboradores e que os estes consigam mensurar corre-
tamente o desempenho do seu líder.

Algumas organizações utilizam a avaliação para cima também como forma de todos
os colaboradores avaliarem a empresa como um todo, obtendo assim informa-
ções sobre possíveis melhorias no ambiente de trabalho, nos processos, nas visões
e entender o que os profissionais esperam da empresa. Este retorno é importante
para que a empresa adote novas formas de trabalho e ações que melhorem a satis-
fação dos colaboradores em trabalhar no seu ambiente, aumentando assim a esta-
bilidade do seu quadro de pessoal.

Outro avaliador do desempenho é a comissão de avaliação de desempenho.

A organização que adota este formato de avaliadores cria um grupo composto por
pessoas que de alguma forma tem relação com o desempenho dos colaboradores,
para formar o time de Comissão de avaliadores. Normalmente estas pessoas são
pertencentes a diferentes setores da empresa, podendo ser membros fixos ou tran-
sitórios, que serão responsáveis por fazer uma avaliação coletiva, moderar e assegu-
rar o equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacionais e da
consistência do programa.

Normalmente os membros fixos da comissão são: presidentes, diretores, executi-

vos de RH e especialista em avaliação de desempenho, que participarão de todo
o processo de avaliação, acompanhando os avaliadores ou até mesmo avaliando,
garantindo que os critérios e procedimentos do sistema sejam cumpridos corre-
tamente. Os componentes transitórios são: gestores diretos de cada colaborador
avaliado e gerentes.

O maior limitador deste formato de avaliadores é o fato de que a maioria das vezes os
membros da comissão são profissionais que estão fora do contexto corriqueiro dos
avaliados (como terceiros), representa um formato centralizador e focado no passa-
do, como também é uma opção cara para a empresa, trabalhosa e demorada já
que todos os colaboradores precisam passar pelo crivo da comissão. A aceitação dos
avaliados é também uma limitação, pois muitas vezes se sentem inferiores como se
seu desempenho sempre fosse avaliado e julgado por uma comissão que aprova ou
desaprova assim como faz um tribunal.

104 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Os avaliadores podem ser também o setor de RH. Este formato é considerado centra-
lizador, burocrático, monopolizador e por isso cada vez mais está desaparecendo
dos contextos empresariais. O setor de recursos humanos é quem assume todo o
processo de avaliação e para saber o desempenho de cada profissional é responsá-
vel por coletar as informações com os gestores e assim fazer a sua interpretação e
relatórios de desempenho.

Suas perdas são maiores que os ganhos, vez que em todos os processos centralizado-
res as regras e as normas acabam por burocratizar o sistema e inflexibilizar qualquer
conduta, além de trabalhar com mensurações medianas e não com o desempenho
individual dos colaboradores, criando assim uma padronização de desempenho.

7.4 APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

Os propósitos e aplicações da avaliação de desempenho são variados e de acordo

com cada organização que estabelecerá o que é interessante para suas estratégias
de negócio. O modelo de gestão de pessoas que utiliza a avaliação de desempe-
nho como um instrumento encontra a possibilidade de agregar pessoas, no sentido
de que serve como insumo e direção para novas contratações e planejamento da
gestão de pessoas.

À medida que ao avaliar desempenho a organização consegue mensurar as competên-

cias, talentos e potenciais do seu quadro de pessoal, ela consegue criar diretrizes para
seu processo de recrutamento e seleção. A partir do momento que tem-se o mapea-
mento de todos os perfis de colaboradores da empresa, ao abrir uma vaga o setor
de RH irá buscar profissionais que possuem as competências que a empresa espera,
sejam elas, por não encontrar nos seus colaboradores, sejam para seguir um padrão de
perfil já existente. Desta forma o processo de seleção de pessoal, será mais assertivo e
os colaboradores contratados estarão mais adequados para assumir o cargo.

Outra aplicação importante da avaliação de desempenho é o processo de aplicar

pessoas, ou seja, oferecer informações sobre o quanto as pessoas estão integradas
e identificadas aos cargos que ocupam, verificando se suas competências estão
alinhadas aos objetivos de sua função.

SUMÁRIO 105
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho permite que a organização passe a ter processos de

recompensas para seus colaboradores, pois ao mensurar o desempenho de cada
um, é possível saber se as pessoas estão sendo valorizadas, reconhecidas, motiva-
das e recompensadas. Este instrumento permite que a empresa verifique se os
colaboradores estão sendo remunerados adequadamente e possibilita promoções,
aumentos salariais e até mesmo desligamentos. Esta ferramenta também é aplica-
da nos processos de retenção e monitoramento dos colaboradores. Chiavenato ilus-
tra o processo de aplicação da avaliação de desempenho na figura abaixo:

106 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

7.5 BALANCED SCORECARD

Na literatura e na prática de programas de desenvolvimento de pessoas das orga-

nizações são encontradas abordagem sobre o tema de Balanced Scarecard, como
uma forma também para medir o desempenho dos colaboradores, porém nem
todos os autores a consideram como uma ferramenta de avaliação de desempenho.

Segundo França (2007), o Balanced Scarecard surgiu em 1996, por Kaplan e Norton
incialmente com o intuito de analisar aspectos gerais da organização. Porém a partir
do ano de 2001 ele foi adaptado por Becker, Huselid e Ulrich, para a área de Recursos
Humanos como ferramenta de avaliação de indicadores de investimentos na gestão
de pessoas.

Este método monitora as atividades da empresa a partir de dados quantitativos e

sua premissa diz de que a contabilidade tradicional limita-se a avaliar apenas a área
financeira. Como não foi desenvolvido com o objetivo de ser uma avaliação de desem-
penho, passou por algumas adaptações para conseguir medir também desempe-
nho humano e avalia quatro processos básicos: resultados financeiros, satisfação do
clientes, processos de negócio e competências dos colaboradores.

Neste método o objetivo maior será de servir como alicerce para definir metas e
ações que as empresas precisam atingir, tendo como maior benefício o fato de criar
procedimentos e não só avaliar os já existentes. (Araújo e Garcia, 2009). Já segundo
Camara (2010), este método consiste em “chamar a atenção para que a saúde e o
sucesso da organização dependam não só dos resultados do negócio, no curto prazo,
como também da forma como se estrutura internamente para ganhar eficiência
nas competências dos seus colaboradores”.

Balanced Scorecard além de ser um indicador ele constitui um modelo capaz de

analisar e gerenciar as habilidades e conhecimentos dos colaboradores buscando
atingir as metas estratégicas a longo prazo, sendo uma ferramenta capaz de ofere-
cer à organização informações importantes sobre a sua estrutura incluindo aqui o
seu quadro de pessoal. É considerado um método completo de aprendizado, por
testar, coletar informações, identificar, interpretar e mapear sobre tudo o que possa
estar afetando o crescimento empresarial, permitindo assim a atualização da estra-
tégia organizacional se necessário.

SUMÁRIO 107
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Não serão abordados aqui todos os procedimentos do Balanced Scarecard por não
se tratar de um método considerado de forma geral como avaliação de desempe-
nho, apesar de oferecer resultados possitvos para as organizações que o utilizam. Ao
final da unidade, estará uma sugestão de leitura para conhecer mais sobre o Balan-
ced Scarecard.

Nesta unidade conhecemos mais sobre o processo de avaliação de desempenho

nas organizações e estamos chegando quase ao final dos nossos estudos. Na próxi-
ma unidade você conhecerá o papel do RH no processo de avaliação de desempe-
nho e como se dá o acompanhamento dos resultados das avaliações.

Saiba mais:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel do

Recursos Humanos nas organizações. São Paulo, Editora Manol-
le, 2014. Este livro contempla todos os conceitos até aqui abor-
dados e demonstra exemplos práticos da avaliação de desempe-
nho nas organizações.

TORRES, Maria Cândida; TORRES, Alexandre. Balanced Score-

card: coleção gestão empresarial. Rio de Janeiro, Editora FGV,
2014. Este material visa conceituar, o Balanced Scorecard.

108 SUMÁRIO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

UNIDADE 8
OBJETIVO
Ao final desta unidade, esperamos
que possa:

> Compreender os métodos de retorno dos

resultados da avaliação de desempenho para os
colaboradores;

> Conhecer a entrevista do avaliado, seus objetivos e

formas de condução;

> Entender como é o processo de retroinformação,

seus objetivos, métodos, benefícios e cuidados no
momento do feedback;

> Saber como se dá a preparação do avaliador,

a preparação do avaliado e a discussão do
desempenho para fornecer a retroinformação;

> Compreender o papel do RH na preparação de

todos os envolvidos;

> Conhecer como é o acompanhamento dos

resultados da avaliação de desempenho;

> Compreender o papel do RH no processo de

avaliação de desempenho.

SUMÁRIO 109
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

8 ANALISANDO
RESULTADOS DA AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO E O PAPEL
DO RH NO PROCESSO
Nesta unidade buscamos apresentar como o retorno dos resultados da avaliação de
desempenho é feita para os colaboradores e como se dá o acompanhamento destes
resultados após a conclusão do processo de avaliação. Conheceremos também a
importância da retroinformação, quando realizada de forma correta, mas que para
isso é necessária a preparação tanto do avaliador, como do avaliado e o setor de
Recursos Humanos terá um papel primordial nesta preparação.

Além da preparação de todos os envolvidos no processo de avaliação de desempe-

nho, a atuação do RH em todo o programa de desenvolvimento de uma empresa é
amplo, iniciando com a implantação da avaliação na própria cultura da empresa. Por
isso será abordado nesta unidade quais são os benefícios oferecidos pelo RH com
as suas responsabilidades no processo de avaliação de desempenho, suas contribui-
ções, responsabilidades e desafios.

Nesta unidade também esclarecida e enfatizada a importância de acompanhar os

resultados da avaliação de desempenho após todo o seu processo, incluindo o retor-
no ao colaborador.

110 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

8.1 RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

Faz parte do processo de avaliação de desempenho a preparação para avaliação, a

aplicação, a análise dos dados e também o repasse dos resultados para o colabo-
rador que já foi abordado como retroinformação e/ou feedback. A forma como os
resultados são repassados para os interessados pode variar de acordo com a cultura
da empresa, o perfil do gestor e o objetivo que cada organização espera atingir com
o programa de desenvolvimento de seus colaboradores.

A entrevista de avaliação é uma das formas de repassar para o avaliado os resultados

após o levantamento de todas as informações e análise dos dados. É um momento
extremamente importante no processo de avaliação de desempenho e de desenvol-
vimento dos colaboradores da empresa. Este método de retorno dos dados (entre-
vista de avaliação) tem como objetivo explorar pontos de melhoria e crescimento,
identificar potenciais e diferenciais, dar oportunidade para que o gestor possa discu-
tir e refletir sobre toda a análise do desempenho do seu colaborador, aumentar e
melhorar a comunicação entre os envolvidos no processo e oferece ao gestor dados
sobre expectativas e sentimentos dos seus liderados em relação ao seu trabalho,
empresa e equipe.

Para que o gestor faça a entrevista do avaliado é necessário que esteja preparado
para o momento, que saiba fazer suas colocações de maneira correta, no contex-
to certo e assim se aproximar cada vez mais de alcançar os objetivos da avaliação.
Em Bergamini (2010) o autor enfatiza a importância das empresas ofereçam aos
avaliados treinamento e preparação para que a entrevista seja assertiva e destaca
que hoje muitas organizações já possuem esta prática, como também cobram dos
seus gestores que se planejem para que tenham tempo suficiente para o feedback,
garantindo que seja o mais proveitoso e produtivo possível.

A forma da entrevista dependerá dos objetivos a serem alcançados, dos métodos

utilizados nas avaliações e a escolha do gestor. De acordo com Bohlander e Snell
(2009) existem os seguintes tipos de entrevista do avaliado:

A primeira delas é a soluções de problemas em que os elementos essenciais para

uma entrevista são a escuta, a aceitação e a reação. Neste modelo de entrevista o

SUMÁRIO 111
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

objetivo está em estimular o crescimento e desenvolvimento do colaborador, a partir

de discussões sobre os seus problemas, criações, inovações e abordar aquilo que não
está de acordo com as suas expectativas.

A segunda é falar-e-ouvir em que a entrevista é divida em duas partes: no primeiro

momento é focado em ressaltar os pontos fortes, diferenciais e os fracos do cola-
borador. O segundo é separado para aprofundar sobre os sentimentos do avaliado
em relação à avaliação. Este modelo de entrevista é importante para discutir sobre
opiniões contrárias e para lidar com comportamentos defensivos no momento do
retorno da avaliação.

O terceiro tipo de entrevista é o falar-e-convencer em que as habilidades do entrevis-

tador são voltadas a convencer o avaliado a mudar no sentido da maneira prescrita,
exigindo novos comportamentos do colaborador e o uso de mecanismos por parte
do avaliador para melhorar a motivação do avaliado.

Na imagem abaixo Bergamini (2010) ilustra um formato de entrevista do avaliado.

112 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Na figura está destacado que a entrevista do avaliado se dá em um momento pré-a-

gendado (para que o gestor e o avaliado se preparem) e ambas as partes apresen-
tem o mesmo objetivo que é de orientação em que o papel do líder é fornecer as
instruções, enquanto o avaliado recebe as orientações que serão necessárias para o
seu desenvolvimento. Além de ser importante que o gestor apresente no momento
do feedback uma postura profissional, flexível, ponderada e que ofereça ao avalia-
do espaço para que seja um momento de troca de informações, é também impor-
tante que o colaborador estabeleça uma postura de escuta reflexiva, vez que serão
abordados tópicos essenciais para seu desenvolvimento profissional como também
pessoal.

A entrevista om o avaliado deve ser feita de forma cautelosa e assertiva, pois se

tratando de uma das etapas primordiais, de nada adianta as outras etapas serem
feitas de maneira correta se o retorno com o colaborador não for bem. É essencial
que o gestor neste momento se atente para os objetivos desta avaliação e não fazer
dela somente um momento de repasse de resultados, pois assim os resultados serão
alcançados e a avaliação será eficaz.

Bergamini (2010) aponta que neste momento de repasse o colaborador além de

ter conhecimento da percepção do seu gestor em relação ao seu desempenho, a
entrevista reverte-se de um caráter de aconselhamento e orientação à medida que
o líder traça com o colaborador um planejamento de desenvolvimento, ou seja, cria
um plano de desenvolvimento individual, que visam melhorar a atuação do avaliado,
desenvolvendo competências e aprimorando aquelas em potencial.

A entrevista do avaliado é uma forma de formalizar a retroinformação para discutir os

resultados e o desempenho do colaborador. A retroinformação pode ser também de
maneira informal, que tem a finalidade de refletir e analisar o desempenho passado
e possibilitar maior aproveitamento do das competências do avaliado, como uma
análise construtiva de todo o potencial do mesmo. Pontes (1999, p.143) destaca que
os objetivos da retroinformação da devem ser:

• Fornecer ao colaborador condições para melhorar seu desempenho;

• Estabelecer um canal aberto de comunicação clara e exata entre o líder e seu

colaborador, através da construção de relações positivas onde ambos possam
falar livremente sobre o trabalho;

SUMÁRIO 113
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Dar a oportunidade ao colaborador de conhecer o que a organização espera

dele, em termos de desempenho profissional e das razões dos indicadores,
padrões e critérios de desempenho;

• Permitir ao colaborador conhecer como está desempenhado suas ativida-

des, comparando com os padrões de desempenho esperados pela empresa,
permitindo ao líder aconselhar para melhoria da sua atuação profissional, no
caso de desvios;

• Permitir ao colaborador discutir com seu gestor formas melhores de utilizar o

seu potencial, propiciando o desenvolvimento profissional;

• Diminuir ansiedades e incertezas por parte do colaborador.

A comunicação eficaz durante o processo de retroinformação é um aspecto primor-

dial para que a retroinformação atinja os objetivos destacados. É importante que
tanto o líder como o colaborador tenham em mente o processo de comunicação,
que deve ser pautado em sinceridade, profissionalismo e imparcialidade para que o
os aspectos pessoais não interfiram de forma alguma.

8.4 – A RETROINFORMAÇÃO: IMPORTANCIA, OBEJTIVOS E O PAPEL DO RH NE

PREPARAÇÃO DOS ENVOLVIDOS

Como já abordado em outras unidades é importante que o avaliado durante o proces-

so de avaliação de desempenho esteja preparado para todas as etapas. O setor de
Recursos Humanos, muitas vezes é o responsável pelos programas de desenvolvi-
mento dentro das organizações e, é ele quem irá oferecer aos gestores e a todos os
envolvidos no processo condições para a que a avaliação seja feita da maneira mais
assertiva possível. O RH é composto por profissionais especializados no tema e seu
papel é de ensinar, orientar, auxiliar, treinar e acompanhar os líderes no dia a dia com
a sua equipe e a avaliação de desempenho faz parte do trabalho.

O feedback ou a entrevista do avaliado é um processo composto por três

etapas: a preparação do avaliador, a preparação do avaliado e a discussão do desem-
penho. Toda essa preparação é realizada com a presença do RH, que será um elemen-
to importante no desenvolvimento de todos os envolvidos no processo de avaliação
de desempenho.

114 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Para a preparação do avaliador é importante que o RH apresente a importân-

cia do processo, (por que avaliar, como avaliar, em quais momentos avaliar), esclare-
cer para o avaliador como é o procedimento, pontuando etapas, benefícios, mode-
los e métodos de avaliações que serão utilizados, estabeleça os objetivos a serem
alcançados e enfatize a importância da retroinformação. Em muitas organizações o
RH além de participar do período anterior ao feedback com a preparação do avalia-
dor, também se faz presente no momento da entrevista, auxiliando o avaliado se
necessário e para criar junto com os envolvidos o planejamento futuro das melho-
rias. Muitas vezes o setor é responsável por todo o programa de desenvolvimento e
por isso participa de todas as etapas.

A preparação do avaliador para que no momento do feedback mantenha a comu-

nicação eficaz e atinja os objetivos da avaliação de desempenho, permite que líder
exponha de forma sincera e seja especifico em relação ao real desempenho do cola-
borador. Algumas ações são importantes nesta preparação, assim como descreve
Pontes (1999):

• O RH deve apresentar ao gestor o formulário de avaliação de desempenho

para que ele conheça as competências que serão avaliadas, as métricas e
critérios, bem como estabelecer os objetivos a atingir com a avaliação dos
seus colaboradores;

• Separar um tempo para o preenchimento do formulário, para que seja feita

de maneira correta, justa e que realmente represente o desempenho do cola-
borador. O preenchimento da avaliação pode ser feito junto com o RH ou não,
ficando à escolha do líder como proceder.

• Após o preenchimento do formulário o gestor em conjunto com o RH, irão

analisar os resultados obtidos, elencar os pontos fortes e fracos, expor os
desvios no desempenho do colaborador e identificar competências poten-
ciais de cada um;

• Julgar e analisar o seu próprio desempenho, pois pode perceber se de alguma

forma pode ter contribuído para o mal desempenho do colaborador. Refletir
se ofereceu ao seu time todo o suporte necessário, se acompanhou o desem-
penho e se passou feedbacks pontuais no decorrer das tarefas;

• Ao analisar o formulário de desempenho é importante que o gestor se preo-

cupe em pensar nos exemplos que utilizará no momento do repasse ao

SUMÁRIO 115
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

colaborador, principalmente se tratando de desvios ou pontos fracos, pois

assim fica mais fácil do profissional perceber e aceitar os erros vez que conse-
gue materializar aquilo que está sendo dito;

• Comparar os resultados do profissional com os padrões de desempenho

estabelecidos e esperados para aquela função;

• Analisar quais fatores podem contribuir e influenciar no desempenho, mas

que estavam fora do controle do colaborador. Este item é importante, pois
para a resolução de um possível desvio no desempenho, se algo externo ao
indivíduo está acontecendo e que ele não tem a capacidade de alterar, pode
não resultar em melhorias por parte do colaborador, ainda que este tenha
mudado sua postura.

• Identificar tudo aquilo que pode oferecer ao colaborador para que este se
desenvolva;

• Analisar a orientação de forma geral ou, até mesmo, a ajuda fornecida ou não,
e verificar se isso pode ter influenciado no desempenho do profissional;

• Analisar o grau de delegação concedido e correlacionar com o desempenho

do colaborador;

• Analisar o conhecimento técnico: se foi oferecido treinamentos, capacitações,

a habilidade para o tipo de trabalho, o planejamento, tomadas de decisões, o
relacionamento interpessoal e todos os fatores importantes para o desempe-
nho de uma função;

• Analisar os trabalhos realizados, os objetivos alcançados e não combinados;

• Verificar o histórico do desenvolvimento profissional do avaliado. Neste item

o gestor pode voltar a avaliações de desempenho anteriores com o intuito de
comparação e verificação de evolução ou não;

• Analisar e traçar os objetivos e expectativas futuras em relação ao colabora-

dor;

• Anotar todos os pontos importantes para discutir durante o feedback;

• Fazer a entrevista com o horário marcado, em um local bem preparado, para

que não aconteçam interrupções e/ou imprevistos.

Para a preparação do avaliado existem também pontos importantes que devem ter
a atenção do RH, pois facilitará todo o processo de comunicação e aceitação por
parte do colaborador. Quando este tem ciência da importância e dos objetivos da

116 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

avaliação de desempenho, a tendência é de se envolver mais no possesso e se esfor-

çar ainda mais para melhorar sua performance. Os itens são:

• Refletir sobre seu desempenho, os sucessos e fracassos, e sobre os fatos que

possam ter contribuído para tais situações;

• Analisar os resultados e comparar com os padrões de desempenho ou plano

de ação acordados;

• Refletir sobre seu crescimento profissional, os treinamentos recebidos, assim

como sobre suas aptidões ou aversões quanto ao crescimento;

• Analisar as decisões tomadas, o planejamento, o relacionamento interpessoal,

assim como o desenvolvimento de pessoas e outros fatores para o desempe-
nho do seu cargo;

• Assumir postura reflexiva diante dos pontos a serem abordados no feedback,

pois se trata de um momento voltado para o seu desenvolvimento profissio-
nal e pessoal;

• Lidar com as criticas de forma construtiva e tentar buscar meios para melho-
rar os pontos destacados como fracos.

Sobre a discussão do desempenho no processo de comunicação dos resultados

da avaliação, alguns itens também são importantes e merecem atenção para que
melhor sejam os frutos deste processo. Todo momento de retroinformação, inde-
pendente dos resultados, podem gerar tensão no colaborador e a postura do gestor
irá facilitar ou não este momento. O setor de RH pode auxiliar o líder a deixar o
momento mais tranquilo, com um clima mais favorável, deixando o avaliado mais à
vontade e fazendo com que a discussão sobre o desempenho flua da maneira mais
natural possível.

O RH muitas vezes é composto por profissionais da área da Psicologia ou por aque-

les que são especializadas no tema, por isso são capazes de fornecer ao líder todos
os instrumentos e técnicas para que ele consiga de maneira eficiente preparar o
colaborador para receber os resultados da avaliação, sendo um momento de diálo-
go em que ambos precisam se colocar dispostos a escutar, ouvir e falar com ponde-
ração e filtro tudo o que é importante. É importante ressaltar que o momento de
feedbacks por mais que tenha a presença do RH, deve ser totalmente conduzido
pelo entrevistador que foi preparado anteriormente para tal. Algumas ações favo-
recem a condução e são destacados pelo mesmo autor como primordiais para o
processo de retroinformação.

SUMÁRIO 117
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

É importante que o gestor saiba desenvolver a autoconfiança do colaborador e para

isso pode iniciar o feedback elencando as habilidades, características e competên-
cias positivas do avaliado, prática que auxiliará na abertura da escuta do profissional.
Caso o líder foque já no início ou ao longo de toda a discussão somente nos pontos
a desenvolver, não provoca melhorias no desempenho do colaborador e incentiva
naturalmente a postura defensiva por parte do avaliado, criando barreiras e obstácu-
los na comunicação e estabelecendo um clima de tensão.

Elogiar o colaborador acarreta em sentimentos positivos de valorização e reconhe-

cimento do seu trabalho por parte do líder, e funciona como um reforço positivo ao
comportamento que tende a se tornar mais frequente no repertório comportamen-
tal do profissional. Já a repreensão tem como função desconsolidar ainda mais um
comportamento negativo por parte do colaborador e quando é necessário ser feita,
deve ser de maneira ponderada, sempre em relação ao comportamento e não ao
indivíduo. Quando a correção é feita de maneira cuidadosa, sem intimidar e em que
o líder se inclui em seu discurso e mostra alternativas para solucionar o problema,
a tendência será de mudança no comportamento negativo. Um exemplo é utilizar
frases do tipo: “ao atender essa demanda, nós erramos por isso. Mas se fizermos
desta forma, podemos corrigir”.

O momento de repreensão deve dar liberdade para que o colaborador fale, expo-
nha a sua visão e assim reconheça novos comportamentos que serão melhores. Em
Pontes (1999, p.146) encontra-se a figura abaixo, como forma de ilustrar a retroinfor-
mação voltada para o elogio e repreensão:

118 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Como já foi abordado, durante todo o processo de avaliação de desempenho é

importante que a sinceridade prevaleça, por isso o gestor não deve fazer elogios
falsos principalmente após ter enfatizado algum item de melhoria. Esta prática
causará desconforto e pode colocar toda avaliação em risco, sem credibilidade e
causar desconfiança por parte do colaborador. Ao falar de deficiências é necessário
franqueza, exemplificações e somente após ter sido reconhecido o bom trabalho e o
esforço (se houver, de fato) por parte do colaborador que não se sentirá injustiçado e
não valorizado. Ao tratar dos aspectos passiveis de mudança é importante mencio-
nar e propor os planos de melhoria.

Outros aspectos essenciais para o sucesso do feedback é que o gestor se atente em

avaliar e julgar o desempenho e nunca o individuo, não utilize o diálogo como forma
de expandir ego, evitar desviar o foco da reunião e tentar passar para o colaborador
que o objetivo é melhorar e portanto a negociação está aberta na relação, ou seja,
é importante que o gestor mostre ao seu liderado que está junto com ele no seu
processo de desenvolvimento, estimulando ações em conjunto e que nenhuma dos
envolvidos estão contra ele. Para tanto, frases do tipo “que tal se nós optássemos por

SUMÁRIO 119
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

esse caminho?”, “nós vamos melhorar este ponto”, ou seja, o gestor deve se incluir
no discurso utilizando frases com “nós”, que demonstra assim maior ligação entre
ambos e que o colaborador não está sozinho, mas sim tem o apoio do seu gestor ao
seu lado.

Dessa forma, é possível perceber que os colaboradores muitas vezes se esforçam

ainda mais para dar o melhor de si, pois sentem como um compromisso entre seu
gestor e ele.

Em empresas em que o processo de avaliação de desempenho e a prática de

feedbacks já são considerados como naturais e fazem parte da rotina dos colabo-
radores, fica mais evidente que estes momentos menos tensos, mais naturais e
comuns. Os colaboradores muitas vezes já aceitam melhor e já estão acostumados
a receber, repassar e até mesmo cobrarem de seus gestores retorno do seu trabalho.
Nestas organizações os profissionais já reconhecem a importância e os benefícios
de saber a percepção que seu líder e empresa têm do seu desempenho.

Ao final do feedback é importante enfatizar ainda mais os pontos fortes e estimu-

lar o colaborador a desenvolver-se e a buscar resultados cada vez maiores e anotar
em conjunto, os resultados obtidos na retroinformação, momento que muitas vezes
tem resultados construtivos e que surgem ideias importante para o crescimento. Se
ao final da avaliação, for combinado que o gestor precisa tomar qualquer atitude, é
importante que faça com o menor espaço de tempo possível.

8.2 ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS

Após concluir todo o processo de avaliação de desempenho dos colaboradores, o

próximo passo é o acompanhamento dos resultados e da atuação dos avaliados. A
metodologia de acompanhamento dos resultados é um instrumento valioso para as
empresas, responsável muitas vezes por garantir a eficiência do processo de avalia-
ção, trazendo benefícios para todos os envolvidos.

Adotar no processo uma metodologia de acompanhamento e avaliação dos resul-

tados, dentro dos modelos propostos, sem dúvida, acarretará nas melhorias inter-
nas que foram desejadas e preparadas para alcançar. Porém é importante que as
organizações tenham ciência de que somente essas ações não serão suficientes, é

120 SUMÁRIO
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

necessário também que a empresa invista em perspectivas de crescimento, como

planos de carreira e de participação nos resultados, investimento em capacitações
profissionais e manutenção de um ambiente positivo, incentivador e inovador.

8.3 O SETOR DE RECURSOS HUMANOS E O

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Além da participação, preparação e treinamento dos gestores em todas as etapas do

processo de avaliação de desempenho, papel do RH é bem amplo nos programas
de desenvolvimento dentro das organizações. O papel do RH também está voltado
para o acompanhamento dos gestores e dos indicadores de desempenho.

Cada organização terá a sua forma de estabelecer, desenvolver e implantar seus indi-
cadores de desempenho, que para serem definidos o RH deve estimular aos princi-
pais gestores da empresa a responder as seguintes perguntas:

• Aonde queremos chegar?

• Quais são os objetivos da gestão de pessoas?

• Que dados precisamos capturar e administrar para chegar à linha de chega-

da?

• Quem deverá gerar que dados?

• Quando necessitaremos deles?

• Como atingimos isso de maneira mais eficiente e efetiva?

• O que esperamos de cada equipe que nos levará a atingir tais objetivos?

O setor de Recursos Humanos atualmente já é considerado como estratégico e

essencial para as organizações. Ele é responsável por auxiliar também o acompa-
nhamento dos resultados dos colaboradores e da gestão de pessoas de uma empre-
sa. Os principais benefícios e papeis de sua atuação estrategicamente nas decisões
e resultados do negócio, bem como no processo de avaliação de desempenho são:

• Justificar os recursos necessários ou não para investimentos em gestão de

pessoas, bem como em treinamentos e capacitação de colaboradores;

• Identificar a necessidade de treinamento;

SUMÁRIO 121
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Gerir os indicadores de RH, voltados para pessoas;

• Possui facilidade em auxiliar os gestores a focar em atividades que estimu-

lam o desenvolvimento dos colaboradores, aumento da produtividade e
motivação;

• Deixam claras as expectativas dos gestores quanto aos resultados do desem-

penho de sua equipe;

• Envolvem, motivam e incentivem o aumento da criatividade dos colaborado-

res e gestores;

• Estabelecem planos de ação voltados para o aumento e melhoria da comuni-

cação entre gestores, colaboradores e áreas da empresa;

• Estabelece o programa de desenvolvimento dos colaboradores da empresa;

• Criam os padrões de desenvolvimento da empresa e estabelecem critérios

juntos de avaliação;

• Introduzem de maneira eficiente na cultura da empresa práticas de avaliação

de desempenho, feedbacks, acompanhamento de resultados;

• Treinam gestores para lidar com os mais diversos perfis de profissionais dentro
da sua equipe, estimulando-os e ensinando a como aproveitar ao máximo o
potencial de cada um;

• Ensinam gestores técnicos a lidar com pessoas e a criarem hábitos mais

humanos em sua gestão;

• Criam os formulários de avaliação de desempenho e auxiliam gestores no

preenchimento, na elaboração da avaliação, na análise, na retroinformação e
no acompanhamento dos resultados dos seus colaboradores;

Sendo assim, o setor de Recurso Humanos é primordial no processo de avaliação e

desempenho, pois é o responsável por fazer com que os programas de desenvolvi-
mento e recompensas aconteçam e junto com o líderes garantem o sucesso das
avaliações.

Ao longo da disciplina foi possível apresentar todos os aspectos que contemplam o

tema avaliação de desempenho, bem como expor a dimensão e importância desta
prática para o alcance e melhoria dos resultados estratégicos da organização.

122 SUMÁRIO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Saiba mais:

FRANÇA, Ana Cristina. Práticas de recursos humanos: concei-

tos, ferramentas e procedimentos. Este livro apresenta a atuação
do RH nos mais diversos âmbitos organizacionais, bem como
estabelece uma base de aprendizado da relação pessoas-traba-
lho-empresa-resultados. Apresenta de forma ampla as princi-
pais responsabilidades do RH e contribui para que os gestores
tenham uma efetiva prática de gestão de recursos humanos,
com clareza e qualidade de procedimentos.

SUMÁRIO 123
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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