;

A+

A-
Unidade 2

O Planejamento
Estratégico Versus
Gestão Estratégica

Introdução
Nesta unidade estudaremos os aspectos que levaram a uma quebra de paradigma
em relação à visão estratégica empresarial moderna. Uma nova terminologia
passou a ser empregada de forma a representar mais fielmente a realidade das
práticas estratégicas nas organizações contemporâneas: a gestão estratégica.
Uma nova visão de sucesso empresarial se instalou a partir da década de 1990, e
metodologias que exploram as estratégias funcionais – finanças, marketing,
produção e recursos humanos – tomaram conta do cenário estratégico a nível
mundial. Com isso, apresentaremos, além dos aspectos que justificam essa quebra
de paradigma, o conceito e a sistemática do sistema Balanced Scorecard, sendo este
A+
o principal modelo de gestão estratégica contemporâneo.

A-

A Gestão Estratégica
O termo “Gestão Estratégica” vem sendo utilizado na literatura estratégica desde
a década de 1980, pelo entendimento de que o termo “Planejamento Estratégico”
está superado. Alguns autores de livros publicados recentemente com o título
“Planejamento Estratégico” afirmam que esta mudança de terminologia não
representa grandes mudanças substanciais, mas, a meu ver, esta é uma análise
superficial do estudo estratégico. Existem diferenças substanciais sim, e esta
diferença está nos termos, nas práticas e na motivação para exercer a estratégia
nas organizações.

Com relação à terminologia “Planejamento”, apresentamos aqui nossa própria

definição: planejar é o esforço de descrever amplamente as decisões que poderão
conduzir a organização para uma situação futura desejada, criar metas, definir
políticas, identificar os vetores de desempenho e conhecer os fatores críticos de
sucesso.

Ao longo dos anos o termo “Planejamento” incorporou e se associou a outros

termos, como “Previsão”, “Projeção” e “Plano”. A previsão diz respeito ao esforço
de se conhecer o que poderá ocorrer no futuro com base no registro de uma série
de probabilidades. A projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser
igual ao passado. Gráficos de projeção são muito úteis para evidenciar o
comportamento das vendas, das finanças, da produtividade etc. O plano é o limite
da formalização do planejamento, é o momento em que o planejamento se torna
um documento oficial da organização e também é neste momento que o
planejamento se torna estático. O fazer planos exige investimento da organização,
sendo assim, é necessário avaliar a relação de custos e benefícios.

Já a terminologia “Gestão”, ou “Administração”, tem um sentido mais amplo e,

quando aplicada ao pensamento estratégico, influencia a forma de se lidar com o
conteúdo e o processo de implantação da estratégia na empresa. Administrar é
um processo dinâmico e cíclico que implica planejar, organizar, dirigir e controlar
uma organização. A Figura 2.1 ilustra este conceito.
 A+

A-

Figura 2.1 - Conceito de Administração

Fonte: Elaborada pelo autor.

Portanto, não se propõe abandonar o “Planejamento” da organização, mas sim

inseri-lo em um conceito mais efetivo das práticas estratégicas atuais: a
“Administração ou Gestão Estratégica”. A gestão estratégica é muito mais
dinâmica, conforme o Quadro 2.1, a seguir.

Os Processos Da Gestão Estratégica

- Definir as diretrizes organizacionais (missão, visão e valores).

- Realizar o diagnóstico estratégico (análise SWOT, matriz BCG, forças de
Planejamento
Porter etc.).
- Identificar a direção estratégica (objetivos estratégicos e metas).

- Relacionar os fatores críticos de sucesso para o alcance dos objetivos

estratégicos e metas planejadas.
Organização
- Reunir os recursos materiais, humanos e financeiros para garantir o
alcance das metas estratégicas.

Direção - Definir as ações estratégicas para alcance dos objetivos estratégicos, com
base na observação dos fatores críticos de sucesso.
 - Redigir o plano de ação baseado nos 5W2H e dessa forma transformar a
estratégia em ações concretas.

- Definir os indicadores de desempenho para medir o progresso do alcance

das metas, e consequente realização da visão. A+
Controle
- Avaliar os resultados da medição e reavaliar o planejamento.
- Reiniciar o processo cíclico.
A-

Quadro 2.1 - Os Processos da Gestão Estratégica

Fonte: Elaborado pelo Autor

Portanto, observa-se que no atual cenário competitivo, vigente a partir da década

de 1980, o conceito de planejamento estratégico passou a ser substituído pelo
conceito de gestão estratégica. A atual arena de negócios necessita de maior
dinamicidade nas decisões, práticas e ações contínuas e ininterruptas, e também
um constante fluxo de formação e aperfeiçoamento da estratégia.

A Nova Visão de Sucesso Empresarial

A década de 1990 marcou as crescentes críticas aos sistemas de medição de
desempenho tradicionais com enfoque puramente em indicadores financeiros. A
grande motivação para estas críticas tem sido as mudanças ambientais ocorridas
principalmente após a Segunda Guerra Mundial.

Observa-se que na maior parte do século XX os sistemas de medição de

desempenho tradicionais funcionavam em um ambiente estável de produtos
maduros e poucas mudanças tecnológicas. O desenvolvimento dos sistemas de
medição tradicionais ocorreu até cerca de 1925, quando os procedimentos de
contabilidade utilizados até então faziam parte do orçamento das organizações,
como: custos padronizados, preços de transferência, modelo de retorno sobre o
investimento DuPont etc.

Após a Segunda Guerra Mundial, o avanço tecnológico e o crescimento e

desenvolvimento industrial tornaram as organizações mais complexas. O novo
cenário competitivo e a complexidade organizacional criaram novas demandas
aos sistemas de medição de desempenho tradicionais. As medidas financeiras
refletiam os resultados de decisões já tomadas, mas deixavam a desejar ao
fornecer uma orientação adequada para o desenvolvimento estratégico de longo
prazo. Dessa forma, pesquisadores organizacionais desenvolveram metodologias
e ferramentas para um melhor gerenciamento das organizações, como:
movimentos da qualidade (Total Quality Control – TQC e Total Quality Management
– TQM); o modelo Kaizen de melhoria contínua; a filosofia JIT (Just in Time) de
produção enxuta; a reengenharia de processos etc.

A utilização de ferramentas de gestão organizacional baseadas na melhoria

contínua raramente tiveram iniciativa nos departamentos de contabilidade ou de
A+
gerenciamento financeiro, e isto ocorreu principalmente devido às características
conceituais divergentes de cada modelo de gestão. Os modelos baseados na
gestão de desempenho tradicional geralmente têm uma visão de curto prazo, ao A-
contrário das ferramentas de gestão baseadas na melhoria contínua. Por isso, a
possibilidade de conflito entre os objetivos dos novos instrumentos de gestão com
os sistemas de medição de desempenho tradicionais é considerável. A estratégia
de uma organização focada na satisfação dos clientes por meio da melhoria dos
processos não é consistente com o pensamento de curto prazo, que, facilmente,
resulta do enfoque sobre medidas financeiras isoladas.

Existe um grande número de empresas que ainda possuem sistemas de avaliação

tradicionais – o problema é que os indicadores puramente financeiros apresentam
algumas limitações, principalmente por não contemplarem, de forma balanceada,
o suporte aos objetivos estratégicos das empresas. Estes indicadores não têm a
capacidade de agregar à necessidade de integração das áreas estratégicas da
organização, por serem focados em processos de controles isolados. Isto promove
uma visão restrita da organização, acarretando sistemas de custeio que produzem
informações baseadas simplesmente em dados históricos e que não refletem o
ambiente altamente dinâmico e competitivo.

As principais críticas aos sistemas de avaliação tradicionais são:

Enfatizam os resultados imediatos.

Não consideram algumas medidas, já que os relatórios financeiros são
usualmente encerrados mensalmente, à medida que surgem decisões que
precisam ser tomadas com urgência. Os resultados financeiros na maioria da
vezes não chegam a tempo.
Consideram apenas a medida de valores financeiros para quantificar
desempenho.
Geralmente são pré-formatados, deixando o registro das informações de forma
inflexível, ignorando o fato de que cada processo organizacional tem
características específicias.
Não consideram as informações relativas à qualidade, confiabilidade e
flexibilidade, não contemplando o foco estratégico.
Enfatizam apenas otimizações locais, por exemplo: manter estoques para ter
produtividade nas máquinas e operadores.
Não dão ênfase às inovações.
Não possibilitam a tradução de métricas sobre o olhar para o cliente e também
para o desempenho da concorrência.
Quando se diz que as medidas financeiras não são suficientes para medir o
resultado organizacional por completo não significa que devemos descartá-las,
pelo contrário, acredita-se que essas medidas precisam ser combinadas com
métricas que revelem o desempenho das ações produzir resultados.
A+
O conjunto de mudanças ambientais que presente na década de 1990 é uma
jornada que iniciou na era industrial a caminho da era da informação, impactando
na competitividade e fazendo com que os novos estrategistas abandonassem os A-
velhos princípios de gestão, utilizados na era industrial, para criarem novas
abordagens focadas na era da informação.

Para Kaplan e Norton (1997), o avanço das tecnologias de informação para

suportar os negócios organizacionais possibilitou o que os autores denominam
“Novo Ambiente Operacional”, definido por algumas características conforme os
itens a seguir:

Novo
Ambiente
Operacional

Um estudo realizado em 2003 sobre os condutores de valor para as organizações

no segmento financeiro de ações demonstrou a incapacidade de os gestores
atuarem proativamente em relação à comunicação de suas métricas “não
financeiras” aos analistas de mercado de ações. Consequentemente, em relação
aos investidores, houve uma dificuldade no entendimento correto das estratégias,
métricas de desempenho e previsão futura de eventos da organização.

O estudo também revelou que as falhas na comunicação entre administradores,

analistas de mercado e acionistas proporcionaram relevantes mudanças no
A+
compartilhamento de informações “não financeiras” nas avaliações de
desempenho, como:
A-
Observou um crescimento significativo no impacto das informações não
financeiras utilizadas pelos analistas em suas medições e recomendações de
compra e venda.
Os analistas se mostraram interessados nos fatores relacionados com a
execução estratégica.
Observou que a variação das métricas ocorreu conforme a indústria, e não
segundo uma estratégia em específica.
Detectou que os analistas que utilizam mais expressivamente as informações
“não financeiras” apresentam projeções mais corretas.
Percebeu que um terço das informações usadas pelos acionistas institucionais
foi útil na justificativa de seus novos investimentos.
Enfatizou a existência de uma relação entre as mudanças nas informações e o
valor das ações.

Dessa, percebemos que os investidores querem conhecer, de forma mais

profunda, o modelo de negócio das organizações, através da visão dos principais
índices de desempenho, relativos às perspectivas não financeiras, utilizando-os
para impulsionar a decisão de investimento, evidenciando a influência de tais
índices no valor das ações das empresas.

Estas características do novo ambiente competitivo têm impulsionado a busca por

sistemas de avaliação de desempenho que possam oferecer parâmetros mais
coerentes, em relação ao passado, presente e principalmente futuro da
organização.

O Balanced Scorecard
O conceito de gestão estratégica balanceada surgiu no início da década de 1990,
com os estudos de Robert Kaplan e David Norton, ambos professores da Harvard
Business School. Os autores acreditavam que a visão puramente contábil e
financeira de avaliação do desempenho, em prática até então, já não refletia a
realidade estratégica das organizações. Com isso, propuseram um sistema de
medição de desempenho denominado por eles Balanced Scorecard. O termo
“balanceado” foi utilizado pelos autores por entenderem que a visão estratégica
deveria ser desdobrada em quatro áreas estratégicas-chave das organizações:
área financeira, área do mercado, área dos processos e área do desenvolvimento
humano.
Este sistema de medição de desempenho teve uma repercussão mundial, sendo
utilizado em empresas de diversos segmentos e portes, com a obtenção de
excelentes resultados. Melhorias neste sistema ao longo dos anos o
transformaram no principal modelo de gestão estratégica disponível na década de
1990 e que continua forte na primeira década deste novo milênio. Com isso,
A+
optamos por utilizar também e explorar as contribuições do Balanced Scorecard de
Kaplan e Norton neste livro. Buscamos desenvolver aqui uma abordagem prática e
adaptada, de forma a utilizar outras ferramentas muito importantes já citadas nos A-
tópicos anteriores.

O Balanced Scorecard, também conhecido pela sigla BSC, foi desenvolvido por
David Norton e Robert Kaplan na década de 1990 com o título original Measuring
Performance in the Organization of the Future.

No início, este estudo foi desenvolvido pela crença de que os sistemas de medição
de desempenho convencionais estavam se tornando utrapassados por utilizarem
apenas métricas que contemplavam os ativos tangíveis da empresa e os índices
contábeis e financeiros. De acordo com Kaplan e Norton (1997), os ativos
intangíveis precisam ser considerados tão relevantes quanto os ativos tangíveis,
por possibilitarem os seguintes aspectos:

1. Criar relações que mantenham a fidelidade dos clientes.

2. Relações que possibilitam a expansão do segmento de clientes.
3. Que permitam o lançamento de produtos inovadores de acordo com as
necessidades e expectativas dos clientes-alvo.
4. Elaborem produtos de alta qualidade a preços acessíveis e com ciclos de vida
mais curtos.
5. Possibilitem valorizar e impulsionar as habilidades dos funcionários para a
melhoria contínua dos processos.
6. Atribuam maior valor a informação e ao conhecimento por meio do uso efetivo
da tecnologia de informação e sistemas.

Com o intuito de desenvolver um novo modelo para se adaptar ao novo ambiente

operacional, Kaplan e Norton (1997) organizaram seminários bimestrais com
representantes de dezenas de empresas industriais e do segmento de serviços,
desde a manufatura pesada até a indústria de alta tecnologia, sendo que em um
desses seminários um dos membros participantes demonstrou um scorecard
corporativo contendo, além das métricas financeiras tradicionais, outros
indicadores de desempenho relacionados a prazos de entrega, qualidade e
produtividade, bem como a efetividade no desenvolvimento de novos bens e
serviços.

Os resultados dos estudos realizados por David Norton e Robert Kaplan, e seu
grupo de profissionais e estudantes, foram resumidos por Kaplan e Norton (1992)
no artigo “The Balanced Scorecard – Measures that drives performance”. Em seguida
originou-se o modelo balanceado de avaliação de desempenho – o Balanced
Scorecard (BSC).

A+

A-

As Estratégias Funcionais e sua Inter-

relação
O balanceamento da estratégia partiu da ideia de um sistema de avaliação de
desempenho (scorecard) de múltiplas dimensões, que incorporasse índices
financeiros e não financeiros, medidas de ocorrência e de tendência, visando aos
desempenhos interno e externo da empresa. O principal intuito foi oferecer um
sistema de avaliação de desempenho apto a medir o desempenho organizacional
sob quatro perspectivas: perspectiva de finanças, perspectiva do cliente,
perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento.
O método básico apresentado por Kaplan e Norton (1997) é baseado nos
seguintes questionamentos:

1. Para obtermos sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para

nossos investidores?
2. Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?
3. Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos
nos sobressair?
 4. Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

Kaplan e Norton (1997) apresentaram este primeiro enfoque considerando a

necessidade de um sistema de avaliação de desempenho com a capacidade de
relacionar o controle operacional de curto prazo à visão estratégica de longo
A+
prazo, levando em conta que os modelos de medição de desempenho, até então
existentes, eram baseados apenas em indicadores contábeis e financeiros, oq ue
dificultava a demonstração das potencialidades de geração de resultados futuros. A-

A primeira versão do Balanced Scorecard como sistema de avaliação de

desempenho assume o conceito explícito de estratégia e visão estratégica,
estabelecendo a base das quatro perspectivas, considerando que para cada uma
delas é preciso formular objetivos estratégicos, índices de desempenho, metas
específicas e planos de ação, conforme mostra a Figura 2.2:

Figura 2.2 - Modelo básico do BSC de Kaplan e Norton

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997, p. 10).

As dimensões propostas pelo modelo inicial de Kaplan e Norton – perspectiva

financeira, dos clientes, dos processos internos do negócio e do aprendizado e
crescimento – foram demonstradas como a estrutura fundamental do Balanced
Scorecard, por solucionarem o problema de avaliação de desempenho da grande
maioria das empresas, entretanto, os autores chamam a atenção para o fato de
que elas devem ser consideradas apenas um modelo, e não uma “camisa de força”.
O que é importante frisar é a relação de sinergia que deve existir entre tais
perspectivas. Existe uma relação de causa e efeito entre as perspectivas básicas
do BSC, uma sinergia natural que faz com que os resultados obtidos em uma
conduzam o desempenho da outra. Por exemplo: considere os índices de
faturamento de uma organização (perspectiva financeira), que poderá aumentar
A+
ou diminuir dependendo do índice de captação, retenção e satisfação dos clientes
(perspectiva do cliente). Um cliente insatisfeito não retornará à empresa, e isso
influenciará diretamente a área financeira, da mesma forma que o índice de A-
qualidade, produtividade e confiabilidade dos processos (perspectiva dos
processos internos do negócio) condicionam a satisfação dos clientes e
determinam a imagem da organização no mercado. Agora, imagine como os
índices de competência, motivação e satisfação dos colaboradores (perspectiva
das pessoas) podem influenciar na qualidade, produtividade e confiabilidade dos
processos (perspectiva dos processos).

Esta relação sinérgica determina a essência do “balanceamento” da estratégia e

fortalece o entendimento do conceito de gestão estratégica balanceada. A Figura
2.3 ilustra este conceito.

Na figura podemos observar um vetor de desempenho (seta) que indica um

caminho estratégico sinérgico: o sucesso financeiro está condicionado ao
desempenho obtido no mercado, que depende do desempenho dos processos e
que, por sua vez, depende do desempenho das pessoas.
A Estratégia Financeira
O surgimento do modelo BSC teve como principal motivação a obsolescência dos
sistemas convencionais de avaliação de desempenho com ênfase puramente em
métricas contábeis e financeiras, considerando a sua incapacidade de direcionar o A+
desempenho da empresa para os objetivos estratégicos, pois tais métricas
somente podem demonstrar o resultado de decisões do passado. Entretanto, o
BSC não descarta as medidas financeiras, pelo contrário, Kaplan e Norton (1997) A-
advertem que desenvolver um BSC é um incentivo para as unidades de negócio
relacionarem seus objetivos financeiros à visão estratégica da organização. Com
isso, as métricas financeiras são evidenciadas dentro da perspectiva financeira do
BSC, servindo como meta principal para os objetivos e métricas das outras
perspectivas, que poderão conduzir o desempenho da empresa.

Temos que ter em mente que a perspectiva financeira deve apresentar os

resultados das escolhas estratégicas feitas em outras perspectivas, enquanto,
paralelamene, estabelece vários dos objetivos de longo prazo, que serão as regras
e diretrizes básicas para as demais perspectivas. Dessa forma, percebe-se que a
seleção de uma métrica de desempenho financeiro implica a avaliação de sua
relevância na cadeia de relações de causa e efeito que geram a melhoria do
desempenho financeiro da organização.

A Estratégia Mercadológica
Enquanto os objetivos e as metas da perspectiva de finanças são conduzidas à
geração de valor para os investidores e mantenedores, a estratégia de marketing
(referida como perspectiva dos clientes no BSC) dá ênfase à satisfação das
necessidades e expectativas dos clientes. Esta perspectiva apresenta as formas
pelas quais o valor agregado dos bens e serviços deve ser criado para os clientes,
mediante o entendimento de como a demanda do cliente por este valor deve ser
satisfeita e o motivo pelo qual o cliente irá pagar por ele.

Para Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva objetiva incorporar os segmentos

de clientes e mercados nos quais a empresa poderá competir, sendo que estes
segmentos serão responsáveis pela produção de receitas necessárias para o
alcance dos objetivos financeiros traçados a partir da visão estratégica da
empresa. As principais métricas de resultado relacionadas aos clientes são:
satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade.

Os processos internos e os esforços de desenvolvimento devem ser orientados

pela estratégia de marketing. Pode-se afirmar que esta perspectiva é o coração da
estratégia balanceada, pois, se a empresa falhar no atendimento ao cliente,
mesmo que satisfazendo as suas necessidades de custo com efetividade, a não
retenção do cliente poderá causar a não geração de renda futura, tanto a longo
como a curto prazo. Com isso, a sobrevivência da empresa poderá ser
comprometida. Kaplan e Norton (1997) definem um conjunto de métricas
essenciais para a perspectiva dos clientes, que podem ser agrupadas em uma
relação de causa e efeito conforme a Figura 2.4.

A+

A-

Participação de mercado: esta métrica é muito importante, pois demonstra a

posição e a proporção da organização em determinado mercado (volume de
vendas, clientes etc.).
Retenção de clientes: o objetivo desta métrica é controlar a intensidade da
continuidade das relações do cliente com a organização ou unidade de negócio.
Captação de clientes: além de manter os clientes atuais, as organizações devem
se esforçar para aumentar a sua base de clientes.

Satisfação de clientes: esta métrica se relaciona ao nível de satisfação dos
clientes de acordo com critérios específicos dentro da proposta de valor.
Lucratividade: o objetivo desta métrica é identificar o lucro líquido de cada
cliente ou segmento, depois de deduzidos os custos necessários para manter
estes clientes.

A Estratégia Operacional
Conforme com a relação de causa e efeito estabelecida entre as dimensões do
Balanced Scorecard, observa-se que a dimensão financeira preocupa-se com o
alcance das expectativas dos investidores e mantenedores; e a dimensão do
cliente enfoca a satisfação, retenção, captação e lucratividade dos clientes,
responsáveis pelo desempenho financeiro da organização; com isso percebe-se
que a dimensão dos processos internos é responsável por constituir a base que irá
suportar o alcance dos objetivos das dimensões do cliente e financeira.
A+
A estratégia operacional (tratada como dimensão dos processos internos no
Balanced Scorecard) defende a ideia de que os gestores devem mapear os A-
processos internos críticos nos quais a organização deve alcançar a excelência, de
forma a atender os objetivos dos clientes e dos investidores e mantenedores. O
ideal é que a formulação dos objetivos e indicadores para os processos internos
ocorra após a definição das dimensões financeira e do cliente. Com a dimensão
dos processos internos, dois aspectos fundamentais que diferenciam o Balanced
Scorecard dos sistemas de avaliação convencionais ficam evidentes:

As abordagens convencionais objetivam acompanhar e efetivar os processos

atuais, principalmente por meio de medidas relativas ao tempo e qualidade. Na
abordagem do Balanced Scorecard, além do monitoramento e melhoria dos
processos atuais, novos processos podem ser criados para atender aos objetivos
financeiros e dos clientes.

Na busca pela melhoria dos processos internos atuais, os autores sugerem que
os gestores definam uma cadeia de valor que tenha início com o processo de
inovação, seguindo com os processos de operações e terminando com o serviço
de pós-venda. 


Os sistemas de avaliação convencionais enfocam os processos atuais de entrega

de produtos e serviços aos clientes atuais, com o objetivo de controlar e melhorar
a operação já estabelecida. Entretanto, existem alguns condutores de
desempenho financeiro de longo prazo, como a necessidade de desenvolvimento
de novos produtos que atendam às expectativas emergentes de clientes atuais e
futuros.

O processo de inovação visa identificar as necessidades atuais e futuras dos

clientes-alvo, para que se possa desenvolver os processos que irão resultar nos
bens e serviços que deverão satisfazer tais necessidades e expectativas.

No processo de operações é que se deve preparar os recursos para disponibilizar

os bens e serviços desenvolvidos durante o processo de inovação. Pode-se dizer
que esta etapa tem início com o recebimento de um pedido e termina com a
entrega do produto.

O processo de serviços de pós-venda deve ser composto por uma série de serviços
ao cliente após a efetivação da compra. Nesta etapa, configura-se a imagem e a
reputação da organização na cadeia de valor do cliente. Estes serviços geralmente
incluem treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento de
pagamentos.
A Estratégia de Pessoas
A estratégia de pessoas (referida como dimensão do aprendizado e crescimento
no Balanced Scorecard) tem por objetivo conservar as competências e
capacidades da organização, e garantir a sua renovação ao longo do tempo. Nesta A+
dimensão, a empresa deve, além de considerar as ações necessárias para manter e
desenvolver o know-how necessário para a produção focada nas necessidades e
expectativas dos clientes, desenvolver as competências necessárias para garantir A-
a efetividade dos processos críticos que criam valor para os clientes.

Para Kaplan e Norton (1997), esta dimensão sustenta a infraestrutura necessária

para que a empresa possa gerar crescimento e melhoria em longo prazo, por meio
de três fontes principais: pessoas, sistemas de informação e procedimentos
organizacionais. Para o alcance dos objetivos estratégicos desejados no futuro, as
empresas devem investir em treinamento de colaboradores, aperfeiçoamento dos
sistemas/tecnologias de informação e alinhamento entre os procedimentos e
rotinas organizacionais.

Com os grandes empreendimentos industriais iniciados em meados do século XX e

com as influências da administração científica, as organizações encaravam seus
recursos humanos como empregados contratados para uma ação específica e
“compartimentalizada”, de forma a ficar evidente a distinção entre a classe
intelectual e a classe operacional da companhia. A classe intelectual formada por
engenheiros e gerentes era responsável pela atribuição de tarefas e rotinas
repetitivas aos colaboradores da classe operacional, e também pelos sistemas de
monitoramento capazes de garantir a conformidade do desempenho dessas
tarefas por parte dos trabalhadores.

A proposta do Balanced Scorecard em relação à dimensão do aprendizado e

crescimento considera que atualmente as operações e rotinas repetitivas foram
substituídas por rotinas automatizadas por computadores que desempenham o
trabalho com maior eficiência. Dessa forma, as ideias que permitem a melhoria
contínua dos processos voltados para o atendimento das necessidades dos
clientes provém cada vez mais dos colaboradores da linha de frente, e com isso
surge a necessidade de capacitação dos colaboradores para a criatividade e
motivação estratégica para os objetivos da organização.

Kaplan e Norton (1997) apresentam uma base comum de três medidas de

resultados essenciais para a gestão do desempenho da dimensão do aprendizado
e crescimento em relação às pessoas: satisfação dos colaboradores, retenção de
colaboradores e produtividade dos colaboradores. A Figura 2.5 demonstra o
relacionamento entre tais medidas e os vetores que podem conduzir ao
desempenho organizacional nesta dimensão.
 A+

A-

Os sistemas de informação atuais devem cumprir três exigências principais:

1. Apresentar uma nova arquitetura da informação, de forma a oferecer novas

linguagens, categoria e metáforas para identificar e medir as competências da
companhia.
2. Dispor de uma nova arquitetura técnica que seja mais social e de melhor
interação com o usuário final, que demonstre respeito pelo indivíduo e que
estimule o usuário a mudar e desenvolver-se.
3. Suportar uma nova arquitetura da aplicação que enfatize a apresentação e
solução dos problemas, mais do que os resultados e os procedimentos de uso.

Mesmo colaboradores capacitados e com excelentes informações disponíveis

poderão não contribuir significativamente para o sucesso organizacional se não
forem motivados a esta finalidade, ou se não tiverem liberdade para decidir ou
agir neste sentido. Dessa forma, é importante, além de garantir a aptidão dos
colaboradores, dar autonomia e motivação a eles, no sentido de direcionar as
mudanças e os resultados organizacionais esperados.

O resultado de colaboradores motivados, com liberdade para agir e tomar

decisões (emporwerment), pode ser medido de várias maneiras, por exemplo, “o
número de sugestões por colaboradores”. Esse índice pode refletir a participação
contínua dos colaboradores na melhoria dos processos e pode ser reforçado por
um índice complementar “o número de sugestões implantadas”, que evidencia a
qualidade das sugestões apresentadas. Da mesma forma que as demais, esta
perspectiva visa dar suporte para o sucesso das outras por intermédio de um
encadeamento lógico de causa e efeito. Esta relação de causa e efeito pode ser
definida como uma sequência de hipóteses estratégicas interdependentes ao
longo das perspectivas do BSC, considerando que a perspectiva financeira está
A+
ligada principalmente aos resultados (efeitos) e as demais perspectivas aos
condutores de resultado (causas).
A-

SAIBA MAIS

Conhecendo mais sobre o Balanced Scorecard

É incrível pensar em como, na última década, poucas metodologias ligadas à
gestão empresarial fizeram tanto sucesso e promoveram tantos
questionamentos como o balanced scorecard. Metodologia criada pelos
consultores americanos David Norton e Robert Kaplan, o Balanced
Scorecard, é uma ferramenta fundamental para medir o sucesso da
estratégia empresarial. Para complementar seus conhecimentos, assista ao
vídeo:

CYGLER, Jimmy. BSC - Balanced Score Card - em 3 minutos. (3m23s).

YouTube. 21 dez. 2013. Disponível em: <[Link]
v=R9Y3R4tuKzc>. Acesso em: 10 jul. 2019.

O Balanced Scorecard e sua Sistemática

Kaplan e Norton (1997) informam que, a partir da aplicação do Balanced
Scorecard em algumas organizações, observou-se que, mais que um sistema de
avaliação de desempenho, o Balanced Scorecard poderia ser usado como uma
metodologia de gestão estratégica. Isso porque os autores observaram que, além
de monitorar os resultados da organização, o Balanced Scorecard poderia mapear
os processos estratégicos críticos, para que a organização obtivesse altos índices
de desempenho.

Dessa forma, os autores apresentaram um novo conceito para o Balanced

Scorecard, ao traduzi-lo como uma metodologia de gestão estratégica
desenvolvida em torno da visão estratégica de longo prazo. A figura a seguir
resume o conjunto de ações inerentes ao modelo apresentado por Kaplan e
Norton (1997), mostrando as relações existentes entre as ações e sua concepção
estrutural básica.
A+

A-

Figura 2.6 -: Sistemática do BSC

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2000, p. 36).

O processo de desenvolvimento de um Balanced Scorecard inicia pela tradução e

foco na visão estratégica; depois, deve-se transmitir os objetivos e métricas de
resultados para a empresa como um todo. Em seguida, inicia-se o processo de
alocação de metas e alinhamento das iniciativas e, finalmente, busca-se o
feedback e aprendizado estratégico, que deverá resultar no crescimento
individual e grupal da organização como um todo.

Para deixar clara a visão estratégica da empresa, é preciso conhecer os objetivos

globais da organização e a contribuição e integração de cada uma das unidades de
negócio. Esta etapa exige um grupo de trabalho, que envolva a alta administração
e os representantes das unidades de negócio da empresa. Este grupo deve se
empenhar em traduzir a visão estratégica de cada unidade de negócio em
objetivos estratégicos específicos organizados conforme as dimensões do
Balanced Scorecard.

Portanto, o Balanced Scorecard pode ser considerado uma técnica de

desdobramento da visão estratégica da organização em ações, de forma a garantir
o seu cumprimento. A metodologia do Balanced Scorecard gira em torno de um
processo de gestão para o desdobramento da estratégia de cima para baixo, pela
identificação dos fatores críticos de sucesso organizados conforme as quatro
dimensões ou perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizado
e crescimento), criando uma relação de causa e efeito, com a identificação dos
indicadores e métricas que expressem de forma adequada o feedback necessário
A+
para identificar o cumprimento da visão estratégica.

A metodologia de gestão estratégica balanceada proposta nesta obra é A-

sustentada por uma boa orientação estratégica com a definição das diretrizes:
missão, visão e valores; por um diagnóstico estratégico de excelência pautado na
análise SWOT, na matriz Balanced Scorecard e nas cinco forças de Porter; e ainda
pelo processo de implantação estratégica e avaliação do desempenho pelo
Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). Assim, finalizamos esta unidade
que teve o objetivo de estabelecer o What – o que é gestão estratégica
balanceada.

REFLITA

A Relação de Causa e Efeito das Estratégias Funcionais

Entende-se que o sucesso financeiro depende da satisfação e lucratividade
dos clientes, e que a obtenção da satisfação e lucratividade dos clientes
depende da qualidade e produtividade dos processos operacionais. As
pessoas que executam tais processos precisam exercer suas atividades com
motivação e conhecimento. Com base nesta afirmação, apresente uma
discussão sobre:

a) Como este conceito se aplica a uma empresa do seu cotidiano?

b) Esta relação de causa e efeito também se aplica a minha vida pessoal e

profissional? Como?

Fonte: Adaptado de Lucca (2013).

 A+

A-

INDICAÇÃO DE LEITURA

Planejamento Estratégico - Conceitos, Metodologia e Práticas

Autor: Djalma Pinho Rebouças de Oliveira

Ano: 2018

Editora: Atlas

ISBN: 8597000708

Sinopse: Segundo o autor da obra, a decisão de escrever esse livro

fundamentou-se na escassez de material didático, principalmente em língua
portuguesa, referente ao assunto, bem como na necessidade de apresentar
uma metodologia com o nível de detalhes que proporcione ao executivo
uma visão mais explícita do que, efetivamente, representa esse importante
instrumento de administração, que é o planejamento estratégico. A
metodologia apresentada foi consolidada pelo autor como resultado de
aplicações bem-sucedidas em várias empresas. Essa metodologia
estruturada, interligando os aspectos estratégicos, táticos e operacionais da
empresa, mostra que o planejamento estratégico é algo prático que auxilia
fortemente o executivo em seu processo decisório, bem como contribui
diretamente para a alavancagem dos resultados da empresa.
A+

A-

Considerações Finais
Nesta unidade foi possível consolidar a evolução do planejamento estratégico
para um novo conceito: gestão estratégica. Dentro desta nova sistemática, pode-
se observar que a complexidade do ambiente competitivo exigiu uma mudança
radical na maneira de as organizações pensarem estrategicamente e
transformarem suas ideias em ações concretas. A relação de causa e efeito entre
as áreas estratégicas foi o foco principal deste estudo e revelou que os gestores
organizacionais, mais do que nunca, precisam estar preparados para a
dinamicidade do mercado e com conhecimento amplo de seus negócios, a nível
financeiro, mercadológico, operacional e de recursos humanos. A próxima unidade
irá tratar dos passos para a elaboração de um projeto de gestão estratégica.

Atividade
A terminologia “Gestão”, ou “Administração”, tem um sentido mais amplo e quando aplicada ao
pensamento estratégico do que o termo "Planejamento", influencia a forma de se lidar com o
conteúdo e o processo de implantação da estratégia na empresa. Qual das alternativas abaixo
apresenta o conjunto de funções que envolvem a terminologia administrar?

Planejar, Fazer, Verificar e Agir.

Definir as diretrizes, diagnosticar, definir objetivos e avaliar.

Estabelecer a missão, a visão e os valores.

 Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

Analisar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

A+

A-

Atividade
O planejamento diz respeito ao esforço de descrever amplamente as decisões que poderão conduzir
a organização a uma situação futura desejada, ao criar metas, definir políticas, identificar os vetores
de desempenho e conhecer os fatores críticos de sucesso. Ao longo dos anos, porém, o termo
“Planejamento” incorporou-se e associou-se a outros termos. Quais são esses termos?

Eficiência, Eficácia e Efetividade.

Organização, Direção e Controle.

Projeção, Previsão e Plano.

Medição, Avaliação e Ação.

Plano, Desenvolvimento, Controle e Ação.

Atividade
Na década de 1990, foi criada uma metodologia de gestão estratégica a partir de um projeto
coordenado por David Norton e Robert Kaplan, intitulado Measuring Performance in the Organization
of the Future, por meio da empresa de consultoria KPMG e de sua unidade de pesquisa, o Instituto
Nolan Norton. Qual das alternativas a seguir refere-se a essa metodologia?

Análise SWOT.

Análise das 5 Forças de Porter.

Matriz BCG.

Método SCAMPER.
A+

Balanced Scorecard (BSC).

A-