DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL:

SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

WARREN G. BENNIS

Universidade Estadual de Nova York em Buffalo

Tradução

Prof. Meyer Stilman

(da Faculdade de Economia e Administração

da Universidade de São Paulo)

EDITORA EDGARD BLÜCHER LTDA.

 Titulo original

Organization development:

its nature, origins and prospects

A edição em língua inglesa foi publicada pela

Addison - Wesley Publishing Company, Inc.

Copyright © 1969 by Addison - Wesley Publishing Co., Inc.

direitos reservados

para a língua portuguesa pela

Editora Edgard Blücher Ltda.

1972
É proibida a reprodução total ou parcial

por quaisquer meios

sem autorização escrita da editora

1a Reimpressão 1976

EDITORA EDGARD BLÜCHER LTDA.

O 1000 CAIXA POSTAL 5450 - RUA PEIXOTO GOMIDE, 1400

END. TELEGRÁFICO: BLUCHERLIVRO - FONES (011)287-2043 E 288-5285

SÃO PAULO - SP - BRASIL

Impresso no Brasil Printed in Brazil

INTRODUÇÃO

É duplo o objetivo desta introdução comum a todos os volumes da Série Addison-Wesley sobre Desenvolvimento
Organizacional: (1) dar ao leitor uma ideia sôbre a origem e objetivo desta série; (2) orientar

O leitor a respeito do conteúdo dos diferentes livros.

Esta série foi concebida, porque sentimos que havia uma teoria e uma prática crescentes de algo chamado
"desenvolvimento organizacional", mas estudantes, colegas e administradores conheciam relativamente pouco a seu
respeito. Muitos de nós somos por demais ativos como consultores de DO, mas muito pouco tem sido escrito sôbre
o que fazemos quando estamos com um cliente ou qual é a nossa teoria sub· jacente de consultoria. Também
estamos perfeitamente a par do fato de que, conquanto haja hipóteses em comum aceitas pela maioria dos
profissionais do DO, há grandes variações individuais nas estratégias e táticas empregadas por diferentes
consultores. O campo ainda está surgindo e estão sendo constantemente inventados novos métodos. Portanto
pareceu conveniente não tentar. escrever um texto único, mas dar a vários dos mais proeminentes teóricos-
profissionais uma oportunidade para explicar seus próprios pontos de vista sôbre o DO e seus próprios estilos de
trabalho com sistemas-clientes.

Os autores desta série de seis livros representam uma variedade de pontos de vista, mas êles não esgotam as mais
importantes abordagens em uso no DO. É óbvio que estão faltando alguns nomes importantes - Argyris ,
Tannenbaum, Ferguson, Bradford, Davis, Burke - para enumerar apenas alguns poucos. Esperamos que os futuros
volumes desta série apresentem os escritos dêstes homens e de outros sôbre suas teorias e experiências. .

Os seis livros desta série podem ser descritos da seguinte maneira:

Bennis apresenta um levantamento muito amplo da história e da prática atual de DO. Como e por que êle apareceu,
o que é êle e quais são. alguns dos principais pontos controvertidos e não solucionados em DO? O volume de
Beckhard é uma tentativa sistemática para descrever as
várias estratégias e táticas empregadas em diferentes espécies de esforços de DO. Beckh&rd vai além de sua própria
abordagem e procura construir uma estrutura. geral, dentro da qual possa ser localizada a maioria dos programas de
DO. Os volumes dê Beckhard e de Bennis dão juntos, ao leitor, uma excelente visão global do campo.

Outros dois volumes, o de Blake e Mouton e o de Lawrence e Lorsch, são depoimentos um tanto mais
personalizados dos seus particulares pontos de vista e de como funcionam as organizações, de como deve ser
julgada a excelência organizacional e de como um esfôrço de DO pode contribuir para que seja atingida essa
excelência. Ambos os livros têm suas atenções centralizadas em sistemas de organização total e procuram mostrar
como a intervenção em organizações leva a uma mudança construtiva e ao desenvolvimento.

Os volumes de Walton e de Schein foram escritos num nível mais específico. Êles dão realce a algumas atividades
cotidianas do consultor no seu trabalho com um sistema-Cliente e dentro do contexto de um programa de DO.
Ambos tratam do processo de consultoria em si. No livro de Walton, o ponto central é o procedimento pelo qual o
consultor se utiliza de si próprio, a fim de ajudar ,na solução de conflitos. No livro de Schein, é introduzida a idéia
de "consultoria de procedimentos", a qual é explicada com pormenores. As espécies de procedimentos or-
ganizacionais, descritas nestes últimos dois volumes, constituem o cernedos erforços de DO, mas a linha mestra dos
livros,é o comportamento de", instante, a instante do consultor, ao invés do delineamento global do programa de
DO.

Os seis livros foram escritos independentemente, com apenas uma orientação muito geral e com mínimo de
coordenação por parte dos editôres. Era nossa esperança e intenção conseguir seis depoimentos muito pessoais e
singulares, ao invés de um conjunto fortemente integrado de "capítulos". Percebemos que é mínimo' o montante de
superposição e que, de fato, os livros complementam muito bem uns aos outros por terem sido escritos em
diferentes níveis de generalidade. Esperamos que o leitor sinta que o campo do DO está convergindo para teorias e
práticas comuns, mas que ainda temos um longo caminho a percorrer antes de estarmos capacitados a produzir um
"texto" definitivo sôbre a matéria. .

Edgard H; $cheio

Richard Beckhard

Warren G. Bennis Março de 1969

PREFÁCIO

Êste livro, uma verdadeira "cartilha" sôbre desenvolvimento organizacional, foi escrito para pessoas que se
encontram em organizações e que podem estar interessadas em aprender mais sôbre esta estratégia educacional,
bem como para aquêles profissionais e estudantes de desenvolvimento organizacional que podem querer uma
exposição básica, da qual possam aprender e com a qual possam argumentar e discutir. Tentei colocar no papel o
que conheço sôbre êste assunto, utilizando-me do mínimo de jargão acadêmico e do máximo de exemplos concretos
tirados de minha. própria experiência e também da de outros.

Êste livro· repousa sôbre três proposições básicas: A primeira é uma hipótese evolutiva de que cada e tôdas as
épocas desenvolvem uma forma organizacional que é a mais adequada à indole daquela época e de que certas
.mudanças sem paralelo estão ocorrendo, as quais fazem com que se torne necessário revitalizar e .reconstruir as
nossas organizações. A segunda é a de que a única maneira viável de se mudarem as organizações consiste em se
mudarem suas "culturas", isto é, mudarem~seos sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem .Uma
"cultura" é um modo de vida, um sistema de crenças e de valôres, uma forma aceita de interação e de
relacionamento. O mudar-se os individuos, conquanto seja por demais importante, não pode proporcionar o impacto
fundamental e tão necessário para a revitalilzação e renovação que eu tenho em mente - se desejarmos que .nossas
organizações sobrevivam e se desenvolvam. Em terceiro lugar, torna-se necessária uma nova conscientização social
por parte das pessoas que se encontram em organizações, juntamente com seu antepassado espiritual, a autocons-
cientização. As/organizações estão-se tornando coletivamente conscientes dos seus destinos e dos caminhos e linhas
de pensamento que irão guiar os seus respectivos destinos. Esta proposição afirma que está Sendo mais difícil
influenciar a consciência social do que a conscientização pessoal, porém aquela é muito mais importante no tipo de
mundo no qual estamos vivendo.
lNDICE

I Desenvolvimento Organizacional: o que êle é e o que êle

não é I

o que é o Desenvolvimento Orgar1izacional? 12

Conclusão 19

2 As condições básicas que criam a necessidade do Desen-

volvimento Organizàcional 21

Uma transformação rápida e inesperada 23

Um aumento de tamanho 24
lJ ma crescente diversificação 25
Mudança no comportamento administrativo 25
Problemas com os quais se vai defrontar no Desenvolvimento
Organizacional 32
Condições determinantes 37
Conclusão 40

3 Perguntas e respostas: o Desenvolvimento Organiza-

cional 41

Parte I: Os profissionais 41
Considerações para a adoção bem sucedida do Desenvolvi-
mento Organizacional por parte das organizações 50

4 Perguntas e respostas: o Desenvolvhnento Organizacio-

nal 64

Parte II: Os profissionais 64

5 o problema do "treinamento da sensitividade" 70

Três casos de fracassos 72

Proposições sôbre os usos do treinamento em laboratório ao se efetuar mudança social 81

Um pós-escrito sôbre as perspectivas para uma mudança social democrática 87

6 Reconsiderações 88

A política da mudança 89

Estrutura versus clima 92

A profissão de Desenvolvimento Organizacional 93

Referências e Bibliografia selecionada 96

1

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: O QUE

ELE É E O QUE ELE NÃO É

Em algum ponto não determinado, no decorrer dos últimos vinte anos, nós, imperceptivelmente, saímos da idade
moderna e entramos numa era nova, porém ainda sem denominação. A antiga visão do mundo, as velhas tarefas e o
velho centro, chamando-se a si próprios de "modernos" e de "atualizados", há apenas alguns poucos anos, já não-
mais têm qualquer sentido. fies ainda fornecem nossa retórica, tanto de política quanto de ciência, tanto
internamente quanto no que se refere aos negócios estrangeiros. Mas os slogans e os gritos de guerra de tôdas as
partes envolvidas, sejam elas políticas, filosóficas, estéticas ou cientificas, já não mais servem para unir com vistas
à ação conquanto êles ainda possam dividir no que se refere ao calor e à emoção. Nossas ações ainda são medidas
em relação às rigorosas exigências do "hoje", o mundo "pós-moderno": e ainda não temos teorias, conceitos ou
slogans - nenhum conhecimento real - sôbre a nova realidade1•

Peter Drucker

Escrevendo em agôsto de 1968, cheguei à conclusão de que era impossível constestar a melancólica afirmação de
Peter Drucker. As duas recentes convenções políticas nacionais com a "nova política" revelaram . a confusão na
qual nos encontramos e estamos dentro de uma confusão, porque não temos um "conhecimento real" sôbre a nova
realidade, êste mundo pós-industrial.

Atualmente a mudança é a maior história do mundo e não a estamos enfrentando adequadamente: mudança na
quantidade e no movimento de pessoas; mudança na natureza, localização e disponibilidade de empregos;relações
em mutação entre brancos e negros, entre estudantes

________________

1) The Practice or Management, P. F. Drucker. Nova York: Harper &; Row (1954).
2 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

e professôres, entre operários e patrões, éntre gerações, e mudança violenta, enfim; mudança violenta nas cidades;
mudança nas relações entre vilarejo e cidade, entre cidade e metrópole, entre metrópole e nação e, naturalmente,
mudança nas relações entre os impérios que estão ruindo e os impérios que estão nascendo.

As organizações humanas são tão suscetíveis, e talvez até mais, quanto outras instituições sociais aos tempos em
mutação; mas ascensões e declínios e seus bons êxitos e fracassos bem atestam sua vulnerabilidade. Como John W.
Gardner (1965) sugere, o que talvez mais esteja necessitando de Inovação é a emprêsa em st. Talvez do que toda
emprêsa (e uma ou outra organização) necessite é de um departamento de renovação contínua que possa visualizar a
organização tóda como um sistema necessitando de contínua inovação.

r o desenvolvimento organizacional (DO) é uma resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem
por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valôres e a ertrutura de organizações, de modo que

elas possam melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de
mudança. O desenvolvimento organizacional é nôvo e ainda está surgindo, tem apenas uma década de idade, de
modo que sua forma e potencialidade estão longe de serem aceitas como verdadeiras e seus problemas ainda se
encontram longe de estarem resolvidos. Êle ainda mantém-se firme na promessa de desenvolver o "conhecimento
real" do nosso mundo pós-moderno.

De início poderia ser útil passar em revista alguns exemplos de desenvolvimento organizacional e a partir destas
ilustrações desenvolver uma mais completa e ampla compreensão do assunto, ao invés de' começar com uma
definição abstrata e talvez inútil.

Exemplo 1. Desenvolvimento de equipe. Em 1964, Douglas McGregor (1967) era consultor de um grupo
administrativo da Union Carbide. Uma das tarefas explícitas do consultor era a de ajudar a constituir uma "eficiente
equipe administrativa". Isto foi definido em têrmos de um certo número de carecterísticas, incluindo: 1)
compreensão, entendimento mútuo e identificação no que se refere às metas do grupo; 2) comunicações francas e
abertas; 3) confiança mútua e recíproca; 4) apoio mútuo e recíproco; 5) tratamento eficiente dos conflitos; 6)
desenvolvimento de um uso seletivo e adequado do conceito de equipe; 7) utilização adequada das habilidades dos
seus membros e 8) desenvolvimento de uma liderança adequada. Suponho que êstes critérios fôssem
compartilhados pela maioria das organizações que estivessem precisando de esforços com vistas à colaboração.

McGregor, juntamente com o chefe formal do grupo administrativo, John Paul Jones, delineou uma escala não
muito refinada, que
WARREN G. BENNIS 3

representava, com o máximo de fidelidade possível, estas características de uma equipe eficiente (Tabela 1-1):

TABELA 1-1: Escala de desenvolvimento de equipe

4 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

8. Ambiente organizacional:

Restritivo, pressão para que Livre, de apoio, com

haja conformismo___________________________________________________________ respeito por diferenças

(I) (4) (7)

McGregor (1967, p. 172) escreve:

Eu tenho visto grupos fazerem uso eficiente de uma escala simples de avaliação (como a da tabela anterior) com
objetivos de análise. Apos uma breve discussão do significado de cada variável, cada membro preenche o
formulário anônimamente, avaliando o estado atual do grupo dentro do seu ponto de vista pessoal. Com as
avaliações faz-se, então, um "pool' e, em seguida, por um par de membros, é preparado um quadro mostrando a
média das avaliações e as "contagens" alta e baixa para 'cada variável. Com base nestes dados, o grupo discute quais
os aspectos de sua operação em grupo que necessitam de esfôrço e de atividade mais intensa 2.

De acôrdo com McGregor, o principal objetivo desta prática é o de proporcionar a cada membro do grupo um
"feedback" de como os outros concebem o grupo em relação a si próprio e um "feedback" de como a eficiência do
grupo pode ser melhorada.

Exemplo 2. Conflito intergrupal. Entre os problemas recentes, com que se defrontou o Departamento de Estado
norte-americano, estava uma improdutiva cisão entre os funcionários do Foreign Service, às vêzes chamado de 'o
clube" ou de "a corporação", e o "staff" administrativo do Departamento de Estado. A criação de estereótipos e de
desconfiança recíproca, se não de inequívoca e manifesta hostilidade, bloqueou as comunicações e diminuiu de
forma assustadora a eficiência, pois cada "lado" encarava o outro como sendo mais ameaçador do que qualquer
inimigo real do exterior.

Durante uma conferência do Departamento de Estado, realizada em princípios de junho de 1966 no M.I.T., Chris
Argyris (1967) e eu dividimos um grupo de funcionários do mais alto escalão administrativo e de funcionários do
Foreign Service em dois grupos levando em conta as linhas funcionais. Os dois grupos foram encaminhados a salas
diferentes e foram solicitados a discutir três perguntas e a desenvolver uma lista de palavras ou frases que
resumissem suas respostas:

________________

2) Extraída do The Profissional Manager, de Douglas McGregor. Copyright 1967, McGraw-Hill Book Co., Nova
York. Usada com permissão da McGraw-HilI Book Co ..
 WARREN G. BENNIS 5

1. Quais as qualidades que melhor descrevem o nosso grupo?

2. Quais as qualidades que melhor descrevem o outro grupo?

3. Quais as qualidades que podemos predizer que o outro grupo nos atribuirá?

Como Argyris (1967, pp. 20-21) escreveu:

A congregação de professôres relatou que os grupos se empenharam naquela prática e produziram

resultados que refletiram de maneira válida as discussões que foram. travadas em suas diferentes salas de
reuniões.

Os resultados foram os seguintes:

* Os funcionários de Foreign Service viam-se como sendo:

1. Pensativos e reflexivos
2. Qualitativos
3. Humanísticos, subjetivos
4. Voltados para cultura e para interêsses amplos
5. Generalizadores
6. Dotados de Sensibilidade intercultural
7. Desinteressados dos conflitos pessoais

*Os funcionários do Foreign Service viam os funcionários administrativos como sendo:

1. Executores e implementadores

2. Quantitativos

3. Resolutos e enérgicos

4. Não voltados para a cultura

5. De metas limitadas

6. Ciumentos de nós

7. Interessados mais na forma do que na substância

8. "Prá frente!" {dêles o ponto de exclamação)

9. Parasitas, mas necessários

6 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

* Os funcionários do Foreign Service predisseram que os funcionários administrativos os considerariam como

sendo:

1. Arrogantes e esnobes

2. Intelectuais

3. Facciosos

4. Resistentes a mudanças

5. Ineficientes, "embromadores"

6. Vacilantes e acomodatícios

7. Fracos

* Os Funcionários administrativos viam-se a si próprios como sendo:

1. Decisivos, corajosos

2. Desembaraçados, adaptáveis

3. Pragmáticos

4. Orientados para a prestação de serviços

5. Com capacidade para serem bem sucedidos

6. Receptivos às mudanças

7. Dedicados ao cargo·

8. Incompreendidos

9. Úteis

10. Modestos! (acrescentado pela pessoa que fêz a apresentação)

* Os funcionários administrativos encaravam os funcionários do Foreign Service como sendo:

1. "Mascarados", isolados

2. Desembaraçados, sérios

3. Respeitados e acatados

4. Inclinados para a estabilidade

5. Dedicados ao cargo

6. Necessários

7. Orientados para o exterior

 WARREN G. BENNIS 7

8. Cautelosos

9. Racionais

10. Rodeados por uma mística

11. Engendradores

12. Defensivos

* Os funcionários administrativos predisseram que os funcionários do Foreign Service os considerariam como

sendo:

1. Um mal necessário

2. Defensivos, inflexíveis

3. Preocupados com minúcias

4. Negativistas e burocráticos

5. De perspectivas limitadas

6. Menos voltados para a cultura (funcionários educados)

7. Incompreendidos

8. Práticos

9. Protegidos

10. Desembaraçados

Depois de as listas terem sido elaboradas, os dois grupos se reuniram e então passaram a discutir suas listas e a ser
interrogados pelo outro grupo no que se referia às suas percepções. A discussão foi intensa, em tom incisivo,
barulhenta, eivada de argumentações, bem humorada e, finalmente, várias horas depois, mais calma e mais pensada.
Pareceu como se cada uma das partes envolvidas se dirigisse para uma posição na qual por fim passariam a
compreender o ponto de vista da outra parte.

Exemplo 3. Reunião de Confrontação. O diretor de uma pequena e extraordinàriamente bem sucedida emprêsa de
pesquisa e desenvolvimento educacionais telefonou-me para saber se eu poderia ajudar aquela emprêsa não-
lucrativa e em rápido crescimento. Ele sentia que a organização tinha crescido muito ràpidamente; que as equipes de
projetos não mantinham comunicação entre si e, o era pior, eram extremamente concorrentes entre si; que a
organização tinha que tomar algumas decisões muito sérias sôbre o seu futuro, principalmente se ela deveria ou não
produzir e comercializar as coisas maravilhosamente criativas que estava inven-

2
8 D.0.: SUA NATUREZA, ORIGÉNS E PERSPECTIVAS

tando para sistemas escolares; e, além de tudo isto, êle se sentiu aflitamente atrasado em relação ao seu próprio
trabalho criativo e quis saber I se o seu escritório poderia ou não ser administrado mais eficientemente. Também me
tornou claro que as pessoas nada queriam com grupos- T ou com treinamento da sensitividade. Passei uma manhã
inteira com o diretor e com todo o seu "staff' profissional, composto de cêrca de 40 pessoas, a maioria delas
detentoras do grau de PhD e também ao mesmo tempo desempenhando funções em universidades próximas.

Tudo o que o diretor me havia relatado foi confirmado pelas entrevistas com o "staff" profíssional, exceto na parte
em que êle achava que a liderança da emprêsa estava muito frouxa, não-estruturada e muito freqüentemente
"invisível". Pareceu-me que o diretor, conquanto maravilhosamente carismático, era visto por seu "staff' como
despendendo parte por demais ponderável do seu tempo em Washington, ou no seu gabinete de trabalho na un
iversidade, ou onde a êle não se poderia ter acesso.

Concordamos em passar um dia inteiro juntos numa "reunião de confrontação" a ser realizada na semana seguinte.
A reunião de confrontação, inventada por Richard Beckhard (1967) (Ver Volume 11 desta série), parecia ser
idealmente adequada para êste caso. Todo o grupo de 40 profissionais, juntamente com o diretor, se reuniu por sete
horas num motel das proximidades. Eu usei a primeira meia hora passando em revista a história recente e expondo
certas generalizações elementares referentes às organizações, humanas. Eu expus certos conceitos sôbre
organizações, os quais êle8 'poderiam considerar úteis quando falassem sôbre êles mesmos. Nà fase seguinte, que
durou uma hora, o grupo de. 40 foi fragmentado em oito grupos de cinco, fazendo-se um corte oblíquo em tôdas as
linhas organizacionais formais e, em seguida, os participantes foram solicitados a discutir os "problemas mais
significantes com que se defrontavam para conseguir que seu trabalho fôsse executado. Quais eram os fatôres que
os estavam desmotivando? O que os 'amolava' ?" Êles foram solicitados a voltar uma hora depois' com uma lista dos
seus principais problemas e causas dêsses problemas. Os oito grupos retornaram com dúzias de pedaços de papel
(os quais foram afixados ou dependurados ao longo das paredes), enumerando acima de 200 problemas. Eu então
procurei classificar os problemas e cheguei a cinco categorias principais:

1. questões referentes à identidade e ao destino da emprêsa,

2. questões referentes à colaboração e à concorrência,

3. questões referentes à autoridade, à influência e ao poder,

 WARREN G. BENNIS 9

4. questões referentes à competência e, mais precisamente, dúvidas

Sobre a competência de· outras pessoas, e

5. questões sôbre expectativas e esclarecimento do tipo "quem esperava o que e de quem?"

Cada um dos 200 problemas ou mais foi enumerado de um a cinco, indicando sua particular categoria. Depois do
almôço, os membros do grupo foram reagrupados de acôrdo com a posição que ocupavam na estrutura
organizacional formal da emprêsa e foram solicitados a despender por volta de uma hora na elaboração de
recomendações, que poderiam ser feita" ao diretor e à alta administração, sôbre os principais problemas que sentiam
existir dentro de suas particulares esferas de influência. O diretor e seu "staff" administrativo trabalharam juntos
durante êste período. Finalmente, no último período de uma hora e meia, o grupo voltou a .se reunir e todos os
grupos, um após o outro, enfrentaram o diretor com as recomendações que tinham trazido. Para resumir, o dia
transcorreu da seguinte forma:·

9,30 h às 10,00 h Apresentação

10,0 0h às 11,00 h Coleta de dados - criação de problemas
11,0 0h às 12,00 h Troca de informações e classificação
13,30h às 14,45 h Estabelecimento de prioridades e planejamento
de ação .
14,4 5h às 16,30 h Confrontação e implantação

Para se ter uma idéia mais concreta dos problemas, um dos grupos enumerou os seguintes:

* Reuniões como estas deveriam começar no horário preestabelecido. "Coisas irritantes de importância secundária",
como reuniões que são postergadas, rarámente são comunicadas às pessoas. .

* A estrutura de autoridade está um tanto confusa. Quem é o meu chefe? Quem faz a avaliação do meu trabalho?

* Até recentemente tinha havido pouca fecundação cruzada.

* O diretor é inacessível. Os membros da estrutura de poder são muito acessíveis para alguns, mas o Dr. X (Diretor
Associado) não . responde aos chamados telefônicos que lhe são dirigidos. Como . resultado disto, aumentou muito
o número de memorandos.
10 D.0.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

• Não existe qualquer sistema de estabelecimento de prioridades para a distribuição de materiais. Existe alguma
política? Seria possível ter-se uma?

• Para os recém-admitidos na emprêsa é um problema descobrir quem faz o que na organização.

• Há um número muito grande de pessoas empregadas e então não se lhes permite pôr em prática as habilidades que
motivaram sua admissão.

• Um número muito grande de reuniões é levado a efeito sem uma agenda específica.

• Como são comunicadas as informações e as decisões que surgem nestas reuniões?

• A obrigação de assumir a responsabilidade de diretor atuante de projeto tirou-me de minha área de interêsse
principal - isto é irritante e aborrecedor.

• Dificuldade para se obter uma avaliação segura dos pontos fortes e das fraquezas das pessoas.

• Quem toma decisões por aqui?

• A parte financeira está caótica. A quem deveremos recorrer na nossa procura por recursos monetários?

Mesmo que não tenham sido recebidas com agradecimentos, as recomendações feitas pelo "staff ' ao Diretor foram
recebidas sem rancor e por certo se tornaram objeto de grande preocupação. Como resultado dêste encontro
passaram a ser levadas a efeito reuniões mais significativas e com periodicidade mais rigorosa, evoluiu uma
estrutura organizacional clara e definida e, o que é mais importante, o Diretor percebeu que êle deveria dedicar a
maior parte do seu tempo a assuntos importantes e essenciais. E decidiu ceder sua função a uma outra pessoa da em-
prêsa e que tinha ambição e talento administrativos.

Exemplo 4. "Feedback" de dados. Seis departamentos de contabilidade realizaram "surveys" ligados a aspectos de
sua organização, trabalho e relações humanas. Êstes departamentos empregavam cêrca de 60 supervisores e 640
empregados com funções não. ligadas à supervisão. Quatro departamentos foram informados dos resultados dos
seus questionários - "feedback" - em conferências realizadas no decorrer de um período superior a 12 meses e foram
chamados de "departamentos experimentais". Os outros dois departamentos de "contrôle" não re-
 WARREN G. BENNIS 11

ceberam qualquer atenção especial da administração ou do grupo de pesquisa, além das prática!> administrativas
normais. Tanto antes quanto depois da experiência com "feedback" de dados, êstes departamentos preencheram
extensos questionários que abrangiam uma ampla variedade de atitudes e opiniões referentes aos principais aspectos
da situação de trabalho. Dever-se-ia salientar que os "departamentos experimentais" tiveram discussões intensas
durante quase um ano, discussões que tinham como base os "surveys" a que êles próprios tinham sido submetidos.

Quando os grupos experiementais e os grupos de contrôle foram comparados, chegou-se à conclusão de que os
grupos que tinham recebido. "feedback" de dados sentiam que:

* Sentiam-se melhor quando terminavam o seu trabalho.

* Sentiam-se mais à vontade para levar seus problemas de trabalho

aos seus supervisores.

* Seus supervisores compreendiam melhor seus pontos de vista.

* Seus supervisores viviam melhor uns com os outros.

* Êles. compreendiam melhor como seus supervisores viam as coisas.

E o Autor do estudo (Baumgartel, 1959, p. 6) concluiu:

Os resultados dêste estudo sugerem que o uso criativo de novas informações para conferências e reuniões em todos
os níveis de organização departamental pode ser uma das melhores e mais dinâmicas diretrizes para o de-
senvolvimento administrativo e para o crescimento organizacional.

Exemplo 5. Elementos de um programa de um ano. Em 1960, uma pequena refinaria com cêrca de 500 empregados.
(dos quais 60 na parte administrativa) estava à beira da falência e pràticamente "nas últimas", como decorrência da
superoferta ,mundial de produtos de petróleo e também devido a especiais problemas de produção da refinaria. A
matriz tinha decidido encerrar as atividades da refinaria, mas o aparecimento de' pressões políticas e sindicais bem
come; certas mudanças de diretrizes por parte do escritório central conduziram a uma tentativa de revitalização da
refinaria. Foi admitido um novo gerente de alto nível e .0 "staff', do escritório central de Nova York foi trazido para
ajudar no desenvolvimento organizacional da refinaria.

Depois deter sido concluído um "survey" administrativo, foram realizadas intensivas sessões de "feedback" com
cada uma das unidades
12 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

componentes. Isto foi acompanhado por uma série de seminários seminários ministrados por teóricos de
organização altamente conceituados e cujo principal objetivo era o de fornecer um certo número de modelos para se
pensar em têrmos de mudança organizacional. Depois disso, todos os 60 supervisores participaram de um
laboratório de treinamento da sensitividade com a duração de uma semana, no qual a principal ênfase foi dada às
competências interpessoais e às habilidades com vistas à coordenação intergrupal. Como resultado dêstes
empreendimentos educacionais, depois dos quais foram levados a efeito uma reavaliação de necessidades e um
rediagnóstico, chegou-se a um sistema de comitê conjunto para a fábrica como um todo, juntamente com uma
modificação do plano Scanlon de trabalho. Esta foi a primeira vez que o plano Scanlon teve uma adaptação bem
sucedida a uma indústria de transformação.

A Fig. 1-1 descreve os vários passos e estratégias seguidos desde o aparecimento inicial de uma ameaça de
interrupção do trabalho até o plano Scanlon.

O QUE É O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL?

Com base nos exemplos anteriomente expostos, podemos voltar ao título dêste capítulo introdutório e delinear as
características básicas do desenvolvimento organizacional.

Antes de mais nada, é uma estratégia educacional adotada para se chegar a uma mudança organizacional planejada.
As estratégias diferem consideràvelmente. Em alguns casos, como no exemplo de "feedback" dedados, nada de
mais complicado foi utilizado do que um,questionário e uma discussão em grupo. No caso da refinaria foram
empregadas tecnologias mais complexas, desde sessões razoàvelmente elaboradas de treinamento da sensitividade
até fatôres econômicos e de custos. Note-se, também, que os pontos de entrada variaram. Por exemplo, no caso do
Departamento de Estado, as relações intergrupais foram encaradas como sendo um. Ponto estratégico extremamente
importante. O caso da Union Carbide e, em menor magnitude, o caso da refinaria tiveram suas atenções
convergindo para o desenvolvimento de equipe. Qualquer que seja a estratégia, o .desenvolvimento organizacionais
quase sempre se concentra nos valôres, atitudes, relações e clima organizacionais - as "variáveis das. pessoas" -
como Um ponto de entrada, ao invés de 'nas metas, estruturas e tecnologias da organização.
 WARREN G. BENNIS 13

Figura 1-1

Isto pode ser melhor explicado por fôrça do fato de que o agente de mudança é quase sempre um cientista
profissional do comportamento e naturalmente encararia os aspectos humano-sociais de uma situação como sendo
os mais compreensíveis, se não os mais acessíveis e os mais sensíveis à mudança. Naturalmente êste é um ponto
extremamente controvertido, no qual não entrarei agora a não ser para dizer que há muitos (inclusive eu próprio, às
vêzes) que acreditam que outros aspectos de sistemas-clientes podem ser mais fácil e econômicamente mudados
com resultados muito melhores e mais dignos de confiança. Não obstante, na maioria das vêzes, o desenvolvimento
organizacional toma o lado humano da emprêsa, como seu mais conveniente e cômodo ponto de atenção.

A segunda característica é a de que as mudanças que se buscam estão diretamente ligadas com a exigência ou
necessidade que a organizacão está procurando enfrentar. Em casos muito raros, como na situação da refinaria, é
uma questão de sobrevivência; em outros casos mais tí-
14 D.0.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTiVAS

picos, é uma emprêsa nova e em rápida expansão (como a emprêsa de pesquisa e desenvolvimento educacionais)
defrontando-se com uma "crise de destinação". O problema tácito na ilustração proporcionada pelo caso do
Departamento de Estado foi o de uma função em mutação para o funcionário do Fofeign Service, uma função que
tinha que incluir componentes de administração, um elemento nôvo e um tanto vago, por certo desvalorizado pelos
funcionários do Foreign Service e igualmente certo como sendo fundamental para o bom êxito na próxima década.
Os casos de desenvolvimento organizacional, nos quais eu estive envolvido nos últimos pouco mais ou menos dez
anos, abrangeram problemas de comunicação (principalmente de baixo para cima), conflitos intergrupais,
problemas de liderança (principalmente problemas referentes à sucessão), questões de identidade e de destino
(quase sempre devidas a crescimento espetacular ou a progressos tecnológicos), questões sôbre satisfação e sôbre a
capacidade da organização de proporcionar induzimentos certos e adequados (principalmente para profissionais) e
questões de eficiência organizacional mensuradas pelos indicadores inflexíveis do lucro, do desperdício, do custo,
do "turnover" da mão-de-obra - ou por qualquer outra medida da eficiência. Em geral tôdas as exigências
mencionadas e outras que não citei podem ser agrupadas em três categorias:

1. problemas de destino - crescimento, identidade e revitalização,

2. problemas de satisfação e desenvolvimento humanos e

3. problemas de eficiência organizacional.

Uma terceira característica é que o desenvolvimento organizacional se· baseia numa estratégia educacional que dá
ênfase ao comportamento que já foi uma experiência anterior. Assim, o "feedback" de dados, o treinamento da
sensitividade, a reunião de confrontação e outros métodos baseados na experiência são amplamente utilizados para
produzir dados e experiências publicamente trocados e sôbre os quais o planejamento e a ação são baseados.
Somente para ficar com a reunião de confrontação por um minuto, podemos ver os seguintes passos:

1. gerar dados referentes à urgência,

2. fazer o "feedback" de dados a grupos e pessoas relevantes e

3. planejar a ação com base nos passos 1 e 2.

 WARREN G. BENNIS 15

4. O desenvolvimento de uma mais eficiente "administração de equipe", isto é, a capacidade, como no caso da
Union Carbide, para que os grupo'> funcionais trabalhem mais competentemente.

5. O desenvolvimento de melhores métodos para a "solução de conflitos". Ao invés de serem usados os métodos
burocráticos usuais, que se baseiam, principalmente, na repressão, na acomodação e no poder amora1, passam
a ser procurados métodos mais racionais e mais francos de solução de conflitos.

6. O desenvolvimento de sistemas orgânicos ao invés de sistemas mecânicos. Esta é uma forte reação contra a idéia
de que as organizações são mecanismos nos quais os administradores "trabalham", como se fôssem
movimentados por toques em botões de máquinas automáticas. São os seguintes os modos pelos quais os
sistemas orgânicos diferem dos sistemas mecânicos

TABELA 1-2

Sistemas mecânicos Sistemas orgânicos

A ênfase é exclusivamente individual A ênfase é nos relacionamentos entre os e dentro dos

grupos
Relacionamento do tipo autoridade-obediência
Confiança e crença recíprocas
Uma rígida adesão à delegação e à responsabilidade
dividida Interdependência e responsabilidade

Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas compartithada .

A tomada de decisões é centralizada Participação e responsabilidade multigrupal

Amplo compartilhamento de responsabilidade. e de

contrôle
Solução de conflitos por meio de repressão,
arbitramento e/ou hostilidade Solução de conflitos através de negociação ou de
solução de problemas

É natural que nem todos os agentes de mudança concordariam com o que foi anteriormente exposto e é muito
provável que haveria muitas variações em tôrno dos temas que eu desenvolvi. No entanto, ressalvando-se
importantes exceções, a maioria provàvelmente aceitaria os amplos compromissos de valôres anteriormente
enumerados. As diferenças entre os agentes de mudança tornam-se ainda mais acentuadas no que se refere às suas
escolhas de estratégias e de programas educacionais para a implantação destas metas normativas. Os volumes se-
guintes desta série fornecem exemplos concretos das diferenças que eu, possivelmente muito cavalheirescamente,
omitiria.
16 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

Uma quarta característica é que os agentes de mudança são, na maioria das vêzes, mas não exclusivamente, externos
em relação ao [Link] é um outro ponto controvertido no qual não precisamos entrar agora. Há alguns
poucos exemplos de extraordinários agentes internos de mudança, como Sheldon Davis (da TRW Systems) ou
Alfred Marrow (da Harwood Manufacturing Company). No entanto, falando-se de um modo muito geral, por certo
que, durante as fases iniciais, os agentes externos de mudança se apresentam como necessários. Isto é verdadeiro
por um grande número de razões, nas quais de modo algum está um princípio difundido pela sabedoria
convencional de que um consultor externo traz consigo muito maior poder de influência. Desconfio que muito mais
relevante é o aspecto de que o consultor externo pode dirigir as coisas de molde a afetar - mais uma vez,
principalmente no início - a estrutura de poder de um tal modo que a maioria dos agentes internos de mudança não
está capacitada a fazê-lo. Isto mais uma vez pode estar relacionado à aura criada por um consultor externo
(freqüentemente muitíssimo bem pago), mas está igualmente relacionado à capacidade de o agente externo de
mudança "ver" com mais simplicidade e clareza os problemas que os "de dentro" podem ter por muito tempo
aprendido a evitar ou a omitir e com tôda a certeza a encarar com inquietação e mesmo angústia. Quaisquer que
sejam os argumentos que possam ser apresentados a favor ou contra, no que se refere ao problema de se os agentes
de mudança devem ser internos ou externos, minha própria conclusão é a de que o debate se torna inexpressivo ,e
sem sentido após o estágio inicial (ou estágio de "descongelamento"), mas, no decorrer das fases iniciais de
qualquer programa de desenvolvimento organizacional pode-se considerar como essencial a presença de um agente
externo de mudança.

U ma quinta característica é ·que o desenvolvimento organizacional implica num relacionamento de colaboração

entre o agente de mudança. e os componentes do sistema cliente. "Colaboração" é uma palavra; difícil de ser tratada
com justiça, mas ela envolve confiança mútua, determinação conjunta de metas e de meios e elevada influência
recíproca. De fato, eu, dificilmente, poderia pensar num melhor conjunto de categorias para o que se entende por
"colaboração" do que o desenvolvido por McGregor e Jones e a que, sob a denominação de "desenvolvimento de
equipe", se fêz referência no primeiro exemplo que foi mencionado.

U ma sexta característica é a que os agentes de mudança compartilham de uma filosofia social, um conjunto de
valôres sôbre o mundo em geral e sôbre as organizações humanas em particular, a qual molda suas estratégias,
determina suas intervenções e, em boa parte, comanda suas respostas aos sistemas - clientes. O que
 WARREN G. BENNIS 17

ocorre com maior fregüência é que os agentes de mudança acreditam "que a realização e a concretização dêstes
valôres levará, no final das contas, não apenas a,um sistema mais humano e mais democrático, mas também a um
sistema mais eficiente. Ao que se chega é a uma avaliação grosseira, tendo-se em mente que haveria importantes
diferenças individuais entre os agentes de mudança, diferenças estas baseadas em suas cosmologias e competências.
Argyris (1962) fornece um modêlo gráfico que serve de exemplo. Ele mostrã o pretenso sistema de valôres que
domina a maioria das organizações modernas (Fig. 1 - 2), ou seja, os valôres burocráticos. Estes valôres,
bàsicamente impessoais, orientados para as tarefas a serem executadas e negando' os valôres humanísticos e
democráticos, conduzem a relacionamentos precários" superficiais e baseados na desconfiança. Estes
relacionamentos são falsos e inautênticos e bàsicamente incompletos, isto é, êles não permitem a expressão natural e
livre de sentimentos. Estes relacionamentos inautênticos levam a um estado ao qual Argyris denomina "declinante
competência inter-' pessoal", um resultado dos relacionamentos superficiais e não evoluídos. Sem competência
interpessoal ou sem um ambiente "psicologicamente seguro", a organização é um caldo de cultura para a
desconfiança, para o conflito intergrupal, para a inflexibilidade e assim por diante, o que por sua vez conduz a um
declínio do bom êxito da organização na solução de problemas. Este é o modelo: os valôres burocráticos tendem a
dar ênfase aos aspectos racionais de trabalho e aos aspectos de trabalho exclusivamente voltados para as tarefas a
serem executadas e a ignorar os fatôres humanos básicos que estejam relacionados à tarefa e que, se ignorados,
tendem a reduzir a eficiência organizacional. Os administradores criados e educados dentro dêste sistema de valôres
são maldosamente postos a desempenhar as intricadas funções humanas que agora lhes são exigidas. A inaptidão
dêles e suas ansiedades conduzem a sistemas de discordia e de defesa, que interferem na capacidade da organização
para solucionar problemas.

A sétima característica é de que os agentes de mudança compartilham de um conjunto de metas normativas

baseadas em sua filosofia. As metas normativas básicas podem ser deduzidas da filosofia social delineada na seção
anterior. As mais comumente procuradas são.

1 .. Melhora da competência interpessoal.

2. Uma mudança nos valôres de modo que os fatôres e os sentimentos humanos venham a ser considerados
legítimos.

3. O desenvolvimento de uma crescente compreensão entre e dentro dos grupos de trabalho com o obtetivo de
reduzir as tensões.
 WARREN G. BENNIS 19

Figura 1- 3

Hollis Peter (Bennis and Peter, 1967, p. 317) desenvolveu um modêlo gráfico que retrata com admirável
simplicidade a maioria dos elementos que eu descrevi. Voltando ao assunto: uma exigência, quer interior quer
externa à organização, estimula uma resposta por parte de um agente externo para aplicar conhecimentos válidos a
um sistema-cliente. Em última análise, êstes passos levam (ao menos nos casos bem sucedidos) a uma melhora nos
"rendimentos" do sistema (Ver Fig. 1-3).

CONCLUSÃO

Em conclusão, poderia ser útil dizer-se algumas poucas palavras sôbre o que o desenvolvimento organizacional não
é. Entrementes, deve ficar claro que o desenvolvimento organizacional não é simplesmente treina-
20 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTlVAS

mento da sensitividade. Pode-se ter certeza de que muitos profissionais do desenvolvimento organizacional
confiam, numa maior ou menor proporçao, em programas educacionais baseados em experiência: e é
freqüentemente utilizada alguma variação de treinamento da sensitividade. No entanto, como tentei mostrar, uma
ampla variedade de programas pode ser eficiente, desde sessões de "feedback" de dados até reuniões, de
confrontação. O que é importante no desenvolvimento organizacional é que os dados são gerados pelo proprio
sistema-cliente. Freqüentemente, êstes são os únicos dados que de qualquer maneira contam, pois há provas
suficientes de que aos dados coletados sôbre os "outros" (não importa quão válidos êles sejam), quase sempre falta o
impacto dos dados auto gerados.

Espero que, entrementes, também esteja claro que. o desenvolvimento organizacional não é mais uma outra versão
fantasiosa de liderança :'permissiva". O que me deixa confuso e intrigado é o fato de que êste mito continua a ser
perpetuado a despeito de tôdas as experiências em contrário. O desenvolvimento organizacional não receita
qualquer particular "estilo de liderança", senão um que seja franco e confrontador, que pode ser tudo, menos
"·permissivo". Nem implica êle num consenso grupal como a única forma de tomada de decisões, conquanto alguns
autores (como Blake e Mouton) certamente acreditem que o consenso é uma conclusão natural, desde que o
treinamento seja feito sob a orientação do "Managerial Grid".

O valor básico subjacente a tôda a teoria e a tôda a prática do desenvolvimento organizacional é o da escolha.
Através de uma maior concentração da atenção e através da coleta e do "feedback" de dados relevantes para pessoas
relevantes, torna-se disponível um maior número de opções e daí melhores decisões podem ser tomadas. Isto é o
que o desenvolvimento organizacional é' na sua essência: uma estratégia educacional que emprega os meios mais
amplos possíveis de comportamento, baseada na experiência e com o objetivo de alcançar melhores e maior número
de opções organizacionais num mundo altamente turbulento.
2

AS CONDIÇOES BÁSICAS QUE CRIAM A NECESSIDADE

DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

As circunstâncias de um mercado em constante mutação e de um produto também em constante mutação são

capazes de esmagar qualquer organização empresarial, se esta organização não estiver preparada para a mudança -
na verdade, em minha "opinião, se ela não tiver providenciado os procedimentos para antecipar a mudança.

Alfred P. Sloan

Nem os cientistas do comportamento e nem suas teorias fizeram com que o desenvolvimento organizacional se
tornasse necessário. Eles, os cientistas e suas teorias, naturalmente ajudaram, mas não deve haver dúvidas de que
Alfred P. Sloan apontou a verdadeira causa: a mudança. Nossas instituições sociais não podem opor-se ou deixar de
tomar conhecimento do ritmo assolador de mudança sem alterações fundamentais na maneira pela qual elas lidam
com seus ambientes e na maneira como elas conduzem as principais operações de sua emprêsa. O desenvolvi- "
mento organizacional não é algo que seja "bacana" e que se tenha em volta de si. como um dispositivo nôvo e
reluzente ou porque seu sistema " de valôres se assemelha à nossa ética cristã-judaica. O desenvolvimento
organizacional é necessário sempre que nossas instituições sociais concorrem e lutam pela sobrevivência sob
condições de· mudança crônica.

A instituição social que coordena a atividade de quase tôdas as organizações humanas que conhecemos industriais,
governamentais, educacionais, de pesquisas, militares, religiosas, voluntárias - é conhecida por burocracia. No
"sentido em que a ela aqui me refiro, a burocra-

______________

1) A maior parte dêste c,pítulo é adaptada de The Temporary Society, W. E.

Bennis e P. E." Slater (Nova York: Harper, 1968), Capo 3.

22 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

cia é uma invenção social que foi aperfeiçoada durante a Revolução Industrial, com o objetivo de organizar e de
dirigir as atividades da emprêsa. Sob as condições do século XIX, a burocracia foi uma resposta adequada, mas
tenho a convicção, que é compartilhada por muitos profissionais e estudantes do comportamento organizacional, de
que' esta forma de organização não pode atender e enfrentar satisfatoriamente realidades do século XX. De fato, a
menos que seja considerada

e implantada uma revisão fundamental, as organizações encontrarão sérios empecilhos para atingir suas metas, se de
qualquer modo elas pretenderem sobreviver. O desenvolvimento organizacional é uma maneira de agir que capacita
a administração a passar a dispor de mais conscientização no que se refere à renovação e à revitalização, de modo
que respostas novas e mais inovadoras possam ser desenvolvidas pelas organizações que irão se defrontar com a
extraordinária turbulência da próxima década.

O que segue é uma análise pormenorizada da burocracia e porque ela é particularmente vulnerável dentro das
condições contemporâneas. Depois disso virá uma identificação dos principais problemas humanos, com os quais a
liderança administrativa se defronta, e o papel do desenvolvimento organizacional na facilitação da necessária
evolução no sentido de novas formas de vida organizacional.

A. burocracia é formada dos seguintes componentes:

l. Uma bem definida cadeia de comando.

2. Um sistema de regras e de procedimentos para lidar com tôdas

as pontingências que se relacionem com as atividades de trabalho.

3. Uma divisão do trabalho baseada na especialização.

4. Promoção e seleção baseadas na competência técnica.

5. Impersonalidade nas relações humanas.

É uma disposição em forma de pirâmide, que vemos na maioria dos organogramas.

O "modêlo de máquina" burocrático foi desenvolvido como uma reação contra a subjugação pessoal, contra o
nepotismo, contra a crueldade e contra os julgamentos caprichosos e subjetivos que passaram a constituir práticas
administrativas durante os primórdios da Revolução Industrial. A burocracia surgiu como decorrência da
necessidade que as organizações sentiram de ,ordem e de exatidão e das exigências dos trabalhadores por um
tratamento imparcial. Era uma organização' idealmente ajustada aos valôres e exigências da Era Vitoriana. E assim
como a burocracia surgiu como uma resposta criativa a uma época ra-
 WARREN G BENNIS 23

dicalmente nova, da mesma forma novos esquemas organizacionais devem hoje ser desenvolvidos.

Primeiramente, tentarei mostrar porque as condições de nosso moderno mundo industrializado levarão à morte da
burocracia. Na segunda parte dêste capítulo, sugerirei um esbôço de modêlo da organização do futuro.

Existem, ao menos, quatro ameaças relevantes à burocracia:

1. Uma transformação rápida e inesperada.

2. Um aumento de tamanho onde o volume das atividades tradicionais da organização não é suficiente para
sustentar o crescimento. (Diversos fatôres passam a prevalecer aqui: "overhead" burocrático, contrôles mais
rigorosos e apertados e impersonalidade devidos a alastramentos burocráticos, regras e estruturas
organizacionais superadas).

3. A complexidade da tecnologia moderna, onde fôr exigível a integração entre atividades e pessoas altamente
especializadas e de compentências muito diferentes.

4. Uma ameaça bàsicamente psicológica surgindo de repente de uma mudança no comportamento administrativo.

Seria útil que se examinasse até que ponto estas condições existem no momento presente.

UMA TRANSFORMAÇÃO RÁPIDA E INESPERADA

O ponto forte da burocracia é sua capacidade de lidar eficientemente com tudo aquilo que seja rotineiro e previsível
nos assuntos que envolvam sêres humanos. É quase suficiente citarem-se as explosões demográficas e de
conhecimentos para se levantarem dúvidas sôbre sua viabilidade contemporânea. No entanto, muito mais
esclarecedoras são as estatísticas que comprovam estas frases supercaprichadas e superelaboradas:

* A produtividade homem-hora de nossa produção está agora duplicando por volta de cada 20 anos ao invés de em
cada 40 anos, como ocorria antes da 11 Guerra Mundial.

* Somente o Govêrno Federal dos Estados Unidos gastou 16 bilhões de dólares em atividades de pesquisa e
desenvolvimento durante o ano de 1965; e gastará 35 bilhões por volta de 1980.
24 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

* O intervalo de tempo entre uma descoberta técnica e o reconhecimento dos seus usos comerciais era de 30 anos
antes da I Guerra Mundial, de 16 anos entre as duas guerras e de apenas 9 anos desde a 11 Guerra Mundial.

* Em 1946, apenas 42 cidades do mundo tinham populações de mais de 1 milhão de habitantes. Hoje existem 90.
Em 1930, havia 40 pessoas para cada milha quadrada da superfície terrestre. Hoje existem 63. Espera-se que, por
volta do ano 2000, o número deverá ter subido para 142.

A burocracia, com sua cadeia de comando tão bem definida, suas regras e suas inflexibilidades, está mal ajustada à
rápida transformação que o ambiente agora está a exigir.

UM AUMENTO DE TAMANHO

Conquanto na teoria possa não haver qualquer limite natural para a altura da pirâmide burocrática, na prática, o
elemento de complexidade é quase invariàvelmente introduzido em grandes proporções. Para citar-se um
significante elemento novo, as operações internacionais são antes a regra do que a exceção para uma grande parte
das nossas maiores empresas. Empresas como a Standard Oil Company (New Jersey), com mais de uma centena
de subsidiárias estrangeiras, a Mobil Oil Company, a The National Cash Register Company, a Singer Company,
a Burroughs Corporation e a Colgate-Palmolive Company, conseguem em suas vendas externas mais da metade de
suas receitas ou lucros. Muitas outras tais como a Eastman Kodak Company, a Chas. Pfizer Company, Inc., a
Caterpillar Tractor Company, a International Harvester Company, a Com Products Company e a Minnesota
Mining & Manufacturing Company - fazem de 30 a 50% de suas vendas no exterior. As vendas da General Motors
Corporation são não apenas nove vezes maiores do que as da Volkswagen, mas são também maiores do que o
produto nacional bruto da Holanda e bem superiores do que o PNB de uma centena de outros países. Se vimos o pôr
de sol no Império Britânico, pode ser que jamais vejamos o sol se pôr nos impérios da General Motors, da ITT, da
Shell e da Unilever2•

_____________

2) Naturalmente, apenas o tamanho não conduzirá necessàriamente ao fim da máquina burocrática -~ conforme
depoimentos do Governo Federal. No entanto, mesmo assim, o tamanho e o objetivo cada vez maiores estão conduzindo
a um "ap,proach" neo-Jeffersoniano. com responsabilidades crescentes que estão sendo assumidas por repartições
estaduais e locais.
 WARREN G. BENNIS 25

UMA CRESCENTE DIVERSIFICAÇÃO

As atividades de hoje exigem pessoas cujas competências sejam diversificadas e altamente especializadas.
Numerosos exemplos dramáticos podem ser extraídos de estudos de mercados de trabalho e de mobilidade de
empregos. Numa ocasião, durante a década passada, os Estados Unidos tornaram-se a primeira nação a empregar
mais pessoas em ocupações ligadas a serviços do que na produção de bens tangíveis. São exemplos desta tendência:

* No campo da educação, o aumento de emprêgo entre 1950 el960 foi maior do que o número total de pessoas
empregadas nas indústrias do aço, do cobre e do alumínio.

* No campo da saúde, o aumento de emprêgo entre 1950 e 1960 foi maior do que o emprêgo total no setor de
mineração em 1960.

Estas mudanças e muitas outras mais difíceis de serem demonstradas estatisticamente derrubam a velha tendência
industrial no sentido de um número cada vez maior de pessoas executarem tarefas pequenas e simples ou não-
diferenciadas.

Um crescimento apressado, uma transformação rápida e um aumento na especialização - ponha êstes três fatôres em
confronto com os cinco componentes da estrutura da pirâmide descritos anteriormente e deveremos esperar que a
pirâmide da burocracia comece a cair aos pedaços.

MUDANÇA NO COMPORTAMENTO ADMINISTRATIVO

Acredito que haja uma mudança sutil, porém perceptível, na filosofia subjacente ao comportamento administrativo.
No entanto, sua magnitude e natureza e seus antecedentes são obscuros devido à dificuldade de se lhe atribuirem
números. (Em qualquer outra coisa que as estatísticas fazem por nós, elas proporcionam uma bem recebida ilusão
de certeza). Não obstante, parece estar ocorrendo uma transformação real devido a:

1. Um novo conceito de homem, baseado num crescente e maior conhecimento de suas complexas e mutáveis
necessidades, o qual substitui uma idéia de homem ultrasimplificada, inocente" e do tipo "aperta-botões".
26 D. O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

2. Um nôvo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, o qual substitui um modêlo de poder
baseado na coação e na ameaça.

3. Um nôvo conceito de valôres organizacionais, baseado em ideais humanístico-democráticos, o qual substitui

o sistema de valôres despersonalizado e mecanístico da burocracia.

A causa primordial dêste deslocamento da filosofia administrativa se origina não da estante de livros, mas sim dos
próprios administradores. Muitos dos cientistas do comportamento, como Douglas McGregor ou Rensis Likert,
esclareceram e enunciaram com nitidez -e mesmo legitimaram - o que os administradores tinham indicado e
anotado apenas pela metade para si próprios. Por exemplo, estou convencido de que a popularidade do livro de
McGregor, The Humam Side of Enterprise, foi baseada tia sua rara empatia para uma vasta audiênci.a de
administradores que estão ansiosos por uma alternativa para o conceito mecanístico de autoridade; isto é, êle
delineou uma utopia viva de relacionamentos humanos mais autênticos do que a maioria das práticas
organizacionais hoje permite. Além do mais, acredito que o desejo por relacionamentos na emprêsa tem pouco a ver
com um motivo de lucro em si, conquanto êle freqüentemente seja racionalizado ao fazê-lo. O verdadeiro estímulo
para estas alterações tem sua origem na necessidade não apenas de humanizar a organização, mas para usá-las como
uma severa prova de crescimento pessoal e de desenvolvimento da auto-realização3•

Um outro aspecto neste deslocamento dos valores prende-se à histórica busca do homem por autoconsciência e pelo
desejo de usar o raciocínio e a razão para atingir e ampliar suas potencialidades e suas possibilidades. Estas
deliberada autoanálise se propagou para sistemas sociais grandes e mais complexos - organizações nas quais tem
havido um dramático aparecimento deste espírito de inquirição no decorrer destas duas últimas décadas. Em novas
profundezas e por uma ampla gama de assuntos, as .organizações estão abrindo suas operações para

_____________

3) Permitam-me propor uma hipótese com o objetivo de explicar esta tendência. Ela está baseada na pressuposição de
que o homem tem uma necessidade básica de experiências transcendentais, algo parecido com as recompensas
psicológicas que William James afirmava que a religião proporcionava - "uma garantia de segurança e uma condição
de paz e, em relação às outras, uma preponderância de afeições amorosas". Poder-se-ia dizer que, como a religião
tornou-se secularizada e menos transcendental, os homens procuram sucedâneos como estreitas relações inter pessoais.
a psicanálise e mesmo a libertação e o relaxamento proporcionados por drogas como o LSD?
 WARREN G. BENNIS 27

a auto-inquirição e para a autoanálise, o que envolve uma mudança em como os homens que fazem a história e os
homens que fazem o conhecimento se Julgam uns aos outros. Os cientistas compreenderam sua afinalidade com os
homens de negócios e êstes últimos passaram a ter uma nova receptividade e um novo respeito para com os homens
do conhecimento.

Estou chamando este novo desenvolvimento de "revitalização organizacional", um complexo processo social que
envolve um exame deliberado e autoconsciente do comportamento organizacional e um relacionamento de
cooperação entre administradores e cientistas com vistas à melhora do desempenho. Para muitos, esta nova forma
de colaboração pode ser tida como um fato consumado. Eu simplesmente encarei como inevitável e natural a
reciprocidade entre acadêmicos e administradores. Mas posso assegurar que êste desenvolvimento não tem
precedentes, que nunca antes na história, em qualquer sociedade, o homem no seu contexto organizacional tão
desejosamente procurou, verificou, examinou, inspecionou ou ponderou - em busca de signifícado, de objetivo, de
melhora.

Êste deslocamento de perspectivas exigiu umaboa dose de coragem de ambas as partes dêste encontro. O
administrador teve que jogar fora velhos preconceitos que tinha em relação aos intelectuais "cabeludos:~ e "cabeças
de bola de bilhar". O que é mais importante é que o administrador teve que tornar êle próprio e sua organização
vulneráveis e receptivos a fontes externas e a informações novas, inesperadas e mesmo não desejadas. Por outro
lado, o acadêmico teve que abandonar algumas das suas hesitações naturais. O conservantismo academista é
admirável, exceto como algo atrás do qual se esconder, e por um longo período de tempo a cautela foi uma defesa
contra a realidade.

Poderia ser útil discorrer um pouco mais sôbre o papel do acadêmico e seu crescente envolvimento com a ação
social, usando o·campo da educação em administração como um exemplo característico. Até recentemente, o
campo empresarial era desconhecido ou então criticado pelo estabelecimento acadêmico. Lá, a educação em
administração e a pesquisa eram na melhor das hipóteses encaradas com forte suspeita, como se o contato com o
mundo da realidade-principalmente da realidade monetária fôsse equivalente a uma terrível forma de contami-
nação.

De fato, hitoricamente, o acadêmico assumiu uma das seguintes duas posições em relação ao "estabelecimento", a
qualquer estabelecimento: a de um crítico rebelde ou a de um esnobe retraído. A posição do rebelde é atualmente
popular. Testemunha disso é a proliferação de títulos de livros como The Power Elite, The Lonely Crowd, Organi-
28 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

zation Man, The Hidden Persuaders, Tyranny of Testing, Mass Leisure, Exurbanites, Death and Life of Great
American Cities, The American Way of Death, Compulsory Mis-Education, The Status Seekers, Growing Up
Absurd, The Paper Economy, Silent Spring, Child Worshippers, The Affluent Society e Depleted Society.

A posição de retraído pode ainda ser observada em algumas das universidades norte-americanas, porém em menores
proporções nos dias atuais. No entanto, ela continua a ser a atitude predominante em muitas universidades
européias. Lá, as universidades parecem ter a intenção de preservar o caráter monástico de suas origens medievais,
oferecendo uma tranquilizadora segurança aos seus estudantes e livrando o currículo de tudo o que ele possa ter de
virilidade e aplicabilidade. A extrávagante e idílica fantasia de Max Beerbohm (1966, p. 126) sôbre Oxford, Zuleika
Dobson, dramatiza êste ponto:

É o ar suave e com abundância de miasmas, não menos do que a beleza cinza e pardacenta e a gravidade dos
edifícios, que ajudou Oxford a produzir e a cultivar, externamente, sua raça peculiar de artista-acadêmicos,
acadêmico-artistas ... Os Edifícios e suas tradições mantêm vivos em sua mente tudo quanto seja agradável e
gracioso,. o clima que o envolve e que o debilita, embalando-o e aquietando-o, conserva-o descuidado em relação às
agudas e vorazes exigências das realidades do mundo exterior. Estas realidades podem ser vistas por êle ... Mas elas
não podem atingi-lo. Oxford é amortecida demais para isto.

"Adorável Sonhador", disse Matthew Arnold, em seu discurso de despedida a Oxford:

Adorável sonhador, cujo coração tem sido romântico! que tão prodigamente se tem entregado, entregado a si
próprio a adversários e a heróis não meus, porém jamais aos Filisteus! qual o professor que jamais nos poderia
livrar daquela servidão e daquela dependência para as quais todos nós estamos propensos e predispostos ... a
servidão e a dependência que nos ligam e nos vinculam uns aos outros, o estreito, o mundano, o meramente prático.

Apenas recentemente, o intelectual e o administrador saíram do esconderijo e reconheceram as enormes

possibilidades de empreendimentos em conjunto. Lembrem-se de que é nova a idéia da escola profissional, mesmo
no caso da "santíssima trindade" direito, medicina e engenharia -, isto para não dizer nada de "algos" recentes como
administração de empresas e administração pública. É tão nova quanto a institucionalização da pr6pria ciência,
digamos por volta de 50 anos atrás. E mesmo hoje esta modificação não é saudada com regozijo
 WARREN G. BENNIS 29

sincero e puro. Colin Clark, o economista, escrevendo numa edição há pouco publicada da revista Encounter, fazia
referência à "horrível sugestão de que Oxford deveria ter uma escola de administração de emprêsas" .

É provàvelmente verdade que nos Estados Unidos temos tido uma atitude mais pragmática em relação ao
conhecimento do que em qualquer outro lugar. Muitos observadores ficaram impressionados com o desdenho que
os intelectuais europeus parecem mostrar por assuntos práticos. Mesmo na Rússia, onde menos poder-se-ia esperá-
lo, há pouquíssimo interêsse pelo "apenasmente útil". Harrison Salisbury, do New York Times, durante suas
recentes viagens pela União Soviética, teve sua atenção atraída pela quase total ausência de ligação entre pesquisa e
aplicação prática. Êle viu apenas uma estação experimental agrícola dentro dos padrões norte-americanos. Lá os
professôres estavam . trabalhando nos campos e disseram-lhe: "As pessoas nos chamam de norte-americanos" .

Pode não haver muitos professôres norte-americanos trabalhando nos campos, mas eles podem ser encontrados,
quando não à espera de avião em aeroportos, em quase todos os outros lugares: nas fábricas, no governo, nos países
menos desenvolvidos e, mais recentemente, nas áreas mais atrasadas do nosso próprio país, nos hospitais para
doentes mentais, no Departamento de Estado, em, pràticamente, todos os tipos de organizações nas quais os
candidatos a PhD podem "meter a cara". Eles estão assessorando, aconselhando, pesquisando, recrutando, inter-
pretando, desenvolvendo, dando consultoria, treinando e trabalhando para a mais ampla variedade imaginável de
clientes. Isto não é para dizer-se que desapareceu a profunda ambivalência que alguns norte-americanos conservam
em relação ao intelectual, mas indica que o acadêmico - em número cada vez maior, com mais diligência e com
aspirações muito mais elevadas do· que em qualquer outra época da história -, se tornou muito mais inclinado para a
ação.

Com efeito, Fritz Machlup, o economista, inventou uma nova categoria econômica, denominada "indústria do
conhecimento", a qual, alega. êle, é responsável por 29% do produto nacional bruto. Clark Kerr (1964, p. 86), o ex-
presidente da Universidade da California, disse, muito tempo atrás:

o que as ferrovias fizeram pela segunda metade do século passado e o que o automóvel fêz pela primeira metade
dêste século poderá ser feito na segunda metade deste século pela indústria do conhecimento; isto é, servir de ponto
focal do crescimento nacional . E a universidade está no centro do processo de conhecimento.
mm
32 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

PROBLEMAS COM OS QUAIS SE VAI DEFRONTAR NO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Os problemas centrais com que qualquer organização se defronta podem ser classificados em seis áreas principais.
Em primeiro lugar, consideremos os problemas e, em seguida, vejamos como nossas condições de século XX,
baseadas numa constante mutação, tornaram obsoleta a abordagem burocrática a êstes problemas. Isto se encontra
resumido na Tabela 2-1. Iniciamos com o problema de como as necessidades do homem podem ser fundidas e
amalgamadas com as necessidades e metas da organização que lhe dá emprêgo.

Integração

O problema consiste em como integrar as necessidades individuais com as metas organizacionais. Em outras
palavras, é o conflito inarredável entre as necessidades individuais (como despender tempo com a família) e
exigências organizacionais (como atender a prazos finais improrrogáveis).

Sob as condições do século XX, baseadas em constante mutação, tem havido um aparecimento de ciências humanas
e uma compreensão mais profunda da complexidade do homem. Hoje a integração abrange tôda a gama de
problemas relacionados com incentivos, remunerações e motivações do indivíduo e até que ponto a organização é
bem sucedida ou falha no seu processo de ajustamento a êstes problemas. Em nossa sociedade, na qual as Iigações
e as simpatias pessoais desempenham um papel importante, o indivíduo é valorizado e existe uma preocupação
legítima pelo seu bem-estar, não num sentido de higiene física, mas como uma personalidade moral e integrada.

O problema da integração, como a maioria dos problemas humanos, tem um passado venerável. A versão moderna
remonta há, pelo menos, 160 anos e foi acelerada por um paradoxo histórico: os nascimentos concomitantes do
individualismo moderno e do industrialismo moderno. O primeiro trouxe uma profunda preocupação e um interêsse
apaixonado pelo indivíduo e pelos seus direitos pessoais. O segundo trouxe consigo uma crescente mecanização da
atividade organizada. A concorrência entre os dois se intensifica à medida que cada década promete mais liberdade
e mais esperança para o homem e realizações cada vez mais surpreendentes para a tecnologia. Acredito que nossa
'sociedade tem optado por valôres mais humanísticos e mais democráticos, mesmo por menos satisfatórios que êles
possam ser na prática e mesmo por menos que êles cumpram o que dêles se. espera. Ela "comprará"
 WARREN G, BENNIS 33

êstes valôres mesmo com perda de eficiência, porque sente que agora ela já pode arcar com esta perda.

Influência social

Êste problema é essencialmente de poder e de como o poder é distribuído. E um problema complexo e cheio de
controvérsias, em parte, devido a um componente ético e, em parte, porque estudos de distribuição de liderança e de
poder podem ser interpretados de várias maneiras e quase sempre de maneiras que coincidem com as nossas
próprias tendências (incluindo uma inclinação cultural para a democracia).

O problema de poder tem que ser seriamente reconsiderado devido às dramáticas mudanças situacionais que tornam
a possibilidade da regra de um homem só não ser considerada necessàriamente "má", porém inexeqüível e não
dotada de caráter prático. Refiro-me a mudanças nas funções do mais alto escalão administrativo.

Peter Drucker (1954, p. 167) enumerou as 41 principais responsabilidades do mais alto executivo e declarou que 90
por cento das encrencas que estamos tendo com o cargo do principal executivo têm suas origens em nossa
superstição da chefia de um homem só". Muitos são os fatôres que tornam obsoleto o contrôle exercido por um só
homem, podendo-se enumerar entre eles a ampliação da base de produtos do setor industrial, o impacto de novas
tecnologias, o objetivo de operações internacionais, a necessidade de se separar a' administração e a propriedade, a
ascensão dos sindicatos e a disseminação da educação em geral. Na maioria das organizações, o verdadeiro poder
do chefe vem sofrendo um intenso processo de desgaste, não obstante tanto êle quanto a organização se mostrem
apegados e fiéis a conceitos mais antigos.

Colaboração

Êste é o problema de lidar com e solucionar conflitos. Burocràticamente, êle surge exatamente do mesmo processo
social de conflitos e de estereótipos que tem dividido nações e comunidades. A medida que as organizações se
tornam mais complexas, elas se fragmentam e se dividem, construindo padrões tribais e códigos simbólicos, os
quais freqüentemente trabalham para excluir outros (segrêdo e jargão, por exemplo) e, de vez em quando, para
explorar diferenças com vistas à (sempre frágil) harmonia interna.

Pesquisa recente está lançando novas luzes no problema dos conflitos. O psicólogo Robert R. Blake, nas suas
impressionantes experiências, mostrou como é simples provocar conflitos e como é difícil controlá-los e reprimi-
los. Êle toma dois grupos de pessoas que nunca
34 D.0.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

estiveram juntas antes e dá-lhes uma tarefa que será julgada por um júri imparcial. Em menos de uma hora cada
grupo se transforma numa equipe altamente coesa com todos os sintomas de um grupo fechadíssimo. Êles encaram
seu produto como sendo uma "obra-prima" e o do outro grupo como sendo, na melhor das hipóteses, uma
banalidade. O "outro" torna-se "inimigo". "Nós somos bons, êles são maus; nós estamos certos, êles estão errados"
(Blake e Mouton, 1964).

Jaap Rabbie (1966), ao conduzir, na Universidade de Utrecht, suas experiências sôbre conflitos intergrupais, ficou
surpreendido com a facilidade com que os conflitos e os estereótipos se desenvolvem. Para um aposento
experimental êle traz dois grupos e a um dos grupos distribui "crachás" e canetas verdes, enquanto que ao outro
grupo distribui "crachás" e canetas vermelhas. Os dois grupos não concorrem, Eles nem mesmo têm contato entre si
e não influenciam um ao outro. :Eles apenas conseguem ver-se uns aos outros enquanto silenciosamente completam
um questionário. São necessários apenas dez minutos para ativar a capacidade de defesa e o mêdo, refletidos nas
percepções hostis e irracionais tanto dos "vermelhos" quanto dos "verdes".

Num recente ensaio sôbre o comportamento animal, Erik Erikson, professor de Harvard, desenvolveu a idéia de
"pseudo-espécies". As pseudo-espécies agem como se fôssem espécies separadas criadas no início dos tempos por
intenção supernatural. Êle argumenta (1965).

O homem evoluiu (por qualquer tipo de evolução e por quaisquer razões adaptativas) em pseudo-espécies, isto é,
tribos; clãs, classes etc ... Assim, cada uma delas desenvolve não apenas um sentido distinto de identidade, mas
também uma convicção de abrigar e proteger a atividade humana, ' fortificada contra outras pseudo-espécies por
preconceitos que os caracterizam como extra-específicos e hostis ao "genuíno" esfôrço humano. Paradoxalmente, no
entanto, o homem recém-nascido é (para usar o termo de Ernst Mayr) uma criatura generalista que poderia ser feita
para se ajustar em qualquer número de pseudo-espécies e deve, portanto, tornar-se "especializado durante uma
infância prolongada ... "

Nas organizações modernas abundam as pseudo-espécies, grupos de especialistas mantido juntos pela
ilusão de uma identidade singular e com uma tendência para olhar as outras pseudo-espécies com suspeita e
desconfiança.

Adaptação

O verdadeiro golpe de misericordia na burocracia veio tanto do ambiente turbulento quanto das hipóteses incorretas
sôbre o comportamento
 WARREN G. BENNIS 35

humano. A estrutura piramidal da burocracia, na qual o poder estava concentrado no alto - talvez em uma pessoa
que tinha o conhecimento e os recursos para controlar a emprêsa tôda - parecia perfeita para fazer funcionar uma
ferrovia. E indubitàvelmente, para tarefas como a construção de ferrovias, para as tarefas rotinizadas do século XIX
e do início do século XX, a burocracia era e é um sistema social altamente adequado e conveniente.

Hoje, devido principalmente à expansão da ciência, da tecnologia e das atividades de pesquisa e desenvolvimento, o
ambiente organizacional das organizações está mudando ràpidamente. É um ambiente turbulento; não um ambiente
plácido e previsível, e há uma interdependência que cada vez mais se aprofunda entre o econômico e outras facêtas
da sociedade. Isto significa que as organizações econômicas estão cada vez mais envolvidas em legislação e em
política pública. Para se pôr isto em têrmos mais simples, significa que o govêrno estará envolvido a maior parte do
tempo. Também pode significar, e isto é radical, que a maximização da cooperação, ao invés de concorrência entre
organizações - principalmente se seus destinos são correlatos (o que é muito mais provável que seja comum) - pode-
se tornar uma forte possibilidade.

Individualidade

As organizações jamais se referem a ela como tal, mas elas, tanto quanto os adolescentes, são suscetíveis a crises de
individualidade. Os estudantes de çolégio parecem recuperar-se das suas pouco depois de sua formatura, enquanto
que as organizações nunca ficam inteiramente "curadas" e podem reexperimentar a ansiedade em diferentes fases do
desenvolvimento organizacional. Quando um indivíduo está indefinido, confuso e incerto sôbre quem êle seja ou
para onde vai, a isto chama-se de "difusão de individualidade". Da mesma maneira pode ser experimentada uma
crise de individualidade, quando um indivíduo experimenta constrição de escolha e de possibilidades.

Nas organizações, o problema de individualidade tem muitas das mesmas propriedades como "difusão" e
"constrangimento"; no entanto, na maioria das vêzes, êle é discutido em têrmos do grau segundo o qual a
organização se acha esclarecida em relação às suas metas e ao mesmo tempo empenhada nelas. Por muitas das
razões discutidas anteriormente, as organizações modernas são extremamente vulneráveis a um problema de
individualidade, mas principalmente porque o crescimento rápido e a turbulência transformam e distorcem as metas
originais, Que são mais simplificadas. Por exemplo, uma organização atinge riqueza e fama em virtude de uma
invenção e então descobre que está
36 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

no ramo da produção Sem nunca, na verdade, ter tomado qualquer decisão quanto a isto. Uma universidade é criada
pura e simplesmente para transmitir conhecimento aos estudantes; no entanto, de repente ela constata que 50% do
seu orçamento provêm de subvenções para pesquisas concedidas pelo govêrno e passa a se considerar parte da
indústria de defesa.

O que torna as coisas piores é que a complexidade e a diversidade organizacionais conduzem a orientações
diferentes dentro dos subsistemas, de modo que metas que se podem apresentar claras e identificadas, dentro de
uma parte da organização, são antitéticas ou, na melhor das hipóteses, apenas vagamente compreendidas por outros
subsistemas da organização.

É uma necessidade a vigilância constante das tarefas fundamentais, particularmente se a organizàção está
encaixada num ambiente dinâmico e multiforme.

Revitalização

Êste é o problema de crescimento e decadência. Como disse Alfred North Whitehead:

A arte da sociedade livre consiste primeiro na manutenção do código simbólico e, em segundo lugar, na ausência de
qualquer temor de levar a efeito uma revisão. Aquelas sociedades que não podem combinar reverência aos seus
símbolos com liberdade de revisão devem finalmente entrar em decadência ... "

Crescimento e declínio aparecem como as penúltimas condições da sociedade contemporânea. As organizações,

assim como as sociedades, devem ficar interessadas naquelas estruturas sociais que geram ânimo, alegria e uma
ausência de mêdo de fazer revisões.

Introduzo o têrmo "revitalização" para abranger todos os mecanismos sociais que se estagnam e que se regeneram,
assim como o processo dêste ciclo. São os segui!1tes os elementos da revitalização:

1. Uma capacidade para aprender, a partir da experiência, e para sistematizar, acumular e restaurar o
conhecimento relevante.

2. Uma capacidade para aprender a aprender, isto é, para desenvolver métodos para melhorar o processo de
aprendizado.

3. Uma capacidade para adquirir e usar mecanismos de "feedback" sôbre desempenho ou, para sintetizar, ser
auto-analítico.

4. Uma capacidade para dirigir o seu próprio destino.

 WARREN G. BENNIS 37

Estas qualidades têm muito em comum com o que lohn Gardner denomina de "auto-renovação". Para a organização
significa atenção consciente para a sua própria evolução. Sem uma metodologia planejada e sem uma direção
explícita a· emprêsa não fará uma idéia do seu potencial.

Integração, distribuição de poder, colaboração, adaptação, individualidade e revitalização - êstes são os principais
problemas humanos dos próximos 25 anos. A maneira pela qual as organizações farão frente e lidarão com estas
tarefas determinará, indubitàve1mente, a viabilidade da emprêsa.

CONDIÇÕES DETERMINANTES

Tendo êste "background" como pano de fundo, eu gostaria de anunciar algumas das condições que ditarão a vida
organizacional nas duas ou três próximas décadas.

o ambiente

A rápida mudança tecnológica e a diversificação conduzirão a uma inter-relação cada vez maior entre govêrno e
emprêsa. Será uma economia verdadeiramente misturada. Como decorrência da magnitude e do custo dos projetos,
haverá número menor de unidades idênticas concorrendo nos mesmos mercados e as organizações tornar-se-ão mais
independentes.

As quatro características principais dêste ambiente são:

1. Interdependência ao invés de concorrência.

2. Turbulência e incerteza ao invés de prontidão e certeza.

3. Emprêsa de grande porte ao invés de emprêsas de pequeno porte.

4. Emprêsas complexas e multinacionais ao invés de simples emprêsas nacionais.

Características da população

A mais distinguidora característica de nossa sociedade é a educação. E isto será cada vez mais assim. Dentro de 15
anos dois-terços da nossa população que vive em áreas metropolitanas terá frequentado colégios. A educação de
adultos está expandindo-se mesmo muito mais depressa,
38 D. O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

Provàvelmente devido à taxa de obsolescência profissional. O relatório Killian mostrou que o engenheiro médio
passava a necessitar de educação mais avançada somente dez anos após sua colação de grau. Para o médico,
engenheiro e executivo experientes será quase uma rotina voltar para a escola para um treinamento avançado cada
dois ou três anos. Tôda esta educação não é apenas "bacana". Ela é necessária.

[Link] característica da população e que nos ajudará a compreender as organizações do futuro é a crescente
mobilidade do cargo. As facilidades de transporte, aliadas às necessidades de um ambiente dinâmico, mudam
dràsticamente as idéias de ser-se proprietário de um emprêgo ou de criar-se raízes. Já 20% de nossa população
muda seus endereços postais ao menos uma vez por ano.

Os valôres do trabalho

Os crescentes níveis de educação e de mobilidade mudarão os valôres que atribuímos ao trabalho. As pessoas
estarão mais intelectualmente presas aos seus empregos e, provàvelmente, irão necessitar e exigir mais
envolvimento, participação e autonomia.

As pessoas também serão mais "orientadas para os outros", retirando exemplos para suas normas e valôres não da
tradição, mas sim do seu ambiente imediato.

Tarefas e metas

As tarefas da organização serão mais técnicas, complicadas e não-programadas. Elas passarão a confiar no intelecto
ao invés de no músculo. E se elas serão complicadas demais para que possam ser compreendidas por uma pessoa, o
que se dizer de poderem ser controladas por uma só pessoa? Na sua essência, elas exigirão a colaboração de
especialistas num projeto ou de alguma forma de organização em equipe.

Haverá uma complicação de metas. As emprêsas preocupar-se-ão de maneira cada vez mais acentuada com sua
capacidade adaptativa ou inovadora criativa. Além disso, terão que ser articuladas supermetas, metas que moldem e
forneçam os fundamentos para a estrutura de metas. Por exemplo, poderia ser um sistema para detectar metas novas
e em mutação; um outro poderia ser um sistema para decidir sôbre prioridades entre metas.

Finalmente, haverá mais conflito e contradição entre diferentes padrões para eficiência organizacional. Isto é devido
ao fato de os profissionais tenderem a se identificar mais com as metas de sua profissão do que com as dos seus
empregadores imediatos. Os professores universitários podem ser usados para ilustrar o caso em foco. Seu tra-
WARREN G. BENNIS 39

balho interno pode ser um conflito entre ensino e pesquisa, enquanto que a maior parte de suas receitas é oriunda de
fontes externas, como fundações e trabalho de consultoria. Êles tendem a ser precários homens de emprêsa, porque
dividem suas lealdades entre seus valôres profissionais e as metas organizacionais.

Organização

A estrutura social das organizações do futuro terá algumas características singulares. A palavra chave será
"temporário". Haverá sistemas temporários adaptativos e de rápida mutação. Êstes serão forças-tarefa organizadas
em torno de problemas a serem solucionados por grupos cujos membros pouco se conhecem uns aos outros e com
diferentes habilidades profissionais. O grupo será constituído de acôrdo com um modêlo orgânico e não de acôrdo
com um modêlo mecânico; êle se desenvolverá em resposta a um problema ao invés de a programada esperanças de
funções. Assim, o executivo torna-se o coordenador ou elo de ligação entre várias fôrças-tarefas. Êle deve ser um
homem que possa falar o jargão poliglótico de pesquisa, com habilidades para agir como relé de informações e para
mediar entre grupos. As pessoas serão avaliadas não de acôrdo com seu pôsto ou graduação, mas sim de acôrdo
com suas habilidades e treinamento profissional. Os organogramas consistirão de grupos de projetos ao invés de
grupos funcionais estratificados. (Esta tendência já é visível nas indústrias aeroespacial e de construção, assim como
em muitas emprêsas profissionais e de consultoria).

Sistemas temporários adaptativos e com vistas à solução de problemas, compostos de diferentes especialistas,
ligados entre si num fluxo orgânico por especialistas executivos coordenadores e avaliadores de tarefas - esta é a
forma organizacional que gradualmente substituirá a burocracia, tal como nós a conhecemos. Como nenhuma
expressão atrativa nos vem à mente, eu chamarei de "estruturas adaptativas" a estas organizações de estilo nôvo.
Sistemas organizacionais desta espécie podem não apenas reduzir os conflitos intergrupais mencionados ante-
riormente; êles também podem induzir colaboração criativa honesta com vistas à excelência organizacional.

Motivação

As organizações adaptativas [Link] aumentar a motivação e, portanto; sua eficiência, porque elas' criam
condições sob as quais o indivíduo pode usufruir de satisfação crescente com a tarefa em si. Assim, deveria haver
harmonia entre a necessidade que o indivíduo educado tem por tarefas que sejam significativas, propiciadoras de
satisfação e criativas e uma estrutura organizacional adaptativa.
40 D. O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

Acompanhando a crescente integração entre as metas individuais e organizacionais haverá novas formas de
relacionar e mudar comprometimentos a grupos de trabalho. A maioria das pesquisas sôbre o relacionamento do
indivíduo com os membros do seu grupo homogêneo indica a significância do trabalho em grupo sôbre o
desempenho e o moral. O trabalho em grupo cria e põe em prática normas e padrões, desde o número adequado de
unidades produzidas até a magnitude apropriada de interação e amizade. Não pode ser super estimada a
significância do trabalho em grupo para as comunicações, para o contrôle e para o ordenamento do comportamento.
No entanto, nas novas organizações adaptativas das quais eu estou falando, os grupos de trabalho serão sistemas
temporários, o que significa que as pessoas terão que aprender a desenvolver rápidos e intensos relacionamentos no
trabalho e aprender a suportar a ausência de mais duradouras relações no trabalho. Assim deveríamos esperar passar
por uma experiência de concentração de energia emocional para a formação rápida e intensa de relacionamentos e
em seguida para uma dissolução e rápida recolocação de ligações pessoais. Do ponto de vista organizacional
podemos esperar que mais tempo e energia terão que ser despendidos na contínua redescoberta da combinação
adequada de pessoas, competências e tarefas dentro de Uma existência ambígua e não-estruturada.

Penso que o futuro que estou descrevendo não é necessàriamente um futuro "feliz". Lutando com a rápida mudança,
vivendo em sistemas temporários de trabalho, desenvolvendo relações significativas e em seguida interrompendo-as
tudo isto faz prognosticar pressões sociais e tensões psicológicas. Ensinar a viver com ambigüidade, a identificar-se
com o processo adaptativo, a fazer de uma contingência uma virtude e a ser autoconduzido - estas serão as tarefas
da educação, as metas de maturidade e a principal realização do indivíduo bem sucedido.

CONCLUSÃO

Em conclusão, espero ter sido capaz de persuadir o leitor de que devemos antecipar e moldar um certo número de
mudanças profundas nas maneiras pelas quais organizamos nosso trabalho e nossas relações humanas. Conquanto
dadas certas tendências (tais como industrialização, complexidade e escala), algumas mudanças sejam tidas como
"inevitáveis", nós temos pouca escolha, ao que tudo indica, de participar do desenvolvimento de sistemas mais
humanos e democráticos. Isto é o desenvolvimento organizacional. Êle está em tôda parte e é por isto que surgiu
como um caminho tão atraente para a revitalização nos últimos anos da década de 60.
3

PERGUNTAS E RESPOSTAS:

O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

PARTE I: OS PROFISSIONAIS

Há alguns meses, fui convidado para falar a um pequeno grupo de psiquiatras sôbre desenvolvimento
organizacional; e foi decidido pelo chefe do grupo que a exposição teria a forma de perguntas e respostas. O grupo
dedicou várias horas para ler alguns dos meus escrito bem como de outros do mesmo campo e para formular
perguntas que êles gostariam de me fazer pessoalmente. Infelizmente a sessão não foi gravada, mas penso que as
perguntas proporcionam uma forma útil de se chegar ao que a maioria das pessoas quer saber a respeito de
desenvolvimento organizacional. Assim, sem maiores elaborações, eis ai as perguntas (como foram formuladas pelo
grupo) e minhas respostas a essas perguntas, de acôrdo com o que me permite minha memória.

P.: Discuta deforma sumária as hipóteses, intervenções e metas dos agentes de mudança em desenvolvimento
organizacional.

R.: Começarei com as metas. Há mais ou menos concordância a respeito delas:

1. Criar numa organização tôda um clima franco e favorável e voltado para a solução de problemas.

2. Suplementar a autoridade associada com a função ou status com a autoridade de conhecimento e de

competência.

3. Localizar as responsabilidades de tomada de decisões e de solução de problemas tão próximas quanto

possível das fontes de informações.
42 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

4. Desenvolver confiança entre pessoas e grupos em tôda uma organização.

5. Fazer com que a concorrência se torne mais relevante para as metas de trabalho e para maximizar os
esforços de colaboração.

6. Desenvolvei um sistema de remuneração que reconheça tanto a ampla concretização das metas da
organização (lucros ou serviço) quanto o desenvolvimento de pessoas.

7. Aumentar em tôda a fôrça de trabalho o senso de "propriedade" dos objetivos da organização.

8. Ajudar os administradores a administrarem, tendo em vista objetivos relevantes, ao invés de -levarem em

conta "praxes passadas" ou objetivos que não têm sentido numa específica área de responsabilidade.

9. Aumentar o autocontrole e a autodireção nas pessoas que se encontram dentro da organização.

No primeiro capítulo dêste volume, abordei muitas das hip6teses de desenvolvimento organizacional, de modo que
não abordarei o assunto agora, a não ser para dizer que as hipóteses sôbre indivíduos são em geral auspiciosas:
supomos que a maioria dos indivíduos quer crescer e se desenvolver, que os indivíduos tendem a lutar contra ou a
resistir a mudanças significantes em cujo desenvolvimento êles não tiveram qualquer participação, que a maioria
dos indivíduos necessita de um grupo humano adequado com o qual se identificar e que a maioria dos indivíduos
reage de maneira quase idêntica, quando sentem que não estão ameaçados e quando têm elevada auto-estima.

As hipóteses que eu faria sôbre as organizações têm suas origens no capítulo anterior. Os sistemas organizacionais,
como os outros organismos, se desenvolvem e têm um ciclo de vida. Êles têm um início e, com muita freqüência,
em anos recentes, um repentino período de envelhecimento ou de estagnação. Dada a velocidade dos
acontecimentos e o ambiente por demais turbulento, as organizações se defrontam com enormes problemas se o
declínio não for inevitável. Na sua essência, isto significa que os sistemas organizacionais devem-se renovar
continuamente, a fim de que êles sobrevivam nesta sociedade.

No que se refere às intervenções, descrevi algumas delas no Cap. 1 e outros volumes desta série entram em
pormenores mais amplos. A seguir dou uma lista das intervenções mais comuns:
 WARREN G. BENNIS 43

1. Discrepância. Esta intervenção chama a atenção para uma contradição em ações ou atitudes. Esta espécie de
comparação é útil para manter a organização numa nova diretriz, ao invés de permitir que ela, devido a pressões
momentâneas, se desvie, involuntária e inconscientemente, para padrões de comportamento antiquados e menos
satisfatórios.

2. Teoria. Uma segunda espécie de intervenção tem lugar quando uma uma confrontação se vale e lança mão de
conceitos e teorias de ciências do comportamento para realçar com nitidez a conexão entre hipóteses subjacentes e o
comportamento atual. Além disso, por vêzes, a teoria pode ser útil a fim de se prognosticar as conseqüências que,
provàvelmente, advirão de se enveredar por algum especial curso de ação.

3. Procedimento. Esta intervenção fornece uma crítica de como os vários passos do esfôrço em atividades de
desenvolvimento organizacional podem ajudar ou deixar de ajudar na solução de problemas.

4. Relacionamento. Esta espécie de intervenção faz com que a atenção dos participantes convirja para os, problemas
que surgem entre pessoas enquanto elas trabalham juntas. E necessário reduzir ou então eliminar os atritos
interpessoais. Com esta convergência de atenção nos sentimentos e impressões pessoais, principalmente nas fortes
tensões negativas que estorvam o esfôrço coordenado, as emoções podem ser examinadas, explicadas e
solucionadas.

5. Experimentação. Uma outra intervenção envolve experimentação, a qual permite testar e comparar dois ou mais
cursos de ação, antes que seja tomada uma decisão final, principalmente quando a maneira de proceder se tornou
institucionalizada ou vinculada à tradição.

6. Dilema. Uma intervenção do tipo dilema, que ajuda a identificar com exatidão um ponto de escolha em ações
administrativas, freqüentemente pode ajudar os membros a reexaminar hipóteses antiquadas e obsoletas e a buscar
alternativas outras que não aquelas que estejam sob consideração.

7. Perspectiva. Muitas vêzes, na intensidade do esfôrço aplicado nos ambientes de produção, parece inevitável que
indivíduos ou equipes percam seu sentido de direção. Depois disso, torna-se cada vez mais difícil reestabelecer um
curso de ação que possa deslocar a situação de uma momentânea solução de problemas para problemas maiores e
mais amplos. Uma intervenção do tipo perspectiva permite que as ações presentes sejam avaliadas, proporcionando-
se um "background" de mais ampla orientação histórica.
44 D.O.· SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

8. Estrutura da organização. E' possível pensar-se em muitos esforços de desenvolvimento organizacional que não
avaliam ou não examinam a própria estrutura da organização. Os estudantes de mudança organizacional estão
certos quando dizem que muitas das causas da ineficiência organizacional não são encontradas na eficiência dos'
procedimentos ou da equipe ou mesmo na ausência de metas de desempenho. Ao invés disso, a estrutura da própria
organização pode impedir que as comunicações, a tomada de decisões e a aplicação de esfôrço sejam tão eficientes
como poderiam ser sob diferentes esquemas organizacionais. Uma intervenção organizacional faz sua atenção
convergir para problemas com os quais todos os membros da organização ou dos Seus vários subcomponentes se
defrontam.

9. Cultural. A intervenção do tipo "cultural" examina tradições, precedentes e práticas estabelecidas que constituem
propriedades da própria estrutura organizacional. E' difícil de enfrentar o desafio da adequabilidade da cultura da
organização, porque ela permeia ações de um modo extremamente silencioso. Além disso, o grande desafio é trazer
a cultura da organização sob administração deliberada. A intervenção que põe a cultura em plano de destaque para
realizar seu exame pode' na verdade ser uma das mais críticas de tôdas.

P.: Nós queremos passar a maior parte desta sessão obtendo uma idéia concreta de como o senhor trabalha na
qualidade de agente da mudança. Poderia o senhor começar sua exposição dando-nos uma visão rápida e
panorâmica de uma consultoria típica, na qual o senhor estêve recentemente envolvido?

R.: Eis um exemplo de um programa contínuo de desenvolvimento organizacional numa importante emprêsa norte-
americanal:

O presidente e os vice-presidentes de divisão da organização deram início a uma série de prolongadas reuniões
semestrais para revisão intensiva e planejamento em relação ao funcionamento de sua própria equipe e ao progresso
da emprêsa tôda. Ao mesmo tempo, aos vice-presidentes foi dada a oportunidade de iniciar projetos de
desenvolvimento divisional.

Em lima das divisões, um consultor externo entrevistou o vice-presidente e os seus 13 diretores de departamento
para fazer um levantamento das necessidades organizacionais. Os problemas descobertos e apresentados iam desde
"ferramentas insuficientes para executar o trabalho" até uma feroz desconfiança do vice presidente. (" Se algum dia
eu tiver um problema, ele jamais saberá", disse um dêles). A maior preocupação do vice-presidente era a de que éle
parecia nunca saber o que estava acontecen-

________

1) De "What is OD?" (1968).

 WARREN G. BENNIS 45

do os relatórios que recebia não pareciam combinar com o que éle observava, quando dava uma volta pelos vários
locais de operações.

O consultor classificou por categorias os problemas expostos e numa reunião apresentou-os ao grupo todo. Depois
de o grupo ter confirmado os problemas, os membros do grupo classificaram-nos de acordo com os tipos de
recursos necessários para solucioná-los, para, em seguida, escolher aquêles problemas nos quais iriam começar a
trabalhar.

Os diretores acarearam o vice-presidente a respeito dos problemas criados por seu estilo de comunicação e deram
início a um procedimento que tinha conduzido a mudanças significantes na estrutura e nos padrões . de
comunicações.

A preocupação quanto a relevância e sinceridade das reuniões mensais do "staff" tinha levado a uma
responsabilidade compartilhada por essas reuniões. Cada diretor assume a responsabilidade pelo planejamento de
uma sessão e usa o consultor para ajudá-lo a aprender como delinear e conduzir reuniões.

Tradicionalmente, a divisão simplesmente havia passado por cima e ignorado um executivo cujo trabalho era
inadequado. Agora, através de um esquema de entrevistas individuais e de discussões em grupo, a divisão está
começando a adotar o "approach" de que ela pode recuperar pessoas, encarando as necessidades individuais e
organizacionais de uma maneira positiva e criativa. Através de um esquema semelhante, a divisão está
desenvolvendo um novo procedimento, que tem por objetivo reduzir a tensão interdepartamental gerada pelo
método utilizado peia organização para alocar o "overhead".

O grupo avalia continuamente seu progresso na parte de desenvolvimento, mas éle também conduz, a intervalos de
seis meses, uma avaliação mais formal dos programas de desenvolvimento e de utilização dos seus consultores. ile
agora conseguiu alcançar um elevado grau de comprometimento recíproco e suficiente domínio dos procedimentos
do dia a dia, de modo que possa trabalhar efetivamente numa meta de há muito cogitada: olhar para as necessidades
organizacionais cinco e dez anos para a frente e começar a planejar para uma inevitável mudança organizacional.

Esta capacidade para lidar, tanto com os problemas do dia a dia quanto com os problemas de longo prazo, tanto com
indivíduos quanto com a dinâmica organizacional, é a essência de uma organização auto-renovadora e a meta de
desenvolvimento organizacional.

P.: Com éste caso à guisa de material ilustrativo, poderia o senhor nos dizer como consegue seu convite. inicial para
agir como consultor? Em que estágio o senhor discute as condições do seu serviço? Até que ponto o senhor procura
conhecer a organização antes de dar início ao seu traba-
/

46 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

lho? O senhor assina algum. contrato? Em que estágio? A que se assemelha o contrato? Como o senhor fixa os seus
honorários?

R.: De início os senhores devém compreender que o desenvolvimento organizacional em si é uma profissão nova e
ainda não estabeleceu totalmente, ou de qualquer maneira sistemática, sua posição ética em relação aos clientes,
como as profissões mais amadurecidas já o fizeram. De fato, apenas. recentemente é que as ciências do
comportamento se acostumaram a uma clientela regular. E aqui existem muitas ambiguidades, devidas não apenas à
novidade em si, mas também à profunda diferença na natureza do cliente, um complexo sistema humano que
transcende as fronteiras normais da prática. Em resumo, a complexidade é abundante quando se lida, como
profissional, com um sistema (organização, comunidade, sociedade) ao invés de com um indivíduo.

A fim de ser mai$ concreto, perguntei a um estimado colega, se êle concordaria em reescrever uma carta que
escrevera a um cliente potencial pouco antes de começar a atuar efetivamente como seu consultor. Meu colega
levou um dia ou dois conversando com o presidente da emprêsa e com vários outros executivos de cúpula e em
seguida escreveu a seguinte carta.

Prezado Ralph,

Tendo em vista conversas preliminares que mantive com você e com o Sr. Jones, eu gostaria de propor os seguintes
pontos de um contrato de consultoria para o período dos próximos 12 meses.

1. Que você empregue meus serviços para ajudar no desenvolvimento de um programa de desenvolvimento
administrativo para ABC. Os passos a serem seguidos num tal programa' ainda não podem ser especificados
pormenorizadamente, mas envolveriam alguns dos seguintes pontos:

a. Uma série de reuniões entre você, alguma pessoa-chave da emprêsa que esteja preocupada com o
problema e eu próprio, com o objetivo de esquematizar um pormenorizado plano de ação.

b. Revisão e discussão do plano de ação por um grupo da alta administração. Parte de tais reuniões seria para
desenvolver, rever e testar algumas metas básicas para qualquer esfôrço de desenvolvimento
administrativo. Eu, provàvelmente, participaria das reuniões com o grupo, a fim dê agir como um recurso
em tais discussões.
 WARREN G. BENNIS 47

c. Desenvolvimento de um plano que teria por objetivo envolver a atual supervisão num programa de
diagnóstico, para se determinar as metas concretas tom vistas às quais deveria ser dirigido um esfôrço de
desenvolvimento.

d. Baseado no diagnóstico a que se chegou nos passos b e c, de desenvolver os componentes de um programa

efetivo e, gradualmente, introduzi-los dentro do sistema.

2. Nestas atividades, o meu papel seria indubitàvelmente múltiplo, mas se concentraria em servir 'como
catalisador de tudo o que se refira a procedimentos e como recurso que injetará conteúdo, isto é, para ajudar você
a estabelecer um sistema para a compilação de dados,fazer planos e implantar-decisões, contribuindo com o
conhecimento de outras emprêsas, estudos de pesquisa etc., de acôrdo com o que fôr julgado apropriado e
conveniente.

3. Meu ponto de contato ou "cliente" seria você sozinho ou algum grupo do qual você faça parte. O trabalho com
outros deveria ser então coordenado através dêsse grupo.

4. Meus honorários normais de consultoria são de 300 dólares diários. testes honorários são baseados em
consultorias com: 'paráveis prestadas a outras emprêsas. Conseqüentemente, a informação acima sôbre outras
emprêsas deve ser mantida em caráter confidencial, visto que ela envolve relações correntes e eu .ainda não as
esclareci qU6t!tO à base dos meus honorários.

5. Eu gostaria que os passos mencionados pudessem ser implantados no decorrer de um ano, não obstante a
duração efetiva de programas naturalmente variar, levando-se em conta quando a êles se daria início, por quanto
tempo mantê-los em vigor etc. No entanto, parto da pressuposição de que os benefícios mais importantes advirão
do processo de planejamento em si.

6. Eu me permito propor que o uso do meu tempo seja programado numa base média de 2 a 3 dias por mês, ou
um total de 30 dias, no próximo ano, isto, naturalmente, sujeito a uma revisão a qualquer tempo e na medida em
que as necessidades do programa recomendarem aumento ou diminuição.
48 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

Se as condições acima parecerem aceitáveis, eu proporia que

passássemos; a manhã de 8 de julho, formulando alguns planos.

Sinceramente,

Jack Brown

Professor de

Psicologia Organizacional

Pode não ser importante se esta carta é típica ou deixa de sê-lo, mas ela representa de fato os "assuntos a
decidir" para um consultor de desenvolvimento organizacional por demais experiente e amadurecido e que leciona
esta matéria numa universidade. Sua abordagem tende a corroborar minha própria experiência e as lições que
podemos aprender dêste exemplo podem levantar um bom número de pontos de discussão. Antes de mais nada, o
serviço de desenvolvimento organizacional é uma operação personalizada. Os senhores não encontrarão, nas
"páginas amarelas", uma relação de profissionais do desenvolvimento organizacional. Isto, na sua essência, significa
que alguns poucos indivíduos no país todo, principalmente conquanto não trabalhando exclusivamente em
universidades, são convidados por organizações para ajudá-las. Geralmente, um colega não pode acrescentar mais
uma consultoria à sua carga de trabalho, solicita a um colega respeitável que o ajude a sair do apuro. O "contrato",
se êle assim puder ser chamado, é informal e, na maioria das vêzes, verbal. Neste estágio, nem o consultor e nem o
cliente estão muito certos quanto às causas e curas para o problema, de modo que o "contrato" é deixado
especificamente vago. Quanto aos honorários, êles variam demais. Para um profissional de primeiríssima categoria,
especializado em desenvolvimento organizacional, creio que agora - para o 1% dos especialistas de maior renome -
os honorários se situariam entre 300 e 400 dólares por dia. O profissional do desenvolvimento organizacional
dotado de competência média cobra algo em tôrno dos 200 dólares diários. Eu acrescentaria, entretanto, que tanto os
mais experientes quanto os menos experientes profissionais de desenvolvimento organizacional concordam em
baixar o nível dos seus honorários, se o relacionamento entre o profissional e a emprêsa for contínuo2•

________________

2) E eu acrescentaria que em alguns casos o consultor pode aceitar honorários muito mais baixos, principalmente se o
sistema-cliente fôr particularmente interessante, se estiver em jôgo a necessidade de alguma pesquisa ou se o cliente fôr
pobre .
 WARREN G. BENNIS 49

A rêde de profissionais do desenvolvimento organizacional é surpreendentemente fechada e em tôdas as cidades

quase todos conhecem os outros membros e suas particulares e diferentes competências. Ocasionalmente,
encaminho clientes interessados ao NTL (1201 Sixteenth Street, N. W., Washington, D. C.), quando procuram
profissionais competentes em desenvolvimento organizacional, se o cliente em perspectiva necessita de ajuda para
identificação de um "staff' de desenvolvimento organizacional.

P.: Quais são os seus primeiros passos para esclarecer o problema de consultoria? Como o senhor define as
delimitações do sistemá-cliente? Quais as aprovações de que o senhor necessita (e de quais níveis da organização)
antes de concordar em trabalhar como consultor? o senhor já recusou algum convite para se engajar em
desenvolvimento organizacional?

R.: Eu me utilizo, pràticamente, da mesma abordagem que meu ,colega (de acôrdo com o que ficou evidente na
carta que foi transcrita) usou, isto é, entro em entendimentos com a emprêsa, numa base em que nem 'o cliente e
nem eu sabemos quais são os problemas subjacentes e que necessito explorar e "tomar pé" da situação, antes de me
comprometer integralmente com o sistema-cliente e antes que êle me seja totalmente confiado. De início, tudo o que
temos é uma meta vaga e mutuamente aceita de que a melhora organizacional merece que se trabalhe por ela e de
que ela é exequível.

Ao fazer meu reconhecimento inicial do terreno, com muita freqüência, converso demoradamente com a maioria
das pessoas-chaves sôbre o que para elas parece ser o que há de mais importante em suas escalas de prioridades,
sôbre seus problemas, sôbre suas preocupações humanas, sôbre suas esperanças relativamente à organização e sôbre
o que parece estar bloqueando a concretização de suas esperanças. Também tento comparecer ao maior número de
reuniões que me seja possível, de modo que eu possa observar como as pessoas se relacionam umas com as outras,
como as decisões são tomadas e também para adquirir uma perspectiva que somente as entrevistas não podem pro-
porcionar.

Há muitas razões para o que pode parecer aos senhores uma quantidade excessiva de tempo conversando com
pessoas e observando reuniões. Antes de mais nada, é essencial para o consultor de desenvolvimento
organizacional que êle se familiarize, tanto quanto possível, com as pessoas, com os produtos, com os
procedimentos e com o ambiente do cliente. Em segundo lugar, sua presença legitima sua função e transmite uma
aceitação oficial. Em terceiro lugar, é imperativo que o mais alto escalão da organização - ou o mais alto escalão
administrativo
50 D. O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

da divisão ou da unidade, dentro da qual esteja tendo lugar o programa de desenvolvimento organizacional - esteja
comprometido com as metas e estratégias do desenvolvimento organizacional. Sem esta compreensão e
comprometimento claros da· parte da mais alta liderança, o programa pode-se tornar altamente vulnerável às
f1utações naturais e inerentes a qualquer programa de mudança. Mais adiante, terei algo a acrescentar sôbre isto,
mas não posso exagerar a importância de um guarda-chuva hierárquico de aceitação, se se desejar que o programa
de desenvolvimento organizacional seja bem sucedido.

Neste ponto, pode ser útil mencionar de uma maneira mais sistemática algumas das condições que são essenciais a
um programa bem sucedido de desenvolvimento organizacional. Há alguns anos, o meu colega Edgar Schein
(Schein e Bennis, 1965) escreveu um livro que incluía uma seção sôbie as condições do sistema-cliente que teriam
que ser consideradas antes de se iniciar um programa de desenvolvimento organizacional. O que vem a seguir é
uma versão resumida e superficialmente revista daquele capítulo. .

CONSIDERAÇÕES PARA A ADOÇÃO BEM SUCEDIDA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

POR PARTE DAS ORGANIZAÇÕES

Nesta seção examinaremos o estado do sistema-cliente ou do subsistema-cliente, no que diz respeito a uma bem
sucedida adoção do desenvolvimento organizacional Ao se considerar o estado do sistema-cliente ou do subsistema-
cliente3; deve-se fazer algumas perguntas: .

1. As metas de aprendizado do desenvolvimento organizacional são adequadas?

2. O estado cultural do sistema-cliente mostra-se suscetível de receber a aplicação de um programa de

desenvolvimento organizacional?

3. As pessoas-chaves estão envolvidas?

3) As fronteiras do sistema-cliente que o desenvolvimento organizacional afeta podem ser uma parte (ou subsistema)
do sistema-cliente mais amplo. Por exemplo, um sistema-cliente, como a Aluminum Company of Canada, tem dirigido
a maior parte do seu programa de mudança baseado em desenvolvimento organizacional para uma· das suas três
principais divisões. No programa de mudança da Esso, a refinaria, um subsistema; tornou-se o principal sistema-
cliente. Voltaremos mais tarde a êste ponto em. nossa discussão da estratégia de implementação.
 WARREN G. BENNIS 51

4. Os membros do sistema-cliente estão adequadamente preparados e orientados para o desenvolvimento

organizacional?

1. As metas de aprendizado do desenvolvimento organizacional são adequadas? Em que magnitude as metas

estão relacionadas com a eficiência do sistema-cliente?

Podemos pensar em muitos sistemas-clientes, nos quais a resposta a estas perguntas pode ser negativa devido a
condições tecnológicas, concorrenciais e de mercado. Principalmente nos estágios iniciais, deve ser dada muita
atenção à apropriabilidade e à adequação das metas de mudança do desenvolvimento organizacional ao particular
sistema. cliente. Logo de início, uma boa dose de esfôrço deve ser dirigida para a realização do diagnóstico das
necessidades do sistema-cliente em relação aos resultados que, antecipadamente, se esperam do desenvolvimento
organizacional. São os resultados relevantes para a eficiência do sistema-cliente? É o desenvolvimento
organizacional oportuno, econômico e harmonioso com as antecipadas tendências do sistema-cliente, e assim por
diante?

2. O estado cultural do sistema-cliente apresenta suscetibilidade para receber um tratamento do tipo

desenvolvimento organizacional?

O que podemos entender por "suscetibilidade cultural"? Cada sistema-cliente transmite e mantém um sistema de
valôres que per meia a organização e é usado como uma base para ação e comprometimento. Isto não significa que
sempre lhe sejam atribuídos valôres, mas geralmente significa que aquêles que põem em prática êstes valôres são
recompensados e aquêles que os violam são punidos. O desenvolvimento organizacional também tem um conjunto
de valôres. Tem-se notado uma tendência de haver conflito entre êstes valôres e os valôres do sistema-cliente, mas
devem ser evitadas as situações nas quais os dois conjuntos de sistemas de valôres se choquem de forma por demais
violenta.

r O grau e os limites de variação dos conflitos de valôres proporcionam algumas das melhores "pistas'" para a
realização do diagnóstico do estado cultural do sistema-cliente. Isto é, se a discrepância entre os valôres do
desenvolvimento organizacional e os valôres do sistema-cliente puder ser avaliada realisticamente, pode ser obtida
uma idéia razoàvelmente boa da suscetibilidade do sistema-cliente. Permitam-me que eu dê uma amostra das mais
importantes dimensões do estado cultural.

A autenticidade dos relacionamentos interpessoais, tanto em têrmos dos seus efeitos sôbre o trabalho quanto no grau
em que os membros do sistema-cliente a encaram como suscetível à mudança, é um importante aspecto da cultura
do sistema-cliente. Em muitos sistemas-clientes,
52 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

os fenômenos interpessoais não são tidos como próprios para serem discutidos, ligados à tarefa ou legítimos como
um ponto de convergência de pesquisa e averiguação. Como Henry Ford certa vez disse sôbre sua própria filosofia
de administração: "Tudo o que você tem a fazer é colocar o trabalho diante dos homens e êles o exec,utarão".
Conquanto êste ponto de vista esteja se tornando vagarosamente superado pelas modernas técnicas de
administração, ainda há muitas situações nas quais a influência interpessoal é encarada como não válida, ilegítima
ou uma invasão do que há de estritamente particular na vida de cada um.

U ma outra variável cultural que deve ser levada em conta é o sistema de controle e de autoridade atualmente
empregado pelo sistema-cliente. Se êle fôr muito rígido e autoritário, pode-se apresentar muito discrepante em
relação aos valôres do desenvolvimento organizacional.

A presença e a intensidade do conflito dentro do sistema-cliente representa ainda um outro fator cultural que deve
ser considerado. É difícil generalizar-se a respeito de conflitos. em têrmos do seu relacionamento com a adoção do
desenvolvimento organizacional. No entanto, a impressão que se adquire é a de que é melhor não introduzir-se
desenvolvimento organizacional sob condições de intenso conflito. Neste caso, a organização está sob pressão e
pode-se apresentar maleável demais.. o desenvolvimento organizacional pode, então, ser apenas um truque ou um
artifício temporário, tornar-se uma ferramenta num jôgo de moças ou sér mais tarde utilizado como um conveniente
e cômodo bode expiatório. Isto não é para se dizer que o tipo, causas e intensidade do conflito não devam ser
examinados em relação ao programa de desenvolvimento organizacional (Ver volume de Beckhard, nesta série).

O sistema de delimitação interna do sistema-cliente deve ser cuidadosamente examinado, a fim de se evitarem
situações nas quais os valôres do desenvolvimento organizacional' são tornados, internos a uma parte do sistema,
para, em seguida, serem rejeitados por e causarem perturbações em uma parte adjacente do sistema·. Em outras
pala-

_______________

4) George Strauss e Alex Bavelas (1955) relatam um exemplo interessante disto, quando uma subunidade de môças de
uma linha de montagem desenvolveu um método nôvo e engenhoso que aumentou a satisfação delas no trabalho e
melhorou significamente seus desempenhos. O único problema foi que êle teve repercussões em partes
interdependentes da organização. Eventualmente o programa teve que ser Suspenso. Conquanto não tenhamos
conhecimento de qualquer caso como êste, será interessante identificar os focos de tensão que o desenvolvimento
organizacional/poderá vir a criar com o sistema externo às fronteiras do sistema-cliente: fornecedores, clientes,
govêrno, fontes de recrutamento de empregados etc.. É de se duvidar se êles, gerariam o mesmo grau de tensão como
interdependências internas, mas isto ainda merece um exame.
 WARREN G. BENNIS 53

vras, a interdependência das partes dentro do sistema-cliente deve ser cuidadosamente examinada, de modo que
mudanças em algumas partes do sistema não deem contraexplosão ou não criem repercussões negativas imprevistas
em alguma outra parte do sistema-cliente.

O último item a ser considerado na avaliação da suscetibilidade cultural do sistema-cliente é o mais difícil de se
apresentar em têrmos objetivos e ainda é, possivelmente, o fator de maior importância para se estimar a
probabilidade de bom êxito. Refere-se ao relacionamento do agente de mudança com o sistema-cliente e, em
particular, a qualidade e a potencialidade do relacionamento.

Se o agente de mudança acreditar que é possível estabelecer com o sistema-Cliente um relacionamento· baseado
numa compreensão realística e saudável de sua função e com expectativas realísticas, no que se refere à mudança,
então pode ser indicado um programa de mudança. Mas se o relacionamento fôr baseado em fantasias, em
esperanças não-realísticas, em. mêdo ou adoração ou intimidação, então o agente de mudança e ou o sistema-cliente
devem reexaminar seriamente a base para o seu trabalho em conjunto:5

Estamos sugerindo que uma das melhores maneiras de se proceder ao diagnóstico da suscetibilidade cultural está
ligada à maneira pela qual o sistema-cliente reage, e estabelece um relacionamento com o agente de mudança. A
qualidade e as vicissitudes dêste encontro - na medida em que êle seja uma réplica em miniatura do planejado
programa de mudança"- proporcionam uma importante "pista" no que se refere à sorte do programa. de
desenvolvimento organizacional.

Por "suscetibilidade", entendemos o grau do conflito de valôres entre os valôres do desenvolvimento organizacional
e os valôres do sistema-cliente em têrmos de: autenticidade de fenômenos interpessoais; limites de variação,
profundidade e intensidade dos conflitos e maneiras de solução dos conflitos; conceitos de contrôle e de autoridade;
a interdependência das partes do sistema-cliente; e o relacionamento entre o agente de mudança e o sistema-cl iente.
Conquanto sejam dificilmente mensuráveis com exatidão, deve-se prestar uma atenção rigorosa

_______________

5) Sejamos claros a êste respeito. Queremos dizer que se o agente de mudança puder prever um relacionamento
saudável para o futuro, bem que êle poderia cogitar de dar início ao programa de desenvolvimento organizacional. Não
pensamos que seja possível que o relacionamento seja totalmente realístico e baseado na confiança durante as fases
iniciais de trabalho. De qualquer modo. o principal ponto ao qual desejamos dar ênfase é a validade do diagnóstico do
relacionamento; os problemas que são inerentes àquele relacionamento são provavelmente sintomáticos dos problemas
que serão encontrados no futuro.
54 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

e fazer uma avaliação profunda antes de poder ser introduzido o desenvolvimento organizacional.

Supondo-se que a 5uscetibilidade do sistema-cliente foi cuidadosamente avaliada e considerada adequada,

devemos perguntar:

3. As pessoas-chaves do sistema-cliente estão envolvidas no ou informadas do programa de

desenvolvimento organizacional?

Pode ser desastroso se as pessoas mais afetadas pelo desenvolvimento organizacional não estiverem envolvidas,
informadas ou mesmo advertidas quanto ao programa. Para que se tenha uma garantia de bom êxito deve-se dedicar
uma grande dose de energia e de tempo na avaliação da magnitude em que o programa de desenvolvimento
organizacional é apoiado pelas pessoas-chaves e das atitudes que os indivíduos em geral têm em relação ao
desenvolvimento organizacional.

4. Os membros do sistema-cliente estão adequadamente preparados e orientados para o desenvolvimento

organizacional?

As formas usuais de preparo e orientação para o desenvolvimento organizacional não parecem ser muito eficientes,
principalmente porque raramente a palavra transmite a sensação de experiência. O desenvolvimento organizacional
está, acima de tudo, baseado em experiência; e palavras, sem uma prévia comprovação experimental,
frequentemente tendem a confundir e, em alguns casos, a causar apreensão maior do que a necessária.

Algumas experiências introdutórias frequentemente preparam e orientam adequadamente os futuros participantes.

Nós experimentamos um laboratório em miniatura (denominado jocosamente de "laboratório instantâneo" por um
dos participantes) para simular, com o máximo de exatidão que nos foi possível, o ambiente de laboratório .. Neste
caso, todo um laboratório foi condensado num dia completo. de treinamento. Em outras situações, executamos um
exercício específico de treinamento com alguns participantes em potencial,. a. fim de darlhes uma percepçã[Link]
ambiente de aprendizagem. De qualquer modo, defendemos a idéia de alguma orientação baseada em experiência', a
fim de que seja proporcionado um razoável fac-símile da. Vida de um laboratório.

O modêlo de quatro estágios apresentado na Tabela, 3-1 resume tôda a discussão que acaba de ser apresentada.
 WARREN G. BENNIS 55

TABELA 3-1. Modelo de quatro estágios para o diagnóstico do estado do sistema-cliente.

1) As metas de mudança do desenvolvimento organizacional são adequadas ao sistema visado?

Em caso negativo, pare e reconsidere a adequação do desenvolvimento organizacional.

Em caso afirmativo, então:

2) Encontra-se o estado cultural do sistema-cliente preparado para o desenvolvimento organizacional:

a) Grau e tipo de conflito de valôres?

b) Autenticidade dos fenômenos interpessoais?

c) Grau, limites de variação, intensidade, solução de conflito?

d) Conceitos de contrôle e de autoridade?

f) Relacionamento de confiança e boa-fé entre o agente de mudança e o sistema-cliente?

Em caso negativo, pare e examine as áreas nas quais se torna necessária uma maior preparação ou onde devem
ser reduzidos os conflitos de va1ôres.

Em caso afirmativo, então:

3) As pessoas-chaves estão envolvidas e comprometidas?

Em caso negativo, pare e examine as maneiras de desenvolver maior comprometimento em relação ao programa.

Em caso afirmativo, então:

4) Os membros do sistema-cliente estão adequadamente preparados e orientados para o desenvolvimento

organizacional?

Em caso negativo, pare e examine as maneiras de desenvolver maior comprometimento em relação au programa.

P.: O que o senhor pode nos dizer a respeito do papel do consultor de desenvolvimento organizacional ou do
"agente de mudança", como o senhor
56 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

o denomina? Quais as competências que êle deverá ter? Como êle é treinado?

R.: Mencionei, anteriormente, que a idéia de agente de mudança ou de consultor de desenvolvimento organizacional
é muito nova. Devido ao seu caráter de novidade, seu delineamento fundamental ainda está surgindo. Assim, a
função do agente de mudança é mutável, multiforme, difícil de compreender e pràticamente impossível de
generalizar. No entanto, pode ser útil fazerem-se algumas observações experimentais a respeito dela.

A função do agente de mudança é ambígua. Na sua essência, isto quer dizer que o conceito básico de agente de
mudança não é amplamente compreendido e suscita uma ampla gama de significados. Se respondermos a pergunta.
"O que você faz?" com a resposta "Eu sou um psicólogo", isto não provoca o mesmo espanto como a resposta "Eu
sou um agente de mudança". (De fato, o interrogado bem pode ser aconselhado a não responder dessa maneira). A
ambiguidade da função denuncia sua falta de legitimidade bem como sua credibilidade. Ela também envolve certos
riscos, tais como atrair suspeita e' hostilidade devido à sua ambiguidade. Por outro lado, ela pode ser útil, quando
proporciona as necessárias latitude e amplitude que funções mais precisamente definidas não permitiriam. .

A competência do agente de mudança deve abranger uma ampla gama de conhecimentos, incluindo:

1 . conhecimento de diagnóstico conceptual fazendo um corte transversal ("crosscut") por todo o setor das
ciências do comportamento,

2. teorias e métodos de mudança organizacional,

3. conhecimento de fontes de ajuda, e

4. orientação para as funções éticas e avaliativas do papel de agente de mudança.

Além desta compreensão intelectual, o agente de mudança também deve possuir as habilidades operacionais e de
relacionamento de ouvir, observar, identificar e relatar; habilidade para fazer relações baseadas na confiança; e um
elevado grau de flexibilidade no seu comportamento. O agente de mudança também deve ser capaz de usar-se a si
próprio, de estar em constante comunicação consigo próprio e de reconhecer e chegar a um acordo (dentro do que
seja humanamente possível) quanto às suas próprias motivações. Principalmente nos estágios de diagnóstico
 WARREN G. BENNIS 57

do trabalho, o agente de mudança deve observar como o sistema-cliente lida com êle. Como já foi mencionado
anteriormente, com muita freqüência a defrontação do agente de mudança com o sistema-cliente é crucial para a
compreensão e para se chegar a uma conclusão quanto ao estado e à suscetibilidade do sistema-cliente. Em resumo,
o agente de mudança deve ter sensibilidade e maturidade.

Finalmente, o agente de mudança deverá agir coerentemente (autenticamente), de acôrdo com os valôres que êle
está tentando superpor ao sistema de valôres do sistema-cliente. O agente de mudança não deve impor valôres
democráticos ou humanísticos de uma maneira ,autoritária, cruel ou desumana. Se o agente de mudança estiver
preocupado em ériar mais autenticidade e colaboração, êle deve comportar-se dentro de padrões que estejam de
acôrdo, com êstes valôres. Dizemos isto não apenas por razões éticas óbvias, mas também por razões mais
profundas. A verdade é que boa parte da influência do agente de mudança decorre do seu relacionamento com o
sistema-cliente e da proporção na qual êle é imitado como um modêlo de função ou de posição, de modo que
quaisquer discrepâncias significantes entre as ações do agente de mudança e os valôres por êle expostos levarão
inarredàvelmente à criação de resistência.

Estas são as exigências para o desempenho eficiente da função de agente de mudança. Eu não teria esperanças de
encontrar muitos dêsses super-homens entre nós, mas ficarei satisfeito se essa descrição de cargo fôr usada como
um alvo.

P.: Como o senhor define o sistema-cliente? Como o senhor decide a quem dar consultoria no sistema-cliente?
Como e onde o senhor decide intervir?

R.: A primeira pergunta dos senhores está ligada ao problema crucial com que se defronta o consultor de
desenvolvimento organizacional:

Quem é o cliente? É a organização? E o grupo ou pessoa que escolheu e paga o agente de mudança? Algum
indivíduo em estado de tensão? Esta é uma pergunta difícil de ser respondida e nós poderíamos supor que o cliente
importante se desloca e oscila entre um enorme conjunto de diferentes clientes no decorrer de todo um programa de
desenvolvimento organizacional. Mas a pergunta em si deve estar muito longe da mente do agente de mudança.

Onde é o ponto de entrada? Isto é, para que nível da organização deve o desenvolvimento organizacional ser
dirigido em primeiro lugar? Para o grupo da alta administração? Para os níveis intermediários? Para os níveis mais
baixos? Existem alguns agentes de mudança, como Argyris (1962) e Blanfield (1962), que acreditam que a
mudança só pode ser bem suscedida se ela tiver início no mais alto escalão e aos poucos
58 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

fôr sendo infiltrada nos níveis mais baixos; que, a fim de que ocorra uma mudança verdadeira, o mais alto comando
deve ser a principal fôrça onde se dará início a todo o processo de mudança.

Outros discordam desta estratégia. Êles pretendem que os programas de mudança que se utilizam do
desenvolvimento organizacional podem ter início nos níveis mais baixos do sistema-cliente e ainda assim serem
bem sucedidos. Além do mais, argumentam êles, às vêzes é preferível começar a mudança nos níveis mais baixos,
porque, em algumas 'situações, devido a uma grande variedade de condições organizacionais, começar no mais alto
escalão administrativo pode ser muito arriscado.

Quais os sistemas que estão envolvidos? É óbvio que nem todos podem estar incluídos no programa de
desenvolvimento organizacional. Isto trai à baila as questões de prioridades e de escolha. Pode o desenvolvimento
organizacional ser circunscrito a certos componentes da organização, deixando de fora os outros componentes? Ou
deve-se fazer tentativas para, nos estágios iniciais do programa, incluírem-se segmentos de todos os subsistemas do
sistema-eliente? Em qualquer caso precisa ser levado a efeito um diagnóstico cuidadoso, a fim de se determinar a
mais estratégica circulação de efeitos por todo o sistema-cliente total. Em minha experiência profissional algumas
das mais críticas conseqüências, não previstas antecipadamente, surgiram quando deixou de ser cuidadosamente
elaborado ,um diagnóstico das interdependências dos subsistemas dentro do sistema-cliente.

Como escolher o ponto de entrada e quais os sistemas que deverão ser envolvidos são questões estratégicas
importantes e relacionadas. Não há uma linha de orientação muito simples para ser aplicada, quando surge a
necessidade de se fazerem estas escolhas, a não ser um conhecimento e um diagnóstico íntimos do sistema-cliente,
que foi delineado atrás, e uma consideração do modêlo de mudança utilizado.

P. = Até que ponto pode o agente de mudança envolver o sistema-cliente no planejamento e na execução do
desenvolvimento organizacional?

R.: A fim de agir de acôrdo com os valôres do desenvolvimento organizacional, o agente de mudança deve tentar
envolver o sistema-cliente no planejamento e no estabelecimento de metas para o programa de mudança. As vêzes,
isto é mais fácil de dizer do que de fazer, porque o sistema-cliente pode não ter a experiência ou a técnica para
colaborar realisticamente com o agente de mudança. Em todo o' caso, o agente de mudança deve tentar fazer um
diagnóstico adequado do ponto até
 WARREN G. BENNIS 59

o qual o sistema-cliente deve ser envolvido no planejamento, no estabelecimento de metas e na execução do

desenvolvimento organizacional 6.

P.: Até o momento em que o senhor chega a um acôrdo com os líderes da organização, o senhor tem lima idéia clara
e precisa de suas próprias metas? O senhor tem uma mudança específica em mente ou apenas a noção geral de ser
útil ou de satisfazer a necessidade déles de atingir um particular resultado?

R.: As metas variam em clareza . e espécies e, para tornar as coisas mais confusas, ainda, elas estão sempre num
processo de mutação. Quando tenho certeza de que sei qual é o problema, começo a me preocupar e, na maioria das
vêzes, com boas razões. Geralmente, procuro desenvolver com o cliente um conjunto de "resultados esperados" e
que sejam mensuráveis tanto em têrmos de produtividade quanto de satisfação humana; mas êstes "resultados
esperados" também mudam bastante à medida que vai transcorrendo o andamento da consultoria. Quase sempre
tento diagnosticar quais são os problemas-chaves do cliente em têrmos das seis áreas básicas de preocupações
humanas que identifiquei no Cap.2; isto é, se alguns dos problemas - integração, poder e autoridade, colaboração,
adaptação, identidade ou revitalização - aparentam merecer mais atenção do que os outros. No entanto, na maioria
das vêzes, estas seis áreas, de uma maneira ou de outra, estão envolvidas. As duas principais mudanças que quase
sempre procuro são estas: Em primeiro lugar, o clima organizacional é tal que os indivíduos estão aplicando suas
energias e talentos no trabalho com uma sensação de satisfação e de crescimento? Em segundo lugar, estão as
pessoas se comportando e se relacionando umas com as outras de tal maneira que o clima organizacional se
aproxima das condições de uma sociedade humana, justa e democrática?

Tenho a convicção geral de que em 90% dos casos .de desenvolvimento organizacional, nos quais eu trabalhei, a
própria organização pode desobstruir caminhos e facilitar progressos reais com vistas às suas metas, se ela se
dispuser a gastar energia para descobrir e revelar quais são seus bloqueios e frustrações. Apenas raramente chego à
conclusão de que nôvo pessoal ou tecnologia importada de fora se tornam necessários. Em outras palavras, o
consultor em desenvolvimento organizacional, da mesma forma que o terapeuta, tenta identificar os fatôres que
impedem o desenvolvimento, ao invés de remendar o sistema

6) Aqui há um dilema que é frequentemente comentado por agentes de mudança e por profissionais. Como podem ser
estabelecidos sistemas de colaboração, se um dos elementos do encontro não pode escolher adequadamente, devido à
inexperiência ou a falta de conhecimento? Coação e fé terão que ser usadas durante o início da primeira fase de
mudança?
60 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

como se fôra um mecânico consertando uma máquina quebrada ou como um técnico que quer acrescentar ou
substituir uma peça. Tendo a certeza de que êste ponto não foi mal compreendido ou mal interpretado, eu diria que
existem casos nos quais são necessários novas habilidades e tecnologias, mas, na maioria das vêzes, o
desenvolvimento organizacional confia de maneira altamente ponderável na identificação e utilização do talento que
já existe.

P.: Como o senhor decide quando parar com sua consultoria? Como o senhor à encerra? Como o senhor avalia sua
contribuição para a organização?

R.: Como os senhores sabem, esta é uma pergunta difícil de ser respondida, pois, no melhor dos casos, são difíceis
as avaliações de 'progresso" e de "saúde". Alguns profissionais do desenvolvimento organizacional, como Blake e
Mouton (nesta série), procuram usar dados "duros" de produtividade, quer sejam números obtidos ou fatôres de
custo ou de desperdício etc. Outros usam uma grande variedade de indicadores baseados em fatôres "pessoais", tais
como satisfação, padrões de comunicação, moral etc. Ainda outros tendem a fazer suas atenções convergirem para
um ponto no qual possam verificar se o sistema social! em si está aproximando-se de alguma ou da maioria das
metas delineadas em resposta à primeira pergunta dos senhores. Mesmo que estas medidas me sejam disponíveis, e
freqüentemente elas não o são, procuro averiguar se a organização dispõe agora dos recursos de pessoas e de
competência para manter e continuar seu próprio programa de desenvolvimento organizacional. .

Penso que poderia esclarecer êste ponto mostrando-lhes uma carta que escrevi ao "comitê de treinamento" da XYZ
S.A., uma emprêsa da qual fui consultor durante, aproximadamente, cinco anos. Depois de cinco anos, a maioria
dos mais altos executivos, na verdade tôda a equipe administrativa até chegar aos contra-mestres, tinha um forte
comprometimento e se encontrava exposta às atividades de desenvolvimento organizacional. O próprio "comitê de
treinamento" era um' produto do programa de desenvolvimento organizacional e consistia do Presidente, do Vice-
Presidente de Pessoal, do Vice-Presidente de Produção e, virtualmente, de todo o grupo da alta administração.

PARA: COMITE DE TRENAIMENTO XYZ

DE: Warren G. bennis

ASSUNTO: Desenvolvimento Organizacionl

WARREN G. BENN1S 61

Durante cinco anos, aproximadamente, que estive ligado à XYZ como amigo e consultor, tive como verdadeira e
me mantive fiel a uma velha máxima: "Se você está interessado em mudança, não escreva memorandos". Agora eu
me afasto desta sabedoria apenas para colocar no papel alguns pensamentos sóbre o futuro, o qual vem a nosso
encontro muito mais cedo do que o esperávamos.

Parece-me que a XYZ está agora numa posição em que ela deve decidir conscientemente ou conscientemente
decidir a não decidir sóbre futuras diretrizes quanto a desenvolvimento organizacional. Eu recomendo que sejam
dados os seguintes passos:

l. Deveria ser desenvolvida uma estratégia deliberada e consciente (talvez mesmo sob a forma de um "livro
branco") que viesse a articular as metas, as estratégias e a perspectiva temporal do desenvolvimento
organizacional da XYZ. Nesta exposição, deveria estar incluída lima compreensão do "sistema total", ou seja,
lima análise de interdependências e ausências delas entre os vários subsistemas da XYZ. Incluído nisto, também
deveria figurar o relacionamento entre "primos" residentes, laboratórios, grupos familiares, o uso de consultores
externos etc.

2. Deveria ser dada cada vez maior atenção ao fortalecimento dos recursos que a XYZ dispõe para a mudança, ao
invés de se confiar exageradamente em consultores externos. (Aqui eu estou falando sóbrc equilíbrio. Não estou
recomendando, necessàriamente, uma diminuição de consultores externos. Estou recomendando o
desenvolvimento de agentes internos de mudança e de fôrças e habilidades internas para a mudança).

Penso que isto poderia ser atingido das seguintes maneiras:

a. Uma gradual evolução de um programa de desenvolvimento organizacional ou de um departamento para

coordenar tôdas as, atividades que se encontrem sob êste título geral.

b. Um comitê consultivo, composto essencialmente dos mesmos membros do Comitê de Treinamento e mais
alguns poucos consultores em treinamento, para servir como adjunto na elaboração de diretrizes para o programa
de desenvolvimento organizacional.

c. Um esfôrço mais harmônico para desenvolver pesquisas como parte do esfôrço de treinamento em consultoria.
62 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

3. Ligações mais diretas entre os clientes da XYZ e os consultores externos que estejam trabalhando como
"equipe de projeto" sôbre problemas específicos. Isto já teve início e deve ser encorajado. As universidades
associadas ao NTL no Industrial Consortium deveriam ser consultadas como possíveis jentes de membros
de equipe (por exemplo, VCLA, Case, M. I. T., Harvard, Michigan etc.). Aqui, o importante é que o
programa de desenvolvimento organizacional deve agir como se jôra um "casamenteiro", pondo os
consultores externos em contato com os agentes internos de mudança e assumindo a responsabilidade de
ajudá-los a se tornarem uma equipe, geralmente dedicada a solucionar problemas à medida que êles forem
aparecendo.

4. Desenvolvimento de um programa interno de desenvolvimento organizacional para XYZ. Isto pode ser
conseguido estabelecendo-se programas especialmente jeitos sob medida para a XYZ ou mandando-se
pessoas altamente qualificadas para os programas de agente de mudança.

Escrevo esta recomendação com um espírito de grande satisfação para com a XYZ e seu progresso. Penso que
estamos prontos para vencer a crise e para nos tornarmos mais resolutos, ponderados e programáticos na década que
irá ter início.'

Ao escrever esta carta, minhas intenções foram as de ver se o comitê de treinamento poderia fazer um balanço e
mais uma vez considerar quais os rumos que desejava tomar a respeito do desenvolvimento organizacional. Além
disso, eu queria ver se êle poderia desacostumar-se de consultores externos e começar a desenvolver seus próprios
recursos a partir de candidatos internos. Pensei que, se a XYZ S.A. pudesse atingir estas metas num razoável
período de tempo, eu me sentiria muito mais à vontade para prever que agora ela passaria a ser "proprietária" dos
recursos de que tanto necessitava para dar prosseguimento ao esforço de desenvolvimento organizacional. De modo
que a tarefa que lhes atribuí representava para mim um "teste", se a XYZ S.A. poderia ou não trabalhar com seus
próprios recursos. No meu ponto de vista, êste teste, juntamente com outros indicadores de' realização concreta de
metas, proporciona ao menos duas maneiras de fazer o que quase sempre parece constituir. uma muito difícil
tomada de decisão.

Estas são algumas das principais questões que tornam confusos os agentes de mudança ao iniciarem programas de
mudança. Eles não esgotam as intermináveis possibilidades dos problemas. B até que tenhamos atingido uma
perfeita compreensão estratégica do sistema-
WARREN G. BENNIS 63

-cliente em relação ao agente de mudança, nós seremos assaltados por êstes problemas e ainda por outros de caráter
imprevisível.

O modêlo de quatro estágios e as outras considerações que foram . passadas em revista proporcionam uma
visão superficial das condições que eu acharia aplicáveis às suas perguntas. Não obstante, eu deveria acrescentar
que nunca se encontra o sistema-cliente "perfeito", da mesma forma que não se encontra o estudante "perfeito" ou o
paciente "perfeito". Além disso, há outros sentimentos e convicções mais pessoais que entram em cogitação quando
se decide a respeito de um cliente. A uma j á se fêz alusão anteriormente; isto é, que não se dispõe do tempo neces-
sário para se fazer tudo o que se desejar Isto é válido para o pesquisador, para o consultor ou para qualquer
profissional. Muito mais sutil do que a. "sobrecarga de funções" são as difíceis de articular, porém as não obstante
muito reais, afinidades que se sente por certos indivíduos dentro do sistema-cliente. Conquanto eu nunca tenha visto
esta parte discutida na literatura sôbre desenvolvimento organizacional, estou confiante em que a compatibilidade e
a afeição humanas desempenham um papel muito. importante tanto na decisão de participar de um esfôrço de
mudança do tipo desenvolvimento organizacional quanto no bom êxito final do programa. Finalmente, eu deveria
acrescentar que a: organização em si, seus valôres. suas metas e seu produto desempenham um importante papel
quando devo me decidir se irei me empenhar num relacionamento que envolva desenvolvimento organizacional.
Por exemplo, alguns dos meus colegas recusam-se a participar de qualquer programa de desenvolvimento
organizacional relacionado com o "complexo militar". Durante anos recentes, principalmente nos dois últimos anos,
desde que assumi uma função acadêmica administrativa, tenho trabalhado, sempre que o tempo mo permite, apenas
com universidades.

Diferentemente das profissões mais antigas, nas quais a convergência das atenções é para a doença ou para a
delinquência ou para o pecado, o desenvolvimento organizacional é um desempenho profissional que envolve uma
posição normativa, isto é, é um programa que se concentra na saúde e na melhorae não simplesmente na cura. Até o
ponto e na medida em que isto é verdadeiro, todos os agentes de mudança fazem escolhas morais - quer gostem ou
não de fazê-las - quando êles decidem participar (ou não) de um programa de desenvolvimento organizacional.
4

PERGUNTAS E RESPOSTAS:

O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

PARTE II: OS PROFISSIONAIS

O capítulo anterior abrange um certo número de perguntas que foram geradas por um grupo de psiquiatras
interessados no desenvolvimento organizacional. Agora, poderia ser útil apresentar um conjunto de perguntas
aplicáveis a um outro grupo, os profissionais, isto é, os potenciais consumidores de desenvolvimento
organizacional. Esta oportunidade apresentou-se há dois anos, durante a reunião anual da National Association of
Manufacturers, quando uma manhã inteira dos trabalhos foi dedicada ao desenvolvimento organizacional. Depois
de os participantes da reunião terem encerrado suas próprias palestras, a audiência fêz uma série de perguntas sôbre
os aspectos práticos do desenvolvimento organizacional. As palestras e as perguntas e repostas foram posterior-
mente divulgadas numa publicação da National Association of Manufatures com o título da What's Wrong with
Work? (1967). O que se segue é uma elaboração de respostas, por mim feita, para as perguntas apresentadas
naquela reunião. .

P.: Em que parte da organização poderia ter início um programa de desenvolvimento organizacional?

R.: Os programas de desenvolvimento organizacional podem ter início numa grande variedade de maneiras e numa
grande variedade de níveis. Alguns consultores de desenvolvimento organizacional acreditam que os programas
podem ter início em qualquer nível. E Richard Beckhard afirma (What's Wrong with Work?, 1967, p.50) que
verificou que os programas mais eficientes freqüentemente tiveram início nos escalões mais baixos da organização,
com comprometimento parcial apenas do
 WARREN G. BENNIS 65

escalão mais elevado. Mais tarde, depois de as provas dos efeitos terem-se tornado patentes, os mais altos
executivos passaram a ficar amplamente comprometidos com os programas. No capítulo anterior, afirmei que os
programas de desenvolvimento organizacional podem ter início em qualquer lugar, conquanto haja uma espécie de
"guarda-chuva" de proteção fornecido pelo mais alto escalão seguinte e desde que os outros sistemas que estejam
relacionados ao cliente se mostrem advertidos e informados, se não mesmo comprometidos com as metas do
programa de desenvolvimento organizacional.

Assim, há muitos modos de se iniciar. Algumas pessoas ficam intelectualmente excitadas e começam a ler alguma
literatura recente sôbre ciência do comportamento e sôbre administração. Algumas pessoas vão a um grupo-Te
encontram, um nôvo modo de visualizar as realid1des administrativas, uma nova forma de olhar para a vida. Outras
pessoas aprendem por osmose ou através de exemplos ou poderiam, mesmo, aprender, comparecendo a uma
reunião. Um presidente de emprêsa, a quem conheço, disse que sua emprêsa deu início a um programa de
desenvolvimento organizacional depois de a espôsa dêle ter feito parte de um grupo-T.

P.: Quem poderia dar início a um programa de desenvolvimento organizacional?

R.: Uma coisa interessante que tenho notado é que dentro de quase tôdas as organizações há um grupo de pessoas
que são qualificadas de queixosos crônicos. Na reaiidade, freqüentemente, trata-se de pessoas que são muito
sensíveis à discrepância entre o que é possível e o que é. Elas são "descobridores de problemas" ou a que Douglas
Bunker se refere como "sentidores de discrepâncias".

Êstes indivíduos, que sentem a discrepância entre o que é e o que é possível, com muita freqüência formam um bom
quadro ou uma boa equipe inicial para o desenvolvimento organizacional. Alguns consultores de desenvolvimento
organizacional procuram, logo no início de sua experiência, identificar êstes "sentidores de 'discrepâncias" e reuni-
los numa "massa crítica", como uma forma de se dar início ao esfôrço de desenvolvimento organizacional.
Historicamente, é interessante notar-se que muitas das nossas revoluções criativas e Importantes incursões
começaram exatamente desta maneira: pessoas que desejam uma nova ordem, uma nova forma. É preciso notar que
uma vez que começam a articular suas metas, mesmo com um pequeno número de adeptos, outros a êles se juntam.

Se se der ouvidos a essas pessoas, quer ar. chamemos de "sentidores de discrepâncias" ou de agentes de mudança,
talvez elas possam vir a
66 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

constituir um início, se se conseguir que comecem a falar umas com as outras.

Bàsicamente, prefiro a resposta que John Paul Jones deu à pergunta: "Onde é o melhor lugar para se iniciar um
programa de desenvolvimento organizacional?" Êle disse: "Em você. Todo o mundo quer começar no outro sujeito"
. . (What's Wrong with Work?, 1967, p. 50).

P.: Os conceitos de desenvolvimento organizacional são aplicáveis em épocas de vendas em declínio e de custos em
ascensão?

R.: São aplicáveis principalmente nessas épocas. A pergunta leva à conclusão de que o desenvolvimento
organizacional é um luxo que só pode ser experimentado quando houver suficiente folga no sistema. O ponto
importante ao qual estou tentando dar ênfase é que não é apenas "bacana" ter-se o desenvolvimento organizacional;
êle é necessário. Dadas as mudanças que estão ocorrendo na sociedade, bem como levando-se em conta a
turbulência e a incerteza do ambiente que tentei esboçar no Cap. 2, a menos que a administração esteja de ôlho no
desenvolvimento organizacional, ela não estará capacitada a lidar com o futuro. Não é uma questão de ética ou de
valôres próprios ou de ser-se um bom sujeito. É uma questão de como desenvolvemos a melhor forma de
organização, a fim de sermos capazes de enfrentar um ambiente muito difícil e em rápida mutação. O
desenvolvimento organizacional é simplesmente um mecanismo pelo qual a organização pode compreender e em
seguida enfrentar êste problema.

P.: Como o senhor se utiliza dos conceitos de desenvolvimento organizacional para induzir as pessoas,
principalmente as dos níveis mais baixos, a se ligarem a uma organização? E como os estudantes se sentem em
relação ao desenvolvimento organizacional?

R.: Em anos recentes, temos ouvido muito a respeito de os estudantes - principalmente os mais inteligentes -
estarem voltando suas costas para a emprêsa como uma carreira. Eu acredito que está muito evidente que a geração
mais jovem não se sente atraída pelo conformismo e pela submissão; ela não se sente atraída por interêsses estreita-

o mente definidos em tôrno de preocupações por lucro ou em ser emaranhada num sistema hierárquico com
limitadas responsabilidades. Na verdade, se existe uma característica peculiar dos ativistas estudantes, bem como de
muitos outros profissionais jovens, são os seus valôres anti-hierárquicos. o

Em comparação, os conceitos de desenvolvimento organizacional encorajam as pessoas a desenvolverem suas

potencialidades dentro da estrutura geral da organização e a darem ênfase à responsabilidade in-
 WARREN G. BENNIS 67

vidual e à solução individual de problemas. Tudo isto é muito mais coerente com as necessidades e metas da
geração mais jovem. Acredito que qualquer emprêsa, com um forte programa de desenvolvimento organizacional,
estará falhando no seu esfôrço de recrutamento, se ela deixar de divulgar amplamente sua abordagem de
desenvolvimento organizacional à administração. Êste seria um fator adicional muito ponderável para muitos
jovens, quando tivessem que tomar uma decisão sôbre um emprêgo.

P.: Como o senhor responde ao lamento e à queixa dós atarefados executivos que dizem não poderemfazer o
investimento extra de tempo que o desenvolvimento organizacional parece exigir?

R.: Depende principalmente de verem o verdadeiro significado do desenvolvimento organizacional para o

crescimento (e sobrevivência!) da organização. Se êles encaram o desenvolvimento organizacional como uma
filosofia de treinamento um tanto esotérica, algo como, por exemplo, as Aspen Conferences on the Great Books,
então deixaram inteiramente de compreender a necessidade funcional por desenvolvimento organizacional. (Eu
também sugeriria que êstes "atarefados executivos" dessem uma olhadela no Cap.2 dêste volume, para um aper-
feiçoamento do "ambiente atarefado").

P.: O senhor discutiu "sistemas temporários" e uma estrutura não-hierarquizada consistindo de forças-tarefas que
podem ser desenvolvidas como um nôvo modelo de organização para substituir a tradicional forma hierarquizada.
Nesta nova forma de organização, composta déstes sistemas temporários, o que irá constituir a "base de operações"
para o trabalhador? Para onde éle voltará?

R.: Naturalmente haverá alguma forma de estrutura organizacional, conquanto, como eu disse no Cap.2, ela vá
diferir substancialmente de nossas formas atuais. E também haverá hierarquias, ainda que baseadas em outros
fatôres que ,não os tão mecânicos como o status. A hierarquia será uma função da competência, da proximidade às
informações e ações relevantes e de outros critérios que estão ligados à

efetiva solução de próblemas. .

Êstes sistemas estão sendo hoje usados num número cada vez maior de organizações, o que apenas significa que as
pessoas se reúnem por um curto período de tempo com o objetivo de solucionar um problema ou para completar um
projeto, ao invés de trabalhar como um grupo ou como uma equipe permanente. Na verdade, há alguns dados
interessantes que indicam que, quanto mais jovem é a equipe, tanto mais eficiente e inovadora ela é; quanto mais
velha é a equipe, tanto mais
68 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

"mole" e menos inovadora. Eu me refiro à idade da equipe, ao período de tempo em que seus membros têm estado
trabalhando juntos e não à média das idades dos membros da equipe.

No que se refere à "base de operações", isto pode assumir diferentes formas. Na verdade, o sistema temporário em
si e os seus consecutivos podem proporcionar uma eficiente "base de operações". Em todo o caso, eu não tenho
certeza absoluta de que grupos estáticos e imutáveis proporcionam a "base de operações" a que se fêz referência.
Parece-me que o trabalho de um homem, seu comprometimento em relação a uma carreira e sua identificação com o
processo adaptativo podem proporcionar os ingredientes necessários para sua continuidade num mundo em
mutação.

P.: Dentro desta linha de pensamento, o executivo móvel que o senhor descreve, movimentando-se de um grupo
para outro, trocando de funções e de status quase que com tanta freqüência como êle compra um carro nôvo, sentirá
os tipos de comprometimento e de constância de impulso que têm sido exigidos para o bom êxito de uma emprêsa
no passado?

R.: Tenho certeza de que êle terá o impulso. Mas o comprometimento será mais qualificado, mais dirigido para os
processos de solução de problemas do que para o conteúdo específico do cargo. Êle estará muito mais empenhado
numa carreira e num aprendizado contínuo do que' num cargo. Antes de Robert Mc Namara ter sido indicado para o
mais alto pôs to do Departamento de Defesa, êle também foi cogitado para os departamento do Tesouro e de
Estado. Pressentiu-se que êle poderia administrar bem qualquer um daqueles departamentos, porque é um
"solucionador de problemas". Por outro lado, o coronel do filme "A Ponte' Sôbre o Rio Kwai" era tão obcecado pelo
ritual, com a execução da tarefa da maneira como êle sempre o fizera, que, sob condições totalmente diferentes e
que exigiam uma nova resposta ou reação, êle continuou nos padrões antigos de comportamento. Os
administradores do futuro deverão se empenhar na solução de problemas e estar sempre atentos às contingências e à
mudança.

Isto exige estabilidade emocional e coragem, mas para mim é difícil ver como os homens podem reagir
adaptativamente à mudança, a menos que saibam quem são e possam ganhar satisfação intrínseca decorrente, da
solução de problemas, quer os problemas estejam na área de "marketing", na de inquietação estudantil, na das
cidades, na dos transportes, na de produção ou em qualquer outra. Mudará o alvo específico do problema, mas a
necessidade' de dirigir e de a proveitar as capacidades voltadas para a solução de problemas continuará a exercer
pressão sôbre nos.
 WARREN G. BENNIS 69

Como tive a oportunidade de sugerir, um número crescente de pessoas terá que desenvolver raízes portáteis, quer
seja a família, alguma vocação profissional ou fidelidade, à guisa de uma sólida "base de operações". John Cage
escreveu um pequeno terceto que coloca muito bem o problema:

Nós carregamos nossos lares

dentro de nós

o que nos permite voar.

5

O PROBLEMA DO "TREINAMENTO DA

SENSITIVIDADE"

Por todo êste volume e em outros desta série, freqüentemente se fêz menção aos usos do "treinamento da
sensitividade" no desenvolvimento organizacional. O treinamento da sensitividade é uma forma recente e discutível
de educação e que recebe uma grande variedade de nomes: treinamento ou educação em laboratório (que prefiro. e
que por conveniência e comodidade empregarei aqui), Grupos de Encontro, Grupos "T", Grupos "L" (de "learning"
_. aprendizado), Grupos Auto-analíticos e muitos outros. Na sua essência, o treinamento em laboratório é o esfôrço
de um pequeno grupo, que tem por objetivo tornar seus participantes mais conscientes de si próprios e do
procedimento em grupo. O grupo trabalha sob a orientação de cientistas do comportamento, profissionalmente
competentes, e explora os procedimentos e o desenvolvimento em grupo, fazendo com que a atenção convirja para
o comportamento apresentado pelos seus membros. O grupo em si é relativamente não-estruturado e dispõe de. tôda
a liberdade; por conseguinte, reúne-se para se compreender a si próprio.

Qualquer experiência educacional, que seja tão recente quanto o treinamento em laboratório e que provoque tanta
curiosidade (e ansiedade), não poderá deixar de se tornar discutível. Por certo, o treinamento em laboratório
imediatamente se tornou mais discutível e popular. Êle ganha ferozes defensores (chamados de "cultistas" pelo
outro lado) e igualmente ardentes detratores. É óbvio que qualquer esquema educacional que levante tanta
controvérsia merece exame e pesquisa muito sérios. A pesquisa está sendo conduzida em muitas universidades (não
obstante ainda longe de ser suficiente), como, por exemplo, no M.I.T., na State University of New York em
Buffalo, na Harvard Business School e na Boston University, isto para enumerar apenas al-
 WARREN G. BENNIS 71

gumas. No entanto, desconfio que, independentemente de quanta pesquisa esteja sendo levada a efeito, o
treinamento em laboratório sempre será um ponto discutível, porque levanta problemas sôbre a própria natureza do
homem, suas atitudes, sentimentos e senso de bem-estar. A maioria das estratégias formais de educação faz suas
atenções convergirem exclusivamente para o homem como um ser racional-cognitivo. E isto o que vamos esperar
da educação, principalmente da educação mais elevada e adulta. O treinamento em laboratório, por outro lado, toma
a vida emocional do homem como seu problema central e procura determinar como estas emoções afetam seus
relacionamentos com outros e sua capacidade de atingir uma competência de alto nível. Êle faz sua atenção
convergir para as experiências da vida que normalmente são deixadas de lado ou ignoradas, as regiões afetivas do
homem. Assim é que, numa sociedade na qual trabalho e amor são encarados como sendo mutuamente exclusivos
(e na qual um homem que tem - ou pior, que exterioriza - "sentimentos" é encarado como sendo "efeminado"), na
qual a educação é um domínio reservado apenas para o intelecto, na qual as "experiências de sala de aula" têm como
características típicas. as de serem altamente estruturadas, dirigidas para metas e autoritárias, não constitui surprêsa
que o treinamento em laboratório seja e continue a ser "discutível".

O que naturalmente complica as coisas é que há diferenças individuais e diferentes estilos de aprendizado. Algumas
pessoas investem imediatamente contra a "falta de estruturação" e contra a situação inicialmente caótica da
experiência de aprendizado em laboratório. Outros o consideram não compensador e "uma perda de tempo". Eu
desconfio que pessoas altamente defensivas e pessoas que não estão particularmente "abertas" a novas experiências
também poderiam encontrar, certamente logo no início, mais ansiedade e preocupação do que considerariam como
tolerável. O treinamento em laboratório, quando comparado, digamos, a grupos de terapia, pressupõe um grau mais
elevado de saúde emocional. Em outras palavras, diferentemente da terapia de grupo, o treinamento em laboratório
é um programa educacional que tem por objetivo realçar a vida e não a finalidade de curar problemas emocionais.

Entretanto, muito mais significante para mim do que os estilos individuais de aprendizado e a capacidade de defesa
é o contexto organizacional dentro do qual o treinamento em laboratório é usado. No Capo 3, discuti, com
pormenores, as condições ambientais que levavam a bem sucedidos resultados em desenvolvimento organizacional.
Neste ponto, poderia ser útil examinarem-se as condições que levam ao fracasso. Para dramatizar isto, apresentarei
três casos nos quais o treinamento em laboratório (de uma forma ou de outra) fracassou. A partir dêstes casos,
72 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

podemos deduzir algumas proposições gerais sôbre situações para as quais a técnica é adequada e sôbre situações
para as quais ela é imprópria e inconveniente.

TRÊS CASOS DE FRACASSO1

N o treinamento médico, os estudantes e os médicos são expostos, com muita regularidade, a uma intrigante
provação denominada Conferência de Patologia Clínica, na qual um patologista apresenta a autópsia de um paciente
e algum especialista é chamado ao recinto (e fica dentro do campo visual de todos os que se encontram sentados no
anfiteatro), a fim de diagnosticar a causa exata da morte. Não existe qualquer dispositivo equivalente de ensino nas
ciências do comportamento, principalmente porque estamos num estágio relativamente incipiente de
desenvolvimento de um método? Nós ainda pensávamos que poderia ser interessante apresentar diversos exemplos
de fracasso ou de fracasso parcial, a fim de dramatizar e tornar mais claras diferentes partes dêste capítulo.
Esperamos que êstes exemplos ajudarão na formulação de alguns princípios que iremos propor na seção que vem a
seguir.

E' o seguinte o que nos propomos a fazer: Apresentaremos três anedotas ou casos reais, todos muito breves, que, de
uma maneira ou de outra, chamaram nossa atenção. (Alteramos e disfarçamos suficientemente os casos, de modo
que não haverá perigo da revelação de aspectos confidenciais). Os casos serão apresentados uns em seguida aos
outros e sem comentários até chegarmos ao terceiro e último; tentaremos, então, desenvolver alguns princípios a
partir do material dos casos.

Caso 1: Uma carta de um centro governamental de treinamento

Esta é uma carta que foi enviada a um dos autores por um funcionário governamental de treinamento (o Dr. A),
ligado a um grande centro governamental de treinamento. O treinamento foi iniciado no ,centro vários meses antes e
desde então tinham acontecido as seguintes coisas: (1) o Diretor (o Sr.Z) foi a um laboratório de duas semanas em
Bethel; (2) cêrca de 250 funcionários do governo foram submetidos a um laboratório de cinco dias, no centro, sob a
liderança do Dr. A, com outro "staff" escolhido dentre funcionários que o Dr. A havia treinado pes-

______________

1) Adaptados de Schein e Bennis (1965). A transcrição é feita com permissão da editôra, Jonh Wiley & Sons, Inc. (Nova
York).

2) Há também outras razões: por exemplo, o compreensível sigilo que cerca os fracassos ou os bons êxitos um tanto
confusos e a dificuldade de se atribuir lima causalidade precisa nestes complexos empreendimentos de mudança social.
WARREN G. BENNIS 73

soalmente, e (3) o Dr. A, com o apoio do Sr. B (um forte defensor do treinamento em laboratório e o segundo
homem no comando do centro), planejou empreender uma experiência de treinamento em laboratório para todos os
2.000 funcionários Já estacionados. Esta carta chegou pouco depois de terem sido estabelecidos os planos para
treinar treinadores, a fim de ser pôsto em execução o maciço projeto .

. . . Ainda estou atrasado nos relatórios sôbre o nosso treinamento em laboratório aqui realizado, ao menos quanto
aos relatórios que eu gostaria de já ver prontos.

Creio ser interessante relatar-lhe algumas das pequenas coisas que surgiram. O Diretor que daqui se afastou, para ir
a um laboratório de duas semanas, acha que aquêles que apenas passaram por um treinamento de quatro ou cinco
dias, na realidade, não têm a necessária competência

para falar com êle. . .

Aquêles membros da equipe de professores que receberam o treinamento por último, estão curiosos por saber por
que foram deixados para o fim. Na equipe de professôres, desenvolveu-se um grupo "de dentro" e um grupo" de
fora". A 19uns. membros do grupo "de fora" ficaram ressentidos de serem treinados por um dos seus colegas.
Alguns queriam saber: "O que você precisou fazer para conseguir chegar a ser um treinador?"

O chefe do nosso departamento médico disse ao Diretor que aquêle

tipo de treinamento em laboratório era perigoso.

O chefe em Washington (que hieràrquicamente estava acima do nosso Diretor) chamou alguém de lado e perguntou:
"Por que cargas d'água está o Dr. A dando aquela espécie de treinamento?"

Um Grau 15 mandou chamar um Grau 12 que tinha sido designado para freqüentar um laboratório de cinco dias em
abril e disse-lhe, não uma, mas duas vêzes: "Você não tem obrigação de ir para êsse negócio, sabe? Eu quero que
compreenda que isto é inteiramente voluntário, que você não tem que ir Q menos que queira ... O que você irá fazer
se algumfuncionário mais jovem lhe disser que não gosta da maneira pela qual você se comporta?"

Ocasionalmente, [Link] vem até mim, olha em volta como para se certificar de que ninguém o está observando
e em seguida faz o sinal de

T com ambas as mãos. .

O representante do Diretor escreveu uma carta do Escritório Central é pediu uma avaliação do treinamento em
laboratório. "Se êle é bom para um,'é bom também para todos?"

Récebi um pedido informal de um funcionário do "staff" do Escritório Central, pedindo-me para responder a 12
objeções comumente levantadas contra o treinamento em laboratório.
74 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

Em suma, foi levantado um número considerável de preocupações.

Alguns estão intrigados, outros estão assustados.

Decorreram duas semanas e uma outra carta do Dr. A chegou às minhas mãos:

... Infelizmente encontramos um obstáculo. Resta ver o quanto êle será sério. O Sr. B (o principal apoio de linha do
DI'. A)foi transferido. Éste fato, repentinamente, tirou-nos nosso principal defensor. Uma semana depois, o Diretor,
o Sr. Z, chamou o Chefe de Currículo e fêz um esboço de como êle desejava que o treinamento em laboratório fôsse
pôsto no currículo. Foi assentada a realização de uma reunião comigo, com o Diretor e com o Chefe de Currículo. .

(Até esta ocasião tínhamos estado planejando, com a aprovação e apoio do Sr. B, colocar o treinamento num
departamento e a êle dar início em setembro. Propusemos, se pudéssemos conseguir o dinheiro, admitir dois trei-
nadores de fora para o período de três semanas no decorrer do mês de agosto, a fim de treinar o "staff" daquele
Departamento. Alguém dos National Training Laboratories estêve aqui e conversou a êste respeito com o "staff" e
eu procurei encontrar um amigo em Washington, o qual disse que apoiaria' financeiramente o programa. Não
conseguimos chegar ao ponto de elaborar efetivamente ou mesmo esboçar planos pormenorizados para setembro,
mas estas foram as grandes linhas dos acontecimentos).

Na terceira reunião de maio, o Sr. Z começou dizendo que os NTL não tinham dado qualquer resposta final a
respeito de treinamento em laboratório e que seus treinadores de Arden House estavam prontos a admitir que êles
não conheciam tôdas as respostas. Assim, disse êle, tínhamos uma chance de começar por nossa própria conta e não
tínhamos que estar presos à abordagem fixada de duas semanas preconizada pelos NTL. (Até esta ocasião êles
tinham sido os únicos que estiveram insistindo em duas semanas.. nós tínhamos estado conversando em têrmos de
quatro e cinco dias). Além disso, não poderíamos fazer com que oficiais antecipassem suas férias para agôsto, de
modo que não poderiam ser levadas em consideração quaisquer idéias de dar-lhes três semanas de treinamento. De
qualquer modo, não foi necessário muito treinamento, porque tudo o que os seus treinadores fizeram foi lá
permanecerem e muito raramente abriram suas respectivas. bôcas durantes as duas semanas. Éle próprio treinaria os
funcionários e pensou que, possivelmente, apenas uma tarde seria o tempo necessário. O que então propôs foi que,
depois de seis ou sete semanas, a todos os estudantes fôssem dados um ou dois dias para a troca de "feedback" entre
êles. Isto seria precedido por quatro ou cinco

preleções durante a primeira semana, ou pouco mais ou pouco menos, o que lhes diria no que ''ficar de ôlho". Tendo
em mente o que tinham observado, êles então poderiam, depois das seis semanas, contar uns aos outros o que
 WARREN G. BENNIS 75

tinham visto. Ao fim do período escolar, aos estudantes seriam dados mais um ou dois dias para a troca de
"feedback". E assim por diante. Um ou dois de nós tentou oferecer alguns comentários ou observações e fomos ou
afastados ou ignorados. Como um consultor de certa categoria, não me senti à vontade para examinar, diante do
"staff", tôdas as implicações do seu plano, porque achava que constituía uma sua prerrogativa dirigir a escola da
maneira que lhe aprouvesse.

A partir daquela ocasião várias seções do "staff" tinham estado atarefadas, procurando transferir para outras seções
do "staff' a tarefa de tentar imaginar o que o Sr. Z desejava e de fazer planos para a concretização do que
constituíam os seus desejos. Fui convidado para uma reunião durante a manhã e verei o que irá ocorrer. Se me fôr
possível, após a reunião, pretendo conversar a sós com o próprio Sr. Z.

Estou curioso para ver se éle dirá a razão pela qual mudou de opinião, aparentemente com tanta rapidez, e porque
escolhera não se basear em quaisquer dos dados que com tanto esméro haviámos coletado. Tudo isto éle apenas
jogou fora pela janela. E, ou pouco antes ou pouco depois da reunião de 3 de maio, enviou ao Escritório Central um
relatório sôbre as atividades da escola, no qual solicitava recursos monetários para o treinamento a ser levado a
efeito no mês de agôsto, ao qual já tive a oportunidade de fazer referência.

Somos incapazes de imaginar se a saída do Sr. B deflagrou a mudança, se êle está temeroso de tentar um laboratório
de quatro dias com os estudantes, se se recusa a pagar o preço do treinamento, se está aborrecido comigo ou seja lá
o que fôr. Mas o que torna tão dificil de imaginar é que todos os relat6rios, cartas, planos etc. que viu e assinou nada
têm a ver com o que propôs. Algo do que diz poderia ser transformado em algo perfeitamente útil, mas, na reunião,
não tolerou qualquer comentário - tudo o que êle desejava era que todos aprovassem e endossassem tudo e sem
pensar.

Neste ponto, eu não estou para dizer que o esfôrço fracassou, porque a pressão tem estado aumentando muito nestes
últimos dez dias. Ainda não ficou claro o que virá a significar. Por certo que, neste momento, os planos para o
treinamento de agôsto parecem mortos, conquanto ainda possamos conseguir que o teste venha a ser feito num
Departamento ao invés de ser aplicado aos 800 estudantes. Isto realmente me preocupou, experimentar em 800
homens algo completamente desconhecido e não-testado.

Várias semanas depois desta carta, o Dr. A telefonou para dizer que.o Centro Governamental de Treimmento havia
suspenso seu treinamento em laboratório e "tinha voltado a métodos mais tradicionais de treinamento' .
76 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

Caso 2: Uma carta. dos serviços médicos

Esta carta foi remetida como memorando confidencial pelo médico-chefe de uma grande emprêsa industrial ao
Vice-Presidente de Pessoal. Uma cópia dêsse memorando foi remetida ao Dr. A, chefe de treinamento da emprêsa.
O Dr. A tinha estado admitindo, na emprêsa, consultores que com muita regularidade vinham-se utilizando do
treinamento em laboratório. .

A divisão médica está preocupada a respeito da possibilidade de ocorrências médicas decorrPjltes do programa de
treinamento do tipo grupo-T.

O Dr. Jones diz que os programas do tipo grupo-T oferecem maior probabilidade de produzir uma
porcentagem mais elevada de distúrbios mentais incapacitadores do que as situações normais de trabalho.

O objetivo da Divisão de Treinamento é treinar.

O objetivo da Divisão Médica é a prevenção de doenças e de incapacidade física.

Sentimos que o objetivo de nossa Divisão justifica que façamos um exame minucioso de qualquer atividade da
emprêsa que esteja relacionada a incapacidades físicas.

Há vários meses recomendamos que a lista de candidatos às sessões de treinamento fôssem submetidas ao médico
local da emprêsa, a fim de que êste aprovasse ou comentasse os nomes contidos naquela rélação. A sugestão foi
considerada impraticável por algumas pessoas, com base nos argumentos de que os médicos da emprêsa não são
psico16gica ou psiquiàtricamente orientados, têm pouco conhecimento ou compreensão no que se rlffere à natureza
das sessões e não estão qualificados para determinar quais os candidatos que apresentam risco elevado. E minha
convicção de algo dentro das seguintes diretrizes deveria ser exigido pela emprêsa, e, se não houver melhor razão,
ao menos dever-se-ia levar em conta a dúvida que ,envolve a aconselhabilidade de se ter terapia para as condições
médicas que não estejam sendo supervisionadas por pessoal do corpo médico da emprêsa:

a) Deve ser iniciada imediatamente a colaboração no sentido de se preparar uma longa sessão de fim de semana em
local adequado, à qual compareceriam os principais representantes médicos de cada uma de nossas fábricas. O Dr.
A deveria preparar uma exposição muito clara do objetivo das sessões T, uma exposição muito Clara do
procedimento utilizado ao se procurar atingir o objetivo, uma exposição muito clara do que êstes procedimentos
exigem do indivíduo e uma exposição muito clara dos sinais que os treinadores usam como indicadores de
incapacidade física iminente, não importand9 que ela seja temporária. Além disso, esta sessão deveria
 WARREN G. BENNIS 77

proporcionar aos médicos que a ela comparecessem uma experiência à guisa de amostra. O objetivo desta sessão
seria o de afastar qualquer impressão de que o médico local estaria completamente "às cegas" no que se refere ao
que estava parecendo tomar a forma nebulosa de um culto místico; ...

Êste caso teve um desfecho razoàvelmente satisfatório. O próprio médico-chefe compareceu a um laboratório de
duas semanas em Bethel e pouco depois de seu regresso organizou uma longa sessão de fim de semana, a qual foi
conduzida por dois treinadores especializados em laboratório e destinada a todos os seus médicos, a outro pessoal-
chave e a funcionários de linha. Esta sessão de fim de semana, com duração de3 c1jas, foi planejada como se fôra
um laboratório modificado e, de acôrdo com os participantes e com os treinadores, ela [Link] os seus objetivos:
uma melhor compreensão do treinamento em laboratório por parte dos médicos e uma melhoria da colaboração
entre as divisões médica e de treinamento.

Caso 3: O agente "secreto" de mudança

A anedota seguinte é baseada em entrevistas levadas a efeito com membros de uma organização na qual o
treinamento em laboratório foi tentado e fracassou. O esfôrço de treinamento foi quase totalmente desastroo;o: o
membro do "staft''' que conduziu o treinamento em laboratório foi demitido e seus colegas transferidos; o diretor de
treinamento recebeu ordens de suspender todo treinamento relacionado com desenvolvimento administrativo e de
proporcionar apenas treinamento técnico; o Vice-Presidente do Pessoal pediu demissão.

A emprêsa é uma grande cadeia de varejo que opera cêrca de quinze lojas de departamentos no Meio-Oeste. A sede
está localizada em Milwaukee e muitas das lojas-filiais estão localizadas por todo Wisconsin e Minnesota e em
importantes e conservadores centros agrícolas de colonização alemã. A emprêsa é de propriedade. familiar e
operada pelo filho do fundador, Sr. Hess.

A emprêsa, através do seu departamento de pessoal, se empenhou num intenso programa de treinamento executivo.
Todos os anos, a maior parte do seu "staff" administrativo comparecia a um curso com duração de uma semana,
realizado num pequeno hotel campestre próximo a um lago e situado perto de Milwaukee. Na maioria das vêzes, o
treinamento em relações humanas era baseado em casos muito semelhantes aos elaborados e utilizados na Harvard
Business School. Êstes cursos de casos foram considerados como muito bem sucedidos pela administração e pelos
participantes.
78 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

No ano passado, a emprêsa contratou um nôvo homem de treinamento (o Sr. Jones) para seu programa de uma
semana de treinamento em relações humanas. Antes de assumir suas funções, Jones freqüentou um laboratório com
duração de duas semanas e ficou profundamente impressionado com a experiência. Depois de ter conduzido
discussões de estudo de casos por várias semanas, Jones perguntou ao seu superior, o diretor de treinamento, se êle
poderia tentar algum treinamento em laboratório. O diretor de treinamento não compreendeu exatamente do que se
tratava, mas ctisse que cuidaria do assunto com seu chefe, o Vice-Presidente de Pessoal. Êste tinha apenas uma vaga
noção do que era treinamento em laboratório, mas transmitiu ao Presidente tudo o que sabia a respeito: Não ficou
bem esclarecido quem "esclarecia o que com quem" ou o quanto cada um compreendia a respeito da idéia de
treinamento em laboratório. Mas, de qualquer forma, foram realizadas nove semanas de treinamento em laboratório
com nove grupos diferentes, todos dos mais baixos escalões administrativos. Durante a nona semana, o Presidente
chegou ao local de treinamento sem se fazer anunciar previamente e pediu permissão para entrar nos grupos-T A
princípio, Jones recusou, mas finalmente acedeu às ordens do Presidente.

Pouco depois do regresso do Presidente a Milwaukee o treinamento foi suspenso, Jones foi demitido etc . 0 que
tinha acontecido?

Antecedendo a visita do Presidente ao laboratório, que culminou com sua entrada tempestuosa no aprazível hotel
durante a hora do café matinal, solicitando entrada no grupo-T, houve uma série enorme de acontecimentos. Em
primeiro lugar, o Presidente tinha ouvido falar de um treinamento "interessante" em andamento, inteiramente dife-
rente do que êle esperava que fossem discussões de estudos de casos. Êle nada conhecia a respeito "dêsse negócio di
dinâmica de grupo" e ficou enfurecido de não terem conversado com êle sôbre isto. Em segundo lugar, tinham
vindo ao seu conhecimento certos rumores de que alguma "trapaça" estava lá ocorrendo. De fato, o Vice-Presidente
de Compras tinha por acaso escutado uma conversa entre duas de suas compradoras-assistentes, a qual foi
transmitida ao Presidente. Uma .das compradoras tinha acabado de voltar de um laboratório com duração de uma
semana e a outra compradora estava interrogando-a sôbre êste assunto. O diálogo que o Vice-Presidente transmitiu
ao Presidente era algo parecido com isto:

Compradora A: Você está regressando agora de Marlfboro? (o local de treinamento)

Compradora B: Sim.

Compradora A: Como foi o curso?

 WARREN G. BENNIS 79

Compradora B: Éste curso foi a maior e mais profunda experiência que

eu já tive na minha vida até agora. .. Imagine, houve

um homem que tirou tóda a roupa eficou completamente

"pelado" !

Compradora A: Éle fêz,"strip-tease"?

Compradora B: Claro que fêz!

Aparentemente, a Compradora Bestava procurando expor a A a profundidade da experência, as revelações

emocionais. De fato, o que a Compradora A transmitiu ao seu superior era que um legítimo "strip-tease" ocorrera
em Marlboro. Até hoje, em alguns lugares da emprêsa, ainda se acredita nesta história.

H ouve uma tentativa de suicídio por parte de um dos membros do grupo que estava sendo treinado, pouco depois
de sua volta da semana de permanência em Marlboro.

Finalmente, sempre que o Presidente perguntava ao seu Vice-Presidente de Pessoal se êle tinha visitado Marlboro e
se estava a par do que lá estava ocorrendo, o Vice-Presidente dizia que realmente não sabia o que estava ocorrendo
e que tinha sido aconselhado pelo Sr. Jones a se manter afastado. Estes acontecimentos levaram o Presidente a
visitar Marlboro de surprêsa.

Êle chegou a Marlboro para o café da manhã do terceiro dia de um programa de uma semana e exigiu sua entrada
no grupo-T De acôrdo com Jones: .

Tentei dissuadi-lo, mas não fui bem sucedido. É e insistiu que tinha o direito. "Se você nada tem a ocultar", disse
"então deixe-me entrar. Se tem algo a esconder, então devo averiguar". E foi assim que êle nos observou numa
sessão-T de duas hora.I'. Depois da reunião eu lhe disse que era difícil ter-se uma visão realística do que ocorria em
grupos-T Éle prestou atenção a isso, sorriu das minhas observações e expressou grande espanto quanto a falta de
estrutura no campo ..

Depois da reunião, enquanto tomávamos café, manifestou uma leve surprêsa a respeito de minha atitude passiva e
quanto ao fato de eu não exercer qualquer liderança. Procurei explicar-lhe como isto é importante, . mas senti que
havia uma enorme parede de preconceito e prevenção que eu (tão poderia transpor.

Depois, fiz para o grupo uma preleção sobre liderança, retirando a maior parte do material do livro The Human Side
of Enterprise, de McGregor'. Em seguida, solicitei aos participantes que organizassem as atividades do último dia
de treinamento ...
80 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

À tarde, logo após o segundo grupo- T do dia, quando os participantes já estavam em pé, o Presidente levantou-se e
pediu a todos que permanecessem em seus lugares. Em seguida fêz um discurso de vinte minutos. Primeiramente
disse que o treinamento de supervisão era uma coisa muito importante e que a emprêsa já tinha gasto muito dinheiro
nêle. Ele acreditava que os participantes estavam conseguindo da emprêsa algo que de modo nenhum era auto-
evidente que uma emprêsa fizesse pelos seus funcionários. Depois, prosseguiu dizendo que se estava passando por
tempos críticos, que a situação concorrencial estava piorando e que o bom êxito exigiria o maior esfôrço possível da
parte de todos. Isto poderia ser atingido, disse éle, trabalhando-se com afinco e cumprindo-se à risca e sem
discussão as ordens recebidas- todos os requisitos, pensei eu, de uma administração paternalística. Continuou
falando como se fôsse um líder militar. Em seguida, fêz referência à minha curta preleção sôbre liderança e disse
que havia um ponto com o qual de maneira nenhuma concordava. (Um dos participantes tinha perguntado se um
subordinado tem sempre que seguir as ordens ao pé da letra. Eu dei uma resposta muito hábil, tentando mostrar que
poderia haver condições para discutir com um superior). O Presidente disse que desejava dar a maior ênfase pos-
sível a um aspecto: o que de melhor o subordinado tinha a fazer era cumprir as ordens. Não havia dúvidas a êsse
respeito! Em seguida, partiu para um monólogo sôbre filosofia da liderança, o qual representou uma integral
contestação de tôda a filosofia do curso. Os participantes ficaram perplexos com esta repentina intromissão da parte
do Presidente e houve uma certa dose de confusão em relação a isto. Os participantes chegaram à conclusão de que
houve dois intérpretes de duas diferentes filosofias ...

Eis aqui a versão do Presidente sôbre aquêle dia fatídico!

Penso que ê/e estavam discutindo relações em grupo. Estavam sentados num círculo, ficaram silenciosos por algum
tempo e em seguida perguntaram: "Qual é a sua impressão a meu respeito e qual a impressão que os outros têm de
mim? E eu gostaria de dizer-lhe o que penso de você, Jane, ou de você Jim". Haveria silêncio, um longo silêncio e a
pressão e a tensão aumentariam num crescendo constante; depois haveria uma explosão e todos começariam à falar
imediatamente e ao mesmo tempo sôbre as impressões que uns tinham sôbre os outros. Estariam dando "feedback",
disseram êles. Não sei, mas suponho que se pode aprender muito sôbre como a agente se sente e vê, mas não
acredito que êste tipo de discussão seja decisivo para treinamento em administração. Na realida-
 WARREN G. BENNIS 81

de, para mim, algo daquilo pareceu como se fôra comunismo,. para mim, foram longe demais, foram por demais
revolucionários!

PROPOSIÇÕES· SÔBRE OS USOS DO

TREINAMENTO EM LABORATÓ[Link] SE EFETUAR

MUDANÇA SOCIAL

Tentamos apresentar os riscos e promessas de planejar e executar mu~ança social em sistemas-alvo via treinamento
em laboratório. Os três casos de fracasso, devido aos seus aspectos dramáticos, não nos . devem esconder o fato de
que êstes são a exceção e não a regra. Por outro lado, anormais como êstes três casos podem ser, seria um êrro
julgálos pelo seu interêsse patológico. O que agora gostaríamos de fazer é considerar tanto os bons êxitos quanto os
fracassos e desenvolver proposições sôbre mudanças sociais que estejam relacionadas e claramente baseadas na
segunda seção dêste capítulo, referentes às considerações para a bem sucedida adoção do treinamento em
laboratório por parte de sistemas sociais3•

* Ao se empreender qualquer mudança social planejada, usando-se treinamento em laboratório, a essência dos
valôres do sistema-alvo não deve ser muito discrepante dos valôres do treinamento em laboratório.

Todo sistema-alvo tem uma essência de valôres que o caracteriza e determina uma boa parte de suas decisões.
Também o treinamento em laboratório tem um sistema de valôres essenciais. Discutimos anteriormente êste valôres
em têrmos de legitimidade de fenômenos interpessoais, de conceitos de contrôle e assim por diante. Afirmamos,
então, que os valôres do sistema-alvo devem estar um tanto de acôrdo ou serem potencialmente congruentes com os
valôres do treinamento em laboratório. Quando os dois sistemas de valôres forem amplamente discrepantes e
rígidos e quando o sistema de valôres do alvo não puder se submeter sem, de maneira vital, pôr em perigo os
valôres essenciais do sistema-alvo, a mudança induzida pelo treinamento em laboratório provàvelmente não será
bem sucedida.

Sejamos específicos. No caso do Centro Governamental de Treinamento e também no caso da loja de

departamentos, é óbvio que os ho-

_______________

3) Êstes princípios podem abranger qualquer mudança social planejada e não apenas aquelas dirigidas por
treinamento em laboratorio.
82 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

mens que se encontravam no poder perceberam que a base institucional estava seriamente ameaçada. Os valôres, os
padrões normativos, o elenco de esperanças compartilhadas, tudo isto se apresentava instável devido aos esforços de
treinamento do Dr. A e do Sr. Jones.

Talvez aqui o problema central esteja ligado à definição da palavra "treinamento". O Webster's Dictionary define-a
da seguinte maneira: "(1) Submeter-se ou ser submetido a instrução, adestramento, exercício regular, regime etc. (2)
Formar hábitos ou comunicar competência (através de) ensino, adestramento etc.". A maior parte dos treinamentos
confirma estas definições; o treinamento é um processo pelo qual os indivíduos aprendem as técnicas e habilidades,
atitudes e orientação congrentes com uma particular função. O treinamento, quando encarado desta forma, tem uma
conotação conservadora. Ele toma as organizações como elas são e tenta moldar os indivíduos a elas.

O que até agora nós chamamos de treinamento, provàvelmente, foi mal denominado. Por certo, um programa que
tem por objetivo mudar a própria estrutura da organização através da modificação de uma orientação de funções não
é treinamento, no sentido usual desta palavra. Certamente êste não é um problema semântico. Treinamento, no
sentido exposto pelo dicionário e da maneira pela qual a maioria dos gerentes de pessoal o usa e a alta
administração o interpreta, é encarado de modo conservador: a adaptação de pessoas a funções. O treinamento, no
sentido em que foi empregado nestes casos, significa uma mudança fundamental, uma alteração dos valôres, normas
e padrões de expectativas. Neste sentido, o Presidente Hess estava totalmente correto quando encarou o treinamento
em laboratório como "revolucionário" e o Sr. Z tinha suas plenas justificações para introduzir vagarosamente o
treinamento em laboratório na base militar. É revolucionário, visto que o âmago dos valôres institucionais, que a
liderança estava se esforçando por preservar, estava bàsicamente ameaçado pelos programas de mudança que
seriam levados a efeito através do treinamento em laboratório.

Drzendo-se tudo isto outra vez, porém de maneira um pouco diferente, a maioria das organizações concorda com os
vários programas de treinamento e de desenvolvimento, visto que êles fortalecem o âmago dos valôres institucionais
e porque êles facilitam o funcionamento da organização. Quando os programas são vistos como pondo em perigo a
base institucional, podemos esperar a forte oposição evidenciada nestes casos.

Mas a maioria dos programas de mudança social, e por certo também o treinamento em laboratório, tenta alterar os
valôres institucionais. Como, então, poderá ser diminuída a inevitável e poderosa resistência?'
 WARREN G. BENNIS 83

* Ao se empreender qualquer mudança social planejada, deve ser obtida a legitimidade para a mudança
através da obtenção do apoio das pessoas-chaves.

Isto não quer dizer que o treinamento em laboratório deva. ter início no mais elevado escalão administrativo;
significa que deve ser feito um esfôrço cuidadoso e deliberado para se conseguir a aceitação do

. grupo da mais alta administração. Sem isto, o treinamento em laboratório está em constante perigo. Vejam o que
aconteceu quando o Sr. B (o mais alto funcionário de linha do centro governamental e que apoIava o treinamento
em laboratório) foi transferido: o programa foi relegado a um segundo plano Se o sucessor do Sr. B. tivesse sido
bem instruido e orientado e se o Sr. Z fôsse instruido e orientado, então o programa poderia ter tido mais poder de
resistência a choques. O mesmo é verdade no caso da loja de departamento: Ninguém realmente parecia saber "o
que estava sendo tramado", com exceção, possivelmente, de Jones E se o Vice-Presidente de Pessoal tivesse sido
capaz e suficientemente competente para dizer ao Presidente Hess o que realmente estava ocorrendo em Marlboro,
então poderia não lhe ter sido necessário fazer a viagem de surprêsa.

De qualquer modo, esforços devem ser feitos no sentido de proporcionar à alta administração um quadro o mais
claro e realistico possivel a respeito do treinamento em laboratório. Isto deve ser feito apenas como um elemento do
processo de comunicação, mas também como um teste do comprometimento da alta administração relativamente a
mudanças potenciais. Se o comprometimento fôr fraco ao nivel da alta administração, passa, então, a ser necessária
uma total reavaliação da estratégia. E melhor descobrir isto cedo do que tarde. No caso da loja de departamentos,
em parte como decorrência do mêdo e em grande parte devido a um comportamento baseado na futilidade, o "staff"
de treinamento trabalhou sub-repticiamente, com a fraca esperança de que os' efeitos do treinamento seriam aceitos.
O resultado produziu uma situação instável, na qual os mais baixos niveis administrativos mantiveram valôres que
se encontravam em conflito com a alta administração. A tensão criada por êste conflito de valôres foi diminuida
removendo-se sua fonte, Jones, e restabelecendo-se a antiga orientação.

A obtenção da aceitação hierárquica, não importando quão penosa e difícil seja esta obtenção, proporciona, ao
menos, alguma garantia de que a administração pode compreender e, conseqüentemente, administrar a mudança
sem tensões indevidas.
84 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

* Ao. se empreender qualquer mudança social planejada, o processo de instalação dos programas de
mudança deve ser congruente com o processo e metas de tais programas.

Estamos aqui falando de um assunto razoàvelmente simples, porém decisivo. O agente de mudança deveria saber o
que êle está fazendo e deveria agir congruente e autênticamente. Conquanto não estejamos absolutamente
confiantes da validade desta proposição em tôdas as situações (a instalação de um sistema totalitário, por exemplo),
temos certeza de que isto é essencial para um programa democrático de mudança. Por razões que na ocasião
pareceram sensatas, Jones funcionou mais como um agente "secreto" do que como um agente de mudança. E' de se
duvidar que êle tenha compreendido as conseqüências de suas decisões. O fato de ter encarado o treinamento em
laboratório como um simples sucedâneo para o método do caso da margem a essa dúvida. Foram as metas e as
além-metas do treinamento em laboratório claramente compreendidas pelos agentes de mudança?

Não parece óbvio que elas tenham sido compreendidas. Jones, cm particular, violou, numa certa medida, as além-
metas: a autenticidade foi abandonada quando se utilizou de métodos sub-reptícios para dar início ao programa. A
ação foi empreéndida sem um espírito de inquirição e a natureza do programa de mudança estava longe de estar
baseada no espírito de colaboração. A maneira pela qual o Dr. A tratou com o Sr. Z e a maneira pela qual o Sr.
Jones tratou com o Presidente Hess; não constituíram exemplos de relacionamentos autênticos e com vistas à
colaboração recíproca.

Conseqüências imprevistas podem pôr em perigo qualquer programa de mudança. Apenas o omnisciente pode ser
recriminado por aquelas conseqüência'). Mas, no caso da loja de departamentos, muitas das conseqüências
poderiam ter sido previstas e evitadas se Jones tivesse usado os procedimentos do treinamento em laboratório,
quando da instalação do programa de mudança. Ao invés disso, o que observamos foi o uso cego de uma ferramenta
de uma maneira que contradisse sua própria essência.

* Ao se empreender qualquer mudança social planejada, deve ser garantida a segurança de emprêgo ao
agente de mudança.

Blau (1961) mostra que um dos pré-requisitos para a adaptação na burocracia é a segurança mínima de emprêgo do
pessoal. Em têrmos da realidade nua e crua da existência, isto significa que a maioria das pessoas não arriscaria seus
empregos a fim de criar mudança. Dado o "approach" do treinamento em laboratório para se efetuar a mudança
orga-
WARREN G. BENNIS 85

nizacional, a segurança mínima de emprêgo é essencial ao agente de mudança, principalmente se êle fôr um
membro da organização. O "staff" de treinamento deve manter seu isolamento em relação aos outros empregados da
emprêsa e deve desenvolver alguma circunspecção e autonomia no que se referir às suas funções de treinamento.

Para Jones, não havia qualquer outra alternativa senão deixar o Presidente entrar no recinto onde se realizava o
treinamento em laboratório; ou deixava entrar ou era demitido. Se uma situação semelhante a esta ocorresse, mas o
treinador tivesse a máxima segurança de emprêgo ou então fôsse um consultor externo, temporàriamente
empregado pela emprêsa, possivelmente o resultado teria sido diferente. "

* Ao se empreender qualquer mudança social planejada, utilizando-se de treinamento em laboratório, o

comprometimento voluntário dos participantes pode ser umfator crucial para o bom êxito do programa.

Já discutimos isto anteriormente de uma forma um tanto extensiva. Mas, a bem da ênfase, repetimos que a
dificuldade de se descrever o treinamento em laboratório, através de orientação verbat e mais os aspectos
problemáticos da legitimidade organizacional, que vão influir no comportamento interpessoal,1evam a apenas uma
conclusão com referência ao comparecimento dos participantes a laboratórios. E' a de que todos os delegados
devem-se submeter ao treinamento em laboratório imbuídos de um espírito completamente voluntário. E' altamente
duvidóso que êles venham a aprender, se não prevalecer esta condição.

* Ao se empreender qualquer mudança social planejada, utilizando-se do treinamento em laboratório, a legitimidade

da influência interpessoal deve ser potencialmente aceitável.

O divulgar-se e o acreditar-se nos boatos de "strip-tease" mostram a desejabilidade de uma orientação para os
participantes em potencial. Mas mostram muito mais do que isto. Devemos perguntar: Até que ponto e de que
maneira pode (ou deveria) uma organização influenciar as personalidades dos seus empregados? Não é
perfeitamente evidente que a competência inter pessoal esteja correlacionada com o eficiente funcionamento de
funções; em algumas situações específicas, pode não haver qualquer correlação ou então pode ocorrer uma
correlação in. versa. Na verdade, os fundamentos teóricos da burocracia são baseados na impersonalidade. E mesmo
com a moderna concepção de função do
86 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

administrador moderno - que inclui administração e responsabilidade pelo sistema social - as normas vigentes de
legitimidade de influência organizacional devem ser amplamente exploradas e compreendidas pelo sistema-alvo.

* Ao se empreender qualquer mudança social planejada, os efeitos sóbre os subsistemas adjacentes e

interdependentes relacionados como o sistema-alvo devem ser cuidadosamente considerados.

Todos os três casos demonstram êste princípio, mas talvez nenhum de forma tão dramática como no da "Carta da
Divisão Médica". Neste, vemos, com clareza meridiana, como as reverberações e as repercussões do treinamento
em laboratório passam, qual fantasmas, a perseguir seus criadores, a não ser que o choque possa ser absorvido pejas
unidades que lhe são vizinhas. Neste caso, os médicos da emprêsa poderiam ter fàcilmente absorvido o choque
(como êles o fizeram depois de um:l sessão de orientação), se êles simplesmente tivessem sido informados sôbre o
que seria o treinamento em laboratório e se tivessem sido devidamente envolvidos naquele tipo de treinamento. Êles
estavam aborrecidos, porque foram ignorados e perturbados porque perceberam que houvera intromissão em sua
áreas de autoridade. Mas quer se trate dos médicos 'ou da sede da emprêsa ou dos colegas ou dos chefes, um diag-
nóstico completo de todos os efeitos sôbre tôdas as partes relevantes deve ser feito antes, e não depois de o
treinamento ter início.

* Ao se empreender qualquer mudança social planejada, deve ser avaliado o estado de suscetibilidade
cultural.

Na seção anterior, demos ênfase a isto em têrmos do estado interno do sistema-alvo. Aqui, estamos, pensando um
pouco além. Temos em mente o relacionamento entre a organização e a sociedade mais ampla dentro da qual o
sistema-alvo está encaixado. Pareceria que o Sr. Jones e, numa certa medida, também o Dr. A não conseguiram
compreender totalmente a estrutura normativa que êles estavam tentando alterar. Os valôres do Presidente Hess
eram conhecidos muito antes do fracasso do treinamento e êles refletiam os valôres culturais alemães das comu-
nidades agrícolas nas quais suas lojas prosperavam. A disposição cultural está ligada à estrutura normativa da
sociedade mais ampla; um diagnóstico claro não poderá ser feito sem a compreensão destas fôrças;
 WARREN G. BENNIS 87

UM PÓS-ESCRITO SÔBRE AS PERSPECTIVAS

PARA UMA MUDANÇA SOCIAL DEMOCRÁTICA

Os oitos princípios anteriormente citados proporcionam tão-somente uma visão parcial dos complexos elementos
que entram no desenvolvimento organizacional. Esta complexidade, juntamente com o drama dos fracassos,
provàvelmente tende a fazer com que pareça mais perigosa do que precisa ser. Se temos tendido a realçar os dilemas
e os riscos, fazemos isto com a esperança de que o reconhecimento dêstes pontos de escolha por parte das pessoas
que instalam e mantêm programas semelhantes de desenvolvimento organizacional aumentará suas eficiências.

Finalmente, acreditamos que as fôrças que levarão a mudança para a direção das metas declaradas do treinamento
em laboratório ganharão importância cada vez maior em nossa sociedade. Já existem, hoje, algumas provas para que
se acredite nisto. Mas também existem outras fôrças ambientais em funcionamento, as quais permitem prognosticar
mesmo uma aceleração dos processos democráticos (Bennis e Slater, 1968). Há um ritmo .acelerado de mudança
tecnológica e há uma rápida introdução de profissionais dentro das organizações. Estas circunstâncias representam
dois dos mais importantes fatôres nas perspectivas para mudança. E o treinamento em laboratório, com seu par-
ticular elenco de metas de mudança, pode fornecer um importante instrumento para o desenvolvimento de
organizações nas quais podem ocorrer a colaboração e a adaptação eficientes.
6

RECONSIDERAÇOES

De tudo isto surgiu o primeiro e claro reconhecimento de um fato inarredável: não podemos ser bem sucedidos em
forçar pessoas a trabalharem com vistas aos objetivos da administração. A antiga concepção de que as pessoas farão
todo o trabalho do mundo, somente se forem forçadas a fazê-lo por meio de ameaças ou de intimidação ou pelos
camuflados métodos autoritários do paternalismo, vem, há um quarto de século sofrendo de uma prolongada
moléstia fatal. E eu arrisco o palpite de que dentro de mais uma década ela estará morta.

Douglas McGregor, 1950

McGregor pode ter sido excessivamente otimista a respeito da morte do autoritarismo, mas êlc foi, como sempre,
infalível, correto e seguro ao colocar seu dedo no problema certo. Dada a compreensão retroativa de quase 20 anos,
podemos dizer que o desenvolvimento organizacional é essencialmente um processo evolucionário. Êle afirma que
cada época desenvolve uma forma organizacional e um estilo de vida que são mais adequado à índole daquela
época. A maioria das organiçazões reflete a intranquilidade da transição, pois foram construídas sôbre certas hipó-
teses a respeito do homem e do seu ambiente. Pensou-se que o ambiente era plácido, previsível e sem maiores
complicações. Pensou-se que o homem era plácido, previsível e despido de quaisquer complicações. As
organizações baseadas nestas hipóteses"fracassarão; se não fracassarem hoje, então fracassarão amanhã.
Fracassarão exatamente pelas mesmas razões que os dinossauros fracassaram: o ambiente muda repentinamente no
auge"do bom êxito1.

_______________

1) Um recente editorial do Boston Globe citou Benson Snyder, psiquiatra do M. I. T:, a propósito de dinossauros e
mudança. Devaneando sôbre uma recente viagem a algumas universidades da Califórnia, êle escreveu: "Há uma outra
conse-
 WARREN G. BENNIS 89

o ambiente agora está atarefado, obstruído e espesso devido a oportunidades e ameaças; está turbulento, incerto e
dinâmico. As pessoas que trabalham para as organizações estão mais complicadas do que nunca. Elas têm
necessidades, motivos, ansiedades e, para tornar as coisas muito mais complicadas, trazem, para nossas instituições,
expectativas muito mais elevadas do que jamais o fizeram anteriormente. As próprias instituições estão mudando,
quer através do pressionamento dos desafios ambientais, quer através das exigências internas de suas pessoas. O
desenvolvimento organizacional é uma resposta a êstes complexos desafios, uma estratégia educacional que tem por
objetivo realizar um melhor ajustamento entre os sêres humanos que trabalham em organizações, e delas esperam
coisas, e o ambiente atarefado, impiedoso e insensível, com sua insistência por adaptar-se aos tempos em mutação.

Esta.é uma tarefa hercúlea. Suponho que não se deve esperar um bom êxito repentino dessa nova experiência, mas
poderia ser útil examinarem-se neste capítulo final, alguns dos problemas não resolvidos com os quais se defronta o
desenvolvimento organizacional. Ao fazer

. isto, existe a esperança de que o potencial do desenvolvimento organizacional possa se tornar algo palpável, ao
invés de se pôr a perder sua concretização futura, em virtude de uma complacência decorrente de se considerarem
satisfatórias as realizações em curso. No meu ponto de vista, O desenvolvimento organizacional será incapaz de
atingir sua verdadeira fôrça, a não ser que êle enfrente uma série de problemas práticos e difíceis. O resto dêste
capítulo cuidará resumidamente dêstes problemas.

A POLÍTICA DA MUDANÇA

Os profissionais do desenvolvimento organizacional confiam exclusivamente em duas fontes de influência: verdade

e amor. De algum modo prevalece a esperança de que o homem é razoável, racional e cauteloso e que dados
válidos, aliados a um ambiente de confiança (e de amor) realizarão a mudança desejada. "Tudo é legítimo no amor e
na guerra". Realmente o é, mas você realmente deve saber se está em amor ou em guerra. O desenvolvimento
organizacional parece ser mais adequado sob condições de confiança, verdade, amor e colaboração. E o que dizer

___________

qüência desta resposta a uma rápida mudança. O ambiente da sociedade torna-se saturado e abstrato, as posturas se
enrijecem e se ouvem exprec;sõcs de cresct:nte abandono, como dinossauros nas planícies de lama. Cada um, à sua
maneira, freneticamente caminha mais pesadamente e pensa que esta forma de fazer fôrça ser-Ihe-á útil. Enquanto a
lama não atinge o nível dos seus olhos, êles não sabem que estão afundando .. :"
90 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

a respeito de condições de guerra, conflito, discordância e violência? Em outras palavras, parece haver uma
deficiência fundamental em modelos de mudança associados ao desenvolvimento organizacional. Esta deficiência
sistemàticamente evita o problema de poder ou a política de mudança.

Esta deficiência é séria demais do ponto de vista teórico, mas é muito mais mortal na prática. Pois,
fundamentalmente, o consultor de desenvolvimento organizacional tende a usar o modêlo verdade-amor quando êle
parece ser inadequado e não tem qualquer modêlo alternativo para orientar seu trabalho sob condições de
desconfiança, violência e conflito. Na sua essência, isto significa que, em situações pluralísticas de poder, em
situações que não são fàcilmente controladas, a aplicação do desenvolvimento organizacional pode não atingir suas
metas desejadas. Isto pode explicar porque o desenvolvimento organizacional tem sido razoàvelmente bem sucedido
na indústria e em outras estruturas fechadas e hierarquizadas, nas quais o poder é relativamente centralizado e existe
um consenso básico sôbre metas organizacionais. Ao mesmo tempo, ao menos pelo que é do meu conhecimento, o
desenvolvimento organizacional não tem sido muito bem sucedido em estruturas nas quais o poder é dispersô, tais
corno cidades, organizações nacionais em grande escala ou guetos urbanos.

Urna outra preocupação que decorre desta quase total confiança na estratégia verdade-amor de mudança social é
que apenas as organizações ricas e aquelas com firme contrôle sôbre seus componentes podem ser atingidas através
dos atuais programas de desenvolvimento organizacional, levando ao que Blake e Mouton se referem como sendo o
"Darwinismo societário" ou, dito de forma mais simples, os ricos ficam cada vez mais ricos. Assim a IBM, a Esso, a
Union Carbide, a ALCAN, a AT&T etc. usufruem de maiores e mais vantagens, enquanto que grupos empobrecidos
e em situação desfavorável, tais como os govêrnos municipais, os movimentos em prol dos direitos civis, as
universidades, os hospitais e as comunidades são negligenciados.

Um outro problema, igualmente sério, tem a ver com a conotação do grupo-T que quase todos os programas de
desenvolvimento organizacional assumem. Eu disse, no Cap.l, que o desenvolvimento organizacional não deveria
ser confundido com treinamento da sensitividade ou com grupos-T, mas o próprio fato de eu ter que dizer isto
indica a confusão que a,S pessoas fazem a respeito de desenvolvimento organizacional. A maioria dos casos sôbre
desenvolvimento organizacional que, finalmente, chegam a ir para a impressão fazem as atenções convergirem,
quase que exclusivamente, para o grupo-T; corno a estratégia básica de intervenção. Recentemente, escrevi no
Journal of Behavioral Sciences um editorial que salientava êste ponto (1968, p. 228).
 WARREN G. BENNIS 91

Ainda estou para ver um programa de desenvolvimento organizacional que use uma estratégia intervencionista que
não seja a interpessoal e isto se torna um fato sério quando se leva em consideração que as estratégias mais
essenciais e básicas de mudança em nossa sociedade são políticas, legais e tecnológicas. Nós nos chamamos a nós
mesmos de "agentes de mudança", mas as verdadeiras mudanças em nossa sociedade foram prodizidas pela pílula
anticoncepcional, pela bomba, pelo automóvel, pela industrialização. pelos veículos de comunicação e por outras
fôrças de modernização. Em nossa sociedade, os agentes de mudança são os advogados, os arquitetos, os
engenheiros, os políticos e os assassinos. (A esta lista eu acrescentaria os estudantes, pois, enquanto estou
escrevendo isto, éles estão fazendo distúrbios, dando tiros e reclamando "poder real", uma fôrça institucional que
nunca antes fôra procurada por éles).

Não tenho resposta fácil para êste dilema com o qual todo consultor de desenvolvimento organizacional e agente de
mudança se defrontam:

Como podem operar em situações de divergência e conflito para ajudar pessoas naquelas situações a descobrirem e
a ratificarem os valôres da colaboração e a se comprometerem a pô-los em prática?

Recentemente (Bennis, Benne e Chin, 1969, p. 153), estabeleci alguns princípios gerais que podem conduzir a um
tratamento mais compreensivo e inteligente do dilema:

1. A colaboração é um empreendimento a ser concretizado e não uma condição dada. As maneiras de se atingir
uma colaboração efetiva e eficiente devem ser aprendidas.

2. O agente de mudança não deve evitar o conflito. Ao invés disso, êle se defronta com conflito em si próprio e
nos outros e procura modos de canalizar as energias agressivas do conflito e do poder na direção do objetivo de
ganhos pessoais e sociais para todos os que estão interessados e envolvidos.

3. O poder não é uma coisa má, não obstante muita literatura das ciências do comportamento o trate como tal
através de indiferença ou ignorância.

4. A ação social depende do poder, assim como o movimento físico depende de energi3. Nada muda nos negócios
humanos até que o poder nôvo seja gerado ou até que o poder antigo seja redistribuído.

5. O consultor de desenvolvimento organizacional se esforça por utilizar poder que é baseado e orientado pela
racionalidade, pelo conheci-
92 D.O.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

mento válido e pela colaboração e se esforça por não levar em conta o poder baseado e transmitido pelo
mêdo, pela irracionalidade e pela coerção. Êste último tipo de poder leva a uma crescente resistência à
mudança, a mudanças instáveis e a conflitos desumanos e irracionais. Apesar de tudo, seria melhor que
fôssem compreendidas estas fôrças irracionais e poderosas.

A não ser que possam ser desenvolvidos modelos que incluam as dimensões de conflito de poder, adicionalmente às
de verdade-amor, o desenvolvimento organizacional deverá encontrar avenidas institucionais mais estreitas e em
número cada vez menor abertas à sua influência. E quando isto ocorrer, êle entrará numa fase de decadência vaga-
rosa, porém certa.

ESTRUTURA VERSUS CLIMA

O desenvolvimento organizacional presta homenagens simuladas apenas a mudanças estruturais (ou tecnológicas),
enquanto, na verdade, somente confia numa mudança do "clima" organizacional. Para mim, "clima" significa um
conjunto de valôres ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais
como "sinceridade", padrões de autoridade, relações sociais etc.· Esta conceituação, naturalmente, não constitui
algo de extraordinário,o, porém, mais uma vez - relacionada ao ponto anterior - é seriamente restritiva. A literatura
do desenvolvimento organizacional está cheia de vagas promessas de "reestruturação" ou "delineamento
organizacional," mas com algumas exceções (por exemplo, Argyris, 1964; Likert, 1967), pouco resultados são
efetivamente demonstrados. Orçamento de programa, computação, novos sistemas de comunicação, imaginação
estrutural, "divulgação franca" de novas posições (por exemplo, o plano Polaroid), uma ampliação de função, por
exemplo, podem ter muito mais impacto do que uma mudança ,dramática de "clima organizacional". Na verdade, é
difícil de se compreenderem os efeito do clima, a não ser que o complexo atitude-valor seja refletido em esquemas
organizacionais concretos Muito mais tem de ser feito na construção de uma ponte ligando uma abordagem do tipo
engenhada com estratégias de mudança do tipo desenvolvimento organizacional, antes que as metas de abordagens
"sócio-técnicas" possam ser algo mais do que um jargão respeitável.
 WARRREN G. BENNIS 93

A PROFISSÃO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Caracteristicamente; uma "profissão" é considerada como sendo uma "vocação" baseada num alicerce de
conhecimento dirigido a uma "clientela" e com uma atitude em relação à sua clientela e aos membros da profissão.
Pode-se dizer que o exercício do desenvolvimento organizacional é uma profissão com um número crescente de
competentes profissionais. Por outro lado, ela ainda é muito restrita, quando comparada com outros chamamentos
profissionais de maior maturidade.

Diversas áreas de interêsses vêm à mente. Primeiramente, não existe qualquer teoria integrada de mudança
organizacional com um conjunto de hipóteses e variáveis inter-relacionadas. Casualmente, esta meta não é atingida
em muitas outras profissões, tais como medicina, direito e engenharia. No entanto, no meu ponto de vista, o que"é
muitó mais sério é que, até agora, não tem existido qualquer tradição de se somar conhecimentos cumulativamente
da prática à teoria· geral. A lei é estabelecida caso por caso e, na engenharia, na medicina e :'mesmo no ensino, há
uma constante acumulação dentro de uma estrutura geral aceita para cada campo. Não me consta que· o
desenvolvimento organizacional se encontra nesse estágio de desenvolvimento.

Relacionado a êste ponto está o desinteresse total em projetos de pesquisa de longo prazo. Além disso, com algumas
notáveis exceções. o consultor de desenvolvimento organizacional raramente faz pesquisa' sôbre o seu sistema-
cliente, exceto para infrequentes estudos de "avaliação". Atualmente, êstes estudos avaliativos são
extraordinàriamente importantes e dê maneira nenhuma pretendo menosprezá-los. ·Mas parece-me que a pesquisa
mais significante a ser feita no campo do desenvolvimento organizacional deve ser relacionada com o que o de-
senvolvimento organizacional é, em todo e qualquer lugar, o desenvolvimento de uma organização no decorrer do
tempo. Assim, a pesquisa em desenvolvimento organizacional deve cuidar de procedimentos de longo prazo,
induzida por certas intervenções e conduzindo a certos resultados previsíveis. Conhecemos muita coisa a respeito de
intervenções - por exemplo, uma reunião de confrontação, "feedback" de dados, treinamento da sensitividade etc. -
e através dos seus resultados temos uma idéia moderadamente boa do que estas intervenções podem produzir.
Temos muito pouco a dizer a respeito dos procedimentos e mecanismos de mudança organizacional. Isto parece ser
especialmente paradoxal, quando os processos de mudança são exatamente com o que o consultor de
desenvolvimento organizacional tem de se preocupar.
94 D.0.: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

A maioria dos profissionais também tem em suas mãos um conjunto de instrumentos que, um tanto ràpidamente,
avaliam a vigente saúde ou doença do cliente. O exercício profissional do desenvolvimento organizacional
certamente necessita de uma grande variedade de termômetros que podem ser introduzidos no sistema-cliente, a fim
de identificar o status do cliente dentro de todo um conjunto de dimensões. Por exemplo, um consultor de
desenvolvimento organizacional certamente quereria examinar o sistema de valores do cliente e a magnitude em
que houve consenso ou divergência, no que se refere aos valores essenciais. Um consultor de desenvolvimento
organizacional por certo desejaria compreender a natureza da estrutura que se tem como meta, dos padrões de
comunicação, da estrutura de. decisões, das relações de autoridade e assim por diante. No decorrer dos anos, os
pesquisadores, utilizando-se de uma grande variedade de métodos, que vão desde os métodos de "survey" até as
discussões em grupo, puderam desenvolver todo o instrumental necessário à realização de diagnósticos. Ainda não
existem um conjunto de instrumentos pacificamente aceitos e destinados à "elaboração" do diagnóstico. Isto
também é paradoxal, porque os profissionais do desenvolvimento organizacional, provàvelmente, já adquiriram
mais conhecimentos sôbre o diagnóstico de um sistema organizacional de que os teóricos organizacionais poderiam
dizer-lhes.

Muito mais precisa ser dito sobre o treinamento de competentes profissionais de desenvolvimento organizacional. A
primeira geração de qualquer profissão nova é sempre a mais bem dotada e a mais errática e irregular. Isto por certo
é verdade no que se refere aos profissionais do desenvolvimento organizacional, qualquer que seja o ângulo pelo
qual se faça a análise. Alguns profissionais extremamente bem dotados, como Richard Beckhard, Herb Shepard e
Shel Davis, estão fazendo história com seu exercício profissional criativo. Receio que outros possam, pos-
sivelmente, colocar em perigo o crescimento do desenvolvimento organizacional, pelas maneiras comuns pelas
quais as novas· profissões se tornam vulneráveis: através de um rotineiro trabalho literário mercenário de
tratamento inadequado e de erros éticos. Aqui, minha principal preocupação é a de que devemos educar e em
seguida desenvolver a geração seguinte de profissionais do desenvolvimento organizacional. As universidades não
estão fazendo isto; de fato, minha impressão é a de que as organizações estão trabalhando por conta própria nesse
campo, isto é, estabelecendo ·seus programas próprios de treinamento independentemente das universidades.
Naturalmente há muito a ser dito a este respeito, mas programas de fabricação caseira exigem sustentação provinda
de outras fontes de conhecimento e teoria não necessàriamente encontrável dentro das organizações. Num certo
sentido, estou desafiando as universidades a abrirem suas portas a novos departamen-
 WARREN G. BENNIS 95

tos de desenvolvimento organizacional, de ciências sociais aplicadas, de ciências políticas etc .. O nome não é
importante. O que é importante é a necessidade de profissionais bem treinados e de tempo integral no campo do
desenvolvimento organizacional. Isto porque, sem estes novos homens, quem delineará o futuro e ajudará a criar as
organizações que podem liberar nosso potencial humano e dominar o ambiente?

Tenho esperanças de que, exprimindo estes motivos de mal-estar, não estarei desencorajando o leitor. Ao invés
disso, tenho esperanças de inspirá-lo, pois, basicamente, o desenvolvimento organizacional é um dos poucos
programas educacionais que conheço que tem o potencial de criar uma instituição suficientemente importante para
fazer frente .às mudanças sem paralelo que deverão ocorrer no futuro.
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