ee oitto MASP: Metodologia de Analise e Solugao de Problemas ome Cle MIL TT)itto Sumario Médulo 1........ Ligdo 1: Objetivos do médulo... Lig&o 2: © que é um problema?..... Causas dos problemas. Detecgao x Custo dos Defeitos Ligdo 3: A importancia de identificar um problema ... Impacto de um problema Ligdo 4: Metodologias para identificagao, andlise e resolugao de problemas ... MASP... PDCA DMAIC...... Relacdo PDCA x MASP x DMAIC Ligdo 5: Quando adotar 0 MASP ........ Lig&o 6: O papel da lideranga e fatores criticos para 0 sucesso... Ligdo 7: 8 etapas do MASP Ligdo 8: A importancia da padronizagao..... Lig&o 9: Pré-requisitos para o sucesso... Valores. Pilares Ligdo 10: Jornada 0 Defeitos A busca pela Qualidade Ligdo 11: As ferramentas da Qualidade..... Diagrama de Venn Lig&o 12: MASP com Agilidade......... . Ligdo 13: 5 passos praticos para aplicar 0 que vocé aprendeu Médulo 2........ Ligdo 1: Objetivos do médulo... Lig&o 2: 10 motivos para aplicar ferramentas e métodos de gestao. Lig&o 3: Identificagao de um Problema... Folha de Verificagao Fluxograma.. 20 Gréfico de Controle. 20 Ligdo 4: Observagao do Problema...... 22 Exemplo de estratificagao. 22 Ligdo 5: Andlise das Causas 23 Brainstorming 24 Diagrama de Ishikawa 25itto Matriz GUT 5 Porqués . Gréfico de Dispersao. Gréfico de Pareto Ligdo 6: Planos de Agao. Matriz de Priorizagao. 5w2H 29 Pontos vitais para aplicago 29 Ligdo 7: Execugdo dos Planos. 30 Ligdo 8: Verificagao da Efetividade dos Planos 30 Grdfico Sequencial 31 Gréfico de Pareto Grdfico de Controle. Lig&o 9: Padronizando 0 Proceso ... Procedimento Operacional Padrao Ligdo 10: Conclusao e Andlise Geral... Ligdo 11: 5 passos praticos para aplicar o que vocé aprendeu.. Médulo 3 Lig&o 1: Case - Prestagdo de Servigo em Hotelaria.... Identificagao do Problema Observagao do Problema 37 Analise das Causas. Planos de Ago e Execugao 40 Verificagao da efetividade dos planos 41 Padronizagao do Processo 41 Conclusao e Andlise Geral 42 Lig&o 2: Case - Area da Satide..... 43 Identificagao do Problema 43 Observagao do Problema 44 Analise das Causas. 45 Planos de Agdio e Execugao . 46 Verificagao da efetividade dos Planos. 48 Padronizagao do Processo Conclusao e Andlise Geral Lig&o 3: 5 passos praticos para aplicar o que vocé aprendeu .... Referéncias ........itto Direitos desta edigdo reservados A Voitto Treinamento e Desenvolvimento [Link] Supervisdo editorial: Thiago Coutinho de Oliveira Apresentagao do curso: Thiago Coutinho de Oliveira Produgao de contetido: Wesley Silva Dias Thiago é formado em Engenharia de Produgao, pés-graduado em estatistica e mestre em administragao pela Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF). Especialista Black Belt em Lean Six Sigma, trabalhou com metodologias para redugdo de custos e otimizagao de processos na Votorantim Metais, ingressando posteriormente na MRS Logistica como trainee, onde ocupou posigées de gestor e especialista em melhoria continua. Fundador do Grupo Voitto, foi selecionado no Programa Promessas Endeavor, tendo a oportunidade de receber valiosas mentorias para aceleracdo de seus negécios. Atualmente é mentor de empresas e se dedica a a frente executiva da Voitto, carregando com seu time a visio de ser a maior e melhor escola online de gestao do Brasil E PROIBIDA A REPRODUGAO Nenhuma parte desta obra poderd ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrénicos ou gravagées sem a permissao, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei n° 9.610/98fitto Modulo 1 O Impacto e a Solugao de um problemafoitto Ligao 1: Objetivos do médulo Apresentar a vocé 0 que é essa metodologia de andlise e solugao de problemas, compara- la com outras e apresentar a definigao e o impacto de um problema. Responderemos perguntas do tipo: ¥ Oque é um Problema? v Essa ferramenta pode me auxiliar de que forma? v Por que eu devo aprender sobre MASP? Y Como posso aplicar essa ferramenta no meu trabalho? Lig&o 2: O que é um problema? Problema é o resultado indesejavel ou inesperado de uma atividade ou processo. Problemas sao sintomas de que o processo nao esta atingindo o maximo de sua capacidade produtiva e que podem criar empecilhos para a execugao didria das tarefas e dificultar o alcance dos objetivos da organizacao. Causas dos problemas No gréfico abaixo, podemos verificar um grafico que aborda as principais causas de problemas: Falta de Planejamento, objetivos nao definidos ¢ presséo] TT 41,9% Falta de treinamento, inexperiéncia ou desconhecimento | NNN 29,8% Ambiente e condigées fisicas de trabalho || 14.1% Problemas emocionais, cansago e desanimo 12.6% Erro intencional f] 1.6% 85 a 95% dos problemas sao originarios de falhas nos processos e nao de falhas de pessoas.Vbitto Deteccao x Custo dos Defeitos Custo de garantia, custos administrativos, insatisfagao do cliente e perda de mercado. Retrabalho, aumento do custo de inspegio e atraso na entrega Custos das Defeitos Menores atrasos na Produgéo Onde toi Detectado: Ligdo 3: A importancia de identificar um problema Impacto de um problema Problemas podem ocorrer ao longo dos processos ou com pessoas. E por isso, é muito importante saber como identificar problemas na empresa e conhecer quais séo os mais comuns. Alguns exemplos: Erros de Planejamento: V Falta de informagoes; ¥ Objetivos e metas irreais; v Falta de Analise de Riscos. Clima Organizacional ruim: v Equipe desalinhada; a v Falta de motivagao; 0 V Falta de integracao. Baixa Qualidade em entregas: VY Equipe despreparada; v Atrasos; v Falta de validacao.Problemas Externos: Q ® © v Problemas com fornecedores; OoFRo Y Crises econémicas; ¥ Concorréncia. Ligdéo 4: Metodologias para identificagao, andlise e resolugdo de problemas MASP E um processo dinamico na busca de solugées para uma determinada situagdo. Nao é um processo rigido e sim um processo flexivel. Ele procura encontrar respostas tais como: > Priorizagao de um problema; > Divisdo do problema em partes que possam ser analisaveis; > Verificagées das situagdes que necessitam de atengao. PDCA O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisées para garantir o aleance das metas necessdrias a sobrevivéncia de uma organizagao, Esse ciclo se baseia em quatro etapas: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act). Abaixo podemos observar cada uma dessas etapas e suas subetapas distribuidas. 8. Refletir sobre o 1. Escolher o problema e mostrar a que aprendeu sua importancia 7. Evitar que a causa 2: Conio ala corre? volte a acontecer 3. Por que ele ocorre? — 4,0 que fazer para eliminar a , causa?Vbitto O DMAIC, acrénimo de Define, Measure, Analyze, Improve and Control (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) é uma metodologia que possui um roteiro de etapas que ajudam DMAIC vocé a guiar e desenvolver melhorias no seu proceso. Relagdo PDCA x MASP x DMAIC. Identificar 0 problema __Definir 0 problema Observar problema Mensurar o problema Analisar problema Analisar problema Elaborar plano de agao Implementar as Do Executar plano de acio solucées Check Verificar conformidade Padronizar processo Controlar © processo Act Concluir processo Ligdo 5: Quando adotar o MASP Y Quando for identificado algum problema crénico em determinada drea da empresa; Y Quando os resultados do més estiverem fora da meta ou com tendéncia negativa; Y Quando acontecer incidentes ou algo extraordinario; Y Quando os indicadores estiverem fora da expectativa no acompanhamento de projetos. Onde estou Onde quero chegar PROBLEMAitto Ligao 6: O papel da lideranga e fatores criticos para o sucesso Exercer o papel de lideranga dentro da empresa esté diretamente relacionado ao poder de conduzir e influenciar a equipe a realizar as metas e objetivos estabelecidos da melhor maneira possivel. Ligao 7: 8 etapas do MASP. Para uma melhor organizagao e aproveitamento da metodologia, existem 8 etapas, nas quais so aplicadas ferramentas que auxiliam na concluso de cada uma. 1) Identificagao * A primeira etapa consiste em identificar 0 problema, utilizado um historico de acontecimentos. 2) Observagao: * Buscar o maximo de informagées sobre o problema, 3) Anaii * Realiza andlise dos dados com o uso de ferramentas como: Diagrama de Pareto, Diagrama de Dispersao, Histograma e outras. 4) Planos de Agao: * Plano de agdo contendo solugées e metas, visando eliminar as causas fundamentais do problema. 5) Execugao: Aqui iremos executar as agées tragadas no planejamento. 6) Verificagao: © Comparar o resultado alcangado com 0 esperado. 7) Observagao: + Todas as ages que foram eficazes devem se tornar novos métodos.Vbitto 8) Conclusao: + Esta etapa final prevé a reviséo do método empregado e 0 planejamento dos trabalhos futuros. Ligdo 8: A importancia da padronizagao Podemos observar logo abaixo dois exemplos de empresas: > Empresa “Serrote”: Empresa que nao possui dominio gerencial, pois n&o consegue completar o ciclo do PDCA e alcangar uma padronizacao dos seus processos, sem ter foco nos resultados. >» Empresa “Escada”: Empresa que consegue ter um dominio gerencial de suas atividades, visando sempre melhores resultados e padronizando novos processos, com foco na melhoria continua. ieee le rule) Cert Tar) Melhoria Tempo CTT TTT) Cry Melhoria Tempo "foitto Ligao 9: Pré-requisitos para o sucesso Existem alguns valores e pilares que sustentam 0 MASP, servindo de base para a aplicagao de suas etapas, que sao: Valores 1) Tratar todos os funcionarios com confianga e respeito mutuo; 2) Ver problemas como oportunidades de melhoria; 3) Expor precocemente os problemas e resolvé-los com uma solugao eficaz; 4) Usar a solugao de problemas em todas as fungées e niveis; 5) Avaliar 0 uso da solugao eficaz de problemas; 6) Fornecer o suporte necessério para a aplicagao do MASP; 7) Reconhecer e recompensar os funcionarios pela solugdo dos problemas. Pilares > Metas Desafiadoras PESSOAS Lideranga > Cobranga Firme > Militarismo na Execucao. Conhecimento | > Ablicacdo do Método PDCA METODO -——> "6, ial jerencial__|——> Foco em Resultados Conhecimento | —> Formagao Técnica Técnico | > Entendimento do Negécio TECNICO. |}——>)fitto Ligao 10: Jornada 0 Defeitos A busca pela Qualidade Deets nie Deets nfo vtuacs Defeitos saem Reduzir Situagéo da empresa saem da pee saem do Zero Defeitos empresa processo ' 1 | Operagées Operacées Operagses |} i + Operagées | + Operagées ! Dentroda {7 1 = eros Eros Eros a H fs tos ts tos} Empresa 1 ‘ Defeitos Defeitos * Defeitos 1 ‘ 1s Defeitos | 4 Inspecées | | + Inspecées Inspecées Inspecses | | : Cliente Defeitos sem Defeitos | | SemDeteitos | | SemDeteios | | Sem Defeitos st Defeitos & Bitar Defetos nfo] [Néorepassar ] [Enos niowram logan Reclamagées_| |_Reclamacées_| | _recorrentes defeitos defeitos ae Fechar a Mlhora Cont Treinar Produgio zero Estratégia | empresa_| |Maisinspetores | | 4s qualidade | |_colaboradores defeitos . =] [inspecdo por Tnspeqio Tnspeqio no] [~Inspeqio na Inspegées | Seminspesdo | | uigamento Informativa Processo Fonte Ligdo 11: As ferramentas da Qualidade > Estratificagao: A estratificagéo é uma ferramenta da qualidade que visa dividir um grupo que esta sendo analisado em subgrupos apropriados para a situagéo que esta sendo analisada, podendo observar diferentes pontos de vista. > Folha de Verificacao: Afolha de verificagdo é a mais simples das ferramentas da qualidade, sendo utilizada para uma coleta de dados em determinado processo. Mas, apesar de simples, a utilizagéo da folha de verificagéo economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nimeros repetitivos, néo comprometendo a andlise dos dados. > Fluxograma: © fluxograma é um diagrama que expressa um determinado processo, ou fluxo de trabalho, de forma sequencial, gréfica, simples, objetiva e direta. Essa representagdo é feita a partir de figuras geométricas que simbolizam etapas do determinado proceso e sao ligadas por setas que indicam a diregao e a sequéncia a ser seguida. 13,fitto > Grafico de Pareto: O Gre ico de Pareto é uma ferramenta estatistica que auxilia na tomada de deciséo, permitindo uma empresa priorizar problemas, quando esses se apresentam em grande numero. Esse principio, mais conhecido como regra 20-80, nos diz que 20% das causas principais séo responsaveis por 80% dos problemas em uma organizagao. Ou seja, se solucionarmos esses 20% principais, acabamos com boa parte dos problemas. > Histograma’ Um Histograma, também conhecido como Diagrama de Distribuigao de Frequéncias, 6 a representagao grafica, em colunas (retangulos), de um conjunto de dados previamente tabulado e dividido em classes uniformes. > Carta de Controle: Uma carta de controle é um conjunto de pontos (amostras) ordenados, no tempo, que so interpretados em fungao de linhas horizontais, chamadas de LSC (limite superior de controle) e LIC (limite inferior de controle). > Diagrama de Ishikawa: Também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, permite estruturar hierarquicamente as causas de um problema ou oportunidade de melhoria em 6 categorias: Método, Material, Mao de Obra, Meio Ambiente, Medida e Maquina. > Grafico de Dispersao: Os mais varidveis que sdo organizadas em um grafico, uma em fungao da outra. O diagrama gramas de dispersdo, ou Graficos de Dispersdo, sao representagdes de duas ou mostra se existe ou ndo uma correlagdo entre duas varidveis estudadas, sendo que caso haja correlaco, ela pode ser positiva ou negativa. Quer conhecer um pouco mais sobre as Ferramentas da Qualidade? Leia nosso artigo sobre isso no nosso blog, basta clicar aqui.Vbitto © Diagrama de Venn serve para agrupar as ferramentas que podem estar sendo utilizadas nas etapas de identificagao e andlise, com a intersegao de outras ferramentas entre ambas. Diagrama de Venn Identificagso Andlise Fluxograma Ishikawe Histograma Estratificagio Folha de Vericacao Diagrama de Dispersio carta de Tendénci Erinstorming Cartas de Controle Ccapabilidade Técnicas de — fandlse Campo de Fora Lig&o 12: MASP com Agilidade: Existe uma correlagao e adaptagao do MASP(PDCA) e suas etapas dentro do Scrum (Metologia Agil de Gestéo), visando criar um modelo adaptado @ Cultura Agil para a anélise de processos e solugao de problemas. Essa adaptagao pode ser utilizada nas sprints, analisando 0 que deu certo e errado e padronizando novos processos com foco na melhoria continua. Ligdo 13: 5 passos praticos para aplicar o que vocé aprendeu 1) Nao se apegue ao método \ 2) Esteja aberto a problemas e oportunidades de melhoria \ 3) Conhega bem seus processos, rotinas e atividades \ 4) UI 5) Nada importa mais que resultado \ @ resultados como ferramentas de motivacao \ 15Modulo 2 As 8 etapas do MASP fittofitto Ligao 1: Objetivos do médulo Apresentar a vocé como a metodologia MASP funciona, passando por cada uma de suas etapas e mostrando como as ferramentas podem ser aplicadas. Perguntas de orientagao: > Como funcionam as etapas de aplicagao do MASP? > Como as ferramentas da qualidade se aplicam nessas etapas? > Como realizar o acompanhamento dos planos de agao? > Como tratar um problema e identificar suas causas? Ligdo 2: 10 motivos para aplicar ferramentas e métodos de gestao Os 10 motives servem como uma quebra de objegées iniciais para aplicar a ferramenta, sensibilizar pessoas e detalhar a importancia de utilizar métodos de gestao. 1) Orienta e torna mais clara para a discussdo de um problema ou gestéo de algum processo; 2) Promove com que as préprias pessoas apontem os erros que em outro formato de discusso, vocé apontaria e acabaria gerando resisténcia ou discordancia; 3) Quebra barreiras entre areas, promovendo sinergia e uma visdo unificada entre o proceso; 4) Garante que os interesses de todas as areas relacionadas serao colocados em questao e em consenso entre um grupo de trabalho; 5) Tira todo mundo da zona de conforto; 6) Te torna um profissional mais estratégico, uma vez que vocé passa a ndo sé olhar para o seu, mas sim para 0 processo como um todo; 7) Promove 0 networking @ relagéo de confianga entre os profissionais envolvidos na aplicagao do método; ) Garante a implantacao de melhorias sustentaveis; © @ Gera a viséo de que problemas ocorrem, porque os processos nao estao bons, e nao porque existem culpados; 10) Vocé se torna um profissional diferenciado,Vbitto Ligdo 3: Identificagao de um Problema Objetivo: > Definir claramente o problema e reconhecer a sua importancia. Tarefas: > Escolha/Definigao do problema; > Histérico do problema; > Levantamento das perdas atuais; > Avaliagao dos possiveis ganhos; > Identificagao dos principais efeitos; > Escolha e preparagao da equipe. Ferramentas: > Folha de Verificagao, Fluxograma, Grafico de Controle aPC) Lar) Um problema 6 0 resultado indesejavel de um trabalho (esteja certo de que 0 problema escolhido & 0 mais importante baseado em fatos e dados). Nessa etapa iremos identificar os seguintes pontos: > Quais sao as perdas a partir do problema; > Quais os riscos as pessoas ou ao negécio; > Quais sao as etapas do processo; Ferramentas Utilizadas: Fluxograma; Folha de Verificagao, Matriz GUT Grafico de Pareto; 18foitto Folha de Verificagao E utilizada para coleta de dados com a finalidade de responder a pergunta: “Com que frequéncia os eventos ocorrem?”. Com isso, conseguimos coletar os dados baseados em observagées amostrais com o objetivo de quantificar a ocorréncia de cada problema. E 0 primeiro passo da maioria dos modelos de solugao de problemas. Etapas: > Estabelecer exatamente qual evento esta sendo estudado. Todos devem estar observando as mesmas coisas; > Definir sobre o periodo durante o qual os dados serao estudados; > Construir um formulério claro e de facil manuseio, certificando-se de que todas as colunas estao claramente tituladas e que ha espago suficiente para os registros dos dados; > Goletar os dados consistentes e honestamente. Disponibilizar tempo. Exemplo: Foi realizada uma lista de verificagao com as informagées abaixo: Fabricagao de anel > Possiveis defeitos: Riscados, amassados, com rebarbas, oxidados, outros defeitos. > Total de defeitos apresentados entre o periodo de 12 a 26/01/2015 é de 190 defeitos. desu cs coud 50,50% 6,80% 10,00% Oxidados 55 28 28,90% Outros 7 5* 3,70% Total 190 2 100%Vbitto O fluxograma é uma representagao gréfica da sequéncia das etapas de um processo Ele é estruturado por simbolos geométricos que simbolizam quais s4o os materiais, servigos ou recursos envolvidos nos processos e quais sao as diregdes a serem seguidas para que o Fluxograma resultado (produto ou servigo) seja atingido Verifcar a (amo ~ nto | Sotrnsure (Linicio}—| disponibitidade |~ no setor de de insumo fstoque sim Colocarinsumo f no emulpamento (Fim erent | pepe _Fredato~ Sim | pestigaro Ligar 0 equipamento onto? equipamento Nio Pali cele ee tyr) Sao analisados os dados histéricos do problema, podendo envolver a frequéncia com que ocorrem, local, equipes envolvidas, fornecedores e clientes, Nessa etapa iremos identificar os seguintes pontos: > Qual a frequéncia do problema? > Como esse problema ocorre? Ferramentas Utilizadas: Grafico de Tendéncia ou Grafico de Controle. Grafico de Controle E um grafico de tendéncia com Limites de Controle (Limite Superior de Controle — LSC e Limite Inferior de Controle — LIC), estatisticamente determinados. Tem o objetivo de verificar se © processo esta sob controle, atendendo as especificagdes quanto @ variabilidade e causas comuns. FALHA FALHA 2 e 20Voitto ew) Cl cerry EMEC Cy CENT Sao encontradas as perdas financeiras envolvendo material, imagem da empresa, retrabalho/refugo, produtividade e lucratividade. Dado esse cendrio, séo identificadas as oportunidades de melhorias e as metas. Nessa etapa iremos identificar os seguintes pontos: > O que esta sendo perdido? > Oque é possivel ganhar? Ferramentas Utilizadas: Grafico de Tendéncia ou Grafico de Controle. |-—> OBJETIVO (O QUE SE PRETENDE ALCANCAR?) DEFINIGAO DA META |—>| META |—> INDICADOR (COMO SERA MEDIDO?) [-—> PRAZO (ATE QUANDO?) >» Tradugao de perdas e ganhos >» Quais so os efeitos do problema? EAT eed cerry Para finalizar a identificagéo do problema, deve ser escolhida a equipe, realizar treinamento desses e definir responsabilidades. Nessa etapa iremos identificar os seguintes pontos: > Responsdveis pela execugdo das tarefas; > Propor uma data limite para a solugao do problema. 21Voitto Ligdo 4: Observagao do Problema Objetivo: > Investigar as caracteristicas especificas do problema com uma viséo ampla e sob varios pontos de vista. Tarefas: » Estratificagéo dos dados; > Observagdes no local do problema; > Definicéo de uma meta; > Avaliagéo do cronograma; Ferramentas: > Estratiticagao > Tempo: agregacao por periodos de tempo; > Operador: agregagao segundo idade, experiéncia, sexo; > Maquina e tecnologia: modelo, tipo, tempo de utilizacao; > Processo e método: temperatura, pressdo, velocidade, método de trabalho; > Material: fornecedor, composigao, lote; > Método de Mediga instrumento de medicao, inspetor. Exemplo de estratificagao Evolugao do N° de Falhas por Turno ‘mFalhas Tumo A Falhas Turno B 1 10 eSt«w7 09108 78 8 79 39 39 40 a7 “4 38 G a a | Bo 5 : Janeiro Fevereiro Marco Abril, © Maio. Junho Julho Agosto. 22Vbitto Perret) Dre rc Sao feitas andlises e observagdes no local onde esta ocorrendo o problema pelas pessoas que esto na equipe de investigagao, Nessa etapa, precisamos realizar as seguintes atividades: > Medigdes (pode utilizar a lista de verificagao); > Fotografias; > Entrevistas; > Filmagens. Ferramentas Utilizadas: Lista de Verificagao. Ee Ly DLT cd Definir um cronograma de referéncia para a execugao das atividades. Ele pode ser utilizado para cada etapa a seguir, porém tome cuidado para nao deixar 0 processo burocratico. Nessa etapa, precisamos realizar as seguintes atividades: > Elaborar um cronograma; > Estimar um orgamento; > Definir uma meta a ser atingida. Ligao 5: Andlise das Causas Objetivo: » \dentificar a causa raiz do problema. Tarefas: > Definico das causas influentes; » Escolha das causas mais provaveis; > Andlise das causas mais provaveis. Ferramentas: > Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, 5 Porqués, Matriz GUT e Diagrama de Pareto. 23Vbitto Caesars be PTT Th ory Envolver todas as pessoas que possam contribuir com a identificagéo das causas. Deve ser estabelecida a relagéo de causa e efeito para todas as causas levantadas. Nessa etapa, precisamos realizar as seguintes atividades: > Montar o diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa); > Identificar por que o problema ocorre. Ferramentas Utilizadas: Brainstorming Brainstorming E uma técnica utilizada para geragdo de em busca de fatos para a solugo de problemas/oportunidades de melhoria leias/sugestées por uma equipe de trabalho Regras: > Definir um lider para ser o direcionador do brainstorming; > Todos os membros devem colaborar com suas ideias; » Nenhuma ideia pode ser criticada, pois quantidade é necessdria; > Asideias devem ser registradas; > Nao apontar culpados pelos problemas PCTS Causas mais eCity As causas levantadas na etapa anterior devem ser reduzidas por eliminagao das causas menos provaveis. Aproveite a experiéncia do grupo e tome cuidado com resultados cruzados que resultam em causas simultaneas. Nessa etapa, precisamos realizar as seguintes atividades: > Identificar as causas mais provaveis. Ferramentas Utilizadas: Diagrama de Ishikawa.Diagrama de Ishikawa Voitto Uma empresa percebeu que a maioria de seus funciondrios estao reclamando de falta de tempo para entregar as demandas. Faga um diagrama de Ishikawa com as possiveis causas desse problema eed Priorizagao Planejamento 4mm Cobranca Meta Disciplina Desorganizacio Indicador Procrastinacdo/ Preguica Notebooks Conhecimento Fones ed Ld en 3. Analise das re ST ETE LNT Visitar 0 local para analisar as hipéteses levantadas. Podem ser coletados mais dados sobre as causas mais provaveis usando lista de verificagdo. Nessa etapa, precisamos realizar as seguintes atividades: > Verificagdo das Hipsteses. Ferramentas Utilizadas: 5 Porqués, Grafico de Dispersao e Diagrama de Pareto Matriz GUT Utiizada largamente para priorizar em meio a diversas opgdes que deverao ser seguidas para se atingir um objetivo e/ou solucionar problemas em uma organizago. Nela, nés avaliamos a Gravidade, Urgéncia e a Tendéncia do problema. 1 |Sem Gravidade Pode esperar Nao iré mudar 2 |Pouco Grave Pouco urgente Iré piorar a longo prazo 3 |Grave Urgente, merce aten¢ao no curto prazo |Iré piorar a médio prazo 4 |Muito Grave Muito urgente Iré piorar a curto prazo 5 |Extremamente Grave |Necessidade de ado imediata [rd piorar rapidamente 25Voitto Utilizada para determinar a causa raiz de determinado problema, ou seja, a causa que 5 Porqués realmente deve ser tratada na solugao de um problema. a me D> Trocar Fusivel Porque nao havia uma Instrucao de Trabalho no local e 0 mecénico nao foi treinado Criar Instrucao de Trabalho, afixar no local de trabalho e treinar mecanico e todos envolvidos no processo. Reclamar com a CEMIG e colocar fusivel de ‘maior amperagem, Completar leo e colocar filtro na bomba. Reciclar o mecénico Grafico de Dispersao Sao gréficos que avaliam a relagao entre as varidveis de estudo, Com isso, podemos identificar a possivel relacdo de causa ¢ efeito entre duas variaveis. Correlagao positiva entre as variavei Correlagio Correlacdo Correlacéo fraca forte perfeita Correlacao negativa entre as varidveis Correlagéo Correlacdo Correlacao fraca forte perfeita 26Vbitto Exemplo: Um consultério atende 12 pessoas em uma tarde, as informagées de peso e altura estéo descritas na tabela abaixo. Para auxiliar no relatério de pacientes, verifique se existe relagdo entre as alturas e os pesos de um grupo de pessoas. 157, 2 | 1,67) 1,9 | 1,5 | 1,75 | 1,77 | 1,63 | 1,78 | 1,94 | 1,82 | 1,59 60 95 66 85 | 45 | 78 | 75 64 | 75 | 92 | 80 60 120 100 80 60 3 2 40 20 0 14 15 16 Ww 18 19 2 2a Altura Grafico de Pareto > Principio de Pareto: Estabelece que para todo problema existem poucas causas vitais ¢ muitos triviais. As principais e maiores causas dos problemas estdo concentradas em poucos itens vitais e no em muitos itens triviais, ou seja, de acordo com a teoria, pode-se dizer que 20% das causas sao responsdveis por 80% dos problemas, > Método de Anélise: Constitui na identificagaéo do problema, estratificacao, levantamento de dados, elaboragdo do grafico e priorizagdo. Esse grafico ainda pode ser desdobrado. Exemplo com os dados da Fabricagao de Anel do exemplo de Folha de Verificagao: sos 96 96% —_ 100% ) 89% 20 B 20% , ; nm =, 27Vbitto Ligao 6: Planos de Agao Objetivo: > Elaborar planos de ago para bloquear os problemas por meio da eliminago de suas causas raiz. Tarefas: > Priorizar a ago; > Formalizar e controlar essas ages. Ferramentas: » Matriz de Priorizagaéo e 5W2H. aes Tce Peers ret Organizar as agées e definir critérios para avaliar essas agdes. Nessa etapa iremos avaliar os seguintes pontos: > Priorizagao das agses; > Ago esta agindo sobre a causa raiz; > Custo, impacto e facilidade. Ferramentas Utilizadas: Matriz de Priorizagao. Matriz de Priorizagao Nessa Matiz, cada coluna (baixo custo, facilidade e impacto sobre a causa) possui um peso diferente sobre as notas que vao de 1a 10. lizar treinamento por departamento 8 7 8 192 Diminuir o ntimero de reunides semanais| __10 7 8 206 inir metas para cada departamento e 7 8 7 183 recer bonus para quem alcancar. Trocar 0 Software 1 2 7 93 28Voitto PU a Pee Perey Estabelecer 0 cronograma dos planos de agao sobre as causas mais provaveis. Nessa etapa iremos avaliar os seguintes pontos: » Como seré 0 trabalho; > Quais metas sero atingidas; > Quais so os itens de controle. Ferramentas Utilizadas: SW2H. 5W2H Ua ara are} How aia) Porque Quando Quem que —_ Celoque aqui Coloque aqui cocaye aqui Onde a Quanto Coloque aquio | Por queesse qual adatapara era, Coloqueadul Coicqye aqui Coloque aqui que seré feito? | Planade acso AereCUCEO, responsavel Ome Sera como seré feito, Wanto custard Qualo plano de Sef@ feito? desse plano de reese tar oimplementado “°O)P 7.0 ga. para esse plano oe Qual a aco? Tenode, esse plano de | ° F220 de acéo ser s importancia. | Ouquala Pao? ‘acio? Gao? executado? dele? duragao dele? Objetivo: Causa : Estimativa de riorieada, Justificativa Cronograma de Aco: Plano de Trabalho @ Pontos vitais para aplicagao V Ago (0 qué?) Prazo (Quando?) » Responsdvel (Quem?) Status (Como esta o andamento do plano?) y V Alguns cuidados a serem tomados quando for aplicar um plano de agao: » N&o coloque nome dos outros sem alinhar antes; > Nao coloque data para os outros sem alinhar antes 29Voitto Ligao 7: Execugao dos Planos Dera) Pace ty eternity crete Divulgar as agdes, certificando-se que todos os envolvidos entenderam e capacitar os executores sempre que necessario. Nessa etapa iremos trabalhar os seguintes pontos: > Divulgagdo do plano; > Medigao dos prazos; > Acompanhamento; > Reuniées participativas; Y Apresentagdo das tarefas razbes para a execugao; Compreensao das medidas propostas. v Exemplo de uma Gestdo a Vista: Status Capacitar a equipe do turno da tarde no os cadastro de clientes Bloquear os cadastros incompletos Concluida Emitir notas fiscais automaticamente Atrasada Concluida 33% Em Andamento {338 [1 33% 1 ™Concluida mt Em Andamento Cancelada 0%. 0 mAtrasada Cancelada Ligdo 8: Verificagao da Efetividade dos Planos Objetivo: > Verificar se 0 bloqueio foi efetivo e certificar-se que nao havera novas ocorréncias. Tarefas: > Comparagdo dos resultados; > Listagem dos efeitos secundarios; > Verificagao da continuidade do problema. Ferramentas: » Grafico de Pareto, Histograma e Graficos de Controle/Sequencial. 30Voitto Emu Tct cry Cee Persea 2. Listagem Cts TT eur uted ieee) Perc loony Realizar a coleta de dados antes e apés, a acdo de bloqueio para verificar a efetividade da agdo e a reducdo dos resultados indesejaveis. Nessa etapa iremos verificar os seguintes Pontos: > Eficacia das acées executadas; > Grau de redugao dos resultados indesejaveis. > Verificar se as agées foram implementadas conforme foram planejadas. > Identificar se as alteragées provocaram efeitos secundarios positives ou negatives Ferramentas Utilizadas: Gréfico de Pareto e Gréfico de Controle Grafico Sequencial Comparagao dos dados apés aplicagao dos planos de acao: Gravidade dos Acidentes Grafico de Pareto Comparagao dos dados apés aplicagao dos planos de agao: Melhoria dos Tempo de espera Tempo de espera rVbitto Grafico de Controle Comparagao dos dados apés aplicagao dos planos de agdo: Lig&o 9: Padronizando o Processo omrorete cy Pert) Perit) Esclarecer se as agdes implantadas necessitam de criagao de padrdo ou alteragées antes de serem padronizados. Nessa etapa iremos avaliar os seguintes pontos: » Analise do padrao antigo/novo; > Quais procedimentos precisam ser alterados antes da padronizagao; > Elaboragao do novo modelo de procedimento. Ferramentas Utilizadas: Procedimento Operacional Padrao. Procedimento Operacional Padrao © Procedimento Operacional Padrao (POP) € a forma como a padronizagdo & registrada. Seu objetivo ¢ a utilizacdo nas operagées da empresa, facilitando a execugdo e também o treinamento de operadores e supervisores. O POP traz em seu contetido a descrigdéo de todas as atividades e como elas devem realizadas, passo a passo, como uma =, ‘G Quer conhecer um pouco mais sobre Procedimento Operacional Padréo? Leia nosso artigo sobre espécie de manual de instrugdes. isso no nosso blog, basta clicar aqui 32Voitto Modelo para padronizagao de uma tarefa: TAREFA (Coenen) Registrar formas| Identificar os ividuais discrepancias Consensar |+| — Esbocar Treinar os Executor |¢ ‘envolvides ee ee as Formatar <> POP Resultado KF >S™ UCC «een Pw er BELT} aus Pees Ee ee Divulgar, treinar e acompanhar a nova sistematica nas areas que serdo afetadas para que a aplicagao do novo padrao ocorra dentro da conformidade. Nessa etapa iremos desenvolver as seguintes atividades: Divulgagao do novo padrao; Disponibilizagao do novo padrao para os envolvidos; Treinamento no trabalho; Substituigao pelos novos documentos; Gerenciamento das etapas; Acompanhamento das equipes pelo lider; Estabelecimento do sistema de medigées periédicas. Q2Q2 33Voitto Ligao 10: Conclusao e Analise Geral Objetivo: > Avaliar todo 0 processo de solugéo de problemas para aproveitar potenciais situagdes futuras. Tarefas: > Reflexdo e aprendizado; > Implementar melhorias; > Avaliar Performance do time. Ferramentas: > Montar um Relatério. Rio cry 2. Melhorias ote) implementadas Identificar o que e quando ndo foi realizado. Mostrar também quais resultados que superaram as expectativas, pois sao indicadores que podem ter resultados potencializados posteriormente. Nessa etapa iremos avaliar os seguintes pontos: > Quais foram os aprendizados? O que nao foi realizado? > Quais foram as melhorias implementadas? > Quais foram os ganhos? > Houveram problemas que nao foram atacados? > Por que nao foram atacados? 3. Avaliar Tr do time Avalie as etapas aplicadas no MASP e verifique os pontos abaixo: > Qual foi a performance do time? > As reuniées ocorreram sem problemas? > Houveram atrasos na elaboragao do cronograma? Por que? > Houveram divergéncias entre o planejamento? > Houve participagao de toda a equipe? > O grupo utilizou o método e suas ferramentas? 34foitto Ligao 11: 5 passos praticos para aplicar o que vocé aprendeu 1) Busque criar metas para gerar mais motivacao \ 2) Foque sempre na melhoria continua ¥ 3) Mostre os resultados alcangados e lacunas de performance para a sua equipe \ 4) Seja critico do seu processo 5) Tenha criatividade e receptividade nas andlises V 35fitto Modulo 3 Apresentagao Executiva de CasesVoitto Ligdo 1: Case — Prestagao de Servigo em Hotelaria Identificagao do Problema ‘A rede Feeling at Home S.A administra hotéis ¢ terceiriza parte de seus servigos, em busca de manter a satisfagdo dos clientes e fidelizagdo dos clientes acima de 80% em ambos. Os processos de Transfer de clientes e limpeza so terceirizados e as empresas contratadas para esses servigos sao: My way transfer e Let's Clean, respectivamente. No ano de 2035 tiveram os seguintes resultados: > Indicadores de satisfagao: sofreu redugao para 39% (Lacuna de 41%) > Indicadores de fidelizaco: sofreu redugo para 37% (Lacuda de 43%) Processos com suas subetapas: oe lientes* ere Por Limpeza* Ere Cay Pry Crd Cae! eee Teorey Observagao do Problema Para que fossem analisados os principais motivos da queda na satisfagéo dos clientes, foi contratada a empresa Voitto Consultoria. O primeiro passo foi compilar os dados da pesquisa de satisfagao e o percentual de clientes fidelizados do no ano de 2035. Compilagao de dados do NPS: eC Ca Ce Frc ame a sd er) 86% 80% 70% 66% 64% 60% 56% | 55% | 54% | 46% | 45% | 45% ud Rone 5% 5% 5% 5% 5% 6% 6% | 6% | 6% 6% | 6% 6% 80% 75% 65% 61% 59% 54% 50% | 48% | 48% | 39% | 39% | 39% NPS PEPE 20% 77% 75% 70% 65% 60% 56% | 579% |55% 50% 43% 37% 37Voitto Estratificagdo dos dados: Jan Fev Mar Mai Jun Jul Ago Set Out Nov ez motores Detratores Passivo Logo, a taxa de redugao dos promotores fez com que a fidelizagao reduzisse, pelo fato dos clientes nao voltarem mais e nao indicarem para os amigos o servigo, que também conta para a fidelizacdo. Analise das Causas Sendo assim, a Voitto Consultoria, focando na cadeia dos processos chave investigaram os prin gargalos. A concluséo é de que o principal gargalo do processo da gestao interna da rede Feeling at Home S.A é a empresa terceirizada My way transfer. Coleta de dados: Deter) Frequéncia % Breer Atraso nas viagens 34 39,08% 39,08% Fila de espera dos automéveis 31 35,63% T471% Atraso na arrumaco dos quartos 5 5,75% 80,46% Dependéncias em baixo estado de conservacéo 5 5,75% 86,21% Baixa atratividade dos locais de lazer 3 3,45% 89,66% Alto preco 3 3,45% 93,10% Atraso no preparo das refeicdes 2 2,30% 95,40% Café da manha com pouca variedade 2 2,30% 97,70% Roupas manchadas 1 1,15% 98,85% Atraso na entrega das roupas 1 1,15% 100% Total 87 38Voitto Grafico de Pareto: 700%" 3 3 i i ee ee age aoe oe nee gt Vogens|dosaviomaves arrunacio des em bao sade aan ds prepare ds compouca—manchadas even das ‘tars decanseragio leas ear efegbes_voriance reunas CConversar com a terceirizada sobre os motorstas, \Verificar com a terceirizada a possiilidade de fazer uma escala de carros que estardo disponiveis. Reclamar junto & terceirizada com relacio & manutencéo dos Fazer reclamacdo relacionada ao servico prestado pela terceirizada, Treinamento dos envolvidos no processo. 39Matriz GUT: ey Empresa responsavel pela transfer 5 5 5 125 dos clientes. Atraso na arrumacao dos quartos. 4 3 3 36 Dependéncias em baixo estado de 3 3 3 5 conservacao. Planos de Acao e Execugao Os planos de ago foram criados e colocados em pratica e chegamos a outra conclusdo, de que ambas as reclamagées: atraso e fila na utilizagéo dos automéveis estéo altamente relacionados, pois 0 atraso das viagens reduz o niimero de carros disponiveis para o transfer, resultando em filas. A Voitto Consultoria fez um mapeamento do processo da empresa My way transfer e identificou os principais indicadores de controle deles: > Absenteismo = 20% > Manutengao preventiva da frota = nulo > Taxa de ocupagao da frota = 100% are Ua irae Feeling atBuscando capacitacdes para Home | _ esse ramo de transfer Treinar pessoas Porque o processo nao atende envolvidas as necessidades dos clientes. At@ 30/06 Gerencia Status ™Concluida mt Em Andamento mAtrasada Cancelada 40Vbitto Na etapa de verificagdo, foi realizada uma checagem para analisar se o treinamento que a geréncia aplicou para todos envolvidos nesse processo, durante a etapa de execucao, foi eficaz. Verificagao da efetividade dos planos Tiveram sucesso no mesmo e, consequentemente, melhores resultados de satisfagao dos clientes para a empresa nos meses seguintes. om Jul Ago Set out Nov Dez Promotores = Detrators Passo Padronizagao do Processo Como a nova empresa nao conhece a dinamica de trabalho da rede hoteleira e apresenta um formato de operagées diferentes da empresa anterior, deve ser padronizado o tipo de servigo. Foi elaborado um POP para padronizar 0 servigo de fornecimento dos automéveis aos clientes: Terminar cadastroe Agradecer Contato pagamento Nio Cliente precisa de servico de tansfer? Cliente faz Hote! cs) Solicitar junto 8 Marcar horério para terceirizada 0 buscar e levar cliente carro para servigo 40 aeroparto/hotel 4Voitto Nesse case, concluiu-se que o processo de Trasnfer de clientes contribuia muito para o Conclus&o e Andlise Geral atraso das viagens e formago de filas dos clientes. O treinamento das partes envolvidas foi fundamental para a busca de melhores resultados nos indicadores de satisfacao. Gestao a Vista: it Treinar pessoas Porque o processo ndo atende are 300g (Geranciaeelng t Buscando capacitacbes para envolvidas as necessidades dos clientes. Status Oxon ™ Concluida ™ Em Andamento m Atrasada Cancelada 42Vbitto Lig&o 2: Case — Area da Satide Identificagao do Problema A Clinica Médica Voitto, nos Ultimos meses, esta enfrentando um problema: uma grande porcentagem dos clientes ndo esta conseguindo marcar exames, através do call center. Foi contratada uma equipe de consultoria para tratar o problema, que realizou um levantamento de todas as ligagdes de clientes que ndo conseguiram marcar exames nos tiltimos 5 meses. Através do conceito da Voz do Cliente, os profissionais puderam entender o ponto de vista dos donos da clinica em relagao ao problema: Tempo de fempo médio — de espera Marcacéo de Consultas Tempo de ‘Atendimento. Tempe médio eee iia atendimento Quer conhecer um pouco mais sobre Voz do cliente? Leia nosso artigo sobre isso no nosso blog, basta clicar aqui Histdrico de ligagées de clientes que nao conseguiram marcar exames nos ultimos 5 meses: 12000 2) 9728 cco roe 6589 eae 00 000 2000 ° Fevereiro Margo. Abril Maio > Meta: Reduzir as ligagdes abandonadas em 50%, no prazo maximo de 6 meses. aBVbitto Nessa fase, foi observado todo 0 proceso realizado no Call Center, a fim de entender qual oestado atualdo problema, se os dados informados sao realmente confidveis e qual © comportamento dos dados histéricos. Observagao do Problema Coleta de dados: Muitas ligacdes/tempo 9329 65%| Pontos fora da curva 2378 8234 N° inadequado de operadores 1670] 9394 Paciente sem tempo 678| 98% Desisténcia do paciente 287 100%| Diagrama de Pareto: Diagrama de Pareto 10000, 100% 9000 90% +8000 80% 7000 70% 6000 60% 5000 50% 4000 40% 3000 30% 2000 20% 1000 10% 0 Muitas igagdes Pontos fora N® inadequado Paciente sem Desisténcia Jtempo dacurva. de operadores tempo —_do paciente Assim, através da observagdo, ficou nitido que o fator mais relevante ao percentual de ligagdes abandonadas 6 0 alto volume de clientes na linha ao mesmo tempo 2)Voitto Para essa etapa, foram utilizadas ferramentas qualitativas e quantitativas. Nesse case foi Andlise das Causas utiizado 0 Diagrama de Ishikawa como qualitativa. J as ferramentas quantitativas que foram utilizadas nesse processo foram o Grafico de Dispersao e o de Controle. Através de estudos, percebeu-se que o nlimero de ligagdes nao ¢ regular durante todo o dia e foi possivel chegar a conclusdo que o Tempo Médio de Espera é 0 fator que mais contribui para as ligagées abandonadas. Diagrama de Ishikawa: Cy Tempo de atendimento maior que 0 necessério por falta de treinamento do operador Linha congestionada Pd Se ee Seed Sistema indisponivel ‘Maior tempo de atendimento por no obedecer 0 método Empacotadora Gréfico de Dispersao: Grdfico de dispersio de ABANDONADAS versus TME (segundos) 300 4sfitto Grafico ou Carta de Controle: Gréfico de intervalos RECEBIDAS versus HORA IC de 95% para Média BEBE Ba (0 cleo pach combine fo usa para calcula os interalos Planos de Agao e Execugao 0 objetivo destas fases ¢ propor, planejar, priorizar e executar as agées para solucionar © problema da Clinica Médica Voitto. Logo apés, poderemos ver os resultados obtides com a melhoria implementada. Nessa etapa, foi realizada uma priorizagao de quais agdes seriam tomadas através da Matriz de Priorizagao e aplicagao do 5W2H. © Mapa de Priorizacao ¢ utilizado para definir quais as solugées que vao gerar o melhor resultado e se elas sdo vidveis de serem executadas Treinar e capacitar 0s operadores 8 7 3 12 ‘Aumentar a quantidade de operadoes em horarios de pico 1 7 8 143 Influenciar a demanda 8 8 8 200 Tomar o sistema mais rapido 4 4 5 110 Tomato sistema mais efciente em levantamento de dados 4 3 5 102 aay oll 46sw2i What a How Influenciara Definirhorérios diferentes para Influences | demanda para outubro de EquiPe Gonsult@S ” especilidades médicas vongeg |reduziro problema OVS de ons lis diferentes baseado nos indices) - Hgacoes | do alto nimerode Gestio Siuexy | de procurae comunicar ligagdes recebidas pacientes da mudanca Aumentara Para que a equipe Equipe hinneneedel Fazer uma escala para as quantidade de |possa dar contado| Outubrode | de (“¥simes hare, aret uma scala para 2s . Gperadoesem ""atonimerode 2022 Gestao, anode equipesqueatuarso no horarios de pico ligacées p Hturos | estelapreparada | Setembrode | de | Salade | pronaradeoteinomento; | R$ 60000 capacitar os para lidar com 2022 Gestdo Treinamentos_ TeParando o treinamento; operadores eee ee creas Promovendo treinamento eae para a equipe. Gestao a Vista: Influenciar os horarios de li Aumentar a quantidade de operadoes em horarios de pico Treinar e capacitar os operadores Status = Concluida ml Em Andamento mAtrasada Cancelada 47Vbitto Logo apés a execucdo, a equipe elaborou um Gréfico de Controle para verificar a estabilidade dos dados analisados em relacdo as ligagées abandonadas. > © numero de ligagées abandonadas por hora caiu de 62,9% para 22,9%. O projeto alcangou uma melhoria de 63,4% (Meta era de 50%). > A Clinica Médica Voitto consegue fazer 40 atendimentos a mais por hora. Como 40% destas ligagées resultam em marcagées de exames ou consultas, a empresa passou a ganhar R$ 3,50 a mais por marcagao. Verificagao da efetividade dos Planos Novo Grafico de Controle: Gréfico de intervalos RECEBIDAS versus HORA. 1C de 95% para Média rp Y\A ee nono as HORA (0 ceo patio combinado fe usado para claro ntnalos Padronizagao do Processo Neste caso, o responsavel por garantir a sustentagao do resultado deste projeto foi o Gerente de Operagdes da empresa. Logo, foram distribuidas algumas responsabilidades e foi construido um Procedimento Operacional Padrao (POP). Tarefas da equipe: PEmubcnk anced especialidades médicas diferentes Pence ers tie eee eater) ctr Pere corer Prose eed 48Voitto Procedimento Operacional Padrao (POP): Informar a data @ >= fet para novas (Operador) (Operador) vagas (Operador) sim Confirmar informacées |__| Realizar o agendamento da consulta (Operador) do cliente (Operador) Registrar no sistema a demanda reprimida (Operador) A aplicagéo do MASP neste caso possibilitou a melhoria do problema em 63,4%, por meio de agées simples com gastos minimos em relagdo ao retorno do investimento, o que gerou uma redugao de perdas no processo. A empresa passou a sempre buscar melhorias em seus Conclusao e Andlise Geral processos ¢ trazer servigos de melhor qualidade Gestao a Vista: Influenciar os hordarios de ligacoes Aumentar a quantidade de operadoes em hordrios de pico Treinar e capacitar os operadores Concluida Status ™Concluida = Em Andamento mAtrasada Cancelada 49Vbitto Ligao 3: 5 passos praticos para aplicar o que vocé aprendeu 1) Esteja aberto a oportunidades 2) Saiba priorizar V 3) Use a metodologia, mas com agilidade e liberdade V 4) Estabelega aliangas estratégicas \ 5) Nao fuja do problema, encontre uma solucao para ele 50fitto Referéncias Veja quais sao as 7 Ferramentas da Qualidade Blog Voitto. Disponivel em < Veja quais so as 7 Ferramentas da Qualidade — Blog Voitto > Acesso em: 14 set. 22. Metodologia Masp: o que é e como funciona? Blog Voitto, Disponivel em < Metodologia Masp: 0 que é e como funciona? - Blog Voitto > Acesso em: 14 set. 22 Método de Andlise e Solugdo de Problemas (MASP): 0 que 6 e como funcionam seus 8 passos? Blog Voitto. Disponivel em < Método de Analise e Solu¢o de Problemas (MASP): 0 que é e como funcionam seus 8 passos? — Blog Voitto > Acesso em: 14 set. 22. Descubra o que é POP e os beneficios que o Procedimento Operacional Padrao traz para sua empresa. Blog Voitto. Disponivel em < Descubra o que é POP e os beneficios que o Procedimento Operacional Padrdo traz para sua empresa, — Blog Voitto > Acesso em: 16 set. 22. sl