ARH Serrana – Associação Serrana de Recursos Humanos
Trabalho de Pesquisa - Grupo de Estudos Treinamento e Desenvolvimento
6Ds: METODOLOGIA PARA TRANSFORMAR CAPACITAÇÃO EM RESULTADO PARA
O NEGÓCIO DA EMPRESA
André Perottoni
Andréia Guarnieri De Lourenço
Andressa Bertotti
Catiane Fernandes Paim
Cristina de Quadros Pirocca
Daniela Mazon do Valle
Elisandra Bergamin Guerra
Fabiane Valiati Marin
Taciana Bossle
Resumo
O presente artigo tem como objetivo comprovar a aplicação da metodologia apresentada no
livro 6Ds: as seis disciplinas que transformam educação em resultado para o negócio. Para
tanto, foi realizado um comparativo entre o referencial teórico e um estudo de caso na
empresa Grendene. Neste estudo, concluiu-se que a aplicação da metodologia 6Ds permite
gerenciar os programas de desenvolvimento com foco no negócio. Outro benefício da
metodologia é o engajamento da liderança em todas as etapas do programa, fazendo com que
os participantes se sintam apoiados e capazes de aplicar o conteúdo no dia a dia de trabalho.
Ao final da análise e discussão dos resultados concluiu-se que é possível mensurar os
resultados referentes a treinamento e desenvolvimento, desde que todas as disciplinas sejam
seguidas.
Palavras-chave: planejamento, treinamento e desenvolvimento, resultado para o negócio.
1 INTRODUÇÃO
O grande desafio das empresas diante do cenário atual é manter o capital humano
competitivo, no qual as pessoas aprendam rapidamente de forma individual e organizacional.
A área de recursos humanos é de extrema importância nesse processo, porque ela dará suporte
e ferramentas para o desenvolvimento dos profissionais, tornando-os engajados, detentores de
conhecimento e capazes de transferir o aprendizado.
Para que o desenvolvimento dos profissionais ocorra de forma estratégica e alinhada
com os desafios da organização, os autores Calhoun Wick, Roy Pollock e Andrew Jefferson
apresentam o livro 6Ds: As seis disciplinas que transformam educação em resultados para o
negócio. São elas: determinar os resultados para o negócio (D1), desenhar uma experiência
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Coordenadora Grupo de Estudos Departamento de Desenvolvimento da ARH Serrana: Michele Bueno 1
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completa (D2), direcionar a aplicação para a prática (D3), definir a transferência do
aprendizado (D4), dar apoio à performance (D5) e documentar os resultados (D6).
Essa abordagem auxilia a área de recursos humanos a estar focada nos objetivos de
cada programa de treinamento, mapeando em etapas aspectos fundamentais do antes (briefing,
roda do planejamento, desenho da experiência completa), durante (realização do programa, ”o
dia”) e o depois (ação de transferência, acompanhamento e mensuração dos resultados) na
realização do programa.
Neste sentido, serão discutidas as seis disciplinas desta metodologia relacionando
teoria com a prática através de um estudo de caso da empresa Grendene. As disciplinas que
serão ilustradas instigam um novo olhar para a área de treinamento e desenvolvimento,
possibilitando que o RH atue diretamente na estratégia do negócio.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Determinar os resultados para o negócio (D1) e desenhar uma experiência completa
(D2)
A maioria das iniciativas do aprendizado não vai longe o suficiente para definir o seu
verdadeiro propósito, visto que o importante no final das contas é que os indivíduos apliquem
as habilidades adquiridas em seus trabalhos, de forma que o desempenho melhore e que o
negócio seja beneficiado (ROBSON, ROBSON 1995 apud WICK, POLLOCH, JEFFERSON,
2011).
Todo treinamento pode e deve ajudar as pessoas a se desenvolverem e crescerem,
porém, o único argumento sólido contra um eventual corte no orçamento da área de
treinamento é mostrar de forma convincente que, caso isso ocorra, os resultados financeiros
da companhia serão afetados. Nesse sentido, os efeitos de uma capacitação podem e devem
ser medidos para que se justifique e se perceba o retorno do investimento (WICK,
POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
A essência do sucesso de uma área de treinamento e desenvolvimento é concentrar os
recursos certos nos assuntos certos e na hora certa. Para isso, é importante:
a) Entender o negócio: treinamentos devem tornar o negócio mais eficiente (mais
produtivo ou reduzir desperdícios) ou efetivos (crescimento de receitas);
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b) Entender a situação atual: quanto melhor a área de treinamento entender os
desafios que os gerentes de linha encaram, mais eles serão capazes de entregar soluções em
capacitação que as organizações valorizem;
c) Fazer uma pesquisa de mercado: utilizar as formas de conhecimento explícito
(contido em relatórios e no plano comercial) e tácito (buscar com os líderes).
A Roda de Planejamento dos Resultados demonstrada na Figura 1 é sugerida como
uma ferramenta para orientar e estruturar as discussões sobre as necessidades de treinamento
junto às lideranças (WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
4. Quais os 1. Quais
critérios necessidades
específicos de comerciais serão
sucesso? satisfeitas?
3. O que ou 2. O que os
quem poderia participantes
confirmar essas farão de
mudanças? diferente e
melhor?
Figura 1 Roda do Planejamento dos Resultados
Ao seguir esses passos, o profissional de T&D deverá estar atento às armadilhas de
treinamento, listadas a seguir:
a) Treinamento como reparador de tudo;
b) Ter um programa somente para ter um programa;
c) Confundir meios com fins;
d) Intenção louvável: quando um programa não está entregando os resultados
prometidos, por mais bem intencionado que ele possa ser;
e) Input inadequado: é importante consultar no mínimo duas fontes diferentes
para obter informações, sejam gerentes, clientes, documentos ou dados operacionais.
Outro aspecto importante é gerenciar as expectativas da organização. Por mais
estranho que possa parecer, programas de treinamento tem que ser melhores do que não fazer
nada, pois a empresa pode optar por não fazer nada (não investir), se o custo de resolver o
problema exceder o benefício esperado (WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
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Após determinar os resultados para o negócio (D1), parte-se para o desenho de uma
experiência completa (D2). Para isso, é importante ter-se em mente que o aprendizado das
pessoas se dá de forma individual e depende de suas expectativas em relação ao treinamento
(WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
No que se refere à experiência de uma aprendizagem, os fatores que mais influenciam
é atitude, estilo de aprendizado, aptidão, estado emocional, motivação, valor esperado e as
expectativas de cada participante. Por outro lado, quando falamos da transferência do que
aprendemos, outros aspectos são relevantes, tais como a oportunidade de uso, apoio e reforço
da gestão, reconhecimento e recompensas (WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
Esses aspectos exigem uma grande quebra do paradigma na responsabilidade da área
de T&D, que deixa de ser a entrega de programas para ser a entrega de resultados e também
na substituição de um desenho instrucional para um desenho de uma experiência completa.
Hoje o que se percebe é que muito das entregas da área de T&D ficam voltadas apenas ao dia
do treinamento, na ação em si (WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
O processo de transformar o aprendizado em resultado para o negócio tem quatro
fases: preparação, aprendizado, transferência e realização.
a) Fase I – Preparação: necessidades do treinamento, a seleção dos participantes,
o desenho do curso, plano de avaliação, convite, divulgação, reunião com
gestores, leitura de fundo, exercícios on-line e assessments;
b) Fase II – Aprendizado: instruções em sala de aula, virtuais ou on-line,
discussões, simulações, exercícios, role play, action learning;
c) Fase III – Transferência: é o momento de aplicação do que foi repassado para
colocar em prática e ser transferido aos demais integrantes da organização;
d) Fase IV – Realização: última fase que contempla os resultados e garante o
reconhecimento e a realização de quem participou efetivamente do projeto.
O fato de desenhar uma experiência completa através do D2 faz com que a
organização visualize melhor os resultados do treinamento (WICK, POLLOCH,
JEFFERSON, 2011).
2.2 Direcionar a aplicação (D3) e Definir a transferência de aprendizado (D4)
O primeiro passo para direcionar a aplicação consiste em reduzir o gap entre aprender
e aplicar. O desafio das organizações de aprendizagem é entregar o treinamento de forma que
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ele faça uma ponte entre a aprendizagem e a ação. O tamanho da lacuna entre aprender e fazer
é influenciado pela maneira como as novas competências e ações são ensinadas. Para que se
tenha resultado ao aplicar o que aprenderam, os participantes devem observar três condições,
apresentadas a seguir:
a) Eles precisam ver o valor no esforço requerido;
b) Eles precisam ter aprendido como;
c) Eles precisam ser capazes de retirar as informações e estratégias relevantes.
A motivação é especialmente importante em programas de educação corporativa,
porque tais programas tem o intuito de iniciar mudanças. Uma mudança significa gerar algum
desconforto e requer um esforço duradouro e prolongado. Segundo Vroom 1995, aput Wick,
Polloch, Jefferson, 2011, uma pessoa é motivada quando acredita que o esforço e o
desempenho estão conectados, e quando os frutos do conhecimento adquirido têm um valor
pessoal para o indivíduo. Sendo assim, temos três elementos importantes nesse processo:
a) Expectancy: é um esforço para produzir uma melhor performance. Quanto mais
eu acredito que aprender e aplicar o que aprendi irá melhorar minha performance, mais forte
será a minha motivação de aprender;
b) Instrumentality: é a percepção do quão intimamente conectada está à melhoria
da performance para chegar a um resultado ou recompensa;
c) Valência: valor relativo que cada indivíduo dá ao resultado esperado.
Para os adultos, a relevância e motivação para aprender estão diretamente ligadas. Os
seres humanos continuam aprendendo ao longo de suas vidas e têm necessidades e
preferências específicas para obter o máximo de efetividade. Para melhorar a percepção da
utilidade de um programa e assim a motivação para o aprendizado, é preciso ser claro sobre as
necessidades do negócio para qual o programa de educação foi criado. Uma tendência na
educação corporativa é convidar gestores como instrutores, pois eles têm credibilidade e
grande conhecimento sobre o assunto abordado. Instrutores externos e especialistas podem
oferecer novos insights, perspectivas e novas abordagens (WICK, POLLOCH, JEFFERSON,
2011).
Para que o aprendizado seja eficaz, os participantes terão que saber mais do que
apenas novas informações, eles terão que saber como usá-las em seu trabalho. Entregar a
aplicação significa usar abordagens instrucionais e exercícios que requeiram a prática no dia a
dia. O princípio a ser lembrado é atribuir lógica à atividade antes de descrever a tarefa, como
ela deve ser feita e o que será reportado. Essa abordagem coloca em prática um preceito
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fundamental do aprendizado para adultos: adultos precisam saber por que têm que aprender
algo, antes de empreender na tarefa. Recuperar a informação da memória é essencial no
processo de responder a estímulos. Assim, a habilidade de lembrar os insights e competências
adquiridas pelo treinamento é pré-requisito para sua adaptação e aplicação. A pesquisa sobre
memória humana e aprendizagem é extensa e aponta que a atenção é essencial, mas limitada:
“quanto mais o cérebro presta atenção a determinados estímulos, mais elaboradamente a
informação será codificada e retida (MEDINA, 2008, aput WICK, POLLOCH, JEFFERSON,
2011).
A seguir são listadas dicas para que a experiência de aprendizado esteja viva na
memória dos participantes:
a) Emoções importam: elas ajudam na memória;
b) Histórias permanecem: são mais fáceis de serem lembradas, porque de certa
forma as histórias são como nos lembramos;
c) Repetições, especialmente em intervalos, ajudam na retenção: Relembrar o
mesmo assunto em intervalos capacita os alunos a armazenarem as informações, de maneira
que facilite a recuperação em longo prazo e torne as informações mais resistentes ao
esquecimento do que uma única apresentação;
d) Conexões são positivas: seres humanos são mais capazes de lembrar-se de uma
nova informação quando ela é ligada às ideias já existentes, padrões e conhecimentos
armazenados na memória de longo prazo;
e) Aprendizagem requer reflexão: a reflexão é o motor que impulsiona o ciclo,
sem ela a aprendizagem diminui ou cessa completamente.
O aspecto final de entregar a aplicação é estruturar a experiência de aprendizagem de
uma forma que os participantes sejam preparados e fiquem ávidos a aplicar o que aprenderam.
Se o programa foi bem sucedido em motivar os profissionais a querer aprender, e ensinou o
como, então a terceira pré-condição para criar resultados é ter oportunidades para colocar em
prática o novo conhecimento, enquanto estão recentes. Muitos programas estabelecem metas
específicas para aplicação do aprendizado. Essas ações contribuem para uma transferência
efetiva do aprendizado. A maneira com que o facilitador explica e gerencia o processo
impacta na disposição dos participantes de o acompanharem (WICK, POLLOCH,
JEFFERSON, 2011).
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Por fim, realmente não importa se os participantes gostaram do programa, o que
importa é se eles estão convencidos de que aquilo que aprenderam é útil, de que eles estão
motivados a utilizarem o conteúdo do curso em seu trabalho.
Após direcionar a aplicação (D3), deve-se definir a transferência de aprendizado (D4).
Nos anos 1950, Mosel (1957) já reconhecia a importância dos treinamentos e indicava que o
treinamento fazia pouca ou nenhuma diferença no comportamento do indivíduo no trabalho
quando não havia acompanhamento no processo de aprendizagem. Outro estudo, trinta anos
depois, estimou que não mais que 10% dos gastos em treinamento resultem em transferência
de aprendizado para o trabalho (WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
O problema da transferência do aprendizado persiste por dois motivos. O primeiro
seria a falta de responsabilidade compartilhada. Gestores acreditam que o treinamento é
responsabilidade unicamente do departamento de treinamento e com isso não entendem o seu
papel de garantir sua aplicação. Em contrapartida, a maioria dos profissionais de T&D, da
mesma forma, percebe a transferência para o trabalho como algo fora da sua esfera de
influência e responsabilidade. Na verdade, a área de T&D e os gestores do negócio são
corresponsáveis pelo sucesso ou fracasso do treinamento (WICK, POLLOCH, JEFFERSON,
2011).
O segundo motivo pelo qual o problema da transferência da aprendizagem persiste é a
falta de sistema e processos que possam ser aplicados com eficácia e em larga escala em
programas de educação corporativa.
Um problema pernicioso está no fato de os participantes entenderem que cumprem
suas obrigações simplesmente por terem frequentado as aulas. Isso reforça a importância da
área de treinamento e desenvolvimento melhorar seus indicadores, reduzindo a quantidade de
tempo e recursos desperdiçados por conta da transferência ineficiente de conhecimento
(WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
A necessidade de entender as causas primordiais que dificultam a transferência do
aprendizado é fundamental para qualquer iniciativa de melhoria dos processos. É preciso
analisar profundamente o que está causando o problema, para evitar concentrar-se apenas nos
sintomas. Uma experiência maravilhosa de aprendizado não é suficiente, pois não importa
quanto ímpeto o programa transmita inicialmente, a resistência à mudança e o peso de velhos
hábitos fazem com que os participantes percam impulso e retornem à rotina pré-treinamento
(WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
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O que separa os indivíduos com desempenho excepcional de todo o resto é a
intensidade com que praticam. Então, mesmo que treinamento, atribuições de trabalho e
autodidatismo possam canalizar o aprendizado, não existem atalhos para se tornar altamente
qualificado. Boa parte do que faz o treinamento funcionar depende das pessoas praticarem
ativamente suas novas habilidades no período pós-treinamento (WICK, POLLOCH,
JEFFERSON, 2011).
O “ambiente de transferência” afeta consideravelmente a possibilidade de o
aprendizado gerar ou não uma melhora significativa no desempenho. A transferência é afetada
por interações complexas de um grande número de variáveis. Holton Bates e Ruona, 2000
aput Wick, Polloch, Jefferson, 2011 desenvolveram um inventário de Sistemas Generalizados
de Transferência do Aprendizado, para entender o ambiente de transferência. Vencer a
resistência à mudança exige uma abordagem multifacetada que inclui pessoas, assim como
sistema e processos para sustentar a transferência do aprendizado e a criação de novas regras.
Processos eficazes de gerenciamento de transferência do aprendizado abordam os seis
elementos listados a seguir:
a) Agenda de eventos para período pós-curso;
b) Lembretes aos participantes;
c) Atribuição de responsabilidades;
d) Feedback e coaching;
e) Apoio ao desempenho;
f) Linha de chegada (metas claras).
Um sistema de gerenciamento de transferência de aprendizado abrangente inclui oito
componentes intercomunicáveis que estão ligados a um banco de dados comum: um
agendador, um módulo de comunicações, um mecanismo flexível de atualização, um ciclo de
coaching, um sistema de orientação on-line, um instrumento de aprendizagem colaborativa,
um subsistema administrativo, e um sistema de gerenciamento de informação. Assim, é
possível aumentar a eficiência de um programa por se acrescentar apoio à transferência do
aprendizado (WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
Sistemas de gerenciamento de transferência de aprendizado bem-concebidos podem
ser rápida e facilmente implementados. Para colocá-los em prática com eficiência, contudo, é
preciso assumir o compromisso, selecionar um sistema, aplicá-lo e “aprender durante o vôo”,
ou seja, melhorar e aperfeiçoar o processo ao longo do tempo (WICK, POLLOCH,
JEFFERSON, 2011).
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2.3 Dar apoio à performance (D5) e documentar os resultados (D6)
O apoio correto à performance pós-treinamento é fundamental para ajudar os
participantes a preencher a lacuna entre aprender e fazer. Os resultados são melhores quando a
atribuição de responsabilidades e o apoio estão presentes e em equilíbrio. Os programas de
educação corporativa estão e devem buscar ensinar maneiras novas e melhores de fazer as
coisas no dia a dia, oferecendo ferramentas que oportunizem a aplicação do aprendizado. Em
suma, afirma-se que o valor gerado por programas de aprendizagem pode ser aumentado pela
inclusão de assistentes de tarefas bem concebidos e de eficácia, contendo orientações simples
e específicas sobre o que é necessário para realizar um bom trabalho. Além dos materiais, os
programas de aprendizado devem utilizar e explorar os sistemas para dar apoio à performance
do funcionário treinado (WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
Pessoas desempenham um papel crucial e complementar ao apoio à transferência de
aprendizado. E nas organizações os gestores representam o mais influente e o mais
subutilizado recurso disponível, deve comunicar o seu aval e apoio ao treinamento e que
estabelece metas e expectativas quanto ao treinamento. Sendo assim os gestores devem estar
preparados, pois são parte integrante e crucial do sistema inteiro que ampara os colaboradores
em seu empenho para aplicar o aprendizado e convertê-lo em resultados para o negócio. A
indiferença da gestão não é neutra: é destrutiva e cara (WICK, POLLOCH, JEFFERSON,
2011).
A meta é criar uma cultura organizacional na qual tanto alunos quanto gestores
aceitem a responsabilidade compartilhada de maximizar o valor de programas educacionais.
Praticar a D5 significa investir em materiais, sistemas, pessoas e processos, para prover,
monitorar e melhorar continuamente o apoio à performance na transferência do aprendizado.
Após dar apoio à performance, segue-se para a documentação de resultados. Mas por
que é importante documentar resultados? Sabe-se que as iniciativas de aprendizagem e
desenvolvimento consomem tempo e dinheiro, por isso elas acabam competindo com recursos
de outros departamentos, necessidades e oportunidades. A alta liderança trabalha e quer ter
em mãos, dados confiáveis. Por isso, um bom método de registro de valor agregado é a
melhor defesa para a manutenção do orçamento de T&D em épocas de restrições econômicas.
Comece a documentar e a comunicar os resultados agora, para formar uma fonte de histórico
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de contribuições, antes que isso seja posto em discussão (WICK, POLLOCH, JEFFERSON,
2011).
Outro motivo para se documentar os resultados é impulsionar o aperfeiçoamento
contínuo. As organizações de T&D precisam conseguir avanços contínuos tanto quanto outras
áreas do negócio. Exemplo disso é o Ciclo PFEA, que representa um processo infinito de
planejamento e implementação de melhorias, medição do impacto causado e ação
subsequente sobre os resultados para dar início ao próximo ciclo. Medir o efeito do
aprendizado causa muita ansiedade para muitas organizações de T&D, pois elas não estão
satisfeitas com os seus próprios esforços de avaliação (WICK, POLLOCH, JEFFERSON,
2011).
Um estudo feito por executivos de T&D traz como desafio principal a mensuração e a
comunicação de valor. Quando se fala em resultados, queremos dizer: resultados que sejam do
interesse do negócio, e que tenham recebido uma contribuição concreta do treinamento. Para
tudo isso, exige-se uma avaliação eficaz.
Definimos avaliação eficaz como uma avaliação que forneça provas concretas que
apoiem decisões embasadas com vistas aos interesses da organização. Avaliações eficazes
sempre atingem um propósito duplo: provam que o programa atingiu (ou não) o resultado
esperado e fornecem insights para aprimorar os cursos ou interações posteriores. As
avaliações eficientes são relevantes, críveis, inteligíveis, sensatas, justas, rigorosas,
apresentam fonte confiável e são convincentes (WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
Escolher o que medir é a decisão mais importante do processo de documentação e
avaliação dos resultados, é a conexão do D1 ao D6. O D1 se entende o que é o sucesso para o
D6 rever o resumo da discussão. A chave é ter uma abordagem sistemática de forma a
entender como os apoiadores do programa definem sucesso e o que eles consideram ser prova
concreta de bons resultados. O foco em métricas muito detalhadas pode resultar em uma
situação em que se está aperfeiçoando o irrelevante e enredando-se na complexidade do
processo. É preciso ponderar o esforço versus o valor que está obtendo dele (WICK,
POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
Outro aspecto importante é relatar as descobertas para a gestão, com resultados
positivos, negativos ou neutros, e fazê-los de forma que eles fundamentem a tomada de
decisões. Uma excelente avaliação pode ser arruinada por um relatório mal feito. As
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conclusões devem derivar dos dados de maneira lógica, sem alegar nada a mais do que aquilo
que os dados fundamentam (WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
Nesse reconhecimento, vale ressaltar o papel fundamental desempenhado pelos
gestores na transparência e na aplicação do aprendizado. Reconhecer suas contribuições traz
sucesso à iniciativa e incentiva a alta liderança a fazer o mesmo. Colaboradores que não
participaram do programa são um terceiro alvo para as comunicações. A meta é criar interesse
ativo no programa, mostrando como a empresa investe em capital humano e motivando os
outros ao reconhecer performances excepcionais e apoiar o desenvolvimento dos
colaboradores (WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
O último e mais crítico passo é implementar melhorias. Não importa o quanto os
resultados tenham sido espetaculares, nem o quanto as histórias de sucesso sejam
inspiradoras, ou mesmo quão eficiente foi à transparência do aprendizado, sempre é possível
fazer melhor. A busca contínua e ações incansáveis na direção de oportunidades para
melhoria é o que diferencia organizações realmente notáveis das meramente boas, da mesma
performance individual de destaque é o produto da prática deliberada e do feedback contínuo
(WICK, POLLOCH, JEFFERSON, 2011).
3 METODOLOGIA
O método de pesquisa empregado neste artigo tem origem na pesquisa descritiva, a
qual observa, registra, analisa e correlaciona fatos, sem manipular suas variáveis. Além disso,
a pesquisa descritiva é empregada constantemente nas ciências humanas e sociais, visto que
seus problemas merecem ser estudados e não possuem registro em documentos (CERVO;
BERVIAN, 2002).
O ambiente de pesquisa se deu na empresa Grendene S/A, uma das maiores
fabricantes mundiais de calçados e a maior exportadora do Brasil em seu ramo de atuação.
Fundada em 1971, na cidade de Farroupilha (RS), a Grendene teve como marco da sua
expansão o início da década de 90, com a migração da sua produção para o estado do Ceará.
Atualmente, a Grendene conta com cinco unidades no Brasil – Farroupilha (Rio
Grande do Sul), Fortaleza, Crato e Sobral (Ceará) e Teixeira de Freitas (Bahia) e emprega
cerca de 25 mil funcionários, com capacidade instalada de produção de 240 milhões de
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pares/ano. A empresa mantém relações comerciais com mais de 90 países. Entre mercado
interno e externo, são cerca de 120 mil pontos de venda.
O estudo de caso teve embasamento teórico no livro “6Ds: As seis disciplinas que
transformam educação em resultados para o negócio”, e tem por objetivo comprovar a
aplicação da metodologia em um ambiente real de negócio, percorrendo todos os passos
sugeridos pelos autores bem como verificar a eficácia do resultado de sua aplicação.
A pesquisa descritiva pode assumir diversas formas e neste trabalho se caracteriza pelo
estudo de caso, que tem como objetivo analisar uma unidade social (indivíduo, família, grupo
ou comunidade). A análise ocorre de maneira profunda e intensa, a fim de se compreender
aspectos variados da vida das unidades sociais, partindo-se da coleta de dados e fatos da
própria realidade (MARTINS; LINTZ, 2000).
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Em relação ao D1 (Determinar os resultados para o negócio), os autores trazem a
ferramenta Roda do Planejamento dos Resultados, que permite gerenciar o programa de
desenvolvimento na forma de um negócio, com objetivo, processo e metas claros. No case da
Grendene, identifica-se que a ferramenta proposta pelos autores está sendo utilizada para
determinar os resultados que devem ser alcançados pelo programa de desenvolvimento, cujo
objetivo é - Desenvolver a força de Vendas Grendene visando o aumento da performance
junto ao atendimento dos clientes.
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1. Profissionais de
4. Aplicação do
vendas mais alinhados
Modelo de
ao negócio Grendene e
Vendas Grendene
junto aos clientes; Gestão adequada e
Meta de 60% do profissionalizada da
carteira de clientes.
público treinado.
3. Representantes, 2. Ter uma rotina de
Supervisores vendas estruturada e
Regionais e alinhada ao negócio
Operacionais, Grendene e Fazer
Gerentes de uma gestão da
Vendas e Diretor carteira de clientes,
de vendas. identificando
oportunidades de
negócios.
Figura 2 Roda do planejamento dos Resultados
O D2 (Desenhar uma experiência completa) é percebido no estudo de caso ao ser
estruturada uma pesquisa online, com questões relativas ao dia a dia do vendedor. Nessa
atividade, 75,6% dos participantes responderam e tiveram contato com o treinamento antes
mesmo do seu início. O público alvo também recebeu um convite com o objetivo do
programa, horários, datas e programação.
Em relação ao D3 (Direcionar para a prática), foram estruturados os planos de aula
com informações de conteúdo, objetivos de aprendizagem, definições de atividades e
recursos. E, por fim, no momento de avaliar, a empresa optou por três níveis: produção
(presença), reação e aprendizagem.
O D4 (Definir a transferência de aprendizado) acontece quando é possível colocar o
conteúdo aprendido em prática e, assim, obtém-se um melhor desempenho na atividade e o
retorno do investimento realizado. Observa-se que a Grendene preocupa-se em resgatar os
conteúdos abordados durante o processo de aprendizagem e busca garantir que possam ser
aplicados durante o dia a dia de trabalho. No primeiro mês pós-treinamento, a empresa propõe
que seus vendedores compartilhem com seus respectivos representantes uma proposta de
aplicação de melhorias na rotina de vendas. Por meio desse movimento, é possível revisar a
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forma como a atividade é desempenhada e pensar em melhorias nos resultados das vendas.
Isso ocorre através de conteúdos aprendidos durante o treinamento e da inclusão dos
representantes como apoio, aumentando a responsabilidade dos envolvidos. Durante a
aprendizagem, é importante o feedback sobre o que está de acordo com o esperado e sobre as
correções necessárias.
Outra iniciativa interessante da empresa é utilização de Job Aid (materiais impressos
ou eletrônicos com informações ou instruções acerca de determinado assunto, que podem ser
rapidamente consultados) para reforço e destaque dos pontos relevantes referentes ao
conteúdo abordado no programa, facilitando a aplicação do conhecimento no dia a dia de
trabalho. Se os participantes puderem obter prontamente ajuda e resposta, sua confiança e
motivação tenderão a persistir por mais tempo. Além disso, torna a transferência dos
conteúdos aplicados em sala de aula mais efetiva, mantendo os conteúdos acessíveis por mais
tempo. Para finalizar, entre o terceiro e sexto mês pós-treinamento, a empresa realiza
auditorias em campo para checagem da aplicação do conhecimento no dia a dia do vendedor.
Segundo os autores, para que os participantes estejam motivados a usarem o que aprenderam,
eles precisam saber onde é a linha de chegada e qual é a definição de sucesso. Assim, é
fundamental que a Grendene estabeleça um ponto decisivo para reavaliação, contribuindo
para um ambiente positivo de transferência. O engajamento de todos os envolvidos no
processo faz com que os participantes apresentem o resultado da aprendizagem através de um
trabalho de alta qualidade e reforçando a responsabilidade de todos no processo.
Conforme os autores, o envolvimento do principal e demais gestores da área é crucial
para o sucesso do programa de treinamento, independente da metodologia escolhida. No
estudo de caso da Grendene, identifica-se que os gestores foram envolvidos no momento de
determinar os resultados para o negócio (D1) e de dar apoio a performance (D5). É possível
constatar que os gestores diretos estão de fato apoiando e incentivando para que o conteúdo
seja aplicado. Um exemplo é o que está sendo feito através do um formulário de
acompanhamento, onde avaliam a aplicação das etapas do modelo de vendas e realizam no ato
o feedback, sinalizando pontos de destaque e de melhoria ao vendedor. Como existe o apoio
dos gestores, a equipe se sentirá mais segura e motivada a buscar os resultados traçados,
utilizando formulários fáceis de usar e com os processos passo a passo, aplicando na prática o
aprendizado da melhor forma e possibilitando atingir as metas traçadas. Como o programa
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ainda se encontra em andamento, parte dos resultados ainda está sendo mensurada, mas já é
possível visualizar a documentação dos resultados obtidos. A tabela 1 apresenta as ações
utilizadas para documentar resultados.
Tabela 1 Documentação dos resultados obtidos pela Grendene
Nível Descrição do nível Resultados obtidos
Mensura o número de participantes Foram 167 participantes previstos e 135
Nível 0 – Produção
previsto no planejamento e o realizado. realizados, com 81% do público alvo atingido.
É realizada no final da ação em sala de Médias atingidas:
aula, para medir a satisfação do 48% superaram as expectativas;
Nível 1 - Reação
treinado em relação ao conteúdo e ao 47,5% atenderam as expectativas;
educador. 4,5% atenderam parcialmente as expectativas.
- Turma 1: 10 resultados superior, 07
resultados igual e 08 resultados inferior;
Foi aplicada a avaliação em sala de - Turma 2: 11 resultados superior, 03
Nível 2 – aula, antes e após a realização das resultados igual e 04 resultados inferior;
Aprendizagem atividades, para registrar o resultado do - Turma 3: 19 resultados superior, 02
conteúdo aplicado. resultados igual e 03 resultados inferior;
- Turma 04,05 e 06: 57 resultados superior, 0
resultados igual e 7 resultados inferior.
É aplicada 90 dias após a ação em sala
de aula, para verificar a aplicação do
Nível 3 – conhecimento adquirido no dia a dia.
Esse nível ainda se encontra em fase de
Comportamento Esse resultado vai depender se o
mensuração.
(aplicação) conteúdo fez sentido e se houve
mudança comportamental nos
participantes.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O tema gestão do aprendizado vem sendo estudado, pela necessidade que as empresas
possuem em capacitar pessoas obtendo um retorno do investimento vinculado diretamente ao
negócio da organização. Por isso, o presente trabalho apresentou uma metodologia onde o
treinamento se torna mais eficaz, transformando a educação em resultados estratégicos para o
negócio.
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A metodologia foi aplicada e acompanhada passo a passo para análise na área de
vendas, onde o objetivo a ser alcançado era melhorar a performance de atendimento ao
cliente. A organização do treinamento passou por todas as fases do programa: D1 -
Determinar os resultados para o negócio, D2 - Desenhar uma experiência completa, D3 -
Direcionar a aplicação, D4 - Definir a transferência de aprendizado, D5 - Dar apoio à
performance e D6 -documentar os resultados.
Pode-se destacar que este estudo buscou mostrar maneiras/ferramentas que
possibilitam planejar, controlar e mensurar resultados do investimento em treinamento e
desenvolvimento, sendo possível vincular o desenvolvimento de pessoas ao negócio da
empresa, fazendo com que as pessoas atinjam uma alta performance, trazendo grandes
resultados para as organizações.
Assim, sugere-se que a empresa siga aplicando a metodologia 6Ds na área de vendas e
nas demais mais áreas, garantindo que todas as ações sigam o mesmo padrão, permitindo
assim que a empresa perceba e mensure os resultados referente ao investimento realizado no
desenvolvimento dos funcionários, podendo constatar os retornos para o negócio.
6 REFERÊNCIAS
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica 5ª Edição. São
Paulo: Prentice Hall, 2002.
MARTINS, Gilberto de Andrade; LINTZ, Alexandre. Guia para Elaboração de
monografias e Trabalhos de Conclusão de Curso. São Paulo: Atlas, 2000.
WICK, Calhoun W. 6Ds: as seis disciplinas que transformam educação em resultado para
o negócio. São Paulo: Évora, 2011.
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