NOME COMPLETO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO BASEADA EM COMPETÊNCIAS
Orientador:
COLOCAR A CIDADE
2022
RESUMO
A avaliação de desempenho pode ser uma ferramenta para auxiliar a tomada de decisões dos
gestores da instituição e ao mesmo tempo pode estimular o funcionário a estar engajado nas
metas da instituição e buscar sua excelência profissional aliada com estas metas. Para atingir
tais objetivos, a avaliação de desempenho vem passando por diversos processos de estudos
para melhorias, até que se chegou a avaliação de desempenho por competências. A avaliação
de desempenho por competências busca avaliar o funcionário baseando-se na pessoa,
identificando seus conhecimentos, habilidades e atitudes e comparando os resultados obtidos
pela avaliação com os objetivos desejados pela instituição para a execução de sua função,
identificando assim, se o funcionário está dentro dos padrões esperados e assim identificar se
existe a necessidade de aprimoramento do funcionário. Com base nestas informações, este
trabalho busca responder a seguinte pergunta: De que forma a avaliação de desempenho
baseada em competências pode auxiliar na tomada de decisões gerenciaIS? Para tanto, foi
feita uma pesquisa bibliográfica buscando em diversos autores a melhor forma de ser feita a
avaliação de desempenho por competências, quais erros podem ocorrer ao longo do processo
e complementarmente buscou-se um exemplo de aplicação desta avaliação. Com base nos
dados adquiridos, concluiu-se que a avaliação de desempenho por competências pode
demonstrar diversos dados úteis para a tomada de decisões, porém, alguns pontos de atenção
devem ser levados em consideração.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho. Competências. Gestão de pessoas por
Competências.
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1 INTRODUÇÃO
1.1 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
A gestão empresarial está em constante evolução, aprimorando seus processos e
buscando métodos mais eficazes de obtenção de dados para a tomada de decisões relevantes
às empresas. A gestão de pessoas ganhou mais ênfase nos novos modelos de gestão e traz
informações cada vez mais relevantes aos gestores. Também evoluindo, a gestão de pessoas
possui novas ferramentas e modelos de avaliação. O modelo de avaliação que, atualmente,
pode fornecer um maior número de informações pertinentes é a avaliação de desempenho por
competências.
A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de
transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em
cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações
da gestão da organização, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu
valor. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de
competência, apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as
diferentes ações de gestão de RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho,
desenvolvimento e potencial, aumentando em conseqüência a sinergia do sistema.
(SANTOS et al., 2001 p.28)
Por ser um processo novo, ainda existem divergências e pontos a serem estudados ou
aprimorados, como a definição de competências, que ainda não é um consenso entre os
autores do assunto. A definição mais utilizada de competência é que as competências são
formadas pelos conhecimentos, pelas habilidades e pelas atitudes dos funcionários. Com a
avaliação de desempenho por competências, é possível avaliar as atitudes dos funcionários,
fator muito importante para o bom desempenho profissional e que apresenta maior dificuldade
de ser medido ou avaliado.
Para Fleury (2002, p. 52), o modelo tradicional de organizar o trabalho e gerenciar
pessoas não está mais de acordo com a realidade das organizações. É necessário substituir,
como unidade básica de gestão, o cargo pelo indivíduo. O conceito de competência e o
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modelo de gestão de pessoas por competência ganham impulso tanto no mundo acadêmico
como no empresarial.
Esta avaliação também possibilita um feedback aos avaliados que proporciona aos
mesmos o entendimento dos pontos que podem ser melhorados e o
conhecimento de que a empresa aprecia algumas de suas competências e desta forma o
funcionário consegue perceber qual o seu papel dentro da empresa e saiba como pode
progredir dentro dela. Além da motivação do funcionário com este feedback, a gestão por
competências está diretamente ligada ao planejamento estratégico da empresa. Ruano (2003)
comenta que identificando as competências de cada profissional pode ser formado um
portifólio de competências organizacionais e a partir deste estabelecer a sua estratégia no
mercado.
Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de
competências. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as
preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora
da organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade
individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe condições para
enfrentar novos desafios. (DUTRA, 2001, p.27)
Com esta forma de avaliação, o processo de valorização dos indivíduos pelo mercado e
pela empresa está vinculado ao nível de agregação de valor para a empresa ou negócio que
este está inserido, conforme comenta Dutra (2001).
Como especifica Leme (2006), a gestão por competências é uma ferramenta que veio
para auxiliar a identificação do que é necessário treinar em seus colaboradores e para isso
precisa saber os conhecimentos, as habilidades, as atitudes ou os comportamentos que a
empresa precisa ter em seus colaboradores para que todos, de forma orientada e organizada
possam alcançar os objetivos traçados pela organização.
O desempenho dos funcionários está diretamente ligado ao desenvolvimento da
empresa e sendo assim, é de suma importância que o contador esteja apto a avaliar o
desempenho dos funcionários e identificar de que forma a empresa pode tomar decisões
pertinentes, para que o desempenho de seus profissionais seja mais rentável para a ela.
2 COMPETÊNCIAS
2.1 CONCEITO
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Não há uma unanimidade sobre a definição de competências. Leme ( 2006, p 17)
apresenta várias definições de competências e salienta que existe uma essência em comum
entre todas as definições de competências, destacando os pilares da competência. Os Pilares
das competências são as três letras que formam o CHA. Conhecimento, Habilidade e Atitude.
Entre outras, o autor traz a definição feita por Maria Odete Rabalgio que diz que
competências são conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferencias de cada pessoa
e têm impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos.
Para Fleury (2002, p. 52) competência é uma palavra de senso comum,
utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. E completa que o
conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam uma alta performance,
acreditando-se que as melhores performances estão fundamentadas na inteligência e na
personalidade das pessoas.
O autor Rogério Leme explica o que significam estas palavras consideradas pilares:
Conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos
livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas coisas mas não utilizamos
tudo o que sabemos.
A habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no
dia-a-dia.
Já a atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado
conhecimento, pois ela é o querer fazer.
(LEME, 2006, p. 17).
Alexandra Ruano (2003 p. 22) procura explicar as competências em suas duas dimensões, a
dimensão estratégica, que é a dimensão corporativa e a dimensão individual. As competências na
dimensão estratégica são as competências da empresa como um todo e as da dimensão individual
são as competências das pessoas que trabalham na organização.
3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural e constante no dia-a-dia das
pessoas, dentro e fora das organizações. A avaliação de desempenho foi originalmente
estruturada para mensurar o desempenho e o potencial do funcionário, tratando-se de uma
avaliação sistemática, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores,
familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela é tradicionalmente definida como o
processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores
informações sobre a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la, sem diminuir sua
independência e motivação para a realização do trabalho.
A avaliação de desempenho está passando por transformações, como os demais
processos da gestão de pessoas. A avaliação de desempenho tradicional, sem a utilização das
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competências, como salienta Gramigna (2002, p. 89) era conduzida de uma forma autoritária
e a parcialidade por vezes, acontecia. Além de ser realizada somente uma vez por ano, o que
fazia com que fosse questionado o resultado da avaliação quanto a avaliação do supervisor.
Com base em Chiavenato (1998, p. 9), a avaliação de desempenho não pode restringir-
se ao simples julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento
funcional do subordinado; é preciso descer a um nível maior de profundidade, localizar causas
e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado. Ele ainda completa que o
colaborador precisa tomar conhecimento da mudança que a empresa deseja e de como deve
ser feita a mudança que for identificada na avaliação de desempenho.
Segundo Gramigna (2002, p.90), hoje a avaliação de desempenho está inserida em um
contexto de desenvolvimento e ampliação do domínio das competências. Inclusive, a autora
explica que a auto-avaliação já é levada em consideração no momento atual e as chefias
discutem com os empregados suas percepções no momento da avaliação.
A Avaliação de Competências é um processo que busca auxiliar na estruturação de
uma visão mais objetiva do potencial de cada funcionário, por se tratar de uma avaliação
sistemática que envolve não só o funcionário, mas também os superiores ou aqueles que
estejam familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da organização. (LARA E
SILVA, 2004).
A empresa que quer implantar um modelo de avaliação de desempenho que toma por
base as competências pessoais é imprescindível que tenha consciência da agilidade,
mobilidade e inovação que a organização precisa para lidar com as com as mudanças
constantes, ameaças e oportunidades emergentes e essas mudanças levam a própria empresa a
rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as
competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no
momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências
passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e
passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes,
sentimentos, emoções, aspirações, etc.
Na prática organizacional, as decisões sobre indivíduos são tomadas em razão do que
eles entregam para a organização, enquanto o sistema formal, concebido, geralmente, a partir
de um conceito de cargos, privilegia apenas o que as pessoas fazem. Eis um dos principais
descompassos entre a realidade e o sistema formas de gestão. (DUTRA, 2001, p. 28).
A avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes
instrumentos de que dispõe a administração de uma empresa para analisar os
resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e para prever posicionamentos futuros,
considerando o potencial humano disponível em seus quadros.
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A avaliação de desempenho por competências pode ser feita em todos os tipos de
avaliação de desempenho existentes que serão discriminados nos itens a seguir.
Avaliação 90 graus
É a modalidade onde o chefe avalia os subordinados diretos e indiretos. Este modelo
de avaliação está sendo questionado e é pouco utilizado pelas empresas atualmente.
Para Gramigna (2002, p. 89) esta forma de avaliação gerava um clima de ansiedade e
insegurança na empresa quando ia se aproximando o final do ano e chegavam os formulários
de avaliação de desempenho. Segundo ela, naquela época já se questionava a validade de tal
instrumento, pois seu resultado ficava guardado a sete chaves e o interessado só tomava
conhecimento da avaliação quando sua promoção acontecia ou não, já que todo o processo era
vinculado à remuneração. A estratégia era completamente unilateral e o empregado não tinha
acesso nem mesmo aos indicadores de desempenho constantes do formulário. A autora
destaca que além da forma autoritária como a avaliação era conduzida, a parcialidade, por
vezes acontecia. Por deter todo o poder sobre a vida funcional do empregado, as chefias nem
sempre bem preparadas para avaliar, incorriam em injustiças.
Avaliação 180 graus
Modalidade onde o chefe avalia os subordinados diretos e indiretos e estes se auto-
avaliam. Neste modelo haverá uma avaliação de consenso que será considerada para geração
dos resultados. Na avaliação consensual avaliadores e avaliados entram em um consenso
sobre a nota que deverá ser atribuída aos itens avaliados.
Segundo Martins (2008), é recomendável que a empresa comece a fazer a avaliação de
desempenho no modelo 180 graus, que prevê auto-avaliação, avaliação do gestor e
consenso- feedback. E depois de lançar as notas emconsenso com seu subordinado, cada
gestor deve preencher também o plano de ação para desenvolvimento do colaborador.
Avaliação 360 graus
Nesta modalidade, a avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que
mantêm alguma interação com o avaliado. Participam desta avaliação, o próprio avaliado, o
chefe, os pares, os subordinados, os clientes e os fornecedores internos e outras pessoas que
desejarem participar da avaliação; enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma
abrangência de 360 graus. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes
informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o
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ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho
ou de seus parceiros.
Conforme levantamento de Robbins (2003 p 142), 90% das 1000 empresas estudadas
pela revista Fortune já estão utilizando esta avaliação de desempenho 360°. O autor também
destaca que normalmente neste modelo, o funcionário é avaliado por 8 a 12 pessoas e esta
quantidade de avaliações dificilmente é manipulada e provavelmente fornecerá um cenário
razoavelmente preciso sobre os pontos fortes e fracos dos funcionários avaliados.
Para chegar ao processo de 360 graus a organização precisa ter a cultura da avaliação
bastante madura, tanto para líderes quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que o
processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das
competências técnicas, organizacionais, e também na relação entre chefes e subordinados,
pares, fornecedores e clientes.
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4 DESENVOLVIMENTO DE UMA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM BASE
EM COMPETÊNCIAS
4.1 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS AVALIADAS
O mapeamento das competências é a definição das competências que serão avaliadas
do funcionário. Esta definição é o momento principal da avaliação de desempenho, pois, é
neste momento que é identificado o que será avaliado e o perfil ideal do funcionário dentro da
empresa de acordo com sua função. Existem várias formas de fazer o mapeamento das
competências, para fazer este trabalho foi utilizado o modelo demonstrado por Leme (2006)
que é a metodologia de mapeamento de competências criada por Maria Odete Rabaglio que
utilizou uma forma simples de mapeamento com foco em orientar os próprios funcionários da
empresa a fazer o próprio mapeamento de competências, sem necessidade de contratação de
consultoria especializada.
Leme (2006) destaca que Rabaglio separa o mapeamento das competências em três
passos.
No primeiro passo é feita a pesquisa dos indicadores de competências. Neste passo,
segundo o autor, precisa-se de todas as informações a respeito da função para chegar à
conclusão de quais conhecimentos, habilidades e atitudes são imprescindíveis para o sucesso
na função. Para ela, cada informação de uma descrição de função indica várias competências
técnicas ou comportamentais e indicadores importantes para extrair o mapeamento do perfil
de competências são a descrição da função, desafios mais significativos da função, cultura da
equipe, missão da equipe e padrão de atendimento a clientes internos.
4.2 DEFINIÇÃO DOS PARTICIPANTES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR
COMPETÊNCIAS
Este item tem o objetivo de exemplificar o que foi abordado no item 4.3, ou seja, a
importância da escolha dos avaliadores para o bom desenvolvimento da avaliação de
desempenho por competências. Para este fim, utilizaremos como exemplo, um modelo de
definição de avaliados e avaliadores de uma avaliação de desempenho por competências
desenvolvidas por Costa et al (2005) em uma instituição de ensino e que benefícios são
trazidos com a escolha dos mesmos para todos os participantes do processo de avaliação.
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Os avaliados:
A Equipe: Conjunto de indivíduos que atuam em estruturas ou atividades afins,
que estejam inter-relacionadas hierárquica, direta ou sequencialmente na execução das
atividades ou serviços, para alcançar objetivos comuns e específicos. Deverá ser
composta por funcionários dos diferentes níveis hierárquicos e definida de acordo com
o critério que mais se adequar à realidade organizacional da unidade/órgão. A direção
será responsável por avaliar cada equipe que compõe a unidade/òrgão. A pontuação
atribuída será a mesma para cada funcionário que a compõe. Para os órgãos com um
quadro funcional de até dez funcionários, a equipe será avaliada pela direção do órgão
hierarquicamente superior. Isto é necessário para evitar que a direção do órgão atue
como avaliador da equipe e como superior imediato. A direção poderá designar
avaliadores (internos ou externos) para realizar as avaliações das equipes. Caso o
avaliador indicado seja da estrutura interna, deverá ser respeitada a estrutura
hierárquica formal estabelecida no organograma, sendo que o mesmo não poderá atuar
como superior imediato dos membros da equipe.
O Funcionário: indivíduo enquadrado na carreira dos profissionais de apoio ao
ensino, pesquisa e extensão da instituição. Será avaliado pelo seu superior imediato,
pelos seus pares/usuários/clientes, no processo de interavaliação e na auto-avaliarão.
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Os avaliadores:
Direção - O diretor ou coordenador da unidade/órgão será o responsável pela
avaliação das equipes. A direção deverá considerar a atuação e contribuição da equipe
para atingir os objetivos institucionais.
Superior imediato - será considerado o indivíduo designado em cada estrutura
aprovada no organograma.
Pares/usuários/clientes - é o grupo de indivíduos definidos pela direção,
juntamente com o setor de recursos humanos da insituição, para participar do processo
da interavaliação. Para o processo da interavaliação a direção juntamente com o RH
deverá indicar 05 (cinco) pessoas responsáveis por avaliar individualmente cada um
dos funcionários enquadrado na carreira dos profissionais de apoio ao ensino, pesquisa
e extensão da instituição, exceto a si próprio. É aconselhável que a direção indique 02
(duas) pessoas integrantes de outras equipes ou de outras unidades/órgãos para
participar da interavaliação, desde que as pessoas indicadas tenham uma inter-relação
direta com as atividades ou serviços. Em órgãos com um quadro de até dez
funcionários, deverão obrigatoriamente ser indicadas 02 (duas) pessoas de outras
unidades/órgãos para participar da interavaliação de cada funcionário do órgão, desde
as mesmas tenham uma inter-relação direta de atividades ou serviços. Na
interavaliação, serão eliminadas a maior e a menor notas e a pontuação final será a
média das três pontuações restantes. A pessoa indicada como avaliador poderá
participar da avaliação de diferentes avaliados. Poderão também ser indicados
docentes, discentes, funcionários de outras carreiras, usuários e clientes, etc.
Funcionário - aquele enquadrado na carreira dos profissionais de apoio ao
ensino, pesquisa e extensão da instituição é responsável pela auto- avaliação.
Benefícios para os avaliadores e avaliados:
Na avaliação de desempenho por competências da instituição, com a definição destes
avaliadores e avaliados, todos os envolvidos serão beneficiados,
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pois a análise dos resultados das avaliações fornecerá indicadores relevantes para todas as
partes envolvidas.
A instituição - terá informações importantes sobre aspectos que afetam
diretamente a vitalidade da organização e terá condições de fazer os ajustes
necessários em seu planejamento estratégico. Este processo de avaliação representa
uma ferramenta adicional para avaliar o desempenho e o potencial das pessoas,
contribuindo para a tomada de decisões relacionadas às promoções, treinamentos,
desenvolvimentos, contratações, melhorias de condições de trabalho e outros assuntos
relacionados à gestão de pessoas.
O diretor/coordenador - terá mais clareza sobre os aspectos que requerem sua
atenção e uma visão das necessidades da sua área, em termos de competência e
potencial humano.
O superior imediato - terá mais clareza sobre os aspectos que requerem sua
atenção, tanto no que se refere às suas atitudes, quanto em relação às atitudes dos
funcionários sob sua responsabilidade; ele poderá ter elementos para propor melhorias
no desempenho da equipe.
Os pares/usuários/clientes - representam um segmento importante no
processo de avaliação na medida em que propiciam um olhar inovador e muito
significativo, podendo contribuir com informações relevantes para o contexto
organizacional.
O funcionário - terá uma percepção mais segura quanto à visão que seus
avaliadores têm em relação às suas atitudes, desenvolvimento profissional e a própria
atuação na equipe.
5 CONCLUSÃO
Para uma instituição ser competitiva nos dias atuais, esta deve investir no seu capital
humano, pois, já não é novidade que este é o grande diferencial que a instituição pode ter para
destacar-se no seu mercado de atuação. Porém, é necessário que seja feita uma análise
detalhada das necessidades que a instituição possui antes de investir em desenvolvimento
humano baseado em “achismos”.
Com intenção de mapear a real situação do capital humano da instituição e auxiliar os
gestores na tomada de decisões, foi desenvolvida a avaliação de desempenho. Este processo
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existe desde o início do trabalho remunerado e está sendo aprimorado para fornecer, a cada
dia, dados mais relevantes para a tomada de decisões. Atualmente, o modo de avaliação que
consegue expressar maior nível de detalhamento é a avaliação de desempenho por
competências, que tem seu foco na avaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudes de
cada um de seus funcionários. Esta avaliação não visa avaliar o cargo e sim a pessoa.
Para que a avaliação de desempenho tenha os resultados esperados pela instituição, é
necessário que se tenha atenção em alguns pontos, como por exemplo, os feedbacks, que
devem ser dados com frequência, pois somente desta forma, os funcionários terão
conhecimento se estão enquadrados no perfil esperado pela instituição e se tem pontos para
melhoria. Isso pode ser visto na instituição em estudo que mesmo estando no início do
processo, podemos identificar descrédito dos funcionários que estão aguardando pelo retorno
das avaliações. Estes funcionários destacaram que até o momento não notaram nenhuma
diferença após a execução da avaliação. Essa percepção pode ser devido a instituição ter
optado por fazer a avaliação aos poucos e dar o feedback a todos somente no final de todas
as avaliações e neste caso, os primeiros funcionários que fizeram a avaliação estão
aguardando um retorno que demora a chegar.
A avaliação de desempenho por competências traz informações para investimento em
treinamentos oportunos e a possibilidade de motivação do funcionário a atingir as metas da
instituição. Com isso, o resultado financeiro da instituição também melhora, pois, faz com que
o serviço prestado seja de melhor qualidade, seja evitado o desperdício com troca de pessoal,
com investimento em pessoas que não se enquadram no perfil desejado e com treinamentos
desnecessários.
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