BUSINESS MODEL

GENERATION

Autoria: Rogério T. de Oliveira Lacerda e Mayara L. Bernardes

1a Edição

UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Camila Roczanski
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Copyright © UNIASSELVI 2019

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.

L131b

Lacerda, Rogério Tadeu de Oliveira

Business model generation. / Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda;

Mayara Lucia Bernardes. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.

134 p.; il.

ISBN 978-85-7141-313-9
1. Modelos de negócio. – Brasil. I. Bernardes, Mayara Lucia II. Cen-
tro Universitário Leonardo Da Vinci.

CDD 658.4012

Impresso por:
 Sumário

APRESENTAÇÃO...........................................................................05

CAPÍTULO 1
Introdução a Modelos de Negócio............................................07

CAPÍTULO 2
Métodos de Construção de Proposição de Valor..................51

CAPÍTULO 3
Métodos de Construção de Modelos de Negócio................101
 APRESENTAÇÃO
Este livro foi fruto de muitos anos de vivência prática apoiando organizações
a desenvolverem seus negócios e seus produtos, e também de muitas pesquisas
realizadas em nível de mestrado e doutorado a respeito do tema.

O assunto modelo de negócio não poderia ser mais atual e mais relevante
para as organizações modernas, pois é o campo de conhecimento que se destina
a entender como as organizações e os empreendedores conseguem identificar
oportunidades e explorá-las de uma forma mais rápida, se aquela oportunidade é
realmente promissora e, caso seja, como essas organizações conseguem de uma
forma rápida chegar naquele mercado pretendido e, principalmente, sobrepujar a
concorrência não só uma vez, mas por amplos horizontes de tempo.

Assim, iniciamos o primeiro capítulo com uma narrativa e retrospecto sobre

as formas de vantagens competitivas e como as organizações conseguem propor
valor à frente da concorrência.

O livro não só apresenta uma visão clássica de gestão estratégica baseada no

ambiente externo, mas também apresenta modelos mais atuais e contemporâneos
que enfatizam o uso criativo de recursos disponíveis para superar a concorrência
de forma inovadora.

Também será apresentada a gestão da inovação como uma fonte de

vantagem competitiva, dado que a inovação já não é mais um diferencial para
as empresas, mas, sim, um fator elementar de sobrevivência de qualquer
organização, de qualquer porte e de qualquer segmento.

No final do primeiro capítulo serão apresentadas as definições de modelos de

negócios e suas partes constituintes de uma forma prática, científica e ilustrada.

O segundo capítulo foca essencialmente na exploração de um segmento-

alvo, em um processo que chamamos de desenvolvimento de clientes que, na
verdade, é a forma como você explora o cotidiano de um determinado público-
alvo para que consiga identificar necessidades desse mesmo público-alvo, que
muitas vezes nem sabe que tem essa limitação.

Após apresentação bastante detalhada de desenvolvimento de clientes

e exploração de oportunidades, o segundo capítulo se encerra com as formas
de proposição de valor e como construir produtos e serviços que tenham
características que compreendam as necessidades do público-alvo em questão.
 Por fim, no terceiro e último capítulo destacaremos não só os demais
elementos do modelo de negócio de uma forma bastante didática e com muitos
exemplos, mas também tentaremos passar o principal recado para você: que
o modelo de negócio não se trata apenas de um Canvas, mas, sim, de uma
estrutura encadeada de decisões que vão evoluindo ao longo do tempo, ou seja,
um modelo de negócios nunca está pronto.

Também não existirá somente um modelo de negócio para uma empresa,

haverá vários modelos de negócio ao mesmo tempo sendo testados e
descartados, porque nem sempre as ideias são bem-sucedidas.

O recado do terceiro capítulo é que o modelo de negócios se trata mais de

um filme do que de uma fotografia. Importante também deixar claro que o modelo
de negócio não transforma ideias ruins em ideias boas. O campo de conhecimento
do modelo de negócio apenas fornece instrumentos ao empreendedor para que
consiga identificar uma oportunidade e explorá-la o mais rápido possível, caso
essa seja promissora. Se não, com menor custo de tempo e recursos, saber que
não vale a pena investir em uma determinada oportunidade.

Este livro foi pensado por anos e escrito em meses. Foi discutido em
inúmeros encontros entre os autores. Pode estar convicto de que foi desenvolvido
com muito carinho e aqui contém o estado da arte do tema de forma didática, mas
sem perder a profundidade científica. Ouse contestar! Entretanto, tenha a mente
aberta para uma visão bem diferente do que terá em muitas outras fontes.

Esperamos que você consiga compreender e absorver, mas principalmente

aplicar esse conteúdo na sua vida profissional e propagá-lo pelas empresas que
terão a sorte de tê-lo como gestor.

Bons estudos!
C APÍTULO 1
Introdução a Modelos de Negócio

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:

� Compreender os fundamentos preliminares inerentes a modelos de negócio.

� Poder diferenciar os principais componentes constituintes de um modelo de

negócio.

� Descrever a concepção de modelos de negócio, seus princípios norteadores,

bem como seus componentes.
 Business Model Generation

8
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

1 Contextualização
O assunto de modelo de negócios tornou-se popular nos últimos anos,
porém, seus componentes remetem a conceitos já bastante discutidos dentro
da comunidade prática e da comunidade científica. Dessa forma, é importante
realizar um contexto histórico para situarmos esse assunto dentro do campo de
gestão de empresas.

O termo modelo de negócios surgiu como uma forma de O termo modelo

desenvolver conhecimento a respeito de como uma determinada de negócios surgiu
empresa ou organização cria, desenvolve e capta valor para seus como uma forma
de desenvolver
clientes. Essa ação de entregar valor ao cliente visa gerar uma
conhecimento a
vantagem competitiva em relação aos concorrentes de mercado. respeito de como
uma determinada
A questão de concorrência é muito discutida e estudada no campo empresa ou
de conhecimento da estratégia, um dos autores mais proeminentes organização cria,
dessa área se chama Michael Porter. desenvolve e capta
valor para seus
clientes. Essa ação
Michael Porter desenvolveu seus estudos na década de 1970 e de entregar valor
publicou dois livros muito importantes na década de 1980, tratando ao cliente visa gerar
da questão de como as empresas obtêm vantagem competitiva, uma vantagem
inaugurando a escola do posicionamento estratégico. competitiva em
relação aos
concorrentes de
Os estudos de Porter visavam basicamente ao estudo do ambiente
mercado.
competitivo, ou seja, do ambiente externo à organização, entender
como essas forças atuam para depois os gerentes desenvolverem estratégias
para vencer em um determinado campo de atuação ou segmento de mercado, por
meio da escolha de seu posicionamento.

Essas análises concorrenciais se davam por modelos econômicos e também

estatísticos para identificar como um determinado segmento ou líder do segmento
de mercado consegue obter vantagens competitivas. Dessa maneira, Porter
(2015) postulou três estratégias genéricas para obter vantagem competitiva: (I)
preço; (II) diferenciação e (III) personalização.

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 Business Model Generation

FIGURA 1 – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

FONTE: Adaptada de Porter (2015)

A primeira delas e talvez a mais popular e mais simples de entender é a

vantagem competitiva por meio de preços competitivos, ou seja, baixo custo de
venda. Essa vantagem competitiva é obtida por meio de escala de produção,
alto volume de compras para conseguir o melhor preço de insumos e também
desenvolver um sistema de produção otimizado para que se consiga produzir
produtos e serviços no menor custo possível de produção. Esse tipo de estratégia
pode ser exemplificado como a venda de produtos de consumo popular e
commodities, como grãos, proteína animal, minérios de diversas naturezas,
combustíveis fósseis etc.

A segunda fonte de vantagem competitiva se dá por produtos e serviços com

características superiores aos da concorrência ou características de produtos
que a concorrência não possua. Essa estratégia, denominada diferenciação, se
dá quando o ambiente competitivo e seus clientes estão propensos a pagar um
preço superior em um produto, desde que existam compensações em termos de
funcionalidades do seu produto.

Como exemplo, podemos citar um celular com uma tela com maior resolução
ou uma câmera com maior resolução. Essa característica de produto pode ser
ofertada ao mercado com valores acima do produto mais barato, pois o cliente
gostaria de ter essa característica de produto para o seu usufruto. A consequência
do uso dessa estratégia genérica de diferenciação se dá nos processos de
desenvolvimento de produto, estes devem ser continuamente aperfeiçoados,
buscando novas tendências, mudanças de comportamento do consumidor ou até
possibilidades tecnológicas para que o cliente consiga executar as suas funções
com maior desempenho ou satisfação.

10
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

A terceira fonte de vantagem competitiva genérica descrita por Porter se dá

pela vantagem competitiva de personalização, ou seja, desenvolver produtos e
serviços altamente customizados ou até personalizados para uma demanda única e
singular. Nessa fonte de vantagem competitiva não há o desenvolvimento em escala
de produtos e serviços, pois os produtos devem ser criados a cada demanda.

Um exemplo dessa fonte de vantagem competitiva se dá pelas empresas

que desenvolvem softwares específicos para uma empresa ou também as
consultorias empresariais, em que cada consultoria pode dar um resultado único
para seus clientes.

Obviamente, as organizações que optam por esse tipo de vantagem

competitiva precisam desenvolver processos de produção sintonizados com o
cliente, além de enfrentar uma limitação da escalabilidade do negócio, uma vez
que escale acima de um determinado nível, pode-se perder a personalização, que
é o que o cliente deseja.

Assim, o valor obtido de venda desse tipo de vantagem competitiva é de alto

rendimento por venda, uma vez que tem que obter o valor de um negócio e não
existem garantias de uma continuidade da utilização da capacidade produtiva.

Apesar de didática e importante, além de entender as vantagens competitivas,

devemos entender que cada organização ou empresa possui as suas peculiaridades,
sejam elas do seu produto ou serviço único frente à necessidade de um cliente, os
seus recursos e competências singulares, ou até mesmo o seu momento histórico,
ou seja, dificilmente uma organização vai ser igual a outra!

Desse modo, as estratégias genéricas de Porter são interessantes para fins

didáticos, porém devem se adaptar a cada contexto. Também é importante notar
que as estratégias não são únicas para uma dada organização, ou seja, em um
determinado segmento de negócio, a organização pode optar por competir por
preço e em um outro segmento de negócio optar por diferenciação, entretanto,
essa capacidade de lidar com dois segmentos com diferentes vantagens
competitivas torna o processo de produção e o processo de gestão complexos.

Os estudos de Porter, como dito anteriormente, se desenvolveram na década

de 1970 e foram publicados e ganharam grande notoriedade em vendas de livros
na década de 1980. Esse retrospecto histórico é importante para realizar uma
contextualização, uma vez que ele foi tão importante naquele momento e também
porque o estilo de desenvolvimento de negócios baseado em análises externas e
exógenas à organização tem limites dentro do cenário competitivo atual.

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 Business Model Generation

Nas décadas de 1970 e 1980, os ciclos de vida de produto eram mais longos
que os atuais. Por diversos motivos, nos anos atuais, o ciclo de vida de um produto
está cada vez mais curto, por exemplo, se você comprar a sua TV hoje você já
está convicto que daqui a um ano a sua TV não terá os recursos necessários para
utilizar toda a tecnologia existente, tornando então o desejo de troca cada vez
mais frequente pelo mercado consumidor.

Com essa drástica redução do ciclo de vida do produto desde o seu lançamento
até a sua obsolescência, os processos de inovação se tornaram preponderantes
para uma organização continuar a ter vantagens competitivas por amplos horizontes
de tempo, ou seja, uma organização nas décadas de 1970 e 1980, uma vez que
lançasse um bom produto que atendesse ao seu consumidor, poderia extrair valor a
partir daquele produto por décadas até que ele se tornasse obsoleto.

FIGURA 2 – CICLO DE VIDA DE PRODUTOS

FONTE: Os autores

Com a redução do ciclo de vida, houve um impacto no tempo que uma

organização tem em extrair valor de uma geração de produtos. Dessa maneira,
uma empresa que lança um produto em janeiro já deve estar pensando, ou até
mesmo já estar no meio do caminho de desenvolvimento, da próxima geração de
produtos que será lançada na metade do ano ou até o final do ano.

Assim, os projetos de desenvolvimento de produtos se sobrepõem para que

o efeito da obsolescência não seja sentido. Em outras palavras, quando o seu
produto atual de prateleira estiver no auge de vendas, a empresa já deveria estar
lançando um novo produto para que quando o produto de prateleira decaísse
nas vendas, outro produto da mesma empresa tome o lugar no seu segmento
de mercado. Isso se dá por meio de desenvolvimento contínuo de produtos e
constante entendimento da necessidade dos seus consumidores.

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 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

Com esse advento da necessidade em inovar de forma constante e não

mais de forma pontual, os processos de entendimento, pesquisa e inovação se
tornaram a principal agenda da comunidade de praticantes e da comunidade
científica, principalmente a partir da segunda metade da década de 1990.

Dessa maneira, enquanto a escola de Michael Porter visa entender o

ambiente externo para traçar as estratégias internas da organização e como ela
deve trabalhar, baseada em métodos estatísticos e econômicos, surge então
uma outra forma de entender a vantagem competitiva a partir dos recursos
e competências internos da organização. Essa análise de foco interno não é
recente, ela já era discutida desde a década de 1950 e se destinava a entender
uma visão baseada em recursos.

FIGURA 3 – CARACTERÍSTICAS DOS RECURSOS

FONTE: Adaptada de Barney (2015)

A visão baseada em recursos parte do pressuposto de que a vantagem

competitiva era dada pela utilização dos recursos valiosos, raros, inimitáveis e
organizáveis que a organização dispõe a seu alcance para traçar as estratégias
de ação. Dessa maneira, em vez de olhar o ambiente externo e entender como
os competidores estão atuando naquele segmento, a visão baseada em recursos
pressupunha entender bem a organização para poder traçar estratégias.

Podemos fazer a seguinte analogia para entender as diferenças entre a

visão baseada em recursos e a visão de Michael Porter. Imagine que você está
procurando um emprego, ao seguir a linha de pensamento de Michael Porter, a
primeira ação que você deveria realizar é procurar em sites de classificados de
empregos quais as competências e expertises que o mercado está procurando e
também as tendências de conhecimentos que podem ser úteis no futuro.
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 Business Model Generation

Você repara que as competências mais demandadas estão ligadas à - por

exemplo - utilização de Big Data, sendo então uma técnica ou tecnologia que
as empresas utilizarão no futuro. Michael Porter já diria então que você deve
fazer cursos de Big Data e tirar todas as certificações possíveis para se colocar
nessa posição de emprego. Todavia, você é uma pessoa que não é muito ligada a
análises quantitativas, sempre reclamou das aulas de estatística ou matemática e
não se dá bem com fórmulas de planilhas eletrônicas, você até entende e executa
algumas funções do Excel, mas definitivamente não é a pessoa mais competente
nessa área e não é feliz fazendo isso.

Se você partisse por outra visão de pensamento para procurar o seu

emprego, a visão baseada em recursos, basicamente você inverte a lógica, ou
seja, refletiria sobre aqueles hábitos e atividades que gosta de desempenhar e
aqueles trabalhos que você mais se destaca, gosta e se sente confiante para ser
um dos mais competentes profissionais naquela área.

Você então observa que gosta de conversar com as pessoas, passa horas
entendendo o que uma pessoa precisa e consegue traçar recomendações
de forma que a pessoa se sinta melhor. Então, a visão baseada em recursos,
entendendo essa potencialidade, isto é, um recurso que você possui de forma
única e singular, traça estratégias de como você poderia evidenciar essa
potencialidade de forma a vencer no mercado de trabalho.

Apesar desse exemplo ser de uso didático e ter muitas limitações, é

importante que você entenda a lógica de criação de vantagens competitivas.
Em uma você procura sempre no mundo externo e procura saber como as
organizações e os competidores estão atuando, na outra forma de pensar, você
olha para dentro de si, sabe aquelas potencialidades e aquelas competências ou
até recursos físicos que você possui de forma a te dar um diferencial.

Entretanto, essas duas dimensões ainda têm em comum uma visão

basicamente estática da realidade, ou seja, essas duas visões pressupõem
que a vantagem competitiva persiste em amplos horizontes de tempo, e que
eventualmente ocorrerão perturbações entre oferta e demanda, provocando
ajustes na estratégia empresarial, seja ela na visão de posicionamento ou na
visão baseada em recursos.

Todavia, devido à sociedade da informação e a drástica redução de tempo

entre o ciclo de vida do produto desde o seu lançamento até a sua obsolescência,
essas perturbações entre oferta e demanda deixam de ser eventuais e pontuais
para serem constantes e certas que ocorrerão. Dessa forma, as mudanças que
eram eventuais e que os gestores teriam tempo para ajustar ações ao longo do
tempo, começam a se tornar rotineiras.

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 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

As mudanças fazem parte do ambiente competitivo atual e a A partir da visão

estabilidade é apenas um evento temporário dentro de um segmento de conhecimento
de mercado. Dentro dessa perspectiva, em que a mudança é constante, das capacidades
dinâmicas,
surgem novas formas de entender e agir dentro do contexto empresarial.
a vantagem
Essa nova abordagem é encontrada na teoria das capacidades dinâmicas. competitiva advém
da capacidade
A teoria das capacidades dinâmicas é uma vertente da visão baseada da organização
em recursos, porém, incorpora em seus elementos centrais as mudanças em organizar
constantes presentes, principalmente, em ambientes de alta inovação, rapidamente
seus recursos
que a partir de agora vamos chamar de ambientes dinâmicos.
e competências
frente às alterações
A partir da visão de conhecimento das capacidades dinâmicas, provocadas pelo
a vantagem competitiva advém da capacidade da organização em ambiente externo,
organizar rapidamente seus recursos e competências frente às principalmente,
alterações provocadas pelo ambiente externo, principalmente, pela pela expansão
expansão do conhecimento dos gestores em ambientes dinâmicos, do conhecimento
dos gestores
incertos, complexos e conflituosos.
em ambientes
dinâmicos, incertos,
Entende-se como dinâmicos os ambientes que possuem rápidas e complexos e
constantes mudanças, incertos aqueles contextos que os gestores não conflituosos.
conseguem ou não têm conhecimento de fatos e dados para proporem
planos de ação ou planos estratégicos de forma clara, complexos aqueles
contextos em que existem múltiplos atores e variáveis em um determinado ambiente
competitivo e, por fim, conflituosos aqueles contextos em que os interesses são
às vezes antagônicos entre si, típicos de ambientes de alta competição.

De forma simples, a teoria de capacidades dinâmicas pode ser resumida

pelas competências organizacionais que promovem o conhecimento nos
gestores de forma contínua e que esses possam rapidamente: (I) identificar uma
oportunidade de negócio, (II) elaborar planos de ação a partir dos recursos e
competências disponíveis e (III) implementar rapidamente essas ações de forma
a avançar no mercado agressivamente e sobretudo ultrapassar as objeções e as
mudanças que ocorrerem ao longo do caminho.

Em síntese, as capacidades dinâmicas são a capacidade de a organização aprender

rápida e continuamente. O aprendizado organizacional é fundamental e constante, uma
vez que os gestores terão em seu cotidiano problemas, na qual não se tem conhecimento
para propor planos de longo prazo e, nesses contextos, a necessidade de aprender é
muito mais importante do que afirmações, que não passam de premissas, pressupostos
ou hipóteses de negócios sem fatos e dados que o sustentem.

Para ser mais didático, imagine a seguinte situação: você pretende

desenvolver um modelo de negócio cujo produto é uma barraca de camping que
tenha refrigeração. Por se tratar de um produto inovador, não se sabe ao certo o
tamanho do mercado.
15
 Business Model Generation

Você pode até obter um número aproximado das pessoas que frequentam
campings no Brasil e estimar o tamanho do mercado, mas, qualquer valor que
você coloque de que parte desse mercado irá comprar, o seu produto futuramente
não passará de mera especulação, premissa, pressuposto ou apenas uma
hipótese. Você não sabe, ninguém sabe, talvez nem o seu público-alvo saiba!

Você também poderia realizar as clássicas pesquisas de mercado por meio

de questionários ou formulários para obter respostas e saber qual o percentual de
pessoas que poderiam comprar o seu produto, porém, os métodos de investigação
em massa apresentam limitações quando você pergunta sobre um produto que ainda
não foi lançado no mercado, a pessoa responde em um horizonte hipotético dela, isso
não quer dizer que ela comprará o seu produto de fato quando esse for lançado.

O que queremos dizer com esse cenário é que o ser humano, por sua
natureza, tende a procurar respostas para lhe dar conforto, mas, em contextos
dinâmicos, o que você precisa entender é que (I) você não tem fatos e dados que
corroborem para seu plano estratégico e (II) que o mercado e seu conhecimento
irão evoluir ao longo do tempo de forma imprevisível e, qualquer tentativa em ter
um conforto nessa situação não passará de uma ilusão de controle.

Portanto, se você quer trabalhar em ambientes dinâmicos e desenvolver

um negócio inovador, reconheça que você sempre vai lidar com a limitação do
seu conhecimento e com a certeza que o mercado e você como empreendedor
irão mudar. Nesses contextos, quaisquer tentativas de planejamentos racionais
e dedutivos, baseados em pesquisas de mercado, com abrangência de
respondentes e pouca profundidade, estarão fadadas ao fracasso.

Importante destacar que os métodos estatísticos econômicos e baseados em

análises históricas ou pesquisas por meio de questionários e formulários eletrônicos,
com ampla gama de respondentes, têm o seu grande valor em mercados
consolidados e onde o consumidor consegue determinar as suas preferências.

Você deve estar se perguntando, então como realizar um planejamento em

contextos onde você não se tem conhecimento sobre fatos e dados históricos? Afinal,
se você tem base histórica, não é um projeto inovador! Inovação envolve riscos e
incertezas, não combina com estabilidade e controle. Em contextos onde você tenha
certeza da mudança, o seu plano estará obsoleto tão logo ele seja colocado em prática!

A primeira resposta elementar para planejar em ambientes dinâmicos é

aceitar essa realidade e recusar a ilusão do controle. Esse é o primeiro passo
para entrar no mundo da inovação!

O segundo passo é aceitar que todas as afirmações que estão presentes

em seu plano de ação não passam de suposições ou hipóteses de negócios que

16
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

precisam ser sistematicamente confirmadas (ou não) por meio de um processo de

ação e reflexão, ou seja, aceitar que você supõe que a barraca com refrigeração
terá um mercado consumidor, desse modo, a sua primeira premissa ou
pressuposto a ser legitimado é se as pessoas têm realmente essa necessidade.

O terceiro passo então é utilizar os seus recursos e competências disponíveis

para dissipar essa premissa de forma rápida e no menor custo financeiro e
econômico possível. A partir desse plano de aprendizagem você saberá se a
hipótese foi confirmada ou não por meio de uma ação, isto é, a partir de fatos e
dados você conseguirá identificar se a hipótese realmente é real ou não passou
de um devaneio da cabeça do empreendedor.

Se a hipótese foi confirmada, o empreendedor pode evoluir na próxima

pergunta de aprendizagem. Novamente, não há certeza de que essa premissa
seja real ou apenas um pressuposto inválido. A partir dessa nova dúvida, realiza-
se um novo procedimento, que é reunir recursos e competências com enfoque na
dissipação dessa dúvida.

FIGURA 4 – PREMISSAS DE PLANEJAMENTO EM AMBIENTES DINÂMICOS

FONTE: Os autores

Dessa maneira, o desenvolvimento de um projeto inovador se dará por repetitivos

ciclos de ação e reflexão que levarão à aprendizagem e à ampliação do entendimento
do seu negócio. Pode-se comparar esse ciclo de aprendizagem de ação/reflexão
como se fosse desenvolver um produto em trincheiras, onde você não sabe quantas
trincheiras serão necessárias até que seu produto chegue ao sucesso.

Na verdade, esse ciclo nunca se encerra, principalmente para empresas de base

tecnológica ou empresas que têm na inovação a sua fonte de vantagem competitiva,
por maiores e bem-sucedidas que sejam as empresas, a certeza é de que o mercado
mudará e seus produtos e serviços se tornarão rapidamente obsoletos caso esse
ciclo não seja constante dentro do cotidiano de uma organização.
17
 Business Model Generation

Você pode estar pensando “isso é tentativa e erro!”. A diferença entre o teste
progressivo de premissas ou hipóteses de negócios e a tentativa e o erro é de que
a tentativa e o erro você não tem um fluxo sistemático de aprendizagem. No caso da
teoria de capacidades dinâmicas, o enfoque é sistemático na busca de (I) identificação
de oportunidades, (II) reorganização de recursos e competências e (III) implementação
rápida de ações para ocupar um espaço em um mercado competitivo e dinâmico.

FIGURA 5 – FLUXO SISTEMÁTICO DE APRENDIZAGEM

FONTE: Adaptada de Teece, Pisano e Shuen (1997)

Essa característica de aprendizado sistemático, contínuo e rápido, permite

explicar como empresas nascentes - chamadas startups - conseguem um
crescimento exponencial e sobrepujar grandes aglomerações empresariais, ou
até mesmo, levá-las à falência devido a mudanças radicais de atendimento às
necessidades de um determinado segmento de mercado.

definiremos A esse atendimento de necessidades damos o nome de inovação,

inovação como o
que muito tem se falado, mas existe uma grande confusão no que
atendimento de
uma necessidade se refere à definição do que seja realmente inovação. A inovação
de uma pessoa foi estudada de diferentes óticas, tanto no aspecto administrativo,
em troca de uma gerencial, econômico, social e comportamental, mas para esse livro
contrapartida, definiremos inovação como o atendimento de uma necessidade
que pode ser de uma pessoa em troca de uma contrapartida, que pode ser
econômica ou
econômica ou financeira.
financeira.

A princípio, levando em conta essa definição, pode-se entender de uma

maneira equivocada que para inovar devemos perguntar a um determinado
público-alvo quais as suas necessidades. O equívoco ou falácia dessa afirmação
se dá pelo fato de que as pessoas não conseguem tampouco estruturar as suas
necessidades e dores, como também não conseguem estruturar e pensar nas

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 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

possíveis soluções diferentes e que já existem no presente momento. Podemos

ir além, algumas vezes os usuários se recusam a aceitar uma inovação de outra
maneira que não seja a tradicional ou costumeira.

Um exemplo típico seria o uso de tablets para leitura. Com certeza você deve
conhecer alguém que em algum momento da vida disse que jamais substituiria
o livro físico em papel por uma leitura digital, porém, o que se percebe é que
grandes editoras tradicionais, e até mesmo consagradas livrarias, estão tendo
dificuldades no seu mercado para sobreviverem. As que sobreviveram precisaram
diversificar drasticamente o seu portfólio de produtos, ofertando jogos, aparelhos
eletrônicos e outros artigos de papelaria para sobreviver no mercado.

FIGURA 6 – MUDANÇAS NO MERCADO

FONTE: O Globo (2018, s.p.)

Obviamente, esse é somente um exemplo, mas com certeza você deve

pensar em outros exemplos em que um grupo de usuários negava aquela inovação
e, depois de alguns anos, aceitou aquela mudança porque via o atendimento das
suas necessidades de forma mais satisfatória. Nesse ponto, surge a necessidade
de estudar como lidar com a inovação, ou seja, como gerenciar a inovação.

Partindo do pressuposto que inovação é o atendimento de uma necessidade

do mercado por meio de novos conhecimentos do ser humano, podemos
aceitar que a inovação é fruto de um processo que pode ser informal, tácito
do empreendedor ou estruturado e até mesmo caótico. Por isso é importante
realizarmos um retrospecto dos modelos de inovação disponíveis dentro do corpo
de conhecimentos científicos atual.

19
 Business Model Generation

Definitivamente, o modelo de gestão de inovação mais consagrado no corpo

científico atual é o modelo desenvolvido por Robert Cooper, chamado Stage-Gate.
Esse modelo pressupõe uma estrutura linear de decisão que é composto de uma
determinada atividade dentro dos estágios e depois um ponto de decisão que levaria
a uma decisão booleana de “go or kill”, estes pontos de decisão são chamados Gates.

FIGURA 7 – MODELO STAGE-GATE

FONTE: Adaptada de Silva, Bagno e Salerno (2014)

As atividades dentro dos estágios seriam atividades de levantamento

de informações e estruturação de dados para endereçar a uma certa questão.
Tipicamente, o primeiro estágio seria um brainstorming ou geração de ideias
que poderia ser realizado dentro de uma organização por meio de uma pesquisa
aberta com os colaboradores ou empreendedores sobre as possíveis ideias dentro
de um determinado problema.

Outro estágio poderia ser a análise de mercado para entender qual é o

tamanho do mercado e a viabilidade econômica de se resolver o problema. Após
esses estágios, essas informações seriam confrontadas com os critérios de
decisão que estão dentro dos gates.

Preferencialmente, os critérios de decisão devem possuir indicadores de

desempenho que possam avaliar quais os níveis de referência que possibilitariam
uma ideia de avançar dentro do fluxo de inovação, ou aquele desempenho que
levaria ao cancelamento daquela iniciativa dentro de um gate.

Expandindo o uso do Stage-Gate para todo ciclo de vida de um produto,

alguns modelos incorporam na ideia de estágios e portões para uma linha do
tempo que antecede desde o primeiro gate, a partir do planejamento estratégico de
produtos, um detalhamento dos estágios a partir de processos de desenvolvimento
de produtos. Alguns processos de apoio são acrescidos nesse modelo, como o
gerenciamento de mudanças, a melhoria do processo de desenvolvimento de
produtos e sistemas de auditoria de desenvolvimento de produto. Esse modelo
mais amplo, mas ainda linear é proposto por Rosenfeld (2006 apud SILVA;
BAGNO; SALERNO, 2014).

20
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

FIGURA 8 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

FONTE: Adaptada de Silva, Bagno e Salerno (2014)

Outra derivação dos modelos lineares de inovação é o funil da inovação,

usado para identificar aquelas ideias de maior valor e que devem receber recursos
para sua implementação. O funil tem a característica de ter uma boca larga, com
muitas ideias, e a cada atividade de desenvolvimento dessas ideias elas são
aglutinadas ou eliminadas, para que se consiga ter uma linha de desenvolvimento
de produto baseado naquelas que sobreviveram ao funil.

FIGURA 9 – FUNIL DA INOVAÇÃO

FONTE: Adaptada de Silva, Bagno e Salerno (2014)

21
 Business Model Generation

Na linha do funil de inovação, pode-se ainda incorporar elementos do

pensamento sistêmico, onde atores externos são também considerados no
processo de inovação da organização, surgindo então o conceito de inovação
aberta. A inovação aberta caracteriza-se por uma permeabilidade entre as ações
do ambiente externo com o ambiente interno da organização.

Assim, múltiplas ideias são sugeridas na boca do funil, porém, não só

ideias internas são aglutinadas, acrescentadas ou retiradas da consideração dos
gestores, mas, também, algumas ideias que podem surgir do ambiente externo.
Por exemplo, uma propriedade intelectual adquirida por meio de patentes ou por
meio de fusões ou até mesmo de uma parceria estratégica para o desenvolvimento
acelerado de uma solução, onde parte dessa solução é implementada ou adquirida
por atores externos da organização.

FIGURA 10 – FUNIL DE INOVAÇÃO ABERTA

FONTE: Adaptada de Silva, Bagno e Salerno (2014)

Outra forma de inovação aberta é quando as ideias internas são

aproveitadas pelo ambiente externo. Por exemplo, alguma tecnologia é
desenvolvida internamente, porém, não está alinhada com o planejamento ou
portfólio estratégico da empresa. Dessa forma, outras empresas aproveitarão
essa tecnologia com uma contrapartida financeira ou econômica. Outra forma
de aproveitar recursos internos no ambiente externo se dá quando um grupo de
colaboradores da organização decide realizar uma spin-off, ou seja, uma startup é
criada especificamente para resolver um problema.
22
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

A inovação aberta está relacionada com um pensamento mais sistêmico, ou

seja, as ações da organização interferem no mercado competitivo e o mercado,
por meio de concorrentes, parceiros ou fornecedores, retroalimenta a organização
com feedbacks, ou seja, toda ação gera uma reação do mercado e esse ciclo
contínuo precisa ser gerenciado.

A partir dessa linha de pensar mais sistêmico surgiram os modelos de

inovação mais completos, que abarcam vários elementos importantes dentro de
uma cultura da inovação, além do caminho do processo de inovação baseado
em stage-gates, o modelo de Jonash e Sommerlatte acrescenta a estratégia
empresarial ao modelo de gestão da inovação.

FIGURA 11 – MODELO DE INOVAÇÃO AVANÇADA

FONTE: Adaptada de Silva, Bagno e Salerno (2014)

23
 Business Model Generation

Esse modelo visa buscar o aprendizado contínuo por meio de reflexão sobre
sistemas de inovação, a mudança contínua e o aprendizado para geração de
inovação contínua e sustentável.

Evoluindo ainda mais essa forma de pensar em aprendizado, em vez

de planos predefinidos, surge então um modelo de inovação mais alinhado
com o pensamento da teoria das capacidades dinâmicas. Conforme exposto
anteriormente, esse modelo foi consagrado por um livro comercial chamado Lean
Startup.

FIGURA 12 – MODELO LEAN STARTUP

O lean startup é uma

forma de desenvolver FONTE: Adaptada de Kim e Min (2015)
produtos e modelos
de negócio a partir
de uma ideia, O lean startup é uma forma de desenvolver produtos e modelos
hierarquizando as que de negócio a partir de uma ideia, hierarquizando as que são mais
são mais promissoras promissoras e alinhadas com os interesses dos empreendedores
e alinhadas com
os interesses dos por meio de uma prototipação rápida e da construção de um produto
empreendedores minimamente viável. A prototipação rápida pode remeter a iniciantes
por meio de uma como sendo um produto de software ou um produto de hardware
prototipação rápida e
inacabado, porém, o principal objetivo do produto minimamente viável é
da construção de um
produto minimamente testar o desejo dos consumidores e a atração destes por aquela solução,
viável.

24
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

ou seja, testar se um determinado problema pressuposto pelo empreendedor é

realmente verdade ou não passa de um devaneio.

Por exemplo, um empreendedor pretende construir um aplicativo que indique

aos usuários de ônibus, em um determinado horário em tempo real, se o ônibus
está vindo lotado ou não. O empreendedor então imagina que muitas pessoas
possuem o problema de que ao estarem em pontos de ônibus cheios podem
não conseguir embarcar no ônibus por ele estar lotado, ou até mesmo, o ônibus
poderia passar sem parar no ponto por estar em sua lotação máxima. O aplicativo
então possibilitaria aos usuários a informação de que não adiantaria esperar os
próximos minutos, pois o ônibus já estaria sem lugares para eles sentarem.

A prototipação rápida, nesse caso, poderia organizar um grupo de pessoas

em uma linha de ônibus que estivesse bastante ocupada e tivesse ao longo do
caminho vários colegas usando celulares com apenas mensagens instantâneas.
Quando a pessoa que estivesse no grupo em um ponto de ônibus mais acima
da rota observar que o ônibus já está lotado, informaria aos outros colegas de
pontos de ônibus posteriores que o ônibus de número X está vindo lotado e que
não adiantaria os usuários esperarem. A pessoa que recebeu essa informação
poderia avisar todo mundo no ponto, dizendo que estaria usando um aplicativo
para saber essa informação e todo mundo saberia que o ônibus está cheio. Nesse
momento, se algumas pessoas perguntassem o nome do aplicativo para fazer
download, quer dizer que o desejo foi constatado na prática, e não era mais uma
especulação do empreendedor. Entretanto, se o colega do empreendimento
informasse as pessoas do ponto de ônibus e elas não se interessassem nem em
saber o nome do aplicativo, quer dizer que esse tipo de problema não é relevante
para aquele grupo de usuários.

O princípio do lean startup é partir de uma hipótese, como uma ideia de

negócios ou funcionalidade, prototipar da forma mais barata e artesanal possível
para saber rapidamente se o empreendedor merece ocupar o seu tempo, dinheiro e
recursos para evoluir uma ideia que o mercado está sinalizando como promissora.

3 Conceitos e Definições de
Modelos de Negócio
O ponto inicial para qualquer discussão sobre modelos de negócio é entender
o que um modelo de negócio é realmente. A expressão, eventualmente, é usada
sem consenso da sua definição, o que levou muitas pessoas a buscarem descobrir
um modo de explicar esse conceito tão importante para os empreendedores.

25
 Business Model Generation

O conceito de modelo de negócio tornou-se um termo predominante na

literatura com o advento da internet em meados de 1990, porém, diferentes
autores apontam que não existe um consenso na literatura sobre um conceito
único para definir o que é modelo de negócio (CLAUSS, 2017). Neste sentido,
a diversidade nas definições disponíveis representa desafios substanciais para
delimitar a natureza e os componentes de um modelo e determinar o que constitui
um bom modelo (MORRIS; SCHINDEHUTTE; ALLEN, 2005).

Neste livro, utilizaremos então a definição de modelos de negócio elaborada

por Osterwalder e Pigneur (2013), criadores da metodologia Business Model
Canvas, a qual abordaremos mais à frente.

Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, a entrega

e a captura de valor por parte de uma organização (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2013).

A partir do conceito exposto, é possível observar que a definição de um

modelo de negócios é parte fundamental na estruturação de uma organização.
Para o empreendedor, essa definição é uma atividade que envolve a descoberta,
a avaliação e o aproveitamento de oportunidades para introduzir novos produtos
e serviços no mercado, criando valor para as partes envolvidas (HUARNG, 2013).

Com isso, reconhece-se que o processo de criação de uma nova organização

é uma tarefa complexa, especialmente nos estágios iniciais, onde os esforços
se concentram principalmente na construção do produto a ser comercializado.
Contudo, a arquitetura organizacional da empresa também deve ser pensada e
planejada (TRIMI; BERBEGAL-MIRABENT, 2012).

Sem um modelo As mudanças constantes no ambiente, conforme já discutimos na

de negócio bem seção anterior, também ampliaram a necessidade de considerar, não só
desenvolvido, os como atender às necessidades dos clientes de forma mais inteligente,
inovadores não mas também como capturar o valor de fornecer novos produtos e
conseguem entregar
serviços. Sem um modelo de negócio bem desenvolvido, os inovadores
e nem capturar o valor
de suas inovações não conseguem entregar e nem capturar o valor de suas inovações.

Destaca-se também que, com o surgimento de novas tecnologias da

informação, os modelos de negócios se tornaram cada vez mais complexos
e dinâmicos. Nesse sentido, é importante ter em mente que os modelos de

26
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

negócios, onde muitas organizações estão inseridas, devem ser Neste contexto de
modificados ao longo do tempo, à medida que, no ambiente, de forma rápidas mudanças e
recorrente, as mudanças ocorrerem. avanço tecnológico
acelerado, a geração
de modelos de negócio
A mudança tecnológica muitas vezes fornece o impulso para inovadores representa
novas e melhores maneiras de satisfazer as necessidades dos clientes. uma nova fonte de
A exemplo do cavalo, então, a ferrovia, o automóvel e o avião foram vantagem competitiva
organizacional. Novos
soluções tecnológicas para as necessidades básicas de transporte da
modelos podem
sociedade, que se complementaram e se deslocaram sucessivamente resultar em novas
e constituíram a base de modelos de negócios de organizações com o formas de criação de
objetivo de transportar pessoas de um lugar para o outro (TEECE, 2010). valor, na mudança da
forma de fazer negócio,
tornando-se assim um
Neste contexto de rápidas mudanças e avanço tecnológico novo padrão para o
acelerado, a geração de modelos de negócio inovadores representa uma surgimento de novos
nova fonte de vantagem competitiva organizacional. Novos modelos empreendedores de
sucesso (ZOTT; AMIT,
podem resultar em novas formas de criação de valor, na mudança da 2009).
forma de fazer negócio, tornando-se assim um novo padrão para o
surgimento de novos empreendedores de sucesso (ZOTT; AMIT, 2009).

3.1 Modelo de Negócio x Plano de

Negócios
Ao iniciar um novo negócio, muitos empreendedores encaram o mesmo
dilema: o que faço primeiro, defino meu plano de negócio ou defino meu modelo
de negócio? Afinal, qual a diferença entre eles? Primeiramente, é preciso saber o
que estas duas ferramentas significam individualmente, quais as suas finalidades.

Como vimos anteriormente, um modelo de negócio é a representação de

como a organização pretende gerar e entregar valor para os seus clientes, ou
seja, busca-se, a partir da estruturação dos elementos e etapas que fazem a sua
empresa ser única, e demonstram o “como” ela faz o que faz. Tradicionalmente,
na definição de um modelo de negócios é resultante um documento com viés
mais visual e prático, com a finalidade de que qualquer pessoa entenda o negócio
de uma visão macro.

Já um plano de negócios é um documento detalhado, sua elaboração

possivelmente levará dias ou semanas. Em um plano de negócios todo o negócio
deve ser minuciosamente pensado: produto ou serviço, concorrência, marketing,
projeção financeira, detalhes sobre os responsáveis pela empresa, sócios e tudo
mais que envolver o seu negócio, conforme Figura 13.

27
 Business Model Generation

FIGURA 13 – COMPONENTES DE UM PLANO DE NEGÓCIOS

FONTE: Adaptada de Amit e Zott (2015)

Desse modo, é possível perceber que a definição de um modelo de negócios é

anterior à elaboração do plano de negócios. O modelo de negócio auxilia na reflexão
e na validação da ideia de negócio, com a sua elaboração é possível compreender
se a ideia original terá validade. Validar o modelo de negócio significa encontrar
evidências de que o cliente está disposto a pagar pelo seu produto ou serviço.

FIGURA 14 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UMA EMPRESA

FONTE: Os autores

Entretanto, o equívoco de muitos empreendedores é elaborar um plano de

negócios sem conhecimento, ou seja, sem ao menos ter o conhecimento sobre
seu cliente e se ele está disposto a comprar seu produto.
28
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

FIGURA 15 – IDEIA

A pessoa tem a ideia, mas precisa

de incentivo
ou
A pessoa não tem a ideia,
mas quer empreender

FONTE: Os autores

Dessa forma, é importante que nas fases iniciais do seu negócio o

empreendedor elimine qualquer atividade que não seja entender como o cliente
se comporta, entender seus problemas, sua rotina, entre outras informações,
afinal será este potencial cliente que dará feedback sobre se o seu produto é
realmente relevante. Neste ponto, são necessários ciclos de iterações sucessivas
de ação e reflexão, até que a proposta de valor da empresa esteja estabilizada.

FIGURA 16 – PROPOSIÇÃO DE VALOR

FONTE: Os autores
29
 Business Model Generation

Após a fase de conhecimento de seu cliente e formulação de uma proposta de

valor, o empreendedor passa a trabalhar questões de mercado e produto, ou seja, até
as primeiras vendas não é preciso plano, instalações físicas, planos de marketing e
financeiros, o empreendedor precisa estar focado em conquistar clientes.

FIGURA 17 – VALIDAÇÃO DE HIPÓTESES

FONTE: Os autores

É a partir da validação de hipóteses que o empreendedor passa para a

experimentação de seu modelo de negócio, ou seja, a partir de um contato mais
próximo com seu potencial cliente, passa a trabalhar nas principais características
do produto/serviço até que este esteja alinhado com a proposta de valor e com as
necessidades dos clientes.

30
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

FIGURA 18 – PLANO DE NEGÓCIOS

FONTE: Os autores

O plano de negócios surge quando a empresa já possui uma estabilidade em

vendas, isto é, a empresa já possui um vasto conhecimento sobre seu cliente, seus
processos de negócio e questões financeiras. A partir do plano de negócio, a empresa
pode iniciar seus planos de expansão a partir de um patamar de lucratividade, passa-
se a trabalhar em planos estratégicos visando à escalabilidade do negócio.

FIGURA 19 – SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA

FONTE: Os autores 31
 Business Model Generation

Outro ponto importante para compreensão é com relação ao tipo de negócio

pretendido. A realização de um plano de negócios é indicada para negócios que
já possuem um histórico e dados, ou seja, já possuem mercados conhecidos
e consolidados. O plano de negócios é muito útil para o contexto de mercados
estáveis e característicos de competição por preço.

Por exemplo, é de conhecimento de que no Brasil, há demanda por geladeiras.

Dessa forma, se um empreendedor decide abrir uma fábrica de geladeiras, já tem
o conhecimento prévio de que existirão clientes dispostos a comprar seu produto,
desde que atendidos alguns requisitos de qualidade.

Entretanto, empresas que possuem a inovação no seu core business,

necessitam de formas diferentes de planejamento, uma vez que a mudança e
o aprendizado são recorrentes nas fases iniciais do negócio. Nesse sentido,
estas empresas se ajustam melhor à elaboração de um modelo de negócio, pois
ainda necessitam da validação da ideia, do conhecimento acerca de mercados
desconhecidos e as necessidades de potenciais clientes.

4 Componentes de um Modelo
de Negócio
O canvas é uma ferramenta visual utilizada para criar modelos de negócios
a partir de nove blocos que representam as principais áreas de uma empresa:
clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

Para isso, os autores definiram nove componentes que passam a representar

um cenário interativo e de relacionamento, explicitando as trocas entre os
diferentes atores e ambientes, conforme demonstrado na Figura 20. Os nove
componentes cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta,
infraestrutura e viabilidade financeira.

FIGURA 20 – CANVAS: COMPONENTES

FONTE: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2013)

32
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

De uma forma didática, os autores elaboraram um quadro e criaram

uma ferramenta para descrever, analisar e desenhar modelos de negócio, e a
denominaram como Business Model Canvas.

A proposta dos autores é disponibilizar uma ferramenta capaz de permitir a

qualquer pessoa interessada em criar ou modificar seu modelo de negócio, a ter
uma linguagem comum que possibilite a troca de experiência e ideias com outras
pessoas envolvidas no mesmo processo. A metodologia possibilita, de
O conceito de
forma simples, que todas as pessoas envolvidas enxerguem o que a pensamento visual,
empresa faz, para quem, como e quanto gera de receita. muito usado no
design, migrou
O conceito de pensamento visual, muito usado no design, migrou para as áreas
para as áreas de planejamento e gestão. Sua proposta é simples: de planejamento
e gestão. Sua
representar, por meio de rascunhos, esquemas e ilustrações, as
proposta é simples:
estratégias. A prática se baseia no entendimento de que imagens representar, por
acionam de modo mais rápido e eficiente a memória de longo prazo, meio de rascunhos,
permitindo a associação de conceitos para gerar novas ideias. O esquemas e
quadro possibilita enxergar o negócio em uma única página e a ilustrações, as
conexão que existe entre diferentes áreas. estratégias.

FIGURA 21 – QUADRO CANVAS

- -

FONTE: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2013)

Os nove blocos por segmento do Business Model Canvas são denominados

de: proposta de valor, segmentos de clientes, relacionamento com clientes,
canais, parcerias-chave, recursos-chave, atividades-chave, estrutura de custos
33
 Business Model Generation

e mecanismos de receitas. Assim, cada bloco será explicado de forma mais

aprofundada nas seções seguintes.

4.1 Proposta de Valor

Uma proposta de A proposta central do quadro é o valor da organização. Uma
valor deve incluir proposta de valor deve incluir uma descrição dos produtos e/
uma descrição dos ou serviços que uma organização oferece ou oferecerá com suas
produtos e/ou serviços
informações relacionadas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2013). Além
que uma organização
oferece ou oferecerá disso, descreve os elementos de valor incorporados na oferta, bem
com suas informações como a natureza dos segmentos de mercado direcionados com suas
relacionadas preferências.
(OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2013).
FIGURA 22 – PROPOSTA DE VALOR

FONTE: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2013)

A proposta de valor apresenta o motivo pelo qual os clientes escolhem uma

determinada empresa para comprar o produto/serviço em detrimento a outra, ou
seja, a partir da descrição apresentada pela empresa tal cliente pode
Assim, uma proposta
de valor cria valor identificar se o produto/serviço resolve seu problema ou satisfaz uma
para um segmento necessidade. Com isso, a proposta de valor é uma agregação ou
de clientes com conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes e, dessa
uma combinação forma, uma definição preliminar do que será ofertado e em que forma
de elementos
direcionados um cliente pode usá-lo (CHESBROUGH, 2010).
especificamente para
as necessidades Desse modo, a proposta de valor é um pacote específico que supre
daquele segmento,
as necessidades de um segmento de clientes específico (vide Seção 4.2
dessa forma, um
cliente pode valorizar - Segmentos de clientes). Para isso, a definição de segmentos de clientes
um produto de acordo auxilia na especificação de grupos de clientes com características
com sua capacidade semelhantes, com isso, a formulação de uma proposição de valor se
de reduzir o custo, pelo
seu desempenho ou tornará mais atraente e passará a ser percebida pelos potenciais clientes.
até mesmo pelo seu
design diferenciado Assim, uma proposta de valor cria valor para um segmento de clientes
(ZOTT; AMIT, 2017). com uma combinação de elementos direcionados especificamente para

34
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

as necessidades daquele segmento, dessa forma, um cliente pode valorizar um

produto de acordo com sua capacidade de reduzir o custo, pelo seu desempenho
ou até mesmo pelo seu design diferenciado (ZOTT; AMIT, 2017). Desse modo,
destaca-se a importância de se identificar que diferentes clientes podem desejar
diferentes atributos que agreguem valor ao produto.

O valor percebido pelo cliente, aqui apresentado, pode ser quantitativo, como
preço, ou qualitativo, como design, experiência do cliente, entre outros. Com isso,
Osterwalder e Pigneur (2013) pontuam sete elementos que contribuem e auxiliam
na formulação da proposta de valor, sendo eles:

• Novidade: um novo produto/serviço pode satisfazer uma necessidade

que os clientes não percebiam ter, dada a carência de ofertas similares.
• Desempenho: melhorar no desempenho de produtos e serviços já
existentes é uma maneira tradicional de criar valor.
• Agilidade: uma empresa pode diferenciar um produto sendo o primeiro a
apresentá-lo. Como esse produto é o único no mercado, é, por padrão,
diferenciado porque nenhum outro produto possui esses recursos.
• Personalização: a adequação de produtos e serviços às necessidades
específicas de clientes individuais ou segmentos de cliente gera valor.
Recentemente, os conceitos de customização em massa e cocriação
ganharam importância.
• Diferenciação: um produto é diferenciado se os clientes percebem que
tem algo de valor que os outros produtos não têm. Uma empresa pode
diferenciar seus produtos/serviços, oferecendo recursos que os produtos
dos competidores não possuem.
• Design: o design é um elemento importante, porém, difícil de medir.
Um produto pode se destacar por seu design superior. Na moda e na
indústria de eletrônicos, o design pode ser uma parte particularmente
importante da proposta de valor.
• Baixo custo: baixo custo significa apenas isso: os produtos ou serviços
de uma empresa custam menos clientes do que os seus concorrentes.
A ideia é que custa menos à empresa oferecer aos clientes o produto/
serviço, de modo que a empresa passa algumas das economias de
custo para os clientes.

4.2 Segmentos de Clientes

Como visto anteriormente, para a criação de valor, é necessário que a
organização conheça e entenda os segmentos de clientes que irá atender. Uma
empresa comumente cria valor para um segmento de cliente específico e, com
esta definição de escopo do mercado, é possível a captação mais assertiva das
necessidades dos clientes.
35
 Business Model Generation

o componente de Com isso, o componente de segmentos de clientes define os

segmentos de clientes diferentes grupos de pessoas ou organizações em que se busca
define os diferentes alcançar (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2013). Dessa forma, para
grupos de pessoas melhor satisfazê-los e assim apresentar uma proposta de valor de
ou organizações em
acordo com suas necessidades, a organização precisa agrupá-
que se busca alcançar
(OSTERWALDER; los em segmentos distintos, cada qual com necessidades comuns,
PIGNEUR, 2013). comportamentos comuns e outros atributos comuns.

FIGURA 23 – SEGMENTO DE CLIENTE

FONTE: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2013)

Entretanto, em um modelo de negócios pode-se definir um ou vários

segmentos. Uma vez tomada a decisão, um modelo de negócios pode ser melhor
projetado já com a compreensão das necessidades de clientes específicos.

Neste sentido, Osterwalder e Pigneur (2013) apresentam que grupos de

clientes representam segmentos distintos se:

• Suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente.

• São alcançados por canais de distribuição diferentes.
• Exigem diferentes tipos de relacionamento.
• Têm lucratividades substancialmente diferentes.
• Estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.

Dessa forma, a segmentação de clientes tem impactos significativos sobre

como uma organização formulará sua proposta de valor e, assim, como se dará
sua configuração organizacional a fim de atender estes clientes (DUBOSSON-
TORBAY; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2002).

Diante disso, a falta de definição adequada é um fator-chave associado à

falha posterior do modelo de negócio adotado, assunto que abordaremos mais à
frente neste livro.

36
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

4.3 Relacionamento com Clientes

O terceiro componente do canvas se refere aos relacionamentos que
a empresa estabelecerá com seus clientes. Neste ponto, são importantes a
identificação e a avaliação dos diferentes tipos de relacionamento, considerando
os diferentes tipos de segmento de clientes atendidos.

FIGURA 24 – RELACIONAMENTO COM CLIENTES

FONTE: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2013)

A importância da consideração do relacionamento com o cliente, a partir de uma

já na definição do modelo de negócio da empresa, muitas vezes é interação duradoura
esquecida, uma vez que os esforços estão concentrados principalmente entre cliente/
no desenvolvimento do produto e na criação de valor (SAEBI; LIEN; empresa, é possível
acompanhar
FOSS, 2017). No entanto, a partir de uma interação duradoura entre
as mudanças
cliente/empresa, é possível acompanhar as mudanças de desejos e de desejos e
necessidades do cliente, desenvolvendo um relacionamento focado necessidades
com troca de informações necessárias para a constante manutenção do cliente,
de entrega de valor pela empresa (MCGRATH, 2010). desenvolvendo um
relacionamento
focado com troca
Nesse sentido, o relacionamento com clientes pode ser guiado
de informações
pelas seguintes motivações: (I) conquista do cliente; (II) retenção do necessárias
cliente; e, (III) ampliação das vendas. Neste círculo virtuoso, produtos para a constante
e inovação de produtos podem ser melhorados e, em troca, atraem manutenção de
novos clientes. entrega de valor
pela empresa
(MCGRATH, 2010).
Além da melhoria do produto ou serviço, o conhecimento de
seus clientes permite que uma empresa estabeleça uma relação personalizada
adaptada às necessidades de cada cliente individual. Dessa forma, é necessário
a definição de sua estratégia de relacionamento com clientes, com isso é possível
identificar na literatura algumas categorias de relacionamento com clientes que
podem coexistir, sendo estas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2013):

37
 Business Model Generation

• Assistência pessoal: é baseada na interação humana. O cliente pode se

comunicar com um vendedor, por exemplo, para obter auxílio durante o
processo de venda ou depois que a compra esteja completa. Isso pode
acontecer no próprio ponto de venda, por call centers, e-mail, entre outros.
• Assistência pessoal dedicada: esta relação envolve dedicar um
representante específico para um cliente individual. Ela é mais profunda e
íntima, normalmente se desenvolvendo por um longo período de tempo.
• Self-service: a empresa não mantém nenhum relacionamento direto com os
clientes, mas fornece todos os meios necessários para que eles se sirvam.
• Comunidades: cada vez mais as empresas utilizam comunidades de
usuários para se envolverem mais com clientes e facilitar as conexões
entre membros da comunidade. Muitas empresas mantêm comunidades
on-line que permitem aos usuários trocarem conhecimento e resolverem
problemas uns dos outros. As comunidades também podem ajudar as
empresas a compreenderem melhor seus clientes.

Assim, a combinação de estratégias de relacionamento fornece ao

cliente uma ampla gama de informações básicas sobre produtos, preços
e disponibilidade, oferecendo informações personalizadas em tempo real,
aumentando substancialmente o valor do serviço oferecido.

4.4 Canais
o componente de O componente canais busca descrever como a organização
canais é o ponto central pode se comunicar e alcançar seus segmentos de clientes para
de contato com o
cliente, abrangendo os a entrega de valor. Desse modo, o componente de canais é o
canais de comunicação, ponto central de contato com o cliente, abrangendo os canais
distribuição e venda, de comunicação, distribuição e venda, que compõem a interface
que compõem a empresa/cliente.
interface empresa/
cliente
FIGURA 25 – CANAIS

FONTE: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2013)

38
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

Osterwalder e Pigneur (2013) desta que os canais possuem diversas funções

e entre elas estão:

• Ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da

empresa.
• Ajudar os clientes a avaliarem a Proposta de Valor de uma empresa.
• Permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos.
• Levar uma Proposta de Valor aos clientes.
• Fornecer suporte ao cliente após a compra.

Encontrar a mistura certa de canais para satisfazer o modo como os clientes

querem ser contatados é crucial para levar uma Proposta de Valor ao mercado.
Uma organização pode optar entre alcançar seus clientes através de canais
particulares, canais em parceria ou uma mistura de ambos.

QUADRO 1 – TIPOS DE CANAIS

Tipos de Canais
Particulares Parceiros
Diretos Indiretos
Equipe de vendas
Lojas parceiras
Vendas on-line
Atacado
Lojas próprias
FONTE: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2013)

Canais particulares podem ser diretos, como uma equipe de vendas ou um

site, ou indiretos, como lojas de revenda possuídas ou operadas pela organização.
Canais de parceria são indiretos e abrangem toda uma gama de opções, como
distribuição de atacado, revenda ou sites de parceiros.

Os canais de parceria levam às margens de lucro menores, mas permitem

que uma organização expanda seu alcance e se beneficie da força do parceiro.
Canais particulares têm margens de lucro maiores, mas podem custar dinheiro
para preparar e operar. O truque é encontrar o equilíbrio entre os diferentes tipos
de canais, a fim de integrá-los de modo a criar uma ótima experiência para o
consumidor e maximizar os lucros.

39
 Business Model Generation

4.5 Atividades-Chave
O próximo componente de destaque de modelos de negócio é a consideração
dos processos e atividades-chave organizacionais. Ao considerar todos os fatores
que se relacionam com as atividades de um processo de negócios, seu escopo pode
ser utilizado como uma unidade de análise significativa no curso do planejamento
de modelos de negócios, assim, informações relevantes para o design de modelos
de negócios podem ser obtidas com base nos processos de negócios subjacentes
(HEDMAN; KALLING, 2003). Por isso, um modelo de negócios transmite o
significado dos processos de negócios subjacentes, explicando que eles estão
sendo realizados da maneira que são (VEIT et al., 2014).

FIGURA 26 – ATIVIDADES-CHAVE

FONTE: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2013)

O objetivo principal de uma empresa é a criação de valor e, esse valor é o

resultado de uma configuração de atividades internas e externas e processos.
São as ações mais importantes que uma empresa deve executar para operar
com sucesso e, assim como os recursos-chave, elas são necessárias para criar
e oferecer a proposta de valor, alcançar mercados, manter relacionamento com o
cliente e gerar receitas.

Desse modo, para Desse modo, para suportar sua proposta de valor a empresa
suportar sua proposta deve escolher cuidadosamente as atividades que executa e quando
de valor a empresa as executa. Assim, a escolha das atividades deve ir além de oferecer
deve escolher
melhor valor do que os seus concorrentes, as atividades escolhidas
cuidadosamente
as atividades que devem permitir que uma empresa esteja em melhor posição para
executa e quando as explorar o valor que oferece aos clientes e, desse modo, destacar-se
executa. competitivamente.

A estrutura de uma empresa nos diz quem deve informar a quem e quem é
responsável pelo que para as atividades que uma empresa optou por realizar. Ao
procurar a estrutura certa Osterwalder e Pigneur (2013), elencam três fatores que
devem ser explorados, sendo eles a coordenação, a diferenciação e a integração.

40
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

A coordenação se refere à troca de informações nos momentos certos para

oferecer valor ao cliente, como a empresa garante que os recursos certos estejam
disponíveis ao custo certo e quando necessário.

O segundo fator se refere à diferenciação das atividades. Muitas áreas

de conhecimento, como marketing e financeiro, são mantidas como funções
separadas, pois cada área precisa necessariamente se especializar no que faz
para continuar construindo o conhecimento que sustenta suas atividades - cada
uma tem suas próprias tarefas e papéis únicos.

Ao mesmo tempo, oferecer valor aos clientes geralmente implica a integração

interfuncional, ou seja, as atividades diferenciadas devem ser integradas para o
melhor valor. Neste sentido, as estruturas organizacionais são algumas variações
de dois principais tipos: funcional e projeto.

Na estrutura organizacional funcional, as pessoas são agrupadas e

desempenham suas tarefas de acordo com funções tradicionais, como
logística, P&D, produção, marketing e assim por diante. Agrupar pessoas com
competências similares e conhecimento lhes permite que aprendam uns com os
outros, aumentando o estoque de conhecimento da empresa na área específica
(AFUAH; TUCCI, 2001).

Na estrutura organizacional do projeto, os funcionários são organizados não

por área funcional, mas pelo projeto em que estão trabalhando. Dessa forma,
as funções relevantes são atribuídas ao projeto e trabalham para o gerente do
projeto e não seus gerentes funcionais.

4.6 Recursos Principais

Para realizar as atividades que sustentam o valor do cliente, as Desse modo, para
empresas precisam de recursos. Podem ser possuídos ou alugados a entrega de valor
pela empresa ou adquiridos de parceiros-chave (Seção 4.7). aos seus clientes,
a organização
necessita de
Neste sentido, é possível identificar que os modelos de negócio recursos humanos,
também precisam representar os recursos-chave de uma organização. organizacionais e
Desse modo, para a entrega de valor aos seus clientes, a organização físicos, que precisam
necessita de recursos humanos, organizacionais e físicos, que ser adquiridos
precisam ser adquiridos no mercado e nos fornecedores de insumos no mercado e
nos fornecedores
de produção (HEDMAN; KALLING, 2003).
de insumos de
produção (HEDMAN;
KALLING, 2003).

41
 Business Model Generation

FIGURA 27 – RECURSOS PRINCIPAIS

FONTE: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2013)

Segundo Osterwalder e Pigneur (2013), esses recursos podem ser agrupados em:

• Recursos tangíveis: são físicos e financeiros, os tipos geralmente

identificados e contabilizados no patrimônio em demonstrações
financeiras. Esta categoria inclui recursos físicos, como fábricas, edifícios,
veículos, máquinas, sistemas, pontos de venda e redes de distribuição.
• Recursos intangíveis: são os ativos não físicos e não financeiros que
geralmente não são contabilizados nas demonstrações financeiras.
• Recursos humanos: são as habilidades e os conhecimentos que os
funcionários carregam com eles. Por exemplo, recursos humanos são
cruciais em indústrias criativas e de conhecimento.

O fundamento da construção dessa arquitetura organizacional está

relacionado com a visão baseada em recursos - RBV, a qual já discutimos no início
deste capítulo. A RBV assume que cada empresa é um conjunto de recursos, ou
seja, enfatiza a importância estratégica dos recursos juntamente a sua integração
com a geração de valor desejável pelos clientes e, portanto, vantagem competitiva
sustentável para a empresa que possui os recursos (ZOTT; AMIT; MASSA, 2011).

De fato, a configuração de recursos demonstra a capacidade de uma

organização integrar os diversos recursos organizacionais e tecnológicos de
forma a permitir o lançamento eficiente e efetivo de seus produtos e serviços. A
consideração da configuração de recursos como facilitadores-chave e combinados
com as competências disponíveis na empresa são importantes na criação de
recursos raros, valiosos, dificilmente imitáveis e não substituíveis.

Quando as competências básicas surgem devido ao método em que

os recursos são configurados, eles podem ser vistos como padrões de ação
repetitivos no uso de ativos e implantação de recursos adquiridos para criar e/ou
oferecer produtos e serviços (TEECE, 2010).

42
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

4.7 Parcerias Principais

O modelo de negócio também indica o modo de colaboração A partir deste
com relação à rede de parceiros, ou seja, o relacionamento externo componente é
da empresa. A partir deste componente é possível retratar a rede possível retratar a
rede de acordos de
de acordos de cooperação com outras empresas necessárias para
cooperação com
oferecer de forma eficiente e comercializar valor (OSTERWALDER; outras empresas
PIGNEUR, 2013). necessárias
para oferecer de
Estas redes de cooperação baseiam-se em recursos, como forma eficiente e
habilidades de design, relações de fornecedores, redes de comercializar valor
(OSTERWALDER;
abastecimento e fatores culturais, como forte compromisso e liderança,
PIGNEUR, 2013).
aplicando a relação custo-eficácia.

FIGURA 28 – PARCERIAS PRINCIPAIS

FONTE: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2013)

Além disso, esse ponto de vista percebe o modelo de negócio A rede de valor
como uma maneira de demonstrar os papéis dos diferentes atores de criada em torno de
forma mais clara e apresentar explicitamente como o valor é trocado - um determinado
negócio molda
fluido e comunicado por meio de canais - entre as partes interessadas.
o papel dos
A rede de valor criada em torno de um determinado negócio molda fornecedores,
o papel dos fornecedores, clientes e terceiros, que participam e clientes e terceiros,
influenciam na criação de valor. que participam
e influenciam na
A literatura define redes estratégicas como “laços criação de valor.
interorganizacionais estáveis” que são estrategicamente importantes para as
empresas participantes (HEDMAN; KALLING, 2003). Osterwalder e Pigneur
(2013) argumentam que esses laços podem assumir a forma de:

• Alianças estratégicas entre não competidores.

• Coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes.
• Joint ventures para desenvolver novos negócios.
• Relação comprador/fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.

43
 Business Model Generation

Ainda neste sentido, a partir da redução dos custos de transação, torna-se

mais fácil para as empresas se desintegrarem verticalmente e se reorganizarem em
redes parceiras (CHESBROUGH, 2010). Assim, as empresas podem se concentrar
em suas principais competências e atividades no valor processo de criação e confiar
em redes parceiras para outras competências e atividades não fundamentais.

Uma vez que muitas organizações não possuem todos os recursos disponíveis
para a entrega de sua proposta de valor, é possível que estas estendam suas
capacidades, a partir de outras organizações, para produzir recursos particulares ou
executar certas atividades. Tais parcerias podem ser motivadas pela necessidade de
adquirir conhecimento, licenças, ou acesso aos clientes, geralmente são formadas
para reduzir custos e, em geral, envolvem terceirização e uma infraestrutura
compartilhada (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2013).

4.8 Estrutura de Custos

O componente de estrutura de custos busca a visualização de todos os
custos que a organização incorre para criar, comercializar e entregar valor
para seus clientes. Dessa forma, é preciso estabelecer um preço para todos os
recursos, ativos, atividades e relacionamentos da rede de parceiros, pois todas as
trocas custam o dinheiro da organização.

FIGURA 29 – ESTRUTURA DE CUSTOS

A partir da escolha do
segmento de clientes
e com a proposição
de valor, é possível
delimitar a estrutura de FONTE: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2013)
custos possível a fim
de atender o proposto e
onde as atividades e os
A partir da escolha do segmento de clientes e com a proposição
investimentos devem
ser concentrados. de valor, é possível delimitar a estrutura de custos possível a fim de
Tais custos podem atender o proposto e onde as atividades e os investimentos devem ser
ser calculados com concentrados. Tais custos podem ser calculados com relativa facilidade
relativa facilidade
depois de definidos depois de definidos os recursos-chave, os processos e o relacionamento
os recursos-chave, externo (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2013).
os processos e o
relacionamento externo Naturalmente, os custos devem ser minimizados em todos
(OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2013). os modelos de negócio, mas estruturas de baixo custo são mais
44
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

importantes em alguns modelos de negócio que em outros (MAGRETTA, 2002).

Assim, a literatura distingue as estruturas de custos de um modelo de negócio em
duas classes: as direcionadas pelo custo e as direcionadas pelo valor.

Os modelos de negócio direcionados pelo custo se concentram em

minimizar o custo sempre que possível. Este modelo de negócio visa criar e
manter a estrutura de custo o menor possível, utilizando principalmente sua rede
de parceiros com a finalidade de terceirização de algumas competências.

Neste sentido, à medida que a empresa se concentra em suas principais

competências e atividades, e depende de redes de parceiros para outras
competências e atividades não essenciais, cria um importante potencial de
economia de custos no processo de criação de valor (MAGRETTA, 2002).

Já os modelos de negócio com estruturas de custo direcionadas pelo valor

se concentram na criação de valor, ou seja, propostas de valor de alto nível de
personalização frequentemente caracterizam modelos de negócio direcionados
pelo valor (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2013).

O senso preliminar de preço fornece a justificativa dos ativos reais e

financeiros necessários para realizar a proposição de valor. Desse modo, é
possível que a organização demonstre a viabilidade de seu negócio quanto a
fatores financeiros, onde, para que a empresa atraia capital suficiente para o
crescimento, deve oferecer aos investidores a perspectiva de retorno sobre os
ativos necessários para criar e expandir o seu modelo de negócio.

4.9 Fontes de Receita

Um dos elementos centrais de um modelo de negócios da empresa é o seu
modelo de geração de receitas. Diante disso, os mecanismos de receita medem
a capacidade da empresa de traduzir o valor que oferece aos seus clientes em
dinheiro e, portanto, gerar fluxos de receitas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2013).

45
 Business Model Generation

FIGURA 30 – FONTES DE RECEITAS

FONTE: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2013)

Os mecanismos de Os mecanismos de receita auxiliam na formação de uma lógica

receita auxiliam na consistente para a geração de lucro e a partir de uma compreensão das fontes
formação de uma de receitas é possível que a organização faça melhores decisões estratégicas.
lógica consistente
para a geração de A identificação de um mercado também é necessária para definir a
lucro e a partir de
arquitetura de receitas - como um cliente pagará, quanto cobrar e como
uma compreensão
das fontes de receitas o valor criado será distribuído entre clientes, a própria empresa e seus
é possível que a fornecedores (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2013).
organização faça
melhores decisões Um modelo de negócios pode envolver dois tipos diferentes de
estratégicas. fontes de receita:

• Transações de renda resultantes de pagamento único.

• Renda recorrente, resultante do pagamento constante, advindo da
entrega de uma Proposta de Valor aos clientes ou do suporte pós-
compra.

Desse modo, é possível identificar na literatura diversas fontes de geração

de receitas:

• Venda de recursos: a fonte de receita mais amplamente conhecida é

resultado da venda do direito de posse de um produto físico.
• Taxa de uso: este é gerado pelo uso de um determinado serviço. Quanto
mais o serviço é utilizado, mais o cliente precisa pagar.
• Taxa de assinatura: gerada pela venda do acesso contínuo a um serviço.
• Empréstimos/aluguéis/leasing: dá direito temporário exclusivo a um
recurso em particular, por um período fixo, em troca de uma taxa. Para
quem aluga, isto traz a vantagem de rendas recorrentes.
• Licenciamento: dá aos clientes a permissão para utilizarem propriedade
intelectual protegida em troca de taxas de licenciamento. O licenciamento
permite ao portador dos direitos gerar renda a partir de sua propriedade,
sem precisar de um produto nem comercializar um serviço.

46
 Capítulo 1 Introdução a Modelos de Negócio

• Taxa de corretagem: esta Fonte de Receita tem origem em serviços de

intermediação executados em prol de duas ou mais partes.

Anúncios: resulta de taxas para anunciar determinado produto, serviço ou

marca.

1 Imagine o serviço de streaming de vídeo ou música que você

mais gosta. Identifique ao menos três públicos-alvo do serviço e
os relacione com ao menos uma proposição de valor para cada
segmento identificado.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.

2 Identifique as principais fontes de receita e itens de custos do

serviço.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.

3 Elabore itens que mantenham o cliente relacionado com a

proposição de valor do serviço.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.

Algumas Considerações
O propósito desse capítulo foi explicar a você, aluno, sobre os conceitos mais
atuais dos modelos de negócios.

Na primeira seção percorremos as diferentes formas de gestão estratégica,

desmistificando um pouco o que o público leigo entende apenas como um plano
estratégico, deixando claro que, na verdade, o plano sem a sua execução não tem

47
 Business Model Generation

muita utilidade nas organizações. Então é importante que o plano seja também
bem executado, gerando então o conceito de gestão estratégica.

A gestão estratégica também não é um conceito de apenas um elemento,

mas de muitas escolas. As principais que nós percorremos foi a visão externa de
Michael Porter e a visão baseada em recursos.

Também apresentamos uma base para você entender que o ciclo de

inovação se dá de diferentes formas para diferentes níveis de inovação, desde
as inovações mais incrementais e seriais até as inovações radicais, que têm um
processo mais parecido com o caos e a construção de entendimento.

Por fim, na última seção do livro, conceituamos a definição de modelos de

negócio e apresentamos a visão dominante atual dos componentes de um modelo
de negócio.

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50
C APÍTULO 2
Métodos de Construção de
Proposição de Valor

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:

Refletir sobre a utilização do design thinking no processo de desenvolvimento

�
de um modelo de negócio.

Identificar as principais técnicas de identificação de públicos-alvo e criação de

�
proposta de valor.

Utilizar as principais técnicas propostas pelo design thinking no desenvolvimento

�
de modelos de negócio.

Identificação de públicos-alvo.
�

Criar propostas de valor.

�
 Business Model Generation

52
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

1 Contextualização
Como exposto na unidade anterior, o tema modelo de negócio está
intimamente ligado à construção de entendimento sobre um problema. Também
destacamos que, basicamente, existem duas maneiras de construir esse modelo
de negócios e, por fim, o plano.

A primeira maneira está ligada à vantagem competitiva, como posicionamento

estratégico. Ela enfatiza a exploração de técnicas econômicas e estatísticas do
ambiente externo para entender a forma que a organização se posicionará com
relação aos seus clientes, concorrentes e demais atores do contexto competitivo.
Essa abordagem pressupõe a racionalidade perfeita para descobrir uma solução
ótima para resolver um problema de estratégia.

A outra abordagem se trata de reconhecer a racionalidade limitada como

elemento fundamental para a construção de um modelo de negócios e planos, e
também a singularidade do contexto, ou seja, os recursos e as competências não
estão disponíveis de uma forma homogênea dentro dos atores e organizações do
mercado. Em outras palavras, não adianta um empreendedor tentar replicar modelos
que deram certo em outros países ou em outros segmentos, pois as circunstâncias
que os levaram ao sucesso são muito peculiares e é estatisticamente improvável que
as condições internas e externas consigam ser replicadas (LACERDA et al., 2014).

Dessa maneira, a partir da segunda abordagem surgem várias técnicas para

lidar com o problema de construção de entendimento de um contexto. Uma das
mais utilizadas pelos praticantes atualmente é a abordagem do design thinking.
O design thinking se caracteriza por técnicas cognitivas e etnográficas para gerar
entendimento no empreendedor sobre o seu negócio e propor continuamente
incrementos e melhorias do seu plano de atuação e, por conseguinte, no seu
modelo de negócio (LIEDTKA; OGILVIE, 2011).

2 Modelos de Negócio e Design

Thinking
O tema modelo de negócios está intimamente ligado à abordagem de
design thinking, sendo o design thinking uma das formas mais recorrentes de
ir construindo o entendimento e elaborando o seu modelo de negócio de forma
progressiva, incremental e iterativa. Importante destacar que até o próprio termo
design thinking, ou seja, pensamento em design, denota que não se trata de uma
metodologia, pois os passos não são rígidos e as técnicas podem também variar
a cada contexto (BROWN, 2009).

53
 Business Model Generation

Entretanto, esses conjuntos de técnicas podem ser separados em alguns

grupos, que chamaremos de fases. Existem autores que constroem três, quatro
ou até cinco fases do design thinking, ou seja, o termo design thinking está longe
de ser um padrão e até mesmo se fosse um padrão, não seria chamado de
pensamento em design.

Todavia, as abordagens comungam entre si algumas características, sendo a

principal a colocação do usuário do produto dentro do processo de desenvolvimento
do negócio, gerando no empreendedor uma ação cíclica de atividades de reflexão
com atividades de campo, ou seja, ação e reflexão. Em cada ciclo de ação e
reflexão há um aprendizado. Assim, o empreendedor deve ter um plano claro para
saber o que precisa aprender para desenvolver o seu modelo de negócios.

Ao iniciar, o design thinking apresenta a etapa de exploração, em que o

empreendedor entra em contato com o usuário por meio de pesquisas etnográficas,
ou seja, pesquisas onde o empreendedor se coloca na perspectiva do próprio
usuário. Esse tipo de pesquisa é muito utilizado em pesquisas antropológicas,
por exemplo, se um antropólogo quer entender a cultura de uma comunidade
indígena, ele tem que realizar uma imersão naquele contexto, ou seja, passar um
tempo em uma comunidade indígena vivenciando como um índio e não tentando
entender aquela comunidade como um homem urbano.

Remetendo a outro exemplo, dentro de um contexto de empreendedorismo,

se você quiser desenvolver um aplicativo voltado para a melhora dos postos de
gasolina, não adianta pesquisar esse contexto dentro de uma perspectiva do
consumidor de combustível ou como um motorista. Você precisa realizar a imersão,
se passando por frentistas, lavadores de carro, trocadores de óleo, caixas, entre
outros papéis de um posto de gasolina para entender os seus reais problemas.

Essa característica de explorar o contexto na perspectiva do usuário tem

o nome de empatia. O principal resultado obtido pela etapa de exploração
é o mapeamento dos principais nichos de mercados e públicos-alvo, suas
necessidades, ou objetivos que esses usuários querem realizar (BROWN, 2009).

Após a fase de exploração se dá a fase de geração de ideias ou ideação.

Essa é a fase criativa do design thinking, em que se realiza proposições para um
determinado produto/serviço para a melhora do segmento do usuário-alvo em
questão. Essas proposições são chamadas de características de produtos ou
serviços e vão estar alinhadas com as necessidades de um dado usuário, de forma
a criar uma relação de causa e efeito positiva (LEFFINGWELL; WIDRIG, 2000).

Por exemplo, imaginaremos que uma pessoa tem dificuldade e é bastante

lenta para digitar no celular e executar as suas atividades com mais efetividade, a

54
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

necessidade do usuário então é ter uma forma mais ágil de ligar para uma pessoa
ou acessar uma página da internet em seu celular.

Uma característica de produto que possa atender essa necessidade é

o comando de voz, seja para utilizar o aplicativo ou para que a pessoa fale no
celular e o aplicativo transcreva esse áudio em forma textual.

Apesar de sutil, essa separação entre necessidade e característica de produto

é fundamental para que se possa gerar inovação e ter foco no processo criativo.
Entendendo a necessidade do usuário, o processo de geração de ideias pode gerar
formas mais eficientes, baratas e rápidas para resolver um problema e uma necessidade.

É como aquela história, durante a Guerra Fria os americanos precisavam

encontrar uma forma de escrita para ser utilizada no espaço sem usar caneta
tinteiro. Um projeto foi desenvolvido e gerou uma patente, chamada hoje de
caneta esferográfica.

Como outras tantas patentes geradas durante a corrida espacial, após a queda
do muro de Berlim, os americanos curiosos foram atrás dos russos para descobrir
como eles resolveram esse problema. Os russos simplesmente usaram o lápis.

Apesar de ser anedótico e mitológico, o conto representa um exemplo claro

de uma forma criativa para resolver um problema. A necessidade do usuário era
simplesmente escrever no espaço e não havia a necessidade de inventar um
novo produto que suprisse esta necessidade.

A geração de ideias se vale geralmente de um brainstorm, seguido de uma

estruturada redução de ideias, geralmente por clusterização.

Essa estrutura de ligação entre necessidades, características de produto e
os requisitos mínimos são chamados de desenvolvimento conceitual de produto.
Com esse desenvolvimento conceitual de produto, existe também a necessidade
de o empreendedor construir e treinar os seus pitchs. Pitchs são breves discursos
em que o empreendedor apresenta sua ideia para um público de forma sintética e
simples, apresentando o segmento de mercado, usuários-alvo, as necessidades
desses usuários e as características de produto que venham estar relacionadas
com a resolução ou melhora daquele contexto do usuário.

Assim que o empreendedor conseguir estabilizar o seu discurso breve para

explicar e convencer um determinado público a respeito da sua ideia, bem como
traduzir a sua ideia em questões e requisitos operacionais, formando assim um
desenvolvimento conceitual de produto, o empreendedor passa então para a fase
de experimentação.

55
 Business Model Generation

Na fase de experimentação, o objetivo é organizar os maiores riscos do

projeto, traduzidos em premissas de trabalho, que serão colocados à prova por
meio de interações com os usuários-alvo. Um ponto-chave dos experimentos é
que os usuários não devem saber que estão sendo “testados” sobre uma ideia,
portanto, o empreendedor tem o desafio de envolver estes usuários de tal forma
que entendam que a solução já existe.

Após essa recursividade entre as fases de exploração, geração de ideias e

experimentação, as principais premissas se tornam verdadeiras e promissoras,
o empreendedor então pode realizar o seu plano operacional. Este plano tem o
objetivo de tornar a ideia escalável, de forma exponencial, ou seu objetivo pode
ser a apresentação para investidores interessados no investimento de capital de
risco no desenvolvimento de organizações promissoras.

3 Como Identificar Públicos-Alvo

Como vimos anteriormente, o conceito de modelo de negócios é uma junção
de componentes que se integram de uma maneira harmoniosa para desenvolver
um negócio, criar e capturar valor para os seus clientes. As relações entre os
componentes de modelos de negócio são complexas de se integrar.

Apesar de em seu planejamento o modelo de negócios ser de fácil

entendimento, quando são iniciadas as atividades de execução, o empreendedor
se depara com algumas inconsistências que devem ser gradativamente
gerenciadas para que esse modelo de negócios consiga se estabilizar e funcionar
de uma maneira adequada.

De todos os componentes do modelo de negócios, dois são de extrema

relevância no início do desenvolvimento do modelo de negócio. Esses dois
componentes são tratados como a espinha dorsal da estrutura de pensamento,
onde os demais componentes irão circundar e complementar o modelo de negócio.
Os dois componentes são segmentos de mercado e proposição de valor.

Antes de explorarmos as formas e as estratégias para desenvolvermos esses

dois componentes de modelos de negócio, é importante entendermos a lógica de
pesquisa por trás do desenvolvimento de um negócio inovador.

Como vimos anteriormente, devemos alterar o nosso mindset contaminado

por um pensamento de um negócio de sucesso, que está baseado em fatos e
dados presentes e disponíveis a todas as pessoas em um determinado contexto
competitivo. Dentro de uma abordagem de vantagem competitiva focada em

56
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

inovação, a exploração de um contexto e uma contínua verificação das hipóteses

de negócios devem ser uma constância e não se valer primordialmente de
instrumentos estatísticos ou macroeconômicos de pesquisa para se basear em
um ambiente competitivo.

Novamente, é importante ressaltar que instrumentos estatísticos ou

macroeconômicos são fundamentais para pesquisas de mercado em segmentos
consolidados, em que os usuários desses produtos já tenham o juízo de valor
formado de seus desejos e de quais produtos estão disponíveis para atender aos
seus anseios. Por exemplo, eletrodomésticos comuns, como máquina de lavar,
liquidificadores, fogões, entre outros, e também como insumos de limpeza, como
detergente, sabão em pó e materiais de higiene básica.

Todavia, este livro não trata desse tipo de segmento, mas, sim, de desenvolvimento
de negócios inovadores e nesses contextos dinâmicos, a falta de conhecimento e de
fatos e dados que legitimam e as premissas e as hipóteses de negócios são inexistentes
e precisam ser obtidas de forma primeiramente indutiva e posteriormente dedutiva. De
uma forma simples, entende-se aqui indução como a construção de conhecimento com
base em observações obtidas em determinado conjunto de usuários e dedução como
a confirmação ou não de uma hipótese com base em fatos e dados. Dessa maneira, o
desenvolvimento de modelos de negócios na verdade se trata do desenvolvimento de
uma pesquisa de campo, com mais ou menos rigor científico.

Se pensarmos em um negócio que seja consolidado e com baixa inovação,

os métodos de pesquisa poderiam privilegiar uma abrangência de respondentes
usuários-chave em detrimento à profundidade de entendimento de suas
necessidades, uma vez que os próprios usuários conseguem argumentar e falar
sobre o que precisam e desejam do produto ou serviço. Entretanto, em mercados
inovadores há uma inversão da abordagem, ou seja, os usuários não estão
confortáveis em falar sobre os seus próprios problemas, então poucos conhecem
as alternativas de solução disponíveis para sanar o seu problema.

Nesses contextos, o método de pesquisa deve privilegiar muito mais a

profundidade em conhecer os usuários do que propriamente ter uma ampla
população de respondentes. Obviamente, você deve estar se perguntando:
Por que não usar o método que combine abrangência de respondentes com a
profundidade necessária?

A resposta é simples, na teoria seria o ideal, mas do ponto de vista prático,

se você não optar por um caminho ou pelo outro o seu processo de pesquisa
e do entendimento do mercado consumirá muitos recursos econômicos e
financeiros no início do seu empreendimento ou se tornará tão lento que a janela
de oportunidade se fechará e você não concluirá a sua pesquisa.

57
 Business Model Generation

Assim, é fundamental que o empreendedor assuma certos riscos e que

consiga avançar com rapidez rumo ao entendimento do seu mercado para
iniciar as confirmações de hipóteses (MAURYA, 2012). Assim, para entender o
componente de segmento de mercado do modelo de negócios é fundamental você
entender que existirão várias maneiras e alternativas para iniciar sua pesquisa,
mas sempre que deixar o seu segmento de mercado muito amplo, você deixará
de lado a profundidade necessária para o entendimento do usuário.

Como fazer essa pesquisa de forma rápida e efetiva consumindo poucos

recursos?

FIGURA 1 – ABRANGÊNCIA X PROFUNDIDADE

Conhece o
mercado Caro e lento
superficialmente

Questão de sorte, Rápido e Barato

acaso ou
aleatoriedade. Riscos devem ser
gerenciados

FONTE: Os autores

A primeira resposta é bem simples, é segmentar o seu mercado em públicos-

alvo, de forma que já esteja preparado para o início de uma pesquisa de fato. O
intuito agora é gerar vários públicos-alvo e depois ordená-los conforme a intuição,
valores e preferências do empreendedor (MAURYA, 2012).

Alguns alunos podem se perguntar qual o valor científico de se usar a

intuição no desenvolvimento de um modelo de negócios. Novamente, devemos
romper o mindset, onde existem soluções ótimas, ou seja, modelos matemáticos
e estatísticos que dão ao empreendedor a resposta objetiva e certeira do melhor
caminho que ele deve percorrer.

58
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

Caro aluno, se existisse algum modelo estatístico, matemático ou econômico

que proporcionasse a certeza e precisão do melhor caminho para o desenvolvimento
de um modelo de negócios, com certeza todos os empreendedores teriam acesso a
essa metodologia e o grau de inovação de seus projetos estariam por água abaixo.
Como vimos, é fundamental para o empreendedor que deseja inovar reconhecer
que inovação é sinônimo de riscos, e assumir que o desenvolvimento do modelo de
negócio terá um alto fator de incerteza.

Com essa mudança de mentalidade, o mais importante é saber até quando

investir em investigação e experimentação em determinado segmento de mercado,
até que ele se manifeste como promissor ou que o empreendedor comece a
investir no próximo segmento da sua lista. Neste sentido, a grande mudança
em relação ao planejamento tradicional é que o empreendedor consiga saber,
o mais rápido possível, se ele está investindo seu tempo, recursos financeiros e
econômicos em um segmento promissor, ou que os dados das experimentações
informem que está na hora de procurar outro segmento-alvo (ALVAREZ, 2017).

Um erro comum na definição de usuário-alvo é definir as características

destes usuários por dados demográficos, como idade, moradia etc. Por exemplo,
evite usar “mulheres entre 25 e 30 anos” como usuários-alvo. Não seria natural
perguntar a idade de uma pessoa antes de entrevistá-la.

Para ser mais preciso na definição do seu usuário-chave, é melhor que você
discrimine onde você poderá encontrar essa pessoa, seja de forma física ou
virtual. Por exemplo: “mulheres que compram em determinada loja de sapatos em
um determinado shopping”.

Após a identificação do usuário de forma clara, você poderá incluir outras

preferências, como usuárias por loja de roupas, cosméticos e assim por diante,
formando então uma lista de usuários muito mais específica do que abrangente,
facilitando assim o desenvolvimento do seu negócio por meio de experimentação.
Um exemplo está no Quadro 1.

QUADRO 1 – SEGMENTAÇÃO DE USUÁRIOS PARA EXPERIMENTAÇÃO

Segmentação
Frequenta lojas de... No shopping...
de mulheres
A Sapatos Azello Tamandaré Shopping
B Sapatos Triallo Tamandaré Shopping
C Sapatos Azello Mandacaru Shopping
D Sapatos Triallo Mandacaru Shopping
E Cosméticos Vallage Tamandaré Shopping
F Cosméticos Farma Tamandaré Shopping
... ... ...

FONTE: Os autores 59
 Business Model Generation

Trabalhar com usuários-alvo amplos e que você pode encontrar em vários

lugares, a princípio poderá facilitar o seu trabalho de desenhar um canvas, mas
definitivamente é o pior caminho para você desenvolver a sua ideia.

3.1 Design Briefing

Com essa lista de usuários-alvo mais estreita, você pode começar a trabalhar
o que chamamos de design briefing. No design briefing deve ser definido também
a descrição da sua ideia, qual o propósito da sua investigação e enumerar,
principalmente, quais as suas principais perguntas a respeito desse mercado.

FIGURA 2 – PASSO 1: DESIGN BRIEFING

1. BRIEFING 2. SEGMENTO DE MERCADO 3. PROPOSIÇÃO DE VALOR

ESCOLHA DO MÉTODO (OBS

DESCRIÇÃO DA IDEIA BRAINSTORMING
PARTICIPANTE, ENTREVISTAS ETC)
PÚBLICOS-ALVO CONSTRUÇÃO DA JORNADA REDUÇÃO DE IDEIAS CLUSTERIZAÇÃO
RELAÇÃO NECESSIDADES COM
PERGUNTAS PRELIMINARES SENSAÇÕES
CARACTERÍSTICAS DE PRODUTO/SERVIÇO
INDICADORES MAPA DA EMPATIVA OU MAPA MENTAL MVP

PLANO DE EXPERIMENTOS

FONTE: Os autores

As perguntas preliminares são importantes para que o seu plano de investigação

revele informações novas e simplesmente confirme os seus pressupostos, que
geralmente são contaminados com uma quantidade de autoestima, que muitas
vezes dificulta na identificação de informações importantes.

Lembre-se de que empreender significa desenvolver negócios e não se trata

de massagem de ego, ou seja, muitos empreendedores criam na verdade planos
de projetos de estimação, e qualquer pessoa ou dado que não venha a concordar
com este pressuposto emocional, o empreendedor logo nega a informação ou
retalia a pessoa, tendo todas as respostas possíveis para aquele outro ponto
de vista. Talvez esse seja um dos principais problemas de mortalidade de
desenvolvimento de negócios: é não concordar que a sua ideia de negócio ainda
sofrerá muitas mudanças até que seja um negócio promissor.

Assim, é importante que as perguntas preliminares sejam elaboradas de

forma aberta, e não como respostas que poderiam ser concluídas com um simples
sim ou não. Geralmente, as perguntas abertas começam com a palavra “como?”.

Outro elemento importante, além do público-alvo no design briefing, é o

resultado esperado do processo de investigação, ou seja, qual será o resultado final
60
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

desejado ou final feliz que você deseja a partir da sua interação com o mercado.
Também é importante que esse resultado esperado seja objetivo e que crie
indicadores de sucesso da fase de investigação, que geralmente é composta pelo
número de pessoas que você terá contato para que seja qualificada a sua ideia.

Por exemplo, se você só conseguir cinco entrevistas com o seu público-

alvo, esse número será suficiente para lhe dar confiança e prosseguir no
desenvolvimento do seu negócio? Por outro lado, se você colocar um número
muito alto, como cem usuários que você terá contato, esse esforço não será
extremamente demasiado e tomará muito tempo antes que você consiga
efetivamente dar prosseguimento ao seu modelo de negócios?

Muitos empreendedores esperam de mentores, de pesquisas científicas ou

de dados de mercado que esses indicadores sejam estabelecidos. Assim, bem-
vindo ao mundo da inovação!

Pesquisas científicas não darão respostas conclusivas a respeito do seu

mercado, tampouco dados de pesquisas estatísticas, dado o argumento que
usamos anteriormente.

Dessa forma, é importante que você crie critérios e indicadores de sucesso

que estejam dentro da sua perspectiva de risco, e isso é extremamente pessoal.
Alguns empreendedores mais propensos ao risco entenderão que se dez pessoas
entrevistadas derem feedback positivo a respeito da ideia, pode ser um sinal mais
do que certo de um negócio promissor. Outros empreendedores mais cautelosos
desejam ficar muito tempo no entendimento de um determinado usuário-alvo
antes de colocar a mão no bolso e ou largar o seu emprego atual para cair de
cabeça no novo negócio.

É nesse instante e, em muitos outros momentos, que o empreendedorismo

na verdade se parece muito com um investimento de alto risco. Se você for muito
arrojado, pode investir muitos recursos sem os fatos e os dados, e se você for
muito cauteloso, pode também perder a janela de oportunidade.

Dessa maneira, os valores e as preferências do empreendedor devem

ser determinantes para que ele consiga elaborar os indicadores de sucesso na
fase de investigação de mercado. Nenhum mentor, consultor ou pesquisador
de universidade sentirá na pele a frustração ou a glória de ter um negócio
em desenvolvimento. Obviamente, o empreendedor pode e deve consultar
várias fontes de insights, como a comunidade acadêmica, os mentores e os
consultores profissionais, porém, essas informações devem passar por um filtro
do empreendedor, onde este deve refletir se concorda com esses pontos de vista.

61
 Business Model Generation

FIGURA 3 – COMPONENTES DO DESIGN BRIEFING

FONTE: Adaptada de Liedtka e Ogilvie (2011)

Com essas informações, podemos preparar o plano de pesquisa. Repare

que aqui o termo plano de pesquisa não é um plano de negócio. Como vimos
anteriormente, um plano de negócio contém informações detalhadas para que o
negócio seja próspero e é composto por diversas informações que não passam de
suposições do empreendedor. O plano de pesquisa tem um outro propósito, que é
guiar o empreendedor em um conjunto sequencial de ações que possam ampliar
o seu entendimento sobre o mercado-alvo.

No desenvolvimento do modelo de negócios, mais do que respostas

prontas, o empreendedor precisa de um método ou um plano para saber as
devidas respostas. Essa talvez seja a principal diferença entre empreendedores
experientes e empreendedores de primeira viagem.

Um plano de pesquisa, de forma bem simples e pedagógica, é um processo

sistemático de eliminação de hipóteses. Essa eliminação de hipótese pode ocorrer
com a confirmação da veracidade de determinada hipótese ou com a constatação
de que a hipótese não passa de um devaneio na cabeça do empreendedor.

Um plano de pesquisa deve ser feito com o maior número de detalhes possível,
onde o empreendedor localizará uma amostra do público-alvo priorizado e quais
critérios que serão utilizados para sair dessa atividade de investigação. Por exemplo,
imagine o cenário em que o empreendedor investigará as mulheres que frequentam a
loja x do shopping y, o plano de pesquisa deve constar de uma forma clara:

• A pergunta de investigação.
• Qual hipótese de negócio, ou risco do negócio, está sendo perseguido
nessa ação de campo.

62
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

• Quantas mulheres deverão ser observadas e entrevistadas.

• Qual o prazo máximo para a realização dessa atividade.
• Quais critérios que serão utilizados para que a atividade seja considerada
positiva ou negativa para o modelo de negócio, ou seja, quais critérios serão
utilizados para saber se uma determinada hipótese foi confirmada ou não.

Um aprendizado crucial que os empreendedores devem absorver do mercado

financeiro é a gestão de capital em operações financeiras de risco. Operadores
financeiros de bolsa de valores, ou derivativos, trabalham com operações muito
claras de compra e venda de ativos, ou seja, quais os pontos que eles usarão para
sair da operação, seja com lucro ou prejuízo. Esse entendimento é vital para que
o emocional não venha abalar o raciocínio necessário para tirar proveito de uma
oportunidade de negócios. Se o emocional de um operador financeiro tomar conta
de suas ações e decisões, ele estará bem perto da falência e, consequentemente,
da perda de todo o seu capital (GUNTHER, 2008).

Retomando esse raciocínio ao desenvolvimento de modelos de negócio, os

empreendedores podem aprender com o mercado financeiro. Cada ação de campo
para a exploração de mercado deve ser entendida pelo empreendedor como uma
operação financeira, porém, no empreendedorismo o capital não precisa ser financeiro,
mas pode ser o tempo do empreendedor, que é tão valioso quanto o dinheiro.

Cada ação de campo do empreendedor precisa ter uma clara visão de quais
são os pontos de entrada e os critérios que ele usará para sair da operação de
investigação. Se o empreendedor não possuir claramente essas prerrogativas
de pesquisa, ou seja, não realizar um plano de pesquisa, é bem provável que o
empreendedor seja tomado por sua paixão a respeito do seu negócio, e não analisará
o seu mercado-alvo de uma maneira adequada (COOPER; VLASKOVITS, 2010).

Retomando o exemplo da ação de campo investigação das mulheres da loja

x e do shopping y, imagine que o empreendedor deseja observar se as mulheres
passam por uma determinada seção da loja e experimentam um determinado
produto. O empreendedor estimou que ao menos vinte mulheres em um dia
experimentam determinado produto.

Esta ação de campo pode ser realizada por um experimento digital ou por
uma atividade de observação de campo. Imagine que passou um dia e apenas
cinco mulheres se interessaram em experimentar o produto, definitivamente, a
hipótese do empreendedor não foi confirmada.

Deve-se então voltar para a prancheta e refazer o seu plano de pesquisa,

procurando refletir em qual ponto a sua premissa não foi confirmada e o que ele
aprendeu durante o processo. A pior situação é um empreendedor que deixa a

63
 Business Model Generation

emoção prevalecer a sua ideia e, mesmo que esteja escrito a estimativa de vinte
mulheres, ele, de uma forma emocional, reduz esse critério para apenas cinco,
conforme observado.

Essa decisão definitivamente não será racional e não pode ser entendida como
um processo de construção de conhecimento. Obviamente que a intuição, como visto
anteriormente, está disposta dentro do processo de empreendedorismo, como na
definição e priorização dos mercados-alvos a serem investigados primeiro. Também
é óbvio que nem todo sucesso de uma empresa está associado a um processo
sistemático, ou seja, uma empresa ou empreendedor pode ter sucesso apenas a
partir da sua intuição, mas em hipótese nenhuma isso pode ser considerado como o
processo sistemático, mas, sim, fruto do acaso ou da aleatoriedade estatística.

A questão crucial que se coloca aqui é, se o empreendedor quer investir seu

tempo, recursos econômicos e financeiros por meio de um processo sistemático
de construção de conhecimento e dissipação de hipóteses, ou ele quer investir
esses recursos e tempo no feeling de alguma pessoa apaixonada pela sua ideia.

Todo o método apresentado neste livro segue o pressuposto de que o

empreendedor deseja ter uma guia de raciocínio para saber rapidamente se sua
ideia é ou não promissora, mas desconfie de qualquer método ou pessoa que
consiga responder a priori se uma ideia vai ter sucesso ou não, pois dada a incerteza
de projetos inovadores, essa resposta sempre terá um alto grau de incerteza.

3.2 Explorando a Realidade

Uma vez estabilizado o design briefing, o empreendedor precisa ir a campo
e explorar a realidade do segmento-alvo priorizado. A essa técnica chamamos de
desenvolvimento de clientes (customer development) (COOPER; VLASKOVITS, 2010).

FIGURA 4 – PASSO 2: SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

1. BRIEFING 2. SEGMENTO DE MERCADO 3. PROPOSIÇÃO DE VALOR

ESCOLHA DO MÉTODO (OBS

DESCRIÇÃO DA IDEIA BRAINSTORMING
PARTICIPANTE, ENTREVISTAS ETC)
PÚBLICOS-ALVO CONSTRUÇÃO DA JORNADA REDUÇÃO DE IDEIAS CLUSTERIZAÇÃO
RELAÇÃO NECESSIDADES COM
PERGUNTAS PRELIMINARES SENSAÇÕES
CARACTERÍSTICAS DE PRODUTO/SERVIÇO
INDICADORES MAPA DA EMPATIVA OU MAPA MENTAL MVP

PLANO DE EXPERIMENTOS

FONTE: Os autores

Os passos para desenvolver clientes estão expostos na Figura 5.

64
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

FIGURA 5 – PASSOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES

FONTE: Adaptada de Osterwalder et al. (2014)

Uma das formas mais típicas para entender o segmento-alvo é a técnica

da construção da jornada do usuário. A jornada do usuário tem por objetivo o
entendimento do dia a dia do usuário, desde quando ele começa uma atividade
relevante até a conclusão do que ele deseja realizar (LIEDTKA; OGILVIE, 2011).

Um ponto importante da jornada é usar a empatia para que o fluxo de

atividades seja descrito a partir da visão do próprio usuário. Empatia significa se
colocar no lugar do usuário e conseguir entender as suas dores e os seus anseios
a partir da sua própria perspectiva e não da perspectiva do empreendedor.

Caso o empreendedor já tenha conhecimento sobre o segmento-alvo, ele

consegue descrever uma jornada de forma relativamente simples. Todavia, caso o
empreendedor esteja trabalhando com um segmento e não tem conhecimento do que
o usuário faz, o empreendedor deve então fazer uma imersão na realidade do usuário.

Existem vários níveis de profundidade dessa imersão, mas a mais poderosa

ferramenta de entendimento dos usuários usando o processo de empatia é a
observação participante. A observação participante é um estudo antropológico de
uma determinada cultura, e como o próprio nome diz, é observar o usuário, mas
também realizar as suas atividades.

Por exemplo, se um empreendedor deseja melhorar a vida dos donos de

padarias, a partir da observação participante este empreendedor precisa acordar
cedo, às 4 horas da manhã, por exemplo, e ao viver sua rotina deve buscar entender

65
 Business Model Generation

todos os desafios e as dores do dono de padaria para depois construir a sua jornada.
Se um empreendedor deseja melhorar a vida de um agricultor, não há outra maneira
do que usar a observação participante e entrar na realidade do agricultor, desde
quando ele acorda e executa todas as atividades braçais e manuais.

Obviamente, você já entendeu o que é observação participante, apesar de ter

um ponto positivo de entender a realidade de uma forma bastante profunda, ela
consome um tempo que muitas vezes os empreendedores não dispõem. Então,
uma forma um pouco menos eficiente de entendimento dos usuários é apenas a
observação sem a participação.

Outra técnica, diminuindo ainda o grau de precisão, mas sendo mais eficiente
em questão de tempo, são as entrevistas. As entrevistas iniciam pela estruturação
de perguntas abertas, ou seja, perguntas que não são respondidas com um sim
ou um não. Existe um agendamento prévio com alguns estabelecimentos do
segmento-alvo a ser estudado, e existe uma sessão de perguntas e respostas
seguidas de um bate-papo ou perguntas oportunas de um determinado momento
para que o empreendedor consiga entender essa realidade.

O ponto crítico da entrevista é a estruturação das perguntas, estas devem

ser feitas de maneira que o usuário consiga ter papo para conversar de uma
forma espontânea. É importante também a habilidade do empreendedor em fazer
com que a entrevista consiga ser desenvolvida de uma forma espontânea e não
simplesmente de uma maneira formal, o que pode ocorrer na perda de muitos
elementos críticos para a elaboração da jornada.

Continuando na exposição das técnicas e perdendo cada vez mais a eficiência

e ganhando na questão de tempo, o empreendedor pode se valer de entrevistas por
videoconferência ou até por mecanismos de mensagens instantâneas pelo celular de
forma assíncrona. Apesar da facilidade do empreendedor poder trabalhar com dezenas
de usuários-alvo ao mesmo tempo em um curto espaço de tempo, a profundidade
em que se chega a algumas conclusões é bem comprometedora, pois se perde o
compromisso e a empatia com o usuário e os detalhes da linguagem corporal.

Para fins dessa exploração da realidade e construção de entendimento por

meio de processos empáticos, o uso de questionários e formulários de internet
passados por e-mail ou redes sociais não são eficientes. Uma vez que não se
tem qualquer contato pessoal com o usuário-alvo, os resultados podem ser
catastróficos, esta falta de contato pessoal pode resultar em falsas informações e
darão ao empreendedor um caminho diferente daquele que a realidade se constitui.

As técnicas que o empreendedor utilizará para a construção do entendimento

do seu usuário-alvo é uma mescla da decisão entre o quão profundo ele quer
chegar nos resultados em confronto com o tempo que ele tem para dispensar a
realização da atividade.
66
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

Após a construção da jornada, como os exemplos anteriores, agora é importante

sumarizar os pontos altos da jornada na perspectiva do usuário e os pontos em que
ele mais se aborrece. O mais importante nessa fase é que em cada etapa da jornada
o empreendedor consiga expressar e sintetizar através de uma frase “qual a dor e
qual a sensação de realização que o usuário-alvo tem em cada etapa da jornada”.

Um dos erros mais comuns dos empreendedores ao realizar essa atividade

é usar a estatística descritiva. Por exemplo: “x% dos usuários entrevistados ou
investigados responderam que sofrem com determinada coisa”. Isso é um grande
erro, pois a jornada não se destina a entender de uma forma estatística toda uma
população, mas, sim, entender uma dor latente que possa ser explorada como
um negócio. Lembre-se de que usando essa abordagem imersiva e empática, o
empreendedor deseja ter mais profundidade do que abrangência nas respostas.

Após o levantamento das necessidades, pode-se compor uma estrutura

visual, na qual se destina a sintetizar as principais dores e ganhos de um
determinado usuário e quais são as atividades que ele pretende realizar, essa
atividade pode ser realizada em um mapa da empatia ou um mapa mental. O mais
importante é que o empreendedor entenda que essa atividade é uma atividade de
investigação, comparada a uma atividade desenvolvida por um detetive que tenta
compor uma teoria para explicar um mistério. Esse mistério é identificar quais são
as dores e os desejos dos usuários, de forma que quando eles se defrontarem
com uma solução que resolve esse problema, consigam se sentir atraídos para
que contratem determinado produto ou serviço.

EXEMPLOS

A melhor forma de entender esse processo é por meio de exemplos. Agora,

apresentaremos alguns exemplos bons e outros que geram aprendizado das
dificuldades de não seguir algumas dicas aqui expostas.

EXEMPLO 1: Autonomous App

O primeiro exemplo apresenta o caso de um empreendedor com a ideia de

desenvolver um aplicativo com a função de unir pessoas que queiram contratar
algum tipo de serviço aos profissionais que o realizam, sejam eles filiados a
alguma organização ou autônomos.

Para iniciar o processo de identificação de públicos-alvo, o empreendedor

formulou perguntas que o auxiliariam a identificar características inerentes ao
seu usuário. A primeira versão do briefing teve perguntas fechadas (SIM ou
NÃO?), que não são boas para gerar conhecimento nessa etapa do processo de
entendimento do público-alvo.

67
 Business Model Generation

FIGURA 6 – PERGUNTAS PRELIMINARES (1): AUTONOMOUS APP

FONTE: Os autores

Na segunda versão do briefing, perguntas abertas foram utilizadas, gerando

mais possibilidades de entendimento do público-alvo.

FIGURA 7 – PERGUNTAS PRELIMINARES (2): AUTONOMOUS APP

FONTE: Os autores

68
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

Repare o detalhamento utilizado no público-alvo, podendo ir avançando no

entendimento da ideia de forma incremental e rápida.

FIGURA 8 – PÚBLICO-ALVO (1): AUTONOMOUS APP

ir

FONTE: Os autores

FIGURA 9 – PÚBLICO-ALVO (2): AUTONOMOUS APP

Pessoas que moram sozinhas, que necessitam

viajar e precisam de alguma pessoa de confiança
para cuidar de seus animais de estimação

FONTE: Os autores

69
 Business Model Generation

FIGURA 10 – PÚBLICO-ALVO (3): AUTONOMOUS APP

FONTE: Os autores

A primeira versão dos indicadores foi ambígua, não deixando claro quais os
objetivos do empreendedor.

FIGURA 11 – PRIMEIRA VERSÃO DOS INDICADORES

DE DESEMPENHO: AUTONOMOUS APP

aprovação
da ideia

FONTE: Os autores

Já na segunda versão, os indicadores apresentam números para poder aferir

o quão adequado está o processo de entendimento do público-alvo.

70
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

FIGURA 12 – SEGUNDA VERSÃO DOS INDICADORES

DE DESEMPENHO: AUTONOMOUS APP

FONTE: Os autores

Na construção da jornada, o empreendedor preferiu dividir o público-alvo em

dois contextos: os que realizam atividades da casa antes ou depois da atividade
universitária.

FIGURA 13 – JORNADA DO USUÁRIO (1): AUTONOMOUS APP

Acorda de manhã Vai para a Frequenta suas aulas Vai para o estágio Volta para casa no
cedo universidade durante a tarde fim da tarde
“Não possuo muito
tempo (livre) ao longo
da semana”

71
 Business Model Generation

Encontra algum Pensa no que pode Busca prestadores Marca horário Estuda um pouco e
equipamento fazer de serviço vai dormir
estragado “Sempre que estraga
“Os horários dele (do
prestador) são
“Não possuo tempo algo, peço ajuda para inflexíveis”
“Às vezes preciso para resolver o meus pais”
problema na hora” “Até que finalmente
dele (do objeto
“Quando não consigo realizar a
danificado) com
“Procuro (por um conheço, busco contratação do
urgência”
prestador de serviço) informações com serviço”
“Se não preciso dele na hora, mas é difícil contatos confiáveis”
(do objeto danificado) encontrar alguém
“Pergunto para meus
no momento, deixo com disponibilidade
vizinhos se eles
como está” nos horários que
sabem de alguém
preciso”
para fazer o serviço”
“Para tentar
“Gosto sempre de
consertar, procuro
chamar profissionais
dicas na Internet”
mais experientes”
“Até que encontro ele
(o prestador de
serviço) com
bastante facilidade”

FONTE: Os autores

FIGURA 14 – JORNADA DO USUÁRIO (2): AUTONOMOUS APP

Acorda de manhã Aguarda o prestador Aguarda a realização Paga o prestador de Avalia o serviço
cedo de serviço do serviço serviço prestado
“Às vezes perco aula “O prestador era “Achei o serviço meio “Olhei depois, mas
para receber o ‘cara’ extremamente caro” não gostei muito do
(prestador de desorganizado” serviço”
serviços) lá em casa” “Não me incomodo
“Ele (o prestador) “Pouco tempo após o
“Ele (o prestador) chegou para fazer o muito com o preço” serviço feito e já
chegou bem serviço lá em casa pago, o produto
atrasado” sem as ferramentas” estragou. Tentei
entrar em contato
mas ele (o prestador)
sumiu”
“Gostei muito do
trabalho dele (do
prestador de
serviço)”

72
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

Vai para o estágio Volta para casa no Estuda um pouco Vai dormir
durante a tarde final da tarde

FONTE: Os autores

Todas as evidências de campo foram apresentadas na forma de mapa

mental.

73
74
FIGURA 15 – MAPA MENTAL COM OS COMENTÁRIOS OBTIDOS NAS ENTREVISTAS DE CAMPO
Business Model Generation

desorganizado”

FONTE: Os autores

As evidências foram aglutinadas por afinidades, ainda sem a nomeação das sensações dos usuários-alvo que serão trabalhadas
pelo empreendimento.
 FIGURA 16 – MAPA MENTAL COM AS SENSAÇÕES AFINS CLUSTERIZADAS
Capítulo 2

desorganizado”

FONTE: Os autores

75
Métodos de Construção de Proposição de Valor
 As sensações emergem das evidências, sendo ALÍVIO, AGILIDADE e SEGURANÇA sensações importantes para o público-alvo

76
investigado.

FIGURA 17 – MAPA MENTAL COM SENSAÇÕES CLUSTERIZADAS E NOMEADAS

Business Model Generation

desorganizado”

FONTE: Os autores
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

EXEMPLO 2: Be travel

O segundo exemplo apresenta o caso de um empreendedor com a ideia de

desenvolver um aplicativo com características de rede social voltado para pessoas que
buscam mostrar os lugares que conheceram por todo o mundo. Ao iniciar o processo,
a definição de usuários-alvo abrangentes e demográficos dificultam a investigação,
mas os empreendedores optaram por essa forma, assumindo esse risco.

FIGURA 18 – DEFINIÇÃO DO USUÁRIO-ALVO: BE TRAVEL

FONTE: Os autores

O plano de pesquisa apresenta etapas claras e um prazo para que as

atividades sejam executadas.

77
78
FIGURA 19 – PLANO DE PESQUISA
Business Model Generation

FONTE: Os autores
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

Os indicadores de sucesso são apresentados de duas formas. Os indicadores

do aplicativo, que não precisam ser expostos nessa etapa, pois ainda não se sabe
como o atendimento dos usuários será realizado. O empreendedor focado mais
na solução do que no entendimento na investigação dos usuários. O indicador do
projeto é interessante, pois ele quer ao menos 30 pessoas investigadas.

FIGURA 20 – INDICADORES DE SUCESSO: BE TRAVEL

FONTE: Os autores

Alguns trechos das entrevistas, que motivam o empreendedor a continuar

com a sua evolução no entendimento do seu modelo de negócios.

FIGURA 21 – TRECHOS DE ENTREVISTAS

“Gosto de conhecer a cultura local, “Não conhecer somente o que é

conhecer os pontos turísticos e “O que mais me motiva a viajar é turístico, mas também a vida local.
experimentar comias locais.” (Anna, conhecer gente nova, cultura Ainda assim me planejar antes sobre
21 anos, Etudante) diferente e ver lugares que tirem meu riscos e recomendações” (Luise, 22
fôlego” (Julia, 19 anos, Estudante) anos, Intercambista)

“Vejo na internet, em alguns blogs,

“[Gostaria de ter no aplicativo] trocas sites de mochileiro e também através
de informações entre usuários, de amigos que já foram” (Lucas, 22
informações de acomodação, anos, Estudante)
transfer e curiosidades sobre os
destinos.” (Clara, 20 anos, Estudante)
“Esperaria [do aplicativo] encontrar
mais pessoas com os mesmos
“Pesquisa muito e converso com objetivos, fazer novas
“Tenho medo de ter um choque amizades e parcerias para viajar”
cultural muito grande. Tipo não pessoas que já foram para esses
lugares. Onde ficar, preço e tal.” (Laryssa, 20 anos, Estudante)
conseguir comer a comida.”
(Clara, 20 anos, Estudante) (Juliana, 19 anos, Estudante)

FONTE: Os autores

A jornada apresenta os passos do viajante, destacando por emoticons os

pontos altos e baixos na perspectiva do usuário-alvo.
79
 Business Model Generation

FIGURA 22 – JORNADA DO USUÁRIO: BE TRAVEL

Programas

80
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

FONTE: Os autores

Um mapa de empatia é sintetizado a partir das evidências encontradas por

meio das entrevistas.

81
 Business Model Generation

FIGURA 23 – MAPA DA EMPATIA: BE TRAVEL

FONTE: Os autores

O empreendedor separou personas com extremos de cada resposta

encontrada, buscando oportunidades em diversos contextos da investigação.

FIGURA 24 – PERSONAS

FONTE: Os autores

82
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

4 Como Criar Proposta de Valor

Uma vez identificado um segmento-alvo e que suas premissas de
conhecimentos a respeito dessas pessoas estejam confirmadas, é importante agora
que o empreendedor passe para uma nova etapa, que é a proposição de valor.

FIGURA 25 – PASSO 3: PROPOSIÇÃO DE VALOR

1. BRIEFING 2. SEGMENTO DE MERCADO 3. PROPOSIÇÃO DE VALOR

ESCOLHA DO MÉTODO (OBS

DESCRIÇÃO DA IDEIA BRAINSTORMING
PARTICIPANTE, ENTREVISTAS ETC)
PÚBLICOS-ALVO CONSTRUÇÃO DA JORNADA REDUÇÃO DE IDEIAS CLUSTERIZAÇÃO
RELAÇÃO NECESSIDADES COM
PERGUNTAS PRELIMINARES SENSAÇÕES
CARACTERÍSTICAS DE PRODUTO/SERVIÇO
INDICADORES MAPA DA EMPATIVA OU MAPA MENTAL MVP

PLANO DE EXPERIMENTOS

FONTE: Os autores

A proposição de valor pode ser resumida em duas partes, que são

características de produtos ou serviços que diminuirão ou eliminarão as dores de
um determinado segmento que você está estudando, ou características de produtos
e serviços que farão com que aquele segmento de mercado seja mais eficiente.

Apesar da etapa de proposição de valor estar relacionada com a geração

de ideias e materialização do empreendimento, de uma forma mais prática, todo
o sucesso dessa atividade depende fundamentalmente da etapa de segmentos
de mercado muito bem realizada. Drucker (2006) costumava falar que nada mais
inútil do que fazer bem feito uma coisa que nunca deveria ter sido feita.

Trazendo essa frase para os modelos de negócio, podemos afirmar que nada
mais inútil do que pensar características de produtos e serviços que não tenham
um real relacionamento com o segmento que se quer atuar. Uma falha nesse
relacionamento acarretará um aumento substancial do risco do empreendimento,
além da perda de tempo e dinheiro em atividades que não levarão a nada.

Portanto, a primeira dica é, ao iniciar a proposição de valor deve-se realmente

ter realizado uma visão crítica sobre o segmento que se quer atuar e saber se o nível
de risco que se tem está alinhado com o risco que um empreendedor quer ter nessa
etapa. A proposição de valor é uma atividade que pode ser decomposta em algumas
etapas, a primeira delas é a hierarquização das dores e ganhos que se quer atuar.

Essa hierarquização é necessária, pois como vimos anteriormente, o design

briefing elencou vários segmentos-alvo e desses segmentos alguns foram

83
 Business Model Generation

investigados, essa fração da lista de seguimento agora será detalhada, gerando

então uma lista de dores e ganhos que o empreendedor investigou a partir de
observações ou entrevistas. Dor e ganho serão sintetizados daqui em diante
como necessidades do usuário-alvo.

Após esta hierarquização, inicia-se então uma atividade criativa que pode ser
resumida em um brainstorm das características possíveis que possam atender
aquela determinada dor ou ganho. Um bom brainstorm deve ser composto por
pessoas que conhecem tecnicamente o segmento, mas também pessoas que
não tenham noção do que é possível.

Um brainstorm é melhor avaliado pela quantidade de ideias e não com a

qualidade delas, portanto, deve-se evitar ao máximo que alguma ideia seja dada
e imediatamente se faça uma comparação a concorrentes ou sobre a viabilidade
técnica e econômica da solução.

Após a identificação do maior número possível de ideias, passa-se a outra

etapa, que é a atividade de redução de ideias ou clusterização de ideias. Essa
clusterização de ideias é feita para que estas consigam ser implementadas da
forma mais simples possível e, portanto, pode-se dar rapidez no experimento do
desenvolvimento da proposta de valor.

Após a redução de ideias tem-se então o elemento chamado

desenvolvimento conceitual de produto, este se assemelha a uma estrutura
hierárquica de valor utilizada em gestão de projetos. Essa estrutura hierárquica
evidencia o relacionamento entre as necessidades dos usuários com as possíveis
características de produtos e serviços.

Com essa estrutura hierárquica, pode-se escolher um subconjunto de

características de produtos que formarão o produto minimamente viável,
utilizado para experimentos de mercado e, portanto, um contínuo entendimento e
aprendizagem sobre o seu negócio.

Durante o processo, toma-se decisões para fatiar o problema em partes

menores, para que este possa ser testado continuamente, ou seja, em múltiplos
segmentos de mercado, cada segmento possui dores e ganhos, cada dor e ganho
vão estar associados a uma ou mais características de produto e essas características
de produto também serão selecionadas para trabalhar experimentos de mercado.

Exemplo 1: AUTONOMOUS

Para iniciar o desenvolvimento conceitual de produto, o empreendedor partiu

das necessidades identificadas na etapa anterior.

84
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

FIGURA 26 – NECESSIDADES DO USUÁRIO: AUTONOMOUS APP

FONTE: Os autores

FIGURA 27 – CARACTERÍSTICAS DE PRODUTO: AGILIDADE

FONTE: Os autores

85
 Business Model Generation

FIGURA 28 – CARACTERÍSTICAS DE PRODUTO: ALÍVIO

FONTE: Os autores

FIGURA 29 – CARACTERÍSTICAS DE PRODUTO: SEGURANÇA

FONTE: Os autores

O empreendedor elencou riscos potenciais do seu negócio e os ordenou da

maneira que ele entendia como mais importantes para serem confirmados ou não
nessa etapa.

86
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

FIGURA 30 – RISCOS POTENCIAIS

FONTE: Os autores

Iniciou um primeiro experimento com o risco mais importante.

FIGURA 31 – EXPERIMENTAÇÃO

Teste de risco: Usuários não se sentirem mais

Experimentação seguros em abrir suas casas para estranhos,
mesmo com recomendação do aplicativo

FONTE: Os autores

Experimento é um elemento de aprendizagem. Não use toda a sua população

no primeiro experimento. O empreendedor fragmentou bem para poder ter
oportunidades de vários aprendizados com experimentos.

87
 Business Model Generation

FIGURA 32 – POPULAÇÃO DO EXPERIMENTO

* Medicina

Engenharia

População do experimento Estudantes de 1ª a 5ª fase

Direito

Administração

FONTE: Os autores

Descrição do teste. Saber se os alunos iriam aderir por recomendação ou não.

FIGURA 33 – DESCRIÇÃO DO TESTE

A: e-mail promocional com recomendação

Descrição do teste Teste A/B: envio de dois tipos de e-mails
diferentes aleatoriamente (50%/50)
B: e-mail promocional sem recomendação

FONTE: Os autores

Critérios bem claros. Nunca entre em um experimento sem saber o que é

bom ou ruim.

FIGURA 34 – RESULTADOS ESPERADOS DO EXPERIMENTO

20% de taxa de abertura dos e-mails enviados

Resultados esperados

2% de taxa de cliques 75% dos cliques realizados em e-mails com recomendação

Tempo de experimento 3 dias a contar da data do envio

Critérios para desqualificar o experimento Menos de 1% de taxa de abertura dos e-mails

FONTE: Os autores

88
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

FIGURA 35 – PRIMEIRA VERSÃO DO PLANEJAMENTO DO EXPERIMENTO

Consultar cadastro de alunos e e-mails com o núcleo

de processamento de dados da UFSC

Teste de risco: Usuários não se sentirem

mais seguros em abrir suas casas para
estranhos, mesmo com recomendação
do aplicativo

Critérios para desqualificar o experimento

FONTE: Os autores

Após discussão com sua equipe de trabalho, alguns aperfeiçoamentos foram

realizados no experimento.

FIGURA 36 – SEGUNDA VERSÃO DO PLANEJAMENTO DO EXPERIMENTO

FONTE: Os autores

89
 Business Model Generation

Com isso, pôde-se obter os resultados do primeiro experimento.

FIGURA 37 – RESULTADOS DO PRIMEIRO EXPERIMENTO

FONTE: Os autores

O segundo experimento contém algumas aprendizagens. Público mais

restrito ainda e rede social de maior uso, ao invés de e-mail. O empreendedor se
sentiria mais confortável se o público-alvo dele se sentisse atraído por clicar em
um post da rede social e cadastrar seu e-mail de interesse.

FIGURA 38 – PLANEJAMENTO SEGUNDO EXPERIMENTO

suas casas

FONTE: Os autores
90
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

O segundo experimento também não apresenta resultados satisfatórios. O

importante é aprender.

O mais importante é que o empreendedor decide pivotar o experimento,

ou seja, mesmo com dados insatisfatórios, ele atribui esses dados a um
experimento ainda preliminar e não a uma ideia ruim. Essa decisão é tão somente
do empreendedor. Ele insistirá nos seus experimentos? O ponto forte é que os
experimentos são baratos e rápidos, e essa aprendizagem não consumiu nenhum
recurso financeiro.

FIGURA 39 – RESULTADOS DO SEGUNDO EXPERIMENTO

FONTE: Os autores

Exemplo 2: BE TRAVEL

O empreendedor parte das necessidades do seu público-alvo para iniciar seu

desenvolvimento conceitual de produto.

91
 Business Model Generation

FIGURA 40 – DESENVOLVIMENTO CONCEITUAL

FONTE: Os autores

Características de produto relacionadas com cada necessidade do usuário.

92
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

FIGURA 41 – CARACTERÍSTICAS DE PRODUTO (1)

FONTE: Os autores

FIGURA 42 – CARACTERÍSTICAS DE PRODUTO (2)

FONTE: Os autores

93
 Business Model Generation

FIGURA 43 – CARACTERÍSTICAS DE PRODUTO (3)

FONTE: Os autores

FIGURA 44 – CARACTERÍSTICAS DE PRODUTO (4)

^
on-line

FONTE: Os autores

O empreendedor não estava seguro sobre qual característica deveria

ser priorizada. Então partimos do maior receio dele, que era se os viajantes
colaborariam suas experiências por um aplicativo.

Para endereçar essa dúvida, resolveram realizar um experimento simples,

que era um grupo de WhatsApp como sendo dois mochileiros ocultos e ir
adicionando viajantes para confirmar o interesse e as evidências levantadas
durante as etapas até aqui.

94
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

FIGURA 45 – RESULTADOS ESPERADOS DO EXPERIMENTO

FONTE: Os autores

Aqui estão os resultados do experimento:

FIGURA 46 – RESULTADOS OBTIDOS NO EXPERIMENTO

O grupo no Whatsapp foi criado no dia 2 de novembro com o nome “Floripa XP” e nele colocamos nove
das onze pessoas entrevistadas nos hostels. Um dos entrevistados não usava o aplicativo Whatsapp e
outro não possuía celular, assim foram inseridos no grupo.

Enviamos a primeira mensagem, em inglês, explicando novamente o objetivo do grupo e convidando-os

a colaborar com informações de viagens que já foram, que gostariam de ir e sobre dicas de Floripa.

Nas primeiras horas do experimento, somente um usuário brasileiro se manifestou com um dos
mochileiros ocultos, conversando sobre viagens que já realizaram. Nenhum dos usuários estrangeiros
se pronunciou, inclusive um deles saiu do grupo sem nenhuma explicação.

FONTE: Os autores

FIGURA 47 – RESULTADOS ESPERADOS X REALIDADE

FONTE: Os autores

95
 Business Model Generation

Com esse aprendizado, a empreendedora percebeu que não adiantaria partir

para a experiência do usuário diretamente e resolveu realizar uma outra forma de
abordar o público-alvo.

FIGURA 48 – PLANEJAMENTO DO NOVO EXPERIMENTO

Pivotar o experimento “grupo no WhatsApp” e começar o experimento da “Landing Page””.

Na Landing Page, faremos a descrição do aplicativo e suas funcionalidades. Após ler a explicação
do BeTravel, a pessoa interessada em ter o apliativo, irá preencher um cadastro, com nome, idade,
de onde é e seu e-mail. Dessa maneira, verificamos quem tem interesse em obter o aplicativo e
podemos validar a ideia. A ferramenta utilizada será o site wix. O número de interessados que
buscamos é de no mínimo 200.

FONTE: Os autores

Após alguns experimentos a mais, segue o relato de aprendizado da

empreendedora.

FIGURA 49 – RESULTADOS OBTIDOS NO EXPERIMENTO (1)

O que o aplicativo diferencia dos outros? É inovador? Em geral, os mochileiros gostaram muito
da ideia e tiveram bastante interesse em utilizá-lo, porém, sem interação com as pessoas, apenas
como material de pesquisa para organizar uma viagem.

De onde vem a receita? Não houve interesse em pagar para obter o aplicativo, então a receita
teria que vir de parceiros.

Quem serão os maiores parceiros? Empresas de transporte, desde aviação até aluguel de carros
e uma linha de hostels que possui franquias em diversos países.

FONTE: Os autores

96
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

FIGURA 50 – RESULTADOS OBTIDOS NO EXPERIMENTO (2)

As pessoas usariam? Qual seria a interação? Pelas interações sugeridas pelo grupo, o aplicativo
não seria utilizado para interação entre outros mochileiros, mas sim como fonte de pesquisa para
planejamento de pesquisa para planejamento da viagem, reduzino os custos.

Como colocar na prática? Tirar do papel? Com a criação de um grupo no WhatsApp para estudar
a interação entre mochileiros.

Há necessidade do aplicativo? Como fonte de interação entre mochileiros não houve

necessidade, mas como um meio facilitador na hora de planejar a viagem, houve bastante
interesse.

FONTE: Os autores

1 Um amigo seu está pretendendo abrir um hotel somente para

idosos e está com dúvida por onde começar a pesquisa de
negócios dele. Ele lhe pede ajuda. Quais os passos que você
recomenda a ele? Detalhes são importantes, como quantos
idosos pesquisar, onde encontrar etc.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.

2 O seu amigo tem a intuição que pessoas idosas sentem vontade

de conversar com pessoas da sua idade e têm alto poder
aquisitivo. Isso é suficiente para iniciar o negócio? Elabore os
passos para ele dissipar essa dúvida.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.

97
 Business Model Generation

Algumas Considerações
Nesse capítulo estudamos que o tema modelo de negócios está intimamente
ligado à abordagem de design thinking, sendo o design thinking uma das formas
mais recorrentes de construirmos o entendimento e elaborarmos o seu modelo
de negócio de forma progressiva, incremental e iterativa. A partir das fases de
exploração, geração de ideias e experimentação, é possível que o empreendedor
já consiga identificar as suas principais premissas de negócio.

Após essa recursividade entre as fases de exploração, geração de ideias e

experimentação, as principais premissas se tornam verdadeiras e promissoras,
o empreendedor então pode realizar o seu plano operacional. Este plano tem o
objetivo de tornar a ideia escalável, de forma exponencial, ou seu objetivo pode
ser a apresentação para investidores interessados no investimento de capital de
risco no desenvolvimento de organizações promissoras.

Apesar de em seu planejamento o modelo de negócios ser de fácil

entendimento, quando são iniciadas as atividades de execução, o empreendedor
se depara com algumas inconsistências que devem ser gradativamente
gerenciadas para que esse modelo de negócios consiga se estabilizar e funcionar
de uma maneira adequada.

De todos os componentes do modelo de negócio, dois são de extrema

relevância no início do desenvolvimento do modelo de negócio. Esses dois
componentes são tratados como a espinha dorsal da estrutura de pensamento,
em que os demais componentes circundarão e complementarão o modelo de
negócio. Os dois componentes são segmentos de mercado e proposição de valor.

Com isso, conhecemos as técnicas para a identificação de segmentos de

mercado e de construção da proposição de valor. A partir do passo a passo
exemplificado, conhecemos o conceito de design briefing e suas características,
técnicas de experimentação, MVP, jornada do usuário, ente outras ferramentas.

Referências
ALVAREZ, C. Lean customer development: building products your customers
will buy. Califórnia: O'Reilly Media, Inc., 2017.

BROWN, T. Change by design. Nova York: HarperCollins Publishers LLC, 2009.

COOPER, B.; VLASKOVITS, P. Entrepreneur’s Guide to Customer Develop-

ment. Nova York: Cooper-Vlaskovits, 2010.

98
 Capítulo 2 Métodos de Construção de Proposição de Valor

DRUCKER, P. F. The Effective Executive: the definitive guide to getting the right
things done. Nova York: HarperBusiness, 2006.

GUNTHER, M. Os axiomas de Zurique. Rio de Janeiro: Record, 2008.

LACERDA, R. T. D. O. et al. A constructivist approach to manage business pro-

cess as a dynamic capability. Knowledge and Process Management, v. 21, n.
1, p. 54-66, 2014.

LEFFINGWELL, D.; WIDRIG, D. Managing software requirements: a unified

approach. Nova York: Addison-Wesley Professional, 2000.

LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. Designing for growth: a design thinking tool kit for
managers. Nova York: Columbia University Press, 2011.

MAURYA, A. Running lean: iterate from plan a to a plan that works. Cafifórnia:
O'Reilly Media, Inc., 2012.

OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: how to create products

and services customers want. Nova Jersey: John Wiley & Sons, 2014.

99
 Business Model Generation

100
C APÍTULO 3
Métodos de Construção de
Modelos de Negócio

A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

objetivos de aprendizagem:

� Conhecer os principais métodos de construção de modelos de negócio.

� Compreender a importância e as técnicas de experimentação.

� Elaborar a construção de um modelo de negócio.

� Realizar experimentos.

� Definir as características dos componentes de modelos de negócio.

 Business Model Generation

102
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

1 Contextualização
Conforme já abordamos nos capítulos iniciais, o ser humano, por sua
natureza, tende a procurar respostas para lhe dar conforto, mas, em contextos
dinâmicos, o que você precisa entender é que (I) você não tem fatos e dados que
corroborem para o seu plano estratégico e (II) que o mercado e o seu conhecimento
irão evoluir ao longo do tempo de forma imprevisível e, qualquer tentativa em ter
um conforto nessa situação não passará de uma ilusão de controle.

Assim, para desenvolver um negócio inovador, é preciso reconhecer que

você sempre vai lidar com a limitação do seu conhecimento e com a certeza que
o mercado e você, como empreendedor, irão mudar. Nesses contextos, quaisquer
tentativas de planejamentos racionais e dedutivos, baseados em pesquisas de
mercado, com abrangência de respondentes e pouca profundidade, estarão
fadadas ao fracasso.

Desse modo, é preciso aceitar que todas as afirmações que estão presentes
em seu plano de ação não passam de suposições ou hipóteses de negócios que
precisam ser sistematicamente confirmadas (ou não) por meio de um processo
de ação e reflexão, para isso, abordaremos o conceito de ciclo de aprendizagem
neste capítulo.

Outro artifício é utilizar os seus recursos e competências disponíveis para

dissipar essa premissa de forma rápida e no menor custo financeiro e econômico
possível, para isso, os mecanismos de experimentação o ajudarão durante o
processo. A partir dos resultados obtidos por meio dos experimentos você saberá
se a hipótese foi confirmada ou não por meio de uma ação, isto é, a partir de fatos
e dados você conseguirá identificar se a hipótese realmente é real ou não passou
de um devaneio da cabeça do empreendedor.

Se a hipótese foi confirmada, o empreendedor pode evoluir na próxima

pergunta de aprendizagem. Novamente, não há certeza de que essa premissa
seja real ou apenas um pressuposto inválido. A partir dessa nova dúvida realiza-
se um novo procedimento, que é reunir recursos e competências com enfoque na
dissipação dessa dúvida.

Dessa maneira, o desenvolvimento de um projeto inovador se dará por

repetitivos ciclos de ação e reflexão que levarão à aprendizagem e à ampliação
do entendimento do seu negócio e assim, ao desenvolvimento de seu modelo de
negócio.

103
 Business Model Generation

2 Métodos de Construção de
Modelos de Negócio
No que diz respeito a modelos de negócios, a melhor metáfora para definir
esse conceito é que um modelo de negócios não se trata de uma fotografia, mas,
sim, de um filme que deve ser gravado quadro a quadro para compor, ao longo do
tempo, uma trajetória rumo ao sucesso, com ajustes ou até desistir da ideia com
menor consumo de recursos.

O empreendedor quando inicia sua trajetória consegue antever apenas um

pequeno espaço de tempo entre o momento atual e o futuro. Cada fragmento de
tempo pode ser dividido por pelo que chamamos de milestones.

FIGURA 1 – MOMENTO ATUAL DO EMPREENDEDOR

FONTE: Os autores

Milestone ou marco é uma técnica de gerência de projetos

que permite o teste da funcionalidade de um novo produto ao
longo do projeto. O termo é uma expressão inglesa (referente a
um marco quilométrico) utilizada como designação de um ponto de
controle, através da definição de pontos de checagem ou marcos de
desenvolvimento.

Neste sentido, um conjunto sequencial de milestones denomina-se

um roadmap. Podemos então conceituar roadmap como o caminho que o
empreendedor pretende seguir, ao longo da sua trajetória, para conseguir evoluir

104
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

a sua ideia de negócio ou ao menos saber o quanto antes se este negócio precisa
de ajustes. Um roadmap não pode ser confundido com um cronograma, pois um
cronograma se destina a dispor de um conjunto de atividades de granularidade
baixa que serão encadeadas ao longo do tempo na execução de um projeto.

Um roadmap possui outra finalidade: determinar o próximo ponto de parada

do empreendedor. Entre esses pontos de paradas, as atividades vão ocorrendo
de uma forma mais ou menos planejada, conforme os resultados esperados,
exigindo assim, do empreendedor, uma certa flexibilidade e principalmente
atenção a mudanças de rumos que possam acontecer, fruto da expansão do seu
entendimento (LACERDA et al., 2014).

O primeiro milestone é o momento atual e o seguinte é o ponto que o

empreendedor deseja estar em um futuro breve, principalmente com um passo à
frente ou um degrau acima a respeito do conhecimento da sua ideia.

O intervalo entre os milestones não tem uma duração determinada, podendo

variar entre uma semana e três semanas ou até mais, dependendo da disposição
ao risco que o empreendedor pretende dispensar. Como regra geral, é importante
usar intervalos de tempo menores caso o risco seja elevado e intervalos maiores
caso o risco possa ser gerenciado com planos de contingência.

Todavia, por mais que a ilusão de controle venha a influenciar a vida do

empreendedor, é sempre importante entender que o empreendedor apenas
consegue antever os próximos milestones e não todos até o seu sucesso. Assim,
o modelo de negócio, bem como os milestones, são construídos a partir da ação e
reflexão, ou seja, uma reflexão da sua ideia e ação dos experimentos de mercado.

FIGURA 2 – PRIORIZAÇÃO DE RISCOS

Hipótese Risco
Usuários pagarão pelo serviço? Médio
Quanto os usuários estão dispostos a pagar? Médio
Usuários se sentirão seguros? Alto Prioridade
Os prestadores de serviços têm competências? Médio
É atrativo para os prestadores de serviço? Baixo

FONTE: Os autores

Neste cenário, uma das formas de construção de um roadmap é por meio da

gestão de riscos. Para isso, o empreendedor primeiramente identifica os principais
riscos que ele pretende mitigar e depois realiza uma avaliação desse risco,
ordenando de forma decrescente, do maior impacto para o de menor impacto,
conforme ilustrado na Figura 2.
105
 Business Model Generation

3 Experimentação e Definição dos

Componentes do Modelo de Negócio
Por meio dessa ordenação dos riscos mais importantes para o seu negócio,
o empreendedor consegue estruturar de forma sistemática o teste de hipóteses. A
identificação de riscos auxilia na formulação de fluxo contínuo de atividades, que
se inicia com “o que testar” e “como testar” e, por fim, a decisão final sobre o que
acontece caso a hipótese seja corroborada pelo experimento ou não.

FIGURA 3 – ESTRUTURA DO TESTE DE HIPÓTESES

FONTE: Os autores

É nesse ciclo de aprendizado, conforme Figura 4, que se constrói um modelo

de negócio definindo os demais componentes, conforme mencionamos no
Capítulo 1.

FIGURA 4 – CICLO DE APRENDIZADO

FONTE: Os autores

106
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

Repare que até agora o empreendedor usou basicamente dois componentes

de modelo de negócios, o segmento de mercado e a proposição de valor. Agora
com o ciclo de aprendizado ele consegue e precisará dos demais componentes
para construir o seu modelo de negócios. O ciclo de aprendizado se baseia em
planejar um experimento, mensurar os resultados e culmina em uma decisão
(MAURYA, 2012).

Importante notar que essa decisão deve ser explicitada antes da execução
do experimento, ou seja, antes de ir a campo o empreendedor já deve determinar
quais são os parâmetros que o farão avançar no seu roadmap ou quais os
parâmetros para ele pivotar para o milestone atual ou anterior.

Para um melhor entendimento, retomaremos o exemplo do Autonomous

App. O empreendedor se depara com o maior risco de sua hierarquia, que é com
relação à segurança dos usuários ao solicitar um reparo para prestadores de
serviço de um aplicativo, uma vez que esses prestadores obviamente terão de
adentrar em seus domicílios.

Como se trata de um aplicativo do tipo marketplace, existem dois perfis de

usuários para o modelo de negócio: o cliente com reparo na sua residência a
ser realizado e o prestador de serviço. O empreendedor então se depara com o
dilema, conforme a Figura 5.

FIGURA 5 – PONTO DE DECISÃO 1

FONTE: Os autores

Em outras palavras, ou o empreendedor simula ser um cliente com

determinado orçamento para tentar atrair prestadores de serviço ou simula ser um
prestador de serviço e vai à procura de algum cliente que esteja disposto a pagar
para o reparo da sua casa.

107
 Business Model Generation

O empreendedor então toma a decisão de simular ser um prestador de

serviço e procura clientes dispostos a pagarem para reparar algum dano na sua
casa. Importante lembrar que os prestadores de serviço não existem ainda na
base de clientes, eles serão simulados, uma vez que o empreendedor entende
que, ao ter dinheiro no sistema do aplicativo, ele mesmo consegue ir atrás de
um prestador para que o serviço seja executado, ou também pode usar outros
artifícios, como veremos na sequência.

A simulação de um recurso que você não possui é um artifício válido para a

construção do entendimento e do seu modelo de negócio. O importante é que não
é preciso ter em mente o faturamento, mas, sim, o foco na mitigação progressiva
de riscos (COOPER; VLASKOVITS, 2010).

Na Figura 6, é possível observar então a construção de um modelo de negócios

inicial para essa fase de entendimento do negócio. Dessa forma, o empreendedor
decide realizar o primeiro experimento com alunos de graduação em computação
da 4ª a 6ª fase da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, buscando a
validação da proposição de valor e do risco de reparos com segurança.

FIGURA 6 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 01

FONTE: Os autores

Destaca-se aqui um subconjunto muito restrito do segmento de mercado na

qual ele pretende atuar e também um fragmento da proposição de valor total do
negócio que foi desenhada na unidade anterior. Isso se dá porque o modelo de
negócio deve ser construído não em sua totalidade, pois no mundo real muitas
premissas ou hipóteses de negócios serão observadas como falaciosas após a
realização dos experimentos.

Se você realiza o seu primeiro experimento com toda a sua proposição de

valor e todo o seu segmento de mercado, você possivelmente queimará todos
os cartuchos em um primeiro experimento, e a ideia é justamente o contrário,
que você consiga realizar vários experimentos incrementais e sequenciais de

108
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

proposição de valor de segmento de mercado e assim aprender no decorrer da

construção do seu modelo de negócio (ALVAREZ, 2017).

Dessa maneira de pensar, conforme Figura 7, o empreendedor entendeu

que é muito mais fácil conseguir um prestador com dinheiro na mão do que um
cliente final com prestador de serviços apto. Portanto, observa-se que o modelo
de negócio deve ser construído sempre a partir dos maiores riscos, assim são
dissipadas dúvidas ou objeções que surgirão no decorrer desse roadmap.

FIGURA 7 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 02

O empreendedor achou que é mais fácil

conseguir um prestador com $$$ na mão do que
um cliente final com o prestador de serviços apto.

FONTE: Os autores

Analisando esse cenário a partir do processo de experimentos já exposto na

Figura 6, observa-se que o empreendedor quer testar se os usuários se sentirão
seguros em pedir serviços por meio de um aplicativo para prestadores. O próximo
passo é definir como testar essa hipótese de negócio.

Existem várias maneiras de testar as hipóteses, algumas tradicionais, como

a impressão de brochuras ou folders em papel, mesmo que em baixa escala, e
assim distribuir ao seu público-alvo para saber se eles reagirão a esse estímulo
(OSTERWALDER et al., 2014). Outra forma seria realizar um pitch para esse
público e sugerir aos interessados que procurem por meio de algum mecanismo
posterior à exposição oral. Websites que só contenham a capa inicial com
a proposição de valor, conhecidos como landing pages, podem também ser
usados nesse cenário, vídeos ou protótipos funcionais, caso seja a ideia de um
mecanismo de hardware.

A forma que o empreendedor se valeu para testar sua hipótese é por meio de
um mecanismo chamado link tracking. Este mecanismo é um link onde o usuário
potencial clica para saber mais detalhes e o empreendedor consegue extrair

109
 Business Model Generation

algumas métricas, como quantas pessoas clicaram no link, ou seja, quantas

pessoas se sentiram atraídas por meio de um estímulo e clicaram para obter mais
informações.

Os mecanismos de link tracking podem ser pagos, mas existem opções

gratuitas disponíveis na internet e esse quesito atraiu muito o empreendedor desse
aplicativo, pois com baixo custo poderia atingir uma quantidade alta de usuários.
Assim, para que esse link tracking pudesse chegar aos usuários, o empreendedor
decidiu usar um grupo de WhatsApp com 100 alunos do seu público-alvo.

A ideia seria realizar uma postagem nesse grupo com 100 alunos e ao final
do texto o link estaria disponível para mais informações. O objetivo era determinar
quantos dos 100 alunos se sentiriam atraídos para clicar no link e saber mais
detalhes sobre a prestação de serviços de reparos a domicílios por meio de um
aplicativo.

Dessa forma, conforme a Figura 8, pode-se observar uma evolução do

modelo de negócio, sendo que o componente canal foi determinado para
relacionar o segmento de mercado trabalhado com a proposição de valor atual.

FIGURA 8 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 03

W A

FONTE: Os autores

Na Figura 9, pode-se observar que o componente de parcerias-chave

foi determinado, uma vez que os líderes de turmas de alunos eram parceiros
importantes para dar o pontapé inicial ao experimento, pois eles administram essa
rede de WhatsApp e assim poderiam postar o link tracking.

110
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

FIGURA 9 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 04

W A

FONTE: Os autores

Conforme a Figura 10, vemos os objetivos e também a utilização de recursos-

chave e atividades-chave. No entanto, para isso, o empreendedor precisaria da
expertise em análise de tráfico do link, por meio de dashboards disponibilizados
pelas ferramentas gratuitas. Os recursos-chave a serem utilizados conforme
explicado anteriormente, seriam ferramentas de link tracking, que tem versões
gratuitas, porém muito poderosas para empreendimentos nessa fase de
maturidade.

FIGURA 10 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 05

´´

W A

FONTE: Os autores

No exemplo que estamos utilizando, o empreendedor utilizou a ferramenta

conforme a Figura 11, porém, se você usar a palavra-chave link tracking free na
internet, você poderá ter acesso a uma gama de sites que fazem o mesmo serviço
de forma gratuita.

111
 Business Model Generation

FIGURA 11 – FERRAMENTAS DE EXPERIMENTAÇÃO

FONTE: Os autores

Por fim, na Figura 12, o empreendedor pôde definir um ponto de decisão

para o seu experimento, se o número de cliques for superior a 10 alunos, o
experimento foi bem-sucedido, ou seja, os usuários se sentirão seguros em
chamar um prestador de serviços para realizar os reparos nas suas casas.

FIGURA 12 – TESTE DE HIPÓTESE 1

Os usuários se sentirão
O QUE TESTAR seguros?

COMO TESTAR Grupo de WhatsApp com 100

alunos

E SE... Número de cliques superior a 10

= sucesso!

FONTE: Os autores

O roadmap do empreendedor pode ser explicado por um funil de vendas,

onde, a partir do que chamamos de visitantes, ele quer determinar quantos
desses virariam leads, conforme Figura 13.

112
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

FIGURA 13 – FUNIL DE VENDAS

FONTE: Os autores

FIGURA 14 – ROADMAP DO EMPREENDEDOR

FONTE: Os autores

113
 Business Model Generation

Repare que o empreendedor está apto a executar o seu primeiro experimento,

porém na Figura 15 se evidencia que três componentes do modelo de negócio
ainda estão vazios, sendo o relacionamento com clientes, a estrutura de custos e
o fluxo de faturamento do negócio. Componentes vazios em modelos de negócios
são naturais, pois são ainda incertezas que o empreendedor tem e que não são
os mais importantes itens do seu modelo de negócio.

FIGURA 15 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 06

W A

FONTE: Os autores

Você deve estar pensando que os empreendedores iniciantes podem estar

até assustados em deixar a estrutura de custos e os mecanismos de receita
vazios ou não gerenciados até o momento, porém, a grande verdade é que um
erro muito comum aos empreendedores com um nível de maturidade da ideia
ainda baixo é se precipitar em especular quais seriam as melhores formas de
captar faturamento. Repare que é uma precipitação tão grande que nem se sabe
quantas pessoas seriam estimuladas a sequer usar o serviço e o empreendedor
já deseja saber como a pessoa pagará.

Para modelos de negócios promissores é preciso ter em mente que o

primeiro passo é resolver uma dor ou ajudar alguém a conseguir o que deseja
de uma maneira mais eficiente (OSTERWALDER et al., 2014). A partir da
confirmação dessas hipóteses aí sim o negócio poderá ser evoluído para uma
forma remunerada.

Nesse sentido, utilizaremos como exemplo o aplicativo Waze, que muitos

usuários utilizam para saber as melhores rotas devido ao trânsito caótico que
enfrentamos hoje em dia. Repare que esses usuários não pagam pelo serviço,
mas ao mesmo tempo em que utilizam o serviço também dão informações para
outros usuários, gerando um grande banco de dados.
114
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

Esse modelo de negócio é remunerado a partir de patrocinadores que

desejam estimular o crescimento do banco de dados e assim gerarem dados
que auxiliem o seu negócio, ou seja, é um claro exemplo de que primeiro o
empreendedor deve verificar se realmente está resolvendo o problema de alguém
e depois buscar identificar a melhor forma de monetização da ideia.

Importante reiterar que a precipitação em já colocar um custo para o

serviço/produto sem saber a real dor do usuário é um grande equívoco dos
empreendedores nascentes. Se você está resolvendo o problema de alguém, ou
ajudando alguém a executar um serviço, tenha certeza que você ampliará o seu
banco de dados de usuários primeiramente. Esse banco de dados de usuários é
o maior valor que um empreendedor pode utilizar para alavancar o seu negócio
de forma financeira, seja faturando diretamente ou por stakeholders expandidos.

Voltando ao nosso caso de exemplo, ao realizar o primeiro experimento, o

empreendedor observou que o link teve mais do que 10 cliques únicos, ou seja,
mais de 10 usuários se interessaram pelo produto. Para o empreendedor isso
significa que existe segurança, os usuários pelo menos se interessam pelos
prestadores de serviços por meio de um aplicativo.

FIGURA 16 – RESULTADO DO PRIMEIRO EXPERIMENTO

FONTE: Os autores

Observa-se a confirmação da premissa, o percentual de pessoas interessadas

em visitar sua página é suficiente para o empreendedor avançar no seu roadmap
e partir para o segundo maior risco do seu empreendimento.

Voltando ao conceito de funil de vendas, a partir do experimento foi possível

observar que já existem pessoas interessadas em visitar a página de seu
115
 Business Model Generation

aplicativo. O empreendedor agora quer identificar quais desses usuários estariam

receptivos a realmente realizar alguma ação positiva no seu site, ou seja, a
segunda premissa risco do projeto é se os usuários deixariam os seus contatos
pessoais. O empreendedor entende que uma coisa é o usuário clicar em um link,
mas outra é ele acessar uma página e deixar os seus dados para que se possa
posteriormente contatar esse usuário e propor efetivamente uma venda.

Nesse sentido, uma forma prática que o empreendedor escolhe para resolver
essa hipótese é criar uma landing pages com o logotipo da empresa e a proposição
de valor, ou seja, a página deixa de forma clara ao potencial usuário quais são as
características dos produtos disponíveis e, principalmente, uma forma do usuário
entrar com seus dados em uma opção que chamamos de call to action.

Neste segundo experimento, o empreendedor tem o objetivo de identificar

a partir dos leads obtidos no experimento anterior quantos de fato entrariam em
um funil com o rótulo de oportunidade, ou seja, aqueles usuários que já sabem da
proposição de valor e que entram agora em um mecanismo de negociação para
saber se contratam ou não o serviço. Obviamente, para começar esse mecanismo
e processo de prospecção, o empreendedor precisa ao menos de algum contato,
como número de celular, e-mail, ou endereço físico, onde possa encontrar o
usuário e iniciar uma negociação.

Na Figura 17, observamos então que o empreendedor quer testar se os

usuários deixarão seus contatos e, para testar essa premissa, será utilizado
um lembrete com as características de produto e um botão escrito “tenha uma
experiência”. Entretanto, como que o usuário, a partir dessa opção, pode entrar
no aplicativo se o aplicativo nem existe ainda?

FIGURA 17 – TESTE DE HIPÓTESE 2

FONTE: Os autores

116
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

Novamente, o roadmap guia o empreendedor por meio dos riscos e o

desenvolvimento de aplicativos de celular ou sites não tem uma característica de
risco elevado, pois existe uma gama de bibliotecas e de desenvolvedores que
podem desenvolver um aplicativo básico com bastante rapidez, portanto, isso não
se caracteriza como um desafio para os empreendimentos.

Portanto, o maior risco de um novo empreendimento normalmente não se

dá por ordem tecnológica, mas, sim, como o empreendedor consegue observar
janelas de oportunidade e como ele consegue aproveitar essas janelas e isso se
dá muito mais por experimentos do que gastar tempo, dinheiro e recursos para
construir toda uma aparelhagem de bancos de dados e sistemas de informação e
aplicativos para depois testar.

O roadmap voltado a riscos mantém o foco do empreendedor naquilo que

é mais importante, e não gastar tempo e dinheiro com aplicativos, sites e busca
de investidores em um momento que ainda nem sequer o mercado sabe da sua
solução e o empreendedor nem sequer sabe quais são as verdadeiras dores do
seu público-alvo. Mais uma vez podemos observar a importância de segmentar
o público-alvo para que vários experimentos possam ser realizados, de forma
que o roadmap possa ter chance de pivotar e de experimentar outras formas de
proposição de valor até que o modelo de negócio esteja estabilizado (CLAUSS,
2017).

Na Figura 18, observa-se que o empreendedor deseja que pelo menos cinco
contatos sejam capturados para que o experimento seja bem-sucedido, ou seja,
é preciso a confirmação de que os usuários estão confortáveis em deixar os seus
contatos e estão receptivos a realizarem uma experiência do usuário.

FIGURA 18 – TESTE DE HIPÓTESE 2

FONTE: Os autores

117
 Business Model Generation

Geralmente, esses primeiros usuários são chamados de adotantes precoces

ou early adopters. Early adopters são importantes no desenvolvimento de
modelos de negócio, uma vez que estes usuários são verdadeiras cobaias da
sua proposição de valor. Normalmente, esses usuários são mais experimentais
e aceitam algumas falhas ou níveis de desempenho ainda incipientes para se
sentirem felizes. Outra vantagem de ter adotantes precoces é que esses usuários
podem “viralizar” a solução caso sejam bem atendidos e estarão receptivos a
pagarem algum valor caso tenham a sua necessidade atendida (BLANK, 2013).

A Figura 19 apresenta uma evolução do modelo de negócios para esse ponto

de maturidade da ideia, repare que alunos de computação da 4ª e 6ª fase já foram
utilizados no primeiro experimento, mas não podemos utilizar novamente esse
público para o segundo experimento, passamos então para outro segmento de
mercado, ainda de forma bastante estreita.

FIGURA 19 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 07

W A

4ª a 6ª fase já foram utilizadas

FONTE: Os autores

O empreendedor selecionou então alunos do curso de graduação em

computação da UFSC da 2ª e 3ª fase. Na Figura 20, observa-se que novas
atividades-chave e novos recursos-chave foram selecionados. Com essa nova
versão do modelo de negócios também se observa novos recursos e competências
necessárias e incrementais que o empreendedor deve encontrar ou desenvolver.

118
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

FIGURA 20 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 08

G Forms
T Forms
´

W A

Wix

FONTE: Os autores

A execução desse experimento se resume na hipótese de os usuários

deixarem seus contatos por meio de uma landpage e uma meta de cinco contatos
capturados, onde o experimento se demonstra bem-sucedido. A Figura 21 explicita
que a premissa foi confirmada e o segundo milestone foi atingido.

FIGURA 21 – RESULTADO TESTE DE HIPÓTESES 2

FONTE: Os autores

O próximo marco dentro de uma perspectiva de funil de vendas é quantas

dessas pessoas estariam dispostas a investir tempo para conversar com você ou
até dinheiro para executar a proposição de valor. Dentro do ciclo de aprendizagem,
119
 Business Model Generation

o empreendedor então seleciona o que deve ser testado no próximo milestone,

que é se os usuários contratariam os serviços por um preço “promocional”.

A ideia aqui é começar a trabalhar a parte de custos e receitas, mas sem

ganância, apenas para descobrir quanto o usuário estaria disposto a pagar por
esse serviço. Dessa forma, o empreendedor também pode descobrir qual a
margem de lucratividade necessária entre o prestador e a proposição de valor
realizada para que o negócio seja próspero.

Para testar a disponibilidade e a receptibilidade do usuário em pagar um

serviço que ainda está em desenvolvimento, ou é novo para o mercado, uma das
melhores formas é realizar o que chamamos de vendas fakes.

Uma importante nota antes que você pense coisas erradas: não se trata de
pegar o dinheiro do seu cliente e devolver ou devolver sem que o serviço seja
executado. O importante nesse ponto de experimento de modelo de negócio é
que o empreendedor gere tanto desejo nos usuários para obterem esse serviço,
que os usuários perguntem: “Como eu posso pagar para ter esse produto?”.

Nesse ponto então, as vendas fakes servem para testar o desejo de fato
de o usuário “pôr a mão no bolso”. Em termos de funil de vendas é o mesmo
que definir que seus prospects, aqueles usuários que deixaram os seus contatos,
estão receptivos a se tornarem clientes.

Observa-se então o processo de teste completo, onde a premissa é que os

usuários contratariam um serviço por um preço “promocional”, em que o modo
de teste será através de vendas fakes e, caso mais do que dois usuários aceitem
pagar na hora por um preço promocional do serviço prestado, o experimento será
bem-sucedido, segundo a perspectiva do empreendedor.

FIGURA 22 – TESTE DE HIPÓTESES 3

120 FONTE: Os autores

 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

É necessário então um novo segmento de mercado, no nosso exemplo podem

ser alunos da 7ª ou 8ª fase, ou até mesmo outro curso ou outra universidade.
Entretanto, você já deve ter entendido a importância de segmentar o seu público-
alvo de uma forma bastante estreita, pois será necessário um roadmap.

FIGURA 23 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 09

G Forms
T Forms
´

W A

Wix

FONTE: Os autores

É fundamental destacar que o exemplo que estamos utilizando nessa

unidade apresenta experimentos bem-sucedidos em todos os pontos para fins
didáticos, porém, é muito importante que o empreendedor saiba que na realidade
os experimentos não geram bons resultados em seu início, assim o empreendedor
buscará outras formas de testar até que o experimento seja bem-sucedido ou até
que o empreendedor definitivamente esteja convencido que não é uma boa ideia.

A única coisa que não pode ser realizada é alterar os pontos de decisão, ou
seja, caso você determine que o número de 10 usuários seja bom para que você
avance no próximo milestone, se o experimento gerar apenas 8 usuários você
deve voltar à ideia e não começar a flexibilizar os seus rigores, pois o emocional
pode tomar conta do seu processo de negócio e o fracasso bater a sua porta.

Isso parece óbvio quando analisamos de forma fria, mas o empreendedor

que está apaixonado pela sua ideia tem dificuldades em aceitar os dados
negativos dos experimentos e se ilude, dizendo que esses dados negativos são
apenas pontos aleatórios. Será um passo rumo ao fracasso ele prosseguir na sua
ideia flexibilizando as prerrogativas de métricas antecipadamente determinadas.

121
 Business Model Generation

Existem várias maneiras de realizar as vendas fakes, a mais comum seria

por meio de uma página on-line, onde uma opção de comprar o produto seria
apresentada. Outra maneira seria por meio de pré-vendas, mecanismo utilizado
para que o usuário deixe registrado que ele tem interesse em comprar o produto
assim que estiver disponível.

Na Figura 24, observa-se novos recursos e novas competências necessárias

para esse ponto dos experimentos de modelo de negócio, uma vez que o
empreendedor deseja realizar vendas fakes por meio de edição de vídeos e
exposições em uma rede social.

FIGURA 24 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 10

G Forms
T Forms
´

W A

Wix

FONTE: Os autores

Após os experimentos, o empreendedor consegue dois usuários que

pretendem pagar pelo serviço, sendo que os usuários desejam contratar o
serviço por um preço promocional. Dessa forma a premissa é confirmada pelo
experimento, completando, assim, o funil de vendas, conforme Figura 25, onde
há pessoas interessadas em visitar sua página, há um percentual de pessoas
que desejam realizar a experiência do serviço e existe também um percentual de
pessoas que desejam falar sobre dinheiro e até contratar o seu serviço.

122
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

FIGURA 25 – EVOLUÇÃO DO ROADMAP

FONTE: Os autores

Nesse ponto de maturidade de experimentos, dentro de uma perspectiva

de roadmap, o empreendedor agora precisa realizar a entrega de valor. Caso
o empreendedor ainda não tenha o aplicativo ou não tenha os prestadores de
serviços, ele pode dizer a esses dois usuários que registraram seu interesse
em pagar pelo serviço que graças ao “tremendo” sucesso e demanda, todos os
prestadores de serviços estão ocupados em determinado intervalo de tempo.
Isso manterá os usuários curiosos e confirmará aos usuários que realmente
existe muita gente interessada pelo serviço. No entanto, o empreendedor prefere
imediatamente procurar um prestador de serviços e realizar essa experiência
de uma forma prática. Todavia, o empreendedor se depara com o risco que ele
assumiu no início do processo e começa a testar mais uma premissa de negócio,
se o negócio é atrativo para prestadores de serviço.

123
 Business Model Generation

FIGURA 26 – PRIMEIRA VERSÃO DO TESTE DE HIPÓTESE 4

FONTE: Os autores

Uma das formas que o empreendedor identifica para superar essa premissa
é anunciar em classificados de uma rede social, pois ele só precisa de um
prestador de serviço para atender cada cliente que está disposto a pagar pelo
serviço. A lógica aqui é você ter um modelo de negócios puxado pelo mercado,
como o sistema de produção da Toyota, onde os usuários geram a demanda e
expectativas de uma forma Just in time e o empreendedor consegue resolver a
necessidade do usuário. Dessa maneira o empreendedor precisa de um prestador
de serviço para realizar a sua venda e ter essa experiência do usuário.

FIGURA 27 – SEGUNDA VERSÃO DO TESTE DE HIPÓTESES 4

FONTE: Os autores

124
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

Na Figura 28 em um tom está especificado o modelo de negócio voltado

aos usuários que pretendem ter o seu reparo realizado em suas casas por
um prestador de serviço e no outro tom estão os componentes de modelos de
negócios para o prestador de serviço.

FIGURA 28 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 11

G Forms
T Forms
´
´

W A

Wix

´ o

FONTE: Os autores

Nesse caso, o segmento de mercado é um prestador de eletrotécnica e

a proposição de valor para esse prestador é ser um canal de venda para esse
prestador, os parceiros-chave serão a sua rede de amigos e os recursos-chave
serão a página de classificados. Obviamente nenhum profissional realizará o
serviço de uma forma gratuita, então o empreendedor pretende nesse experimento
pagar 100% do que foi faturado para o prestador de serviços, ou seja, o
empreendedor está receptivo e sujeito a arcar com algum prejuízo para que essa
experiência do usuário seja realizada e ele possa ampliar o seu entendimento.

Após esse novo experimento, o empreendedor encontrou um prestador de

serviço de eletrotécnica e realizou a sua primeira venda, conforme Figura 29.
Assim, a premissa de que o negócio seja atrativo para prestadores é confirmada
por meio desse experimento.

125
 Business Model Generation

FIGURA 29 – RESULTADOS DO TESTE DE HIPÓTESE 4

FONTE: Os autores

Após confirmar a premissa de que os usuários estejam dispostos a pagar

é importante agora o empreendedor descobrir e ir calibrando o quanto estes
usuários estarão dispostos a pagar. O próximo milestone do negócio é verificar
se os usuários estão dispostos a pagar um preço superior de 30% do que o
empreendedor paga ao prestador de serviço.

Na Figura 30, é possível observar o processo completo de teste, sendo que o

empreendedor pela primeira vez usará recursos financeiros para impulsionar um
post. Observe o valor módico financeiro envolvido, apenas R$ 100,00.

126
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

FIGURA 30 – TESTE DE HIPÓTESE 5

FONTE: Os autores

Desse modo, algumas modificações são realizadas no modelo de negócio,

conforme Figura 31. Repare que agora o segmento de mercado já está um pouco
mais amplo e a trincheira um pouquinho maior nessa guerra do empreendedorismo.

FIGURA 31 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 12

G Forms
T Forms fanpage

FONTE: Os autores

127
 Business Model Generation

Com as premissas anteriores confirmadas, o empreendedor agora foca em

todos os alunos das engenharias da Universidade Federal de Santa Catarina -
UFSC, como segmento para esse novo experimento impulsionado. O componente
de negócios de relacionamento com o cliente começa a tomar forma, agora o
mais importante é a estratégia de ampliar a base de clientes, uma vez que ele só
realizou uma venda, mas pretende realizar 10.

Para isso, o empreendedor decide criar um blog com conteúdo sobre

prestadores de serviços, manutenções, segurança durante serviços e outras
atividades de prevenção. O empreendedor também decide criar uma fanpage
em uma rede social e usar as suas redes de contatos para começar a viralizar a
solução. A ideia é criar uma rede de fidelização e lembrança da marca.

Na Figura 32 está o componente de canais de venda que foi modificado, a

ideia é que o empreendedor use redes sociais impulsionadas, mas ainda em baixo
custo, realizando a expansão do mercado sempre com custo-benefício atrativo.

FIGURA 32 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 13

G Forms
T Forms fanpage

Meu canal de vendas será por

FONTE: Os autores

Como atividades-chave é importante para o empreendedor a qualidade

do seu serviço, então na Figura 33 está uma atividade que até agora não foi
explorada, mas que agora começa a ser importante, que é a supervisão dos
serviços executados pelos prestadores. Esse acompanhamento tem o objetivo de
verificar se estes serviços estão sendo executados de uma maneira adequada e
com qualidade.

128
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

FIGURA 33 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 14

G Forms
T Forms fanpage

Terei de manter a qualidade no

FONTE: Os autores

Como parceiros-chave, o empreendedor usa sempre as suas redes de

contato para impulsionar a sua fanpage e blogs, uma vez que o empreendedor
também é universitário. O empreendedor também se preocupa um pouco mais
com os prestadores de serviço e começa a realizar uma lista de profissionais
que ele chama de “ponta firme”, prestadores de serviços mais solicitados e que
podem, de uma forma emergencial, contatá-los para que as vendas possam ser
realizadas e o serviço entregue com êxito.

Na questão da monetização, a estrutura de custos da empresa está em R$

100,00, por impulsionamento e os prestadores de serviços pagos por cada serviço
executado. No fluxo de faturamento a ideia é que o empreendedor consiga uma
margem de lucratividade de 30% por serviço executado.

Novamente, o empreendedor no nosso roadmap foi bem-sucedido,

executando as 10 vendas e realizando o valor. Agora não tem outro jeito, dá um
“frio na barriga”, mas todo o modelo de negócios foi confirmado e é possível agora
pensar em escalar a empresa.

Repare que até agora todas as vendas foram executadas de forma manual,
ou seja, tudo usando e-mails, telefones celulares, páginas de WhatsApp, redes
sociais e o empenho do empreendedor para o negócio dar certo. Só agora que o
empreendedor passa a imaginar a forma de seu aplicativo, assim passa a idealizar
as primeiras telas do aplicativo, conforme Figuras 34 e 35.
129
 Business Model Generation

FIGURA 34 – IDEALIZAÇÃO DO APLICATIVO 01

FONTE: Os autores

FIGURA 35 – IDEALIZAÇÃO DO APLICATIVO 02

FONTE: Os autores

Na Figura 36 há um incremento nos componentes de atividades-chave,

onde o empreendedor entende que é fundamental que ele não terceirize
o desenvolvimento do aplicativo. Dessa forma, sem ganância e focado na
escalabilidade da solução, o empreendedor aloca como atividade-chave para o
negócio um modelo de desenvolvimento ágil de software e como recursos-chave
um domínio que foi comprado e um sistema de serviços de hosting de servidores
de aplicações.

130
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

FIGURA 36 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO 15

G Forms
T Forms fanpage

FONTE: Os autores

Na estrutura de custo, o empreendedor pretende dividir a participação

acionária para que´ desenvolvedores se engajem na ideia e possam cair de corpo
e alma no negócio. O empreendedor, neste caso, é um aluno de administração
e não tem conhecimentos tecnológicos, mas ele entende que esse tipo de
contratação não pode ser realizado por salário, por serviço ou por contratos, uma
vez que isso não gera o engajamento necessário para que os desenvolvedores se
dediquem à ideia.

De posse ´ agora de um sócio tecnológico, o próximo experimento de negócios

será a quantidade de usuários que realizaram o download do aplicativo, com
impulsionamento de um post de R$ 1.000,00 e o sucesso medido por 50 vendas
realizadas pelo aplicativo.

131
 Business Model Generation

FIGURA 37 – TESTE DE HIPÓTESES 6

FONTE: Os autores

O mais importante nessa fase de desenvolvimento do modelo de negócios

por meio de experimentos é que existem muitas aprendizagens ao longo do
caminho, mas nenhuma será realizada com apenas um quadro branco e um
Canvas. O empreendedor deve usar o Canvas sempre dentro de uma postura
cética a respeito do seu negócio, progressiva e continuamente devem ser
realizados experimentos, com decisões bem claras para colocar à prova as ideias
de negócio.

Nesse ponto de escalabilidade do modelo de negócio é que entram os

investidores. Um ponto importante de investidores é que esses não investem em
planos de negócios ou folhas de papel, mas, sim, em empresas e empreendedores
que já tiveram experimentos de mercado com bons resultados e evidências
de que o empreendedor consegue superar as diversidades naturais de um
desenvolvimento de modelos de negócio.

132
 Capítulo 3 Métodos de Construção de Modelos de Negócio

1 Um amigo seu está pretendendo abrir um hotel somente para

idosos e você se dispôs a ajudá-lo. Elabore ao menos dois
Canvas diferentes com dois caminhos possíveis a partir do plano
de experimentação realizado no Capítulo 2.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.

2 Deixe claro no seu modelo de negócios quais os três riscos mais

importantes e como cada versão de modelo de negócios lidará
com esses riscos.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.

Algumas Considerações
Nesse último capítulo do livro, o foco foi apresentar a você, aluno, uma
abordagem moderna e científica de como desenvolver modelos de negócio de
uma forma prática e ilustrada.

Esse capítulo transmitiu que modelos de negócio não se tratam de uma

fotografia da empresa, mas, sim, de uma série de fotografias que vão sendo
tiradas ao longo do tempo, sendo o modelo de negócios uma maneira não só
de realizar o planejamento de curto prazo de uma startup, mas um elemento de
dissipar riscos e gerar conhecimento ao longo do caminho do empreendedor.

Em outras palavras, o modelo de negócio é como uma empresa, ou seja, um

organismo vivo que não se pode, em hipótese nenhuma ou em qualquer momento
da organização, entender que ele está pronto.

133
 Business Model Generation

O modelo de negócio vai evoluindo ao longo do tempo conforme o mercado,

os competidores, os clientes e, principalmente, os empreendedores, por meio de
experimentação e geração de conhecimento sobre o seu negócio, aproveitando
oportunidades e usando os componentes de modelo de negócio para tentar
explorar o mais rápido possível aquela oportunidade, ou então de uma maneira
mais rápida e barata identificar que a oportunidade não é promissora.

Referências
ALVAREZ, C. Lean customer development: building products your customers
will buy. Cafifórnia: O'Reilly Media, Inc., 2017.

BLANK, S. The four steps to the epiphany: successful strategies for products
that win. Pennsauken: BookBaby, 2013.

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403, 2017.

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LACERDA, R. T. D. O. et al. A constructivist approach to manage business

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OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: how to create products

and services customers want. Nova Jersey: John Wiley & Sons, 2014.

134