Engenharia da Qualidade

Material Teórico
Modelos de Gestão da Qualidade

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Antônio Carlos F. Bragança Pinheiro

Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
 Modelos de Gestão da Qualidade

• Introdução
• Abordagens da Qualidade
• Gestão da Qualidade
• Qualidade na Prestação de Serviços
• Melhoria Contínua da Qualidade
• Prêmios da Qualidade

OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Conceituar e apresentar as abordagens da qualidade e os modelos
de gestão da qualidade.
· Apresentar a qualidade na prestação de serviços e a melhoria
contínua da qualidade.
· Apresentar os principais prêmios para a gestão da qualidade.

ORIENTAÇÕES
Iniciaremos nossos estudos conceituando e apresentando as abordagens da
qualidade. A partir de então veremos os modelos de gestão da qualidade.
Em seguida, aprenderemos os aspectos da qualidade na prestação de
serviços. Serão apresentadas as estratégias para a melhoria contínua da
qualidade. Aprenderemos também quais são os principais prêmios para a
gestão da qualidade.

É interessante que você reveja alguns conceitos de gestão, a fim de facilitar

seu entendimento dessas definições. Como ajuda, realize a leitura dos textos
indicados, acompanhe e refaça os exemplos resolvidos.

Não deixe de assistir, também, à apresentação narrada do conteúdo e de

alguns exercícios resolvidos.

Finalmente, e o mais importante, fique atento(a) às atividades avaliativas

propostas e aos prazos de realização e envio.

Bom estudo!
UNIDADE Modelos de Gestão da Qualidade

Contextualização
É importante compreender as principais variáveis que influem na qualidade.
Saber avaliar a importância da qualidade para as organizações, bem como o
objetivo da qualidade é fundamental para determinar as estratégias de operações e
escolha do tipo de processos de fabricação.

A qualidade depende de vários fatores. Para cada tipo de estratégia empresarial

existem soluções que permitem aumentar sua competitividade comercial. Contudo,
aliar os aspectos econômicos, produtividade e qualidade ainda é uma tarefa árdua
para o engenheiro de produção.

Aspectos do dia a dia de nossa vida pessoal ocorrem também nas atividades
profissionais. Exemplo disso é o nosso trabalho diário, no qual realizamos a escolha
de elementos simples, como de uma furadeira elétrica. É possível perceber que para
paredes torna-se necessário utilizar furadeiras com marteletes, enquanto que para
madeiras é possível utilizar furadeiras comuns. Isso ocorre também nas fábricas, no
processo de produção industrial. Dito de outra forma, em nossa vida pessoal e nas
fábricas é necessário prever as atividades que serão realizadas, com o objetivo de
atender à produção e garantir altos níveis de produtividade fabril e de qualidade.
Assim é realizada a escolha de máquinas, a fim de garantir os níveis de segurança e
produtividade necessários para manter a competitividade das empresas dentro dos
padrões aceitáveis de qualidade.

Exemplificando com fatos do cotidiano, como podemos avaliar as cargas que

serão aplicadas em uma broca quando furamos uma parede? Qual a produtividade
de uma pessoa na execução de um determinado tipo de furo? Tendo essas
informações, é possível determinar a furadeira elétrica adequada à produtividade
desejada. Podem surgir questões pontuais, tais como as variações no formado dos
furos, como no caso das diversas situações do cotidiano. Todas essas preocupações
são similares quando comparadas às necessidades de uma grande estrutura – como
em uma fábrica.

A manutenção de níveis da qualidade de uma fábrica pode passar por situações

mais complexas como, por exemplo, a variação dos esforços em função da ação de
temperatura de furação, como no caso de chapas espessas de aço. Mas, similarmente
ao nosso cotidiano – como a furação de uma parede –, a produtividade industrial
precisa estimar as eventualidades inerentes à cada linha de produção para atender
aos níveis desejáveis de qualidade.

Para cada tipo de estrutura fabril existem questões estabelecidas e eventualidades

que devem ser administradas na condução das questões da qualidade.

Na gestão da qualidade, além da utilização das normas técnicas para execução dos
produtos, o envolvimento de todas as pessoas é ponto fundamental para a obtenção
de níveis superiores de qualidade. Nos métodos de avaliação da qualidade são
realizados tratamentos matemáticos com o objetivo de prever solicitações futuras.

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 Assim, com esse exemplo simples de nosso cotidiano, como a escolha de uma
furadeira elétrica, lembre-se que na gestão da qualidade podem surgir situações
muito mais complexas, tais como em seu dia a dia.

Assim, cabe ao engenheiro identificar as características do processo de fabri-

cação, projetar e construir sistemas de produção capazes de atender às deman-
das das organizações para que possa atender aos níveis previstos de segurança,
qualidade e produtividade.

Bom estudo!

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UNIDADE Modelos de Gestão da Qualidade

Introdução
Para se manterem competitivas em mercados globalizados do século XXI, as
empresas têm feito esforços na melhoria da qualidade. A qualidade percebida pelos
clientes é um dos aspectos da gestão da qualidade. Outros fatores são importantes,
tais como o emprego de processos que gerem valor aos produtos, bem como a
satisfação dos funcionários.

Na prestação de serviços o contato com o cliente e a flexibilidade na gestão são

fundamentais para a melhoria da qualidade.

Os países têm feito ações diversas para incentivar suas empresas e indivíduos a
adotarem as posturas que propiciem maiores níveis da qualidade em seus negócios.
Os prêmios da gestão da qualidade são destaques importantes nessas ações
governamentais, pois incentivam e ajudam a construir a cultura da qualidade.

Abordagens da Qualidade
A qualidade pode ser percebida de algumas maneiras, dependendo do contexto
que é observada. Assim, o seu significado é subjetivo e complexo.

David A. Garvin, economista norte-americano, indica cinco tipos de aborda-

gens para a definição da qualidade: transcendental, fundamentada no produto,
fundamentada no usuário, fundamentada na produção e fundamentada no valor.
Especificando-as, temos:
• Abordagem transcendental: nesta abordagem a qualidade é observada como
sinônimo de excelência absoluta e reconhecida por todos. Possui padrões
claros e de alto nível de realização. Os produtos de alta qualidade têm atributos
duradouros. Com essa visão, a qualidade não é passível de análise, sendo
reconhecida pela experiência. Ademais, é facilmente reconhecida por todos
quando a veem;
• Abordagem fundamentada no produto: nesta abordagem a qualidade tem
como base o produto, sendo uma variável precisa e mensurável. As diferenças
de qualidade entre produtos são consequências das diferenças da quantidade de
algum atributo dos produtos. Tal abordagem aplica uma dimensão hierárquica
à qualidade, pois os produtos podem ser classificados conforme a quantidade
de atributos desejados. Nesta abordagem a classificação quanto à qualidade dos
produtos somente será justa se for realizada com o mesmo critério por todos
os consumidores. As primeiras pesquisas sobre a qualidade, realizadas segundo
essa abordagem, foram baseadas na durabilidade, por esta ser uma característica
de fácil avaliação. Produtos de alta qualidade podem ser apenas diferentes entre
si, não possuindo mais de um determinado atributo, sendo basicamente concei-
tos diferentes. No caso de avaliar a qualidade sob o ponto de vista da estética,
a abordagem fundamentada no produto não é adequada porque não consegue
levar em conta as diferenças pessoais inerentes ao ser humano;

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• Abordagem fundamentada no usuário: nesta abordagem a qualidade
é avaliada sob o ponto de vista de quem a observa. É admitido que cada
consumidor tenha diferentes desejos e necessidades e que o produto de
melhor qualidade seja aquele que melhor atenda às suas preferências. Nesta
abordagem existe uma visão pessoal e, portanto, subjetiva da qualidade. Neste
caso, tem-se as seguintes questões:
• i) Como agregar preferências individuais, que são variáveis, ao produto para
a definição de sua qualidade ao mercado?
• ii) Como identificar os atributos do produto que sejam parâmetros da qualida-
de, daqueles que somente maximizam intuitivamente a satisfação do cliente?

Ademais, esta abordagem iguala a qualidade à satisfação máxima porque,

embora possam estar relacionadas, não são idênticas. Assim, um produto que
maximize a satisfação é melhor que outro que satisfaça menos, embora não
sendo necessariamente melhor. Por exemplo, os tênis mais vendidos são os
mais preferidos pelos usuários, embora pouca gente argumente que são os
melhores entre os existentes;
• Abordagem fundamentada na produção: nesta abordagem a qualidade é ava-
liada pelas práticas relacionadas diretamente à Engenharia e à produção. A qua-
lidade é identificada de acordo com as relações do produto elaborado com suas
especificações de projeto. Qualquer desvio significa queda da qualidade, por isso
surge o conceito de “fazer certo da primeira vez”. Assim, um carro de luxo pode
ser um carro de qualidade tanto quanto um carro popular. A mesma abordagem
pode ser utilizada para a prestação de serviços. Essa abordagem pressupõe que
um produto ou serviço que se desvie de suas especificações de projeto ou de
planejamento provavelmente será mal feito e, portanto, não confiável, gerando
menos satisfação ao consumidor. Essa abordagem muito pouco se importa com
a ligação entre produto e consumidor, sendo uma forte fraqueza, pois somente
observa a conformidade. Em relação ao produto, observa-se a engenharia da
confiabilidade, que analisa os componentes básicos, identificando as possíveis
falhas de projetos e propondo possíveis alternativas para correções. Em relação
ao controle de produção, tem-se ênfase no controle do processo, que utiliza
técnicas estatísticas para identificar se os desvios estão dentro dos limites aceitá-
veis. Essas técnicas estão voltadas fortemente para a redução de custos, pois as
melhorias da qualidade conduziriam a menores custos, uma vez que a redução
da quantidade de defeitos é mais barata do que corrigir as falhas posteriores;
• Abordagem fundamentada no valor: nesta abordagem a qualidade é avaliada
em termos de custo e preço. Nesse contexto é vista como estando a frente
em relação às demais abordagens. Neste caso um produto de qualidade tem
desempenho ou conformidade a preço ou custo aceitável pelo cliente. Como
trabalha com os dois conceitos relacionados, mas distintos um do outro, essa
abordagem é muito difícil de ser colocada em prática. Isso ocorre porque
seus limites não são bem definidos, além de depender da variabilidade das
necessidades de cada cliente.

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UNIDADE Modelos de Gestão da Qualidade

Gestão da Qualidade
Ao focar a gestão da qualidade como estratégia de competição empresarial, as
organizações têm como princípio que a conquista e a manutenção dos mercados
dependem do foco nos clientes, por isso necessitam identificar as expectativas e
requisitos da qualidade para oferecer valor aos seus consumidores. Esses requisitos
devem ser identificados na pesquisa de mercado junto ao público-alvo e serem
incorporados no ciclo do produto.

Dessa maneira, surge o conceito de cliente interno e a necessidade da visão

sistêmica do conjunto de processos e atividades internas e inter-relacionadas com
as relações entre cliente e fornecedor.

Sob o ponto de vista da estratégia competitiva, a gestão da qualidade observa

o ciclo do produto continuamente e realiza a identificação de novos requisitos
e necessidades dos seus consumidores. A melhoria contínua é consequência da
concorrência existente entre as empresas para oferecer maior valor ao mercado.
Para isso, é importante o conceito da abordagem científica, a fim de proporcionar
bases para a tomada de decisão.

A gestão da melhoria da qualidade requer liderança e o comprometimento de

todos (figura 1).

Pesquisa de
Mercado
Visão Visão de
Melhora a
Subsidia a Sistêmica Processo

Tomada de Melhoria É a base GESTÃO DA

Favorece a para a
Decisão Contínua QUALIDADE

Foco no
Comprometimento Conduz ao Liderança
Cliente

Possibilita o
Figura 1 – Mapa Conceitual da Gestão da Qualidade

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Foco no cliente
Nesse ponto a intenção é a de se obter a visão de mercado e disseminá-la na
empresa. Assim, responder a questões como:
• Quem são os clientes dos produtos?
• Quais são os requisitos dos clientes?
• Qual o grau de atendimento aos requisitos dos clientes?
• Como fazer a empresa atender a esses requisitos?
Os clientes podem ter vários perfis, bem como os consumidores finais podem
não ser os clientes diretos. Isso depende de vários fatores como, por exemplo, a
posição da empresa no canal da cadeia de marketing. Na identificação dos clientes
é importante saber itens como:
• Estrutura da cadeia de marketing em que a empresa está inserida;
• Tipo de relacionamento;
• Número de clientes.
Segundo Joseph Moses Juran (1904-2008), engenheiro eletricista, advogado e
consultor de negócios romeno, todas as funções dentro de uma empresa possuem três
papéis: cliente – que recebe de fornecedor interno informações e/ou materiais para
serem processados –, processador – que executa as atividades previstas – e fornecedor
– que entrega as informações ou produtos processados para o próximo cliente interno.
Assim, com esse conceito, procura aumentar a garantia do atendimento dos requisitos
dos clientes externos, bem como os relacionados à eficiência das operações.

Visão de processo
A visão de processo, quando é sistêmica, faz com que todas as atividades da
empresa sejam agrupadas em processos de negócio. Geralmente, os processos
para o atendimento de mercado são agrupados em um canal interno de valor.
Esse canal é uma sequência de processos e de atividades, que são realizadas para
agregar valor aos produtos.
O Centro Americano de Produtividade e Qualidade – American Productivity
and Quality Center (APQC) – para o canal interno de valor, classifica as atividades
e processos em primários ou de suporte (figuras 2 e 3).
6 - Faturamento e
1 - Avaliação de Mercado
pós venda

5- Produção e entrega Processos de 2 - Desenvolvimento da visão

do produto
Negócios e estratégia de mercado

4 - Comercialização 3 - Desenvolvimento
do produto de produto

Figura 2 – Processos primários (APQC)

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UNIDADE Modelos de Gestão da Qualidade

Gerenciamento
das informações

Desenvolvimento e
gerenciamento de Gerenciamento de
recursos humanos
Processos de recursos financeiros

Gerenciamento de Negócios Gerenciamento de

relações externas recursos físicos

Gerenciamento
ambiental

Figura 3 – Processos de suporte (APQC)

Os processos são relacionados entre si, isto é, existe uma ordem hierárquica
entre os quais. O macroprocesso é subdividido em subprocessos que, por sua vez,
são subdivididos em tarefas (Figura 4).

Macroprocesso Subprocesso 1

Entrada Subprocesso 1 Subprocesso 2 Entrada Atividade 1 Atividade 2 Saída

Subprocesso 3 Subprocesso 4 Saída

Atividade 1

Entrada Tarefa 1 Tarefa 2 Saída

Figura 4 – Hierarquia de processos

Os processos organizacionais e as atividades relacionadas são realizados através

das estruturas de funcionamento das empresas. Por isso, é necessário para cada
cadeia de valor interna a integração de diferentes setores funcionais da empresa.

Sistema é definido como um conjunto de elementos que são interdependentes,

que interagem entre si, com objetivo comum para formar um todo. O resultado de
um sistema organizacional depende dos elementos envolvidos e de suas interações.

Os sistemas possuem entradas – inputs –, processamento, saídas – outputs – e

retroalimentação (Figura 5).

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 Recursos Financeiros

Recursos Materiais

Recursos Humanos Inputs Processos Outputs Produtos

Informação

Retroalimentação
Figura 5 – Sistemas organizacionais

A visão de sistema organizacional e dos processos envolvidos conduziu ao

surgimento da abordagem da gestão por processos, na década de 1990. Essa
abordagem pensa o gerenciamento a partir da percepção da necessidade de
rompimento das barreiras interfuncionais das empresas.

Melhoria contínua
A melhoria dos produtos e processos quanto ao desempenho, pode ser obtida
a partir de duas abordagens:
• Melhoria radical: neste caso ocorre uma mudança radical no conceito,
projeto do produto ou no processo. Essa melhoria pode ocorrer, por exemplo,
mudando a tecnologia do produto – melhoria no conceito –; mudando uma
máquina na linha de produção ou trocando o material do produto – melhoria
do produto –; fazendo a informatização de processos – melhoria de processos.
Esse tipo de solução envolve grandes investimentos, os quais geralmente são
tomados pela alta gerência das empresas;
• Melhoria contínua: neste caso ocorrem mudanças a partir do aperfeiçoamento
contínuo de produtos e de processos para a melhoria de desempenho. É um
processo iterativo e cíclico, isto é, a cada avaliação surgem novas ações de
melhorias e assim sucessivamente.

Ações de melhoria radical podem ser completadas e geralmente são continuadas

com ações de melhoria contínua.

No processo de melhoria contínua tem-se como característica importante a

abordagem científica. Esta ocorre particularmente nas etapas de priorização de
problemas, observação e análise das causas, raízes e na avaliação de resultados.

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UNIDADE Modelos de Gestão da Qualidade

A abordagem científica é o processo onde a tomada de decisão é consequência

de atividades sequenciadas de maneira lógica. São processos decisórios sistemáticos
realizados com base em amplas informações obtidas de pesquisa e a aplicação de
raciocínio lógico.

Liderança e comprometimento
A liderança acontece quando pessoas são influenciadas a fazer naturalmente
algo na busca de resultados. O estilo de gestão baseado em liderança procura
motivar as pessoas, onde o líder compartilha a sua visão de organização, delega
autoridade e responsabilidades, avalia e desenvolve pessoas, administra discussões
e resistências.

A gestão da qualidade baseada no conceito da liderança tem como princípio

que o foco no cliente e a melhoria contínua somente serão incorporados à cultura
das organizações se a liderança for para a qualidade. Para isso, deve haver a visão
de longo prazo de comprometimento de todos com a qualidade e que ocorra o
ambiente adequado, a fim de que todos estejam completamente envolvidos e
comprometidos com os objetivos de foco no cliente e na melhoria contínua.

Entende-se que as pessoas são o maior patrimônio de uma organização. Assim,

quanto maior for o seu comprometimento, maior será o seu aproveitamento para
os objetivos das organizações.

Sabe-se que o envolvimento e o comprometimento das pessoas nos objetivos

organizacionais dependem de vários fatores, como, por exemplo, a motivação para
o trabalho – remuneração direta e indireta, espaço e oportunidade para demostrar
aptidões etc. –, capacitação – formação pregressa e para o exercício da função – e
métodos de trabalho.

O envolvimento e comprometimento das pessoas depende de orientações

das lideranças das organizações. Para isso, os métodos de trabalho devem ser
adequados a esse propósito, como, por exemplo, a adoção de trabalhos em equipe
e a gestão participativa. Deve-se também ter estilos de chefia que promovam a
participação e a motivação para a melhoria contínua.

Comprometimento e envolvimento das pessoas pelos esforços e resultados

organizacionais devem ser valorizados por meio de mecanismos de reconhecimento
e recompensa.

Qualidade na Prestação de Serviços

A qualidade aplicada à prestação de serviços tem como participantes os clientes,
proprietários de empresas e seus funcionários. Devem ser consideradas todas as
pessoas envolvidas no processo de melhoria da qualidade.

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 Alguns fatores podem ser significativos para a baixa qualidade no setor de
serviços, como, por exemplo:
• Falta de atenção da gerência para motivação e treinamento de mão de obra
temporária, contratada para atender demandas específicas;
• Degradação no nível de personalização e na qualidade de atendimento devido
ao corte de custos e excesso de trabalho atribuído à mão de obra;
• Acomodação dos clientes insatisfeitos na aceitação de serviços de baixa qualidade;
• Dificuldade de padronização dos serviços em função de sua variabilidade em
clientes e suas necessidades, dos prestadores de serviço e das situações típicas;
• Tempo curto para inspeções da qualidade e possíveis correções, uma vez que
o serviço é produzido e consumido simultaneamente.

As características da prestação de serviços são:

• Intangibilidade: a prestação de serviços é abstrata, devendo ter cuidado na
comparação com outras atividades de produção de bens;
• Inseparabilidade: os serviços não podem ser produzidos e estocados como é
feito na produção de bens;
• Heterogeneidade: é impossível manter-se a qualidade constante dos serviços,
pois as pessoas têm naturezas instáveis. Mesmo em equipes, tem-se a
capacidade diferenciada de cada pessoa;
• Simultaneidade: os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente.

Essas características da prestação de serviços conduzem ao fato de que o momento

de contato com o cliente é o fator principal de qualquer esforço mercadológico.

A percepção do cliente ao interagir com o ambiente físico, processos e procedi-

mentos de uma empresa influenciará na sua opinião sobre a prestação de serviço.

Algumas das principais características da gestão da qualidade na prestação de

serviços são:
• Produção e consumo simultâneos;
• Processos de produção sem informações significativas sobre suas operações.
Assim, a gestão de serviços deve ser muito flexível e adaptável a cada contexto
e situação;
• A gestão da qualidade deve ser direcionada a ações que priorizem o contato com
o cliente, procurando compreender seus interesses, preferências, exigências,
necessidades e conveniências;
• A gestão da qualidade em serviços deve priorizar inicialmente a eficácia, isto
é, os resultados esperados pelos clientes. Em seguida, priorizar a eficiência e a
produtividade. Deve-se adaptar o processo ao cliente;

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UNIDADE Modelos de Gestão da Qualidade

• A avaliação da qualidade não contém pontos de controle específicos que pos-

sam ser identificados. A avaliação é centralizada na interação com o cliente e/
ou consumidor;
• Geralmente não existem ações corretivas, somente existem ações preventivas,
que são baseadas em experiências anteriores;
• A gestão da qualidade em serviço tem como prioridade o relacionamento com
o cliente. O modelo de atendimento será o diferencial institucional. A qualidade
é consequência do modelo de interação com o cliente;
• A prestação de serviço necessita de um modelo de gestão que torne a
oferta adequada à demanda. A prestação de serviço não pode ser produzida
antecipadamente nem utilizada posteriormente à sua geração. Em caso de
excessos ou faltas de oferta haverá perdas e aumento de custos. Por isso, a
gestão da qualidade deve ser flexível;
• Os desejos e necessidades do consumidor mudam constantemente, sendo
grande o esforço para a melhoria da qualidade na prestação de serviços. Dessa
maneira, é muito difícil a conquista da excelência na prestação de serviços;
• Para o desenvolvimento da cultura da qualidade na prestação de serviços,
deve-se aumentar a responsabilidade dos funcionários com relação às tarefas
desenvolvidas, a fim de que eventuais problemas possam ser resolvidos mais
rapidamente no próprio local de serviço;
• A gestão da qualidade passa pela importância da implantação de feedback do
sistema, por meio de informações obtidas dos clientes e dos funcionários.

O Quadro 1 apresenta algumas comparações quanto à gestão da qualidade nos

ambientes industriais e na prestação de serviços:

Quadro 1 – Gestão da qualidade na produção de bens tangíveis

versus gestão da qualidade na prestação de serviços
Gestão da qualidade na Gestão da qualidade na
Item
produção de bens tangíveis prestação de serviços
Esforço pela qualidade Aparece nos produtos Aparece na interação com o cliente
Interação com clientes Através dos produtos Direta
Suporte aos clientes Elevado Baixo
Interação com os clientes Baixa Intensa
Suporte Aos produtos Aos clientes
Atuação dos clientes Ao final do processo de produção Ao longo do processo de produção
Produção e consumo Em momentos distintos Simultaneamente
Feedback Pode ser demorado Imediato
Variação das expectativas dos clientes Mudanças geralmente lentas Mudanças dinâmicas
Influência dos clientes no processo produtivo Tendem a não influenciar Participam do processo de produção
Qualidade percebida É consequência de pessoas e máquinas É consequência de pessoas
Padronização Possui condições para a padronização Difícil de padronizar

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 Gestão da qualidade na Gestão da qualidade na
Item
produção de bens tangíveis prestação de serviços
Uniformização Tendência de médio prazo Difícil
Geração de patentes Os bens tangíveis podem ser Serviços não podem ser patenteados
patenteados
Proteção na produção e comercialização Existe proteção Não há proteção
Fonte: elaborado pelo professor conteudista.

Melhoria Contínua da Qualidade

A melhoria contínua é baseada no conceito japonês chamado kaizen – mudança
para melhor –, que significa procurar continuamente meios para melhorar as
operações. Para isso, deve-se identificar os padrões de excelência e conscientizar
os funcionários quanto à sua participação nos processos de produção.

O foco da ação para a melhoria da qualidade pode ser a redução do tempo de

produção, a redução das perdas de matéria-prima, ou o número de acidentes de
trabalho. O foco da melhoria contínua também pode ser na redução de problemas
com os clientes, como, por exemplo, as constantes mudanças nas quantidades, ou
com os fornecedores que entregam produtos com qualidade variável.

A melhoria da qualidade tem como base atuar em qualquer aspecto das operações
que pode ser melhorado e que as pessoas que estão envolvidas nessas operações
estão em melhores condições para identificar quais mudanças devem ser realizadas.

O envolvimento de todos os funcionários é a base para a melhoria contínua

da qualidade.

Os passos básicos para a melhoria contínua são:

• Capacitar e treinar os funcionários nos métodos de Controle Estatístico de
Processo (CEP), bem como em outras ferramentas que possam ser utilizadas
na empresa para a melhoria da qualidade e do desempenho;
• Utilizar os métodos de CEP como ferramentas de utilização diária nos processos
de produção;
• Constituir equipes de trabalho e incentivar o envolvimento de todos os
funcionários com a qualidade;
• Utilizar ferramentas de resolução de problemas junto às equipes de trabalho;
• Desenvolver a participação de todos no processo de produção.

Grande parte das empresas com forte comprometimento com a melhoria contínua
da qualidade capacita e treina seus funcionários para utilizar o ciclo Plan, Do, Check,
Act (PDCA), conhecido como o círculo de Deming-Shewhart (Figura 6).

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UNIDADE Modelos de Gestão da Qualidade

Planejar
Plan

Ação Corretiva Executar

Act Do

Controlar
Check
Figura 6 – Ciclo PDCA

O ciclo PDCA consiste dos seguintes passos:

• Planejar: a equipe de funcionário envolvida selecionará um processo (atividade,
método, máquina ou metodologia). Nesta etapa procura-se identificar o
problema, investigar sua origem analisando os dados, propor metas qualitativas
para a melhoria, avaliar os custos envolvidos e os benefícios e, finalmente,
planejar sua solução;
• Executar: nesta etapa deve-se capacitar e treinar os funcionários e as equipes
envolvidas para a realização do planejamento e realizar suas ações propostas.
A equipe implementa o planejamento e controla o seu progresso. São obtidas
informações continuamente para posterior avaliação das melhorias no
processo. Tudo deve ser documentado e revisado quando necessário;
• Controlar: agora é realizada a verificação comparativa entre os resultados
alcançados e as metas planejadas. A equipe de funcionários analisa os dados
recolhidos na etapa anterior. Se existirem grandes variações, a equipe reavaliará
o planejamento ou mesmo interromperá a execução do projeto;
• Ação corretiva: nesta última etapa do ciclo PDCA, se os resultados forem
satisfatórios, a equipe documentará o processo revisado, tornando-o um
processo padronizado para a empresa. Caso os resultados obtidos sejam
diferentes dos previstos na etapa de planejamento, deve ser realizada a
correção, o replanejamento das ações e reinício do ciclo PDCA.

A melhoria contínua visa reduzir, ou mesmo eliminar, as atividades que não

agregam valor, que representam desperdício de recursos. Por exemplo, o manuseio
de materiais entre as operações de manufatura não agrega valor na fabricação,
portanto, não gera receita para a empresa. Um melhor rearranjo na distribuição
das máquinas para reduzir as distâncias percorridas entre os materiais seria o foco
da melhoria contínua da qualidade.

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 As atividades relacionadas a cada etapa do ciclo PDCA estão apresentadas
na Figura 7:

Ação Corretiva Planejar

Definir
metas
Agir
corretivamente Métodos para
atingir as metas
Verificação Capacitação e
dos resultados treinamento
da tarefa Execução
executada da tarefa
Controlar Executar

Figura 7 – Atividades do ciclo PDCA

Prêmios da Qualidade
As melhores práticas da gestão da qualidade e os modelos de excelência em
gestão da qualidade são premiados por órgãos governamentais ou por organizações
não governamentais.

O primeiro a ser instituído foi o Prêmio Deming, criado pela Japan Union of
Scientists and Engineers (Juse), no Japão, em 1951. A partir da década de 1980
foram instituídos prêmios da excelência na qualidade em vários países.

Tais prêmios são baseados em vários critérios de gestão, os quais compõem

modelos de referência em gestão da qualidade.

As empresas que concorrem aos prêmios devem demostrar que suas práticas de
gestão estão de acordo com os critérios de excelência em gestão.

Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige (MBNQA) – Estados Unidos

Este prêmio foi instituído em 1987 pelo presidente norte-americano Ronald
Reagan com a intenção de incentivar a melhoria da qualidade e competitividade da
indústria estadunidense. É organizado pelo órgão da administração federal norte-
americana National Institute of Standards and Technology (Nist) e prevê seis
categorias de premiação:

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UNIDADE Modelos de Gestão da Qualidade

• Manufatura;
• Serviços;
• Pequenos negócios;
• Educação;
• Serviços de saúde;
• Sem fins lucrativos.

Define também três conjuntos de critérios, com alguma variação em função da

categoria de premiação: negócio, educação ou serviços de saúde.

De maneira geral, são observados sete critérios inter-relacionados, cuja pontuação

está apresentada na Figura 8:

Perfil
Organizacional
Total 1000 pontos

2 - Planejamento 5 - Recursos
Estratégico Humanos
85 pontos 85 pontos
1 - Liderança 7 - Resultado
de Negócios
120 pontos 450 pontos
3 - Mercado 6 - Gestão de
e Cliente Processos
85 pontos 85 pontos

4 - Informação
e Análise
90 pontos

Figura 8 – Modelo de excelência em gestão da qualidade Malcom Baldrige

Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM) –

Comunidade Europeia
Este prêmio é concedido pela Fundação Europeia para a Qualidade – fundada
em 1989 –, com o objetivo de difundir e promover a cultura de gestão da qualidade
entre as empresas da comunidade europeia.

A premiação se baseia em um modelo de excelência em gestão com pontuação

e critérios muito parecidos aos do Prêmio Malcom Baldrige:
• Liderança: avalia a importância da liderança na empresa e alguns processos
que foram melhorados com o estilo de liderança adotado;
• Pessoal: procura avaliar o quão importante são os funcionários para a empresa
e maneiras de aumentar a interação entre os quais;

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 • Estratégia: avalia quanto é possível aumentar a performance da empresa pela
determinação de metas e desenvolvimento de planejamento;
• Parcerias e recursos: este item procura avaliar como é possível aumentar a
performance da empresa através da administração de parcerias e recursos;
• Processos, produtos e serviços: aqui é avaliado o quanto se pode aumentar
a performance da empresa do ponto de vista de processos globais ao invés da
visão tradicional;
• Resultados para o pessoal: este item procura avaliar o quão importante
é o resultado para os funcionários auxiliarem a administração da empresa
especificamente quanto às práticas de liderança, administração e motivação
das pessoas, a fim destas conduzirem aos resultados esperados;
• Resultados para os consumidores: avalia-se aqui o porquê de a empresa
fazer o que faz para atingir os atuais resultados de crescimento com os
consumidores;
• Resultados para a sociedade: procura-se avaliar de que maneira a empresa
examina seus procedimentos para apresentar à sociedade;
• Resultados para o negócio: avalia-se de que maneira a empresa examina
suas práticas, identificando os resultados de performance dos negócios-chave.

Tais critérios e sua pontuação para esse prêmio de gestão da qualidade estão
expressos na Figura 9:
Meios Resultados

2 - Pessoal 6 - Resultados
para o Pessoal
90 pontos 90 pontos

5 - Processos,
10 - Resultados para 12 - Resultados
1 - Liderança 3 - Estratégia Produtos e
os Consumidores para o Negócio
100 pontos 80 pontos Serviços 200 pontos 150 pontos
140 pontos

4 - Parceirias 11 - Resultados
e Recursos para a Sociedade
90 pontos 60 pontos

Inovação e Aprendizagem

Figura 9 – Modelo de excelência em gestão de qualidade EFQM

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UNIDADE Modelos de Gestão da Qualidade

Prêmio Nacional da Qualidade – Brasil

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) foi criada em 1991, com as mesmas
intenções dos prêmios norte-americano e europeu.

Assim, os critérios adotados neste prêmio de gestão da qualidade e sua pontuação

estão expressos na Figura 10:

6 - Informações e Conhecimento
60 pontos
5 - Clientes
60 pontos

3 - Pessoal
90 pontos
1 - Liderança 2 - Estratégia 8 - Resultados
e Planos
110 pontos 60 pontos 450 pontos
4 - Processos
110 pontos

7 - Clientes
60 pontos

Figura 10 – Modelo de excelência em gestão de qualidade FNQ

Prêmio Deming
Este prêmio foi criado pela Juse, no Japão, em 1951, em homenagem a Deming,
pelo seu trabalho no desenvolvimento da gestão da qualidade naquele país.

Desde sua origem, é um importante instrumento para a divulgação e valorização

dos conceitos e práticas da gestão da qualidade.

Além das empresas, é também concedido a pessoas por sua contribuição indivi-
dual à gestão da qualidade.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
Gestão de Qualidade, Produção e Operações: inclui a ISO 26000
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações:
inclui a ISO 26000. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
Introdução à Engenharia de Produção
BATALHA, M. O. (Org.). Introdução à Engenharia de Produção. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
Gestão da Qualidade: Tópicos Avançados
OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:
Cengage Learning, 2013.
Administração da Produção e Operações
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações.
São Paulo: Prentice Hall, 2004.

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UNIDADE Modelos de Gestão da Qualidade

Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo:
Atlas, 2010.

CARVALHO, M. M. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2012.

MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.

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