Planejamento Estratégico

Unidade III
5 A IMPORTÂNCIA DAS ESTRATÉGIAS

A importância das estratégias para as empresas pode ser vista de acordo com suas formas. Para Reis
e Mandetta (2002, p.109): “a estratégia é um instrumento administrativo facilitador e otimizador das
interações da empresa com os fatores ambientais e com os fatores internos”. Você deve entender que a
estratégia empresarial estabelece os valores e estilos administrativos, e também a hierarquia das pessoas
e sistemas dentro dela. Com uma visão competente e uma boa estratégia, a empresa vai alcançar bons
resultados e sucesso.

Há empresas que não conseguem identificar suas estratégias de forma clara e objetiva, e que se
baseiam em ações adotadas em função de um perfil estratégico do ambiente organizacional.

Segundo Oliveira (2002, p. 199), “a combinação de estratégias deve ser feita de forma que se
aproveitem todas as oportunidades possíveis, utilizando a estratégia certa no momento certo”. Vamos
ver então os tipos de estratégias mais utilizadas pelas organizações.

• A estratégia de sobrevivência

De acordo com Thompson e Strickland (2002, p. 19):

[...] esse tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe
outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em
situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas.

Esse tipo de estratégia tem a desvantagem de não poder ser utilizada por um período longo. Não
adianta sobreviver no mercado sem ter nenhuma perspectiva e expectativa a curto, médio e longo
prazos. Os problemas que identificam esse tipo de estratégia são:

— O desinvestimento: isso ocorre quando uma indústria deixa de fabricar uma linha de produtos e
passa a fazer novos produtos que eventualmente poderiam dar maior lucratividade. Na realidade,
essa situação nunca tem sucesso, e a empresa passa a desinvestir, isto é, briga para manter-se do
jeito que ela é.

— A redução de custos: parecida com o movimento de desinvestimento, isso ocorre com a redução de
funcionários, da qualidade e da diversidade dos produtos, com aumento de produtos em estoque
e menor investimento em marketing. Quando a estratégia de sobrevivência não dá resultado, a
solução final é fechar a empresa.

59
 Unidade III

• A estratégia de manutenção

Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 201), “essa estratégia ocorre quando a empresa identifica
um ambiente com ameaças, porém ela possui fortalezas ou pontos fortes acumulados ao longo de
determinado período”. Se isso ocorrer, a empresa deve aproveitar ao máximo seus pontos fortes e
minimizar as ameaças identificadas como seus pontos fracos.

A situação mais propícia para utilizar a estratégia de manutenção é quando a empresa prefere
enfrentar as dificuldades do dia a dia, optando nesse momento por adotar uma atitude de defesa. O
objetivo é a manutenção da posição conquistada no mercado, defendendo-se de seus concorrentes.

As três formas mais conhecidas de estratégia de manutenção são:

— A estratégia de nicho, que ocorre quando a empresa se dedica a um único produto ou serviço.
Isso acontece quando a empresa concentra seus esforços em apenas um segmento de mercado,
tentando uma estratégia de reduzir seus riscos.

— A estratégia de estabilidade, que se dá quando a empresa tem como objetivo primeiro equilibrar
algo que está muito errado, por exemplo, o nível de estoque ou o fluxo de caixa. Essa fraqueza
interna precisa ser combatida por gerar um desequilíbrio financeiro.

— A estratégia da especialização, que acontece quando a organização concentra seus objetivos

em liderar o mercado com seus produtos e serviços, deixando de lado tudo aquilo que não faz
parte de seu objetivo principal.

Quando uma empresa escolhe uma estratégia de manutenção, sua principal vantagem é a redução
dos custos. Já a desvantagem é que ela pode perder clientes para concorrentes que oferecem novas
formas, tipos e modelos dos seus produtos e serviços.

5.1 Tipos e características das estratégias

Vamos ver agora alguns tipos de estratégia de acordo com o estabelecido pelos seus objetivos
empresariais e conforme suas características e peculiaridades.

• A estratégia de crescimento persegue as oportunidades proporcionadas pelas situações favoráveis.

Com a mentalidade de crescimento contínuo, algumas ações podem ser implementadas, por
exemplo:

— A joint venture, que é quando duas organizações se tornam contratualmente parceiras com
o intuito de produzir ou melhorar um produto novo no mercado. Há empresas que usam a
joint venture para ingressar no mercado externo. Apesar de ser um processo de risco que
é lento, esse tipo de estratégia é adotado por empresas de grande porte, que geralmente
investem numa automação crescente, utilizando sistemas informatizados em âmbitos
nacional e internacional.
60
Planejamento Estratégico

— A estratégia da inovação tem como objetivo a busca constante do desenvolvimento e

lançamento de novos produtos ou serviços utilizando novas tecnologias.

— A estratégia da expansão, que é manter seu planejamento para dar suporte para seu crescimento.
Perceba que, para Oliveira (2002, p. 202), “a não expansão na hora certa pode provocar tal
perda de mercado, de forma que a única solução acaba sendo a venda ou a associação com
empresas de maior porte”.

• A estratégia de desenvolvimento é, de acordo com Reis e Mandetta (2002, p. 159):

[...] o desenvolvimento de uma organização (que) se faz em duas direções

principais: podem se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos
conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a
empresa domina.

Assim, a conjunção desses dois aspectos faz com que a empresa consiga criar e desenvolver novos
negócios e empreendimentos.

O processo de desenvolvimento ocorre de várias formas, por exemplo:

— O desenvolvimento de mercado, que tem como objetivo procurar novos mercados ou

segmentos de mercado, com a venda de seus produtos e serviços, gerando um aumento
nas vendas.

— O desenvolvimento de produtos e serviços ocorre quando a empresa busca mais vendas com
o desenvolvimento de melhores produtos e serviços.

— O desenvolvimento financeiro acontece quando, com duas empresas concorrentes, uma

delas tem um ponto fraco por causa dos recursos advindos das finanças, mas tem grandes
oportunidades no mercado, ao passo que a outra empresa tem dinheiro em caixa e recursos
financeiros, mas poucas oportunidades de crescer no mercado. Nesse caso, o objetivo das duas
é aproveitar as vantagens de ambas as empresas. Com a união, que pode assumir várias formas
jurídicas, tanto os pontos fortes em relação ao recurso financeiro como as oportunidades no
mercado acabem se somando.

• O desenvolvimento das capacidades, também chamado de desenvolvimento de competências,

ocorre na união entre uma empresa que tem seu ponto fraco no desenvolvimento de tecnologia,
mas com muitas oportunidades no mercado, e uma empresa que tem seu ponto forte no
desenvolvimento da tecnologia, mas grande dificuldade em crescer no mercado.

• O desenvolvimento de estabilidade, que ocorre com a fusão de duas empresas que têm a vontade
de crescer juntas no mercado.

61
 Unidade III

Conforme Oliveira (2002, p. 204):

[...] o desenvolvimento financeiro, de capacidades e de estabilidade são

estratégias de desenvolvimento que procuram a sinergia positiva através da
fusão ou associação, ou mesmo a incorporação de empresas com diferentes
posturas estratégicas ou com posturas estratégicas idênticas.

Também a diversificação pode ser uma boa estratégia de desenvolvimento das empresas. Geralmente,
as empresas procuram oportunidades no mercado para implementar um processo de diversificação
quando:

— seus segmentos de mercado ficam saturados com seus produtos;

— não há oportunidade para fazer crescer seus nichos de mercado;

— a empresa tem dificuldades em atingir os objetivos e metas a que se propôs;

— identifica uma situação de retomada de projetos que estavam esquecidos.

Algumas das características da diversificação são:

• A diversificação concêntrica, que acontece quando apresenta uma variedade ou uma diversificação
de produtos e serviços; ou quando a empresa investe mais em tecnologia, ou quando a força de
vendas é melhor aproveitada; e quando ela despeja quantidade maior de produtos e serviços no
mesmo mercado.

• A diversificação vertical é quando a produção de um novo produto ou serviço deriva do domínio do

processo de fabricação e comercialização, tornando a empresa sólida mesmo quando o mercado
apresenta mudanças e oscilações econômicas.

• A diversificação horizontal acontece quando há concentração de capital por meio de joint ventures
ou fusões de empresas. Esse tipo de diversificação pode também criar uma divisão da empresa em
subsistemas ou departamentos, quando cada departamento passa a ter uma tarefa especializada
no mercado. É uma estratégia muito utilizada em instituições financeiras, principalmente pelos
bancos.

• A diversificação conglomerada se dá quando a empresa não aproveita a mesma tecnologia e força

de vendas, criando novas filiais para a diversificação do empreendimento. A ideia por trás desse
tipo de ação é que um grupo de empresas corre risco menor de ter problemas porque atua em
ramos diferentes. Às vezes, essa estratégia pode aumentar a flexibilização da empresa.

• A diversificação mista, quando a empresa apresenta mais de um tipo de diversificação ao mesmo

tempo e, por último, a diversificação interna, quando a diversificação acontece por causa de
problemas dentro dela.
62
Planejamento Estratégico

5.1.1 Características das escolas de pensamento

Escola do design

Essa escola de pensamento preocupa-se em prescrever um caminho ideal para a formulação da

estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da organização às possibilidades de seu
contexto externo.

Os fatores considerados para a formulação de estratégia são os ambientes interno e externo à

organização, os valores, as crenças e as preferências de seus administradores e – é interessante notar – a
responsabilidade da empresa perante a sociedade.

Avaliação Avaliação
externa interna

Ameaças e Forças e fraquezas

oportunidades da da organização
ambiente

Fatores-chave Competências
do sucesso distintivas
Criação de
estratégia

Responsabilidade Avaliação e Valores

social escolha da gerenciais
estratégia

Implementação
da estratégia

Figura 3 – Modelo da escola do design

O processo de decisão estratégica é centralizado na cúpula da organização, o que relega

outros agentes internos ou externos a um papel sem muita relevância no processo, ficando a
consideração da responsabilidade social nas estratégias dependente dos valores e interesses do
executivo principal, apesar de os autores dessa escola darem relevância ao assunto (MINTZBERG
et al., 2000).

A base da escola está nos elementos da chamada matriz SWOT (do inglês S = strength = força,
W = weakness = fraqueza, O = opportunity = oportunidade e T = threat = ameaça).

Os registros que existem sobre a origem desse tipo de análise não são precisos. De acordo com
Hlindle e Lawrence, os professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School,
criaram a análise SWOT. Porém, Tarapanoff indica que, há mais de três mil anos, a ideia que originaria a
análise SWOT já teria sido usada em uma epígrafe contendo um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos

63
 Unidade III

pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças.” Embora
seja bastante divulgada e citada por diversos autores, não é tarefa fácil encontrar literatura que aborde
o tema da análise SWOT diretamente.

O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte:
The Concept of Corporate Strategy, do próprio Kenneth Andrews (2001). Nessa matriz, são plotados e
avaliados os pontos fortes e fracos (ambiente interno da organização) e as oportunidades e ameaças
(ambiente externo da organização). No ambiente externo são mensuradas as mudanças: sociais,
governamentais, econômicas, na competição, nos fornecedores e no mercado. No ambiente interno,
são analisadas as capacidades da organização, quanto aos seus processos (produção, relacionamento
com o cliente, gestão de pessoas etc.), bem como suas competências, que Selznick (1960) denominou
de competências distintivas.

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, o que permite a posterior
avaliação dos cenários, sendo usada como base para o planejamento estratégico de uma organização,
em especial as empresariais.
Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats

Forças e Ameaças e
fraquezas oportunidades

Avaliação interna Avaliação externa

Escolha da
estratégia

Figura 4 – Elementos da análise SWOT

Sete premissas são associadas à escola do design:

a) O processo de formação da estratégia deve ser deliberado, assim como o pensamento deve
ser consciente. Consequentemente, a ação será gerada a partir da razão, de um processo de
pensamento humano controlado de forma rígida.
b) O principal executivo da organização deve ser o responsável pela formação das estratégias, a
partir de um processo deliberado de pensamento. O principal executivo é também o principal
estrategista.
c) O modelo de formação da estratégia deve primar pela simplicidade e pela informalidade.
d) As estratégias devem ser únicas, tendo as melhores resultantes de um processo de design individual,
de um ato criativo.

64
Planejamento Estratégico

e) Um processo só será considerado completo quando as estratégias parecerem plenamente

formuladas como perspectivas.
f) As estratégias precisam ser explícitas, simples.
g) Somente após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e totalmente
formuladas é que elas devem ser postas em prática (MINTZBERG et al., 2000).

Escola do planejamento

 A escola do planejamento cresceu em paralelo à escola do design e predominou a partir de meados

da década de 1970, perdendo força na década de 1980. A principal mensagem dessa escola é formalizar
e a mensagem atingida é programar, em vez de formular.

A escola do planejamento se assemelha muito à do Design. Sua principal diferença é a formalidade

com que a questão estratégica é tratada.

O modelo básico de planejamento estratégico se inicia com a fixação dos objetivos organizacionais.
Então, estudam-se os ambientes interno e externo, para que sejam elaboradas e avaliadas, por meio de
um processo extremamente complexo, diversas estratégias alternativas para que uma seja escolhida. O
modelo pode ser observado na figura 1.

A mais influente das publicações dessa escola é Corporate Strategy (Estratégia empresarial),
datada de 1965, de Igor Ansoff. No terceiro capítulo desse livro, “Objetivos empresariais”, Ansoff
refuta a ideia de que o lucro ou a sobrevivência a longo prazo sejam os únicos objetivos maiores
de uma empresa e fala em responsabilidade da organização para com a sociedade em geral e
equilíbrio entre os interesses de diversos grupos envolvidos, não apenas dos proprietários da
empresa e de seus dirigentes. Entretanto, no quarto capítulo, “Um sistema prático de objetivos”,
Ansoff trata responsabilidades sociais da empresa como restrições, limites dentro dos quais ela
pode atuar, diferenciando de objetivos:

Restrições e responsabilidades limitam severamente a liberdade de ação

estratégica. [...] uma responsabilidade filantrópica substancial assumida
por uma empresa, por exemplo, para apoiar uma fundação sem finalidades
lucrativas, pode restringir os recursos disponíveis para crescimento e
expansão (ANSOFF, 1965).

O livro de Ansoff reflete a maior parte dos pressupostos da escola do design, exceto em um ponto:
o de que o processo não é apenas cerebral, mas formal, passivo de decomposição em etapas distintas,
delineados por listas e sustentados por técnicas. Isso significa que o ator principal da formulação da
estratégia deixa de ser o executivo principal, o CEO, passando a ser uma unidade de apoio específica,
formada por planejadores.

65
 Unidade III

O executivo principal é o responsável por esse processo, mas, na prática, a execução e a

responsabilidade ficam com os planejadores. Desse processo, surge a estratégia pronta, que deve
ser implementada por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais de tipos variados.

Esse processo ainda é por demais centrado em uma cúpula para afirmarmos que uma preocupação
com responsabilidade social possa ser fruto de maior proximidade com os diversos grupos de interesse
(partes interessadas) e não dos valores dos membros da equipe de planejamento (MINTZBERG et al.,
2000).

Escola de posicionamento

Essa escola refere-se à formação da estratégia como um processo analítico, cuja ênfase está no
processo de auditoria externa – análise competitiva do setor e da concorrência.

Os autores dividem a escola de posicionamento em três ondas:

• As origens nas máximas militares, sob influência da milenar obra de Sun Tzu (A arte da guerra) e
Von Clausewitz (On War).

• A busca por imperativos de consultoria, sendo a principal influência do Boston Consulting Group,
por meio da matriz de crescimento-participação e da curva de experiência.

• O desenvolvimento de posições empíricas, capitaneadas pelas obras Estratégia competitiva e

Vantagem competitiva, ambas de Michael Porter.

Porter, principal autor dessa escola, prega, em sua obra Competitive Strategy (Estratégia Competitiva,
1980), que a atratividade (lucratividade a longo prazo) de um depende de cinco forças competitivas
básicas: poder de barganha de compradores; poder de barganha de fornecedores; ameaça de novos
entrantes; ameaça de sucedâneos e rivalidade entre concorrentes. Tecnicamente, o “modelo das cinco
forças competitivas” é utilizado para a elaboração da análise estrutural da indústria1, ou seja, a análise
do setor ao qual a organização pertence, ou análise setorial.

Porter (2003) afirma que algumas ações de uma empresa podem causar, isoladamente, redução
da atratividade da indústria como um todo, como quando resolve praticar preços desleais para
eliminar concorrentes ou novos entrantes. Pode-se considerar esse tipo de atitude uma falta de
responsabilidade social por parte da empresa, por eliminar concorrentes que não têm condições de
competir e os empregos que geram, reduzir as opções do consumidor e dar condições à empresa
que praticou preços desleais de praticar preços mais altos posteriormente. Por outro lado, a fixação
de preços por oligopólios para evitar a redução de sua lucratividade também pode ser considerada
imoral (MINTZBERG et al., 2000).

1
Esse termo possui tradução literal em muitos livros, mas o método é aplicado tanto à manufatura quanto aos
serviços. Seu significado mais adequado é setor.
66
Planejamento Estratégico

As cinco forças competitivas

Entrantes
potenciais

Concorrentes
na indústria
Fornecedores Clientes
Rivalidade entre as
empresas existentes

Produtos
substitutos

Figura 5 – As cinco forças competitivas de Porter

Em 1989, Porter introduz o conceito de estratégia genérica: especifica o método fundamental para
a vantagem competitiva que uma empresa está buscando e fornece o contexto para a tomada de ações
em cada área funcional. Competir com a mesma estratégia genérica em muitas unidades empresariais é
uma forma de a empresa diversificada poder agregar valor a essas unidades.

Porter (1989) vê três abordagens de estratégicas genéricas para conseguir vantagem competitiva
em relação aos concorrentes: liderança de custo total, diferenciação e enfoque. A liderança de custo
possibilita à empresa retornos superiores à média de mercado. A diferenciação consiste em agregar
algo a seu produto ou serviço que faça com que ele seja diferenciado dos concorrentes. A estratégia de
enfoque consiste em atender da melhor forma possível a um alvo determinado.

Três estratégias genéricas

Vantagens estratégicas
Unicidade observada Posição de
pelo cliente baixo custo
toda a indústria
No âmbito de

Liderança
Alvos estratégicoos

Diferenciação em custo
Apenas um
segmento

Foco

Figura 6 – As estratégias genéricas de Porter

Na introdução de seu livro Estratégia competitiva, Porter (2003) faz uma revisão da literatura clássica
de estratégia (escolas do planejamento e do design), identificando a resposta social como parte dos
objetivos empresariais e percebendo a importância dos valores pessoais dos principais implementadores
67
 Unidade III

da estratégia e expectativas mais amplas da sociedade na análise do contexto em que a estratégia é

formulada. Porém, no decorrer dos demais capítulos do livro, não é dada nenhuma atenção especial à
responsabilidade social. Ainda assim, fica evidente que a responsabilidade social pode agregar valor a
qualquer uma das três estratégias genéricas. Para uma estratégia de liderança de custo, citam-se, por
exemplo, reduções de multas ambientais, indenizações a clientes que se sintam lesados e espaço na
mídia. Em uma estratégia de diferenciação ou de enfoque, a responsabilidade social pode agregar valor
à imagem da empresa e, com isso, aumentar sua vantagem competitiva, ou servir como um meio para se
atingir o público que considera atitudes socialmente responsáveis como um pré-requisito ou diferencial
para a escolha de uma marca.

Ao criticarem essa escola, os autores reapresentam críticas às outras escolas preditivas, como o
distanciamento do pensamento e da ação, a extrapolação da situação futura para a formulação da
estratégia, utilizando dados fatuais e excesso de formalismo, e, por fim, o fato de a análise poder
produzir síntese. Analisam e criticam ainda a preocupação com alguns pontos, sob a ótica dessa escola:
preocupação a respeito do foco, do contexto, dos processos e de estratégias, além de criticar o conceito
de estratégia preconizado por Porter.

Como contribuição, enaltecem-se as características de análise e cálculo, o que propiciou maior

direcionamento de suas estratégias em direção à condução de análises estratégicas, em vez de
simplesmente ter o papel de formuladora. Além disso, foi de grande valia no fomento de pesquisas.

Escola empreendedora

Essa escola tem como mote “a formação de estratégia como um processo visionário” e nasceu dos princípios
da economia. O termo entrepreneur foi adotado, no início do século XIX, pelo economista francês Jean-Batiste
Say, para identificar o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa
para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento (MINTZBERG et al., 2000). Essa escola de
pensamento estuda como as estratégias são formuladas pelo empreendedor, cuja figura é vista como a força
motriz da organização que criou ou transformou (ibidem, 2000).

Segundo Peter Drucker (1984):

[...] o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a

explora como sendo uma ‘oportunidade’. Ele cria algo novo, algo diferente,
ele muda ou transforma valores, não restringindo sua ação a instituições
exclusivamente econômicas.

O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negócio, das necessidades a serem satisfeitas,
do público que se pretende atingir e, principalmente, da forma como se atenderá esse público e de qual
será o caminho para o futuro (MINTZBERG et al., 2000).

A geração da estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente,
face à incerteza. A estratégia move-se para diante na organização empreendedora pela tomada de
grandes decisões que podem ser denominadas como golpes ousados (ibidem, 2000).
68
Planejamento Estratégico

A escola destaca a centralização da formação estratégica em cima de seu líder, tornando-a mais
flexível e apta às mudanças. Afinal, sua estratégia tinha base na visão de seu líder. A visão é uma
representação mental da estratégia que foi criada ou, ao menos, expressa na cabeça do líder. Porém, com
isso, a organização fica vulnerável às possíveis falhas de seu líder, devido a uma sobrecarga ou a uma
falta de atenção para operações rotineiras.

Em contraste, essa visão do líder é fundamental para a organização. A falta de uma visão dos
negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto às suas
prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo (ibidem, 2000).

Em síntese, as estratégias concebidas pelos empreendedores têm, em grande parte, base em sua
intuição, julgamento pessoal, experiência, sabedoria e valores. Por isso, a estratégia empreendedora
pode tanto levar em consideração princípios éticos e responsabilidade da empresa perante a
sociedade, quanto ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em si. Isso depende muito
do que se passa na mente do empreendedor, que é o estrategista, e da razão de ser que este para
o empreendimento – se é apenas um investimento com vistas a retorno financeiro ou se tem uma
missão maior (ibidem, 2000).

Outro ponto que merece destaque são as premissas da escola empreendedora, que podemos ver a
seguir, resumidamente.

A estratégia está na mente do líder como sendo uma perspectiva, ou seja, um senso de direção a
longo prazo, que faz com que ele dirija a organização de acordo com esses “trilhos”.

Na melhor das hipóteses, o processo de formação da estratégia é semiconsciente, com base na

experiência e intuição do líder, que tanto pode ter concebido a estratégia como tê-la adotado de outros
líderes, interiorizando-a em seu comportamento.

Para manter o controle sobre a implementação da estratégia, incluindo a formulação de aspectos

específicos, caso haja necessidade, o líder deve agir de forma decidida e até mesmo obsessiva (ibidem,
2000).

Segundo Mintzberg et al. (2000), os defensores da escola empreendedora viam a liderança

personalizada, baseada na “visão estratégica”, como a chave para o sucesso organizacional. Eles notaram
isso em especial nas empresas, mas também em outros setores, e não somente no início de formação de
novas organizações, mas também na reformulação de organizações com problemas. Embora o “espírito
empreendedor” fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi
gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, proativa e determinada
em organizações.

Por fim, resta enfatizar que a inovação é uma atividade comum aos empreendedores, tanto
aqueles que começam um novo negócio, como aqueles que estão trabalhando em organizações
já estabelecidas.

69
 Unidade III

Escola cognitiva

A escola cognitiva funciona como ponte entre as escolas objetivas e subjetivas. Tem como
mote “a formação da estratégia como um processo mental” e é inspirada em Herbert Simon (teoria
comportamentalista).

Ao se estudarem os processos mentais pelos quais os estrategistas concebem a estratégia, formou‑se

essa escola. A base da formulação de estratégia é a mente do estrategista, que dá forma àquilo que
é feito, por meio de seu julgamento, sua intuição, criatividade, experiência adquirida, percepção da
realidade e seus modelos mentais.

As pessoas têm uma percepção tacanha e distorcida da realidade, mas possuem a capacidade
de, ao juntarem essa percepção limitada à realidade futura pretendida em sua mente, criarem
uma visão, um conceito que, por meio da implementação da estratégia, buscam torná-la a própria
realidade.

A responsabilidade social pode vir à tona nas estratégias concebidas justamente devido aos processos
mentais dos estrategistas, que podem criar uma estratégia muito valiosa e consistente, com base em
visão e valores.

Isso não quer dizer, de forma alguma, que a responsabilidade social deva ser adotada com base
somente em opiniões particulares e que sejam só os valores interiores do administrador que contem
para sua adoção. Deve-se levar em consideração que a empresa tem também outros tipos de objetivos
que não devem ser desprezados (MINTZBERG et al., 2000).

A escola cognitiva é dotada de dualidade: a ala positivista enxerga o processamento e a estruturação

do conhecimento como um esforço para produzir algum tipo de filme objetivo do mundo; no entanto,
para a ala subjetiva, a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo.

São premissas dessa escola:

• A formação de estratégia é um processo cognitivo que ocorre, primeiro, na mente do estrategista.

• As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam
com as informações vindas do ambiente.

As informações:

• fluem por meio de todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem decodificadas por mapas
cognitivos (ala objetivo); ou
• são meramente interpretações de um mundo que existe apenas em termos de como é percebido,
isto é, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído (ibidem, 2000).

70
Planejamento Estratégico

Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar. Quando há a realização, normalmente ficam
abaixo do ponto ótimo idealizado e, por consequência, há dificuldade para mudar quando essas
estratégias não são viáveis (ibidem, 2000).

Escola de aprendizado

A escola de aprendizado, que tem como mote “a formação da estratégia como um processo
emergente”, é fundamentada no fato de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo.

O que explica o fenômeno do surgimento das estratégias, segundo essa escola, é a capacidade de as
pessoas aprenderem a respeito de uma situação, tanto quanto a capacidade de uma organização lidar
com ela (MINTZBERG et al., 2000).

Segundo os autores de Safári de estratégia (ibidem, 2000),

[...] a publicação instigante do artigo de Charles Lindblom (1959), “A ciência

de alcançar o objetivo de qualquer maneira”, que, em certo sentido, iniciou
esta escola. Lindblom sugeriu que a formulação de política (no governo)
não é um processo claro, ordenado e controlado, mas confuso, no qual
os responsáveis pela política tentam lidar com um mundo que sabem
ser demasiado complicado para eles. As noções de Lindblom podem ter
violado praticamente todas as premissas da administração “racional”. Mas
acertaram por descreverem um comportamento com o qual todos estavam
familiarizados, e nas empresas não menos que no governo.

Mas foi o livro de Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estratégias para a
mudança: incrementalismo lógico, em tradução livre), lançado em 1980, que impulsionou essa escola e
uma vasta literatura, que traz os seguintes questionamentos:

• Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde na organização ocorre de fato a formação de

estratégia?
• Até que ponto o processo pode ser deliberado e consciente?
• A separação entre formulação e implementação é de fato sagrada?

De acordo com Mintzberg et al. (2000):

[...] no limite, a escola de aprendizado sugere que a imagem tradicional

de formulação de estratégia foi uma fantasia que pode ter sido
atraente para certos executivos, mas não correspondeu àquilo que
realmente acontece nas organizações.

Um artigo de Walter Kiechel para a revista Fortune, publicado em 1984, aborda um estudo sugerindo
que somente 10% das estratégias formuladas chegam a ser implementadas. Um número que Tom Peters
71
 Unidade III

considerou “altamente inflacionado” (isso leva a maior questionamento sobre as escolas prescritivas).
De fato, diante do fracasso de uma estratégia, é comum os pensadores culparem os executantes. Mas,
seriam os pensadores capazes de formular estratégias factíveis de se colocarem em prática?

Para essa escola, a formação de estratégia é vista como um processo incremental lógico e emergente,
com a participação de diversos agentes envolvidos. À medida que as pessoas e as organizações vivenciam
uma situação ou oportunidade, elas aprendem, e novas estratégias vão emergindo. Esse processo
pode estar tanto centrado na cúpula quanto disperso hierarquia abaixo na organização. Por isso, os
interesses de diversos stakeholders podem ser considerados e abre-se mais espaço para o surgimento da
responsabilidade social nas estratégias (ibidem, 2000).

Há extensa literatura sobre as organizações como sistemas que aprendem, destacando-se A

Behavioral Theory of the Firm (Uma teoria comportamental da organização, em tradução livre), de
Cyert e March (1963), Richard Normann (1977), Chris Argyris (1976), Donald Schön (1983) e The
Fifth Discipline (A quinta disciplina), de Peter Senge (1980), livro que impulsionou o interesse pelas
“organizações que aprendem”.

Saiba mais
Para concluir os estudos sobre a escola do aprendizado, leia o quadro
“Rumo à organização que aprende”, de Joseph Lampel, no link a seguir:
<[Link]
Saf%C3%A1ri_de_estrat%C3%A9gia_Cap_6_7_e_8.pdf>

Escola de poder

Essa escola de pensamento estratégico foi responsável por trazer explicitamente poder e política
para o desenvolvimento de estratégias. Para ela, o modelo de formulação das estratégias é poder e
política, seja como processo internalizado da organização ou como postura da organização em relação
ao ambiente externo.

A essas duas abordagens, MINTZBERG et al., (2000, p. 191) denominam, respectivamente, de “poder
micro” e “poder macro”:

O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, por meio

da persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos
políticos entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum
predomina por um período significativo.

O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar

por controle ou cooperação com outras organizações, por meio do uso de
manobras estratégicas, bem como de estratégias coletivas em várias espécies
de redes e alianças.
72
Planejamento Estratégico

Isso significa que, internamente, uma corporação é composta de diferentes pessoas, com vasta gama
de concepções e interesses divergentes. As estratégias surgem de um processo extremamente político
de negociação, concessões e manobras entre as diversas partes envolvidas. Se, por um lado, isso reflete
certa democratização, devido à consideração e à atuação de diversos membros no processo, por outro,
faz com que as estratégias levem em consideração muito mais os interesses individuais daqueles que
detêm maior poder, formal ou não, dentro da organização.

Sob o aspecto externo, uma organização estabelece com o seu ambiente uma relação de
interdependência, estando sujeita a diversos grupos de interesse, sendo assim uma organização
política, podendo tanto sofrer pressões do contexto mais amplo em que está inserida quanto
interferir nele.

O questionamento que se pode levantar aqui é se, para essa escola, a responsabilidade social seria
realmente uma preocupação da empresa ou somente uma forma de satisfazer os stakeholders para fazer
uso deles em prol de si, sendo uma mera ferramenta de publicidade com vistas ao ganho de imagem,
cooperação ou aceitação daqueles, e não um comprometimento com interesses que transcendam as
fronteiras da empresa (ibidem, 2000).

Essa escola trouxe para o campo da administração uma contribuição que não pode deixar de ser
citada: a de que a dimensão política pode ter um papel positivo nas organizações, principalmente no
que diz respeito à promoção de mudanças necessárias que comumente são bloqueadas em organizações
mais estabelecidas e legítimas de influência.

Escola cultural

A cultura pode ser entendida como um conjunto de crenças e de maneiras de perceber o ambiente
e responder a este em comum, dentro de determinado grupo, que o distingue dos demais. Os impactos
da cultura no comportamento da organização são claramente visíveis, estando intrinsecamente ligados
à formação de estratégia.

Quanto à adoção de práticas socialmente responsáveis por parte de uma organização, analisando‑se a sua
cultura, é possível inferir se há realmente um comprometimento com o tema ou apenas oportunismo.
Há empresas que realmente têm uma cultura socialmente responsável, ao passo que outras possuem
uma cultura de práticas antiéticas e pouco comprometimento com os interesses da sociedade como um
todo. Claro que as empresas não se situam nem em um extremo nem em outro, estando em um meio-
termo. Porém, é complicado falar em ser socialmente responsável quando não há alinhamento de seus
funcionários em relação ao assunto, por estarem acostumados a uma cultura que não valoriza isso. Esse
contexto conduziria a uma postura que não se sustentaria ao longo do tempo.

Escola ambiental

Para a escola ambiental, o agente central da formação estratégica é o ambiente, ou seja, as atitudes
estratégicas de uma organização são respostas adaptativas a imposições ambientais, por meio de um
processo reativo.
73
 Unidade III

Assim, a consideração da responsabilidade social na formação de estratégias pode ser fruto de uma
resposta a uma maior pressão do ambiente no sentido de cobrar da empresa o papel de fomentar o
desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual está inserida.

Escola de configuração

A escola de configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia em um contexto mais amplo,
em que as características de um ambiente, em dado período de tempo, refletem-se na configuração das
características das empresas inseridas nesse ambiente e, consequentemente, em suas estratégias.

Com o crescimento da exigência de posturas empresariais socialmente responsáveis, algumas

organizações tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e, com isso,
ser forçadas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma reestruturação profunda
e abrangente em suas características, pois a organização deve ser socialmente responsável como um
todo, não apenas uma parte dela. E é nessa reestruturação que podem surgir diversas estratégias para a
responsabilidade social ou que esta passe a ser considerada na formulação de estratégias (MINTZBERG
et al., 2000).

6 AS INFORMAÇÕES COMO BASE DE QUANTIFICAÇÃO E CONTROLE

Bom, com tanta informação lida por você até agora, como é que todas essas grandes ideias podem
ser organizadas para que a empresa consiga efetivamente avançar? A resposta é simples: com a gestão
das informações.

A gestão das informações da empresa acaba por identificar todos os aspectos envolvidos da
administração. Com a informatização e o consequente uso da informática, os subsistemas das empresas
passam a ser mais bem integrados. Assim, o uso de tecnologia da informação pode fornecer, quase em
tempo real, uma comparação entre os números que eram desejados pelos executivos e os resultados
obtidos.

Como você já leu, a informação é um recurso importante para a empresa. É o recurso que permite a
sinergia dos outros fatores de produção. Ela coordena a mobilização dos outros ativos para melhorar a
performance da empresa.

Você deve entender que a gestão da informação precisa contribuir para o estabelecimento de
metas para conseguir seus bons resultados. É com a informação que se podem criar os indicadores de
desempenho de que a empresa precisa. Também é com a informação que se conseguem as referências
internas e externas do que é uma boa prática, do que é sucesso e qual a diferença entre faturamento e
lucro.

Com as informações, podemos olhar o mercado à luz dos números e fazer uma análise crítica
dos resultados para poder estabelecer o planejamento tático e os planejamentos operacionais e seus
respectivos planos de ação.

74
Planejamento Estratégico

Para que todo o diagnóstico estratégico da empresa seja benfeito, a gestão dos sistemas de informação
precisa contribuir para o desenvolvimento do processo de planejamento. Todos os parâmetros úteis
para guiar a elaboração dos diversos planejamentos necessários, como as tendências da economia,
do mercado, as necessidades do cliente, a força da concorrência, a importância das tecnologias, as
tendências do mercado de trabalho e as mudanças no ambiente legal e social, podem ser diariamente
levantas e acompanhadas pela gestão da informação.

Por causa disso, a gestão das informações precisa gerar informações comparativas e uma base para
a análise crítica do desempenho dos resultados dos diversos setores.

Podemos aqui organizar as tarefas relativas à gestão da informações conforme sua participação no
planejamento estratégico:

1. Na fase de diagnóstico, é necessário definir quais indicadores de desempenho serão utilizados para
acompanhar e avaliar o êxito das estratégias. São desenhados os métodos de acompanhamento
da implementação dos planos de ação e também as formas e tabelas que vão proporcionar o
controle dos processos e o detalhamento das ações.

2. Durante o trabalho de elaboração do planejamento em todos os níveis, é importante selecionar e

escolher quais informações são importantes para apoiar a construção de metas.

3. Os indicadores de desempenho da empresa passam a ser medidos também levando em conta a

integração das informações, pois, hoje em dia, indicadores como a análise de SWOT e o balanced
scorecard podem ser informatizados e, assim, manter o controle total da empresa.
4. A gestão da informação também é responsável pela distribuição das informações, permitindo a
consulta imediata à missão, à visão e aos valores da empresa, e ainda aos planejamentos realizados
e postos em execução.

Assim, as informações criam não apenas os comparativos necessários para o planejamento, mas
as facilidades para acompanhar tudo o que é realizado durante a implementação e a execução do
planejamento. Tudo isso, inclusive a forma de programas e a utilização da informática, tem de servir
para que o planejado seja cumprido. Para isso, precisamos verificar:

1. se há existência de um processo planejado de metas;

2. se as diretrizes e os métodos para a busca de informações comparativas são adequados dentro e

fora do ramo de atividade e dos mercados da empresa;

3. se as informações já são organizadas dentro dos parâmetros que servem para balancear as
estruturas da empresa e se as informações comparativas utilizadas se relacionam com os principais
processos e metas da empresa;

4. se estão sendo utilizados referenciais comparativos de excelência para dar apoio à formulação de
estratégias.

75
 Unidade III

Os itens principais para se desenvolver uma análise crítica do desempenho da organização são a
forma como a alta direção participa na análise crítica do desempenho e a utilização dessa análise para
o reforço das estratégias e dos valores da empresa. Dessa maneira, é possível selecionar e utilizar as
informações necessárias para dar apoio nos processos, principalmente naqueles decisórios.

As informações permitem também integrar e correlacionar os indicadores de satisfação dos clientes

e do mercado, e também das finanças, dos salários, dos fornecedores e dos parceiros. Também fica fácil
controlar a fabricação dos produtos e os processos gerenciais.

Assim, a gestão das informações permite a análise crítica do desempenho de todos os departamentos
e o uso dessa análise para saber se estão sendo cumpridos os planejamentos.

Com o uso da informação, pode-se compreender a importância dos indicadores dos resultados da
organização, permitindo a satisfação dos clientes e a conquista do mercado. Tendo acesso aos relatórios
gerenciais da empresa, você pode compreender a importância da tecnologia da informação.

Por isso a cultura da informação é um componente importante na gestão dos sistemas e subsistemas
da empresa. Com ela, é possível verificar se os funcionários atuam de acordo com a cultura dos valores
da empresa. Isso acaba influenciando a velocidade e a atualização de todos os processos e ações da
empresa, pois a informação é o fator importante para a tomada de decisão e contribui diretamente os
resultados da empresa.

Você deve perceber que uma empresa convive com dois grandes tipos de sistemas de informação:
aqueles que permitem a tomada de decisão e os que facilitam as operações. Com isso, chegamos à
conclusão que os sistemas de informação são estratégicos quando se destinam ao apoio para a tomada
de decisões administrativas, e são operacionais quando apoiam a realização de ações cotidianas.

A partir desses dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos classificá-los pela forma
como eles funcionam. Assim, a empresa acaba desenvolvendo tantos subsistemas de informação, que
são responsáveis pelos processos estabelecidos.

Sabendo que, com a informática, todos esses sistemas se integram, todos devem obedecer o
planejamento estratégico da informação, um planejamento acessório do planejamento estratégico.

O detalhamento do planejamento estratégico da informação acaba sendo o conhecido plano diretor

de informática, que contém os elementos que determinam a estratégia da informação. Com o plano
diretor de informática, cria-se um sistema de informações que, idealmente, deve operar com efetividade.

Portanto, o plano estratégico da informação é subordinado ao plano estratégico da empresa e não

pode ser desenvolvido sem ele. Para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é necessário
um grande conjunto de medidas ou metas de sobrevivência, e isso obriga a necessidade de ótimas
informações. Essa qualidade de informação significa ter a informação certa, no tempo, no lugar e da
forma necessária.

76
Planejamento Estratégico

Para isso, é preciso saber o que deve ser informado, por que aquela informação deve existir, quem
informa e quem precisa estar informado, como deve ser informado e quando deve ser informado.

6.1 Análise do ambiente e formulação das estratégias

De acordo com o general Sun Tzu (1999):

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente

interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota.
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.

6.1.1 Análise do ambiente externo geral ou macroambiente

No desenvolvimento da estratégia de uma organização, independentemente de sua natureza

(pública, privada, ONGs, governo, serviços à sociedade – saúde, educação etc), a análise do micro e do
macroambiente (também chamado por alguns autores de ambiente de marketing2) e o entendimento
no seu impacto e tendências são fundamentais para o sucesso da organização e a criação de vantagem
competitiva.

O ambiente de marketing consiste nos participantes e nas forças de mercado que afetam a
capacidade de uma organização de operar efetivamente no fornecimento de seus produtos e serviços
ao mercado. Resumidamente, o desenvolvimento da estratégia é como a teoria da evolução. Ela tem
como alicerce a capacidade de adaptação ao identificar oportunidades no ambiente e desenvolver ou
construir capacitações estratégicas (tecnológica, humana, física, financeira etc.) para tirar vantagem
dessas oportunidades: entregar o maior número de produtos3 a seus clientes com a melhor qualidade,
o menor preço e o menor custo.

O tema tratado aqui é a forma como os gestores, sejam eles de uma organização pública ou privada,
podem perceber e utilizar a seu favor as incertezas do ambiente que circunda sua organização – o
ambiente organizacional de negócios.

Essa não é uma tarefa simples. Pode ser difícil por inúmeras razões. Em primeiro lugar, o ambiente
de negócios engloba diversas variáveis relevantes que atuam simultaneamente na organização, e o
problema está justamente nessa diversidade. A segunda dificuldade encontra-se na complexidade
que surge dessa diversidade, pois muitas dessas variáveis estão inter-relacionadas. Por exemplo,
uma mudança tecnológica pode modificar a natureza do trabalho que, consequentemente, muda o
estilo de vida que, por sua vez, modificará os hábitos de consumo para diversos produtos, criando
oportunidades para algumas e novas organizações, enquanto obrigará algumas a saírem do mercado.
Portanto, entender essas conexões é de fundamental importância para que o gestor possa ter um plano

2
Os termos utilizados são diversos. Alguns autores denominam como ambiente de marketing o micro mais o
macroambiente. Outros denominam como ambiente externo.
3
Bens, serviços ou informações.
77
 Unidade III

estratégico adequado para o ambiente de negócios dele. Para terminar, existe a questão da frequência
e da velocidade das mudanças no ambiente de negócios. Mais do que nunca, o ritmo de mudanças
tecnológicas, a velocidade da comunicação e o fluxo de informação global exigem constantes e rápidas
respostas e mudanças ao ambiente de negócios.

Para entender o ambiente das organizações com o objetivo de ajudar a identificar os

pontos‑chave e a lidar com as complexidades e mudanças do ambiente corporativo, alguns
fatores de impacto na organização devem ser considerados em sua plenitude. Esses modelos
são organizados em uma série de “camadas“ que serão detalhadas ao longo do capítulo e estão
esboçadas na figura a seguir:

Macroambiente de negócios
Indústria ou setor de atuação
Competidores e mercado

Organização
Ambiente interno

Competidores e mercado
Indústria ou setor de atuação
Macroambiente de negócios

Figura 7 – Fatores que influenciam o ambiente de negócios

Essas camadas funcionam como uma espécie de funil, em que uma análise é feita do aspecto mais
geral para o mais especifico ou vice-versa (conhecidos como top down ou down-up analysis). A camada
mais geral é conhecida como macroambiente de negócios e consiste em uma abordagem ampla dos
fatores que afetam quase todas as organizações em diferente intensidade. É muito importante entender
como mudanças no macroambiente provavelmente causarão impacto na organização. Um bom ponto
inicial pode ser fornecido por um modelo chamado Pestel, que pode ser usado para identificar futuras
tendências nos ambientes político, econômico, social, tecnológico, ambiental (no termo original, em
inglês, environment) e legal que circundam a organização. Essa análise oferece uma ampla quantidade
de dados que possibilitam identificar as agentes-chave para a mudança necessária. Naturalmente,
eles diferem entre cada industria, setor e país. Consequentemente, terão impactos diferentes em cada
organização.

Como parte desse macroambiente de negócios, a próxima camada é pertinente a uma indústria
ou setor. Este se refere a um grupo de organizações que produzem os mesmos produtos ou prestam
os mesmos serviços. A análise estrutural da indústria, conhecida como modelo das cinco forças
competitivas, de Porter, e o conceito de “ciclos da competição de mercado” podem ser úteis para
entender como as dinâmicas no modo de competir estão mudando, tanto na indústria específica
como ao redor dela.

78
Planejamento Estratégico

A camada mais próxima da organização compõe-se dos competidores e do mercado de atuação

(clientes, fornecedores, distribuidores). Dentro da maioria das indústrias ou dos setores, existirão
muitas organizações com características e ambiente competitivo diferentes. O conceito de grupo
estratégico pode ajudar a identificar os concorrentes diretos e indiretos. De modo semelhante,
as expectativas dos clientes não são as mesmas. Eles possuem uma gama de necessidades, e a
importância de cada uma pode ser compreendida por meio dos segmentos de mercado e dos
fatores críticos de sucesso.

O ambiente interno é o nível de ambiente dentro da organização composto de sua estrutura,

seus processos, suas áreas. Sua análise, essencial para se avaliarem os pontos fortes e fracos da
organização, refere-se aos fatores internos: os recursos que aplica e os ativos intangíveis que
considera, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos humanos, materiais, tecnológicos, de
mercado e financeiros.

As forças macroambientais

A análise do macroambiente investiga as questões amplas do universo social, econômico e político,

além de sua influência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar ameaças e
oportunidades do seu mercado de atuação. São questões que as organizações, individualmente, pouco
conseguem influenciar, mas que influenciam diretamente o seu setor de atuação. Segundo Kotler
(1998), “as organizações bem-sucedidas são aquelas que podem reconhecer e responder rentavelmente
às necessidades não atendidas e às tendências do macroambiente”.

São quatro as forças macroambientais que comumente afetam as organizações em seus mercados
de atuação: as político-legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais. Por isso, quando uma
organização passa a operar em um novo mercado, é necessário que ela amplie o processo de análises
macroambientais, considerando cada uma dessas forças em cada mercado distinto. Consequentemente,
a análise estratégica acaba adquirindo uma complexidade maior.

O modelo Pestel

A figura a seguir apresenta o modelo Pestel, que categoriza as influências ambientais em seis fatores
principais: político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal. Esses fatores não são independentes
uns dos outros. Muitos estão conectados.

79
 Unidade III

Que fatores afetam a organização? Quais fatores são mais importantes no presente? E no futuro?

Legal Político Fatores econômicos

– Leis de competição – Estabilidade governamental – Ciclos de negócios
– Leis de empregabilidade – Política de impostos – Tendência do PIB
– Saúde e segurança – Leis de comércio internacional
– Comercialização dos produtos – Políticas sociais – Juros
– Inflação
– Taxa de desemprego
– Política monetária
Ambiental
– Receita per capita
– Leis de proteção ambiental Organização
– Consumo de energia
– Disposição do lixo
Fatores socioculturais
– Distribuição de renda
– Mobilidade social
Fatores tecnológicos
– Despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento – Demografia populacional
– Taxa de obsolescência – Nivel educacional
– Rapidez de transferência tecnológica
– Foco do Governo e Indústria em desenvolvimento tecnológico – Hábitos de consumo
– Novas descobertas, patentes, direitos autorais etc. – Mudanças no estilo de vida

Figura 8 – Influências do ambiente externo

Porém, entender como os fatores do Pestel impactam e alavancam mudanças na

organização é realmente o ponto inicial. Os gestores precisam entender tanto os fatores‑chave
alavancadores de mudança quanto o impacto diferencial dessas influências externas e os
direcionadores em determinada indústria, mercado e organizações. Eles também variam de
acordo com culturas e países. É muito importante que o Pestel seja usado visando ao futuro
impacto dos fatores ambientais, que provavelmente serão diferentes dos fatores passados
em decorrência das mudanças já ocorridas no ambiente. Quando existem muitas incertezas
a respeito das mudanças futuras no ambiente, projetar cenários pode ser bem eficiente para
cercar todas as possibilidades.

Os fatores-chave direcionadores de mudança

Os fatores listados no Pestel na figura anterior são de valores limitados se eles forem vistos
apenas como uma lista de influências. É importante identificar um número de fatores-chave
direcionadores de mudança, que são as prováveis forças a afetar a estrutura de uma indústria
(setor ou mercado). Ainda que, com toda a certeza, ocorrerão mudanças no ambiente externo
de negócios da maioria das organizações, será o efeito combinado de apenas alguns desses
fatores que terão de fato importância – e não todos os fatores separadamente. Zip (2003)
demonstra um bom exemplo de direcionadores-chave que estão aumentando a globalização
de alguns setores.

80
Planejamento Estratégico

Mercado
– Clientes globais
– Transferência de
marketing
– Necessidades
similares dos clientes

Globalização dos custos

Globalização de políticas
governamentais – Economia de escala
– Política de comércio Organização – Altos custos de desenvolvimento de
produto
– Padrões técnicos
– Custos específicos de um país
– Políticas do governo hospedeiro
– Eficiência em fornecedores globais

Competição
– Competidores globais
– Interdependência
– Altas taxas de importação
e exportação

Figura 9 – Direcionadores de estratégia global

Existe uma tendência mundial de globalização cada vez maior dos mercados. A atual crise
econômico‑financeira demonstrou isso ao impactar o mundo inteiro em um intervalo de tempo
infinitesimal. Na maioria dos mercados, as necessidades e preferências dos clientes estão tornando-se
cada vez mais similares. A rede McDonald’s é um bom exemplo disso, uma vez que seu cardápio-padrão
é oferecido em quase todos os países do mundo com grande sucesso. Com a globalização dos mercados,
as organizações que operam em mercados internacionais tornam-se clientes globais e procuram
fornecedores que podem operar globalmente. O desenvolvimento da comunicação global e de canais
de distribuição tem conduzido a globalização (um exemplo óbvio é a internet). Como consequência,
esse movimento permite o aparecimento de oportunidades de mercado como uma transferência de
marketing para um nível global. Políticas de marketing, marcas, identidades e campanhas publicitárias
podem ser desenvolvidas em nível mundial. Esse esforço gera demanda global e novas expectativas para
os clientes, além de possibilitar redução de custo de marketing.

A globalização dos custos pode fornecer uma vantagem competitiva, pois algumas organizações
terão maior acesso e\ou estarão mais cientes dessas vantagens que alguns competidores. Esse é o caso
de grandes indústrias em que altos volumes de um produto-padrão são requeridos para estabelecer
economias de escala. Existe também a possibilidade de se construírem vantagens de custo por meio da
experiência adquirida em operações de larga escala. Outra possibilidade de se obterem vantagens de custo
está na eficiência de uma fonte central de abastecimento por fornecedores de baixo custo (fornecedor
de um requisito necessário é fonte para todas as unidades de operação). Os custos específicos de um país,
81
 Unidade III

como mão de obra ou taxa de câmbio, incentivam as organizações a procurar globalmente por baixo
custo nesses quesitos, como meios para reduzir os custos a um nível melhor que seus competidores (por
exemplo, Índia sendo usada como central de call center de empresas americanas e europeias). O alto
custo de desenvolvimento de produtos também incentiva mais as organizações a operarem com menos
produtos ou a prestarem menos serviços – mas com alcance global – do que absorver custos de uma
linha de produtos maior para uma escala geográfica de atuação menor.

As atividades dos governos mundiais também tendem a direcionar ainda mais a globalização dos
mercados. As políticas de comércio, a criação dos blocos econômicos, o incentivo ao mercado aberto, o
reconhecimento da importância das nações emergentes (G20) são ações visando a operações globais.

A dinâmica das mudanças no ambiente externo está aumentando a competição global, que, por sua
vez, incentiva a busca por mais mercados e mais globalização. Se os níveis de importação e exportação
entre os países são altos, isso aumenta a interação entre os competidores em uma escala mais global. Se
um mercado está competindo globalmente, isso tende a pressionar os competidores a uma globalização
maior, principalmente se eles já operam globalmente, o que pode gerar vantagem competitiva para a
empresa.

É importante lembrar que a figura 10 é só um exemplo de como os fatores-chave direcionadores de

mudança podem ser identificados e entendidos. Fatores específicos variarão de indústria para indústria,
setor para setor e país para país.

O diamante de Porter

Pestel mostrou como podemos analisar e identificar os fatores que influenciam mais diretamente
o ambiente geral competitivo ou macroambiente de uma organização. A relativa importância desses
fatores e o impacto combinado deles no ambiente competitivo diferem entres países. Um exemplo da
importância desse contexto na competição global é providenciado por Michael Porter (1990) no seu
livro A vantagem competitiva das nações. O que se tornou conhecido como o “diamante de Porter”
sugere que existem algumas razões inerentes que definem o porquê de algumas nações serem mais
competitivas que outras (ver figura a seguir). Esse é outro exemplo de como o impacto dos fatores do
ambiente externo de negócios pode ter um caráter estratégico.

Estratégia, estrutura
e rivalidade da
organização

Características Características da
específicas do país demanda

Indústrias
relacionadas e de
suporte

Figura 10 – O diamante de Porter

82
Planejamento Estratégico

Porter (1990) sugere que a base nacional de uma organização tem um papel muito relevante para
criar vantagem competitiva em uma escala global. A base doméstica fornece características nas quais
as organizações são capazes de construir e expandir para atingir tal vantagem.

Algumas características específicas do país ajudam a explicar a base de vantagem competitiva

em um nível nacional. Elas fornecem vantagens iniciais que são, subsequentemente, desenvolvidas para
gerarem novos fatores mais avançados de competição. Por exemplo, na Suécia ou no Japão, por lei e por
costumes é difícil demitir a mão de obra e, portanto, um esforço maior na automação das organizações
tem sido feito.

As características da demanda doméstica são a base para determinar como as vantagens de

uma organização são formadas. Por exemplo, a alta expectativa dos consumidores japoneses para
equipamentos eletrônicos tem fornecido o impulso necessário para fazer das organizações japonesas o
benchmark4 mundial desses setores.

O sucesso de uma organização pode levar as indústrias ou organizações relacionadas e de suporte

a desenvolverem uma vantagem competitiva. O sapato de couro italiano, por exemplo, desenvolveu e
beneficiou a indústria de maquinário para couro e os serviços de design. Em Cingapura, os serviços
portuários e a indústria de reparo de navios têm benefícios mútuos.

As características da estratégia da empresa, da estrutura da indústria e a rivalidade em diferentes

países também determinam as bases de vantagem competitiva. Na Alemanha, a sistemática de trabalho,
normalmente com alta hierarquia, permitiu o desenvolvimento de processos de gerenciamento em que
a engenharia técnica é reconhecida por sua excelência e confiabilidade. A rivalidade doméstica e a busca
por vantagem competitiva dentro de um país podem fornecer às organizações uma base para atingir tal
vantagem em uma escala mais global (por exemplo, as indústrias farmacêutica e financeira da Suíça ou
de fabricação de cervejas da Holanda).

O diamante de Porter é usado em diversas formas. Em nível nacional, é empregado por governos
para considerar políticas a serem seguidas para incentivar o desenvolvimento de vantagem competitiva
em suas indústrias. Já que o argumento é que, em essência, as características da competição doméstica
deveriam gerar alguma vantagem em um sentido mais amplo, a implicação é que a competição deveria
ser encorajada em nível nacional, em vez de serem protegidas da competição externa. Entretanto, os
governos podem promover tais vantagens utilizando-se de meios para, por exemplo, garantir altas
expectativas no desempenho dos produtos, desenvolver padrões de segurança ou ambientais ou, ainda,
incentivando a cooperação vertical entre compradores e fornecedores em nível nacional, o que poderia
gerar inovação.

As implicações do diamante de Porter também se aplicam à relativa competitividade de diferentes

regiões dentro de uma nação. Isso leva a considerar a importância dos aglomerados (PORTER, 1990)

4
Benchmark significa “o referencial”, “a referência”. Benchmarking refere-se ao processo de se comparar com
outras organizações concorrentes ou com processos similares ou distintos, mas considerados modelos, referenciais em
determinado processo, prática de gestão ou resultado.
83
 Unidade III

de organizações da mesma indústria ou setor em uma mesma localidade dentro de um país específico
– uma consideração importante para a política econômica regional. Mas a política econômica regional
preocupa-se também com a eliminação de circunstâncias desvantajosas e/ou com a atração de
investimentos em novos setores para regiões com privações econômicas – e o modelo do diamante de
Porter pode ajudar, da mesma forma, nessas questões.

As organizações também usam o diamante de Porter como um meio para tentar identificar a extensão
em que eles podem desenvolver as vantagens domésticas para criar uma vantagem competitiva ante os
outros no front global.

Construção de cenários

Quando os negócios estão em um ambiente cercado de altas incertezas que surgem da

complexidade e\ou rápida mudança, pode ser que se torne impossível o desenvolvimento de
uma única visão de como as influências do macroambiente podem afetar as estratégias da
organização. Diante desse contexto, um formato diferente será necessário para que o futuro
impacto no ambiente de negócios da organização seja entendido. Os cenários são visões plausíveis
e detalhadas de como o ambiente de negócios da organização pode se desenvolver com base no
agrupamento dos fatores-chave em que existe um alto grau de incerteza. Por exemplo, a possível
escassez de petróleo e água doce já leva diversas empresas a desenharem modelos de negócio
para o futuro de 20 a 30 anos.

O planejamento de cenários não visa a “prever o imprevisível” e, portanto, consideram-se cenários

múltiplos, todos igualmente plausíveis. Eles não têm base em palpites. São logicamente consistentes,
mas diferentes uns dos outros. Ao compartilhar e debater esses cenários, o aprendizado organizacional
aumenta ao tornar os gestores mais perceptivos em relação às forças presentes no ambiente que são
realmente importantes para a empresa. Eles devem desenvolver e avaliar as estratégias (os planos de
contingência) para cada cenário. E, naturalmente, devem monitorar o ambiente para acompanhar como
ele está se desenrolando para o ajuste apropriado das estratégias e dos planos.

Em resumo, os cenários são especialmente úteis onde é importante ter uma visão estratégica
de longo prazo, onde existe um número limitado de fatores-chave influenciando o sucesso daquela
determinada estratégia e onde há um alto grau de incerteza sobre tais influências.

Resumo

Os tipos de estratégias mais utilizadas pelas organizações são: a

estratégia de sobrevivência, a estratégia de manutenção e a estratégia de
crescimento.

A estratégia de sobrevivência deve ser adotada pela empresa quando

não existe alternativa. Quando o ambiente e a empresa estão em situação
ruim, e apresentam perspectivas caóticas, deve-se escolher uma das três
84
Planejamento Estratégico

formas mais conhecidas de estratégia de manutenção. Elas são a estratégia

de nicho, a estratégia da estabilidade e a estratégia da especialização.

Na estratégia de nicho, a empresa resolve se dedicar a um único produto

ou serviço. Isso acontece quando a empresa concentra seus esforços em
apenas um segmento de mercado, tentando uma estratégia de reduzir
seus riscos. Com a estratégia de estabilidade, a empresa tem como objetivo
principal equilibrar alguma coisa muito errada dentro da empresa. Pode
ser o nível de estoque ou o fluxo de caixa. Essa fraqueza interna precisa
ser combatida por gerar um desequilíbrio financeiro. Já a estratégia da
especialização faz com que a empresa concentre seus objetivos em liderar
o mercado com seus produtos e serviços, deixando de lado tudo aquilo que
não faz parte de seu objetivo principal.

Na estratégia de crescimento, a empresa persegue as oportunidades

proporcionadas pelas situações favoráveis. Uma forma da estratégia de
crescimento é a estratégia da inovação, que tem como objetivo a busca
constante do desenvolvimento e lançamento de novos produtos ou serviços
utilizando novas tecnologias (como a empresa Apple, por exemplo). Há
também a estratégia da expansão, muito utilizada pelos bancos, que é
manter o planejamento para dar suporte para seu crescimento.

Também a diversificação pode ser uma boa estratégia de desenvolvimento

das empresas. Geralmente, as empresas procuram oportunidades no
mercado para implementar um processo de diversificação quando seus
segmentos de mercado ficam saturados com seus produtos. Ou quando
não há mais oportunidade para fazer crescer seus nichos de comércio.
Isto acontece, por exemplo, com as fábricas de cerveja, que já alcançaram
praticamente todos os bebedores de cerveja do país.

Mas a diversificação pode ser utlizada por empresas que tem

dificuldades em atingir os objetivos e metas a que se propôs. Às vezes,
algumas empresas decidem retomar projetos que estavam esquecidos.
Ou até mesmo tentar entrar em ramos de negócio que ela acha que
poderá trazer retorno.

A informação é o recurso que permite a sinergia dos outros fatores de

produção. A informação coordena a mobilização dos outros ativos para
melhorar a performance da empresa. Por isso você deve entender que a
gestão da informação precisa contribuir para os bons resultados. É com
a informação que se pode criar os indicadores de desempenho de que
a empresa precisa. Também é com a informação que se conseguem as
referências internas e externas do que é uma boa prática, do que é sucesso
e qual a diferença entre faturamento e lucro.
85
 Unidade III

São as informações que nos permitem olhar o mercado à luz dos

números e fazer uma análise crítica dos resultados. Assim, podemos
estabelecer o planejamento tático e os planejamentos operacionais e
seus respectivos planos de ação. É a partir das informações que podemos
construir cenários, que são as visões plausíveis e detalhadas de como o
ambiente de negócios no qual a empresa atua pode se desenvolver. Por
exemplo, a possível escassez de petróleo e de água doce já leva diversas
empresas a desenharem modelos de negócio para daqui 20 a 30 anos.

A melhor forma de estudarmos as ameaças e as oportunidades é por

meio da análise de SWOT. Com a análise de SWOT você identifica o conjunto
de oportunidades que pode ser explorado para que a empresa venha a
crescer e ter sucesso. Contudo, também percebe como um conjunto de
ameaças pode levar a empresa ao fracasso. Cuidado com os pontos neutros,
pois eles podem significar que as oportunidades não identificadas ou não
aproveitadas podem se transformar em ameaças. Por outro lado, as ameaças
bem administradas podem até ser transformadas em oportunidades.
Portanto, a pesquisa por meio da análise de SWOT merece atenção especial
de você que está planejando a empresa.

Mas antes mesmo de começar qualquer planejamento estratégico, você

precisa saber o que a empresa deseja conquistar como objetivo principal.
Isto porque nenhuma pesquisa terá valor se não soubermos realmente o
que uma empresa quer.

Exercícios

Questão 1. Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial
Xambri. Seu principal desafio será transformar a cultura de uma empresa familiar em uma nova cultura
organizacional, fundada em novos valores, como profissionalismo, envolvimento e proatividade. Carlos
sabe que essa não será uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos gerentes e dos
funcionários do grupo Xambri, que não estão acostumados com mudanças e participação nas decisões.
Uma solução fácil seria demiti-los e contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima
tenso na organização. Ele prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento
dos antigos funcionários.

Em qual abordagem teórica da administração Carlos deve se basear para enfrentar esse desafio?

a) Clássica.

b) Comportamental.

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Planejamento Estratégico

c) Contingencial.

d) Fundamental.

e) Sistêmica.

Resposta correta: alternativa B.

Análise das alternativas

A) Alternativa incorreta.

Justificativa: a preocupação de Carlos em não demitir e não criar um clima tenso na organização
não está contemplada na teoria clássica. Ao contrário, segundo essa teoria, ele deveria estar
preocupado em fazer a empresa funcionar como uma máquina, com as pessoas certas nos lugares
certos. A partir da teoria clássica, as decisões seriam tomadas estritamente dentro da hierarquia,
independentemente da satisfação dos colaboradores, não havendo preocupação maior com os
aspectos informais da empresa.

B) Alternativa correta.

Justificativa: Carlos imagina ser possível transformar a cultura da empresa por meio da
motivação e da criação de uma estrutura mais democrática, na qual o maior nível de participação
dos funcionários nas decisões a serem tomadas seja esperado. A preocupação com o clima
organizacional e o estímulo ao envolvimento dos antigos funcionários parecem ter como objetivo
o atendimento às necessidades dos trabalhadores. As percepções e atitudes mencionadas são
típicas da abordagem comportamental.

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: em nenhum momento Carlos demonstra preocupação com o ambiente externo à

empresa, característico da abordagem contingencial.

D) Alternativa incorreta.

Justificativa: não há uma abordagem na administração conhecida pelo nome de teoria

fundamental.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: Carlos está preocupado com aspectos eminentemente humanos. O texto não menciona
informações que possam estar relacionadas com a abordagem sistêmica, quer dizer, com o expansionismo,
com o pensamento sintético e com a teleologia.

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 Unidade III

Questão 2. Jeremias trabalha como diretor de marketing da Pé no Chão, empresa que produz
sandálias de couro. A empresa nunca desenvolveu uma marca de produtor, comercializando seus
produtos, no Brasil e no exterior, por meio de varejistas, que os vendem com suas próprias marcas.
Jeremias tem tentado convencer os donos da empresa a desenvolver uma marca de produtor, com a
qual eles poderiam vender os produtos. O que o uso de uma marca de produtor permitiria à empresa Pé
no Chão?

A) Vender seus produtos por meio de distribuidores exclusivos, o que garantiria maiores margens de
lucro.

B) Ficar protegida em caso de flutuações na demanda.

C) Construir uma imagem junto ao seu público-alvo.

D) Posicionar melhor o produto como de alta qualidade combinando uma marca de produtor com
preço popular.

E) Segmentar o mercado demograficamente, o que não seria possível com marcas próprias de
varejistas.

Resolução desta questão na plataforma.

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