INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO

PAULO - CAMPUS SÃO JOÃO DA BOA VISTA

Gabrieli Mazeto Bruno de Souza – BV3026001

Rafaella Gonçalves dos Santos – BV1710907

Curso: Tecnologia em Processos Gerenciais

Disciplina: Teoria Geral da Administração
Prof. Diogo Palheta Nery da Silva

ESTUDO DE CASO

Volkswagen: do Fusquinha aos ônibus e caminhões

É possível existir uma fábrica que não fabrique nada? Estudos feitos alguns anos
após a instalação do Consórcio Modular mostram que nem tudo foi fácil e que
alguns problemas aconteceram, levando a Volkswagen a corrigir alguns deles.

O Volkswagen (sedã), apelidado carinhosamente de Fusca, é um dos carros

mais populares do Brasil. Ele surgiu na década de 1930 a partir da concepção
de um carro que fugisse dos padrões dos automóveis caros, feitos por
encomenda, vigentes à época. O “Volks Wagen” (expressão alemã para carro
popular) acabou sendo o embrião de um dos gigantes mundiais na fabricação de
veículos.
Com sede em Wolfsburg, na Alemanha, o Grupo Volkswagen tem 47 fábricas
distribuídas em 19 países, sendo que cinco dessas unidades estão no Brasil.
Conta com quase 350 mil funcionários, distribui sua marca por 150 países e
entrega mais de 5 milhões de carros novos por ano. O famoso Fusca, que já não
é mais fabricado desde 2003, é parte da história de uma empresa que tem mais
de 30 modelos de automóveis circulando pelos diversos mercados mundiais,
dentre eles a série de carros com a marca Audi, reconhecidos como carros de
luxo.
Embora a Volkswagen tenha destaque mundial na produção de veículos e de
motores, a marca inovou ao introduzir, em uma de suas fábricas, um novo
conceito para a fabricação de ônibus e caminhões: o Consórcio Modular,
instalado na fábrica de Resende, no Rio de Janeiro. Essa fábrica, certificada
segundo as normas ISO TS e ISO 14000, representou um investimento de 250
milhões de dólares para o Grupo Volkswagen e teve como novidade o fato de
trazer para dentro da fábrica os principais fornecedores para a montagem de
veículos. Dez anos após a inauguração, a fábrica já produziu mais de 100 mil
caminhões e ônibus, mantendo uma capacidade para produção de quase 58 mil
veículos por ano, distribuídos em 24 modelos de caminhões e oito chassis de
ônibus, produtos estes que são exportados para 31 países.
A linha de montagem da fábrica foi construída em apenas 153 dias e ocupa uma
área de um milhão de metros quadrados, com 110 mil metros quadrados de
prédios. Atuam na planta sete parceiros que montam conjuntos completos de
produtos ou componentes (kits) que são utilizados na fabricação dos produtos:
a Maxion (montagem do chassi), a Remon (rodas e pneus), a Arvin Meritor (eixos
e suspensão), a Powertrain (motores), a AKC (armação da cabina), a Carese
(pintura) e a VDO (tapeçaria). Cabe a esses fornecedores atuar diretamente na
linha de produção dos ônibus e caminhões, e não somente entregar seus
produtos no sistema just-in-time.
Entretanto, esses parceiros não participam do lucro final da produção; continuam
atuando e recebendo como fornecedores, mas com a incumbência adicional de
montar (ou aplicar) os produtos que vendem. Tem como vantagem, dentre
outras, o compartilhamento das instalações com a Volkswagen (inclusive
restaurante e ambulatório médico). À Volkswagen cabe o controle de qualidade
da produção e a atividade de desenvolvimento do produto; ela tem como
vantagens a redução nos custos de produção e a redução da necessidade de
investimentos em estoque. Além disso, sua linha de montagem climatizada (a
primeira no Brasil) opera com esteiras mecânicas, pontes rolantes e talhas, o
que gera diminuição do tempo de produção e maior produtividade por
empregado.
Mas... nem tudo foram flores! Esperava-se que o Consórcio Modular fosse um
novo marco na manufatura de veículos. Acreditava-se que não haveria mais
problemas de produção e que a produtividade seria exemplar. Grande engano!
As dificuldades foram de várias naturezas: estabelecer um padrão único de
trabalho dentro de uma mesma planta, definir responsabilidades, equalizar
contratos com os diferentes fornecedores, definir compartilhamento de perdas
em caso de greve de algum módulo da linha de produção, dentre outros. Isso
sem falar no risco de transferência de vantagem competitiva da Volkswagen para
seus fornecedores: a expertise de montagem de carros seria passada para
aqueles que, potencialmente, teriam condições de criar um negócio concorrente
ou aproveitar a expertise com outros clientes. A verdade é que novas fábricas da
Volkswagen foram abertas no Brasil, após a de Resende, e em nenhuma delas
foi adotado o Consórcio Modular; o mais perto que se chegou desse sistema foi
a implantação, em algumas fábricas, de um sistema híbrido, com linha de
produção convencional mesclada a módulos.
Caso elaborado por Ana Maria Roux Cesar.
Fontes:<[Link]
<[Link]
Questões

1. A fábrica de ônibus e caminhões da Volkswagen, em Resende, ilustra

uma organização mecanística ou orgânica? Explique.
Ambas as organizações são atribuídas para a fábrica de ônibus e caminhões,
pensando na forma mecanicista, há um roteiro estabelecido, a linha de montagem
é exemplificação perfeita sobre, contudo, ela também é orgânica, dado que há
extrema interação entre os colaboradores e há adaptação em todos as áreas, ela
é muito mais orgânica que mecanicista.

2. Quais são os problemas mais prováveis em um Consórcio Modular?

Existe o problema de insatisfação com o sistema de remuneração adotado pela
VW no pagamento aos seus parceiros. Com o objetivo de analisar as
possibilidades para o futuro da divisão e do próprio modelo de consórcio modular
de gestão de cadeia de suprimento, três questões fundamentais devem ser
abordadas durante a discussão: o que mudar (identificação dos problemas);
para o que mudar (construção da solução) e como causar a mudança
(montagem do plano de implementação). Pensando nisso, o compartilhamento
de preço é maior dos problemas, necessitando um planejamento melhor.

3. O que pode ser feito para evitar esses problemas?

Trabalhar de forma integrada, com estratégias, unificação do ambiente de trabalho
e reunir todos para que seja discutido, e mais bem avaliado cada situação para
que os problemas sejam resolvidos, criando vantagens nas elaborações e
aplicações das estratégias estabelecidas.

4. O que a Volkswagen fez? (Essa resposta envolve uma pesquisa em

artigos publicados sobre o tema. Há vários publicados).
A histórico da VW Caminhões e Ônibus teve início em 1980, quando assume
todas as operações de caminhões da Chrysler Brasil. Esta era a primeira e única
experiência mundial do grupo neste segmento de mercado, principalmente
decorrente da característica “suigeneres” do mercado brasileiro:
aproximadamente 50% de todo o transporte de cargas no país era (e ainda é)
feito via terrestre.
Logo no ano seguinte (1981) a Volkswagen lança sua marca própria de
caminhões médios e leves, aproveitando o know-how da Chrysler, com um
modesto market share de 3 a 4%. Em 1987 a Volkswagen se beneficia
novamente da experiência em projeto e manufatura de caminhões de terceiros,
quando foi criada a Autolatina (aliança estratégica entre Ford e Volkswagen para
o mercado automotivo da América do Sul). Toda a produção de caminhões é
transferida para a fábrica do Ipiranga da Ford. A marca Volkswagen já assume,
em 1994, uma respeitada parcela de 12% do mercado de caminhões.
Em 1995, após o fim parceria com a Ford, VW ficou sem a fábrica de caminhões,
sem uma unidade produtora de motores para seus veículos populares e com
toda sua capacidade instalada de produção no limite. Isto significava que a VW
necessitava urgentemente de uma fábrica capaz de manter a produção de
caminhões no Brasil. Outra importante constatação é a de que a VW não detinha
competência estabelecida de manufatura neste segmento de mercado,
dominado e guardado a sete chaves pela Ford nos últimos nove anos.
Naquela época, o responsável pela operação latino-americano da Volkswagen
era o executivo basco Jose Ignácio Lopez de Arriortúa, ex-comandante da área
de suprimentos da GM. Em novembro de 1994, Lopez propôs a estratégia de
trazer os fornecedores para dentro da fábrica para que eles agregassem seus
componentes diretamente na linha de montagem. A VW seria a única montadora
mundial que não executaria nenhuma atividade de montagem e cuidaria
somente da logística, qualidade e engenharia de manufatura. A ideia era que a
VW se transformasse numa organização de marketing e vendas, desenvolvendo
novos produtos e controlando a cadeia de valor agregado.
Nascia o conceito do consórcio modular, uma partilha entre lucros e perdas entre
todos os protagonistas da cadeia de suprimentos. Difíceis questões deveriam ser
resolvidas rapidamente, como: definir o local da nova fábrica e selecionar os
futuros parceiros.
A construção da fábrica foi realizada em 153 dias e representou um investimento
de U$ 300 milhões. A capacidade produtiva é de um veículo a cada 10 minutos,
ou 30 mil por ano.
Em novembro de 1996, a Volkswagen iniciou a operação em sua nova fábrica
de caminhões e ônibus em Resende, dentro do moderno conceito de consórcio
modular. Como resultado, apenas 290 dos 1.750 empregados são da VW. Os
empregados da VW, a minoria, inspecionam os veículos ao final do processo.
Com esta abordagem revolucionária para a montagem automotiva, a VW
esperava aumentar tanto a produtividade quanto a qualidade. Ao mesmo tempo
a empresa estava dividindo os riscos desta nova aventura com seus maiores
fornecedores, que tiveram que assumir os custos operacionais fixos da planta.
Em 3 contrapartida a estes riscos, estes subcontratados esperam desenvolver e
manter uma relação longa e lucrativa com a VW.

5. Quais alternativas você sugeriria para esse tipo de organização?

Elaboração de planejamento e aplicação de estratégias estabelecidas, redução de
gastos e custos de cada empresa para que todos possam ter para contribuir de
forma efetiva na melhoria de produção e lucros de cada.

Referências
DI SERIO, Luis Carlos; MAIA, Marta; SAMPAIO; Mauro; PEREIRA, Susana
Carla Farias. O Consórcio Modular: Caso Volkswagen Resende. s/d.
Disponível em: [Link]
- Acessado em: 13 de junho de 2022.