NEGOCIAÇÃO E

GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS
C837n

Costa, Frederico Steiner

Costa, Frederico Steiner / Frederico Steiner Costa

Revisado e atualizado por Luis Fernando Filardi Ferreira
– 2. ed. rev. atual. e ampl. - Rio de Janeiro: Grupo Ibmec
Educacional, 2016.

102 p.; 20x26 cm

Inclui bibliografia

1. Introdução à negociação 2. Negociação baseada em

princípios – os quatro pontos fundamentais 3. Estratégias
e táticas: do planejamento da negociação ao acordo final
4. Administração de conflitos I. Steiner, Frederico II. Ferreira,
Luis [Link] Online IV. Título.

CDD 658.1552
SUMÁRIO

ABERTURA DA DISCIPLINA....................................................................................................................... 5

Mensagem do professor..........................................................................................................5

Introdução..................................................................................................................................6

Objetivos.....................................................................................................................................7

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO À NEGOCIAÇÃO.....................................................................................8

Unidade 1: Conceitos fundamentais da negociação..............................................................11

Unidade 2: Ética e demais premissas em negociações.........................................................12

Unidade 3: Variáveis fundamentais da negociação: tempo, informação e poder ............17

Unidade 4: Tipos e abordagens na negociação: processo ganha-ganha............................21

Unidade 5: Negociação de posições e teoria da negociação baseada em princípios........23

Resumo......................................................................................................................................25

CAPÍTULO 2: NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS - OS QUATRO PONTOS FUNDAMENTAIS.....26

Unidade 1: Separe as pessoas do problema: aspectos comportamentais.........................29

Unidade 2: Concentre-se nos interesses, não nas posições.................................................35

Unidade 3: Crie opções de ganhos mútuos............................................................................38

Unidade 4: Insista em critérios objetivos................................................................................42

Resumo......................................................................................................................................44

CAPÍTULO 3: ESTRATÉGIAS E TÁTICAS: DO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO AO ACORDO FINAL

46

Unidade 1: Fases da negociação...............................................................................................49

Unidade 2: Táticas de negociação............................................................................................62

Unidade 3: Comunicação na negociação.................................................................................66

Resumo......................................................................................................................................72
CAPÍTULO 4: ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS................................................................................74

Unidade 1: O que é conflito – conceitos e abordagens.........................................................76

Unidade 2: Causas e consequências do conflito....................................................................80

Unidade 3: Negociação e comunicação para administrar conflitos.....................................83

Unidade 4: Estilos e técnicas de administração do conflito..................................................91

Resumo......................................................................................................................................98

REFERÊNCIAS........................................................................................................................................99
MENSAGEM DO PROFESSOR

Caro(a) aluno(a),

A negociação e o gerenciamento de conflitos são desafios diários na vida de qualquer indi-

víduo. Seja em questões profissionais ou mesmo na vida pessoal, negociamos e administra-
mos conflitos o tempo todo, mesmo quando não percebemos.

Inserida no MBA de Projetos, esta disciplina tem dois objetivos principais: auxiliá-lo a en-
tender o processo de negociação de modo geral, compreendendo a fundo cada aspecto
estudado, e a compreender como um bom negociador se torna um melhor administrador
de conflitos, obtendo resultados positivos em situações aparentemente problemáticas.

Espero que este curso o ajude a se tornar um melhor negociador e administrador de confli-
tos e lhe possibilite obter vantagem competitiva em sua vida pessoal e profissional. Estude
os conteúdos propostos e consulte as referências. Com dedicação, você obterá maior pro-
veito dos conceitos aqui ensinados.

Bons estudos!

Equipe Ibmec Online

INTRODUÇÃO

Esta disciplina tem como objetivo principal ajudá-lo a desenvolver suas habilidades referen-
tes às áreas de negociação e administração de conflitos, principalmente no que diz respeito
à gestão de projetos.

Saber negociar é fundamental para praticamente tudo relacionado ao gerenciamento de

projetos. Negociações sobre custos, escopo, fornecedores, prazos e, acima de tudo, nego-
ciar com pessoas são desafios intrínsecos a essa profissão. Além disso, negociar não é ex-
clusividade do ambiente de gestão de projetos. No dia a dia, até mesmo em situações infor-
mais, ainda que de forma inconsciente, negociamos o tempo todo.

Se negociar com pessoas representa um grande desafio para o gerente de projetos, a ca-
pacidade de administrar conflitos pode ser compreendida como uma habilidade comple-
mentar ao negociador eficaz. Ambas estão intimamente ligadas. Os conflitos existem desde
o início da humanidade e fazem parte do processo de evolução da sociedade. Não devem,
portanto, ser encarados, necessariamente, como nocivos ao ambiente de trabalho. Ao con-
trário, as situações conflitantes podem ser extremamente benéficas se o gestor conseguir
fazer com que os impactos sejam positivos em relação à equipe ou ao projeto em si. E, para
alcançar tal feito, é necessário saber negociar.

Por isso, os dois temas – negociação e conflito – serão ministrados de forma conjunta nesta
disciplina. No contexto da gestão de projetos, esperamos que você deixe de lado a visão
negativa sobre conflitos e passe a entender que, administrando-os, poderá obter melhores
resultados no projeto do que simplesmente ignorando os mesmos.
OBJETIVOS

Após concluir o estudo da disciplina Negociação e Gerenciamento de Conflitos, você será

capaz de:

■■ Entender como realizar negociações de forma eficaz, com base em princípios de cor-
reção e integridade.

■■ Compreender como implementar estratégias e táticas focando em um acordo final

satisfatório para todas as partes envolvidas na negociação.

■■ Aprender a se comunicar de forma assertiva em negociações.

■■ Entender como administrar conflitos de modo a torná-los um meio de troca de conhe-

cimentos e obtenção de resultados positivos.
 Capítulo 1

INTRODUÇÃO À
NEGOCIAÇÃO
INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO

Gerenciar projetos requer muitas habilidades de negociação e gerenciamento de conflitos.

A pressão pelo cumprimento de prazos, a necessidade de adequação aos orçamentos, mui-
tas vezes limitados, a motivação da equipe: todas essas situações requerem o domínio das
estratégias de negociação. Você, provavelmente, sabe disso. Entretanto, não são apenas
nessas situações profissionais que precisamos negociar. Todas as pessoas, de uma forma
ou de outra, negociam em muitos momentos do seu dia. Veja alguns exemplos:

■■ o gerente de projeto e sua equipe negociam o prazo de entrega de um projeto que

parece insuficiente para o grupo e extenso demais para o gestor;

■■ os clientes e os vendedores de loja negociam preço e forma de parcelamento de um

produto à venda;

■■ marido e mulher negociam a viagem de férias, pois cada um tem sua preferência;

■■ subordinados negociam aumento de salário com seus chefes.

Independentemente da complexidade de cada negociação, em todos os exemplos citados

ela ocorre. Em alguns casos, talvez os envolvidos nem se deem conta de que estão negocian-
do. Mas o fato é que toda e qualquer comunicação que envolve duas ou mais partes com
interesses comuns ou conflitantes e que visa chegar a um acordo que satisfaça a todos os
envolvidos é uma negociação.
OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Ao completar este capítulo de estudo, você estará apto a:

■■ Compreender como fazer negociações com base em premissas éticas.

■■ Identificar as diferentes abordagens de uma negociação e buscar negociar de forma

que todos ganhem com o acordo.

■■ Entender como utilizar as variáveis da negociação em favor de uma negociação ga-

nha-ganha.

ESTRUTURA DO CAPÍTULO

Este capítulo está dividido em:

■■ Unidade 1 – Conceitos fundamentais da negociação

■■ Unidade 2 – Ética e demais premissas em negociações

■■ Unidade 3 – Variáveis fundamentais da negociação: tempo, informação e poder

■■ Unidade 4 – Tipos e abordagens na negociação: processo ganha-ganha

■■ Unidade 5 – Negociação de posições e teoria da negociação baseada em princípios

11 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

UNIDADE 1
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAÇÃO

Vejamos abaixo algumas definições sobre negociação:

“Negociação é um processo em que partes com interesses comuns

ou conflitantes se encontram com o objetivo de apresentar e dis-
cutir propostas e alternativas a fim de alcançar um acordo que seja
bom para todas as partes envolvidas.” (FILARDI; MURAD, 2014).

“A negociação é um meio pelo qual as pessoas lidam com suas di-

ferenças – quer estas envolvam a compra de um carro novo, uma
questão trabalhista ou um acordo entre países em guerra. Nego-
ciar é buscar o acordo por meio do diálogo.” (WATKINS, 2004).

“Negociar é obter acordo de mútuo interesse e, se houver conflitos,

adotar padrões corretos, sem considerar propostas puramente in-
dividuais.” (FISHER; URY; PATTON, 2014).

“Todos nós negociamos, pois a negociação é simplesmente um

modo eficiente de conseguir aquilo que queremos; negociamos
para resolver nossas diferenças e negociamos por interesse pró-
prio, para satisfazer nossas necessidades.” (MILLS, 1993).

Todas as pessoas do mundo negociam algo todos os dias, ainda que o façam sem perceber.
O colaborador que negocia o aumento com o gestor, o filho que pede aumento de mesada
ao pai, o professor que usa o tom de voz para prender a atenção dos alunos, o executivo que
envolve seus funcionários na gestão da empresa para que se sintam valorizados. Todos eles,
a seu modo, estão negociando. Afinal, estão agindo de modo a obter da outra parte aquilo
que desejam por meio de um diálogo.
12 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

TOME NOTA

No gerenciamento de projetos, por exemplo, a habilidade de negociar com os stake-

holders (partes interessadas) é de total relevância para o sucesso do projeto. Além de
negociar com investidores, colaboradores/equipe, fornecedores, cliente, entre ou-
tros, é fundamental o desenvolvimento da capacidade de negociar com a sociedade,
comunidade local, sindicatos etc.

Negociar é uma forma de comunicação que envolve duas ou mais partes, cada qual com
seus interesses – ora convergentes, ora distintos –, que negociam para chegar a um acordo
que satisfaça todas as partes envolvidas.

SAIBA MAIS

Leia outras citações sobre o tema negociação no ambiente multimídia do curso.

UNIDADE 2
ÉTICA E DEMAIS PREMISSAS EM NEGOCIAÇÕES

Se a negociação acontece por meio da comunicação entre duas ou mais partes, é necessário
estabelecer premissas que permitam um bom diálogo entre todos os interessados, visando
chegar a um acordo equilibrado. Veja a seguir cada uma delas.
13 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Conceituação de ética

A palavra “ética” tem origem no grego ethos, que quer dizer “modo de ser”, “caráter”. É com-
plexo definir o que é ética, mas podemos considerá-la como o conjunto de valores e princí-
pios que norteia a conduta humana na sociedade. Ética não é lei, nenhum indivíduo pode ser
legalmente condenado por não ser ético. Entretanto, os princípios éticos orientam códigos
de comportamento e de profissões. Um comportamento profissional considerado antiético
tende a comprometer um projeto, podendo até mesmo levar a um resultado catastrófico.

SAIBA MAIS

O livro “Textos básicos de ética: de Platão a Foucault”, de Danilo Marcondes, apresen-

ta as ideias de grandes pensadores sobre o tema. Ao todo, são 35 textos de filósofos,
como Aristóteles, Platão, Descartes, Kant, Nietzsche, Weber, Freud, Foucault, entre
outros, para o leitor entender o que é ética na visão de cada um deles.

Negociar é uma questão de lógica

Negociar nada tem a ver com “ter lábia”. Pense em uma pessoa tímida. Ela não pode, então,
ser uma boa negociadora? Negociar, na verdade, é questão de encadear pensamentos e
ações em uma sequência lógica, preparando-se para cada etapa, visando a um acordo. A
negociação no gerenciamento de projetos deve ser encarada como um processo que inclui
diferentes fases, níveis de poder e interesses. Você vai conhecer mais a respeito das fases
da negociação no Capítulo 3 deste curso.

Assim, a negociação nada mais é do que um processo com início, meio e fim (de preferência,
tendo como resultado um acordo). Encará-la dessa forma ajuda a perceber que qualquer pes-
soa pode desenvolver as habilidades necessárias para negociar com clareza e eficácia e que
não é necessário possuir algum tipo de dom específico ou ser mais ou menos tímido.
14 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Emoção é bem-vinda

A emoção contribui para motivar as partes envolvidas na negociação. Sua ausência pode
comprometer o resultado desejado. Obviamente, existe um limite para os sentimentos ao
negociar. Segundo Fisher e Brown (1990), o envolvimento emocional na negociação tem
dois lados. Se as emoções dominarem o lado racional, a capacidade de lidar com as diferen-
ças será comprometida e os resultados serão prejudicados. Entretanto, se a negociação se
basear em fatos, for assertiva e, além disso, ainda tiver apoio das emoções, os problemas
poderão ser resolvidos com mais facilidade, auxiliando a lidar com as diferenças.

Em um ambiente profissional, caberá ao gerente de projetos identificar qual é o tipo de ne-

gociação a ser enfrentada e se o uso da emoção pode ser aplicado em menor ou maior grau.

A negociação pode ser baseada em fatos, ser racional e, ainda assim, aliar emoção para che-
gar a um acordo. Os sentimentos auxiliam no processo à medida que a outra parte se sente
mais compreendida. A seguir, veja mais sobre o uso da razão e da emoção nas negociações.

Inteligência emocional e racional aplicadas à negociação

A inteligência racional está ligada ao quociente de inteligência, o chamado QI. Em 1905, os

franceses Alfred Binet e Theodore Simon desenvolveram uma ferramenta que tinha como
objetivo identificar quais alunos estavam mais defasados em relação à aprendizagem. Por
meio da aplicação de trabalhos com diferentes níveis de complexidade e com foco na capa-
cidade de solucionar questões envolvendo lógica, esse método foi o precursor do QI.

Em 1912, William Stern propôs o termo QI para definir a razão entre a idade cronológica da
criança (a idade real, em anos) e a sua idade mental, ou seja, a sua capacidade de solucionar
questões lógicas. Se a capacidade estivesse acima do normal para a idade cronológica cor-
respondente, a criança era considerada precoce. Se estivesse abaixo, sinalizava um retarda-
mento no aprendizado.

A primeira menção ao termo inteligência emocional foi feita por Wayne Payne em sua
tese de doutorado, em 1985. Entretanto, Charles Darwin já havia abordado o conceito em
sua obra, quando tratou da importância da expressão emocional para a sobrevivência e a
adaptação. Mas foi em 1995, quando o psicólogo Daniel Goleman lançou o livro “Inteligência
emocional”, que o tema atraiu o interesse da mídia e passou a ser amplamente divulgado
nos meios empresariais.
15 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

SAIBA MAIS

Veja mais informações sobre a questão da expressão emocional para a sobrevivência

e a adaptação estudada por Darwin no livro “A origem das espécies”.

Daniel Goleman (2001) define inteligência emocional como: “[...] a capacidade de identificar
os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emo-
ções dentro de nós e nos nossos relacionamentos”.

De acordo com essa tese, o controle das emoções contribui de forma essencial para o de-
senvolvimento da inteligência do indivíduo, na vida pessoal e profissional, e a incapacidade
de lidar com os próprios sentimentos dificulta a nossa vida. Segundo Goleman (2001), a in-
teligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas.

Concluímos, então, que não adianta ter um QI elevado se o gerente de projetos, por exem-
plo, não tiver capacidade emocional de gerenciar seus funcionários com equilíbrio e de se
adaptar ao meio ao qual a negociação se propõe.

TOME NOTA

São muitos os indícios que atestam que pessoas emocionalmente competentes, que
conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos e com os de outras pessoas,
têm vantagens em muitos campos da vida pessoal e profissional, inclusive em nego-
ciações. Se as inteligências emocional e racional estiverem aliadas, tem-se o ideal.

Ao final da apostila, você encontrará a referência desta leitura e poderá, se desejar,

aprofundar-se no assunto.
16 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Goleman propôs, em seu livro “Inteligência emocional” (2001), uma divisão em cinco habi-
lidades, sendo elas intrapessoais (habilidades do indivíduo) e interpessoais (nas relações
entre as pessoas), sendo três individuais e duas coletivas.

Habilidades individuais

■■ Autoconhecimento emocional - reconhecer as próprias emoções e sentimentos

quando ocorrem.

■■ Controle emocional - habilidade de lidar com os próprios sentimentos, adequando-os

a cada situação vivida.

■■ Automotivação - capacidade de dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou de

uma realização pessoal.

As habilidades individuais são de extrema importância nas negociações do dia a dia, pois
é importante se conhecer, saber seus pontos fortes e fracos, reconhecer seus limites emo-
cionais, técnicos e de gestão e conseguir controlar suas emoções para não atrapalhar seu
desempenho na negociação.

Habilidades coletivas

■■ Reconhecimento de emoções em outras pessoas.

■■ Habilidade em relacionamentos interpessoais.

Já as habilidades coletivas irão ajudar a reconhecer o estilo de negociação da outra parte, as

suas reações e as ações advindas destas. É importante ir lapidando essas habilidades para
melhorar sua capacidade de conhecer e se relacionar com os outros e, com isso, aperfeiçoar
sua habilidade de negociação de forma geral.

Inteligência Racional Inteligência Emocional

Requerida em negociações que dependam Requerida em negociações que dependam

de uma solução lógica, quantitativa e dentro da capacidade de se relacionar e de manifes-
de padrões estabelecidos (leis, editais etc.). tar emoções e sentimentos, seus e do outro.
17 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

UNIDADE 3
VARIÁVEIS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAÇÃO: TEMPO, INFOR-
MAÇÃO E PODER

Em toda negociação, existem três forças agindo e que constituem fatores cruciais, podendo
decidir uma negociação favorável ou desfavoravelmente. São elas o tempo, a informação e
o poder.

Cabe ao gerente de projetos saber o que é mais importante para cada uma das partes en-
volvidas na negociação, a fim de identificar a influência de cada um dos elementos nesse
processo.

NA PRÁTICA

Imagine que uma das máquinas essenciais para a produção de uma grande empresa
quebrou e uma de suas peças precisa ser trocada urgentemente. O preço da peça é
alto, mas o prejuízo que a organização terá ao ficar sem uma parte de sua produção
é quase imensurável.

Ao ligar para o fornecedor das peças, a empresa passa a informação de que a vari-
ável TEMPO é fundamental: ela tem pressa para que a máquina volte a funcionar.
Entretanto, se o fornecedor questionar, descobrirá que a empresa não se importa de
pagar uma taxa extra para que a entrega seja imediata. O que vale mais nesse mo-
mento é que a peça seja trocada o mais rápido possível. De posse dessa INFORMA-
ÇÃO, o fornecedor das peças passa a ser o lado que detém o maior PODER durante a
negociação.

É importante ficar atento às seguintes observações quanto a tempo, poder e informação:

■■ Tempo - note que, no ambiente de projetos, a variável tempo é limitada, o que, nor-
malmente, dá a ela um peso bastante relevante nas negociações.
18 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ Informação – segundo Steiner (2010), 70% das informações necessárias para a mon-
tagem de uma estratégia estão disponíveis em fontes de domínio público, cabendo ao
gestor/negociador a pesquisa e a correlação dos dados.

■■ Poder – Michael Porter relatou, em sua obra “Estratégia competitiva” (1980), que o
poder de barganha de clientes e fornecedores deve ser amplamente estudado no am-
biente em que uma organização se insere ou pretende estar inserida.

A seguir são relatadas detalhadamente cada uma das dimensões. Confira cada uma delas.

Variável Tempo

Determinado espaço de tempo pode ter valor diferente para cada uma das partes envolvi-
das em uma negociação. Quando duas ou mais partes tentam chegar a um acordo, a vari-
ável tempo se refere ao prazo que cada uma delas tem para alcançar este acordo. Um dos
interessados pode ter pouquíssimo tempo para chegar a uma decisão, portanto, comporta-
-se de forma mais tensa e pode estar disposto a aceitar uma proposta que não lhe seja tão
favorável. Enquanto isso, outra parte pode dispor de mais tempo para negociar, de modo
que não tem pressa para fechar o acordo, podendo realizá-lo de forma mais tranquila e
vantajosa.

É necessário identificar quanto tempo o processo pode durar para não tentar negociar algo
em um prazo inviável, agindo sob pressão, com o risco de não obter um resultado satisfató-
rio. O bom negociador sabe utilizar bem o seu tempo e conhece suas limitações de prazo. O
negociador deve, também, por meio de suas habilidades, identificar qual é a pressão que o
tempo exerce sobre a outra parte.

O tempo é importante, desde antes da negociação, quando pode ser usado para pesquisar
sobre o assunto que será negociado, sobre o mercado e sobre as demais partes com quem
você negociará, tornando a fase da preparação fundamental.

Exemplo: imagine um gerente de projetos que esteja prestes a fechar um acordo e que,
para isso, tenha um prazo reduzido. Além das dificuldades comuns a uma negociação, ele
tem outros problemas:

■■ se a parte com quem ele negocia souber que ele tem um prazo apertado, provavel-
mente, vai esperar que ele ceda, deixando-o em uma posição vulnerável;

■■ o gerente pode fechar negócio precipitadamente, devido à pressão do prazo que está
expirando;
19 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ o gerente pode desistir de fechar o acordo apenas para não fazê-lo em condições des-
vantajosas.

Neste caso, o tempo não foi uma variável a favor do gerente de projetos.

Durante uma negociação, o tempo também assume destacada importância. Quanto melhor
aproveitado, melhor será o resultado.

Veja alguns exemplos de como aproveitar bem o tempo:

■■ reuniões com pautas de assuntos a serem tratados são mais otimizadas;

■■ o tempo da negociação pode ser usado para cansar a outra parte;

■■ um cliente pode dar um prazo maior de entrega ao seu fornecedor, barganhando des-
contos na negociação de preço.

Mesmo após o fechamento de um acordo, o tempo continua importante. Um exemplo é

quando há prazos para cumprimento de acordos operacionais e financeiros.

Variável informação

Quando uma negociação começa, cada uma das partes tem como objetivo chegar a um bom
acordo, e entender o que interessa ao outro pode ajudar bastante. Saber o que ele quer e
no quanto está interessado (ou pode dar em troca) confere a uma das partes o benefício da
informação e de certa forma está ligado à variável do poder também.

Se você dispõe de pouco ou de nenhum dado sobre o que está sendo negociado, pode fazer
um péssimo acordo sem ter consciência disso.

O bom negociador deve saber fazer uma preparação adequada antes de sentar para nego-
ciar, ou seja, levantar informações sobre o projeto, os clientes, os fornecedores e os demais
stakeholders envolvidos, estudar o histórico das negociações anteriores, os prazos, os con-
tratos e os orçamentos disponíveis e, logicamente, estudar a fundo o produto ou o serviço
que está sendo negociado, como seus aspectos técnicos, comerciais e jurídicos.

Fazer perguntas corretas a fim de obter informações é fundamental para uma troca satis-
fatória entre ambas as partes. Em uma negociação entre um subordinado e um gerente, o
subordinado pode requerer um aumento de salário se utilizando de pesquisas setoriais, ou
seja, da informação como base de sua argumentação junto ao seu superior.
20 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Variável Poder

“Se quiser pôr à prova o caráter de um homem, dê-lhe poder.”

(ABRAHAM LINCOLN, 2015)

Há diversas formas de definir o que é poder. Usaremos a ideia de que poder é a capacida-
de de “fazer acontecer algo que se queira”. Para chegar a um acordo em uma negociação,
é fundamental que as partes envolvidas tenham poder de decisão, por exemplo. De nada
adiantarão todos os esforços e concessões em prol de um acordo se, no momento da deci-
são, um dos lados não tiver autonomia para selar o que ficou decidido.

Além disso, um indivíduo pode ter grande poder em um contexto e nenhum em outro. Por-
tanto, analise caso a caso e procure identificar antes da negociação acontecer quem tem
maior poder de barganha, você ou a outra parte, e procure estratégias que possibilitem
equilibrar as ações mesmo que esteja em desvantagem nesse quesito.

Finalmente, é importante ressaltar a correlação entre as três variáveis citadas, visto que
uma afeta a outra direta ou indiretamente. Por exemplo, quanto mais tempo eu tenho para
negociar, mais informações de qualidade posso coletar e maior será meu poder, ao passo
que se tenho menos tempo, menor será o conjunto de informações que terei e menor será
meu poder na negociação.

NA PRÁTICA

Um alto executivo que tenha poder em uma empresa pode deixar de tê-lo se uma
fusão com outra organização ocorrer, por exemplo. Talvez ele se destacasse anterior-
mente, mas, em outro contexto, seu nome pode não estar entre os profissionais mais
competentes. O poder, portanto, mudou de mãos.
21 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

UNIDADE 4
TIPOS E ABORDAGENS NA NEGOCIAÇÃO:
PROCESSO GANHA-GANHA

Existem dois tipos básicos de negociação: a competitiva, em que as partes competem e um

lado ganha à custa do outro, e a integrativa, em que as partes cooperam entre si, conjugan-
do seus interesses e buscando um acordo que seja bom para todos.

Negociação competitiva

Nesse tipo de negociação, cada parte deseja ficar com a maior parcela que puder, pois tem
em mente que a concessão de uma “fatia” maior para o outro irá significar redução na sua
própria. Por isso, é também chamada de negociação ganha-perde, ou seja, quanto mais
uma das partes obtém, menos a outra terá. Aqui, o foco é no relacionamento de curto prazo
entre as partes, as quais buscam vantagem uma sobre a outra.

TOME NOTA

Em projetos, a negociação competitiva ocorre quando, por exemplo, o cliente deseja

negociar o custo mais baixo possível, mesmo compreendendo que, por aquele valor,
a equipe do projeto não seria remunerada de forma justa.

Esse tipo de negociação, muito comum, esbarra até mesmo em questões éticas. A
motivação primária é um ganhar e o outro perder, pois o foco é a oposição das par-
tes envolvidas na negociação. Note que, nesse caso, há dois requisitos conflitantes na
essência da negociação: qualidade (da obra, da equipe, da gestão) x baixo custo.

Dificilmente uma negociação é puramente competitiva: de maneira geral, elas combinam as-
pectos dos dois tipos, e as partes envolvidas acabam buscando formas de beneficiar todos
os lados.
22 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Negociação integrativa

Na negociação integrativa, as partes que negociam competem, mas também cooperam entre
si. O objetivo é obter benefícios e chegar a um acordo bom para os todos os envolvidos, por
isso, essa negociação é chamada de ganha-ganha. Isso não significa, entretanto, que todos ob-
terão exatamente aquilo que esperam: é comum que as partes que negociam precisem fazer
concessões em prol de um melhor acordo para todos os lados.

TOME NOTA

O foco nesse tipo de negociação é o relacionamento de longo prazo, afinal, há ética

envolvida e a ideia é que as partes fiquem satisfeitas com o acordo, o que possibilita-
rá futuras negociações. Em gestão de projetos, podemos supor que esse tipo de ne-
gociação ocorre quando o cliente que deseja contratar um projeto consegue negociar
“condições justas” de escopo, prazo, custo e qualidade do produto final.

Dicas para obter êxito na negociação integrativa: considerando ambas as partes

■■ Crie o máximo possível de valor, fornecendo informações sobre as respectivas situações.

■■ Faça concessões para conseguir o que valoriza mais, abrindo mão de variáveis não
fundamentais.

■■ Concorde em ceder mais em algo em que o outro não pode ceder tanto. O mesmo
deverá acontecer quando você não puder abdicar: a outra parte o fará.

■■ Utilize o conhecimento adquirido para buscar opções que atendam o máximo de inte-
resses das duas partes.
23 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

SAIBA MAIS

Para mais informações sobre negociação, leia o texto “Toda negociação integrativa
contém uma negociação distributiva”, disponível no ambiente multimídia do curso, e
assista ao filme “Alguém tem que ceder” (“Something’s gotta give”, EUA, 2003).

UNIDADE 5
NEGOCIAÇÃO POR POSIÇÕES E TEORIA DA NEGOCIAÇÃO BA-
SEADA EM PRINCÍPIOS

Na maioria das negociações, nos mais variados contextos (vida familiar ou conjugal, relações
profissionais etc.), a tendência de comportamento é adotar a chamada barganha posicional.
Assim, cada parte envolvida assume sucessivamente uma sequência de posições e a defen-
de, podendo ou não chegar a um acordo.

Barganha posicional

A barganha posicional se assemelha à negociação competitiva no sentido de que o resultado

é: um ganha e o outro perde. Esse tipo de negociação não exige muitas informações prévias
nem muita preparação, mas faz com que as partes adotem posições extremas, o que dificil-
mente resulta em um acordo eficaz e, muito menos, bom para ambos os lados.

A barganha posicional é aquela típica negociação entre vendedor e cliente, por exemplo, em
que um diz que vende um produto por 100, mas o cliente diz que só paga 20. O vendedor
defende que 20 é muito pouco e pede 80, mas o cliente diz que 80 nem pensar, pois está
disposto a pagar, no máximo, 30, e assim por diante.

Todo método de negociação deve atender a três critérios básicos:

■■ produzir um acordo sensato;

24 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ ser eficiente;

■■ aprimorar o relacionamento entre as partes.

A negociação por posições leva a acordos insensatos e pouco eficientes, que colocam em
risco a relação permanente entre os envolvidos.

SAIBA MAIS

Leia o texto “Poder da barganha e da política ganha-ganha”, disponível no ambiente

multimídia do curso.

Negociação Baseada em Princípios

Com o objetivo de melhor conduzir e facilitar o processo de negociação para que os três
critérios básicos mencionados anteriormente sejam sempre atendidos (a negociação deve
produzir um acordo sensato, ser eficiente e aprimorar o relacionamento entre as partes),
estudiosos da Universidade de Harvard criaram a chamada negociação baseada em princí-
pios como alternativa à barganha posicional. Como o nome diz, esse método se baseia em
quatro princípios que devem permear as negociações.

1. Pessoas – separe as pessoas do problema.

2. Interesses – concentre-se nos interesses e não nas posições.

3. Opções – crie alternativas antes de decidir o que fazer.

4. Critérios – o resultado deve ter como base um critério objetivo.

Esse método possibilita chegar a uma decisão conjunta em uma negociação, que seja efi-
ciente e boa para todas as partes envolvidas, sem os resultados negativos da barganha de
posições. Veja sobre esse assunto mais a fundo na unidade a seguir.
25 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

RESUMO

Neste capítulo, você que todas as pessoas do mundo negociam algo todos os dias, ainda
que o façam sem perceber. Negociação foi conceituada como uma forma de comunicação
que envolve duas ou mais partes, cada qual com seus interesses – ora convergentes, ora
divergentes –, e que negociam para chegar a um acordo que satisfaça todos os envolvidos.

Compreendeu também que é necessário estabelecer premissas que permitam um bom diá-
logo entre as partes interessadas, para que cheguem a um acordo. Destacou-se a ética como
premissa fundamental da negociação, tendo igual importância a lógica, que faz da negocia-
ção um processo encadeado, e a emoção, que a humaniza. Você estudou, inclusive, sobre
as inteligências emocional e racional aplicadas à negociação, percebendo que a inteligência
emocional é fundamental nas negociações à medida que as pessoas aprendem a lidar com
os próprios sentimentos e com os do outro.

Além disso, viu também que tempo, informação e poder são três pilares da negociação, e
que dominá-los traz para si um grande diferencial em relação ao sucesso da negociação.
E que a negociação integrativa tem mais vantagens do que a competitiva, já que as partes
cooperam entre si, conjugando seus interesses e buscando um acordo que seja bom para
todos. É a chamada negociação ganha-ganha.

Por fim, estudou as desvantagens da negociação por posições, contrapondo-se à negocia-

ção baseada em princípios, que você verá com detalhes no próximo capítulo.
 Capítulo 2

NEGOCIAÇÃO BASEADA EM
PRINCÍPIOS – OS QUATRO
PONTOS FUNDAMENTAIS
INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO

Neste capítulo, você vai conhecer a negociação baseada em princípios. Esse método, desen-
volvido pela Universidade de Harvard, tem como objetivo auxiliar na condução do processo
de negociação para que sejam sempre contemplados três critérios:

■■ resultar em um acordo sensato;

■■ ser eficiente;

■■ possibilitar o aprimoramento da relação entre as partes.

O método se baseia em quatro princípios, que nortearão cada capítulo deste capítulo:

■■ pessoas;

■■ interesses;

■■ opções;

■■ critérios.

Esperamos que o aprendizado desse método seja especificamente eficaz na gestão de pro-
jetos e útil na sua vida profissional.
OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Ao completar este capítulo de estudo, você estará apto a:

■■ Entender como fazer negociações distinguindo as emoções das pessoas (e também as

suas) dos méritos objetivos do que está sendo negociado.

■■ Aprender como se concentrar nos interesses que estão sendo negociados, em vez de
se ater às posições declaradas durante a negociação.

■■ Compreender quando usar a criatividade em seu favor para ampliar e enxergar op-
ções que favoreçam ambos os lados da negociação.

■■ Aprender a utilizar padrões já estabelecidos como critérios para negociar.

ESTRUTURA DO CAPÍTULO

Para melhor compreensão das questões que envolvem a negociação e o gerenciamento de

conflitos, este capítulo está dividido em:

■■ Unidade 1 – Separe as pessoas do problema: aspectos comportamentais

■■ Unidade 2 – Concentre-se nos interesses, não nas posições

■■ Unidade 3 – Crie opções de ganhos mútuos

■■ Unidade 4 – Insista em critérios objetivos

29 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

UNIDADE 1
SEPARE AS PESSOAS DO PROBLEMA:
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS

Os seres humanos são únicos. Não há um indivíduo exatamente igual a outro. As caracterís-
ticas que tornam cada pessoa única representam, ao mesmo tempo, a beleza de ser huma-
no e a mola propulsora para gerar conflitos. É o fato de cada pessoa ter sua história, seus
valores, sua bagagem cultural que pode tornar uma negociação aparentemente tranquila
em um acordo difícil de ser fechado.

Imagine-se gestor de um projeto cujo prazo não está sendo cumprido. Você cobra uma ex-
plicação de um dos integrantes da equipe e ele reage, alegando implicância de sua parte.
Você, que entende que não está implicando, mas apenas cobrando que o combinado seja
cumprido, acha sem propósito a percepção do funcionário. Entretanto, ele pode estar se
sentindo assim por ter sido “perseguido” no emprego anterior. Você já parou para pensar
no quanto o histórico de uma pessoa resvala em sua vida atual?

No Capítulo 1, você estudou sobre inteligência emocional e aprendeu que incluir emoção
nas negociações é uma forma eficaz de construir relacionamentos de longo prazo. Entretan-
to, dependendo da forma como os sentimentos forem abordados, pode ser desastroso che-
gar a um acordo. Por isso, é preciso separar as pessoas daquilo que está sendo negociado,
ou seja, do problema ou objetivo em questão.

Se negociar nem sempre é simples, imagine a complexidade de chegar a um acordo se o

lado pessoal estiver envolvido. Torna-se quase impossível olhar a situação com clareza e
buscar soluções viáveis, boas para ambas as partes, se houver mal-entendidos como o cita-
do no exemplo do gestor. Olhar o problema com o enfoque pessoal eleva o estresse no am-
biente, prejudica o senso de avaliação e, consequentemente, afeta a condução do processo
de negociação. Não é à toa que, em determinadas profissões, como na medicina, no direito,
na psicanálise, entre outras áreas, os profissionais evitem atender familiares ou amigos. Isso
ocorre devido à dificuldade que eles têm, nesses casos, de separar o problema da pessoa.

Em qualquer negociação, há dois focos de interesses distintos:

■■ na substância (no que está sendo negociado);

■■ e na relação (com a outra parte).

Separar a relação da substância é uma forma de separar as pessoas do problema. Em uma

negociação, evite tratar as pessoas e o problema como algo único e inseparável, pois não
30 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

são. Se a comunicação entre as partes for clara e objetiva, é possível negociar acerca de um
problema e preservar a relação pessoal. Não são, necessariamente, objetivos opostos.

É preciso também que você considere que tipo de emoção pessoal sua pode interferir ne-
gativamente no processo. Reveja o exemplo que demos sobre o diálogo entre o gestor de
um projeto e o seu subordinado. Imagine que esse líder poderia estar com um problema de
ordem familiar e, por isso, agiu de forma um pouco grosseira com seu funcionário. Nesse
caso, o problema pessoal não seria só do funcionário, que se sentiu “perseguido”, mas talvez
o tom usado pelo gestor tenha deixado transparecer uma insatisfação que, possivelmente,
nem fosse tão grave. Podemos dizer que essa situação só ocorreu porque o gestor estava
preocupado com outros problemas pessoais e acabou sendo ríspido.

Ao negociar, portanto, é fundamental perceber e aprender a lidar com as emoções, suas e

do outro. Veja, a seguir, três dimensões que ajudarão nessa difícil tarefa: percepção, emoção
e comunicação.

Percepção

Reflita: se uma negociação é uma comunicação de duas ou mais partes, que dialogam para
chegarem a um acordo que lhes satisfaça, são grandes as possibilidades de os envolvidos te-
rem percepções diferentes sobre um mesmo tema. Mas, na prática, a ideia do outro a respeito
do objeto da negociação é pouco considerada. Esse erro, muitas vezes, leva a uma negociação
bem mais complexa do que poderia ser, caso essa dimensão fosse considerada.

Analise: se as demais partes envolvidas percebessem o objeto da mesma forma que você,
seria preciso negociar bem menos. Lembre-se de que você está negociando com um ser
humano e não com um objeto. É a diferença entre a sua percepção e a dele que torna ne-
cessária a negociação. Portanto, saiba lidar com isso se quiser ter sucesso.

TOME NOTA

Em um projeto, é fundamental que as partes definam de maneira clara aquilo que

desejam obter ao final, ou seja, o produto final do projeto. Quando há diferenças en-
tre expectativas e aquilo que realmente foi entregue, normalmente, ocorrem proble-
mas sérios na relação entre as partes.
31 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Veja, a seguir, algumas dicas sobre como a percepção pode auxiliar na negociação.

Ponha-se no lugar do outro

Você tem certeza de que sua percepção sobre o que está sendo negociado é a correta. Pro-
vavelmente, a outra parte também pensa assim, só que em relação às opiniões dela. A capa-
cidade de enxergar a mesma situação com os olhos do outro é uma habilidade fundamental,
na negociação e na vida. Compreender o pensamento de outra pessoa não é concordar com
o que ela diz, e sim entender por quais razões ela defende determinado ponto de vista. Além
disso, pode ser que você, de fato, mude um pouco de opinião quando vir a discussão sob
outro ângulo.

Não culpe o outro

Ainda que a outra parte seja, de fato, responsável pelo problema em questão, “apontar o
dedo” só causará mais estresse. Isso provocará um comportamento defensivo no outro, que
passará a resistir a todo e qualquer argumento seu, ainda que sejam razoáveis.

Discuta as percepções individuais

Embora todas as partes em uma negociação saibam que têm percepções diferentes, o pro-
blema normalmente está no fato de que isso não é discutido abertamente. Proponha que
cada um exponha de que forma percebe a situação e ouça o que o outro tem a dizer. Mas é
importante que se faça isso de forma franca e clara, sem buscar argumentar quando o outro
demonstrar percepções diferentes das suas e vice-versa.

Envolva o outro no processo

Mostre à outra parte da negociação que o acordo que você propõe será favorável a ambos
e encontre uma forma de incluí-la no processo. Mesmo que a decisão pareça interessante,
o outro tende a rejeitá-la por não ter feito parte dela. Peça sua colaboração, consultando-o
sobre o melhor jeito de chegar a um acordo e considere suas opiniões.

Torne sua proposta compatível com os valores do outro

Sabe quando você chega a concordar com determinada decisão, mas já discutiu tanto que
sente que, caso ceda, vai parecer que “deu o braço a torcer”? E, por alguma razão, isso pare-
ce ruim? Muitas vezes, é o que acontece em negociações. Uma forma de evitar essa situação
é compatibilizar o que você propõe com os valores da pessoa com quem negocia. Perceba o
32 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

que é fundamental para o outro e proponha o acordo em novos termos que pareçam inte-
ressantes para a outra parte. Assim, a negociação fluirá.

Emoção

Quando negociamos com pessoas, as emoções precisam ser levadas em conta, talvez mais
do que as palavras ditas. Sentimentos, muitas vezes, orientam implicitamente uma negocia-
ção e, por isso, você precisa aprender a identificá-los e, é claro, a lidar com eles.

Veja, a seguir, algumas dicas sobre como a emoção pode auxiliar na negociação.

Aprenda a reconhecer as emoções

Aqui entra uma habilidade da inteligência emocional que está intimamente ligada à percep-
ção. A capacidade de reconhecer emoções, suas e do outro, muitas vezes, é o fator-chave
para compreender os entraves em uma negociação. Sente-se nervoso? Talvez seja porque a
negociação atual faz você se lembrar de uma anterior, na qual não conseguiu chegar a um
acordo com a outra parte. Reconhecendo o que está, de fato, provocando essa sensação
desconfortável, será possível lidar com esse sentimento. Outro exemplo: à medida que você
é capaz de perceber que o outro reage de forma muito incisiva quando, na verdade, sente-se
ameaçado, você poderá pensar no que fazer para desarmá-lo. Se, por outro lado, você per-
cebê-lo com raiva, em vez de ameaçado, talvez não possa proceder de forma eficaz.

Legitime as emoções do outro e deixe-o desabafar

É importante conversar abertamente sobre as emoções do outro e falar também sobre as

suas. Se necessário, deixe a outra parte desabafar. Lembre-se de que isso pode ocorrer na
forma de uma explosão, mas não se sinta agredido. Muitas vezes, é preciso se controlar e
ouvir o que não deseja a fim de ajudar o outro a não deixar “resíduos” de raiva que possam
atrapalhar futuramente a negociação.

Faça uso de gestos simbólicos

Não se atenha somente à negociação em si. Perguntar sobre um ente querido do outro que
estava doente, mandar lembranças à família e se lembrar da data do aniversário são formas
de atenuar a complexidade da negociação. Encontre e utilize a maneira que melhor se ajusta
ao seu caso.
33 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

PARE PARA PENSAR

Colocar as emoções em uma negociação não deve ser confundido com torná-la passional
ou mesmo pessoal. Usar a emoção é um meio para se chegar ao acordo entre as partes.

Comunicação

A comunicação na negociação merece um capítulo à parte. Afinal, para negociar bem, é

preciso saber se comunicar de maneira eficaz. Não saber se expressar de forma clara e
adequada pode causar mal-entendidos que comprometam a negociação, de modo que é
imprescindível que se tenha habilidade e ferramentas para que isso não ocorra. Portanto,
todas as características que melhorem a qualidade da comunicação são fundamentais para
o gestor de projetos, que lida com pessoas. Saber ouvir, argumentar, expressar-se verbal e
não verbalmente são as principais.

Agora, concentre-se em alguns pontos da comunicação. Você verá outros mais à frente neste
curso. Agora, confira, algumas dicas sobre como a comunicação pode auxiliar na negociação.

Escute ativamente

Constituímo-nos pela soma dos nossos valores e das experiências pelas quais passamos na
vida. Essa soma está diretamente relacionada ao modo como cada um percebe o mundo ao
redor. Assim, muitas vezes, ouvimos o que os outros falam, mas temos dificuldade em per-
ceber o que está sendo dito de fato. Automaticamente, incutimos nossa percepção, ou seja,
damos nossa interpretação aos fatos.

É difícil perceber o que o outro diz exatamente da forma como ele diz. Vemos e ouvimos
apenas o que queremos. Selecionamos na fala do outro aquilo que confirma nossas percep-
ções e ignoramos o restante, inclusive o que possa questionar nossas convicções. Enxerga-
mos em nós o mérito da nossa posição e, no outro, as falhas.
34 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

“Sabedoria é o prêmio que você ganha por ter ouvido, ao longo da

vida, quando preferia ter falado.” (DOUG LARSON)

Escolha suas palavras e fale para ser entendido

Fale no “idioma do ouvinte”; ou seja, use palavras que façam sentido e sejam claras para o
outro. Para isso, você precisa buscar informações sobre a pessoa com quem vai negociar.
É fundamental também antecipar diferentes interpretações que sua mensagem pode ter.
Além disso, fale sem ser ambíguo, ou seja, com a clareza necessária para ser compreendido,
sem “pegadinhas” nem frases com duplo sentido.

Tenha um objetivo

O oposto da falta de comunicação é a comunicação excessiva, tão ineficaz quanto. O que

funciona é uma comunicação assertiva, quando o que é dito é pertinente à negociação.
Apesar de a negociação funcionar com uma dose de emoção, como falamos anteriormente,
é necessário pensar antes de falar para não expor todo tipo de sentimento desnecessário.
Pergunte-se: essa informação que estou prestes a dizer vai colaborar de alguma forma para
chegarmos a um acordo? Se a resposta for não, é melhor ficar calado.

Fale sobre você

A ideia aqui não é desabafar, mas sim falar de você em vez de falar sobre o outro. Não apon-
te o dedo para uma ação do outro que desagradou. Em vez disso, diga, por exemplo, como
você se sentiu com aquela atitude. Parece irrelevante, mas faz diferença. Por exemplo, em
vez de dizer “sua visão sobre esse problema é totalmente equivocada”, diga “estou descon-
fortável com essa visão, poderíamos analisar a situação por outro ponto de vista?”.

Substitua palavras

Existem palavras que, por si só, ao serem ditas, provocam uma barreira imediata: “não”, “po-
rém”, “mas” são expressões diretamente relacionadas à oposição de ideias. Você pode dizer
a mesma coisa de forma diferente, utilizando eufemismos que abrandem a reação do outro.
É como se você somasse seus argumentos aos dele, em vez de contrariá-lo.

■■ Em vez de “Não concordo. Na minha opinião...”, diga “Bem, na minha opinião...”

■■ Em vez de “Entendo, porém...”, diga “Entendo, e acho que também podemos...”

35 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Escute as mensagens não verbais

Preste atenção ao tom da voz, à postura corporal, às expressões faciais, aos gestos e às hesi-
tações do outro. O que elas transmitem, além do que está sendo dito? Também fique atento
ao seu tom, sua postura etc. para que sejam coerentes com o que você diz.

De acordo com Filardi e Murad (2014), desenvolver a capacidade de entender a linguagem

corporal, captar o significado dos gestos, compreender as expressões faciais, a postura e
as atitudes é um conteúdo pouco explorado pelos negociadores, mas de grande ajuda nas
negociações pessoais e profissionais.

SAIBA MAIS

Ficou interessado em saber mais sobre comunicação em negociações? Leia “O pro-

cesso de comunicação: introdução à teoria e à prática”, de David Kenneth Berlo. O
livro examina o comportamento humano e as relações entre quem fala e o ouvinte,
traçando paralelos entre escritor e leitor, artista e plateia e outras formas de emissão
e recepção da mensagem.

Para se aprofundar sobre o tema da linguagem corporal, leia a obra “Desvendando os

segredos da linguagem corporal”, de Allan Pease e Barbara Pease.

UNIDADE 2
CONCENTRE-SE NOS INTERESSES, NÃO NAS POSIÇÕES

Denominamos interesse o resultado que se deseja obter com a negociação. Posição é a

decisão adotada em conformidade com os interesses. Para cada interesse, portanto, há di-
versas posições. Se o foco da negociação estiver nos interesses, evita-se desgaste e perda
de tempo. Afinal, ele é convergente. Entretanto, na maioria das vezes, a negociação se torna
mais complexa porque as partes envolvidas focam na posição. O objetivo de cada uma de-
36 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

las é justamente defender seu ponto de vista, de tal forma que se esquecem de que há um
interesse em comum, que é o que realmente importa.

Imagine-se na seguinte situação: você e um colega de trabalho discutem sobre a equipe

desmotivada de determinado projeto. Enquanto você acredita que a falta de motivação se
deve à baixa remuneração, seu colega atribui o problema à forma de liderar do gerente de
projetos. Se um terceiro analisar a discussão, provavelmente vai perceber que você e seu
colega, na verdade, concordam. Afinal, ambos acreditam que a equipe está desmotivada
e que isso é um problema. Então, por que discutem? Porque estão mais preocupados em
defender, cada um, a sua posição, do que em se concentrar nos interesses. É sobre isso que
será falado nesta unidade.

Como negociar concentrando-se nos interesses

Veja a seguir algumas dicas sobre como focar nos interesses para que sejam alcançados os
melhores resultados na negociação.

Tenha em mente que o problema é definido pelos interesses

O cerne da questão em uma negociação não deve ser o conflito de posições, e sim os inte-
resses. Só há problema se as necessidades e os desejos forem divergentes. São os interes-
ses que motivam a busca por um acordo. Sua posição é algo que você decidiu, os interesses
foram os que motivaram você a adotar determinada posição. Deixe a defesa das posições
de lado e concentre-se nos interesses. Frequentemente, você vai perceber que existem al-
ternativas que satisfazem a sua posição e a do outro e que, principalmente, atendem ao
interesse principal.

Exemplo: um grande clube brasileiro se propunha a trazer de volta um craque dos nossos
gramados. Vários times entraram na concorrência, entendendo que a volta do jogador po-
deria ser um ótimo negócio. A partir daí, o foco da negociação passou a ser a guerra entre os
clubes para se estabelecer quem poderia fazer a sua torcida mais feliz do que a dos outros
times. Ou seja, o foco passou a ser o rival, e não o jogador.

Ganhou a negociação o clube que se concentrou nas necessidades e interesses do jogador,

deixando para trás toda a energia gasta entre os outros concorrentes para ver quem era
melhor do que o outro. Ou seja, o foco nos interesses é que propiciou essa vitória.

Identifique quais são os interesses, colocando-se no lugar do outro

A cada posição que a outra parte defender, pergunte a você mesmo por que o outro está
agindo daquela forma. A resposta será, provavelmente, um dos interesses da outra parte.
Por exemplo, pense por que o outro acha que a desmotivação da equipe está no líder, que
37 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

não é admirado. O interesse real por trás dessa posição pode ser a vontade do colega de ser
o líder daquela equipe ou a baixa autoestima porque foi preterido desse cargo.

NA PRÁTICA

Crônica: História de mãe (Fonte: Frederico Stainer)

Meu filho sempre me pede balas e doces. É um desafio quando isso acontece. Meu
coração de mãe remete à minha ação de simplesmente dar a bala. O meu coração de
educadora daquela criança muitas vezes me fazia mentir, dizendo que eu não tinha
balas ou doces naquele momento. Até o dia em que ele viu que eu tinha e me per-
guntou:

– Mãe, você tem balas? Está mentindo?

E eu fiquei com a cara no chão. Sem saber o que fazer e o que dizer, uma vez que eu
também o eduquei para não mentir.

Nesse dia, meu filho me ensinou. Vi que ele ficou mais chateado pelo fato de eu men-
tir do que simplesmente por não ter a bala que ele me pediu.

Por me colocar no seu lugar, entendi que dizer não pode ser a melhor saída. Entendi
também, quando me posicionei como filha que já fui, que vale a pena ceder de vez
em quando. Afinal, o resultado dessa singela negociação é não somente educá-lo,
mas sim, também, vê-lo feliz.

Considere os múltiplos interesses

Em praticamente todas as negociações, as partes envolvidas têm mais de um interesse, e

não necessariamente as pessoas que estão do mesmo “lado” compartilham dos mesmos.
Pense nos membros da equipe desmotivada. Todos estão insatisfeitos, mas não significa
que tenham absolutamente os mesmos motivos para isso.
38 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Crie um mapa de necessidades

Faça uma lista com o que você acredita serem os interesses de cada parte da negociação.
Isso ajudará a aprimorar a qualidade de sua avaliação, situar os interesses em ordem (esti-
mada) de importância e a pensar em como atender a todos os interesses.

Fale do problema antes da solução

Fale sempre sobre seus problemas e razões antes de propor suas soluções. Expresse de
modo a prender a atenção do outro, fazendo-o se interessar pelo ponto em que você quer
chegar. Quando, finalmente, propuser uma solução, ela fará sentido, pois você já explicou
anteriormente sua real utilidade.

Seja rigoroso com o problema, mas afável com as pessoas

Mostrar intuito em resolver a questão e, portanto, ser assertivo, pode ser um ótimo passo na
busca por um acordo. Entretanto, é preciso, como visto em outros exemplos, preocupar-se
com as pessoas. Ser afável significa se importar com o outro, assegurando um relaciona-
mento que propicie novos acordos. Lembre-se de que separar as pessoas do problema é de
extrema importância.

UNIDADE 3
CRIE OPÇÕES DE GANHOS MÚTUOS

Da mesma forma que existem várias posições acerca de um mesmo problema, muitas vezes,
é necessário buscar alternativas para que as partes cheguem a um acordo. É comum pensar
que existe apenas uma opção para a solução do problema. As partes envolvidas em uma
negociação julgam sua alternativa como a ideal para alcançar um acordo, mas desconhecem
as demais possibilidades que poderiam deixá-las ainda mais satisfeitas. Além disso, nesses
casos, a negociação tende a resultar em impasse pela falta de opções. Afinal, um quer de um
jeito, o outro quer de outra forma.

Nas negociações em geral, são quatro os grandes empecilhos para que se chegue a alterna-
tivas mais interessantes. São eles:

1. Julgamento prematuro – o
senso crítico, que acaba sendo aguçado em negociações,
quando estamos sob pressão, impede que consideremos como boas as alternativas
que não partem de nós. Portanto, eliminam-se opções sem ao menos avaliá-las.
39 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

NA PRÁTICA

Certa vez, uma grande empresa familiar (A) passava por dificuldades financeiras.
Receberam uma oferta de compra de outro grupo empresarial (B), concorrente a ela.
Esse outro grupo era uma empresa familiar também, originária da mesma cidade da
anterior. O negócio não foi para a frente, pois a família da empresa (A) ficou ofendi-
da com a proposta da empresa (B), por simplesmente fazer o julgamento prematuro
de que a oferta era pessoal. O negócio não foi concretizado e, no prazo de um ano, a
empresa (A) mergulhou em uma profunda crise financeira e teve de rever a oferta da
concorrente, agora, por um valor bem menor.

2. Buscapela resposta única – a ideia arraigada de que em uma negociação deve-se

convergir para um mesmo ponto dificulta a busca por novas opções.

NA PRÁTICA

Você já entrou em uma loja para comprar algo e acabou por levar outra coisa que
não havia planejado? Pois bem, assim pode acontecer em uma negociação também.
Restringir as hipóteses de negociação pode ser ruim, pois novas ideias e alternativas
deixam de ser exploradas.
40 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

3. Culturado ganha-perde – você estudou as negociações competitivas, também cha-

madas de ganha-perde. Pois este é um dos obstáculos à criação das opções de ganhos
mútuos: a cultura de que as alternativas se excluem, ou seja, se a opção que você pro-
põe é aceita, isso exclui a minha alternativa.

4. Preocupação somente com os próprios interesses – consiste na dificuldade para

legitimar, considerar como atrativas as opções que o outro oferece, e na crença dema-
siada no fator “dos meus interesses, cuido eu”.

Exemplos para itens 3 e 4:

Pessoas Inteligentes (Crônica de Arnaldo Jabor, 2004)

Conta-se que, numa cidade do interior, um grupo de pessoas se

divertia com o idiota da aldeia. Um pobre coitado, de pouca inteli-
gência, vivia de pequenos biscates e esmolas.

Diariamente, eles chamavam o idiota ao bar onde se reuniam e

ofereciam a ele a escolha entre duas moedas: uma grande, de 400
REIS, e outra menor, de 2.000 REIS. Ele sempre escolhia a maior e
menos valiosa, o que era motivo de risos para todos.

Certo dia, um dos membros do grupo chamou-o e lhe perguntou

se ainda não havia percebido que a moeda maior valia menos.

- Eu sei! – respondeu o tolo assim – Ela vale cinco vezes menos, mas
no dia que eu escolher a outra, a brincadeira acaba e não vou mais
ganhar minha moeda.

Pode-se tirar várias conclusões dessa pequena narrativa.

A primeira: quem parece idiota, nem sempre é.

A segunda: quais eram os verdadeiros idiotas da história?

A terceira: se você for ganancioso, acaba estragando sua fonte de renda.

A quarta e mais interessante é: a percepção de que podemos estar bem, mesmo quan-
do os outros não têm uma boa opinião a nosso respeito.
41 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Portanto, o que importa não é o que pensam de nós, mas sim quem realmente somos.
Moral da história: o maior prazer de uma pessoa inteligente é bancar o idiota, diante de um
idiota que banca o inteligente.

Como negociar criando opções de ganhos mútuos

Agora que você conhece os principais obstáculos à criação de novas alternativas para chegar
a um acordo, entenda o que fazer para conseguir elaborar opções criativas.

Separe as invenções das decisões

O processo de criar soluções possíveis não deve se misturar com a avaliação das alternati-
vas. Qualquer tipo de julgamento dificulta o processo criativo. Considere a possibilidade de
fazer um brainstorming.

O brainstorming, também conhecido como tempestade de ideias, é uma “reunião” em que

um grupo fala livremente sobre um tema. O objetivo é gerar e anotar ideias aleatórias, livres
de julgamento em um primeiro momento. Por isso, nada deve ser criticado nem elogiado,
apenas registrado. Em geral, o papel de registrar as ideias cabe a um facilitador, que o fará
de forma que as sugestões fiquem visíveis para todos (por exemplo, em um quadro de sala
de aula).

Ao fim do brainstorming, provavelmente, muitas ideias serão descartadas, quando forem

criticadas. Entretanto, é desse tipo de reunião em que se fala livremente sobre novas possi-
bilidades que podem sair alternativas interessantes para chegar a um acordo.

SAIBA MAIS

No Capítulo 4 do livro “Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem conces-

sões”, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, você aprenderá o passo a passo
para fazer uma sessão de brainstorming.
42 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Identifique soluções que façam sentido para todos

É preciso primeiro identificar quais são os interesses em comum entre os envolvidos. Eles
sempre existem, mas não necessariamente são evidentes. Encontre-os e os encare como
oportunidades, ou seja, transforme-os em algo concreto e do qual todos possam tirar algum
proveito. Por fim, enfatize tais interesses para tornar a negociação mais amistosa. No mo-
mento em que todos compreenderem que buscam as mesmas coisas, a negociação vai fluir.
Em seguida, coloque-se no lugar do outro. Observe o problema do ponto de vista dele para
se certificar de que a solução proposta é viável também para ele.

UNIDADE 4
INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOS

Ainda que você separe as pessoas do problema, concentre-se nos interesses, em vez de se
desgastar com as posições, e consiga criar alternativas que resultem em ganhos para todos
os envolvidos na negociação. Ainda assim, provavelmente, não terá evitado opiniões con-
flitantes. Considerando o provérbio “contra fatos não há argumentos”, a melhor forma de
lidar com impasses é estabelecer critérios objetivos, padrões que sejam justos, independen-
temente da opinião individual.

O método que você estudou neste capítulo se chama “negociação baseada em princípios”.
Se os critérios adotados em uma negociação não forem objetivos, a imparcialidade do acor-
do ficará ameaçada. Isso, consequentemente, prejudicará o atendimento aos três critérios
básicos de uma negociação:

■■ resultar em um acordo sensato;

■■ ser eficiente;

■■ possibilitar o aprimoramento da relação entre as partes.

Quanto mais fundamento houver nos critérios adotados, maior será a chance de se obter
um acordo nesses moldes.

Como negociar com base em critérios objetivos

Veja como adotar critérios objetivos em uma negociação.

43 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Utilize critérios justos

Os critérios selecionados como base para a negociação devem estar livres da vontade indi-
vidual das partes envolvidas. Você pode utilizar valor de mercado, um precedente e bases
científicas, mas desde que sejam legítimos, para não darem margem a questionamentos
sobre sua veracidade.

Faça uso de procedimentos justos

Os envolvidos na negociação devem chegar a um acordo sobre o que consideram ser um

procedimento justo. Podem decidir juntos, por exemplo, sobre a presença de um mediador
ou podem concordar sobre consultar um especialista. Enfim, precisam acertar qual será o
procedimento utilizado.

Busque conjuntamente os critérios objetivos

Negociar com base em critérios inclui discutir com a outra parte qual é o critério conside-
rado justo e quais os padrões são pertinentes a ele. Se a discordância se der em relação ao
prazo de um projeto, por exemplo, vocês precisarão definir, juntos, qual é o prazo decidida-
mente razoável. Todo o restante da negociação será feito com base nesse critério.

Tenha bom senso e seja flexível

Por mais que você já tenha definido alguns critérios objetivos nos quais pretende funda-
mentar a negociação, é preciso estar com a mente aberta. Quando se diz que a negociação
é baseada em princípios, não significa que deve ser fundamentada nos seus princípios e
na sua opinião exclusivamente, mas em critérios previamente estabelecidos e que sejam
considerados imparciais por todos os envolvidos na negociação. Desse modo, os critérios
estabelecidos pelo outro devem ser igualmente considerados.
44 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

PARE PARA PENSAR

Você já teve a oportunidade de ler um edital de uma concorrência empresarial. Os

editais são exemplos de critérios objetivos, também chamados de requisitos, os
quais devem ser cumpridos pelas empresas candidatas. Quem não cumprir os requi-
sitos, simplesmente está fora. Quem cumpre, tem direito a continuar na negociação.

RESUMO

Neste capítulo, você estudou a negociação baseada em princípios, método desenvolvido

pela Universidade de Harvard com o objetivo de auxiliar na condução do processo de nego-
ciação. Segundo o método, em toda negociação, devem ser considerados três critérios:

■■ resultar em um acordo sensato;

■■ ser eficiente;

■■ possibilitar o aprimoramento da relação entre as partes.

Para isso, é proposto que tenha como princípios: pessoas, interesses, opções e critérios.

Separar as pessoas do problema significa olhar a negociação excluindo o lado pessoal do

que está sendo negociado. Amigos, amigos, negociações à parte. São três as bases para
negociar dessa forma: a percepção (em relação ao outro e a você mesmo), que presume se
colocar no lugar daquele com quem você negocia; a emoção, que permite ser sensível ao
outro, afinal, você está negociando com um ser humano e precisa tratá-lo como tal; e a co-
municação, que, sendo clara e objetiva, possibilita negociar e, ao mesmo tempo, preservar
a relação pessoal.

Concentrar-se nos interesses, e não nas posições, significa buscar um acordo em relação ao
foco da negociação, e não na posição adotada por cada um que negocia. É comum que os
envolvidos em uma negociação estejam mais preocupados em defender seu ponto de vista
do que em chegar a um acordo propriamente dito, o que provoca desgaste e perda de tempo.
45 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Outro princípio é criar opções de ganhos mútuos, que se refere a buscar alternativas para
que as partes cheguem a um acordo. Todos os envolvidos em uma negociação julgam sua
alternativa como a ideal, mas desconhecem as demais possibilidades que poderiam deixá-
-los ainda mais satisfeitos. Além disso, nesses casos, a negociação tende a resultar em im-
passe pela falta de opções. Afinal, um quer de um jeito, o outro quer de outra forma.

Por fim, insistir em critérios objetivos tem a ver com adotar critérios fundamentados, con-
siderados justos e imparciais por todas as partes de uma negociação. Assim, tornam-se le-
gítimos e são encarados como padrões pré-definidos. A vantagem desse princípio é ter um
ponto sobre o qual todos concordam e que não é mais negociável, como a presença de um
mediador, uma pesquisa científica que embase uma opinião ou um valor de mercado.

O fato é que quanto mais a negociação se fundamentar nos princípios estudados neste
capítulo, maiores serão as chances de se obter uma negociação eficiente e um acordo que
preserve o relacionamento entre as partes em longo prazo.
 Capítulo 3

ESTRATÉGIAS E TÁTICAS
DE NEGOCIAÇÃO: DO
PLANEJAMENTO AO
ACORDO FINAL
INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO

Neste capítulo, você vai conhecer mais a fundo o processo de negociação. Como um método
lógico, a negociação pode ser dividida em fases, desde a preparação que a antecede até a
solução final. Agora, você irá estudar o que fazer em cada uma dessas etapas para chegar a
um acordo eficaz.

Além disso, conhecerá estratégias e táticas importantes para usar nas suas negociações.
Desse modo, terminará este capítulo sabendo como se comunicar de forma eficaz, conhe-
cendo as características principais dos bons negociadores, e aprenderá a formular suas pró-
prias táticas para negociar nas mais diversas situações que surjam em sua vida.
OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Ao completar este capítulo de estudo, você estará apto a:

■■ Preparar-se para cada uma das fases de uma negociação, antecipando-se para melhor
negociar.

■■ Desenvolver as características comuns aos bons negociadores.

■■ Formular alternativas para conseguir melhores acordos.

■■ Negociar em quaisquer condições, favoráveis ou não.

■■ Comunicar-se com eficácia a fim de obter melhores acordos.

ESTRUTURA DO CAPÍTULO

Para melhor compreensão das questões que envolvem a negociação e o gerenciamento de

conflitos, este capítulo está dividido em:

■■ Unidade 1 – Fases da Negociação

■■ Unidade 2 – Táticas de Negociação

■■ Unidade 3 – Comunicação na Negociação

49 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

UNIDADE 1
FASES DA NEGOCIAÇÃO

Fonte: Shutterstock

Você viu, nos capítulos anteriores do curso, que a negociação é um processo e que, para obter
sucesso, é necessário que os pensamentos sejam lógicos e que as ações ocorram de maneira
encadeada. Nada tem a ver, portanto, com qualquer espécie de dom para negociar, com o
qual somente alguns são agraciados. O que você precisa é aprender o que ocorre especifica-
mente nas fases a seguir para, então, preparar-se para cada uma delas estrategicamente. São
elas: preparação, apresentação, avaliação, abordagem, exploração, clarificação e fechamento.

Fase 1: Preparação
É a etapa que ocorre antes mesmo de a negociação começar. Como o nome já diz, aqui você
irá se preparar para negociar e deverá fazê-lo com base nos pontos que estudará agora.
50 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Histórico das relações

Caso não seja seu primeiro contato com quem você vai negociar, reflita sobre o que já sabe so-
bre ele. Faça um breve estudo, como uma retrospectiva das relações firmadas anteriormente
entre vocês. Relembre como ele se comportou e quais estratégias de negociação foram utili-
zadas, bem como os efeitos surtidos, para que possam ser reutilizados ou evitados.

Já se for o primeiro contato, procure buscar o máximo de informações sobre a outra parte
pela internet, outros fornecedores ou pessoas conhecidas, de forma a ter um perfil do outro
negociador pré-mapeado. Isso ajudará na sua preparação.

Planejamento de concessões

A negociação é um exercício de concessões que devem ser planejadas antes mesmo de se

começar a negociar. É importante ponderar as implicações de cada concessão e saber quais
possuem maior ou menor valor para a outra parte. Lembre-se de que fatores que não pare-
cem importantes para um podem ser fundamentais para o outro. Concessões que tenham
maior importância ou impacto devem ser deixadas por último.

Conflitos potenciais

A maioria das negociações apresenta impasses e conflitos. Esteja preparado para enfrentá-
-los. Pense em alternativas de respostas e soluções para os eventuais conflitos que surjam. É
preciso se antecipar!

Objetivos ideais e reais

Antes de a negociação começar, você deve identificar os objetivos ideais (o máximo que você
pode obter na negociação) e os objetivos reais (o que você precisa e acha que pode realmente
conseguir na negociação, ou seja, o mínimo necessário para fechar um acordo). Essa é uma
parte muito importante da etapa de preparação, que pode definir todo o desenrolar mais
adiante e até determinar o acordo final. Por isso, veja, à parte, a melhor alternativa à negocia-
ção de um acordo (MAANA).

Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo (MAANA)

As mais referendadas literaturas sobre negociação falam sobre a MAANA, adaptação da si-
gla em inglês BATNA (best alternative to a negotiated agreement).
51 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Definir uma MAANA antes de começar qualquer negocia-

ção é fundamental para que você saiba exatamente para
onde está indo. Conhecer a sua MAANA consiste em saber
o que você fará se não chegar a um acordo na negociação
em questão.

Pense: ao entrar em uma negociação sem saber exata-

mente quais são suas opções, caso não chegue a um acor-
do, você terá condições de avaliar se está ou não fazendo
um bom negócio? A MAANA é o plano B da sua negociação.

Imagine-se convidado a fazer parte de um projeto que será

realizado em outra cidade. A primeira coisa a fazer é defi-
nir quais são os pontos fundamentais para que você aceite
Fonte: Shutterstock
essa proposta. Você tem outros convites para projetos em
sua cidade, por isso, reluta um pouco em passar alguns meses longe de casa. Nesse caso,
você pode definir, por exemplo, que só compensa ir para outro município se o valor for o
dobro do que ganharia em projetos locais, fora despesas com deslocamento, hospedagem
e alimentação. Parece óbvio, mas faz toda a diferença.

Suponha que você se reúna para falar sobre esse convite sem considerar suas possibili-
dades de trabalho na sua cidade. O que vai acontecer? Provavelmente, você aceitará uma
proposta em condições não tão favoráveis, simplesmente porque não definiu, previamente,
até onde queria chegar, qual era o mínimo aceitável e quais eram suas alternativas, caso
não aceitasse o acordo. Dessa forma, você se protege de aceitar propostas que não estejam
alinhadas aos seus objetivos e interesses. Então, defina a sua MAANA.

Dicas sobre como desenvolver a sua MAANA

■■ Escreva uma lista de providências que você pode tomar, caso não chegue a um acordo.

■■ Identifique algumas ideias da lista que pareçam mais promissoras.

■■ Converta essas ideias em opções práticas.

■■ Escolha a opção que parece a melhor alternativa, caso não chegue a um acordo.

Também é importante saber que existem MAANAs fortes e fracas.

MAANA forte – aumenta suas chances de negociar em condições mais favoráveis, pois você
sabe que tem opções melhores, caso não chegue a um acordo. Quem tem uma MAANA forte
52 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

e sabe disso não se desespera em uma negociação e tem mais capacidade de melhorar os
termos em que qualquer acordo é negociado.

MAANA fraca ou desconhecida – nesses casos, fica difícil recusar qualquer proposta que a
outra parte da negociação faça. Ocorre em casos em que não existem muitas opções além
do acordo proposto (fraca), ou quando o negociador sequer definiu sua MAANA (desconhe-
cida). Em ambos os casos, faça o que estiver ao seu alcance para melhorá-la.

É fundamental descobrir ou pelo menos ter uma noção de qual é a MAANA daquele com
quem você negocia. Dessa forma, você saberá também até onde pode ir nessa negociação.
Provavelmente, ele não vai dizê-la, mas, durante a fase de preparação, você pode buscar
informações que o ajudarão a ter uma ideia.

SAIBA MAIS

O livro “Negociação”, da Harvard Business Essentials, possui alguns anexos com pla-
nilhas que vão ajudá-lo a desenvolver sua MAANA. Leia o livro e preencha as plani-
lhas para aprofundar os conceitos trabalhados nesta unidade.

Fase 2: Abordagem

Nessa fase, já é estabelecido o primeiro contato entre os negociadores. O objetivo dessa apro-
ximação é criar um clima favorável para o desenvolvimento da negociação. Confira agora os
passos que devem ser seguidos.

Redução da tensão

Normal que o clima fique tenso ao se iniciar uma negociação quando as partes ainda não se
conhecem bem e não há relação de confiança. Uma sugestão para quebrar essa barreira é
mostrar interesse pelo outro e falar sobre amenidades antes de começar de fato a negociar.
Oferecer um café ou uma água é sempre bem-vindo, apenas tome cuidado para não se es-
tender muito na abordagem inicial e perder o foco do encontro. Por isso, é importante que se
defina um objetivo.
53 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Defina seu objetivo

Nessa etapa, é importante demonstrar para a outra parte que você está lá com objetivos
determinados: resolver um problema e satisfazer uma necessidade. É importante destacar
para o outro quais são os benefícios que todos terão se os objetivos forem alcançados. A
etapa de abordagem é o momento de aproximação entre as partes, e não de discutir sobre
o que vai ser negociado. Aproveite para colher informações que possam ajudar na nego-
ciação. Se você ainda não tem ideia de qual é a MAANA do outro, por exemplo, pode tentar
descobrir nessa etapa.

Concordância para prosseguimento

Nessa fase, é importante definir alguns aspectos entre você e a outra parte envolvida. Veja a
seguir alguns exemplos de perguntas que podem ajudar a estabelecer alguns aspectos. Lem-
bre-se de que são apenas exemplos e você deve adequá-los caso a caso.

■■ Em qual local o projeto será executado?

■■ Qual será a duração desse projeto?

■■ A equipe será formada por quantos funcionários?

■■ Quais recursos são necessários para que o trabalho possa ser iniciado?

■■ Existe outra questão importante que devemos mencionar?

Fonte: Shutterstock
54 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Fase 3: Exploração

A finalidade dessa etapa é detectar necessidades, motivações e expectativas da outra parte

para, na fase de apresentação, mostrar como sua proposta também pode atender aos inte-
resses do outro negociador.

Nesse momento, quem está negociando algo deve assumir uma postura de ouvinte, evitando
tomar posições sobre o que está sendo dito. Quanto mais habilidade você tiver para ouvir,
mais informações terá para negociar. Quanto menos opinativo for, menos possibilidades de
conflitos causados por divergência de pontos de vista surgirão. Nas etapas seguintes, você
terá oportunidade de colocar suas opiniões (a partir da etapa de apresentação). Para que você
possa desenvolver a fase de exploração com sucesso, confira alguns passos.

Frase Inicial

Comece sendo simpático para “quebrar o gelo”.

Busca de identidade de interesses

Nesse passo, você precisa encontrar os pontos em comum (ideias e posições) entre você e
a outra parte. Por mais diferentes que sejam as ideias, os pontos em comum sempre exis-
tem e são eles que criam disposição para negociar, facilitando a discussão dos eventuais
interesses conflitantes. Vocês podem descobrir quais são esses pontos por meio de uma
sessão de brainstorming, já vista no Capítulo 2 deste curso e cujos principais pontos você
vai relembrar a seguir.

Regras básicas para o uso de sessão de brainstorming

■■ As ideias devem ser ditas livremente. Não criticá-las nem elogiá-las em um primeiro
momento.

■■ Um de vocês, ou uma terceira pessoa, deve escrever todas as ideias propostas em um

quadro, de maneira que fiquem visíveis para todos.

■■ As palavras devem ser simplesmente escritas, sem nenhum julgamento inicial.

■■ A duração deve ser de 5 a 15 minutos.

■■ As ideias registradas devem ser analisadas conjuntamente.

■■ Necessário pedido de esclarecimentos e, se possível, esclarecer seus pontos também.

55 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ Juntos, identifiquem as propostas mais adequadas aos objetivos definidos.

Resumo das descobertas e concordâncias

Ao final da etapa de exploração, muitas coisas foram ditas e descobertas, portanto, é preciso
confirmar se o que você entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse. Questões
como “Quero ver se entendi direito o que você disse...” ou “Você poderia resumir para mim
seu ponto de vista?” podem auxiliar nesse entendimento e evitar que vocês passem para a
etapa seguinte da negociação com algum mal-entendido.

Fonte: Shutterstock

Fase 4: Apresentação

É nessa etapa que você irá apresentar à outra parte a sua proposta. É essencial, portanto,
mostrar como ela atende às necessidades e às expectativas do outro (detectadas na etapa
de exploração). Para facilitar o entendimento, a apresentação é dividida em três fases, con-
forme o quadro a seguir. Vale lembrar que a descrição das características, a apresentação
56 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

das soluções e os benefícios da sua proposta sempre devem considerar também os interes-
ses do outro negociador.

Etapa Função Exemplo

Enumerar as característi-
“Esse projeto tem a vantagem
cas da sua proposta que
de ser realizado em um curto
agradam a outra parte.
1) Descrição das suas ideias prazo de tempo e sem custos
Não se esqueça de enfati-
(características) elevados devido ao nosso
zar aqueles pontos que o
maquinário e à tecnologia
outro negociador conside-
empregada na construção.”
ra mais importantes.

“Você mencionou que seu

problema é tempo. Posso
Enfatizar ao outro negocia-
perfeitamente aumentar a
dor quais problemas dele
2) Problemas resolvidos por sua quantidade de máquinas
sua proposta pode resol-
proposta (soluções) no canteiro de obras do
ver. Explicar como funciona
projeto para atendê-lo mais
o que você está propondo.
rápido do que o planejado
inicialmente.”

“Seremos capazes de en-

Além de a sua proposta apre- tregar o projeto com duas
sentar soluções, é preciso semanas de antecedência,
3) Benefícios decorrentes de sua enfatizar quais benefícios ela o que nos dará tempo para
proposta (benefícios) oferece ao outro negociador realizar os testes do empre-
(conforme o que foi detecta- endimento antes da inau-
do na etapa exploração). guração, com a presença de
autoridades locais.”
57 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

TOME NOTA

Nessa etapa, deverão ser mencionadas as soluções e os benefícios em relação ao

que foi identificado na fase exploração. Cuidado: lembre-se de que algo importante
para você pode não o ser para a outra pessoa. Coloque-se no lugar do outro, como já
vimos nos capítulos anteriores.

Fase 5: Clarificação

Por mais clara que tenha sido a etapa de apresentação, quase sempre restará alguma dúvida
por parte do outro com quem você negocia. Esse é o momento de esclarecê-la. Lembre-se de
que objeções representam interesse e, às vezes, quanto mais dúvidas, melhor. Assuma mais
uma vez a postura de ouvinte. Veja a seguir alguns aspectos importantes da clarificação.

Esteja preparado para responder às objeções

Na etapa de preparação, foi citada a importância de se preparar para responder aos possíveis
conflitos que surjam. Esteja sempre pronto para responder aos questionamentos. As razões
mais comuns para as objeções são: medo de cometer erros, custos elevados, falta de confiança,
informações insuficientes, prioridades diferentes e questões internas da empresa (briga por po-
der, por exemplo). Seja qual for a razão que leva às objeções, seja capaz de contorná-las.

Evite frases perigosas

Durante a clarificação, alguns comentários podem levar a negociação por água abaixo. Por
isso, evite frases perigosas, como: “Você não entendeu nada”; “Não é nada disso”; “Sim, mas...”.

Em vez delas, opte por: “Está certo você se sentir assim, por isso, vou fornecer mais algumas
informações” ou “Faz todo o sentido a sua pergunta e, por isso...”.
58 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Fonte: Shutterstock

Aceite as razões do outro

As pessoas são diferentes. Algumas apresentam objeções com base na lógica, outras com
base no feeling/sentimento. Nesse momento, procure não ser contra o que o outro está di-
zendo, mas sim acrescentar fatos, informações e depoimentos que possam fazê-lo chegar a
uma conclusão pelo seu ponto de vista.

Levante dúvidas potenciais e teste o entendimento do outro

Às vezes, o outro negociador não pergunta nada, mas você sabe que pode haver dúvidas
que, se não forem esclarecidas naquele momento, poderão dificultar que vocês cheguem a
um acordo. Faça comentários do tipo: “Você não me perguntou nada sobre isso, mas queria
esclarecer...” ou “Nesse ponto, algumas pessoas percebem assim (falar o que é contrário),
mas nós estamos nos referindo a (explicar como deve ser entendido)...”.

Essa postura certamente aumentará a confiança do outro em você, pois ele verá que tam-
bém está interessado na aceitação da sua proposta.

Técnicas para contornar objeções em negociações

Existem algumas técnicas preestabelecidas para contornar objeções. Vamos exemplificá-las:

■■ Reformulação como pergunta: “Resumindo, o que você quis dizer é que iremos dar
10% de aumento à equipe do projeto?”
59 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ Passar por cima: “...tudo bem, mas falamos depois sobre isso. O que temos que per-
ceber é que, se nada for feito, o prazo do projeto não será atendido.”

■■ Recorrer a terceiros: “Talvez você não concorde, mas há um especialista no tema que
fez estudos que embasam a minha proposta.”

■■ Compensação: “Não podemos dar os 10% de aumento à equipe do projeto, vamos

propor miniférias quando o projeto terminar.”

■■ Antecipação: “Já sei o que você deve estar pensando e tenho a solução para isso...(e
explicar qual é a solução antes de ser questionado).”

■■ Ser evasivo: “Pode ser que consigamos fazer isso pelos funcionários, mas depende de
uma série de fatores. Por isso, não posso afirmar sim ou não agora.”

■■ Protelação: “Vamos deixar isso para o final da nossa conversa. Agora não é o momen-
to de discutirmos isso, temos outras prioridades.”

■■ Bumerangue: Voltar a pergunta para o interlocutor. “Você me perguntou se eu estava

satisfeito com os valores acordados. Posso dizer que sim, estou satisfeito. E você?”

■■ Fazer perguntas: “Você tem certeza de que com essa nova equipe iremos aumentar
nossa produtividade? O prazo do projeto vai ser reduzido com certeza?”

■■ Negação direta: “Não podemos contratar mais ninguém para a equipe, nosso orça-
mento já estourou.”

■■ Negação indireta: “Pode acontecer o que você nos pede, mas acho difícil que consiga-
mos em função dos constantes cortes nos custos.”

Fase 6: Ação final / fechamento

Essa fase pode ser encarada como a mais im-

portante, pois é aqui que se dá o fechamen-
to do negócio. Se as etapas anteriores forem
bem trabalhadas e desenvolvidas e, especial-
mente, se você realizou uma boa preparação,
certamente essa fase será mais fácil. Confira
alguns passos que ajudarão você a ter suces-
so. Talvez nem todas sejam aplicadas ao seu
negócio, mas certamente algumas serão úteis.
Analise caso a caso Fonte: Shutterstock
60 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Atenção aos sinais de aceitação

Preste atenção às colocações do outro. Veja se ele já se imagina colocando em prática a

proposta oferecida por você.

Torne sua proposta reversível

A grande maioria das pessoas tem medo de tomar decisões erradas, especialmente quando
envolve um custo muito alto e riscos elevados. Ao apresentar sua proposta, dê ao outro a
opção de voltar atrás.

Apresente opções

Apresente opções para que a outra parte fique mais confortável na hora do fechamento
da negociação.

Recapitule vantagens e desvantagens

Sempre enfatize as vantagens do ponto de vista do outro. Tenha apenas o cuidado para não
se tornar óbvio nessas explanações.

Proponha uma data para teste experimental

Diga algo, como: “Você gostaria de testar isso na segunda-feira sem qualquer ônus? Pode-
mos fazer uma vez e ver se dá certo. Depois, tendo sucesso, podemos fechar o negócio”.

Proponha o fechamento do negócio

Ninguém assumirá um compromisso se isso não for pedido. Boa parte das negociações não
se concretiza simplesmente porque se deixa de lado a solicitação de fechamento do negócio.

Fase 7: Controle / avaliação

Nem sempre essa etapa é desenvolvida em uma negociação. Normalmente, após a ação fi-
nal, considera-se que a negociação está terminada. Tal qual a preparação para a negociação,
essa fase é realizada individualmente, sem a presença do outro negociador, e é igualmente
importante. Em gestão de projetos a chamamos de fase das lições aprendidas. Aqui, o foco
deve estar nas seguintes questões.
61 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Controle do que foi acertado

É de grande importância controlar prazos, custos, condições etc. Isso fará com que a parte
com quem negociou tenha confiança em você e esteja aberta ao surgimento de novas ne-
gociações.

Avaliação

Comparação do que estava previsto com o que foi, de fato, realizado na negociação. Analise
as concessões que foram feitas e suas consequências para usar em futuras negociações.

TOME NOTA

Estabelecer uma negociação não é uma tarefa fácil. Etapas são necessárias nesse
processo e você deve se preparar para isso. Procure fazer uma abordagem amigável,
objetiva e que traga empatia entre as partes. Levante as necessidades, teste enten-
dimento e busque acordos mutuamente satisfatórios. Feche o acordo e monitore o
andamento dos fatos. Não há uma forma certa ou errada de negociar e cada situação
pode exigir de você uma postura. Ter métodos e critérios, porém, são excelentes for-
mas de obter vantagem ou acordos benéficos para todos os envolvidos.
62 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

UNIDADE 2
TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO

Fonte: Shutterstock

Em qualquer negociação, é fundamental conhecer táticas para obter um bom acordo entre
as partes. É complexo, entretanto, definir quais são as estratégias ideais, pois as situações
são as mais diversas. Na verdade, tudo o que você estudou neste curso faz parte do proces-
so de negociação e não é possível desconsiderar os temas estudados. Esta unidade oferece
mais algumas táticas eficazes, porém, não são as únicas. Ao longo de todo o curso, você já se
deparou e ainda vai se deparar com várias formas de ser eficaz em uma negociação.

Entre as táticas que podem ser aplicadas de forma eficiente em negociações do tipo ganha-
-ganha, no qual todos os envolvidos tendem a ganhar com o acordo, podemos destacar
como as centrais:

■■ Inicie a conversa falando sobre amenidades, a fim de minimizar a tensão que pode
haver no ambiente.

■■ Aproveite o papo para conhecer mais sobre o outro, obtenha informações que serão
relevantes ao longo da negociação.
63 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ Tenha cautela com ofertas prematuras. Só faça uma proposta após entender quais são
as necessidades da outra parte.

■■ Seja um ouvinte ativo, escutando verdadeiramente o que o outro tem a dizer.

Negociando com quem não quer negociar

Antes mesmo de começar a negociação propriamente dita e de aplicar táticas eficazes, é

preciso confirmar se a parte com quem você pretende negociar está, de fato, interessada
em fazê-lo. É comum negociações chegarem a um impasse e não progredirem justamente
porque um dos envolvidos não tem muito interesse em chegar a um acordo. O primeiro pas-
so, portanto, é se certificar de que há motivação de ambas as partes, e isso acontece quando
você convence o outro de que ele vai ganhar algo com a negociação e deixará de ganhar se
não o fizer. É preciso que ele esteja convencido de que tem algo a perder não negociando,
caso contrário, poderá se acomodar.

Duas formas de convencer o outro a negociar é oferecer incentivos para que ele o faça e
mostrar qual o preço de não negociar. O incentivo fica por conta de apresentar o que o ou-
tro vai ganhar se negociar. Por exemplo, se você gerencia uma equipe de um projeto e quer
negociar o prazo com um cliente, pode dizer que estender o prazo significa incluir itens que
darão credibilidade ao negócio. Ou seja, você mostrará o que o cliente vai ganhar se topar
negociar o prazo com você. Mostrar ao mesmo cliente o “preço” de não negociar significaria,
por exemplo, explicitar que fazer um trabalho no prazo exigido por ele pode resultar em
algo com menos qualidade do que poderia ficar, caso o prazo fosse um pouco maior.

Negociando com quem aplica táticas não convencionais

Em uma negociação, o outro negociador pode resolver aplicar táticas não convencionais que
desequilibrem o que está sendo negociado até aquele momento. Entre os principais com-
portamentos, podemos destacar:

■■ o negociador por posições, que tenta mudar sua proposta após ter chegado a um acor-
do e o que tem um acesso de fúria;

■■ o negociador posicional é aquele que foca nas posições, não nos interesses, o que di-
ficulta o alcance de um acordo sensato.

Se você já tiver analisado sua MAANA e pensado na negociação como um processo, tendo
definidas as estratégias a serem usadas em cada fase, não há o que temer. Aqui, seu desafio
é criar algum valor durante a negociação, pois o negociador posicional a enxerga comumen-
te como ganha-perde, ou seja, entende que, para que ele obtenha um acordo interessante,
64 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

tal acordo não pode ser bom para você, e vice-versa. Desse modo, utilize as táticas de nego-
ciar com foco nos interesses.

Também pode acontecer de, ao se chegar a um acordo, um dos negociadores se questionar

se não poderia ter obtido mais daquela negociação. Se isso acontecer, ele provavelmente vai
querer mudar a sua proposta, que já foi aceita. Caberá a você mostrar que aceitou o acordo
naqueles termos e que, caso ele queira modificar algo, significará mudança na sua postura
também. Se ele estiver apenas o testando, isso será o suficiente. Caso contrário, vocês pre-
cisarão realmente renegociar o acordo.

Pode acontecer também de o outro negociador se descontrolar durante a negociação. Nun-

ca aja da mesma maneira, pelo contrário, você deve tentar acalmá-lo de forma a trazê-lo
para a condição de negociação novamente. Caso a intenção dele seja desestabilizar você,
é fundamental que ele veja que não conseguiu. Em último caso, procure outro interlocutor
para continuar negociando.

Matriz de concessões

O planejamento de concessões é uma importante etapa, à medida que você provavelmente

terá de ceder. Nesse sentido, ferramentas simples podem auxiliá-lo no momento de plane-
já-las. Veja a matriz seguinte:

(4) (2)
Muita
Importância para mim

(Muita) para o negociador (Muita) mim e para o

e (Pouca) para mim. outro negociador.

(3) (1)
Pouca

(Pouca) para mim e (Muita) mim e (Pouca)

para outro negociador. outro negociador.

Pouca Muita
Importância para Outro
Situação de força de negociação.
65 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Repare que aquilo que é pouco relevante para você e que é muito interessante para a outra
parte pode ser concedido com mais facilidade durante a negociação, tornando você mais for-
te naquela situação (1). Em paralelo, na situação (4), o outro negociador obtém o poder da
concessão, dado que, para ele, o elemento negociado não é muito relevante e para você, sim.
O quadrante (2) é passível de discussão e negociação, dado que os dois buscam a mesma
questão, a qual possui muita relevância para ambos. Recomenda-se que, no quadrante (3), os
negociadores não invistam muito tempo, dado que não há relevância na questão negociada.

Características do bom negociador

Existem características que todo negociador deve ter ou buscar. Abaixo, destacamos as prin-
cipais:

■■ dinamismo;

■■ empatia;

■■ adequação de linguagem verbal, visual e corporal ao contexto da negociação;

■■ paciência;

■■ carisma;

■■ bom ouvinte.

Além destas características, é importante que o negociador possua:

Consciência da situação

O negociador precisa compreender o contexto em que está inserido, que contempla desde
o objeto da negociação até a pessoa com quem negocia. Deve ser capaz de avaliar se o am-
biente é mais formal ou informal para adequar sua linguagem, postura e estratégias.

Conhecimento das partes

O general chinês Sun Tzu, no século V a.C., afirmou: “Se você conhece o inimigo e se conhece,
não precisa temer pelo resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece
o inimigo, para cada vitória sofrerá uma derrota. Se você não conhece nem a si mesmo
nem ao inimigo, sucumbirá a todas as batalhas”. O outro negociador não deve ser encarado
como inimigo, muito pelo contrário. Esta citação pode ser adaptada à negociação no sentido
de que você precisa conhecer o máximo que puder sobre a parte com quem irá negociar.
66 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Ter informações sobre ela, conhecer sua MAANA e saber até onde ela pretende chegar são
dados preciosos para quem negocia.

Conhecimento das questões a serem discutidas

O outro negociador deve argumentar em relação ao preço? Sobre a qualidade do que está
sendo negociado? A respeito do prazo do projeto? É fácil se desestruturar quando não te-
mos resposta para os argumentos do outro. Esteja preparado.

Argumentação

Capacidade de persuadir a outra parte a partir do conhecimento dos fatos e das circunstân-
cias. Lembra-se da variável informação estudada no Capítulo 1 do curso?

SAIBA MAIS

No livro “Como argumentar e vencer sempre”, o renomado advogado Gerry Spence

ensina as técnicas de argumentação que o ajudaram a ganhar inúmeras causas nos
tribunais. O autor orienta sobre as regras do jogo e oferece as ferramentas para che-
gar aos melhores resultados por meio do poder de argumentação, úteis para qual-
quer área de atuação.

UNIDADE 3
COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO

Você já entendeu que negocia o tempo todo, seja como gerente de projetos, como membro
de um grupo ou mesmo na sua família. Da mesma forma acontece com a comunicação.
Todas as pessoas se comunicam o tempo todo. Até quando não há diálogo, existe comunica-
ção, já que ela é feita até mesmo em silêncio, por meio de troca de olhares, postura corporal
e gestos.
67 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Lewicki, Minton e Saunders (2000) afirmam que “a comunicação está no coração do pro-
cesso de negociação”, pois é por meio dela que todas as etapas que você viu até agora se
integram. É se comunicando que aqueles que negociam estabelecem um relacionamento,
adquirem confiança mútua, esclarecem suas preferências, apresentam suas propostas e,
finalmente, chegam ou não a um acordo.

Para negociar bem, é preciso saber se comunicar de modo eficaz. Não saber se expressar
de forma clara e adequada pode causar mal-entendidos que comprometem o acordo, de
modo que é imprescindível que se tenha habilidade e ferramentas para que isso não ocorra.
Portanto, todas as características que melhorem a qualidade da comunicação são funda-
mentais para quem deseja negociar.

Existem três métodos básicos por meio dos quais as pessoas podem se comunicar e trocar
mensagens entre si: comunicação verbal, escrita e não verbal.

Comunicação verbal

É o principal meio de transmitir mensagens. Palestras, negociações entre duas ou mais pes-
soas, abordagens de vendas são algumas das formas mais comuns de comunicação verbal.
As vantagens são a rapidez e o feedback da outra parte. A principal desvantagem é quando
uma mensagem é transmitida para um grande número de pessoas.

Para Filardi e Murad (2014), quando falamos em termos de comunicação face a face em
organizações ou grupos de trabalho, podemos definir os tipos de comunicação em cinco
categorias: as três primeiras implicam enfraquecimento, deturpação da mensagem e não
existe realimentação (feedback), ao passo que as duas últimas realimentam e clarificam a
mensagem. São elas:

■■ Linear – somente um emissor fala.

■■ Em cadeia – dois emissores falam.

■■ Leque – vários emissores falam.

■■ Circular – emissor e receptor se comunicam.

■■ Integral – vários emissores e receptores se comunicam.

Quanto maior for o número de receptores, maior será a probabilidade de distorções. Pense
na brincadeira do “telefone sem fio” quando, frequentemente, a mensagem inicial não é a
que chega ao receptor final.
68 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Para ter sucesso na comunicação verbal, evite:

■■ falar muito baixo ou muito alto;

■■ pronunciar mal as palavras;

■■ falar muito depressa ou muito devagar;

■■ usar vícios de linguagem;

■■ cometer erros gramaticais;

■■ ser prolixo ou monossilábico;

■■ expressar-se sem objetividade e clareza;

■■ utilizar termos técnicos que o outro possa desconhecer;

■■ não considerar o momento, o local e o meio mais oportuno para transmitir sua men-
sagem;

■■ usar argumentos inconsistentes;

■■ perder-se em detalhes.

Comunicação escrita

A comunicação escrita envolve cartas, e-mails, memorandos, transmissão de fax, jornais in-
ternos, informativos, boletins e qualquer outro meio que use linguagem escrita para trans-
mitir informações. A comunicação escrita é tangível e, caso haja dúvidas em relação ao seu
conteúdo, pode ser facilmente verificada. Entretanto, exige mais tempo, ao contrário da
negociação que se dá pessoalmente. Outra desvantagem é a demora de feedback. Se aquele
com quem negocia reage negativamente à sua proposta, você não saberá disso no momen-
to em que ocorre. A comunicação verbal permite que o receptor se manifeste imediatamen-
te em relação à mensagem, já a escrita não possui esse mecanismo. Um e-mail enviado não
é garantia de que será recebido, lido ou até mesmo compreendido pelo receptor da forma
que era pretendida, o que pode prejudicar o andamento da negociação. Por outro lado, a
comunicação por e-mail é ideal para não revelar as emoções, o que pode ser benéfico para
um negociador não muito experiente. Afinal, por e-mail ele pode ler e reler o que escreveu
antes de enviar uma mensagem, certificando-se de que não revelou mais do que gostaria.
69 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Comunicação não verbal

Em negociações, é fundamental prestar atenção aos gestos e à linguagem corporal do outro e à

sua também. Muitas vezes, um olhar é o suficiente para entender a reação ao que você acabou
de dizer. A linguagem não verbal é importante à medida que transmite pistas sobre os verdadei-
ros sentimentos e intenções do outro, dando informações relevantes para a negociação.

São considerados elementos da linguagem não verbal:

■■ tom e volume da voz;

■■ expressão facial;

■■ contato visual;

■■ postura;

■■ espaço entre as pessoas;

■■ movimentos corporais;

■■ vestuário e aparência;

■■ gestos;

■■ toque.

As mensagens da comunicação não verbal podem transmitir sentidos específicos, confirmar

a mensagem verbal ou, ainda, comunicar outras mensagens. A forma como um negociador
se apresenta, a força do aperto de mãos (se houver), o tom de voz e se ele mantém ou não
o contato visual podem dizer muito sobre essa pessoa. Prestar atenção a esses sinais dá
algumas pistas sobre com quem você vai negociar.

Ao contrário da comunicação verbal, a não verbal pode ser uma comunicação involuntária,
em que ganha destaque a linguagem corporal. Alguns psicólogos afirmam que sinais não
verbais têm as funções específicas de regular e encadear as interações sociais e de expres-
sar emoções e atitudes interpessoais. Os significados de determinados gestos e comporta-
mentos, entretanto, variam muito de uma cultura para outra e de época para época. Veja
alguns deles:

■■ Expressão facial – franzir a testa pode ser o suficiente para que o outro interprete que
você não concorda com o que foi dito.
70 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ Movimento dos olhos – não desvie os olhos enquanto o outro fala, pois isso pode
transmitir desinteresse.

■■ Movimentos da cabeça – tendem a reforçar e sincronizar a emissão de mensagens,

em sinal de concordância ou discordância ao que está sendo dito.

■■ Postura e movimentos do corpo – movimentos corporais podem fornecer pistas

mais seguras do que a expressão facial em relação aos estados emocionais. Aquele
que está mais inseguro em uma negociação costuma adotar uma postura atenciosa e
mais rígida, enquanto quem está seguro costuma mostrar-se descontraído.

■■ Entonação – a qualidade, a velocidade e o ritmo da voz revelam-se importantes no

processo de comunicação. Uma voz calma transmite mensagens mais claras do que
uma voz agitada, assim como falar muito baixo pode ser entendido como insegurança.

■■ Aparência– normalmente reflete o tipo de imagem que a pessoa gostaria de passar.

Por meio de roupas, maquiagem, acessórios, etc., o negociador cria uma projeção de
como é e de como gostaria de ser tratado. Preste atenção a isso, mas cuidado para não
discriminar alguém pela aparência.

VOCÊ SABIA?

Alguns gestos demonstram nervosismo e inibição em uma negociação:

■■ Ajeitar a gravata; manusear objetos, como chaveiros, caneta, e ajeitar os cabelos

repetidamente.
■■ Coçar-se, pigarrear ou bocejar.
■■ Apoiar-se ora numa perna, ora em outra.
■■ Não olhar para a pessoa com quem você negocia.
■■ Movimentar as mãos excessivamente.
■■ Cruzar os braços ou pôr as mãos para trás.
■■ Roer unhas.
■■ Consultar o relógio repetidas vezes em um curto espaço de tempo.
71 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

A comunicação na negociação só é considerada eficaz se a mensagem que chega à pessoa

com quem você negocia é a mesma que foi planejada por você. Essa compreensão é funda-
mental na negociação, pois, se a outra parte não entender o que você quis dizer, pode minar
as chances de chegar a um acordo.

Audição ativa

Além de ouvir o que a pessoa com quem você negocia realmente fala, preste atenção ao
significado do que está sendo dito e àquilo que é omitido verbalmente, mas que pode ser
identificado por meio da linguagem corporal. A audição ativa ajuda a captar o que o outro
tem a dizer.

Para ser um ouvinte ativo:

■■ Não desvie o olhar, estabelecendo sempre contato visual com o interlocutor.

■■ Não confie na memória: tome notas se achar que é preciso.

■■ Concentre-se, não se permita pensar em nada diferente do que está sendo abordado
na negociação. Atenção ao que o outro está falando.

■■ Não dialogue mentalmente: resista à ânsia de formular suas respostas antes de o ou-
tro acabar de falar.

■■ Preste atenção à linguagem corporal, sua e do outro.

■■ Faça perguntas para obter mais informações.

■■ Repita o que você ouviu para ter certeza de que entendeu direito e mostrar que você
processou o que foi dito.

Comunicando-se para conduzir a negociação

Você já estudou a relevância da informação para negociações. Nesse contexto, vale a pena
se aprofundar na formulação de perguntas. Quem utiliza questionamentos em sequência
acaba ditando os assuntos que deseja abordar durante a negociação, obtendo informações
da outra parte. Para isso, é preciso primeiro entender os tipos de perguntas a serem utiliza-
das na negociação.
72 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Tipo de Em que momento da

Características Exemplo
pergunta negociação usar

Abrangente, possibilita
conhecer mais sobre o Início, quando em geral Por que você escolheu
outro, pois o convida a você sabe pouco ou nossa equipe para de-
Aberta
falar abertamente so- nada sobre aquele com senvolver este produto
bre suas preferências e quem negocia. e não uma concorrente?
interesses.

Aquele com quem

você negocia deve res- À medida que compre-
O prazo de 60 dias para
ponder com um “sim”, ender os interesses
Fechada o projeto está bom
“não” ou com poucas do outro a partir das
para você?
palavras, tendo que ser perguntas abertas.
mais objetivo.

SAIBA MAIS

Entenda mais a fundo sobre a imprescindível comunicação não verbal no livro “O cor-
po fala – a linguagem silenciosa da comunicação não verbal”, de Roland Tompakow e
Pierre Weil.

RESUMO

Neste capítulo, você conheceu as fases da negociação: preparação, abordagem, exploração,

apresentação, clarificação, fechamento e controle/avaliação. Aprendeu o que deve fazer em
cada uma delas, a fim de se preparar para negociar de forma eficaz.

A fase de preparação, embora ocorra antes mesmo da negociação de fato começar, é uma
das principais. É durante ela que você deve elaborar sua MAANA, ou seja, sua melhor alter-
nativa à negociação de um acordo. A MAANA é o plano B da sua negociação, então, conhe-
cê-la consiste em saber o que você fará se não chegar a um acordo.
73 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Em seguida, identificou algumas táticas de negociação e aprendeu a convencer quem não

quer negociar e como lidar com quem aplica táticas não convencionais. Conheceu também
as características do bom negociador, que lhe permitirão desenvolver as que você ainda não
possui.

Por fim, estudou a fundo sobre a importância da comunicação na negociação, com destaque
para a comunicação não verbal, que pode ser determinante em uma negociação à medida
que aquilo que não é dito de forma clara pode ser expresso até involuntariamente. Inter-
pretar gestos e posturas é fundamental para saber como agir e ser capaz de compreender
o que o outro demonstra, apesar de não dizer.
 Capítulo 4

ADMINISTRAÇÃO DE
CONFLITOS
INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO

Neste capítulo, você vai aprender a administrar conflitos. Usamos “administrar” porque é
praticamente impossível controlar conflitos e impedir que eles ocorram. Além disso, a exis-
tência de conflitos deixou de ser considerado algo necessariamente negativo nos ambientes
profissionais para se tornar um meio interessante de troca de ideias. Conflito não precisa
ser encarado como problema, desde que acarrete em um resultado favorável às pessoas
nele envolvidas. É nesse contexto que surge o conceito de administração de conflitos, que
você irá estudar ao longo deste capítulo.

O objetivo é fazer com que você deixe de encarar conflito como um problema e passe a
entender que, administrando-o, poderá obter resultados por vezes melhores do que se,
simplesmente, ele não existisse.
OBJETIVOS DO CAPÍTULO

Ao completar este capítulo de estudo, você estará apto a:

■■ Compreender o que é o conflito.

■■ Entender como abordar o conflito a partir de uma visão positiva, podendo extrair o
melhor dele.

■■ Compreender as principais causas de um conflito.

■■ Entender como lidar com conflitos de forma a obter resultados positivos.

ESTRUTURA DO CAPÍTULO

Para melhor compreensão das questões que envolvem o gerenciamento de conflitos, este
capítulo está dividido em:

■■ Unidade 1 – O que é conflito – conceitos e abordagens

■■ Unidade 2 – Causas e consequências do conflito

■■ Unidade 3 – Negociação e comunicação para administrar conflitos

■■ Unidade 4 – Estilos e técnicas de administração do conflito

76 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

UNIDADE 1
O QUE É CONFLITO – CONCEITOS E ABORDAGENS

Tradicionalmente, o conflito é visto com maus olhos nas relações humanas. Se há conflito,
há um problema: esta é a forma como normalmente pensamos. A origem dos conflitos é
vasta. Desde a existência humana brigamos por alimento, território, riqueza, poder, entre
outras inúmeras questões.

Em casos em que não seja possível evitá-lo, urge que ele seja resolvido o mais depressa
possível, e não apenas da forma mais eficiente. Embora haja casos em que, como recurso
de sua estratégia, os negociadores optem por manter o conflito com a outra parte, podemos
entender que a manutenção dele gera desgaste entre os envolvidos, o que nos faz entender
que a solução breve é o caminho mais recomendado.

Nos dicionários da língua portuguesa, o significado de conflito aponta para: problema, atri-
to, luta, briga, embate, entre outras palavras com a mesma conotação. A conceituação de
conflito está comumente associada a algo negativo, o que é um equívoco.

O ambiente de estresse profissional é um grande aliado das situações geradoras de confli-

tos. Em empresas dos mais variados segmentos e tamanhos, a ocorrência deles é comum.
Em gerenciamento de projetos, os conflitos comumente estão associados às pressões por
prazos, aos custos, à qualidade, aos riscos, aos fornecedores e à motivação da equipe e, por
isso, frequentemente são vistos como algo nocivo e que deveria ser evitado. Mas a realidade
é que ocorrem frequentemente e talvez resolvê-los seja uma das maiores ocupações de um
gerente de projetos.

Na literatura, existem três visões distintas sobre conflito: abordagem tradicional, aborda-
gem das relações humanas e abordagem interacionista. Conheça cada uma delas a seguir.

■■ Tradicional – é a abordagem mais antiga sobre o conflito, tendo prevalecido durante

as décadas de 1930 e 1940. A existência de conflito significava algo ruim e contrapro-
ducente, portanto, que deveria ser sempre evitado.

■■ Relações humanas – do fim de 1940 até meados de 1970, passou-se a entender que o
conflito era natural nas organizações e devia ser aceito. Começou-se a encará-lo como
algo não necessariamente ruim, com alguns aspectos positivos.

■■ Interacionista – essa abordagem mais recente assume que conflitos são indispensá-
veis para a evolução do desempenho de uma equipe e que, portanto, não são neces-
sariamente negativos. Ao contrário, podem ser benéficos.
77 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Visão positiva do conflito

A abordagem interacionista, mais utilizada atualmente, indica que o conflito não deve ser
definido isoladamente como algo bom ou ruim. A natureza do conflito e a forma de lidar
com ele determinarão se será benéfico ou não para as pessoas nele envolvidas e, no caso
do gerenciamento de projetos, para o projeto de forma geral.

A ideia de que a ausência de conflitos significa que está tudo bem vem sendo aos poucos
dissipada dos ambientes organizacionais e, por consequência, dos ambientes de projetos.
Banir a existência de conflitos das empresas em troca de uma suposta “ordem” é como
tornar os pensamentos da equipe homogêneos, evitando quaisquer divergências. Ora, mas
divergir é necessariamente ruim? Equipes com membros diferentes certamente vão ter pen-
samentos e ideias distintas, o que pode ser muito produtivo. Afinal, é a partir de visões dife-
rentes que novas ideias tendem a surgir.

Grupos que pensam exatamente da mesma forma podem não ter conflitos, mas também
minam a possibilidade de trocarem conhecimento. Desse modo, o conflito é fonte de ideias
novas, leva a discussões que podem ser produtivas e ajuda a pensar sob novas perspecti-
vas. Em algumas situações, ele pode ser considerado necessário para evitar a estagnação. A
unanimidade pode ser mais problemática do que o conflito em si.

TOME NOTA

Um conflito pode ocorrer entre uma dupla, uma equipe ou entre várias equipes de
um projeto. É comum que seja encarado de forma negativa, mas pode ser a fonte de
novas ideias. Uma equipe que não diverge pode estagnar, pois nem sempre as ideias
homogêneas são as mais benéficas para um projeto. Não evite o conflito a qualquer
preço. Aprenda a administrá-lo e a tirar proveito da divergência de opiniões.

Tipos de conflitos

Veja os tipos de conflitos mais comuns em uma negociação.

78 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Conflito interpessoal

É o tipo mais comum e o que abordaremos com mais frequência neste capítulo. Ocorre
entre dois ou mais indivíduos, entre diversos membros de uma equipe ou entre um dos
membros e o restante da equipe. Em geral, surge a partir de falhas na comunicação, diver-
gência de opiniões, estresse etc. Esse tipo de conflito é particularmente interessante para o
profissional de projetos, pois requer que se saiba lidar com pessoas.

As principais causas de conflitos interpessoais estão ligadas a necessidades humanas não re-
alizadas. Podem ocorrer por causa: da necessidade de valorização, quando o profissional
não se sente valorizado em seu trabalho, aumentam as chances de entrar em conflito com
os demais, por se sentir frustrado; da necessidade de controle, quando o profissional quer
sempre estar no controle e tende ao estresse caso não se sinta dessa forma; da necessidade
de autoestima, já que a baixa autoestima favorece naturalmente o conflito; e da necessida-
de de coerência, quando, por exemplo, há sentimentos de injustiça por parte da equipe.

Conflito organizacional

Ocorre nas organizações, em geral, devido a situações decorrentes de mudanças no am-

biente, prazos, limitação de recursos etc. Também é frequente a ocorrência desse tipo de
conflito, como em quase todos, em razão de falhas na comunicação. Enquanto os conflitos
interpessoais acontecem, na maioria dos casos, entre membros de uma mesma equipe de
um projeto, os conflitos organizacionais ocorrem entre duas ou mais equipes (ou empresas)
que divergem entre si. Nesse caso, as situações conflitantes podem acontecer por causa de
metas não alinhadas ou, por exemplo, quando o trabalho de uma equipe depende do traba-
lho de outra e elas não entram em acordo.

Conflito intrapessoal ou interno

Ocorre quando há alguma insatisfação do indivíduo em relação ao papel que ocupa no am-
biente profissional ou, ainda, por insatisfação na vida pessoal e familiar. Esse tipo de conflito
pode até não interferir diretamente no sucesso de um projeto, mas certamente afetará a
motivação pessoal.

O ciclo do conflito

Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminar o conflito, nem sempre isso é
possível. Portanto, o que se faz necessário é conhecer o conflito, saber qual é sua amplitude
e como estamos preparados para trabalhar com ele. Podemos encará-lo como um processo
que funciona como um ciclo, que ocorre a partir de uma sequência de fatos e, se não for
solucionado, pode voltar a se repetir.
79 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Há cinco estágios do conflito. Embora seja complexo definir o estágio exato em que um
conflito se encontra, vale a pena conhecê-los para entender de que forma ele evolui. No en-
tanto, mais importante do que identificar o estágio é ser capaz de entender o conflito como
processo. Confira a seguir os cinco estágios.

Conflito latente

Não há um conflito declarado. As partes envolvidas ainda não têm consciência exata de que
pode haver uma situação conflitante. Nesse momento, existem as causas, mas o conflito
ainda não ocorreu.

Imagine a seguinte situação: você é gerente de um projeto cuja equipe foi definida há algum
tempo. Entretanto, novas demandas resultaram na substituição de alguns desses membros.
Você reuniu a equipe do projeto para dar essa notícia e sentiu que a ideia não foi muito
bem recebida. Alguns membros não são receptivos à mudança, embora nem tenham total
consciência disso e ainda não tenham se posicionado claramente. Você sente que o clima
não está muito bom, mas ninguém se manifestou ainda. Portanto, aqui o conflito é latente,
ou seja, está prestes a ocorrer.

Conflito percebido

As partes envolvidas percebem que o que até então era um incômodo resultou em uma
situação em que há clara divergência de opiniões. Existe a percepção de que há um conflito,
mas não houve uma “declaração” de conflito até esse momento. Aqui, ainda não está confir-
mado se ambas as partes enxergam que há uma situação conflituosa. No exemplo acima, o
conflito passaria de latente para percebido no momento em que um dos membros da equi-
pe inquirisse o gerente sobre os motivos que levaram à substituição no projeto. Deixaria de
existir apenas um incômodo para haver uma percepção real sobre o conflito.

Conflito sentido

A tensão passa a ser percebida e começa a haver tentativas para reduzir a sensação de des-
conforto. As duas partes precisam chegar a um acordo: decidir se vão tentar ou não resolver
o conflito. No exemplo de projetos, o conflito passaria a ser sentido se, por exemplo, um dos
membros da equipe verbalizasse sua insatisfação com a mudança e o gerente se esforçasse
para minimizar as críticas. A tensão foi expressa e os dois lados, além de perceberem, sen-
tem o conflito.

Conflito manifesto

Trata-se do conflito declarado e que, eventualmente, é percebido por terceiros. Aqui, existe
a forte tendência de que a situação conflituosa interfira na dinâmica da organização. No
80 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

exemplo mencionado, o conflito manifesto poderia prejudicar a motivação de toda a equipe

do projeto, mesmo daqueles que não fossem substituídos.

Resolução ou supressão do conflito

O conflito é administrado a fim de ser solucionado ou então é suprimido, podendo voltar

a ocorrer. O gerente de projetos poderia, com o intuito de suprimir a situação conflituosa,
desistir de substituir os membros da equipe. O incômodo, então, poderia ser diluído ou o
problema poderia permanecer e tornar a acontecer o conflito. Em contrapartida, poderia
tentar resolvê-lo, realocando os membros que seriam substituídos em novos e motivado-
res projetos.

SAIBA MAIS

No livro “Administração de conflitos – abordagens práticas no dia a dia”, o adminis-

trador e sociólogo Ernesto Berg afirma que mais de 20% do tempo em empresas é
gasto para administrar conflitos e divergências entre as pessoas, o que reflete negati-
vamente nos resultados do negócio.

UNIDADE 2
CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO

Você já viu que o conflito, por si só, não é necessariamente prejudicial a um projeto ou a
quaisquer ambientes de trabalho. Tudo depende das razões que levam a essa divergência e
da forma como ela será administrada. Saber identificar as causas do conflito é crucial para
aprender, posteriormente, a lidar com ele.

Vários autores classificam as causas dos conflitos, cada um ao seu modo. A maioria remete
a situações no ambiente de trabalho que têm potencial para resultar em situações conflitan-
tes, seja por divergências de opinião, insatisfações e/ou falhas na comunicação.
81 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Origens mais frequentes

Na maioria das vezes, o conflito advém da percepção de desvantagem de uma das partes.
Saber enxergar a causa que origina a situação conflituosa é o primeiro passo para aprender
a lidar com ela. Confira a seguir as origens mais frequentes dos conflitos:

■■ Conflito de fatos – tem origem na diferença de informações que duas pessoas pos-
suem ou na percepção de que têm uma realidade distinta. Exemplo: projetos em que
dois colaboradores desempenham a mesma função e uma das partes acredita que a
outra tem mais condições de obter melhor resultado, ou seja, tem uma realidade dis-
tinta da sua.

■■ Conflito de comunicação – tem origem no processo de comunicação entre as pessoas. O

potencial de conflito aumenta significativamente se há falhas na comunicação. Vere-
mos este ponto mais detalhadamente na Unidade 3 deste capítulo.

■■ Conflito de objetivos – diz respeito às diferenças entre duas ou mais pessoas que de-
sempenham a mesma atividade, mas têm objetivos diferentes a alcançar. Neste caso,
o desempenho de uma impacta diretamente no trabalho da outra. Exemplo: um dos
membros da equipe de um projeto pretende desempenhar muito bem uma tarefa
porque tem como objetivo ser promovido. Outro colega não se empenha da mesma
forma, pois em vez da promoção, está buscando outro emprego, já que se sente des-
motivado.

■■ Conflito de valores – remete às diferenças entre as pessoas e àquilo em que elas

acreditam, seus princípios básicos. É o que ocorre, por exemplo, em dilemas éticos.
Pode ocorrer entre duas pessoas ou entre as pessoas e a empresa que prega valores
diferentes dos deles.

As distintas causas de conflitos implicam em diferentes modos de lidar com a situação. Con-
flitos de valores, por exemplo, tendem a ser menos fáceis de administrar do que os de fatos,
que estão mais relacionados a pontos de vista e a formas de perceber a mesma situação. Re-
conhecer a origem, ou seja, a natureza do conflito, é decisivo para aprender a administrá-lo.
82 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

SAIBA MAIS

A monografia intitulada Gerenciamento de conflitos em projetos, de Elisabete

Ferreira de Andrade, discorre sobre a relação entre gerenciar projetos e administrar
conflitos. Leitura muito interessante para profissionais do segmento.

Consequências do conflito

Após analisar as causas, faz parte da administração de conflitos avaliar as consequências

provocadas. Resultados positivos resultam de um conflito positivo, já os negativos mostram
que o conflito foi negativo.

Consequências negativas

As consequências negativas mais comuns, resultantes de conflitos, são:

■■ bloqueio da comunicação para que não haja novos conflitos;

■■ brigas, desentendimentos, processos na justiça;

■■ desvio da atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos gru-
pos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução;

■■ contribuição para uma percepção estereotipada a respeito dos envolvidos no conflito.

Consequências positivas

As consequências positivas mais comuns, resultantes de conflitos, são:

■■ atenção redobrada aos problemas-chave;

■■ maior chance de inovação;

83 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ maior abertura para ideias;

■■ socialização para as pessoas envolvidas no conflito;

■■ equilíbrio nas relações de poder dentro da organização;

■■ formação de alianças.

Tenham efeitos positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo pa-
pel que desempenham na vida das pessoas. Lidar com eles implica trabalhar com grupos e
tentar romper alguns dos estereótipos vigentes na organização.

PARE PARA PENSAR

Conforme mencionado anteriormente, hoje, o conflito adquiriu novo status. Enten-

de-se que é por meio de visões distintas que novas ideias podem surgir. A ausência
total de conflito é que passou a ser enxergada de forma negativa, já que nas relações
humanas é quase impossível se atingir um grau pleno de concordância. Logo, se não
há situação conflitante, provavelmente, é porque o ambiente não promove o debate
entre diferentes opiniões, o que pode ser muito nocivo. O que determina se um con-
flito terá resultados positivos ou não é a forma de lidar com ele.

UNIDADE 3
A NEGOCIAÇÃO COMO TÉCNICA FUNDAMENTAL PARA ADMI-
NISTRAR CONFLITOS

O conceito de administração de conflitos está intimamente ligado à negociação. Primeiro

porque o bom negociador tem características fundamentais para administrar o conflito. Se-
gundo, porque uma situação conflitante se dá sempre entre duas ou mais pessoas, de modo
que a negociação se torna fundamental para equilibrar as percepções de ambas as partes.
Os dois conceitos estão diretamente ligados à tomada de decisões, à habilidade para se rela-
cionar com o outro (habilidade interpessoal) e à busca de um objetivo que seja comum para
84 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

que as partes envolvidas cheguem a um acordo. Tanto no processo de negociação quanto

no de administração de conflitos, utilizar a inteligência emocional é um fator decisivo para
alcançar uma solução.

Na administração de conflitos em equipes, em geral, a negociação integrativa é a mais ade-

quada. Quando todos sentem que ganharam com a solução encontrada, podemos dizer que
o conflito foi positivo, ou seja, foi possível extrair dele uma contribuição para o crescimento
do grupo, algo que lhes acrescentou. Muitas vezes, a própria equipe não consegue adminis-
trar a situação conflitante. Nesses casos, é preciso que um gerente, alguém que seja visto
como um líder no grupo, desempenhe esse papel. Caberá a essa pessoa negociar com os
membros da equipe, a fim de se chegar a um acordo para que o conflito tenha efeitos posi-
tivos. Então, é importante que essa função seja realizada por um bom negociador.

O negociador como administrador de conflitos

Na administração de conflitos em equipes, o negociador poderá desempenhar um dos se-

guintes papéis: conciliador, mediador e árbitro.

Conciliador

Entra em cena quando a equipe não consegue administrar o conflito sozinha. É alguém que
possui a confiança do grupo e que vai, por meio de uma comunicação informal, acompanhar
o processo, dando suporte e buscando a convergência das opiniões. Dependendo de como
o gerente de projetos é visto por sua equipe, pode lhe caber esse papel.

Mediador

É uma pessoa neutra, que media o conflito pela razão e persuasão. É, na verdade, um paci-
ficador. Reúne as opiniões divergentes da equipe e facilita a comunicação para que sejam
expostas de forma pacífica.

Árbitro

Age como um juiz perante o conflito. Seu papel é coletar as informações sobre o conflito,
analisar as opções e decidir o que julga ser o correto. Em seguida, dá o veredicto aos mem-
bros da equipe.

Para agir como negociador em conflitos, o gerente de projetos deve:

■■ Esclarecer de forma objetiva qual é o conflito em questão. Parece óbvio, mas, às vezes,
a equipe simplesmente não se entende e não sabe qual é a razão para isso.
85 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ Entender quais são as causas do conflito.

■■ Analisar o ambiente e todo o contexto do conflito.

■■ Ter claro o objetivo da sua intervenção.

■■ Manter a imparcialidade, não ser visto como aliado de nenhuma das partes envolvidas
no conflito.

■■ Examinar o grau de divergência entre as partes conflitantes.

■■ Focar no processo e no conteúdo, mantendo-se isento em relação às pessoas.

■■ Ter cuidado para não ser interpretado como alguém que está julgando.

■■ Desempenhar o papel de facilitador, a menos que esteja agindo de fato como árbitro.

Uma característica imprescindível a todo bom negociador é a de bom comunicador. Essa

necessidade fica ainda mais evidente no negociador que age como mediador ou conciliador
de um conflito.

A comunicação como técnica fundamental para administrar conflitos

A convivência entre dois indivíduos que, obviamente, não são seres humanos iguais, pode
ser o suficiente para haver conflitos. Se a comunicação for falha, então, a possibilidade de o
conflito ter resultados negativos aumenta consideravelmente. Quando há divergências, mas
ambas as partes envolvidas conseguem expor seus pontos de vista claramente e ouvem
sinceramente o que o outro tem a dizer, a tendência é que a situação conflitante seja mini-
mizada e suas consequências sejam positivas. Por isso, saber se comunicar de forma eficaz
é fundamental para administrar conflitos.

Você já viu que o processo da comunicação pode ocorrer de três formas: comunicação
verbal, escrita e não verbal. No que se refere a um conflito, a comunicação verbal pode ter
dois lados:

■■ Minimizar as chances de haver ruídos na comunicação, afinal, as mensagens podem

ser ditas de forma clara e objetiva. A outra parte pode dar um feedback imediato em
relação ao que está sendo dito, esclarecendo qualquer mal-entendido.

■■ Provocar reações intempestivas justamente porque a reação é imediata. Após a men-

sagem ser dita, não há muito tempo para pensar antes de dar um feedback e, depen-
86 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

dendo da capacidade de cada indivíduo de lidar com as próprias emoções, falar sem
pensar muito pode causar um resultado desastroso.

Já a comunicação escrita tem como principal vantagem o fato de que, caso haja dúvidas em
relação ao seu conteúdo, poder ser facilmente verificada. Em algumas situações, essa facili-
dade é fundamental para a resolução da situação.

Lembra-se da comunicação não verbal? Em situações de conflitos, os gestos e a linguagem

corporal dos envolvidos podem, mais do que nunca, dizer muito sobre as verdadeiras inten-
ções e sentimentos. Muitas vezes, um olhar é o suficiente para entender a reação de alguém
ao que você acabou de dizer.

PARE PARA PENSAR

Pesquisa realizada por Albert Mehrabian e publicada no livro “Silent messages” revela
que somente 7% da comunicação verbal entre duas pessoas é feita por meio de
palavras: 38% da comunicação provém do volume da voz e do modo de falar e 55%
é estabelecida a partir da expressão facial e da linguagem corporal. Ou seja, quando
estiver frente a frente com alguém em uma situação de conflito, atentar para a pos-
tura que você assume, bem como para o volume da sua voz e a entonação utilizada,
é tão importante quanto o conteúdo da sua mensagem.

As mensagens da comunicação não verbal podem transmitir sentidos específicos, confirmar

a mensagem verbal ou, ainda, comunicar outras mensagens. O tom de voz, o contato visual
e a postura podem dizer muito sobre o que você e a outra parte pretendem. Prestar atenção
a esses sinais dá pistas sobre como agir de modo a administrar o conflito. Releia o capítulo
sobre comunicação não verbal e utilize as mesmas dicas na administração de conflitos.
87 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

SAIBA MAIS

No livro “A linguagem secreta dos negócios”, de Kevin Hogan, o autor ensina que,
mais do que desenvolver habilidades comuns ao mundo dos negócios, os profissio-
nais precisam saber interpretar os símbolos não verbais que todas as pessoas ex-
pressam. A linguagem corporal é abordada aqui como o verdadeiro caminho para o
sucesso.

Ruídos na comunicação

Os ruídos na comunicação consistem em barreiras que distorcem a clareza da mensagem.

Mal-entendidos são causadores de conflitos, e os ruídos na comunicação podem potencializar
uma situação conflitante ou mesmo impedir que ela seja solucionada. Conheça os principais
ruídos e aprenda a evitá-los para melhorar sua capacidade de se comunicar e de evitar e ad-
ministrar conflitos.

■■ Características de linguagem – palavras têm significados diferentes para pessoas

diferentes. Idade, educação, nível de instrução e histórico cultural são variáveis que in-
fluenciam a linguagem utilizada por uma pessoa e as definições que ela dá às palavras.
O mundo globalizado aproxima indivíduos distantes geográfica e culturalmente, o que
pode provocar mal-entendidos em relação a palavras que possuem diferentes signifi-
cados de acordo com a região em que são utilizadas. Mantenha-se sempre bem infor-
mado, leia jornais, atualize-se. Assim, você amplia seu conhecimento cultural e reduz
as chances de cometer uma gafe com um colega de equipe que seja de outra região do
Brasil, por exemplo, ou mesmo de outro país. Se você realmente não souber como agir
e houver um deslize, peça desculpas. É uma forma de amenizar qualquer mal-entendi-
do e evitar que resulte em um conflito. Quando você se comunica com outra pessoa,
tende a julgar que as palavras e termos que utiliza têm o mesmo significado para ela.
Como isso nem sempre é verdadeiro, é necessário se certificar sobre esse “nivelamen-
to” antes de iniciar a comunicação, como forma de minimizar eventuais ruídos.
88 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ Percepção seletiva e “surdez” – todos nós somos a soma dos nossos valores e das
experiências pelas quais passamos na vida. Essa soma está diretamente relacionada
ao modo como percebemos o mundo ao nosso redor. Assim, muitas vezes, ouvimos
o que os outros falam, mas temos dificuldade em perceber o que está sendo dito de
fato. Automaticamente, incutimos nossa percepção, dando nossa interpretação aos fa-
tos. Em conflitos, muitas vezes, acontece de pessoas terem reações que parecem des-
proporcionais ao que lhes foi dito. Na verdade, elas não reagem ao comentário feito. O
que ocorre é que as palavras repercutem e acabam trazendo determinadas lembran-
ças, boas ou ruins, que variam de pessoa para pessoa. Cada indivíduo é único e tem
bagagens emocional e cultural distintas. Essa repercussão emocional originada por
um comentário “inocente” pode desencadear reações que aparentam não ter sentido
para os outros, simplesmente porque estão relacionadas à história de vida de cada
um, mas que prejudicam o relacionamento e dificultam a administração do conflito. É
difícil perceber o que o outro diz exatamente da forma como ele diz. Tendemos a ver
e ouvir apenas o que queremos. Selecionamos na fala do outro aquilo que confirma
nossas percepções e ignoramos o restante, inclusive o que possa questionar nossas
convicções. Enxergamos em nós o mérito da nossa posição e, no outro, as falhas. A
divergência de percepções é a causadora mais comum de conflitos e está diretamente
relacionada à dificuldade de comunicação. É fundamental que tais barreiras sejam mi-
nimizadas. Para administrar conflitos, é preciso entender como o outro pensa, sente e
age. “O conflito ocorre quando a ênfase está nas diferenças. Reduzindo as diferenças,
é possível transformar o conflito em cooperação.” (BRINKMAN; KIRSCHNER, 2006).

■■ Emoções – a maneira como o outro se sente no momento em que entra em um conflito

com você influencia o modo dele interpretar o que você diz. Interpretará de um jeito,
caso esteja aborrecido, e de outro, se estiver feliz. Estados emocionais extremos, como
euforia e depressão, têm mais probabilidade de impedir a comunicação eficaz. Nessas
situações, tendemos a deixar de lado a racionalidade e a objetividade para dar lugar
apenas às nossas emoções. Aqui se insere a inteligência emocional. Vale a pena voltar
na Unidade 2 do Capítulo 1, que aborda esse tema.

■■ Medo da comunicação – uma parcela significativa da população sofre de um debilitan-

te medo da comunicação ou ansiedade em relação a ela. É notório que muitas pessoas
detestam falar em público, mas o medo da comunicação é mais abrangente e afeta todo
um conjunto de técnicas. Pessoas que sofrem desse problema sentem tensão ou ansie-
dade, sem motivo aparente, em relação à comunicação verbal.

Estilos de comunicação

Ao longo das unidades anteriores, você viu que é fundamental conhecer a fundo os aspectos
referentes ao comportamento humano para aprender a administrar conflitos. Entre eles, vale
ressaltar a teoria da dominância cerebral de Ned Herrmann (2015), que classifica os estilos de
89 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

comportamento humano com base no lado dominante do cérebro humano. Assim, pessoas
cujo lado dominante do cérebro é o esquerdo tendem a ser mais analíticas e lógicas (estilos
analítico e controlador), enquanto quem tem o lado direito dominante seria mais intuitivo e
valorizaria as emoções (estilos experimental e relacional). Com base nesse modelo, Herrmann
e Herrmann-Nehdi (2015) propõem os quatro estilos que você vai estudar na sequência.

Embora a maioria das pessoas possua características de todos os estilos, há sempre um do-
minante, aquele que mais se reflete no comportamento do dia a dia. Em uma equipe de tra-
balho, por exemplo, quase sempre existem pessoas com estilos dominantes diferentes. Ao
mesmo tempo em que esse fato pode ser causa geradora de conflitos, um grupo com indi-
víduos com características distintas tem grandes chances de produzir novos conhecimentos,
afinal, os perfis são complementares. Portanto, a chave é administrar os conflitos que podem
resultar dessa mistura de perfis.

No quadro abaixo, você vai conhecer os estilos dominantes. É importante que consiga, a partir
das características descritas, reconhecer qual é o seu perfil dominante. Da mesma forma, se
conseguir identificar o perfil daquele com quem há um conflito, terá mais chances de saber se
comunicar com ele, facilitando, assim, a administração de conflitos.

Estilos Ênfase em Características Preferências

Números, trabalhos
É crítico, lógico, gosta
individuais, análise
Analítico Resultados de analisar e de
de dados, aspectos fi-
quantificar.
nanceiros.

Faz acontecer, gosta

de planejar e estar Tarefas burocráticas,
Controlador Processos no controle. Cumpre ambiente organizado,
cronogramas, é deta- controle, manutenção.
lhista.

Tem insights, corre Fazer projetos, causar

riscos, é impetuoso e mudanças, desenvol-
Experimental Inovação
percebe oportunida- ver novidades, lidar
des. com o futuro.

Aspectos que envol-

vam comunicação,
É curioso e sensível
equipes integradas,
em relação às pesso-
Relacional Pessoas questões relaciona-
as. É extremamente
das a pessoas, treina-
emocional e falante.
mentos, produção de
conteúdo escrito.
90 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Adequando os estilos de comunicação em conflitos

Agora que você conhece os estilos de comunicação e é capaz de reconhecê-los (em você e
nos demais indivíduos), veja quais são as formas de comunicação verbal e não verbal mais
adequadas para lidar com cada estilo durante o conflito. Aqui, você deve identificar o estilo
daquele com quem você vive o conflito.

Usando a comunica- Usando a comunica-

Estilos O que evitar
ção verbal ção não verbal

Dispersão; pausas lon-

Utilize apresentações gas nas falas; aborda-
mistas: fale e demons- gens que não contem-
tre visualmente; use plem a lógica dos fatos;
Controle os gestos, a
frases claras e em discussão de valores
fim de não demons-
sequência lógica; utilize pessoais; qualquer
Analítico trar muita empolga-
as expressões “exami- abordagem similar à
ção; mantenha cons-
ne”, “fatos”, “dados” e usada com o relacio-
tância no tom de voz.
afins; possua o maior nal e o experimental,
número possível de da- como as expressões
dos sobre o assunto. “confie”, “sinta”, “acre-
dite”, “imagine”.

Frases incompletas;
Planeje a sequência da acontecimentos que
argumentação; prepa- não estavam previs-
re apresentações para Mantenha a postura tos; desorganização
visualização do que é corporal controlada, (desconhecimento so-
dito, como planilhas, sem gestos demais. bre o assunto, pular
Controlador
tabelas etc. Use ex- Não se mantenha de um assunto para o
pressões como “fique muito próximo fisica- outro); verbetes como
atento”, “veja bem” e mente. “divertido”, “criativo”
verbetes como “orga- e expressões como
nização”, “disciplina”. “não se preocupe”,
“fique tranquilo”.

Dê ênfase à visão geral

Ouça atentamente, Usar um ritmo lento
sobre o assunto; mos-
faça expressões pensa- na conversa; usar
tre senso de humor;
Experimental tivas para demonstrar argumentos previsí-
utilize materiais visu-
que está refletindo so- veis; expor detalhes e
ais; utilize os verbetes
bre o tema do conflito. números em excesso.
“imagine”, “ideias”...
91 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Use a linguagem cor- Falta de contato visual

poral a seu favor, pois (olhe nos olhos); intera-
Incentive-o a falar e o relacional se atenta ções frias, sem entu-
ouça com atenção; a isso: não cruze os siasmo; abordagem
Relacional estabeleça vínculos a braços; mantenha o impessoal; evite usar
partir de afinidades corpo na direção do palavras típicas dos es-
em comum. outro; use o tom de tilos analítico e contro-
voz para enfatizar o lador, como “analise”,
que você quer dizer. “examine”, “veja”.

Em geral, a administração de conflitos mais eficiente é entre um perfil controlador e um ana-

lítico (lado dominante do cérebro: esquerdo) e entre um experimental e um relacional (lado
dominante do cérebro: direito). Os conflitos são menos administráveis entre perfis analítico/
relacional, controlador/relacional, analítico/experimental e controlador/experimental, justa-
mente por terem lados dominantes opostos no cérebro, segundo a teoria de Herrmann e
Herrmann-Nehdi (2015).

UNIDADE 4
ESTILOS E TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO

Você já viu, no capítulo anterior, que um ser humano não é igual ao outro. Logo, a forma de
lidar com o conflito também difere de uma pessoa para a outra. O que tornará o conflito
mais ou menos produtivo é exatamente a forma de lidar com ele. E não existe uma fórmula
única. Em linhas gerais, existem cinco estilos de administração de conflitos nos ambientes
organizacionais. Confira cada um deles a seguir para entender como se manifestam.

■■ Estilo de competição – o indivíduo que adota uma postura competitiva em relação ao

conflito é autoritário, está em busca de satisfazer apenas seus interesses e não se im-
porta com o impacto que suas atitudes podem provocar na outra parte. Entende que
sua visão é a correta e tenta desvalorizar a percepção do outro em relação ao conflito,
criando claras situações em que fica evidente que um ganhará e o outro vai perder.

■■ Estilo de colaboração – ao contrário do estilo competitivo, a pessoa com estilo cola-

borativo percebe e considera os interesses da outra parte envolvida no conflito. Seu
objetivo é alcançar um resultado que seja bom para todas as partes. Age de forma a
reunir os interesses de todos para que sejam discutidos.
92 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ Estilo de evitação – este estilo cabe ao indivíduo que ainda enxerga o conflito como
algo necessariamente negativo e que, portanto, deveria ser evitado. É comum vê-lo
negar a existência do conflito para que não precise se envolver; adota o comporta-
mento de fuga. Tem dificuldade de ser assertivo, preferindo apenas se manter fora de
todo e qualquer sinal de conflito. Sua contribuição se dá somente nos casos em que o
surgimento do conflito será mesmo desvantajoso e em que o melhor a fazer é evitá-lo.

■■ Estilo de acomodação – entende que apaziguar a situação é sempre a melhor solução

e, se necessário, abre mão de seus interesses para não ter que encarar o conflito. Pre-
fere se omitir a ter que deixar a acomodação de lado.

■■ Estilo de compromisso ou negociação – não se acomoda, mas também não quer

ganhar a qualquer custo em uma situação conflitante. Consegue ser assertivo, mas
colabora, ao mesmo tempo, defendendo seus interesses enquanto também enxerga e
valoriza os interesses das demais partes envolvidas no conflito.

TOME NOTA

Em capítulos anteriores, você aprendeu sobre inteligência emocional. Esse aprendi-

zado será fundamental na administração de conflitos. Colocar-se no lugar do outro,
saber ouvir, aprender a reconhecer as emoções da parte com quem você vivencia
um conflito, exercitar o controle das suas emoções etc. Tudo isso faz parte da utiliza-
ção da inteligência emocional e é fundamental no que se refere à administração de
um conflito no ambiente de gestão de projetos. Releia a unidade sobre o assunto e
comece a pôr em prática esse aprendizado. Você verá a diferença.

Técnicas de administração do conflito

Você viu que a existência do conflito, por si só, não deve ser encarada como problema, e
que a forma com que se lida com ele é determinante para encará-lo como algo positivo ou
não. Administrar conflitos não se trata apenas da maneira como as divergências são en-
frentadas: existem técnicas específicas que auxiliam a lidar com tais situações. As técnicas a
seguir relacionam as principais formas instituídas para administrar conflitos, de maneira a
solucioná-los.
93 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ Resolução de problemas – consiste em reunir as partes que estão em conflito para

uma discussão aberta, com o objetivo de resolver o problema. Em muitos casos, o pro-
longamento do conflito se dá porque as partes envolvidas não conseguem dialogar.
Nessas situações, aplica-se a técnica de resolução de problemas, possivelmente por
meio de um mediador, uma terceira pessoa que auxilia. O gerente de projetos pode
desempenhar esse papel quando o problema se dá entre membros de sua equipe.

■■ Metas ordenadas – o objetivo é criar uma situação em que ambas as partes precisam
cooperar para atingir uma meta comum. Dessa forma, se não houver diálogo, a meta
não pode ser alcançada. As partes envolvidas no conflito acabam tendo de fazer um
esforço adicional para compreender um ao outro. Funciona bem quando o conflito é
entre membros de uma mesma equipe.

■■ Expansão de recursos – técnica utilizada quando o conflito resulta de escassez de um

recurso, como espaço físico de trabalho insuficiente, falta de oportunidades de cres-
cimento profissional, orçamento limitado para um projeto etc. A falta de determinado
recurso pode gerar tal desconforto na equipe de modo a resultar em conflitos. Isso
ocorre com frequência em projetos: a variável custo costuma ser o ponto de partida
para diversas situações conflitantes.

■■ Não enfrentamento – o não enfrentamento do conflito é, na verdade, a fuga dele.

Nenhuma técnica é de fato empregada. Apenas se espera a situação se dissipar na-
turalmente, o que pode nunca ocorrer. É um risco, pois um conflito que poderia ser
positivo, pode se tornar negativo por não haver uma tentativa de lidar com ele.

■■ Suavização – técnica que consiste em minimizar as diferenças entre as partes que es-
tão em conflito, a fim de suavizar a questão. Os interesses que ambos possam ter em
comum são enfatizados com o objetivo de conscientizá-los sobre ser possível resolver
a situação de modo que todos saiam ganhando. Quando isso de fato acontece, o con-
flito pode ter consequências positivas, com grande aprendizado para os envolvidos.

■■ Concessão – as partes envolvidas no conflito abrem mão, ou seja, fazem uma conces-
são sobre algo que seja importante para cada uma delas, com intuito de chegarem a
um meio termo. Essa técnica enfatiza que cada parte precisa perder algo para que o
bem comum seja alcançado.

■■ Comando autoritário – é empregada quando o gerente de projetos faz uso de sua

autoridade para “solucionar” o conflito. Na verdade, não se trata de uma solução. Em
casos assim, o gerente define como o conflito deve ser resolvido, segundo sua percep-
ção, e comunica sua decisão às partes envolvidas.
94 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ Alteração de variáveis humanas – técnica que busca alterar o comportamento dos

indivíduos por meio de treinamentos específicos na área de relações humanas. O ob-
jetivo é oferecer aos envolvidos ferramentas necessárias para que entendam como
minimizar e contornar conflitos, ou seja, como lidar com eles.

■■ Alteração de variáveis estruturais – aqui, a estrutura organizacional e a relação en-

tre as partes envolvidas no conflito podem ser modificadas, por meio de transferên-
cias de setores, mudanças na hierarquia e no organograma etc.

Estudar os estilos de administração de conflito para aprender a reconhecê-los, em você

mesmo e nos outros, permite saber como lidar com ele em um segundo momento. Para-
lelamente, aplicar a inteligência emocional aos conflitos é essencial. Aprender a lidar com
os seus sentimentos e a controlá-los, e também saber lidar com as emoções do outro, são
passos que formam a base da administração de conflitos.

Unindo este aprendizado às técnicas de administração de conflitos, que são ferramentas

que vão auxiliá-lo a contornar situações conflitantes, você estará no caminho certo para
obter resultados positivos dos conflitos em projetos.

Administrando conflitos em equipes

Conforme você estudou anteriormente, a simples interação entre indivíduos basta para ge-
rar conflitos. Pontos de vistas diferentes e percepções divergentes sobre o mesmo tema,
aliados às situações habituais de estresse, comuns às organizações, são combustíveis para a
geração de conflitos. O segredo está em, mais uma vez, aprender a administrar as situações
de modo a torná-los positivos e benéficos para o crescimento da equipe. As situações confli-
tantes não são apenas úteis para o desenvolvimento do time, mas sim indispensáveis para
o grupo que almeja um desempenho eficaz. O conflito em equipe pode ser dividido entre
conflito de tarefas, de relacionamento e de processo, conforme descrito a seguir.

■■ Conflito de tarefas – ocorre em virtude do trabalho a ser realizado pela equipe.

■■ Conflito de relacionamento – surge por causa de divergências no relacionamento

entre as pessoas.

■■ Conflito de processo – resulta da divergência das pessoas em relação à forma de lidar

com os processos.

Dentre conflitos em equipes, podemos destacar como mais relevantes as causas relaciona-
das aos seguintes aspectos:

■■ Diferenças de estilos interpessoais – diferentes formas de lidar com o outro.

95 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ Metas competitivas em vez de cooperativas – as metas não são estabelecidas de

forma a propiciar um trabalho em equipe, e sim o brilhantismo individual.

■■ Comportamento inadequado – do líder da equipe em relação ao conflito.

Não são poucas as causas geradoras de conflitos. O cuidado maior que se deve ter é justa-
mente em administrá-lo enquanto ele ainda não se alastrou por toda a empresa. O conflito
em equipes pode trazer resultados positivos, como ocorre quando novas ideias surgem a
partir de discussões em que novos pontos de vista são expressos. Você já entendeu que a
ausência de conflitos pode ser nociva para a empresa, acarretando em estagnação. Entre-
tanto, o extremo oposto, ou seja, a frequência exagerada deles, acende o sinal vermelho e
demonstra que algo não caminha bem.

A frequência considerada “ideal” de ocorrência de conflitos varia conforme inúmeras va-

riáveis: o tamanho da equipe pode influenciar (equipes menores podem ter mais diálogo,
mas não necessariamente é assim), o nível de diálogo estabelecido entre os membros de
um grupo, o nível de estresse de cada um e da equipe de maneira geral, o tipo de trabalho
desenvolvido. Por isso, o nível ideal de ocorrência de conflitos em uma empresa é aquele
que potencializa a capacidade da equipe de conseguir melhores resultados, ou seja, é a fre-
quência que permite a suficiente troca de conhecimentos a ponto de resultar em melhores
performances.

Diferentes perfis e comportamentos nas equipes

Veja os principais perfis dos integrantes das equipes e seus comportamentos característicos.

■■ Pensador – aquele que enxerga o conjunto do que vai ser realizado, traz ideias e su-
gestões para o grupo.

■■ Organizador – organiza e coordena as atividades. Em geral, é o responsável por elabo-

rar cronogramas, listas e tudo o que se refere à organização das atividades propostas
para a equipe.

■■ Realizador – costuma ser o líder da equipe, mesmo que isso não seja definido como
um “cargo”. Sua liderança é natural. É quem executa, quem faz acontecer.

■■ Veste a camisa – é aquela pessoa que se dispõe a fazer o que for necessário pela equi-
pe, dá suporte aos demais e busca manter a união do grupo. Vestir a camisa significa
se sentir parte daquela equipe de verdade.

■■ Controlador – quer sempre ter o domínio do que acontece na equipe. É quem costu-
ma controlar os prazos e o orçamento.
96 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

■■ Analisador – seu perfil minucioso faz com que acabe sendo, naturalmente, aquele que
analisa as ideias e as ações de forma cuidadosa.

SAIBA MAIS

Lidar com conflitos e com pessoas difíceis é o tema central do livro “Como viver sob pres-
são”, da série “Sucesso profissional – vida pessoal”, publicado Publifolha. Nesta publicação,
são apresentados métodos e técnicas para lidar com as responsabilidades do dia a dia e
com o estresse gerado por problemas e conflitos em sua vida profissional e pessoal.

Comportamento da equipe

Tão importante quanto conhecer os perfis comuns à maioria das equipes é identificar os
tipos de comportamento de cada um dos membros, que podem ser resumidos nos quatros
tipos a seguir. Veja que, em cada um deles, são apresentadas características em relação ao
tom de voz e à postura corporal para facilitar o seu reconhecimento.

■■ Comportamento passivo – é o indivíduo da equipe que procura evitar o conflito, mes-

mo que sofra com isso. Tem dificuldade em tomar decisões e procura satisfazer a to-
dos, algumas vezes, em detrimento de beneficiar a si mesmo. Seu tom de voz é baixo,
fala pouco e demonstra hesitação ao falar. Costuma ser tímido e adotar uma postura
defensiva. Sua insegurança se traduz, por exemplo, em evitar olhar nos olhos. Tem
comportamento semelhante aos estilos de evitação e/ou acomodação, vistos no capí-
tulo anterior.

■■ Comportamento agressivo – seu ar de dominador demonstra que deseja vencer e

fazer valer a sua posição, ignorando outros membros da equipe. Ele é identificado
facilmente pelo tom de voz alto arrogante e pelos movimentos corporais agressivos,
como socos em mesa, mãos na cintura e dedos em riste. Muito semelhante ao estilo
de competição.

■■ Comportamento passivo-agressivo – apresenta um comportamento misto, por isso,

é um dos tipos mais difíceis de identificar. Evita o confronto, como o passivo, ao mes-
97 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

mo tempo em que reúne informações que, em algum momento, poderão ser usadas
em seu benefício e contra alguém, como o agressivo.

■■ Comportamento assertivo – tem postura muito semelhante ao estilo de compro-

misso/negociação. É seguro e confiante e demonstra isso na sua postura, relaxada,
mas bem posicionada. Não tem receio de dizer o que pensa, mas o faz preservando
os relacionamentos. Tem espontaneidade e passa confiança no que diz e faz. É a pos-
tura em geral mais eficaz para lidar com todos os outros tipos de comportamentos de
membros da equipe.

Avaliando a equipe

Agora que você já conhece os tipos de pessoas que, em geral, formam uma equipe e os com-
portamentos mais comuns, é importante avaliar o grupo para entender melhor o que gera o
conflito. Somente assim poderá lidar com ele da melhor forma possível. A avaliação de uma
equipe pode ocorrer de diversas maneiras, com foco em muitas variáveis. Sugere-se, então,
que priorize os seguintes fatores:

■■ Produtividade – avaliar se a equipe está realizando o trabalho em quantidade e tem-

po suficientes.

■■ Empatia – refere-se ao fato de que os componentes da equipe apresentam empatia

pelos seus membros. A falta de empatia é um elemento significativo para gerar conflitos.

■■ Regras e objetivos – diz respeito ao fato de as pessoas seguirem princípios definidos

pelos gestores, ou seja, cada um dos indivíduos da equipe sabe o que se espera dele e
quais são as suas atribuições.

■■ Flexibilidade – consiste no fato de os integrantes da equipe terem aptidão para varia-

das tarefas ou aplicações.

■■ Objetividade – refere-se ao fato de os membros da equipe dizerem aquilo que pen-

sam sobre determinado assunto, sem rodeios.

■■ Reconhecimento – está relacionado à admiração dos membros da equipe em relação

uns aos outros.

■■ Moral – as pessoas desejam integrar a equipe porque enxergam no grupo valores éti-
cos e morais fundamentais para a sinergia da equipe.
98 NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Saber quem são os componentes em conflito e quais são os comportamentos presentes

nesse grupo são os primeiros passos para a solução de conflitos em equipes. Em seguida,
faz-se necessário avaliar esse grupo considerando as variáveis vistas nas unidades ante-
riores, como em que nível está o conflito, suas causas etc. A partir daí, tem-se em mãos os
dados necessários para lidar com a situação conflitante.

RESUMO

Se cada ser humano é fruto das experiências pelas quais passa ao longo da vida, obviamente
duas pessoas raramente têm a mesma visão sobre um mesmo assunto e/ou situação. Es-
sas divergências, frequentemente, levam a conflitos. Entretanto, a existência deles não está
mais vinculada a problemas, e sim a uma necessidade de não acomodação, daí o surgimen-
to da chamada visão positiva do conflito.

Basta a convivência entre dois indivíduos para haver a possibilidade de existência de si-
tuações conflitantes. Se estendermos a isso as características normalmente presentes em
equipes de projetos, como estresse, pressão por prazos e por metas quase inalcançáveis,
teremos um ambiente extremamente propício para a geração de conflitos. Muitas vezes, os
próprios membros da equipe são estimulados a competir entre si, o que pode causar resul-
tados desastrosos em vez de positivos.

No contexto dos conflitos em equipes, mais uma vez, o problema não está no conflito em
si, e sim na forma como o grupo lidará com ele. Situações conflitantes podem resultar em
efeitos benéficos para a equipe, desde que não aconteçam com frequência exagerada. Po-
demos dizer que a frequência ideal da ocorrência de conflitos é aquela que possibilita que
a equipe interaja de forma a melhorar seus conhecimentos e resultados, mas não chega a
estressar o grupo.

Saber negociar e se comunicar de forma eficaz é fundamental para administrar conflitos.

Se a comunicação possui muitos ruídos, o potencial para gerar conflitos aumenta conside-
ravelmente. Nesse contexto, a comunicação não verbal assume papel de destaque, pois o
que não é dito não pode ser desprezado. Durante as situações conflitantes, a comunicação
verbal pode ficar prejudicada: é o famoso “falei sem pensar”, ou “não foi isso que eu quis
dizer”. Logo, interpretar gestos, posturas, contato visual e tom de voz é determinante para
entender o que, de fato, as partes envolvidas pensam e sentem.

Conhecer a maneira como cada um se comunica e o que usar ou evitar em relação a cada
perfil de indivíduo também são formas eficazes de evitar conflitos ou, quando ocorrem, aju-
dar significativamente a administrá-los.

Além disso, conhecer o estilo dos membros que compõem a sua equipe e aprender a lidar
com cada um deles é fundamental para administrar os conflitos e extrair deles resultados
positivos, encerrando de vez o mito de que ter conflito é nocivo.
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