INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

CURSO: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

NÍVEL: 4° Ano

Bloco: 1° Semestre

DISCIPLINA: Consultoria e Auditoria em Recursos humanos

Discente:

Celeste Stélia Simao---------------------2017027

Zaida Francisco Maibaze---------------2018018

Adozinda Raul Macie-------------------2017015

Célia Isabel Américo Mahumane------2018004

Docente: Sulemane Rugunate

Lionde, Abril de 2021

Índice
1. Introdução............................................................................................................................................1
1.1. Objectivos.........................................................................................................................................1
1.1.1. Geral..........................................................................................................................................1
1.1.2. Específicos.................................................................................................................................1
1.1. Downsizing, conceito..................................................................................................................1
1.2. Factores motivacionais................................................................................................................3
1.3. Objectivo do downsizing.............................................................................................................3
1.4. Tipos de Downsizing...................................................................................................................4
1.5. Downsizing sistémico: uma alternativa viável.............................................................................4
1.5.1. Importância do planeamento..............................................................................................4
1.5.2. Implementação....................................................................................................................5
2. PRATICA............................................................................................................................................7
2.1. DOWNSIZING NA EMPRESA WALKER PARRUQUE, LTDA..............................................7
2.1.1. Diagnostico..........................................................................................................................7
2.1.2. Apresentação da Empresa....................................................................................................7
2.2. Diagnostico..................................................................................................................................9
2.2.1. Pontos fortes........................................................................................................................9
2.2.2. Pontos fracos........................................................................................................................9
2.3. Análise da Situação Actual..........................................................................................................9
2.3.1. Área de Administração e Planeamento................................................................................9
2.3.2. Área de Materiais e Logística............................................................................................10
2.3.3. Área Financeira..................................................................................................................11
2.3.4. Área de Marketing.............................................................................................................11
2.3.5. Área de Recursos Humanos...............................................................................................12
3. Conclusão..........................................................................................................................................13
3.1. Recomendações e Sugestões......................................................................................................13
4. Referências bibliográficas.................................................................................................................15
 1. Introdução
O downsizing é uma da técnica empregada para tornar a empresa ágil e competitiva, e
normalmente é a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalização nas
empresas e reestruturação dos recursos humanos.

Esta técnica se resume no enxugamento organizacional reduzindo suposta burocracia e

consequentemente custos administrativos. As empresas ganham flexibilidade e perdem
burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

Este processo elimina despesas e cargos desde a alta gerência até supervisores e controladores,
mas apesar destes procedimentos, esta técnica traz alguns efeitos colaterais em sua execução,
principalmente em relação aos colaboradores remanescentes que se sentem inseguros em relação
à empresa e também por não atingir em alguns casos o escopo de promover mudanças estruturais
tornando o ambiente mais leve e ágil para acompanhar o mercado.

Para Filho (em 2000), “Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em que se
eliminam funções que não agregam valor ao cliente/consumidor, o downsizing procura implantar
na empresa uma estrutura operacional de apenas dois ou três níveis hierárquicos e utilizar a
tecnologia da informação como uma fonte para controlar a tomada de decisões da empresa”.

1.1. Objectivos
1.1.1. Geral
Descrever aspectos principais de downsaizing e sua aplicação nas organizações.

1.1.2. Específicos
 Conceituar o downsizing no contexto Empresarial;
 Identificar os factores motivadores de downsizing no contexto Empresarial;
 Aplicar os conhecimentos adquiridos de downsizing no contexto organizacional.

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 1.1. Downsizing, conceito
O downsizing, surgido nos EUA na década de 80, é tido como uma nomenclatura universal para
o que se quer chamar de reestruturação, ou “eliminação planejada de postos de trabalho e cargos”
(Caldas, 2000) surge, então, como consequência desta nova demanda de ajuste organizacional
que então se apresenta.

Segundo Caldas (2000), o downsizing surgiu em 1970 nos Estados Unidos onde tinha o objectivo
de ser um factor diferenciador e competitivo, como uma estratégia de redução de custos e
redução estrutural de empresas, normalmente associada a crises económicas.

Para Caldas (2000) e Tomasko (1992), downsizing, portanto, refere-se à diminuição do tamanho
da organização que pode ocorrer de várias maneiras como transferências, congelamento de
contratações e incentivo a aposentadorias, porém, a maneira mais usual de diminuir o tamanho
organizacional é o enxugamento ou demissões em massa.

É um processo que incentiva e promove incremento da responsabilidade atribuída aos

funcionários (antes com menor importância perante a estrutura hierárquica da empresa),
proporcionando-nos a oportunidade de poder provocar o achatamento na pirâmide hierárquica,
funcionando eventualmente com menos funcionários, porém imbuídos de maior
responsabilidade; com isso, podemos obter um enxugamento sadio dos níveis hierárquicos e
ainda aumentar o poder de decisão de cada um dos níveis, proporcionando poucas distorções nas
informações e podendo ainda reduzir o quadro funcional.

Cameron citado por (Caldas, 2000), porém, traz uma definição de downsizing de maneira um
pouco mais optimista e o conceitua como:

Um conjunto de actividades intencionalmente implementadas para melhorar a eficácia e o

desempenho organizacional, que afecta o tamanho da força de trabalho da organização, seus
custos, e seus processos de trabalho.

Uma análise desta conceituação remete a percepção de que o termo nem sempre está
relacionado, necessariamente, ao corte de pessoal, mas sim a uma optimização de seus recursos.

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Então, para o autor, o termo downsizing é mais amplo e o enxugamento de pessoal é apenas uma
das manifestações que podem ser utilizadas.

A intenção do downsizing é diminuir os níveis hierárquicos da empresa para dois ou três,

melhorando assim a comunicação e agilizando as tomadas de decisão, ou seja, é uma forma de
minimizar a distância até o cliente.

Pode se olhar o downsizing em três ângulos, a saber:

 Ângulo Macroeconómico: relacionado a conjuntura económica.
 Ângulo organizacional: relacionado a redução de níveis hierárquicos e quadros
 Ângulo dos demitidos e remanescentes: que estuda aspectos motivacionais.

1.2. Factores motivacionais

Algumas razões que levam ao downsizing são as mudanças nos negócios, melhoria no
aproveitamento do pessoal, fusões, aquisições, incorporações, terceirização, reengenharia,
programa de qualidade total, obsolescência das instalações, ameaça de falência, perda de
competitividade e empresas financeiramente fracas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Estudiosos afirmam que esta ferramenta deve ser utilizada como ultimo recurso para a salvação
da empresa que esta passando por grandes dificuldades no orçamento ou enfrentando o declínio
em seu segmento, ou seja, que esta em situações de enfrentamento de crise, a empresa é um
organismo vivo, precisa fazer ajustes e adaptar-se às constantes mudanças no ambiente.

1.3. Objectivo do downsizing

 Redução de custos;
 Aumentar a flexibilidade e adaptabilidade organizacional;
 Comunicação menos distorcida e mais rápida;
 Recuperar a competitividade;
 Garantir a sobrevivência da empresa;
 Reestruturação dos activos;
 Nova focalização dos negócios.

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 1.4. Tipos de Downsizing

Downsizing de orientação: mais voltada para as estratégias da empresa, a curto prazo, é a parte
mais radical de downsizing pois busca mudar o que já existe. Parte do desejo de fazer diferente.

Cuja características são: ênfase nos níveis mais altos; estratégias mais severas; mudança no alto
nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; ênfase nas mudanças na estrutura; redefinição da
missão e da estrutura da organização; orientação para o arranjo externo; ênfase na flexibilidade e
na adaptabilidade; ênfase no critério de eficácia; foco em fazer as coisas diferentes; redesenho
precede o downsizing.
Downsizing de convergência: implementado a longo prazo, sendo mais usado para a parte
estrutural da organização, é uma abordagem menos radical de downsizing, pois busca a melhoria
do que já existe. Em outras palavras, buscam-se mudanças incrementais para fazer as mesmas
coisas de forma melhor.

As características são: ênfase nos níveis mais baixos; estratégias moderadas; estabilidade no alto
nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; ênfase nas mudanças no trabalho; reforço da
missão e da estratégia da organização; orientação para o arranjo interno; ênfase na estabilidade e
no controle; ênfase no critério da eficiência;

1.5. Downsizing sistémico: uma alternativa viável

1.5.1. Importância do planeamento

Segundo Ferreira, (2004), a preocupação com as consequências involuntárias do enxugamento de
pessoal tem deixado muitos executivos num dilema. Eles resultam em fazer grandes cortes no
tamanho de suas organizações devido à ruptura, aos custos humanos, aos danos à sua capacidade
inovadora e à perda da lealdade que podem vir o seu problema de maior prioridade.
Aquelas empresas que enxugam com planeamento, ao mesmo tempo em que reagem as pressões
imediatas, estão se preparando para os desafios futuros, não esquecendo os empregados com os
quais poderão contar para vencer esses desafios.
Toda e qualquer nova técnica a ser aplicada em uma organização requer criteriosa análise e
preparo para sua implementação e acompanhamento. Assim, a técnica do downsizing, focada em

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suprimir a burocracia corporativa em excesso, acarreta mudança não raras vezes, radicais e não
deve fugir à regra.
Já destacado por Tomasko (1992), o downsizing deve ser planejado detalhada e antecipadamente,
buscando, desta forma, não incorrer em custos humanos elevados que podem estar envolvidos na
implementação do referido projecto.
Segundo estes princípios a organização já estará se encaminhando para a execução da estratégia
sistémica do downsizing. São eles:
1. Comece a fazer, antes que seja obrigado a fazê-lo;
2. Prepare-se para o lado desagradável;
3. Controle continuamente o tamanho e a forma do processo;
4. Vá além da redução dos custos e cargos.
Ferreira (2004) complementa que para a empresa se manter viável, é necessário fazer mudanças
na estrutura organizacional, nos sistemas de remuneração, nos planos de carreira, nas práticas de
contratação e treinamento e, às vezes, na estratégia global da empresa.

1.5.2. Implementação

Segundo Tomasko (1992), antes de iniciar o preparo do downsizing, é imprescindível ter claro os
objectivos que se busca auferir, para então, com base neles, iniciar o planeamento do projecto.

As empresas têm uma série de objectivos definidos para o downsizing, mas aquele ao qual elas
dedicam mais atenção é a redução do quadro de pessoal. Outros objectivos, como a maior
rapidez nas decisões e a melhora na moral da linha gerencial, são frequentemente levantados
como justificativas para os cortes e, em seguida, esquecidos. Empresas hábeis em tirar as
melhores vantagens das suas reduções de gerentes e de pessoal são aquelas que fazem o
downsizing planeado têm objectivos mais amplos do que a eliminação de empregos. Para elas, a
meta global é construir uma organização o mais eficiente e eficaz possível, e então instituir
práticas que mantenham esse tipo de organização. Estas empresas, quando planejam o
downsizing, fazem uma selecção entre uma vasta gama de objectivos e tácticas.

As etapas para a implementação do downsizing basicamente reflectem as etapas genéricas

envolvidas numa acção de planeamento usual, independente do objectivo focalizado,
apresentadas a seguir:

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a) Definição de metas e objectivos

b) Elaboração de princípios básicos

c) Colecta de dados

d) Identificação de oportunidades

e) Planeamento de melhorias

f) Execução

As formas de mudança provocadas pelo downsizing sistémico são de três tipos:

Tipos Exemplos
Mudanças no trabalho  Eliminação de tarefas
 Redução da quantidade de pessoas que fazer a
mesma tarefa ou trabalho
 Aumento das conexões
Mudanças na tecnologia  Automação do trabalho
 Mudanças no processo de administração de
matérias
 Mudanças no trabalho directo, para reduzir o
número de empregados assalariados
Mudanças na estrutura  Reorganização do grão gerencial de primeiro
nível
 Eliminação de níveis hierárquicos
 Fusão ou reorganização de departamentos,
áreas, sectores.
 Tendência à gerência da área ou estrutura de
Unidade estratégicas de negócio.
Fonte: Tamasco (1992)

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 2. PRATICA

2.1. DOWNSIZING NA EMPRESA AGRONEGÓCIO, LTDA

2.1.1. Diagnostico

O presente diagnóstico foi realizado na Empresa Agronegócio Lda, localizada na cidade de Xai-
Xai. O estudo foi aplicado nas áreas administrativa, financeira, comercial, recursos humanos e
contáveis, devido à necessidade de reestruturação que a empresa necessita.

Este Diagnóstico Organizacional aborda a situação actual da empresa Agronegócio, Lda. Uma
empresa de origem familiar criada no primeiro trimestre de 2014.

2.1.2. Apresentação da Empresa

[Link]. Dados da Empresa

Nome da empresa: Agronegócio, Ltda.

Data de Fundação: 12 de Fevereiro de 2014

Forma Jurídica: Micro empresa

Porte da Empresa: Pequeno porte

Valor mensal das vendas: Aproximadamente 135.000,00 (cento e trinta e cinco mil meticais)

Número total de empregados: 4 (quatro)

Número de sócios: 2 (dois)

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 [Link]. Histórico da empresa

A Agronegócio, Lda foi fundada em 2014 no dia doze de fevereiro, pelo empresário Alberto
Comiche, tendo como área de actuação o comércio varejista de artigos para animais, ração,
animais vivos para criação doméstica, artigos de caça, pesca, camping, medicamentos
veterinários, produtos para piscinas, jardinagem e insumos agrícolas.

A empresa possui uma sede de 15 x 20 metros, localizada em Gaza, Xai-XAi, na baixa da

cidade. A empresa possui óptima localização, na entrada da cidade. E por se tratar de uma
empresa familiar, criou fortes laços com moradores de um dos principais condomínios de luxo da
região e de moradores de sítios e chácaras.

Em 2016 a empresa passou por sua primeira crise financeira proveniente de um grande roubo à
loja. O prejuízo foi ainda maior porque neste dia, haviam pagamentos que seriam feitos aos
clientes, cheques pré-datados e dinheiro.

Os anos seguintes após a primeira crise financeira foram de aprendizado e recomeço. A vontade
e a união da família fizeram com que a empresa se reestruturasse e cumprisse os compromissos
com as partes interessadas. Mudanças foram feitas para reerguer a empresa. Um estacionamento
próprio foi criado, a sacaria foi ampliada, um novo escritório foi construído, foi feito a instalação
de um cofre e de máquinas de cartões de crédito e débito. Foi necessária também a instalação de
equipamentos de segurança e a restauração da fachada da empresa.

Um dos pontos fortes da empresa para superar a crise financeira foi o apoio de clientes novos e
antigos que continuaram dando preferência à loja pelo fato de possuir atendimento excelente,
produtos de alta qualidade e preços competitivos no mercado.

[Link]. Estrutura da organização

Por se tratar de uma micro empresa e uma loja de pequeno porte, as principais actividades são
desempenhadas pelo proprietário e seu sócio.

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A empresa conta com um motorista e três funcionários para prestar o atendimento. A
contabilidade da empresa é terciarizada.

[Link]. Organograma

A divisão de áreas é feita da seguinte forma:

 Administração e Planeamento;
 Materiais e Logística;
 Finanças;
 Comercial;
 Recursos Humanos.

2.2. Diagnostico

2.2.1. Pontos fortes

 Administrada por dois sócios, os mesmos possuem facilidade em obter uma visão dos
acontecimentos na organização;
 Mix de produtos diversificados e reconhecidos pelos clientes como de alta qualidade;
 Facilidade de resolução de conflitos com os donos da empresa, já que são irmãos e estão
sempre disponíveis;
 Sistema informatizado para atendimento;

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 2.2.2. Pontos fracos

 Falta de um profissional de Administração;

 Espaço físico pequeno, impossibilitando o crescimento da empresa;
 A delegação de tarefas e funções é mal realizada;
 A empresa não possui visão, missão, valores e objectivos.

2.3. Análise da Situação Actual

2.3.1. Área de Administração e Planeamento

Na área de Administração e Planeamento não existe um profissional especifico em

Administração. Não existe delegação de tarefas e os trabalhos nessa área são executados pelos
dois sócios da empresa. Entretanto, os sócios têm facilidade de ter uma visão melhor do que
acontece na organização por estarem sempre presentes no dia-a-dia da empresa.

Pontos fortes do sector

 As compras são feitas de maneira correcta e bem realista pelos sócios;

 A administração centralizada permite uma visão rápida de todos os sectores chaves da
empresa;
 Existe uma análise de recursos que devem ser poupados para investimentos.

Pontos fracos do sector

 Não existe uma delegação de tarefas;

 Não possui funcionários capacitados;
 Na maioria das vezes as decisões são tomadas como acções correctivas e não preventivas;
 O escritório é desorganizado;
 Faltam móveis próprios para escritório, como um armário para guardar arquivos, por
exemplo.

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 2.3.2. Área de Materiais e Logística

A organização não tem qualquer conhecimento sobre métodos básicos de gestão de recursos e
materiais. Não há política para garantir a entrada de recursos no tempo certo e quantidades
adequadas a um preço justo. Todas as compras são realizadas mensalmente pelo sócio
minoritário da empresa.

As compras são realizadas de maneira simples, é feito um contacto com fornecedores ou os

mesmos se apresentam pessoalmente na loja. A solicitação dos produtos necessários é feita e a
entrega dos mesmos é realizada pelos próprios fornecedores. A distribuição das mercadorias é
feita em um único ponto de venda, a própria loja.

Pontos fortes do sector

 A pessoa designada pela realização da compra de materiais possui experiência na área e

acompanha sempre as tendências de mercado;
 O volume de itens é grande e de fácil controle;
 Os itens dificilmente se tornam obsoletos e possuem baixo índice de depreciação;
 As mercadorias em transporte possuem seguro.

Pontos fracos do sector

 Não há um profissional especializado para actuar na área, visto que as funções são
realizadas por um dos sócios;
 O controle de estoque nem sempre é actualizado;
 Não há periodicidade para se levantar o inventário da empresa.

2.3.3. Área Financeira

Na empresa não existe um profissional capacitado para responder pelas políticas financeiras ou
tomar decisões referentes a isto. Um dos sócios é o responsável por tomar decisões que dizem
respeito a essa área, porém, não possui formação técnica para tal.

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Muitas contas não são cadastradas registadas no livro e a disparidade de informações se torna
cada vez maior. Hoje, não é possível dizer se existe alguma veracidade nos livros de caixa da
empresa.

Pontos fortes do setor

 O controle de contas a pagar se mantém fiel aos prazos preestabelecidos, raramente

ocorrendo atrasos;
 O recebimento em sua grande maioria é de forma à vista, cartão de débito e crédito;
 Contabilidade terciarizada.

Pontos fracos do setor

 Falta de um profissional qualificado para gerir e controlar a área;

 O nível de inadimplência é considerado médio;
 Sobrecarga de trabalho na área.

2.3.4. Área de Marketing

Os responsáveis pelas políticas de marketing da empresa são os sócios e seus funcionários. Parte
dessa política é feita através do uniforme que possui a marca da empresa e a divulgação em
jornais e revistas de grande circulação na região.

Os principais clientes da empresa são antigos e fidelizados que buscam sempre pelo mix de
produtos da loja. Não há uma definição clara do público-alvo, entretanto, a empresa vem
buscando identificá-los.

Pontos fortes do sector

 A empresa atende todos os tipos de clientes;

 Os clientes se mantêm fiéis à empresa;

Pá gina 12
  A empresa usa frequentemente vários veículos de informação para promover e divulgar a
empresa e seus produtos;
 Os clientes criam laços afetivos com os funcionários.

Pontos fracos do sector

 A empresa não conta com ferramentas de pesquisa de mercado;

 A empresa não utiliza meios de distribuição de produtos de forma não presencial, como
telemarketing e e-commerce;
 Não há metas de vendas para os funcionários.

2.3.5. Área de Recursos Humanos

O proprietário é o responsável pelas políticas gerais de recursos humanos da empresa. Vale

ressaltar que o mesmo não possui qualificação técnica para isso e a experiência foi obtida através
dos anos.

Os funcionários contratados devem ter possuído experiências anteriores com vendas. Os

candidatos às vagas são chamados para um bate papo informal com o proprietário da empresa.
Durante essa conversa é analisado o perfil comportamental do candidato e se seus objetivos estão
alinhados com os interesses da empresa.

O treinamento e a orientação dos novos funcionários são feito nos primeiros dias de trabalho,
demandando tempo e esforço de um dos sócios.

As actividades como folha de pagamento e rotina trabalhista são executadas pela contabilidade.

Pontos fortes do sector

 O clima organizacional na empresa é considerado óptimo pelos funcionários.

Pontos fracos do sector

Pá gina 13
  A empresa não possui profissional capacitado para gerir a área;
 Processo de recrutamento e selecção é fraco;
 Funcionários não são motivados.

3. Conclusão

Após o levantamento de informações e exposição das mesmas neste diagnóstico que contempla
todas as áreas importantes da empresa, foi possível evidenciar os principais pontos fortes e fracos
da organização. Assim como toda e qualquer organização a Drogaria Comiche, Lda apresenta
várias deficiências em seus sectores necessitando de reformulações, correcções ou ajustes e que
afectam directamente a reorganização da empresa, a rentabilidade e a confiança dos fornecedores
e colaboradores da empresa.

A melhor estrutura de organização é o mais simples possível. O que torna uma estrutura de
organização “boa” são os problemas que ela não cria. Quanto mais simples for a estrutura, menos
coisas sairão erradas.

3.1. Recomendações e Sugestões

Após apresentado todas as actuais deficiências encontradas na reestruturação da Empresa,

Drogaria Comi, Lda será apresentado a seguir um plano básico de sugestões a ser analisada pela
Direcção da empresa, e que em caso de aprovação, viabilize o estabelecimento de metas e
prioridades para iniciar as possíveis melhorias com o objectivo de mitigar ou solucionar os
problemas da organização.

 Quanto à qualificação da mão-de-obra será necessário, critérios específicos na criação de

um plano de capacitação para qualificar os colaboradores que já fazem parte da
organização e os que estão em processo de admissão.
 Em relação às questões hierárquicas, podemos identificar a necessidade dos sócios
exercerem mais interferência e comunicação nos sectores.

Pá gina 14
 Planeamento dos sectores: Estudo, análise, descrição e desenvolvimento da área de
atendimento, financeiro, logística e materiais.
 Organização na gestão: Selecção e recrutamento de uma pessoa para actuar na área de
finanças e contabilidade;
 Treinamento sobre qualidade e redução de custos para os colaboradores do atendimento;
criar uma carta de valores da empresa, que sirvam para nortear as acções tomadas pelos
gestores.
 Acções de controlo: Criar uma planilha com gráficos de desenvolvimento pessoal para
acompanhamento dos conhecimentos, habilidades e competências de cada membro da
empresa, de acordo com as exigências do cargo, mostrando os pontos a serem
melhorados e a linha de oportunidade para futuras promoções; Adaptação de sistema para
Organização emissão da folha de pagamento da empresa.

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 4. Bibliografia

FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e

procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

FREEMAN, S. J. Organizational downsizing as convergence or reorientation: implications for

human resources management. Human Resource Management, New York, v. 33, n. 2, Summer,
1994.

FREEMAN, S.; CAMERON, K.S. Organizational downsizing: a convergence and reorientation

framework. Organization Science, Linthicum, v. 4, n.1, p. 10-29, Fev. 1993.

MATIELI, L.. Downsizing uma redução inteligente. 2010.

TOMASKO, Robert M. Downsizing: Reformulando sua empresa para o futuro. São Paulo:
Makron Books, 1992.

CALDAS, M.P. Demissão: causas, efeitos e alternativas para empresa e indivíduo. São Paulo:
Atlas, 2000.

FERREIRA, E. da C. A sobrevivência no mundo do downsizing. In SIMPÓSIO DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2004, Bauru-sp. Anais. 2004.

Pá gina 16