INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

DIVISÃO DE ECONOMIA E GESTÃO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Monografia Científica

Análise das Relações Interpessoais na Função Pública: Estudo de Caso da Direcção

Provincial de Cultura e Turismo de Gaza, Junho-Setembro de 2019.

Autor: Fausto Amilton Mário Magul

Tutor: Daniel Solomone, MSc.

Lionde, Novembro de 2021

 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

Monografia científica sobre a Relações Interpessoais na Direcção Provincial de Cultura e

Turismo de Gaza, apresentado ao Curso de Gestão de Recursos Humanos na Faculdade de
Economia e Gestão do Instituto Superior Politécnico de Gaza, como requisito para o obtenção do
grau de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos.

Tutor: Daniel Solomone, MSc.

Lionde, Novembro de 2021

i
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................................1

1.1. Problema............................................................................................................................1

1.2. Objectivos de estudo..........................................................................................................2

1.2.1. Geral...............................................................................................................................2

1.2.2. Específicos.....................................................................................................................2

1.3. Justificativa........................................................................................................................3

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................................................................4

2.1.1. Relações Interpessoais...................................................................................................4

2.2.1. Teoria de Mayo..............................................................................................................6

2.3. Factores determinantes das Relações Interpessoais...........................................................8

2.3.1. Trabalho em equipe........................................................................................................8

2.3.2. Comunicação..................................................................................................................9

2.4. Causas que impedem o sistema eficaz de comunicação na organização...........................9

2.5. Estilos de Liderança.........................................................................................................10

2.5.1. Liderança autocrática...................................................................................................10

2.5.2. Liderança democrática.................................................................................................10

2.5.3. Liderança liberal...........................................................................................................10

2.6. Importância de relações interpessoais no local de trabalho.............................................11

2.1. Satisfação no trabalho..........................................................................................................11

2.2. Factores determinantes da Satisfação no Trabalho.............................................................12

3. METODOLOGIA...................................................................................................................15

3.1. Descrição do local de estudo da pesquisa............................................................................15

3.2. Variáveis e seus indicadores que conduziram o Estudo:.................................................15

3.3. Disseminação dos resultados...........................................................................................17

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...................................................18

ii
 4.2. Discussão dos Resultados................................................................................................34

4.3. CONCLUSÃO E SUGESTÕES......................................................................................38

4.3.2. Sugestões......................................................................................................................39

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICOS....................................................................................40

ANEXOS........................................................................................................................................43

iii
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Objectivos específicos...................................................................................................15
Tabela 2: Objetivos específicos.....................................................................................................16
Tabela 3: Objectivos específicos...................................................................................................17
Tabela 4: Caracterização dos entrevistados...................................................................................18

iv
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Representação percentual das resposta inerente a comunicação................................19
Gráfico 2:Representação percentual das resposta inerente a Trabalho em equipes......................20
Gráfico 3:Representação percentual das resposta inerente a liderança.........................................21
Gráfico 4:Representação percentual das resposta inerente ao relacionamento dos colaboradores e
chefes..............................................................................................................................................31
Gráfico 5:Representação percentual das resposta inerente a relação intrínseca.........................32
Gráfico 6:Representação percentual das resposta inerente a relação com o ambiente físico........33

v
 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

DECLARAÇÃO

Declaro por minha honra que esta Monografia Cientifica de Trabalho de Culminação do Curso é
resultado da minha investigação pessoal e das orientações do meu tutor, o seu conteúdo é original
e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia
final. Nunca foi submetido para obtenção de qualquer grau académico.

Lionde, ______de_______________de 2021

_____________________________________

(Fausto Amilton Mário Magul)

vi
DEDICATÓRIA

Dedico a minha mãe (Zaida Mazive), minha avó (Lizia André), e ao meu tio (Rui Naiene) pelo
apoio incondicional, que durante a minha vida académica serviram do meu catalisador para a
materialização deste grau académico.

vii
AGRADECIMENTO

Em primeiro lugar agradeço a Deus pelo dom gratuito da vida e sua protecção para seguir em
frente, e pelas oportunidades que me concede dia após dia, e em segundo aos meus pais e a minha
avó pelo apoio incondicional que sempre propuseram ao longo da minha formação.

Agradeço a Direcção e ao corpo docente do Instituto Superior Politécnico de Gaza, e em

particular ao meu supervisor pela forma cordeira em transmitir o conhecimento técnico-científico
ao longo da minha formação.

Finalmente, agradeço todos aqueles que de forma directa ou indirecta fizeram parte da minha
formação até ao término deste nível académico vai a eles o meu muito obrigado.

viii
RESUMO

O relacionamento interpessoal passou a ser uma característica muito importante e exigida dos
profissionais de qualquer organização. Diante disso, na Direccao Provincial de Cultura e Turismo
de Gaza as relações interpessoais são preocupantes pois os colaboradores conviviam apenas em
grupo informais, pouco se comunicavam, simpatizavam, desenvolvia afeto, e pouco se
aproximavam de outros colaboradores da organização. Portanto, o estudo objectivou analisar as
relações interpessoais na direcção provincial de cultura e turismo de gaza, onde procurou
identificar os factores que influenciam nas relações interpessoais; mensurar o clima psicológico
dos colaboradores e avaliar o grau de satisfação dos colaboradores no trabalho da Direcção
Provincial de Cultura e Turismo de Gaza. Esta pesquisa é relevante, pois, a temática sobre
Relações Interpessoais é um elemento imprescindível na gestão de Recursos Humanos, havendo
necessidade de gerenciar as relações para que os colaboradores estejam satisfeitos e alinhados aos
objectivos da organização, ela é aplicada, mista ou quali-quantitativa, tem como objetivo
explicar, é bibliográfico e estudo de caso, sendo que usou-se o método indutivo, os questionários
para a recolha de dados e as ferramentas estatísticas Excel e spss para o processamento e cálculos
dos dados e representação gráfica dos mesmos. Foram inqueridas 44 colaboradores 38 de sexo
masculino e 62 feminino, de faixa etária de 18 a 40 anos, com tempo de serviço que parti de 1 ate
mais de 15 anos e em relação aos resultados sobre os factores influenciadores das relações
interpessoais apenas a comunicação é tida como fraca e, a liderança assim como o trabalho em
equipe como forte e incentivadores para o bom desempenho dos colaboradores, os trabalhadores
encontram-se parcial e totalmente satisfeitos em todas as dimensões das relações, que são relação
entre chefes e seus subordinados, entre os subordinados e com o ambiente físico.

Palavra-Chaves: Relações Interpessoais, Satisfação, Liderança, Colaboradores.

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ABSTRACT
Interpersonal relationships have become a very important and required characteristic of
professionals in any organization. Therefore, in the Provincial Directorate of Culture and
Tourism of Gaza, interpersonal relationships are worrying because employees only lived in
informal groups, communicated little, sympathized, developed affection, and approached other
employees of the organization very little. Therefore, the study aimed to analyze the interpersonal
relationships in the provincial department of culture and tourism in gaza, where it sought to
identify the factors that influence interpersonal relationships; measure the psychological climate
of employees and assess the degree of satisfaction of employees in the work of the Provincial
Directorate of Culture and Tourism of Gaza. This research is relevant because the theme of
Interpersonal Relations is na essential element in the management of Human Resources, there is a
need to manage relationships so that employees are satisfied and aligned with the organization’s
objectives, it is applied, mixed or quali-quantitative, aims to explain, is bibliographic and case
study, and used the inductive method, questionnaires for data collection and statistical tools Excel
and spss for processing and calculating the data and graphical representation of the same. 44
employees were surveyed, 38 male and 62 female, aged between 18 and 40 years, with length of
service from 1 to more than 15 years and in relation to the results on the influencing factors of
interpersonal relationships, only communication is seen as weak, and leadership, as well as
teamwork as strong and encouraging the good performance of employees, workers are partially
and fully satisfied in all dimensions of relationships, which are the relationship between bosses
and their subordinates, between subordinates and the physical environment.

Keywords: Interpersonal Relations, Satisfaction, Leadership, Collaborators.

x
 1. INTRODUÇÃO

É muito importante para uma instituição analisar o seu ambiente interno, através do conjunto de
condições que caracterizam o estado de satisfação dos colaboradores, visto que, atualmente várias
organizações no mundo são atingidas pela competitividade, globalização e seus efeitos na
economia. A frente de todas essas questões estão as pessoas desempenhando funções em diversos
segmentos, que vão do atendimento, compra e venda a decisões importantes, rumo ao sucesso ou
ao fracasso do negócio.

Desde antiguidade até os dias corridos, as organizações ou instituições de trabalho não procuram
somente pessoas com um bom currículo profissional, mas sim com capacidades de se relacionar e
de lidar com as pessoas, pois as relações interpessoais são tão importantes quanto às técnicas,
pois neles fazem com que a instituição alcance os seus objectivos (Lima, 2012).

O lado emocional do ser humano é fundamental para que cada um possa estabelecer
relacionamentos interpessoais saudáveis no seu ambiente de trabalho, visto que o Homem não
vive isolado e necessita de estabelecer relações sociais, sendo que o contrário poderá interferir
nas relações inter e intra- organizacionais (Leitão, Fortunato e Freitas, 2006).

O relacionamento interpessoal passou a ser uma característica muito importante e exigida dos
profissionais de qualquer organização. Diante disso, na Direccao Provincial de Cultura e Turismo
de Gaza as relações interpessoais são preocupantes pois os colaboradores conviviam apenas em
grupo informais, pouco se comunicavam, simpatizavam, desenvolvia afecto, e pouco se
aproximavam de outros colaboradores da organização.

Diante desses factos, entende-se que o insucesso na formação dos vínculos interpessoais é um
motivo de criar grande insatisfação dos colaboradores da organização assim como na sua
produtividade.

Esta monografia encontra-se dividida em seis capítulos, sendo que o primeiro capitulo apresenta
a introdução, o segundo aborda a revisão da literatura, o terceiro aborda sobre a metodologia
utilizada na investigação, o quarto a apresentação e discussão de resultados, o quinto apresenta as
conclusões e sugestões e o ultimo que é o sexto que apresenta as referências bibliográficas.

1.1. Problema
Profissionais que fazem parte de um grupo harmónico, trabalham em maior sintonia, pois se
conhecem e se respeitam mutuamente, o que torna o desempenho individual e o trabalho em
equipa muito produtivo. Por outro lado, quando os colaboradores não se dam bem, os
departamentos não se comunicam, efectivamente os profissionais não cooperam para o alcance
efectivo dos objectivos traçados, normalmente desenvolve-se um clima de insatisfação no seio do
grupo de trabalho.

Durante o período do estágio profissional desenvolvido na Direcção Provincial de Cultura e

Turismo de Gaza o estudante (pesquisador) constatou que no local de trabalho havia alguns
grupos informais, e que os mesmos tinham dificuldade de entender, interagir e de trabalhar em
equipa, facto que coloca em causa a vida da organização assim como dos seus trabalhadores. Em
situações de trabalho alguns colaboradores não compartilhavam as actividades predefinidas a ser
executadas por eles nos grupos formais organizados pela instituição.

Nas interações sociais, no contexto de trabalho quando existem situações do género cria
sentimentos de frustração, insatisfação, desmotivação, inexistência de clima de colaboração,
desinteresse e sobre tudo mau ambiente de trabalho e reduz a produtividade organizacional,
pondo em causa o bom relacionamento interpessoal.

Na perspectiva de contribuir e aprofundar a matéria sobre as relações interpessoais na Direcção

Provincial de Cultura e Turismo de Gaza torna se importante colocar a seguinte questão de
partida: Como são as relações interpessoais na Direcção Provincial de Cultura e Turismo de
Gaza?

1.2. Objectivos de estudo

1.2.1. Geral

Analisar as Relações Interpessoais na Direcção Provincial de Cultura e Turismo de Gaza.

1.2.2. Específicos
Identificar os factores que influenciam nas relações interpessoais;
Mensurar o clima psicológico dos colaboradores da Direcção Provincial de Cultura e Turismo
de Gaza;
Avaliar o grau de satisfação dos colaboradores no trabalho Direcção Provincial de Cultura e
Turismo de Gaza.
2
1.3. Justificativa

O interesse em desenvolver esta pesquisa surgiu a partir de diferentes situações vivenciadas

durante o período do estágio profissional na DPCTG. A convivência com pessoas de diferentes
personalidades e culturas fez emergir a reflexão de como são as relações interpessoais no
ambiente de trabalho. Por esse motivo ocasionou a escolha de uma linha de pesquisa científica
engrenando na vida académica, assim fazendo um trabalho científico.

No que concerne a área científica, esta pesquisa é relevante, pois, a temática sobre Relações
Interpessoais é um elemento imprescindível na gestão de Recursos Humanos, havendo
necessidade de gerenciar as relações para que os colaboradores estejam satisfeitos e alinhados aos
objectivos da organização.

Ainda se justifica o desenvolvimento desta pesquisa, uma vez que do ponto de vista
organizacional, poderá servir como ferramenta de consultas relacionadas as relações interpessoais
e ajudara para trancar abordagens para o melhoramento deste problema que directa ou
indiretamente afecta o desenvolvimento da organização assim como na prestação de serviços de
qualidade aos seus utentes.

Ao nível social, o estudo terá um grande impacto, pois os problemas provocados por relações
interpessoais nos locais de trabalho trazem muitos conflitos gerando assim muita dor e sofrimento
no meio das famílias envolvida assim como na falência de empresas, aumentando desta forma o
desemprego e a pobreza.

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo apresenta a literatura teórica, onde se discute os conceitos das relações interpessoais
nas organizações, suas teorias e outras discrições.

2.1. Análise do problema das relações interpessoais nas organizações públicas

2.1.1. Relações Interpessoais

Segundo Rocha (2010) relacionar-se é dar e receber ao mesmo tempo, é abrir- se para o novo, é
aceitar e fazer-se aceito, buscar ser entendido e entender o outro. A aceitação começa pela
capacidade de escutar o outro, colocar-se no lugar dele e estar preparado para aceitar o outro em
seu meio.

De acordo com Chiavenato (2010), o relacionamento interpessoal é uma variável do sistema de

administração participativo, que representa o comportamento humano que gera o trabalho em
equipe, confiança e participação das pessoas. “As pessoas não atuam isoladamente, mas por meio
de interações com outras pessoas para poderem alcançar seus objetivos” (Chiavenato, 2010).

Chiavenato (2003) afirma que as organizações só existem devido às relações interpessoais que
ocorrem entre os indivíduos no ambiente de trabalho. No entendimento do autor as relações entre
as pessoas é condição necessária para a existência de uma organização, sendo que é a qualidade
das relações interpessoais que define o sucesso ou insucesso das organizações.

Quando as pessoas interagem umas com as outras, o trabalho a ser executado se torna mais
prazeroso. Surge então a cooperação pelo fato de poder compartilhar ideias, soluções que podem
alavancar uma tomada de decisão. Isso influencia positivamente no ambiente de trabalho. “O
relacionamento interpessoal entre o líder e os membros da equipe é um dos fatores mais
relevantes na facilitação ou bloqueio de um clima de confiança, respeito e afeto, que possibilite
relações de harmonia e cooperação” (Carvalho, 2009).

Para Carvalho (2009) o relacionamento vive numa constante evolução, sendo complexo pelo fato
de envolver outras pessoas. O relacionamento no dia a dia afeta diretamente às pessoas, pois
representa a comunicação que você tem com o outro, assim resulta em cuidado que temos que ter
para lidar com as atitudes que são diversas e que influenciam num clima propício para trabalhar,
desenvolver e consequentemente produzir.

4
A vida corporativa depende de pessoas e um fator importante é o relacionamento entre elas, para
ter um bom êxito e fazer a diferença na construção próspera da organização. O relacionamento
humano é fundamental, pois além de facilitar a convivência entre os indivíduos, aumenta a
efetividade nos negócios.

Algumas vezes, lidar com as diferenças causa incompatibilidade, desentendimentos, problemas,

que devem ser solucionados a partir do bom relacionamento e diálogo entre os colaboradores,
pois, “pequenas ações são as sementes dos grandes resultados” (Albuquerque, 2012).

“As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação” (Moscovici,

2011). É uma maneira de conhecer mais, aprender com situações diversas no grupo social,
vivenciando e trocando informações.

Todos sabem como a vida seria mais fácil se não tivéssemos de lidar com pessoas difíceis. “Os
relacionamentos seriam harmoniosos e haveria mais justiça e tolerância no mundo”
(Albuquerque, 2012).

Quando falamos em conduzir um convívio harmonioso, devemos ter o comportamento adequado

para que isso aconteça. “Adote a atitude e as ações que você gostaria que a outra pessoa adotasse.
Se falarmos de modo tranquilo e com calma, é provável que a outra pessoa aja também dessa
forma” (Carnegie, 201).

Quando a pessoa conhece suas emoções e seus sentimentos, facilita a relação com outros
membros da equipe, fazendo com que haja uma comunicação favorável a todos, e assim, os
problemas, os conflitos que surgem ficam mais fáceis de serem resolvidos. E todos participam
das tarefas de uma forma mais eficaz, cooperando e aumentando a produtividade.

“Quando lidar com pessoas, lembre-se de que você não está lidando com criaturas de lógica, mas
com criaturas de emoção” (Carnegie, 2015).

Os indivíduos são envolvidos pelas sensações, pelos sentimentos, e nem sempre pela
racionalidade. E para se relacionar com os mesmos é preciso um trabalho de compreensão, onde
todos tenham flexibilidade para interagir uns com os outros.

2.2. Breve descrição sobre teorias da motivação

5
Existem muitas teorias sobre a motivação e todas apresentam significativas contribuições para a
administração. Entretanto, neste trabalho estão destacadas aquelas que estão directamente
relacionadas com o relacionamento interpessoal, ou seja, as necessidades de relacionamentos.

2.2.1. Teoria de Mayo

Segundo pesquisas de Mayo (1947). a maior influência na produtividade são as relações

interpessoais desenvolvidas no trabalho e não tanto os incentivos salariais. Através da
organização informal (homem social) criam-se laços imensuráveis, o que faz com que as pessoas
passem a trabalhar motivadas e, consequentemente, melhor.

Elton Mayo, considerado o "pai das relações humanas", iniciou em 1927 estudos na Western
Electric Company e tal estudo recebeu o nome de Hawthorne e teve 5 conclusões teóricas:

a) O nível de produção é resultante da integração social: Este é determinado pela capacidade

física ou fisiológica do empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto
mais integrado socialmente ao grupo, mais produzirá;
b) O comportamento social dos empregados se apoia totalmente no grupo: O operário não
age isoladamente, mas sim como membro do grupo;
c) As recompensas como as sanções sociais são importantes: tanto as recompensas como as
sanções aplicadas pelo grupo tinham para o operário um efeito muito superior àquelas
aplicadas pela empresa;
d) Os grupos informais são diversos: A empresa possui grupos informais: que definem suas
regras de comportamento, suas formas de recompensas e punições, seus objectivos, suas
crenças; cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa;
e) A importância do conteúdo do cargo afecta o moral do trabalhador: Trabalhos simples e
repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afectando de forma negativa o trabalhador e
reduzindo sua eficiência;
f) Deve se dar ênfase aos aspectos emocionais: Os elementos emocionais do comportamento
humano passam a merecer uma observação e acompanhamento especial.
2.2.2. Hierarquia de Maslow

Maslow desenvolveu as ideias de que as necessidades humanas são divididas em cinco grupos:

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I – Necessidades Fisiológicas ou básicas: são as necessidades orgânicas dos seres humanos, tais
como, alimentação, abrigo, repouso, exercícios, entre outras.

II – Necessidades de Segurança: necessidade de proteção, principalmente em relação à perda do

emprego, necessidade de estabilidade.

III – Necessidades Sociais: necessidade de ter amizades, interação com a sociedade, aceitação
dentro do grupo.

IV – Necessidades de Estima: necessidade de auto-estima, de sentir-se valorizado.

V – Necessidades de Autorrealização: necessidade de realização pessoal e de

autodesenvolvimento. (Maximiano, 2000).

2.2.3. Teoria das necessidades – McClelland

Uma outra teoria baseada na ideia das necessidades foi proposta por David McClelland através da
Teoria da motivação pelo êxito e/ou medo. Em sua teoria são destacados três motivos ou
necessidades que orientam a dinâmica do comportamento humano.

Essas necessidades específicas de acordo com Maximiano (2000) são as seguintes:

a) necessidade de realização: diz respeito à necessidade de sucesso, de competir como forma de

autoavaliação;

b) necessidade de filiação: necessidade de relacionamentos e amizades;

c) necessidade de poder: necessidade de exercer influência, de controlar diretamente ou

indiretamente as pessoas.

Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada motivo, mas nunca a
inexistência de qualquer um deles, em especial o de realização.

2.2.4. Teoria ERG – Clayton Aldefer

Clayton Aldefer trabalhou em cima da hierarquia das necessidades de Maslow. Sua proposta tem
como nome Teoria ERG, que supõe a existência de três grupos de necessidades essenciais:

7
  Existência,
 Relacionamento e;
 Crescimento.

O grupo da existência equivale às necessidades básicas, fisiológicas e de segurança, de Maslow.

O segundo grupo se refere às necessidades de relacionamento e também às necessidades de
estima de Maslow. E o terceiro grupo é aquele referente ao desejo intrínseco de crescimento
pessoal e autorrealização.

Segundo Robbins (2002) a teoria ERG difere da Teoria das necessidades de Maslow em alguns
pontos. Em primeiro lugar ela demonstra que mais de uma necessidade podem estar ativas ao
mesmo tempo e um segundo ponto é que se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo
de satisfazer outra de nível mais baixo aumenta.

Aldefer defende que a satisfação das necessidades não é sequencial, mas simultânea, ou seja, uma
pessoa pode por exemplo estar trabalhando em seu crescimento pessoal, mesmo que necessidades
de existência ou de relacionamento não tenham sido ainda atendidas.

2.3. Factores determinantes das Relações Interpessoais

Nas relações interpessoais, existem factores que quando observados contribuem positivamente
para a organização e o alcance das metas e objectivos dessa e dos seus integrantes, dentre eles
encontramos:

2.3.1. Trabalho em equipe

O trabalho em equipe pode ser descrito como um grupo de pessoas que se dedicam em
determinado trabalho, possibilitando a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de
metas e objectivos compartilhados, além de contribuir para conhecer outros indivíduos e aprender
novas tarefas (Dias e Silveira, 2013).

Na perspectiva de Santos et al., (2008), a tolerância dos conflitos interpessoais no local trabalho
aumenta ao longo de tempo, ou seja, à medida que as pessoas ganham experiencia de se li dar
com os problemas laborais torna-se mais fácil ultrapassar e tolerar os conflitos, devido a
maturidade do trabalhador.

8
2.3.2. Comunicação

Para Chiavenato (2003) as pessoas não vivem isoladas e nem são auto-suficientes. Elas
relacionam-se com outras pessoas e seus ambientes através da comunicação. Quando se fala em
relações humanas automaticamente pensa-se na comunicação existente nessas relações, pois é
quase impossível relacionar-se com outras pessoas sem se comunicar com elas de alguma forma.

Para a teoria das relações humanas, a comunicação é importante no local de trabalho e no

relacionamento entre as posições e no esclarecimento e na explicação aos participantes inferiores
das razões das orientações tomadas. A comunicação é uma actividade administrativa que possui
dois propósitos: A organização informal e Dinâmica de grupo (Maslow, 1947).

No entendimento de Xavier, et al., (2010) a comunicação interna é percebida como uma

ferramenta com grande potencial estratégico que pode fortalecer as relações interpessoais e as
relações dos colaboradores para com a organização visando o alcance dos objectivos.

Para Robbins (2009) uma das principais forças que podem influenciar no bom desempenho dos
grupos é a comunicação. Falhas na comunicação são fontes mais frequentes de problemas nas
relações interpessoais. Para o autor a comunicação é muito importante para a eficácia de qualquer
organização ou grupo.

Na visão Pizolotto, et al., (2008), permanentemente há mensagens circulando, seja na direcção

descendente, do superior ao subordinado seja ascendente, do subordinado ao superior; seja
lateral, de um órgão para o outro. Nesta perspectiva entende-se que a comunicação é importante
para a manutenção das relações interpessoais no ambiente de trabalho. As relações interpessoais
estão directamente envolvidas na satisfação dos funcionários. As pessoas vêem no trabalho a
oportunidade de encontrar pessoas com quem possam manter boas relações e ter prazer em
trabalhar [CITATION SCH12 \l 2070 ].

2.4. Causas que impedem o sistema eficaz de comunicação na organização

Segundo o Opinion Research Corp. International (ORCI) citado por Baptista (2016), as principais
causas que impedem um sistema eficaz de informações colocando em risco as relações
interpessoais e de objectivos da organização são as seguintes:

9
a) Símbolo de status: muitos chefes retêm informações na pretensão de que com isso tornem-se
mais importante, transmitindo-as, muitas vezes, apenas quando as mesmas podem garantir-
lhes prestígio junto aos subordinados.
b) Escamoteação de informações para obter vantagens pessoais: não revelam informações que
possam ser úteis a possíveis concorrentes.
c) Criação de “abismos”: profissionais que mantêm “distância” com os subordinados, inibindo-
os à manifestação e, com isso, limitando as comunicações ao fluxo descendente.
d) Rivalidades interdepartamentais: divergências, mal-entendidos ou especializações exageradas
geram, com frequência, permanentes rivalidades no trabalho e comunicações deficientes.
2.5. Estilos de Liderança

Segundo White e Lippitt (1939), a liderança é considerada como a habilidade de motivar,

influenciar, inspirar e comandar um grupo de pessoas a fim de atingir um objectivo.

2.5.1. Liderança autocrática

Este estilo de liderança põe forte ênfase no líder, isto é, o líder autoritário determina as linhas
orientadoras para o grupo, define as técnicas e os resultados a obter pelos seus subordinados. É
um líder dominador e controlador, assume uma postura directiva e retira espaço à criatividade dos
subordinados. O líder autoritário acredita que as pessoas, de modo geral, não são ambiciosas e
tendem a evitar o trabalho, razões que obrigam à coação no trabalho (White e Lippitt , 1939).

2.5.2. Liderança democrática

Este estilo de liderança põe ênfase no líder assim como no subordinado, um líder democrático
tenta fazer o que a maioria dos subordinados pretende, estimula o debate entre todos os
elementos, fazendo com que seja o grupo a determinar as técnicas e os resultados a atingirem. De
acordo com Lewin e White (1939), o líder democrático, é que estimula os elementos da equipa a
participar na definição de objectivos, de estratégias e nas tomadas de decisão, dando espaço para
a autonomia e a liberdade de cada um.

2.5.3. Liderança liberal

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Segundo Chiavenato (2003), coloca que a liderança laissez-faire, também conhecida como
liderança liberal, fornece a liberdade total para tomar qualquer decisão individual ou em grupo,
tendo pouca participação do líder.

No entendimento de Bom Sucesso (2002), os líderes são responsáveis pelo incentivo e pela
manutenção de medidas que assegurem clima positivo, uma vez que as relações interpessoais
constituem um forte componente da satisfação com o trabalho e, devido a esta importância,
requerem um guardião, empenhado em esforços diários para a prevenção de conflitos. O
reconhecimento, a admiração e a credibilidade dos líderes em relação aos demais membros do
grupo facilitam as relações de trabalho. Assim, de acordo com as convicções do autor a liderança
contribui para manter boas relações interpessoais no ambiente organizacional.

2.6. Importância de relações interpessoais no local de trabalho

Ribas, Margareth e Da Silva (2018), a valorização dos relacionamentos vem tomando forças no
perfil profissional que as organizações exigem. Onde se buscava, acima de tudo, experiência
técnica, hoje se ganhou espaço para habilidades comportamentais de flexibilidade, inteligência
emocional, criatividade, entre outras.

Segundo Miranda (2015), a influência das pessoas entre si, a maneira como cada uma percebe ou
sente a outra, é um dos factores mais importantes para o sucesso de qualquer carreira. É muito
importante cultivar este bom relacionamento entre os indivíduos de uma organização, pois
relações saudáveis além de gerar harmonia, sentimentos positivos e um ambiente prazeroso para
se trabalhar, aumenta também a produtividade, o melhor desempenho das funções, bem-estar e a
eficácia nos resultados.

Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações capaz

de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um
fluxo de comunicações capaz de lhes oferecer uma ideia adequada do que está acontecendo
(Maslow, 1947).

2.1. Satisfação no trabalho

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A palavra satisfação, de origem latina “satisfactione”, significa “acto ou efeito de satisfazer ou de
satisfazer-se; contentamento; alegria; aprazimento” (Costa e Melo, 1996, citados por Ferreira,
2001).

De acordo com Santos (2001, citado por Ramos, 2005), a “satisfação é um estado de boa
disposição, manifestado por se sentir bem com o que faz e sentir-se reconhecido pelo seu
trabalho”. Marquese e Moreno (2005) salientam que “o comportamento humano vem sendo
amplamente estudado nos últimos tempos, destacando-se no aspecto emocional a satisfação que o
trabalhador possui em sua actividade”.

“Um estado emocional positivo ou de prazer, resultante da avaliação do trabalho ou das

experiências proporcionadas pelo trabalho” (Locke 1976).

Brief (1998) “Um estado emocional expresso através da avaliação afectiva e/ou cognitiva de uma
experiência de trabalho, com algum grau de favorabilidade ou sem favorabilidade.”

George e Jones (1999) “O conjunto de sentimentos e crenças das pessoas sobre o seu actual
trabalho. Os graus ou níveis de satisfação das pessoas sobre o seu trabalho podem ir da satisfação
extrema à insatisfação extrema. Além de terem atitudes sobre o seu trabalho como um todo, as
pessoas podem também ter atitudes sobre os vários aspectos do seu trabalho – como o tipo de
trabalho que fazem, os seus colegas, supervisores ou subordinados ou o pagamento”.

Deste modo, as definições de satisfação estão intimamente relacionadas com os estados afetivos
e cognições. A definição do conceito de satisfação de Locke (1976, citado por Cunha et al., 2007)
é a mais comum neste campo das emoções. As autoras referem que para Locke a satisfação no
trabalho é um fenómeno individual e um estado emocional, logo traz consigo a alegria
(satisfação) e o sofrimento (insatisfação). Para Locke (1976, citado por Marquese e Moreno,
2005) existem factores que contribuem para a satisfação no trabalho, designadamente “eventos e
condições de trabalho (trabalho propriamente dito, pagamento, promoção, reconhecimento,
condições de trabalho, ambiente de trabalho)” e “agentes de trabalho (colegas e subordinados,
supervisores, empresa/organização)”.

2.2. Factores determinantes da Satisfação no Trabalho

12
De acordo com Cunha e colaboradores (2007), existem três determinantes para a satisfação com o
trabalho, nomeadamente “o indivíduo, o trabalho e a interação indivíduo/trabalho”. Os autores
referem ainda que quando combinados estes três fatores, pode concluir-se que “determinadas
características individuais tendem a funcionar como predisposições para níveis de satisfação
superiores, independentemente do tipo de trabalho desenvolvido, determinadas funções tendem a
provocar níveis de satisfação superiores naqueles que as executam, independentemente das
características individuais dos seus executantes, a principal fonte de satisfação no trabalho é o
grau de ajustamento entre as características do indivíduo e as do trabalho”. Ou seja, resume-se as
causas a três variáveis, designadamente:

 “As políticas e práticas organizacionais como a política salarial, os estilos de chefia, o

processo decisional” (por exemplo, quem participa? quando participa?);
 “As características de função, como a variedade, identidade, significado, autonomia e
feedback das tarefas”;
 “As características individuais, como a autoestima, o locus de controlo, a
necessidade/motivação de sucesso, etc”.

Estes autores referem ainda que “a satisfação com o trabalho deve ser entendida como a resposta
a um conjunto de factores percepcionados pelos indivíduos como mais ou menos ajustados às
suas expectativas” (Cunha et al., 2007). Dos fatores determinantes da satisfação profissional,
referem então fatores pessoais como fatores demográficos (idade e sexo) e diferenças individuais
(afeto positivo, locus de controlo, entre outros) e organizacionais (como o salário, o trabalho, as
perspetivas de carreira, o estilo de chefia, colegas e as condições físicas do trabalho).

Segundo Cunha e colaboradores (2007), “a satisfação pode ser entendida como o resultado da
interacção e do ajustamento entre as pessoas e a organização. Assim à organização cabe a tarefa
de criar o quadro no seio do qual as pessoas possam sentir-se satisfeitas”. Esta satisfação pode
estar relacionada com “as condições de trabalho, o estilo de chefia, o comportamento dos colegas,
o salário e as perspectivas de promoção”.

Os autores Everly e Facione (1979, citados por Lucas, 1984) afirmam que a relação com os
chefes é um importante fator para a satisfação profissional. Por sua vez, Francés (1984) afirma
que a satisfação está inter-relacionada com as boas relações interpessoais no local de trabalho.

13
Neste seguimento, Teixeira (1998) defende que o grau de confiança e a cultura da organização
são factores a ter em conta e determinantes da satisfação no trabalho. O grau de confiança pode
ser afetado de várias formas e contribuir para a maior ou menor satisfação dos trabalhadores e a
cultura organizacional pode também influenciar a satisfação ou insatisfação, pois se a atitude das
pessoas em relação às remunerações, como forma de premiar o esforço, não for de recetividade,
este facto deixa de ser motivador para os trabalhadores.

Spector (1997, citado por Pereira, 2010) “resumiu os seguintes aspectos da satisfação
profissional: apreciação, comunicação, relacionamento com os colegas de trabalho, benefícios,
condições de emprego, a natureza do trabalho em si, a natureza da própria organização,
políticas e procedimentos da organização, salários, crescimento pessoal, oportunidades de
promoção, reconhecimento, segurança e supervisão”.

Neste sentido, alguns fatores associados à satisfação/insatisfação profissional são (Pereira, 2010):

 Autonomia: corresponde à autonomia do trabalhador;

 Valores extrínsecos e valores intrínsecos: corresponde aos valores relacionados com os
resultados do trabalho (exemplo: a remuneração) e valores relacionados com o trabalho
em si (exemplo: a oportunidades de progressão e reconhecimento do trabalho);
 Ambiente de trabalho: corresponde à situação laboral, isto é, à qualidade do ambiente de
trabalho (exemplo: ambiente físico do trabalho, qualidade da interação com colegas e
clientes, forma como uma organização trata os seus empregados, salário justo, benefícios
e promoções; segurança no emprego, política da empresa justas);
 Stress e desempenho: maiores níveis de stress menor o desempenho;
 Relacionamento com a chefia: bom ou mau relacionamento com a chefia;
 Relações interpessoais com os colegas de trabalho e natureza do trabalho: boas relações
com os colegas de trabalho contribuem para maiores níveis de satisfação e vice-versa;
 Progressão na carreira: a oportunidade de progredir na carreira eleva também a satisfação
no trabalho;
 Tipo de vínculo contratual: corresponde ao tipo de contrato celebrado entre o colaborador
e entidade patronal;
 Experiência profissional;
 Habilitações académicas.

14
3. METODOLOGIA

Este capítulo é destinado essencialmente a apresentar os procedimentos metodológicos utilizados

na elaboração deste trabalho.

A presente pesquisa quanto a sua natureza classifica-se como aplicada visto que objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos; quanto ao
tipo ela é mista, isto e, quali-quantitativa pois foram usadas as duas abordagens; quanto ao seu
objetivo, a pesquisa é explicativa pois, procura explicar os porquês das coisas e suas causas, por
meio do registo, da análise, da classificação e da interpretação dos fenómenos observados; quanto
ao procedimento técnico, a pesquisa é bibliográfica e estudo de caso. A pesquisa é bibliográfica
porque foi desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e
artigos científicos. Por outro lado, é estudo de caso porque, primeiramente, é empírico e investiga
um fenómeno actual dentro do seu contexto de realidade. O método usado nesta pesquisa foi
indutivo; a técnica aplicada para a recolha de dados foi o questionário, onde foram inqueridos
todos os funcionários, assim sendo um senso e foi usado o método estatístico e as suas
ferramentas Excel e SPSS para o processamento e cálculo dos dados obtidos e representação
gráfica dos mesmos.

3.1. Descrição do local de estudo da pesquisa

A Direcção provincial de cultura e turismo encontra-se localizada na rua da praia, Edifício do

Administrativos, primeiro andar na cidade de xai-xai.

3.2. Variáveis e seus indicadores que conduziram o Estudo:

Tabela 1: Objectivos específicos

Variável Indicador

Excesso de informação

Filtro de informação

Comunicação
Informação distorcida

15
 Formas de comunicar

Complexo de inferioridade

Trabalho em equipes Cooperação

Sentimento de pertença

Empatia

Interacção dos membros

Confiança

Equipes formadas por afinidade

Liderança Autocrático

Democrático

Liberal (leissez-faire)

Fonte:Lewin (1939)

Tabela 2: Objetivos específicos

Variável Indicador

Coesão de grupos

A estrutura informal do grupo

Clima psicológico
Posição de cada membro em relação aos demais

O grau de sociabilidade do individuo

16
 Relações e intensidades de individuo

Fonte: Moreno (1970)

Tabela 3: Objectivos específicos

Variável Indicadores

Relacionamento entre colaboradores e seus superiores hierárquicos;

Satisfação dos Relação intrínseca (Relacionamento entre os colaboradores) e;

colaboradores
no trabalho Relação com o ambiente físico.

Fonte: Autor

3.3. Disseminação dos resultados

Para a disseminação dos resultados deste estudo, far-se-á uma apresentação em júri com
objectivo de obtenção de grau de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, e a posterior
serão produzidas duas cópias onde uma será depositada na biblioteca da faculdade e outra para a
Direcção provincial de Cultura e Turismo de Gaza,

17
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O estudo envolveu cerca de 44 participantes, todos funcionários de DPCT-Gaza, que de forma

livre aceitaram fazer parte deste estudo assinando o termo de consentimento informado.

4.1. Apresentação de Resultados

Tabela 4: Caracterização dos entrevistados

Idade dos Tempo de Serviço Género Nível Académico

entrevistados

7,7%(18-25 anos) 5% (1 a 5 anos) Masculino Feminino

48,7%(26-32) 36% (6 a 10 anos) 38% (38) 62% (62) 10 a Classe do SNE à

Técnico Superior
28,2%(33-40) 41% (11 a 15 anos)

10,3%(41-48) 5% (16 a 26 anos)

5,1%(≥de 49) 13% (Mais de 26 anos)

Fonte: Autor

Em relação aos entrevistados, soram submetido a entrevista por inquérito todos os funcionários
da instituição onde foi conduzido o estudo, isto é, inquerimos 44 colaboradores dos quais estão
ilustrados no quadro acima de acordo com intervalos de idades, tempo de serviços, género e o
grau de nível de escolaridade.

18
 a) Representação gráfica dos factores que influenciam nas relações interpessoais:

Gráfico 1: Representação percentual das resposta inerente a comunicação.

Quando questionados como é a comunicação na sua instituição, em respostas os inqueridos nos

fizeram perceber que esta não se faz sentir naquela instituição, visto que 8 que corresponde a
18,18% dos colaboradores se mantiveram indiferente com a questão, 14 que correspondem a
31,82% dos colaboradores responderam nunca há comunicação, 3 equivalentes a 6,82%
responderam quase sempre e 19 que são a maioria e correspondem a 43,18% responderam que
raramente há comunicação nessa instituição.

19
Gráfico 2:Representação percentual das resposta inerente a Trabalho em equipes.

Quando os 44 colaboradores foram questionados sobre a existência de trabalho em equipe, 2

equivalentes a 4,55% se mostraram indiferentes, 11 equivalentes a 25% responderam quase
sempre e a maioria constituído por um número de 31 colaboradores correspondentes a 70%
responderam sempre há um bom trabalho em equipe naquela instituição.

20
Gráfico 3:Representação percentual das resposta inerente a liderança.

E quando questionados sobre a liderança dos chefes, onde procurou-se saber se era boa e
incentivadora aos trabalhos executados naquela instituição, apenas 3 colaboradores e 2
equivalentes a 6,82% e 4,55% se revelaram indiferente e raramente, sendo que os 13 equivalentes
29,55% e 26 correspondente 59,09% responderam quase e sempre a liderança existe e que
constitui uma boa naquela instituição.

21
 b) Estudo sociométricos destinado a mensuração do clima psicológico

Para avaliar o grau de afinidade dos participantes desta pesquisa, foram dados a seguinte questão:
para o Congresso Internacional de Cultura e Turismo a decorrer em Portugal, dois colaboradores
foram chamados a representar a instituição, onde um deles és tu, com poder de escolher mais
um/a colega de trabalho. Quem do seu departamento levaria para esta ocasião?

Entretanto, para melhor agregar e demostrar o grau de afinidade, os dados foram apresentados de
forma sociometrica em três series conforme ilustram as tabelas e gráficos abaixo.

R NOME 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2
S 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2

1. AT01F 2 3 1

2. AM2 2 3 1

3. AC03 1 2 3

4. AM4F 2 3 1

5. ARC5 2 1 3

6. AV6F 3 1 2

7. AM7 1 2 3

22
8. BN8 3 1 2

9. CD9F 1 3 2

10. CS10F 2 1 3

11. CM11F 1 3 2

12. DM12 s 3 2 1
s

13. EN13F 3 1 2

14. HJ14F 1 2 3

15. II15F 2 1 3

16. KM16 1 3 2
F

17. JF17 3 1 2

18. ME18F 2 1 3

19. MM19 2 1 3

20. OM20 2 1 3
F

21. RV21F 1 2 3

22. YM22 3 1 2

[Link] 4 5 2 7 4 5 5 0 3 2 3 3 2 3 1 3 3 1 2 3 3 2
do

23
Pontos 1 1 3 12 9 9 9 0 6 4 6 6 3 6 2 5 7 1 4 5 6 5
0 2

Votos 1 1 1 2 2 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0
Mútuos

Status 0 0 0 0.33 0. 0. 0. 0 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
social . . . 1 2 2 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0
1 2 0 9 3 3 4 9 4 4 9 4 4 4 4 4 9 4 4 9
9 3 9

Expacivida
de
Emocional
do grupo

Coesão do 81%
grupo

24
Sociograma

Isolados

16 8
22
Pouco preferidos 18

19

9
Preferidos
3

21 1
Estrelas 7

4
Llfgh’lhhhglh
9
11
6
5

14
2

25
13 17
20
 12
15
10

Contexto do Grupo do Estudo

Participação de 100% dos membros do grupo o que permite uma análise abrangente a maior pate
do grupo

Características do grupo:

1. Participação de 100% dos membros permitiu uma análise abrangente da população em

estudo.
2. Alguma resistência para responder à pergunta da sociometria no molde preestabelecido, o que
demonstra preocupação consciente em preservar a confidencialidade e o anonimato dos
membros do grupo;

3. A resistência para responder a questão de sociometria é devido ao alto índice de

expansividade emocional (1,69) do membro do grupo, visto que a expansividade tem como
objectivo de medir a energia emocional de um individuo tornando-o capaz de segurar a
afeição do outro individuo.

4. 53% dos membros pertence à categoria de “preferidos”. Isto demonstra a maturidade das
relações interpessoais existentes no grupo e a sua maturidade.

Quadro 2

26
N Nomes 1 2 3 4 5 6 7 8

1 01AB 2 3 1

2 02ABaF 1 2 3

3 03BCf 1 3 2

4 04EDF 1 2 3

5 05MS 3 1 2

6 06PDf 3 1 2

7 07JT 1 3 2

8 08AS 3 1 2

Total de votos 3 4 4 0 3 5 2 3
recebidos

Pontos 7 6 9 0 6 12 4 4

Votos mútuos 2 2 1 0 2 3 0 2

Status social 0.42 0.5 0.57 0 0.42 0.75 0.28 0.42

7

Coesão do grupo 150

Sociometria

4
27
+9
 7

2
1

Contexto do Grupo do Estudo

Participação de 100% dos membros do grupo o que permite uma análise abrangente a maior pate
do grupo

Características do grupo:

1. Participação de 100% dos membros definidos no cálculo da amostra permitiu uma análise
abrangente da população em estudo.
2. Alguma resistência para responder à pergunta da sociometria no molde preestabelecido, o que
demonstra preocupação consciente em preservar a confidencialidade e o anonimato dos
membros do grupo;

3. A resistência para responder a questão de sociometria é devido ao alto índice de

expansividade emocional (1,69) do membro do grupo, visto que a expansividade tem como
objectivo de medir a energia emocional de um individuo tornando-o capaz de segurar a
afeição do outro individuo.
28
4. 53% dos membros pertence à categoria de “preferidos”. Isto demonstra a maturidade das
relações interpessoais existentes no grupo e a sua maturidade.

Quadro 3

N Nomes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 13 14
0 1 2

1 01FDF 2 1 3

2 02GAF 1 2 3

3 03OV 3 1 2

4 04FM 2 1 3

5 05PJ 2 1 3

6 06ASf 1 3 2

7 07RXf 3 1 2

8 08DFF 3 2 1

9 09JD 1 2 3

1 10DS 2 1 3
0

1 11MT 1 3 2
1

1 12SS 1 2 3
2

29
1 13NW 3 1 2
3

1 14EMF 1 3 2
4

Total de votos recebidos 0 7 5 3 5 0 4 4 2 4 5 0 1 3

Pontos 0 14 1 8 1 0 12 7 3 7 5 0 2 5
0 1

Votos mútuos 0 3 1 0 1 0 1 3 1 2 1 0 0 1

Status social 0 0.53 0. 0. 0. 0 0.3 0. 0. 0. 0. 0 0.0 0.2

3 2 3 0 3 1 3 3 7 3
8 3 8 0 5 0 8

Coesão do grupo 100

Sociometria

10
14

4
11
30
 7 2
1
9
5
8

3
12
6

13

Contexto do Grupo do Estudo

Participação de 100% dos membros do grupo o que permite uma análise abrangente a maior pate
do grupo.

Características do grupo:

Participação de 100% dos membros definidos no cálculo da amostra permitiu uma análise
abrangente da população em estudo.

Alguma resistência para responder à pergunta da sociometria no molde preestabelecido, o que

demonstra preocupação consciente em preservar a confidencialidade e o anonimato dos membros
do grupo;

A resistência para responder a questão de sociometria é devido ao alto índice de expansividade

emocional (1,69) do membro do grupo, visto que a expansividade tem como objectivo de medir a
energia emocional de um individuo tornando-o capaz de segurar a afeição do outro individuo.

Cerca de 53% dos membros pertence à categoria de “preferidos”. Isto demonstra a maturidade
das relações interpessoais existentes no grupo e a sua maturidade.

31
 c) Representação gráfica do nível de satisfação dos colaboradores no trabalho

Gráfico 4:Representação percentual das resposta inerente ao relacionamento dos colaboradores

e chefes.

Dos 44 funcionários inqueridos, observou-se que 4 que corresponde a 9,09% estão indiferentes, 2
que corresponde a 4,55% parcialmente satisfeito e, a maioria encontram-se totalmente satisfeito
com a relação entre eles e seus superiores hierárquicos, isto é, 38 colaboradores correspondente a
86,36% responderam que estão satisfeitos com essa relação sinal que diz que a relação está boa
naquela instituição.

32
Gráfico 5:Representação percentual das resposta inerente a relação intrínseca.

Ao que diz respeito a relação intrínseca, dos 44 colaboradores, apenas 6 que correspondem a
13,36% responderam que estão total e parcialmente insatisfeito, mostrando-se indiferentes 5
colaboradores correspondente a 11,36% o resto que é composto por maioria de um número de 33
que correspondem a 75% responderam que se sentem parcial e totalmente satisfeitos com o
relacionamento existentes entre eles, ou seja, com a relação intrínseca.

33
Gráfico 6:Representação percentual das resposta inerente a relação com o ambiente físico.

Em relação ao que diz respeito o relacionamento com o ambiente físico, os colaboradores não
tiveram que dar rodeios, pois em unanimes eles responderam que estão satisfeitos com essa
relação, isto é, os 44 colaboradores correspondente a 100% responderam parcial e totalmente
satisfeitos com o ambiente físico da organização.

34
4.2. Discussão dos Resultados

Sobre os dados dos inqueridos, pode-se notar que se trata de pessoas idóneas e que a instituição
respeita os regulamentos que a lei prevê, pois, a admissão para o ingresso à aquela parte de 18
anos para mais diante, isto é, parte de maior de idade. E o estudo dá nos uma certa credibilidade
em relação a fidelidade das respostas dadas pelos inquiridos, visto que a instituição é composta
por uma maioria de pessoas que há muito tempo estão lá a trabalhar e essa instituição emancipa
tanto a participação da mulher no mercado de emprego, visto que são apenas 38 homens e o
restante que corresponde a 62 são mulheres ou seja de sexo feminino.

Em relação aos factores que influenciam nas relações interpessoais apenas a comunicação é que
foi colocada como sendo a coisa que não faz surtir efeitos positivos nessa instituição, ela não se
faz presente de forma positiva, ora vejamos, dos 44 colaboradores inqueridos, 8 estavam
indiferentes ou seja não sabiam dizer se havia ou não a comunicação, 14 disseram que nunca há
comunicação, 3 reponderam quase sempre e 19 colaboradores respondera que essa raramente faz
parte no seu posto de trabalho, com isso pode-se perceber que a instituição está a cometer um
erro grave que pode levar ao fracasso das actividades ou mesmo morosidade na execução dessas
e um ambiente não agradável no trabalho. Assim sendo há necessidade de se implementar
mecanismos que possa possibilitar a existência da comunicação e dar a entender aos
colaboradores o quão importante é a comunicação para o sucesso da organização.

Segundo Robbins (2009), uma das principais forças que podem influenciar no bom desempenho
dos grupos é a comunicação. Falhas na comunicação são fontes mais frequentes de problemas nas
relações interpessoais.

Para Baptista (2016), a Criação de “abismos”: profissionais que mantêm “distância” com os
subordinados, inibindo-os à manifestação do seu saber e, com isso, limitando as comunicações ao
fluxo descendente, constituindo assim um dos factores ineficaz á comunicação e colocando em
risco as relações interpessoais.

Para Montana e Charnov (2013), as falhas na comunicação interna são o principal ponto a
fomentar os conflitos interpessoais, para Robbins (2010), o principal motivo da ocorrência dos
conflitos as diferenças entre as pessoas e entre os níveis organizacionais, os quais são impossíveis
35
impedir. Ou seja, mesmo sendo eficaz a comunicação interna da organização, os conflitos sempre
estarão presentes devido à empresa ser feita de pessoas, as quais possuem diferentes percepções e
entendimento sobre diversas situações.

Como anteriormente foi dito, dos factores considerados influenciadores nos relacionamentos
interpessoais no trabalho apenas a comunicação é que foi apontada como a que não faz parte
positivamente e, que o trabalho em equipe e a liderança influenciam positivamente para o bom
relacionamento interpessoal no trabalho, ora vejamos, 2 equivalentes a 4,55% se mostraram
indiferentes, 11 equivalentes a 25% responderam quase sempre e a maioria constituído por um
número de 31 colaboradores correspondentes a 70% responderam sempre há um bom trabalho em
equipe naquela instituição bem como na liderança os dados mostram haver uma boa liderança
naquela instituição, pois apenas 3 colaboradores e 2 equivalentes a 6,82% e 4,55% se revelaram
indiferente e raramente, sendo que os 13 equivalentes 29,55% e 26 correspondente 59,09%
responderam quase e sempre a liderança existe e que constitui uma boa naquela instituição. Com
esses dois factores se comportando assim podemos perceber que as relações interpessoais estão a
ser influenciadas positivamente por esses dois e com eles pode aumentar a produtividade e
incentiva os colaboradores a executarem com vontade as suas actividades. No entanto há
necessidade de se procurar meios que permita a mudança dos que responderam quase sempre e
estão indiferentes, pois pode no futuro bem próximo vir influenciar negativamente por parte
desses.

Em um estudo exploratório feito na empresa Luiz Schirmann filho do Brasil por (Bonfada, 2013),
evidenciou que os relacionamentos interpessoais estão intrinsecamente ligado ao trabalho em
equipe, comunicação e liderança, ou seja as relações interpessoais entre colaboradores e
superiores hierárquicos devem estar adequados com politica de gestão de conflitos, com respeito
as diferenças, com canais abertos da comunicação ascendentes, discedentes e laterais, para que as
equipas possam se desenvolver com objectivo coletivo e de forma integrada e solidaria.
Na visão Pizolotto, et al., (2008), permanentemente há mensagens circulando, seja na direcção
descendente, do superior ao subordinado seja ascendente, do subordinado ao superior; seja
lateral, de um órgão para o outro. Nesta perspectivas entende-se que a comunicação é importante
para a manutenção das relações interpessoais no ambiente de trabalho.

36
Em relação a satisfação dos colaboradores no trabalho, se fez o estudo tendo como foco os
aspectos como relacionamento existente entre os colaboradores e seus chefes hierárquico, a
relação com o ambiente físico e relação intrínseca.

Portanto nas duas primeiras dimensões, isto é, nas dimensões relacionamento entre os
colaboradores e chefes hierárquicos e relação com ambiente, mais que a metade dos inquiridos se
sentem satisfeitos com elas, acontece também na ultima dimensão, mas não é comparado aos
números das duas primeiras, ora vejamos, no que diz respeito a relação entre os colaboradores e
seus chefes hierárquicos apenas 4 que corresponde a 9,09% estão indiferentes, e o resto que
compõe um número de 40 colaboradores equivalente a 90,91% estão parcial e totalmente
satisfeitos, assim como na dimensão relação com ambiente físico os 44 colaboradores que
correspondem a 100% estão parcial e totalmente satisfeitos, isso leva-nos a perceber que os
trabalhadores dessa instituição estão muito satisfeitos nessas relações e que as mesmas
contribuem positivamente para o bem estar e o agrado dos colaboradores. E que estão de boa com
o tipo de supervisão dos chefes, elogios, incentivos, o conforto, a luminosidade, a temperatura
entre outros aspectos que a instituição proporciona.

A dimensão de satisfação com o ambiente físico demonstra que os servidores participantes da

pesquisa, de uma forma geral, estão mais satisfeitos com o conforto, limpeza, ventilação e
iluminação do ambiente onde trabalham do que com as relações hierárquicas e o trabalho como
um fator de realização (Meliá; Peiró, 1989).

Ferreira (2014) em sua pesquisa de análise das relações interpessoais no trabalho, obteve como
resultado de maior insatisfação dos empregados o Ambiente físico de trabalho, totalizando 33%
de insatisfação entre empregados totalmente ou parcialmente insatisfeitos e como ponto de maior
satisfação global a hierarquia totalizando 68%.

Na pesquisa de Santos (2012), sobre a percepção de satisfação no trabalho em funcionários de

uma agência bancária, o maior resultado obtido foi em relação com a satisfação com a hierarquia
(33%), seguido do menor valor encontrado que foi com o ambiente físico (23%), constatando-se
assim que os funcionários estão poucos satisfeitos com a estrutura física do local trabalho.

O nosso estudo diverge e ao mesmo tempo assemelha-se aos resultados dos estudos feitos por
esses autores supracitados, pois existe uma diferença no que diz respeito ao maior ponto de

37
insatisfação, visto que no nosso estudo em todas as dimensões os colaboradores sentem se
satisfeitos, isto é, em nenhuma das dimensões tivemos como ponto maior a insatisfação e nem a
indiferença.

38
4.3. CONCLUSÃO E SUGESTÕES
4.3.1. Conclusão

O trabalho teve seu inicio com o surgimento de uma dúvida que se prendia na dificuldade de
perceber como era o relacionamento interpessoais no trabalho, por isso que se levantou a
necessidade de se fazer esse estudo relacionado aos relacionamentos interpessoais na função
pública.

Assim sendo, para a concretização a possível investigação deste trabalho cientifico foram
formulados objectivos, como geral consistiu em analisar as relações interpessoais nas funções,
concretamente para o nosso estudo limitou na Direcção provincial de cultura e turismo de gaza,
portanto, esse objectivo foi atendido por meio dos objectivos específicos que conseguiram
demonstrar como é de facto as relações interpessoais na função pública.

O estudo tinha como o primeiro objectivo especifico identificar os factores que influenciam nas
relações interpessoais, este objectivo foi atendido através de um questionário que trazia os
factores que literatura os denominam como influenciadores das relações interpessoais e por sua
vez os inquiridos deram a entender que estes fazem parte da instituição e alguns contribuem
positivamente para o sucesso e o alcance dos objectivos da mesma, isto e, a comunicação não
contribui para o sucesso visto que os colaboradores julgaram não se fazer sentir, entretanto, o
trabalho em equipe e a liderança são influenciadores positivos e os colaboradores sentem-se bem
com eles.

Segundo objectivo deste estudo procurava mensurar o clima psicológico dos colaboradores da
Direcção Provincial de Cultura e Turismo de Gaza, este foi atendido, por meio de um estudo
sociométrico que consistiu em estudar o clima psicológico dos trabalhadores.

E o nosso terceiro e último objectivo procurava valiar o grau de satisfação dos colaboradores no
trabalho Direcção Provincial de Cultura e Turismo de Gaza, foi atendido por meio de um
questionário de satisfação e constatou-se que a maioria os colaboradores daquela organização
encontram-se satisfeitos em todas dimensões apresentados neste estudo que são, o
relacionamento entre os colaboradores e seus chefes hierárquicos, relação com o ambiente físico
e por fim relação intrínseca.

39
Em relação a metodologia aplicada neste estudo quanto a natureza foi apicada, ao tipo é quali-
quantitativa, ou seja, mista visto que se precisou o uso dos dois tipos de dados, quanto ao
objectivo o estudo é explicativo pois procurava depois de analisar explicar a gestão de conflitos.
Importa frisar que foi um estudo bibliográfico e estudo de caso, bibliográfico porque foi
desenvolvido a partir de material já elaborado e estudo de caso pelo facto de primeiramente, ter
sido empírico e investigava um fenómeno actual dentro do seu contexto de realidade. Foi
realizado num período de três meses, na Direcção Provincial de Cultura e Turismo de Gaza e
envolveu quarenta e quatro (44) funcionários como parte de estudo ou inqueridos e para a
obtenção dos dados foi através da colaboração desses ao responder as questões coladas nos
questionários usados como técnicas de colheita de dados.

4.3.2. Sugestões
Que se adopte o habito de levar em consideração a importância da comunicação;
Fazer a distribuição de tarefas em função de capacidades físicas, área de formação assim
como a capacidade de criatividade;
Rotatividade de equipes para melhor interação social no local de trabalho com os demais
membros que não fazia parte de sua equipe anteriormente;
Adoção de políticas de reintegração aos membros isolados tais como viagens de trabalho com
indivíduos com status social elevado;
Promover eventos sociais na qual os membros isolados sejam atribuídos o título de chefe e
responsável pelo evento (desporto, jantares em equipe, e outros);
Divulgar os resultados da pesquisa pelos membros do grupo, mas mantendo sigilo sobre as
escolhas feitas por cada membro;
Estando a maior parte dos membros do grupo na categoria dos não preferidos, há que se
trabalhar no sentido de para que todos tenham preferências por outros membros do grupo;
Integrar imediatamente no grupo o individuo que se encontra isolado e;
Que se faça outros estudos que traga mais factores influenciadores nas relações interpessoais
na função pública.

40
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICOS
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2. Bom Sucesso, E. d. P., (2002). Relações Interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio
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de Recursos Humanos sobre a Comunicação Interna em Processos de Combinação de
Empresas.(EnANPAD).

43
ANEXOS

Parte I:

Caro funcionário/a, abaixo segue questionário de satisfação no trabalho (s20/23) que visa
conhecer os graus de satisfação ou insatisfação. Classifique, de acordo com a escala abaixo, o
grau de satisfação e insatisfação que o seu trabalho lhe proporciona, colocando x o número que
corresponda a sua opinião.

1 = Totalmente Insatisfeito; 2 = Parcialmente insatisfeito; 3 =. Indiferente; 4 = Parcialmente

satisfeito e; 5 = Totalmente satisfeito.

Idade___

Sexo_______(M/F)

Nível Académico____________________________

N Estado 1 2 3 4 5

1 com o trabalho enquanto fator de realização

2 com as oportunidades que o trabalho oferece-me para

fazer coisas nas quais destaco-me.

3 com as oportunidades que o trabalho me oferece de fazer

coisas de que gosto.

4 com os objetivos e metas que devo alcançar.

5 com a possibilidade de decidir com autonomia sobre o

meu próprio trabalho.

6 com a minha participação nas decisões na organização ou

na área de trabalho a que pertenço.

44
7 com a possibilidade que me dão em participar nas
decisões da área de trabalho a que pertenço sobre
assuntos relacionados à organização.

8 com o modo como são cumpridos as normas legais e os

acordos coletivos de trabalho.

9 com a forma como se processam as negociações sobre a

contratação de benefícios.

10 com a higiene e a salubridade do meu local de trabalho.

11 com o ambiente e espaço físico do meu local de trabalho.

12 com a iluminação do meu local de trabalho.

13 com a ventilação do meu local de trabalho.

14 com a climatização do meu local de trabalho

15 com as relações pessoais com as instâncias de poder.

16 com a supervisão sobre o trabalho que realizo

17 com a periodicidade das inspeções realizadas.

18 com a forma como avaliam e julgam o meu trabalho.

19 com a igualdade de tratamento e sentido de justiça na

minha organização.

20 com o apoio recebido das instâncias superiores.

45
Parte III. Relações interpessoais

GRAU DE RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Assinalar com u X, da seguinte maneira na folha de respostas da entrevista

1=Sempre; 2=Quase sempre; 3=Indiferente; 4=Raramente e 5=Nunca.

Nᵒ Item 1 2 3 4 5

1 Eu entendo as orientações de trabalho que recebo dos meus superiores

hierárquicos

2 A organização é tolerante a receber as nossas sugestões e opiniões

3 Eu tenho participado na tomada de decisões na organização

4 As informações que eu recebo dos meus colegas de trabalho são claras, e

suficientes

5 Eu considero que as formas de comunicação existentes na instituição são

eficientes para o processo de comunicação entre departamentos

6 O trabalho permite que eu tenha contactos interessantes com outras pessoas

7 Existem colaboradores que demostra noutros princípios e valores éticos

além daqueles definidos pela Organização

8 Existe um relacionamento de cooperação entre os membros que formam a

minha a equipe de trabalho

9 A instituição estimula o trabalho em equipe

10 Os assuntos importantes são debatidos em equipe

46
11 No trabalho em equipe as minhas ideias e opiniões são bem recebidas

12 O líder incentiva os membros da equipe de trabalho a resolver em conjunto

os problemas

13 O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar

14 Apenas o líder fixa as directrizes sem nenhuma participação dos

subordinados

15 A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher os companheiros de trabalho

16 As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido

pelo líder

17 O líder explica aos membros do grupo de trabalho como resolver

problemas por si próprios

18 O líder ajuda a desenvolver boas relações entre os membros do grupo de

trabalho

19 O líder trata da mesma forma todos os membros da equipe de trabalho

20 O líder mantém o contacto com a minha equipe de trabalho

47
Parte III

Grau do clima psicológico:

Para o Congresso Internacional de Cultura e Turismo a decorrer em Portugal, dois colaboradores

foram chamados a representar a instituição, onde um deles és tu, com poder de escolher mais
um/a colega de trabalho.

Quem do seu departamento levaria para esta ocasião?

________________________________________

48